17/11/2008 IN1149 - Gestão de Pessoas Toolbox 17.11.2008 IN1149 - Gestão de Pessoas Toolbox...

17/11/2008

IN1149 - Gestão de PessoasToolbox17.11.2008

IN1149 - Gestão de PessoasToolbox17.11.2008

http://cin.ufpe.br

João Agripino

Prof. Alexandre Vasconcelos

“Software is not a solo business so you do not have to work alone.” Watts Humphrey

João Agripino

Prof. Alexandre Vasconcelos

“Software is not a solo business so you do not have to work alone.” Watts Humphrey

-Objetivo: Apresentar ferramentas para lidar com a gestão de pessoas em projetos de desenvolvimento de software, visando obtenção de resultados

-Contextualização: Pessoas, equipes, alta performance

-Escopo: Indivíduo, equipe, processos de equipe. Múltiplos autores. Informações complementares sobre conceitos já abordados

-Escopo Negativo: Abordagem direta do PMBOK, gestão de pessoas em nível de organização, gestão de comunicação

-Principais Referências:-Real Team Discipline de Katzenbach-Equipes de Belbin-PMBOK

-Objetivo: Apresentar ferramentas para lidar com a gestão de pessoas em projetos de desenvolvimento de software, visando obtenção de resultados

-Contextualização: Pessoas, equipes, alta performance

-Escopo: Indivíduo, equipe, processos de equipe. Múltiplos autores. Informações complementares sobre conceitos já abordados

-Escopo Negativo: Abordagem direta do PMBOK, gestão de pessoas em nível de organização, gestão de comunicação

-Principais Referências:-Real Team Discipline de Katzenbach-Equipes de Belbin-PMBOK

17/11/2008

Gestão de PessoasPorque precisamos de pessoas, equipes e alta performance?

Few people today question that a new era has dawned in which such high levels of performance depend on being “customer driven”, delivering “total quality”, “continuously improving and innovating”, “empowering the workforce”, and “partenering with suppliers and customers”. Yet these require specific behavioral changes in the entire organization that are difficult and unpredictable for any single person, let alone an entire company, to accomplish...

…in any situation requiring the real-time combination of multiple skills, experiences, judgments, a team inevitably gets better results than a collection of individuals operating within confined job roles and responsabilities…

… a team is a small number of people with complementary skills who are commited to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.

[katzenbach]

17/11/2008

Gestão de PessoasPorque precisamos de pessoas, equipes e alta performance?

Most industrial software is developed by teams. Thus, to be an effective engineer, you need to be able to work on a team …

… to meet aggressive schedules and produce high-quality products, practiced teamwork is essential. However, practiced teamwork requires experience and calls for a specific set of skills and methods …

… there are many definitions of teams. The one I like best is by Dyer: A team consists of

(a)at least two people, who(b)are working toward a common goal/objective/mission, where(c)each person has been assigned specific roles or functions to perform, and where(d)completion of the mission requires some form of dependency among group members

[humphrey]

17/11/2008

Gestão de PessoasPorque gerenciar as pessoas [no contexto de projetos]?

(2)obstáculos previstos

início

resultadospretendidos(1)

plano do projeto

motivação para realizar as ações planejadas

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início


plano do projeto

(3)redirecionamento

(5)Paralização

(4)re-execução

liderança para orientar o percurso da estratégia escolhida

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início


plano do projeto

(6)plano b,

plano c, …

(3)redirecionamento

(5)Paralização

(4)re-execução

critatividade para gerar alternativas

17/11/2008

Gestão de PessoasQuais são as equipes relevantes?

time required

per

form

ance

im

pa

ct

single-leader unit / working

group

extra-ordinary team

real team

potencial teampseudo-team

[katzenbach]

the team performance curve

no significant incremental

performance need

It has not focused on collective performance and is not really trying

to achieve it

That really I trying to improve its performance

impact

are equally committed to a common purpose,

goals, and working approach for which they

hold themselves mutually accountable

members who are also deeply committed to

one another’s personal growth and success.

That commitment usually transcends the

team

17/11/2008

Gestão de PessoasComo gerenciar as pessoas?

gerenciamento das comunicações

gerenciamento de integração

gerenciamento de tempo

[pmbok]

- Gestão de Recursos Humanos do Projeto

- Foco nos projetos

- 4 atividades

- Foco nas ações e não nas pessoas ou nas soluções

- Esta apresentação irá mostrar teorias e modelos complementares ao PMBOK, orientados às pessoas, que visam obter alta performance

17/11/2008

Gestão de PessoasQuais os elementos que compõem a performance?

extraversion, involvement, self consciousness, team

orientation, creativity, experience, knowledge and cognitive abilities

diversity, cohesion, presence of norms, size,

decision autonomy, leadership

intensity of communication, of cooperation and of

conflits, …

conflict norms, team cohesiveness, team interdependence,

development time, and change orientation

[stock]-Esta apresentação está organizada nos principais tópicos deste modelo-Stock -> compêndio de variáveis de desempenho, estudos da diversidade / demografia

17/11/2008

Gestão de PessoasDemanda de problemas x oferta de soluções

Relative Importance of Software Project Success Factors and Relative Occurrence of Articles by Success Factors

Success Factor RelativeImportance (%)1

Relative Occurrence (%) 2

Executive Support (senior management commitment) 18 -

User Involvement (continuous interaction with client) 16 20

Experienced Project Manager (manager has a record of success) 14 -

Clear Business Objectives (criteria for project success established) 12 -

Minimized Scope (avoiding "feature creep") 10 -

Standard Software Infrastructure (existence of a defined process) 8 10

Firm Basic Requirements (low number of requirements changes) 6 25

Formal Methodology (defined method exists for conducting project) 6 20

Reliable Estimates (easier said than done) 5 25

Other Criteria (everything else not thought of earlier) 5 -

Total 100 100

78% 30%

1- Relative Importance (%) – Standish Group, 20012- Relative Occurrence (%) – Standish Group, 2004

[peters]

17/11/2008

• Evidências complementares– IEEE Software Engineering Series does not mention motivation in its list of

functions, whereas motivation is a standard topic for discussion in all management texts in the business community (Thayer and Dorfman, 2002);

– SWEBOK gives it [motivation] very little space (Abran and Moore, 2001);– Up to 60% of project costs can be attributed to personnel turnover (Cone, 1998);– The number-one reason people leave a project or a company is the

management (Linberg, 1999);– Management is the most important factor in project success (Standish Group,

2001).

Gestão de PessoasDemanda de problemas x oferta de soluções

[peters]

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GENERAL CHARACTERISTICS

Motivação

“Um músico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu coração em paz. O que um homem pode ser, ele deve ser. A essa necessidade podemos dar o nome de auto-realização … Refere-se ao desejo do homem de autopreenchimento, isto é, à tendência que ele apresenta de se tornar, em realidade, no que já é em potencial; tornar-se tudo aquilo de que uma pessoa é capaz.”

[maslow]

O motivo é aquilo que impulsiona o indivíduo a agir de determinada forma.

A motivação corresponde ao conjunto de fatores psicológicos, conscientes e não conscientes de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta do indivíduo.

17/11/2008

Gestão de PessoasTeoria motivacional – Hierarquia das Necessidades de Maslow

a. As necessidades fisiológicas, as necessidades de segurança e algumas das necessidades sociais são fatores de desmotivação. A Teoria de Maslow diz que a satisfação destas necessidades é básica; já a ausência da satisfação destas necessidades não motiva ninguém, pelo contrário, desmotiva.

b. As necessidades sociais, as necessidades de "status" e de estima e as necessidades de auto-realização são fortes fatores motivacionais, ou seja, na ausência dessas necessidades satisfeitas as pessoas batalham para tê-las satisfeitas, motiva as pessoas a alcançar a satisfação destas necessidades.

auto-realização

status

sociais

fato

res

hig

iên

ico

s

fato

res

mo

tiva

cio

na

is

Todo comportamento é motivado? ou melhor, todo comportamento é direcionado para um objetivo? R: Não. Há os comportamentos expressivos, espontâneos (ex: sorriso de alguém feliz).

Todos os comportamentos são indicativos da estrutura da personalidade? Ou mehor, todos os comportamentos são expressivos? R: Não. Há o comportamento determinado pelo hábito (ex: tirar o chapéu diante de uma mulher não significa polidez)

[maslow]

17/11/2008

Gestão de PessoasTeorias motivacional – Teoria dos 2 fatores de Herzberg

[herzberg]

aaaa

aaaa

17/11/2008

Gestão de PessoasTeoria motivacional McGregor (XY)

Teoria X(coerção)

estilos intermediários

Teoria Y(participação)

Teoria XY1960, The Human Side of Enterprise

management

[mcgregor]

17/11/2008

Gestão de PessoasO que há no mercado? Quem é a geração Y

Pela primeira vez na história do mercado de trabalho, as organizações estão acolhendo pessoas cujas idades cobrem um espectro de mais de 40 anos. Essa tendência vai aumentar na próxima década, devido ao necessário prolongamento dos anos de trabalho motivado pela escassez de profissionais. Na União Européia, por exemplo, a porcentagem de pessoas entre 65 e 90 anos saltará dos 16% da população total registrados em 2000 para 21% em 2020, enquanto aquelas entre 15 e 24 anos representarão apenas 11%.

[lombardia]

17/11/2008

Gestão de PessoasO que há no mercado? Quem é a geração Y

[lombardia]

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INDIVIDUAL TEAM MEMBER CHARACTERISTICS

Keirsey/MBTI, Belbin, DISC

17/11/2008

Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo MBTI/KeirseyMyers grouped types according to dominant cognitive function, as follows:

(a)Introverted Thinking: INTPs and ISTPs(b)Introverted iNtuition: INFJs and INTJs(c)Introverted Feeling: INFPs and ISFPs(d)Introverted Sensing: ISTJs and ISFJs(e)Extraverted Feeling: ENFJs and ESFJs(f)Extraverted Thinking: ENTJs and ESTJs(g)Extraverted iNtuition: ENFPs and ENTPs(h)Extraverted Sensing: ESFPs and ESTPs

[keirsey1, keirsey2]

17/11/2008

Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo MBTI/Keirsey


17/11/2008

Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos pelo MBTI/Keirsey

The KTS-II has been translated into 18 different languages, and has been used by over 40 million people from 140 different countries. It first appeared in Please Understand Me (1978), and was updated in the successor Please Understand Me II (1998).

While Myers wrote mostly about the Jungian psychological functions, which are mental processes, Keirsey focused more on how people use words in sending messages and use tools in getting things done, which are observable actions.

hypomanic/excitable melancholic/depressive anesthetic/insensitive hyperesthetic/oversensitive (sp) (sj) (nt) (nf)

temperamentos

character types


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Gestão de IndivíduosPerfis dos indivíduos por Belbin

Papel Descritores Pontos Fortes Possíveis Fraquezas

Completer Finisher (CF)

Ansioso, consciencioso, introvertido, tem autocontrole, tem autodisciplina, submisso e preocupado.

Meticuloso, consciencioso, procura por erros e omissões, entrega sem atraso.

Tendência a se preocupar demais. Relutante a delegar.

Implementer (IMP) Conservador, controlado, disciplinado, eficiente, inflexível, metódico, sincero, estável e sistemático.

Disciplinado, confiável, conservador e eficiente, transforma idéias em ações práticas.

Um tanto inflexível. Lento para responder a novas possibilidades.

Teamworker (TW) Extrovertido, amigável, leal, estável, submisso, confortante, não assertivo e não competitivo.

Cooperativo, suave, boa percepção e diplomático, escuta, constrói, evita atritos, acalma o clima.

Indeciso em situações de conflito.

Specialist (SP) Especialista, defensivo, não interessado nos outros, sério, tem autodisciplina, eficiente.

Tem um único objetivo, dedicado, auto-motivado, provê conhecimento e habilidades raros.

Contribui somente em um único tópico. Alonga-se em tecnicalidades.

Monitor Evaluator (ME)

Seguro, fidedigno, justo, introvertido, de avanço lento, aberto a mudanças, sério, estável e sem ambições.

Sóbrio, estratégico e perspicaz, visualiza todas as opções, julga com precisão.

Não tem impulso e habilidade para inspirar outras pessoas.

Co-ordinator (CO) Dominante, confia nos demais, extrovertido, maduro, positivo, tem autocontrole, tem autodisciplina, estável.

Maduro, confiante, bom diretor, esclarece objetivos, promove a tomada de decisão, delega bem.

Pode ser visto como manipulador. Sobrecarregado com trabalho.

Plant (PL) Dominante, imaginativo, introvertido, original, pensamento radical, cheio de confiança, não se inibe.

Criativo, não ortodoxo, soluciona problemas difíceis.

Muito preocupado em comunicar-se efetivamente.

Shaper (SH) Abrasivo, ansioso, arrogante, competitivo, dominante, irritável, emocional, extrovertido, impaciente, impulsivo, autoconfiante.

Desafiador, dinâmico, prospera sob pressão, tem impulso e coragem para vencer obstáculos.

Suscetível a provocações. Ofende o sentimento das pessoas.

Resource Investigator (RI)

Diplomático, dominante, entusiasta, extrovertido, flexível, inquisitivo, otimista, persuasivo, positivo, descontraído, social e estável.

Extrovertido, comunicativo, explora oportunidades, desenvolve contatos.

Excessivamente otimista. Perde interesse depois do entusiasmo inicial.

[fernandes]Perfis orientados à ação Perfis orientados às pessoas Perfis cerebrais

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Gestão de IndivíduosDISC – Dominance Inducement Steadiness Compliant

Trait Description High Extreme Low Extreme

Dominance Measures how well a person addresses problems

Fearlessly addresses problems directly

Addresses problems methodically, with a plan

Inducement Relates to the individual’s interactions with others

Outgoing, social, very persuasive

Cautious, reserved, focused on facts

Steadiness Measures performance in a stable, steady environment

Tends toward secure situations; needs to know boundaries, structured environment

Prefers lack of structure, undefined environment; wants complete freedom

Compliant

Measures the degree to which a person complies with the rules and regulations imposed upon them

Abides by the rules set forth by others; aware of the consequences of ignoring the rules

Sets own rules; prefers “doing own thing”

task-focused aspects(guarded)

social aspects(open)

Assertive Dominance Inducement

Passive Compliant Steadiness

[furlow]

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energy line

high

low

[furlow]

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DISC Hiring Template

[furlow]

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TEAM LEVEL CHARACTERISTICS

Belbin, Real Team Discipline

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Gestão de EquipesEquipes de alta performance – tipos, por Belbin

• Over the years of his research Belbin and his colleagues learned to recognise individuals who made a crucial difference to teams and to whose team types he gave descriptive names. Not everyone belonged to one of the nine types (30% off).

• Belbin’s psychometric tests were used first to relate observed team behaviour to measured psychological traits, and then - when they had learnt how to identify people’s team roles from their test results - to construct balanced teams and to predict the outcome of the game. Four principal factors isolated by the tests were:

– 1. Intelligence– 2. Dominance– 3. Extroversion/Introversion– 4. Stability/Anxiety

• It enabled to improve tests so that they could determine which team type the different individuals belonged to, and then to make their own predictions of the finishing order of the eight teams and the conclusions they had reached about the building of good teams. In later stages of his work, Belbin and his team developed the uncanny skill of being able to construct successful teams from test scores without needing to visit an establishment or meet those tested.

[yates]

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• Tamanho das Equipes– Belbin’s research shows that effective teams were comprised of between five and seven members

and contained a blend of team role types.

• Equipe Heterogêneas– Belbin stresses the need for balance and this is echoed by writers such as McGregor (1960) who

wrote of the need for a balance of roles within the managerial teams. McGregor was concerned that the creative (Plant in Belbin terms) and dynamic (Shaper in Belbin terms) roles should be counterbalanced by critical thinking (Monitor Evaluator in Belbin terms) role within the team.

• Equipes Homogêneas– Belbin concludes that teams of stable extroverts will generally perform better on management

tasks than any other category mainly because of their good use of external resources although they were more prone to making errors than other categories.

– The advantage of knowing personally each individual picked for a team can be wasted without the benefit of a guiding team role theory. Most managers seem prone to pick a team of all the cleverest and most talented people they can find. Unfortunately for them, the most disasterprone team is the one that is exclusively composed of very clever people. (The Apollo syndrome).

– Teams containing only two or three roles were very ineffective. A team of Plants might be very creative but be unlikely to implement the ideas, conversely a team of Implementers might be very practical but would lack the creativity to break new ground.

[yates]

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[yates]

Team Type Description Belbin Results

Stable Extrovert (SE)

Stable Extroverts are well known to fulfill themselves and excel in jobs which place a premium on liaison work and where co-operation is sought from others. They flourish as sales representatives and do well in personnel management.

Stable Extrovert teams pulled well together and enjoyed working in a group and were able to utilize a variety of approaches with good utilization of resources. However, they were inclined to a lazy approach and were very dependent on each other.

Anxious Extrovert (AE)

Anxious Extroverts are commonly found where people need to work at a high pace and exert pressure on others. Anxious extroversion seems to confer an occupational advantage among sales managers, works managers and editors.

Anxious Extrovert teams were, generally, dynamic and entrepreneurial and good at grasping new opportunities but were easily distracted and performed best in times of rapid change.

Stable Introvert (SI)

Stable introverts seem to do well in work where good relationships with a small number of people need to be maintained over a period. They flourish as administrators, solicitors, local and central government officials and in industry as corporate planners.

Stable Introvert teams were good at planning and had strong organizational tendencies but were liable to neglect new factors in a situation; their performance was indifferent.

Anxious Introvert (AI)

Anxious Introverts distinguish themselves in jobs which call for self direction and selfsustaining persistence. They predominate among research scientists and specialists committed to long term assignments. Some of the most creative people belong to this group.

Anxious Introvert teams, whilst capable of generating good ideas lacked cohesion and usually performed poorly.

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Perfil Ideal• Using the information gained from these experiments

the results of participants 16PF psychometric tests, the Cattell Personality Inventory, he was able to isolate a team type who was disciplined and conscientious and who appeared to be present in the majority of successful teams. These individuals were low in anxiety and high in trust and had a lack of self-conflict. This key role was termed a Company Worker (although the current term used by Belbin is Implementer).

• Whilst Belbin considered the Implementers crucial to teams and in organisation success, few of the participants tested showed a propensity for wishing to recruit such workers, dwelling more on the weaknesses rather than the strengths of the role.

[yates]

Team role desirability study

17/11/2008

Gestão de EquipesEquipes de alta performance – tipos MBTI

[peters]

SDLC Phase

Type I or E

Type S or N

Type T or F

Type J or P

Type Indicator – Temperament / Character Type

Requeriments E S F P ESFP – Artisan / Performer

Design E N F P ENFP – Idealist / Champion

Code I N T J INTJ – Rational / Mastermind

Test I S T J ISTJ – Guardian / Inspector

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Gestão de EquipesEquipes de alta performance

REAL TEAM DISCIPLINE

Focus on performance and team basics as opposed to trying “to become a team”.

A team is a small number of people with complementary skills who are commited to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.

“Team” is always a result of pursuing a demanding performance challenge.

[katzenbach]

“Successful team-building programs typically expose a group to a challenging situation that requires cooperative behavior of the entire group. As the group’s members learn to surmount this challenge, they generally form a close-knit and cohesive group. The TSP CMU/SEI-2003-TR-014 follows these principles to mold development groups into self-directed teams … PSP and TSP are powerful tools that provide the necessary skills, discipline, and commitment required for successful software projects.” [davis]

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TEAM PROCESSES

Avaliação de Desempenho da EquipeGerenciar a Equipe do Projeto (papel da liderança)

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• [katzenbach]– Definição: Getting people to work together as a team toward a common goal– Papel da liderança

• Keep the purpose, goals, and approach relevant and meaningful• Build commitment and confidence• Strengthen the mix and level of skills• Manage relationship with outsiders, including removing obstacles• Create opportunities for others• Do real work

• [murphy]– Definição: The process of inducing others to pursue a common goal– Ações

• Setting an agenda• Structuring• Selection and Training• Motivating

Gestão de EquipesGerenciamento de equipes – Comentários sobre liderança

17/11/2008

Gestão de EquipesGerenciamento de Equipes – Modelagem de Liderança

• Instrumentos do Poder – atributos ou instituições que outorgam o direito de usá-lo– “O que leva uns a exercerem o poder e outros a serem governados?”– Poder Condigno obtém submissão pela capacidade de impor às preferências do

indivíduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradável ou dolorosa para levá-lo a abandonar essas suas preferências. Ênfase na punição. Ex: repreensão

– Poder Compensatório obtém submissão oferecendo uma recompensa positiva, proporcionando algo de valor ao indivíduo que assim se submete. Ênfase na premiação. Ex: elogio

– Poder Condicionado obtém a submissão mediante a mudança de uma convicção, de uma crença. O fato da submissão não é reconhecido. A persuasão, a educação ou o compromisso social com o que parece natural, apropriado ou correto leva o indivíduo a se submeter à vontade alheia. É fundamental para o funcionamento da economia e do governo nos tempos atuais.

[galbraith]

17/11/2008

Gestão de EquipesGerenciamento de Equipes – Modelagem de Liderança

• Fontes do Poder – atributos ou instituições que distinguem os que detêm o poder daqueles que se submetem a ele

– “O que é que diferencia os que o exercem [o poder] daqueles que estão submetidos à autoridade de outros. Mediante qual autorização têm, alguns o direito de governar, de ditar normas, seja em assuntos importantes ou corriqueiros?”

– Personalidade (liderança, a aptidão em persuadir ou gerar crenças, primordialmente associada ao poder condicionado)

– Propriedade (confere aspecto de autoridade, firmeza de propósito, e pode induzir à submissão condicionada, embora esteja mais associado ao poder compensatório, por proporcionar meios para comprar a submissão)

– Organização (fonte de poder mais importante nas sociedades modernas, primordialmente ligada ao poder condicionado)

[galbraith]

Anatomia do Poder

Instrumentos(motivação)

Condigno(punição)

Compensatório (premiação)

Condicionado (mudança de crença)

Fontes(capacidade) Propridade Propriedade Personalidade,

Organização

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Gestão de EquipesGerenciamento de equipes – TSP

The objective of the PSP is to put software professionals in charge of their work and to make them feel personally responsible for the quality of the products they produce.

The objectives of the TSP are to provide a team environment that supports PSP work and to build and maintain a self-directed team.

8 team roles• customer interface manager• design manager• implementation manager• test manager• planning manager• process manager• support manager• quality manager

[davis]

TSP principles

• The engineers know the most about the job and can make the best plans.• When engineers plan their own work, they are committed to the plan.• Precise project tracking requires detailed plans and accurate data.• Only the people doing the work can collect precise and accurate data.• To minimize cycle time, the engineers must balance their workload.• To maximize productivity, focus first on quality.

TSP principles

• The engineers know the most about the job and can make the best plans.• When engineers plan their own work, they are committed to the plan.• Precise project tracking requires detailed plans and accurate data.• Only the people doing the work can collect precise and accurate data.• To minimize cycle time, the engineers must balance their workload.• To maximize productivity, focus first on quality.

17/11/2008

Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes

SEMStrategy-Based

Evaluation Method Process Overview

selected strategic themes

projected business perspective

completed review

company review schedule, policies

software engineer

strategic themes

screening examinations

previous reviews

results-What has the employee accomplished since the last review?-What was the employee supposed to have accomplished?-How well or poorly do they compare, and why?-What is the employee going to be expected to achieve during the next review period?

results-What has the employee accomplished since the last review?-What was the employee supposed to have accomplished?-How well or poorly do they compare, and why?-What is the employee going to be expected to achieve during the next review period?

[peters]

needs-They [software professionals] psychologically see these products as extensions of themselves. So when a software professional’s manager judges the product of a software professional and, therefore, his or her performance, it is personal.-A powerful means of improving low retention rates is the use of performance reviews.

needs-They [software professionals] psychologically see these products as extensions of themselves. So when a software professional’s manager judges the product of a software professional and, therefore, his or her performance, it is personal.-A powerful means of improving low retention rates is the use of performance reviews.

benefits-Incentives for continued and improved performance-Improved communication of how each individual’s contribution helps achieve corporate goals-Professional development-Objectively quantifiable measure of performance-Improved retention rate-Improved productivity

benefits-Incentives for continued and improved performance-Improved communication of how each individual’s contribution helps achieve corporate goals-Professional development-Objectively quantifiable measure of performance-Improved retention rate-Improved productivity

attainment plan

software engineering

manager

17/11/2008

Estudo Problemas Soluções

[humphrey] [davis]

Ineffective LeadershipFailure to compromise or cooperateLack of participationProcrastination and lack of confidencePoor qualityFunction creepIneffective peer evaluation

PSP + PSP

[katzenbach]

A weak sense of directionInsufficient or unequal commitment to team performanceCritical skill gapsExternal confusion, hostility, or indifferenceLeadership in need of help

Real Team Discipline

[peters]

Executive SupportUser InvolvementExperienced Project ManagerClear Business Objectives Minimized ScopeStandard Software InfrastructureFirm Basic RequirementsFormal MethodologyReliable EstimatesOther Criteria

RUP, Métodos Ágeis

Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes - troubleshoting

17/11/2008

• Real Team Discipline– Revisit the basics

• A team is a small number of people with complementary skills who are commited to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.

– Go for small wins– Inject new information and approaches– Take advantage of facilitators or training– Change the team’s membership, including the leader

Gestão de EquipesDesenvolvimento de equipes - troubleshoting

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ConclusãoContribuição dos estudos ao PMBOK

PMBOK Gestão de RH

General Characteristics

Individual Team Characteristics

Team Level Characteristics Team Processes

9.1 Planejamento de RH

PCCS (fatores ambientais, ativos de

processos organizacionais, plano de gerenciamento de

pessoal)

-

Instruções sobre como montar uma equipe (ativos de processos

organizacionais, plano de gerenciamento de pessoal)

-

9.2 Contratar ou mobilizar a equipe de projeto

-

Instruções sobre que perfil procurar (ativos de

processos organizacionais, plano de gerenciamento

de pessoal)

Instruções sobre como montar uma equipe (ativos de processos


-

9.3 Desenvolver a equipe do projeto

- - -

Instruções sobre como avaliar a performance de

uma equipe(ativos de processos


9.4 Gerenciar a equipe do projeto

PCCS (fatores ambientais, ativos de

processos organizacionais, plano de gerenciamento de

pessoal)

Instruções sobre como lidar com perfis (ativos de processos organizacionais, plano de gerenciamento

de pessoal)

Instruções sobre como manter uma equipe (ativos de processos


Instruções sobre como manter a performance de

uma equipe e sobre perfis de liderança

(ativos de processos organizacionais, plano de

gerenciamento de pessoal)

17/11/2008

• Contexto da Gestão de Pessoas– Motivação para gerenciar pessoas, equipes e alta-performance– Elementos de equipes de alta performance– Desalinhamento entre problemas relatados e estudos realizados

• Gestão de Pessoas– Motivação

• Maslow, Herzberg, McGregor, Lombardia

– Individual Team Characteristics• MBTI, Keirsey, Belbin, DISC

– Team-Level Characteristics• Montagem de equipes por Belbin, Katzenbach visando alta performance• Problemas com equipes (humphrey e Katzenbach)

– Team Processes• Desenvolver a equipe do projeto (peters)• Gerenciar a equipe do projeto (katzenbach, murphy e galbraith)

ConclusãoEstrutura da Toolbox

17/11/2008

• [peters] Peters l. j. Getting results from Software Development Teams. 2008. • [pmbok] vários. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 3a Ed. 2004.• [stock] Stock, Ruth. Drivers of the team performance: what do we know and what have we still to learn?

2004.• [katzenbach] Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith. The Wisdom of Teams: Creating the High-performance

Organization. 1993.• [humphrey] Watts S. Humphrey. Introduction to the Team Software Process. 2000.• [lombardia] Pilar García Lombardía. Quem é a geração Y. 2008.• [maslow] Abraham H. Maslow, Deborah C. Stephens. Diário de Negócios de Maslow. 2003.• [furlow] Leslie Furlow. Job Profiling: Building a Winning Team Using Behavioral Assessment. 2000.• [fernandes] Flávio L. M. Fernandes, Fabio Q. B. da Silva - Correlações entre Competências Pessoais e Tipos de

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