©2003 Southwestern Publishing Company 1 Estrutura Organizacional e Controlo Michael A. Hitt R....

©2003 Southwestern Publishing Company 1

Estrutura Organizacional e Estrutura Organizacional e ControloControlo

Michael A. Hitt

R. Duane Ireland

Robert E. Hoskisson

Chapter 11Chapter 11

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Strategy ImplementationStrategy Implementation

Capítulo 11Capítulo 11OrganizationalOrganizationalStructure and Structure and

ControlsControls

Capítulo 10Capítulo 10CorporateCorporate

GovernanceGovernance

Strategy FormulationStrategy Formulation

StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove-AverageAbove-Average

ReturnsReturns

Strategic IntentStrategic IntentStrategic MissionStrategic Mission

Capítulo 2Capítulo 2The ExternalThe ExternalEnvironmentEnvironment

Capítulo 3Capítulo 3The InternalThe InternalEnvironmentEnvironment

O Processo de O Processo de Gestão Gestão EstratégicaEstratégica

FeedbackFeedback

Str

ateg

ic I

np

uts

Str

ateg

ic I

np

uts

Str

ateg

ic A

ctio

ns

Str

ateg

ic A

ctio

ns

Str

ateg

ic O

utc

omes

Str

ateg

ic O

utc

omes

Capítulo 6Capítulo 6Corporate-Corporate-

Level StrategyLevel Strategy

Capítulo 9Capítulo 9CooperativeCooperative

StrategyStrategy

Capítulo 5Capítulo 5Competitive RivalryCompetitive Rivalry

and Competitiveand CompetitiveDynamics Dynamics

Capítulo 8Capítulo 8InternationalInternational

StrategyStrategy

Capítulo 4Capítulo 4Business-LevelBusiness-Level

StrategyStrategy

Capítulo 7Capítulo 7Acquisition andAcquisition andRestructuringRestructuring

StrategiesStrategies

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Estrutura OrganizacionalEstrutura OrganizacionalA estrutura organizacional retrata: o A estrutura organizacional retrata: o

conjunto das relações formais conjunto das relações formais hierárquicas; os procedimentos; o hierárquicas; os procedimentos; o controlo; a autoridade; e os processos de controlo; a autoridade; e os processos de tomada de decisão existentes dentro da tomada de decisão existentes dentro da empresa.empresa.

É fundamental adequar a estrutura É fundamental adequar a estrutura organizacional à estratégia da empresaorganizacional à estratégia da empresa

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EstruturaEstrutura:: A Estabilidade e a FlexibilidadeA Estabilidade e a Flexibilidade

A A estabilidadeestabilidade na estrutura proporciona à na estrutura proporciona à empresa a capacidadeempresa a capacidade– Necessária para, com consistência e Necessária para, com consistência e

previsibilidade, gerir as rotinas de trabalho previsibilidade, gerir as rotinas de trabalho diárias da empresa.diárias da empresa.

A A flexibilidadeflexibilidade da estrutura proporciona à da estrutura proporciona à empresa a possibilidade de:empresa a possibilidade de:– Explorar oportunidades competitivasExplorar oportunidades competitivas– Afectar recursos àquelas actividades que Afectar recursos àquelas actividades que

determinam as vantagens competitivas que a determinam as vantagens competitivas que a empresa necessita.empresa necessita.

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Controlo OrganizacionalControlo Organizacional Função-Objectivo:Função-Objectivo:

– Orientar(Controlar) a implementação da estratégiaOrientar(Controlar) a implementação da estratégia– Definir os indicadores que permitam a avaliação Definir os indicadores que permitam a avaliação

dos resultados actuais (observados) dos resultados actuais (observados) versusversus resultados esperados.resultados esperados.

– Sugerir acções de correcção a tomar quando a Sugerir acções de correcção a tomar quando a diferença entre os resultados (actuais e diferença entre os resultados (actuais e esperados) for inaceitável.esperados) for inaceitável.

Dois tiposDois tipos de controlo organizacional: de controlo organizacional:– Controlo estratégicoControlo estratégico

– Controlo financeiroControlo financeiro

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Controlo Organizacional EstratégicoControlo Organizacional Estratégico Trata e avalia o ajustamento entre:Trata e avalia o ajustamento entre:

– aquilo que a empresa aquilo que a empresa devia fazerdevia fazer (em função das oportunidades que (em função das oportunidades que surgem na sua envolvente externa)surgem na sua envolvente externa)

– e aquilo que a empresa e aquilo que a empresa pode fazerpode fazer (em função das suas vantagens (em função das suas vantagens competitivas)competitivas)

Trata e avalia o grau de focalização da Trata e avalia o grau de focalização da empresa naquilo que é necessário empresa naquilo que é necessário para a implementação das suas para a implementação das suas estratégiasestratégias

ControloControlo EstratégicoEstratégico

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ControloControlo FinanceiroFinanceiro

Controlo Organizacional Financeiro Controlo Organizacional Financeiro

Critérios objectivosCritérios objectivos Indicadores contabilísticos Indicadores contabilísticos

que incluem:que incluem:– ROIROI (Retorno do investimento) (Retorno do investimento)

– ROAROA (Retorno dos activos) (Retorno dos activos)

Indicadores de mercado como Indicadores de mercado como o :o :– EVAEVA (Valor acrescentado (Valor acrescentado

económico)económico)

ControloControlo EstratégicoEstratégico

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O O Ajuste do Controlo à EstratégiaAjuste do Controlo à Estratégia

O tipo de Controlo varia com o tipo de O tipo de Controlo varia com o tipo de EstratégiaEstratégia

– as empresas grandes e diversificadas as empresas grandes e diversificadas que adoptam a estratégia da liderança que adoptam a estratégia da liderança pelo custo enfatizam o controlo pelo custo enfatizam o controlo financeiro financeiro

– As empresas e unidades de negócio As empresas e unidades de negócio que adoptam a estratégia da que adoptam a estratégia da diferenciação enfatizam o controlo diferenciação enfatizam o controlo estratégico.estratégico.

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Modelos de Evolução para a Estratégia e Modelos de Evolução para a Estratégia e Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional

Empresas crescem com base em arquétipos Empresas crescem com base em arquétipos conhecidos:conhecidos:

– pelo volumepelo volume– geograficamentegeograficamente– pela integração (vertical, horizontal)pela integração (vertical, horizontal)– pela diversificação produto/negóciopela diversificação produto/negócio

O arquétipo de crescimento de uma empresa O arquétipo de crescimento de uma empresa determina a sua estrutura organizacionaldetermina a sua estrutura organizacional

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Modelos de Evolução para a Estratégia Modelos de Evolução para a Estratégia e Estrutura Organizacionale Estrutura Organizacional

Todas as organizações requerem alguma Todas as organizações requerem alguma forma de estrutura organizacional para forma de estrutura organizacional para implementar e executar as suas estratégias.implementar e executar as suas estratégias.

As empresas frequentemente alteram a sua As empresas frequentemente alteram a sua estrutura à medida que crescem em tamanho estrutura à medida que crescem em tamanho e complexidade.e complexidade.

Três tipos básicos de estruturaTrês tipos básicos de estrutura ::– Estrutura simplesEstrutura simples– Estrutura funcionalEstrutura funcional– Estrutura multi-divisional (Estrutura multi-divisional (M-formM-form))

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Estratégia e EstruturaEstratégia e Estrutura : : Modelo de Modelo de crescimento com base emcrescimento com base em Estruturas SimplesEstruturas Simples

Estrutura simplesEstrutura simples

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Estratégia e EstruturaEstratégia e Estrutura : M : Modelo de odelo de crescimento com base emcrescimento com base em Estruturas SimplesEstruturas Simples

Tipo de organização em que o sócio-gerenteTipo de organização em que o sócio-gerente – toma directamente todas as decisões principaistoma directamente todas as decisões principais – Monitoriza todas as actividadesMonitoriza todas as actividades

O pessoalO pessoal– é uma mera extensão da autoridade do gerenteé uma mera extensão da autoridade do gerente

Em regra as estratégias são de foco ao nível Em regra as estratégias são de foco ao nível do negócio (sem estratégia ao nível de grupo).do negócio (sem estratégia ao nível de grupo).– geralmente a empresa compete oferecendo uma geralmente a empresa compete oferecendo uma

única linha de produto num único mercado única linha de produto num único mercado geográficogeográfico

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Estratégia e EstruturaEstratégia e Estrutura : : Modelo de Modelo de crescimento com base emcrescimento com base em Estruturas SimplesEstruturas Simples

O crescimento gera:O crescimento gera: – complexidadecomplexidade – desafios ao nível da gestão e da estruturadesafios ao nível da gestão e da estrutura

Os sócios - gerentesOs sócios - gerentes– geralmente têm falta de capacidade geralmente têm falta de capacidade

organizacional e experiência de gestãoorganizacional e experiência de gestão– tornam-se, por isso, ineficazes na gestão de tornam-se, por isso, ineficazes na gestão de

tarefas especializadas e complexas inerentes tarefas especializadas e complexas inerentes

às múltiplas funções organizacionaisàs múltiplas funções organizacionais

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Estratégia e EstruturaEstratégia e Estrutura : : Modelo de Modelo de crescimento com base emcrescimento com base em Estrutura Estrutura

FuncionalFuncional

Estrutura SimplesEstrutura Simples

Estrutura FuncionalEstrutura Funcional

Crescimento das vendas-Crescimento das vendas-Problemas de Problemas de

Coordenação e controlo Coordenação e controlo

Implementação eficiente da Implementação eficiente da estratégia planeadaestratégia planeada

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FuncionalFuncional Chief Executive OfficerChief Executive Officer (CEO) (CEO)

– Pessoal em pequeno número na sedePessoal em pequeno número na sede A gestão funcional organizada por áreas A gestão funcional organizada por áreas

– produçãoprodução – contabilidade– contabilidade– marketingmarketing – I&D– I&D– EquipamentosEquipamentos

e manutençãoe manutenção – recursos humanos– recursos humanos Uso de estratégias ao nível do negócio e ao Uso de estratégias ao nível do negócio e ao

nível do grupo.nível do grupo.– Negócio único ou dominante com baixos níveis de Negócio único ou dominante com baixos níveis de

diversificaçãodiversificação

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FuncionalFuncional Diferentes orientações em diferentes funções Diferentes orientações em diferentes funções

podempodem:– impedir a comunicação e a coordenaçãoimpedir a comunicação e a coordenação– fazer aumentar a necessidade do CEO integrar fazer aumentar a necessidade do CEO integrar

decisões e acções das diferentes funções.decisões e acções das diferentes funções.– facilitar a carreira e o desenvolvimento facilitar a carreira e o desenvolvimento

profissional em áreas funcionais especializadasprofissional em áreas funcionais especializadas – Fazer com que os gestores das áreas funcionais Fazer com que os gestores das áreas funcionais

se foquem nas suas próprias estratégias em se foquem nas suas próprias estratégias em detrimento das estratégias globais da empresa detrimento das estratégias globais da empresa

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MultidivisionalMultidivisional Controlo estratégicoControlo estratégico

– divisões operacionaisdivisões operacionais– cada divisão é um negócio separado ou centro de cada divisão é um negócio separado ou centro de

lucrolucro O gestor de topo delega as responsabilidades O gestor de topo delega as responsabilidades

aos gestores das divisõesaos gestores das divisões– para as operações do dia-a-diapara as operações do dia-a-dia– para a estratégia da unidade de negóciopara a estratégia da unidade de negócio

Apropriada quando a empresa cresce através Apropriada quando a empresa cresce através da diversificaçãoda diversificação

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MultidivisionalMultidivisional Três grandes benefíciosTrês grandes benefícios

– Gestores da sede capazes de monitorizar mais Gestores da sede capazes de monitorizar mais eficazmente o desempenho de cada negócio, o eficazmente o desempenho de cada negócio, o que simplifica o problema do controloque simplifica o problema do controlo

– facilita comparações entre divisões, o que facilita comparações entre divisões, o que melhora o processo de afectação de recursosmelhora o processo de afectação de recursos

– estimula os gestores das divisões com piores estimula os gestores das divisões com piores desempenhos a procurar formas de melhorar a desempenhos a procurar formas de melhorar a sua sua performanceperformance

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Multidivisional MultidivisionalEstrutura SimplesEstrutura Simples

Estrutura FuncionalEstrutura Funcional

Estrutura Estrutura MultidivisionalMultidivisional

Crescimento das Crescimento das Vendas. Problemas Vendas. Problemas de Coordenação e de Coordenação e

ControloControlo

Crescimento das Crescimento das Vendas. Vendas.

Problemas de Problemas de Coordenação e Coordenação e

ControloControlo

Implementação eficiente Implementação eficiente da estratégia formuladada estratégia formulada

Implementação Implementação eficiente da eficiente da estratégia estratégia formuladaformulada

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Conjugando Estrutura e EstratégiaConjugando Estrutura e Estratégia

A A Estrutura FuncionalEstrutura Funcional pode assumir pode assumir diferentes formas, em função da adopção diferentes formas, em função da adopção duma: 1)duma: 1)– Estratégia de liderança pelo custoEstratégia de liderança pelo custo– Estratégia de diferenciaçãoEstratégia de diferenciação– Estratégia de integração da liderança pelos Estratégia de integração da liderança pelos

custos com a diferenciaçãocustos com a diferenciação 2) diferente aplicação relativamente a três 2) diferente aplicação relativamente a três

importantes características estruturaisimportantes características estruturais– especializaçãoespecialização– centralizaçãocentralização– formalizaçãoformalização

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Estrutura Adequada à Estratégia Estrutura Adequada à Estratégia de Liderança pelos Custos.de Liderança pelos Custos.

Presidente

Staff Centralizado

MarketingMarketing PessoalPessoal

Engineering ProduçãoProdução ContabilidadeContabilidade

• A A produção é a função principal.produção é a função principal.

• Maior ênfase no processo que na Maior ênfase no processo que na I&D de novos produtos.I&D de novos produtos.

• Número significativo de pessoal Número significativo de pessoal centralizado na sede centralizado na sede

• Procedimentos FormalizadosProcedimentos Formalizados

• Tarefas bem estruturadas numa Tarefas bem estruturadas numa estrutura mecanicista.estrutura mecanicista.

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ProduçãoProdução Recursos Recursos HumanosHumanos

Estrutura Adequada à Estratégia Estrutura Adequada à Estratégia de Diferenciaçãode Diferenciação

Presidente +Presidente +Staff Staff MínimoMínimo

MarketingMarketing

NovosNovos ProdutosProdutos

• Marketing é a função principal para a prossecução de novas ideias de produto Marketing é a função principal para a prossecução de novas ideias de produto • Ênfase na Investigação e Desenvolvimento de Novos ProdutosÊnfase na Investigação e Desenvolvimento de Novos Produtos• Maioria das funções são descentralizadasMaioria das funções são descentralizadas• A Formalização é limitada, para que surjam mudanças e novas ideiasA Formalização é limitada, para que surjam mudanças e novas ideias• A estrutura em geral é orgânica. As tarefas são menos estruturadasA estrutura em geral é orgânica. As tarefas são menos estruturadas

I&D

FinançasFinançasMarketingMarketing

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Estrutura MultidivisionalEstrutura Multidivisional

Cada divisão é gerida como se fosse Cada divisão é gerida como se fosse um negócio autónomoum negócio autónomo

Estrutura apropriada para negócios Estrutura apropriada para negócios diversificados mas relacionadosdiversificados mas relacionados

A tarefa chave dos gestores da casa -A tarefa chave dos gestores da casa -mãe é promover as sinergias mãe é promover as sinergias existentes entre divisõesexistentes entre divisões

Gestores usam a combinação entre Gestores usam a combinação entre controlos estratégicos e financeiros controlos estratégicos e financeiros

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Gestores tentam obter um equilíbrio entre: Gestores tentam obter um equilíbrio entre: – CompetiçãoCompetição (protagonizada pelas divisões na (protagonizada pelas divisões na

captação dos escassos recursos de capital), captação dos escassos recursos de capital), ee– CooperaçãoCooperação (a fim de criar oportunidades para o (a fim de criar oportunidades para o

desenvolvimento de sinergias)desenvolvimento de sinergias)

O objectivo é maximizar o desempenho global O objectivo é maximizar o desempenho global da empresada empresa

A tomada de decisão dos gestores numa A tomada de decisão dos gestores numa estrutura multi divisional pode ser:estrutura multi divisional pode ser:– Centralizada ou descentralizadaCentralizada ou descentralizada– Burocrática ou não burocráticaBurocrática ou não burocrática

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O equilíbrio entre estas dimensões O equilíbrio entre estas dimensões pode alterar-se ao longo do tempopode alterar-se ao longo do tempo

A estrutura evolui ao longo do tempo A estrutura evolui ao longo do tempo em função de:em função de:– mudanças na estratégiamudanças na estratégia– grau de diversificaçãograu de diversificação– âmbito geográficoâmbito geográfico– natureza da concorrêncianatureza da concorrência

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Três Variantes para a Estrutura Três Variantes para a Estrutura MultidivisionalMultidivisional

EstruturaEstruturaMultidivisionalMultidivisional

(M-form)(M-form)

Unidade EstratégicaUnidade Estratégica de Negóciode Negócio

(SBU) (SBU)

FormaFormaCooperativaCooperativa

FormaFormaCompetitivaCompetitiva

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Estrutura MultidivisionalEstrutura Multidivisional--Forma CooperativaForma Cooperativa: : Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do negócio)negócio)

RelaçõesRelaçõesInstitucionaisInstitucionais

AssuntosAssuntosJurídicosJurídicos

I&DI&D PlaneamentoPlaneamentoEstratégicoEstratégico

RecursosRecursosHumanosHumanos

MarketingMarketing FinançasFinanças

Divisão de Divisão de ProdutoProduto





PresidentePresidenteSede do GrupoSede do Grupo

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Estrutura MultidivisionalEstrutura Multidivisional--Forma CooperativaForma Cooperativa: : Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do Estratégia de Diversificação Relacionada (na fileira do negócio)negócio)

Os mecanismos estruturais de integração criam Os mecanismos estruturais de integração criam ligações próximas entre todas as divisões.ligações próximas entre todas as divisões.

A sede do grupo enfatiza a centralização do: A sede do grupo enfatiza a centralização do: planeamento estratégico; recursos humanos; e planeamento estratégico; recursos humanos; e marketing para promover a cooperação entre marketing para promover a cooperação entre divisões.divisões.

Normalmente a I&D está centralizada.Normalmente a I&D está centralizada. As recompensas são subjectivas na medida em que As recompensas são subjectivas na medida em que

tendem a enfatizar o desempenho global do grupo tendem a enfatizar o desempenho global do grupo em simultâneo com o desempenho obtido pelas em simultâneo com o desempenho obtido pelas divisões individualmente.divisões individualmente.

A Cultura Organizacional enfatiza a cooperação A Cultura Organizacional enfatiza a cooperação entre divisões.entre divisões.

29

PresidentePresidente

I&DI&D Planeamento Planeamento EstratégicoEstratégico

RecursosRecursosHumanosHumanos MarketingMarketing FinançasFinanças

DivisãoDivisão

DivisãoDivisãoDivisãoDivisão

SBUSBU SBUSBU SBUSBU

DivisãoDivisão


DivisãoDivisão


Estrutura MultidivisionalEstrutura Multidivisional-Tipo SBU-Tipo SBU: : Estratégia Estratégia de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito)de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito)

Sede do GrupoSede do Grupo

30

Estrutura MultidivisionalEstrutura Multidivisional-Tipo SBU-Tipo SBU: : Estratégia Estratégia de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito)de Diversificação Relacionada (no mesmo âmbito)

Existem mecanismos estruturais de integração Existem mecanismos estruturais de integração dentro de cada SBU, mas existe independência dentro de cada SBU, mas existe independência entre SBUs.entre SBUs.

O planeamento estratégico e a gestão e aplicação O planeamento estratégico e a gestão e aplicação dele nas SBUs pelo Presidente devem ser as dele nas SBUs pelo Presidente devem ser as funções mais importantes na sede. funções mais importantes na sede.

Cada SBU deve ter orçamento próprio para Cada SBU deve ter orçamento próprio para integração entre todo o seu pessoal.integração entre todo o seu pessoal.

O pessoal da sede funciona mais como consultor O pessoal da sede funciona mais como consultor das SBUs e das divisões do que como das SBUs e das divisões do que como influenciadores directos na estratégia de produto influenciadores directos na estratégia de produto (tal como na forma cooperativa).(tal como na forma cooperativa).

31

Estrutura MultidivisionalEstrutura Multidivisional--Forma CompetitivaForma Competitiva: : Estratégia de Diversificação Não Relacionada Estratégia de Diversificação Não Relacionada

PresidentePresidente

AssuntosAssuntosJurídicosJurídicos

FinançasFinanças AuditoriaAuditoria

DivisãoDivisão DivisãoDivisão DivisãoDivisão DivisãoDivisão DivisãoDivisão DivisãoDivisão

Sede do GrupoSede do Grupo

32

Estrutura MultidivisionalEstrutura Multidivisional--Forma CompetitivaForma Competitiva: : Estratégia de Diversificação Não RelacionadaEstratégia de Diversificação Não Relacionada

Na sede existe uma pequena equipa de pessoas.Na sede existe uma pequena equipa de pessoas. As finanças e a auditoria são as funções mais As finanças e a auditoria são as funções mais

importantes na sede: para controlar o importantes na sede: para controlar o cash-flowcash-flow; e ; e para assegurar a exactidão dos indicadores para assegurar a exactidão dos indicadores provenientes das divisões.provenientes das divisões.

A função Jurídica - Legal torna-se importante quando A função Jurídica - Legal torna-se importante quando a empresa adquire ou vende activos.a empresa adquire ou vende activos.

As divisões são independentes e separadas para As divisões são independentes e separadas para efeitos de avaliação financeira.efeitos de avaliação financeira.

As divisões detêm o controlo estratégico, mas o As divisões detêm o controlo estratégico, mas o dinheiro é gerido pela sede do grupo.dinheiro é gerido pela sede do grupo.

As divisões competem entre si pelos recursos a vir As divisões competem entre si pelos recursos a vir da sede do grupo.da sede do grupo.

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Estrutura MultidivisionalEstrutura Multidivisional: : Outras QuestõesOutras Questões

Empresas com estruturas multidivisionais, Empresas com estruturas multidivisionais, complexas, podem ser simultaneamente:complexas, podem ser simultaneamente:– Centralizadas e descentralizadas, dependendo das Centralizadas e descentralizadas, dependendo das

estratégias utilizadas ao nível dos diferentes estratégias utilizadas ao nível dos diferentes negócios.negócios.

Empresas com estruturas multidivisionais Empresas com estruturas multidivisionais usam uma combinação de:usam uma combinação de:– Controlos estratégicos, eControlos estratégicos, e– Controlos financeirosControlos financeiros

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Características das Várias Formas Características das Várias Formas EstruturaisEstruturais

CaracterísticasCaracterísticasEstruturaisEstruturais

Cooperativa Cooperativa M-FormM-Form

SBUSBU M-FormM-Form

Competitiva Competitiva M-FormM-Form

Grau deGrau deCentralizaçãoCentralização Centralização Centralização

na Sede do na Sede do GrupoGrupo

Centralização Centralização Parcial nas Parcial nas

SBUsSBUs

DescentraDescentralização lização

(nas (nas Divisões)Divisões)Uso de Uso de

mecanismos mecanismos de de

integraçãointegração ElevadoElevado ModeradoModerado Não Não

ExistemExistem

Tipo deTipo deEstratégiaEstratégia

Diversificada Diversificada Relacionada Relacionada (dentro da (dentro da

fileira)fileira)

Diversificada Diversificada Relacionada Relacionada

(mesmo (mesmo âmbito)âmbito)

Diversificada Diversificada Não Não

RelacionadaRelacionada

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Características das Várias Formas Características das Várias Formas EstruturaisEstruturais

Incentivos Incentivos (recompensa) (recompensa) às Divisõesàs Divisões

Com Base no Com Base no Desempenho Desempenho

do Grupodo Grupo

Com Base no Com Base no Desempenho Desempenho do Grupo, das do Grupo, das

SBUs e SBUs e DivisõesDivisões

Com Base Com Base no no

DesempenhDesempenhdas Divisõesdas Divisões

Avaliação do Avaliação do Desempenho Desempenho

de cada de cada DivisãoDivisão

Critérios Critérios Estratégicos Estratégicos SubjectivosSubjectivos

Critérios Critérios Estratégicos Estratégicos e Financeirose Financeiros

Critérios Critérios Financeiros Financeiros ObjectivosObjectivos

CaracterísticasCaracterísticasEstruturaisEstruturais

Cooperativa Cooperativa M-FormM-Form

SBUSBU M-FormM-Form

Competitiva Competitiva M-FormM-Form

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• características do características do produto adaptadas às produto adaptadas às preferências locaispreferências locais

• Mais resguardada da Mais resguardada da competição globalcompetição global

– estabelece posições estabelece posições protegidas de mercadoprotegidas de mercado– Compete nos Compete nos segmentos da indústria segmentos da indústria mais afectados por mais afectados por diferenças entre países diferenças entre países locaislocais

Sede daSede daMulti-Multi-

nacionalnacionalEuropaEuropa

EstadosEstadosUnidosUnidos

MédioMédioOriente/Oriente/AfricaAfrica

AsiaAsia

AustráliaAustrália

AmericaAmericaLatinaLatina

Estrutura Mundial por Área GeográficaEstrutura Mundial por Área Geográfica:: Estratégia MultidomésticaEstratégia Multidoméstica

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• produtos produtos estandardizados para estandardizados para todos os paísestodos os países

• economias de âmbito e economias de âmbito e de escalade escala

• Fazer Fazer outsourcingoutsourcing de de algumas actividades algumas actividades primárias ou de suporte primárias ou de suporte aos melhores aos melhores fornecedores do mundofornecedores do mundo

• Tomadas de decisão Tomadas de decisão centralizadas na sede centralizadas na sede mundial da divisão.mundial da divisão.

Sede GlobalSede Globaldo Grupodo Grupo

DivisãoDivisãoMundial deMundial de

ProdutosProdutos


ProdutosProdutos


ProdutosProdutos


ProdutosProdutos


ProdutosProdutos


ProdutosProdutos

Estrutura Mundial por Divisão de Estrutura Mundial por Divisão de ProdutoProduto: : Estratégia GlobalEstratégia Global

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Usando a Estrutura CombinadaUsando a Estrutura Combinada:: Estratégia TransnacionalEstratégia Transnacional

AA estrutura combinada tem características e estrutura combinada tem características e mecanismos que resultam na ênfase em estruturas mecanismos que resultam na ênfase em estruturas quer geográficas quer de produto simultaneamentequer geográficas quer de produto simultaneamente

– Sensibilidade local (estratégia multidoméstica) Sensibilidade local (estratégia multidoméstica)

– Eficiência global (estratégia global)Eficiência global (estratégia global)

39

Rede EstratégicaRede Estratégica Uma rede estratégica é um grupo de Uma rede estratégica é um grupo de

organizações formada para criar valor organizações formada para criar valor através da participação em acordos de através da participação em acordos de cooperação, que podem ser de vários cooperação, que podem ser de vários tipos, tais como tipos, tais como joint venturesjoint ventures, ou , ou alianças estratégicas em geral.alianças estratégicas em geral.

A rede estratégica procura desenvolver A rede estratégica procura desenvolver vantagem(s) competitiva(s) em vantagem(s) competitiva(s) em actividades primárias ou de suporte.actividades primárias ou de suporte.

Normalmente é uma empresa como Normalmente é uma empresa como centro estratégicocentro estratégico que gere a rede. que gere a rede.

40

Rede Estratégica IRede Estratégica I A empresa como A empresa como Centro EstratégicoCentro Estratégico está está

assente em quatro tarefas principais:assente em quatro tarefas principais:

1. 1. OutsourcingOutsourcing estratégico estratégico (em regra, o centro (em regra, o centro estratégico é o que tem mais sub contratados estratégico é o que tem mais sub contratados e parceiros em geral, do que qualquer outro e parceiros em geral, do que qualquer outro

membro da rede).membro da rede). 2. 2. Competências Competências (apoia os esforços de cada (apoia os esforços de cada

parceiro da rede no desenvolvimento de parceiro da rede no desenvolvimento de competências nucleares que possam vir a competências nucleares que possam vir a beneficiar a rede).beneficiar a rede).

41

Rede Estratégica IIRede Estratégica II

3. 3. TecnologiaTecnologia (gere o desenvolvimento e a (gere o desenvolvimento e a partilha de ideias de base tecnológica partilha de ideias de base tecnológica entre os membros da rede).entre os membros da rede).

4. 4. Competição pela Aprendizagem Competição pela Aprendizagem (guia (guia os participantes nos seus esforços para os participantes nos seus esforços para desenvolver vantagens competitivas desenvolver vantagens competitivas específicas da rede).específicas da rede).

42

Rede EstratégicaRede Estratégica

CentroCentroEstratégicoEstratégico(empresa(empresa))

43

Rede Estratégica MúltiplaRede Estratégica Múltipla

As estratégias de cooperação As estratégias de cooperação internacional normalmente requerem internacional normalmente requerem redes mais complexasredes mais complexas

Muitas das grandes multinacionais Muitas das grandes multinacionais formam redes estratégicas múltiplas, por formam redes estratégicas múltiplas, por incluírem vários centros estratégicos incluírem vários centros estratégicos regionais para gerir o respectivo leque de regionais para gerir o respectivo leque de acordos de cooperação. acordos de cooperação.

Transformar grandes redes em várias Transformar grandes redes em várias redes de maior maleabilidade, ajuda a redes de maior maleabilidade, ajuda a gerir a complexidade de múltiplos gerir a complexidade de múltiplos relacionamentos de cooperação.relacionamentos de cooperação.

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StrategicStrategicCenterCenterFirmFirm

Rede Estratégica MúltiplaRede Estratégica Múltipla

CentroCentroEstratégicoEstratégicoprincipalprincipal

= = Centro Estratégico RegionalCentro Estratégico Regional

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