01 Manual ITIL®2011-SOA v2.1

ITIL®2011 SERVICE OFFERINGS AND AGREEMENTS

MANUAL DE ESTUDIANTE

MIGUEL ANGEL GUAPÁS LEÓN

INSTRUCTOR

2014

ITIL®2011 SERVICE OFFERINGS AND AGREEMENT


Instructor: Empresa Nivel ITIL® Actualizado a Versión Página

Miguel A. Guapás L. Curso abierto Intermedio 2014.03.01 2.0 2 de 155

Prohibida su reproducción total o parcial Copia SEQU65765477

CONTROL DEL DOCUMENTO

i. Control de Cambios

VERSION FECHA DE

APROBACIÓN

FECHA VIGENCIA DESCRIPCION DEL CAMBIO

1.0 2012.10.22 2013.03.31 Primera versión oficial del documento sobre ITIL®v3

1.1 2013.04.01 2013.05.31 Actualización de imágenes según TSO y APMG

1.2 2013.06.01 2013.12.31 Revisión general solicitada

2.0 2014.03.01 2014.06.30 Revisión ordenada por instructores para actualizar a

ITIL®2011

ii. Control de Distribución

VERSION FECHA DE

DISTRIBUCIÓN

FECHA VIGENCIA DISTRIBUIDO A:

2.0 2014.03.24 2014.06.30 Alumnos curo K14031

iii. Edición, Revisión y Aprobación del Documento

1. Elaborado por:

NOMBRE CARGO FECHA

Miguel A. Guapás León. Instructor Certificado 2014.02.15

2. Revisado por:

NOMBRE CARGO FECHA

Gabriel Andrade Instructor Certificado 2014.02.28

3. Aprobado por:

NOMBRE CARGO FECHA

Miguel A. Guapás León Gerente General 2014.06.30






NOTA DE CONFIDENCIALIDAD

La información incluida en este documento ha sido preparada para ser utilizada en el contexto de la capacitación ofrecida por ITSM Ecuador para el público general. La información aquí presentada no debe ser utilizada como modelo o precedente en ninguna situación fuera del entrenamiento entregado. Este documento no debe ser copiado o reproducido por ningún medio sin la autorización del autor. Se ha realizado un gran esfuerzo en la preparación de este documento para asegurar que la información presentada es correcta al momento de impresión. Sin embargo, no se asume ninguna responsabilidad por cualquier error que pueda aparecer en este documento.

AVISO DE MARCAS COMERCIALES

El logo ITIL® es una Marca Comercial Registrada de Axelos en Reino Unido y otros países.

El logo Swirl™ es una Marca Comercial de Axelos.

Otras marcas son propietarias de sus respectivos dueños.

DERECHO DE AUTOR

El presente manual fue realizado por Miguel A. Guapás L. y autorizado para su uso en el entrenamiento entregado

por ITSM Ecuador y no puede ser usado fuera de este. Si usted sabe de su mal uso por favor informarlo a

[email protected]

El presente manual se basó en documentación oficial de Axelos® y TSO™ y cuenta con su autorización al ser un

instructor certificado por APMG-UK y People Cert, pero no se considera un manual oficial para certificación aunque

sí para taller bootcamp.

Registro en trámite en el IEPI.

La ley ecuatoriana indica que el autor tiene todo el derecho de uso comercial mientras el trámite se realiza.






PRESENTACIÓN GENERAL






Certificaciones NIVEL BÁSICO

Fundamentos de la Gestión del Servicio (2 créditos): es un curso de lenguaje de la Gestión del Servicio TI.

El conocimiento que se adquiere en esta formación es el básico para entender ¿Qué es ITIL®? y ¿Qué

puedo esperar de ITIL®? Este curso no tiene como alcance dar las herramientas ni habilidades para

implantar ITIL®.

NIVEL INTERMEDIO

Módulos del Ciclo de Vida del Servicio (3 créditos): cada uno de estos cursos especializa al estudiante en

una etapa del Ciclo del Vida del Servicio, y le prepara para hacer frente y reconocer las necesidades y

soluciones en su entorno. Es requisito indispensable para acceder a cualquiera de estos módulos poseer

el Certificado oficial de Fundamentos.

Módulos de Capacidad del Servicio (4 créditos): cada curso está basado en el formato de los cursos de

Practitioner de la versión anterior de ITIL®, pero considerando las ampliaciones y focalizándose en los

detalles de los procesos contenidos en ellos. Es requisito indispensable para acceder a cualquiera de estos

módulos poseer el Certificado oficial de Fundamentos.

NIVEL EXPERTO

Gestión en el Ciclo de Vida (5 créditos): este curso ensambla toda la información necesaria para un

"Service Manager" (Gestor del Servicio), en todo el Ciclo de Vida del Servicio. Es requisito indispensable

haber pasado por un número de módulos de la formación de nivel intermedio.

Para obtener este nivel es necesario aprobar el examen MALC que otorga 5 créditos y así obtener 22

créditos sumados de los distintos cursos y exámenes, de acuerdo a opciones predeterminadas.

NIVEL MASTER

Certificación máxima destinada a profesionales con nivel experto por al menos tres años y lo autoriza el

comité acreditador de Axelos.

http://www.ITIL- Officialsite.com/Qualifications/QualificationScheme.asp.






MÓDULO 01 – Introducción General






En la década de 1980, el servicio prestado a los departamentos del gobierno británico por empresas de TI internas y externas era de tal calidad que la CCTA (Agencia Central de Telecomunicaciones, actualmente Ministerio de Comercio, OGC) recibió el encargo de desarrollar una metodología estándar para garantizar una entrega eficaz y eficiente de los servicios de TI. Esta metodología debía ser independiente de los suministradores (internos o externos). El resultado fue el desarrollo y publicación de la Biblioteca de la Infraestructura de Tecnología de la Información (ITIL), que está formada por una serie de “Mejores Prácticas” procedentes de todo tipo de suministradores de servicios de TI. ITIL especifica un método sistemático que garantiza la calidad de los servicios de TI. Ofrece una descripción detallada de los procesos más importantes en una organización de TI, incluyendo listas de verificación para tarcas, procedimientos y responsabilidades que pueden servir como base para adaptarse a las necesidades concretas de cada organización. Al mismo tiempo, el amplio campo de aplicación de ITIL la convierte en una útil guía de referencia en muchas áreas, lo que puede servir a las organizaciones de TI para definir nuevos objetivos de mejora que lleven a su crecimiento y madurez. Con el paso de los años, ITIL se ha convertido en mucho más que una serie de libros útiles sobre Gestión de Servicios de TI. El marco de trabajo para el desarrollo de “Mejores Prácticas” en la Gestión de Servicios de TI no deja de crecer por la contribución de asesores, formadores y suministradores de tecnologías o productos. Desde la década de 1990, ITIL ha dejado de ser sólo un marco teórico para convertirse en una metodología y una filosofía compartida por todos los que la utilizan en la práctica. Al tratarse de un marco de trabajo de Mejores Prácticas para la Gestión de Servicios de TI, ITIL presenta, como cualquier marco de trabajo, ventajas y desventajas. Por supuesto, ITIL se desarrolló por las ventajas anteriormente mencionadas. Muchas de las aplicaciones de “Mejores Prácticas” sirven para evitar posibles problemas o para resolverlos en caso de que se produzcan.






Las tecnologías de la información son tan antiguas como la historia misma y han jugado un importante papel en la misma. Sin embargo, no ha sido hasta tiempos recientes que mediante la automatización de su gestión se han convertido en una herramienta imprescindible y clave para empresas e instituciones. La información es probablemente la fuente principal de negocio en el primer mundo y ese negocio a su vez genera ingentes cantidades de información. Su correcta gestión es de importancia estratégica y no debe considerarse como una herramienta más entre muchas otras.

Hasta hace poco las infraestructuras informáticas se limitaban a dar servicios de soporte y de alguna forma eran equiparables con el otro material de oficina: algo importante e indispensable para el correcto funcionamiento de la organización pero poco más.

Sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado y los servicios TI representan generalmente una parte sustancial de los procesos de negocio. Algo de lo que es a menudo responsable el advenimiento de ubicuas redes de información: sirva de ejemplo la Banca Electrónica.

Los objetivos de una buena gestión de servicios TI han de ser:

Proporcionar una adecuada gestión de la calidad

Aumentar la eficiencia

Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI

Reducir los riesgos asociados a los Servicios TI

Generar negocio

ITIL nace como un código de buenas prácticas dirigidas a alcanzar esas metas mediante:

Un enfoque sistemático del servicio TI centrado en los procesos y procedimientos

El establecimiento de estrategias para la gestión operativa de la infraestructura TI






Ha modo de resumen se pueden observar los distintos marcos metodológicos que complementan a ITIL

tanto para la gestión como para gobierno. Algunos de ellos se desarrollarán con más contenido en los

libros de cada fase, como por ejemplo CobiT, en Diseño.






Si ITIL® es una Biblioteca, entonces la publicación de los nuevos libros que ahora llamamos Edición 2011

es en realidad una adición de nuevas guías para esta librería.

La mejor posición no es considerar la nueva edición como la actualización de la versión anterior que el

mercado llama V3 sino como un refrescamiento o renovación, es decir nuevos libros que tienen un mejor

enfoque y entendimiento del mercado, con relación al año de su publicación.






La base del enfoque de ITIL® es el ciclo de vida del servicio. No es nuevo en el ámbito de los servicios, ya

que este ciclo de vida está basado en lo desarrollado por el profesor Richard Nolan en los 70' sobre el

desarrollo de sistemas. Según este autor la función de la Informática en las organizaciones evoluciona a

través de ciertas etapas de crecimiento: inicio, contagio, control y madurez

Nótese los conceptos genéricos de cada fase y su relación con las siguientes. Por ejemplo, en la fase de

Estrategia están las grandes definiciones relacionadas al nivel superior de toda organización y negocio,

pero su implementación se hará en las siguientes fases a cargo de los niveles intermedios e inferiores, por

lo que habrá que asignar recursos para hacerlo realidad, hasta llegar a la Mejora continua.

Con un foco continuo en la Mejora del Servicio ITIL® algunos podrían considerar que no es apta para todas

las organizaciones pues dicho enfoque en obtener y mejorar la madurez de la Organización y los Servicios

que ofrece justamente definirá en qué medida se podrá aplicar a cada organización TI.

No se puede esperar madurez de un adolescente, así como no se puede reclamar experiencia en un

técnico recién egresado de la universidad. Hay organizaciones que estarán en un estado inicial con la

Gestión del Servicio y otras que ya han iniciado con la implantación de uno o más procesos. Para estas

organizaciones, en principio, ITIL® podría ser avanzado y ser mucho más apropiado para las organizaciones

que ya han implantado uno o más procesos de la Gestión de Servicios TI y que están buscando ahora la

Mejora de lo que tienen hecho y lograr un nuevo nivel de madurez.






El objetivo de un servicio es generar valor para el cliente. ITIL define un servicio de la siguiente forma:

SERVICIO

Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes, facilitando los resultados que los clientes

quieren conseguir sin asumir costes o riesgos específicos.

Los resultados dependen de la realización de tareas y están sujetos a diversas limitaciones. Los servicios

mejoran el rendimiento y reducen el efecto de las limitaciones, lo que aumenta la probabilidad de

conseguir los resultados deseados.

GESTIÓN DEL SERVICIO ITIL define la gestión de servicios de la siguiente forma: La gestión de servicios es un conjunto de capacidades organizativas especializadas cuyo fin es generar valor para los clientes en forma de servicios ITIL discute algunos de los principios fundamentales de la gestión de servicios que complementan las funciones y procesos de los manuales de ITIL. Los principios que se describen a continuación pueden ser útiles para diseñar un sistema de gestión de servicios:

Especialización y coordinación: El objetivo de la gestión de servicios es ofrecer capacidades y recursos a través de servicios que sean útiles y aceptables para el cliente desde el punto de vista de la calidad, los costes y los riesgos. El proveedor de servicios asume la responsabilidad y se encarga de gestionar los recursos en nombre del cliente, lo que permite a éste concentrarse en las actividades básicas de su empresa. La gestión de servicios coordina las responsabilidades correspondientes a ciertos recursos tomando como guía la utilidad y la garantía.

Principio de agencia: La gestión de servicios implica siempre la participación de un agente y de un responsable que ayuda al agente a llevar a cabo sus actividades. Los agentes pueden ser consultores, asesores o proveedores de servicios. Los agentes de servicios actúan como intermediarios entre los proveedores de servicios y los clientes y usuarios. Por lo general, estos agentes pertenecen a la plantilla del proveedor de servicios, aunque también pueden ser procesos y sistemas de autoservicio para usuarios. El valor para el cliente se genera a través de acuerdos entre los responsables y los agentes.

Encapsulación: El cliente centra su interés en el valor de uso y prefiere mantenerse al margen de los detalles técnicos y de estructura. El “principio de encapsulación” se basa en ocultar al cliente






lo que no necesita y en mostrarle lo que le resulta útil y valioso. Este principio está estrechamente relacionado con otros tres:

o Separación de conceptos o Modularidad (una estructura clara y modular) o Acoplamiento flexible (independencia recíproca de recursos y usuarios)

BUENA PRÁCTICA ITIL se presenta como una Buena Práctica (literalmente: un método correcto), es decir, un enfoque o método que ha demostrado su validez en la práctica. Estas Buenas Prácticas pueden ser un respaldo sólido para las organizaciones que desean mejorar sus servicios de TI. Lo mejor para ello es elegir un método o estándar genérico que sea accesible para todos, como ITIL, COBIT, CMMI, PRINCE2® o ISO/IEC 20000.

Una de las ventajas de estos estándares genéricos de acceso libre es que se pueden aplicar a diversos entornos y situaciones de la vida real. También hay muchas posibilidades de formación en estándares abiertos, lo que hace que resulte mucho más fácil formar a los empleados.

Los conocimientos propios de la empresa son otra fuente de Buenas Prácticas, aunque estos conocimientos presentan la desventaja de que pueden estar adaptados al contexto y a las necesidades de una organización concreta. Esto hace que pueda ser difícil adoptar o replicar las Mejores Prácticas, en cuyo caso perderían efectividad.

ROLES

Los roles ITIL se utilizan con el fin de establecer responsabilidades. Sobre todo se usan para establecer

los propietarios de proceso de los diferentes procesos de ITIL. Además, los roles ilustran las

responsabilidades para las actividades individuales dentro de las descripciones detalladas de los

procesos.

FUNCION

Una función es una subdivisión de una organización que está especializada en realizar un tipo concreto de trabajo y tiene la responsabilidad de obtener resultados concretos.

Las funciones son sus divisiones independientes que tienen las capacidades y recursos necesarios para alcanzar los resultados exigidos. Tiene sus propias prácticas y su propio cuerpo de conocimientos.

Cuando se trabaja con procesos es muy fácil confundirlo con un Departamento de la organización o con un equipo de personas que trabajan en un mismo proyecto o actividad. Los procesos son realmente abstractos y están transversales en el Organigrama de la Empresa.

El concepto de una función está más cerca de un departamento. Una función es el grupo de personas dentro de la organización, que es fácil de identificar y que realizan una tarea en particular. Tienen su propia estructura y recursos y se autogestionan. Los procesos en cambio son conjuntos de actividades asignados a esas personas y/o funciones.

Los procesos tienen entradas -inputs- y salidas -outputs-. Estas últimas tendrán una relación directa con los resultados -outcome- del negocio. Los disparadores que activan los procesos pueden provenir de otros procesos, terceros externos o de los clientes/usuarios. Los procesos tienen un dueño; pueden también tener uno o más gestores y una serie de actividades detalladas en procedimientos, de los que alguien es responsable llamado/s operador/es.

ACTIVIDAD

Es un conjunto de acciones para obtener resultados específicos normalmente utilizados dentro de un

proceso o un procedimiento.






PROCESO

Un proceso es un conjunto estructurado de actividades diseñado para cumplir un objetivo concreto. Los

procesos dan como resultado un cambio orientado hacia un objetivo y utiliza la retroalimentación para

efectuar acciones de auto mejora y autocorrección.

Los procesos tienen 4 característica distintivas, que a su vez son 4 preguntas que deben tener una respuesta:

Resultados Específicos: es el objetivo del proceso. No puede ser genérico como, por ejemplo, "mejorar la percepción del cliente". Debe decir cuánto, debe tener una imagen clara de lo que se espera como resultado.

Clientes: son los destinatarios del resultado del proceso. Planificar el proceso sólo es posible después de haber entendido al cliente y sus necesidades.

Mediciones: útiles tanto para tener hitos que nos dejen saber si estamos viajando por el camino correcto, como para saber cuándo hemos llegado. Si no hay forma de medir, entonces hay que replantearse si se hace.

Eventos específicos: que "disparan" o activan el proceso. Son los que ponen en marcha el proceso.






En resumen, el valor es la combinación de la utilidad y la garantía. No son componentes aislados y la

búsqueda de la definición de sus respectivos niveles es una cuestión estratégica, ya que cada paquete de

niveles de servicios (S.L.P.) estará desarrollado en base a estos dos conceptos.

Las preferencias y percepciones del cliente tendrán una influencia fundamental en que los atributos de

los servicios se puedan aplicar en la obtención de los resultados que busca un negocio. Este último

concepto es el principal foco de atención que debe tener toda organización TI. Si el cliente -o usuarios-

perciben que la solución no es adecuada o no es lo que necesitan no hay valor creado, por más que cumpla

con requisitos, funcione y esté dentro de un SLA.

Un equilibrio en este sentido es un aspecto a considerar en todo proveedor TI.

Toda organización TI debería encontrar un modelo equilibrado en la generación de valor para sus clientes.

En el gráfico vemos un ejemplo balanceado entre los niveles de utilidad y garantía que debe reunir un

servicio TI.

El valor a crear puede ser añadido a diferentes niveles de servicio, pero lo que importa es la diferencia

neta entre el valor del servicio y el que percibe el cliente.

En ocasiones, lo que el cliente solicita no es lo que realmente necesita. Aquí debe estar involucrada la

visión holística del profesional TI en reconocer esa brecha. Asimismo, puede haber otra diferencia entre

lo que el cliente espera y lo que percibe que está recibiendo. Todo estos "gaps" serán oportunidades de

mejoras que el proveedor TI debería aprovechar.

El valor económico de un servicio estará definido por la suma de un valor de referencia (que es el que el

cliente tiene en mente, probablemente por experiencias anteriores y respecto a su negocio) y la diferencia

neta entre lo positivo y negativo que genera el servicio en el cliente.

"Las estrategias DIY (Do It Yourself) son manuales, tutoriales, instructivos, ayudas y otros medios

didácticos que pensando en las dificultades de un grupo de personas con necesidades y conocimientos

específicos, buscan que se éstas se empoderen y se vuelvan autosuficientes a partir de una información,

un procedimiento, unos trucos, consejos o ayudas diseñadas especialmente para ellos".






Hay distintas soluciones que no siempre son creadoras de valor para los clientes. En el contexto de la

tecnología la innovación debe estar siempre presente para que la organización TI no quede fuera o

marginada del mercado.

Este es el desafío con que se enfrentan la gran mayoría de las organizaciones TI, con la presión adicional

del cumplimiento de las necesidades de los clientes, que son los que definen sus propios objetivos, en

algunos casos de espaldas a la tecnología y otros, de cara a la misma.

En la actualidad ya no sorprende el cambio ni las

crisis en los negocios sino la velocidad con que se

producen las modificaciones, fusiones y abandonos

y/o creación de líneas de productos o servicios. En

casi todas las ocasiones TI forma parte del cambio

de diversas formas; habrá casos donde se anticipa y

en otras será un informado más, pero siempre

tendrá que acomodarse a las circunstancias y

alinearse con la creación de valor para su cliente.






El modelo de servicio describe la estructura y la dinámica de un servicio proporcionado por la operación

del servicio. La estructura consta de servicios esenciales, servicios de soporte y activos de servicio

necesarios. Durante el diseño, desarrollo y construcción del servicio nuevo o modificado, los activos del

servicio se prueban con respecto a las especificaciones y los requisitos del diseño.

Debido a que ITIL® tiene mayor enfoque en la mejora del servicio, los resultados de la salida de los

procesos se miden para compararlos con los objetivos deseados y es ahí cuando se genera el "proceso de

mejora continua".

Un proceso es una serie de actividades relacionadas, para conseguir un resultado específico. Dichas

actividades se harán en base a procedimientos -no burocráticos- y se establecerán ciertas mediciones con

el fin de conocer en qué medida se consigue ese resultado.

Los KPIs definidos para cada proceso tendrán como meta la medición de la eficiencia (relacionado a la

cantidad de recursos consumidos) y la efectividad (relacionado a la consecución del objetivo y su relación

con el objetivo del cliente).






La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se

utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o

equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté

asignado a un individuo o a un equipo

Algunas veces este modelo también se designa como RASCI, adicionando una "S" para "Supportive"

(Apoyo).

Asimismo es clave para la organización de la Transición y la Operación de los servicios.

Haciendo uso de una tabla RACI se puede definir los roles de los participantes de un proceso, de un equipo

o de una organización.

http://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Gesti%C3%B3n_de_proyectos&action=edit&redlink=1

http://es.wikipedia.org/wiki/Equipo






La Gestión del Servicio se compone de 4 elementos y de su correcta armonía y equilibrio:

Las Personas: que cumplen funciones en la organización y roles en los procesos y la infraestructura.

Los Procesos: que organizan la gestión de los productos

Los Productos: que representan los Elementos de la Infraestructura y

Los Proveedores: que apoyan a la organización dentro de los procesos y para gestionar la tecnología.






MÓDULO 02 – Gestión de la Demanda






La Gestión de la Demanda (DM) es un aspecto fundamental de la Gestión del Servicio. Adapta el suministro

a la demanda y tiene como fin predecir con la mayor exactitud la demanda y, si es posible, llegar incluso

a regularla. Una demanda mal gestionada supone un riesgo para los proveedores de servicios. Demasiada

capacidad, por ejemplo, da como resultado costes que no generan ningún valor, mientras que una

capacidad insuficiente afecta a la calidad del servicio y limita su crecimiento. Los Acuerdos de Nivel de

Servicio, la previsión de la demanda, la planificación y una buena coordinación con el cliente pueden

reducir la incertidumbre sobre la demanda, pero nunca la eliminarán por completo.

Otro problema al que debe enfrentarse la Gestión del Servicio es la sincronicidad entre producción y

consumo. La Operación del Servicio es imposible si no existe una demanda que consuma el resultado. Es

un sistema engranado en el que los ciclos de consumo estimulan los ciclos de producción.

Aunque se ocurre con los bienes de consumo, no es posible producir servicios de antemano y

almacenarlos en inventario de bienes a la espera de que surja la demanda. La capacidad de producción

de los recursos disponibles por un servicio se ajusta de acuerdo a las previsiones y patrones de la

demanda.






Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con antelación y almacenarse

hasta que el cliente los solicita. Es un proceso simultáneo: la producción y el consumo tienen lugar al

mismo tiempo, circunstancia que complica enormemente la planificación de la demanda.

La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo, adaptando la producción

a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos

y niveles de calidad acordados con el cliente.

Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera. Ésta, a su vez, provoca

exigencias de capacidad que los responsables compensan, como es natural, incrementando los activos del

servicio. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un estímulo positivo para

la producción y viceversa:

Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tienen por qué ser paralelo. De ahí la

importancia para la organización de la Gestión de la Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y

contratación de los recursos.






Los procesos de negocios son la principal fuente de demanda de servicios. Los patrones de actividades del

negocio (PBAs) influye en los patrones de demanda que entienden los proveedores de servicios.

Es extremadamente importante estudiar el negocio del cliente para identificar, analizar y codificar dichos

patrones, al objeto de proporcionar una base suficiente para la gestión de la capacidad.






Es un perfil de carga de trabajo de una o más actividades de negocio. Los patrones de actividad de

negocios se utilizan para ayudar al proveedor de servicios a entender y planificar en función de los

diferentes niveles de actividad del negocio.






Los procesos de negocios son la principal fuente de demanda de servicios. Los patrones de actividad del

negocio influyen en los patrones de demanda que entienden los proveedores de servicios.

Es extremadamente importante estudiar el negocio del cliente por identificar analizar y codificar dichos

patrones, al objeto de proporcionar una base suficiente para la creación de capacidad.

El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los recursos de una organización TI consiste en

conocer cuáles son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que presta.

El enfoque más extendido para predecir la demanda es el basado en actividades, y consiste en analizar los

patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del

servicio que soportan esas actividades.

La Gestión de la Demanda basada en actividades se encarga de:

Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el fin de predecir la demanda

de servicios.

Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del negocio a elementos de la

capacidad del servicio.

Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los planes de negocio del cliente están

alineados con los planes de gestión del servicio del proveedor.

Por otro lado, también es clave para que la Gestión de la Demanda pueda tomar decisiones estratégicas

acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice información sobre el mercado en el que opera el

servicio:

Necesidades de los clientes a los que se dará servicio, agrupándolos por segmentos de mercado.

Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si se trata de servicios ofrecidos

por sus propias organizaciones como de otros proveedores de la competencia.






Servicios esenciales y servicios de soporte

Los servicios esenciales proporcionan los resultados básicos deseados por el cliente. Representan el valor

que el cliente quiere y por el que está dispuesto a pagar. Estos servicios son el fundamento de la propuesta

de valor para el cliente y proporcionan una base para su utilización y satisfacción continuadas. Los

servicios de soporte o bien hacen posible, o bien mejoran, la propuesta de valor. Posibilitar los servicios

es un factor básico, mientras que la mejora es un factor atractivo.

Desarrollo de una oferta diferenciada

El empaquetamiento de servicios esenciales y servicios de soporte es un aspecto esencial de una

estrategia de mercado. Los proveedores de servicios deben llevar a cabo un completo análisis de las

condiciones primordiales de su entorno, de las necesidades del segmento de clientes o los tipos de

clientes a los que dan servicio y de las alternativas de que disponen esos clientes. Las decisiones son

estratégicas, ya que dan forma a la visión a largo plazo que permitirá seguir creando valor para los clientes,

incluso ante cambios en prácticas, normas, tecnologías y regulaciones del sector. La combinación de

servicios de soporte y servicios esenciales tiene implicaciones en el Diseño y la Operación del Servicio. Se

tiene que decidir si estandarizar los servicios esenciales o los de soporte.

Los proveedores de servicios deben centrarse en la generación eficaz de valor a través de servicios

esenciales, pero sin olvidar tampoco los servicios de soporte. Los estudios demuestran que los clientes

suelen estar insatisfechos con los servicios de soporte. Algunos de ellos están combinados, como el Centro

de Servicio al Usuario o el soporte técnico, pero también se pueden ofrecer por separado. Se trata de un

punto importante a tener en cuenta en la planificación estratégica y en la revisión de los planes. Estas

decisiones estratégicas pueden tener una gran influencia en el éxito de la cartera del proveedor de

servicios, especialmente si tiene que dar servicio a múltiples organizaciones o Unidades de negocio al

tiempo que debe reducir costes para mantener la competitividad de su cartera.






Para dar servicio segmentos de clientes con valores diferenciados se utilizan combinaciones de CSP y SLP.

La combinación de ambos tipos de paquetes es flexible para permitir la optimización local y mantener la

eficiencia del catálogo de servicios en su conjunto.

La ventaja de los CSPs es que estos proveen un control estricto de los servicios principal de todos los

Bus. Controla la complejidad y aseguran los objetivos de negocio. Cada BU puede desarrollar SLPs en la

base de las aplicaciones y procesos que tienden sus propios espacios del mercado.






MÓDULO 03 – Portafolio de Servicios






El portafolio de servicios también conocido como cartera de servicios describe los servicios de un

proveedor en términos de valor para el negocio. Articula las necesidades del negocio y la respuesta del

proveedor de servicios ante ellas. Los valores para el negocio corresponden a términos de marketing;

garantizan que la competitividad del proveedor de servicios se puede medir con respecto a la de sus

competidores.

La gestión de portafolio de servicios facilita los gestores la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los

costos que conlleva. Pueden identificar oportunidades para recortar costos al tiempo que mantienen la

calidad del servicio.






El portafolio de servicios es un método dinámico para gobernar las inversiones en gestión de servicios a

lo largo de la empresa, y gestionarlas para obtener valor.

El objetivo de la gestión de la cartera de servicios es generar valor máximo controlando riesgos y costos.

La gestión de la cartera de servicios comienza con la documentación de los servicios estándar de la

organización y los del catálogo de servicios. Para que sea viable económicamente la cartera debe incluir

una combinación adecuada de servicios en el flujo de creación y en el catálogo.

El gestor de productos desempeña un rol importante la gestión de portafolio de servicios, ya que es

responsable de gestionar los servicios como un producto durante todo el ciclo de vida. Los gestores de

productos coordinen y dirigen la organización y son los propietarios del catálogo de servicios. Trabaja en

estrecha colaboración con los gestores de relación con el negocio que son quienes coordinan y dirigen la

cartera de clientes. Básicamente es un método de gobierno.






Gestión de portafolio de servicios, abarque todos los diferentes servicios tecnológicos que se brindan a la

organización en las cuales el proveedor de servicios interno o externo evaluar las oportunidades de

mercado y define el blanco del segmento al cual atenderá mediante las inversiones y mediante la

exposición de los servicios que se brindan de manera directa o a los servicios de negocio.






El portafolio de servicios la base para el marco de toma de decisiones. Ayudada respuesta a las siguientes

preguntas:

Porque debería un cliente comprar estos servicios?

Porque debería un cliente comprarnos estos servicios?

Cuáles son los modelos de precio facturación?

Como se deben asignar los recursos y capacidades cerrar sino interrogación?

Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades, prioridades y riesgos cerrar segmentos relación?

Una estrategia de portafolio de servicios confiere la organización la capacidad de anticiparse a los cambios

y mantener su estratégica planificación.






El objetivo primordial de la Gestión del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para generar el máximo valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que éstos conllevan. La Gestión del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de Vida: La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portfolio la información necesaria para comprender en profundidad los costes del servicio. En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por completo en el Portfolio, ya que su cometido principal consiste en elaborar una versión de éste especialmente enfocada a clientes. Indirectamente, la Gestión del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida, ya que provee de información estratégica fundamental para orientar cualquier actividad.






El punto de partida de la Gestión del Portfolio de Servicios está, como es lógico, en conocer el mercado

en que se va a desarrollar el servicio. No hacerlo puede acarrear consecuencias muy graves como, por

ejemplo, averiguar demasiado tarde que otro competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de precio.

Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en aquellos

casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades.

Por tanto, es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluación de la situación

actual del negocio y definir:

Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar. Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de cada uno

de esos servicios. Necesidades de los clientes existentes o potenciales. Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia. Casos de Negocio.






Portafolio de servicios es un proceso dinámico y continuo que implica los siguientes métodos de trabajo:

Definición: consiste en hacer un inventario de servicios y preparar casos de negocio para validar los datos

de la cartera. Hay que empezar por recopilar información sobre todos los servicios existentes y propuestos

con el fin de determinar los costos de la cartera. El carácter cíclico del proceso implica que esta fase no

sólo hace inventario de los servicios, sino que también validar los datos una y otra vez. Debe haber un

caso de negocio para cada servicio incluida la cartera.

Análisis: consiste en ajustar, priorizar y equilibrar el suministro y la demanda para maximizar el valor de

la cartera. En esta fase se da una forma concreta los objetivos estratégicos.

Hay que empezar planteando una serie de preguntas de arriba abajo como:

Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización del servicio.

Qué servicios se necesitan para cumplir esos objetivos.

Que capacidades y recursos se necesitan para conseguir esos servicios. En otras palabras, cuáles

son las cuatros Ps.

Como llegaremos allí.

Las respuestas a estas preguntas son base del análisis, pero también determina el resultado deseado de

la cartera de servicios. Las inversiones en servicios se deben subdividir en tres categorías estratégicas:

Inversiones para mantener el negocio

Inversiones de crecimiento del negocio

Inversiones para transformar el negocio

Aprobación: consiste en finalizar la cartera propuesta, autorizar servicios y recursos de adoptar decisiones

de cara al futuro. Hay seis resultados distintos: retención, sustitución, racionalización, re fa actualización,

renovación y retirada.






MÓDULO 04 Gestión de catálogo de

servicios






El catálogo de servicios forma parte del portafolio y es definido durante la fase de estrategia. En la fase

de diseño el catálogo se gestiona de tal manera que muestra toda la información que la organización de

TI desea darle a los clientes.

Incluso puede incluir precios de todos los servicios operativos disponibles y servicios que se entregarán a

futuro (que aún está en desarrollo o en fase de despliegue).

El gran reto que tiene este proceso es mantener la confiabilidad de la información contenida en el catálogo

y que éste se use por lo que decidirá la manera en que se ofrece clientes y usuarios. Por este motivo puede

contener el catálogo de requerimientos.






El propósito de la gestión del catálogo de servicios es proporcionar una fuente única de información

consistente sobre todos los servicios acordados y garantizar su completa disponibilidad para aquellos que

hayan sido autorizados a su acceso.

La meta de la gestión del catálogo de servicios es el desarrollo y mantenimiento de un catálogo de

servicios que contenga todos los detalles, el Estado, las posibles interacciones y las dependencias mutuas

de todos los servicios actuales y de aquellos que están siendo preparados para su funcionamiento

operacional.






La infraestructura de TI de las organizaciones crece a un ritmo rápido, año tras año, por lo que puede

resultar difícil tener una imagen precisa de qué servicios ofrece una organización y a quien se los ofrece.

Precisamente para lograr una imagen más clara, se desarrolla y mantiene una cartera de servicios (que

incluyó catálogo de servicios). El desarrollo de la cartera de servicios es un componente de la fase de la

estrategia el servicio pero la cartera requiere soporte de todas las demás fases del ciclo de vida.






Es importante diferenciar claramente la cartera y el catálogo:

Cartera de servicios: la cartera contiene información sobre cada servicio y su Estado. Esto quiere decir

que describe todo el proceso, comenzando con los requisitos del cliente para el desarrollo, construcción

y ejecución del servicio. La cartera de servicios representa todos los servicios activos e inactivos de las

distintas fases del ciclo de vida.

Catálogo de servicios: el catálogo es un subconjunto del portafolio de servicios que incluye sólo los

servicios activos y aprobados (a nivel comercial) en la operación del servicio. Divide los servicios en

componentes y contiene políticas, directrices y responsabilidades, así como precios, acuerdos de nivel de

servicio y condiciones de entrega. El cliente puede realizar la mayor parte del catálogo de servicios.

Muchas organizaciones integran y mantiene la cartera y el catálogo como parte de su sistema de gestión

de la configuración. Cuando se definió servicio es necesario definir también un elemento de configuración

y, si es posible, incorporarlo una jerarquía, de manera que la organización pueda relacionar incidencias y

solicitudes de cambio con los servicios en cuestión.

Por este motivo, los cambios en la cartera y el catálogo deben formar parte del proceso de gestión de

cambios.

El catálogo de servicios también se puede usar para realizar un análisis de impacto sobre el negocio (BIA)

como parte de la gestión de la continuidad del servicio de TI (ITSCM), o bien como punto de partida para

la redistribución de la carga de trabajo como parte de la gestión de la capacidad. Estas ventajas justifican

la inversión (en tiempo y dinero) necesaria para crear y mantener el catálogo de servicios.






El catálogo de servicios es el recurso central de información de los servicios de TI prestados por la

organización proveedora de servicios. Esto garantiza que todas las áreas del negocio puedan ver una

representación fiel y precisa de todos los servicios de TI, sus detalles y su Estado. Contiene una vista,

orientada a cliente, de los servicios de TI en uso, de cuál puede ser su utilización pretendida, los procesos

de negocio que facilitan y del nivel de calidad que puede esperar el cliente en cada servicio.






El catálogo de servicios combinados aspectos.

El catálogo de servicios de negocio contiene detalles de los servicios que se están suministrando el cliente,

junto con las relaciones con las unidades de negocio y los procesos de negocio que dependen de servicios

de TI. Es la vista del cliente del catálogo de servicios.

El catálogo de servicios de negocio facilita el desarrollo de procesos de SLM por activos y preventivos, o

incluso el desarrollo orientado a la gestión del servicio de negocio (BSM).

El catálogo de servicios técnicos contiene los detalles los servicios de TI suministrados al cliente, junto

con las relaciones con servicios de apoyo y compartidos, componentes y CIs. El cliente no tiene acceso a

esta parte del catálogo. El catálogo de servicios técnico explica los aspectos técnicos necesarios para

prestar el servicio.

Combinando ambos catálogos es posible tener, rápidamente, una visión general del impacto

sobre el negocio de incidencias y cambios. Por esta razón muchas organizaciones maduras

combinan ambos aspectos de un catálogo de servicios, como parte de una cartera de servicios.






El catálogo de servicios es el único recurso que contiene información constante sobre todos los servicios

del proveedor de servicios. Sólo las personas autorizadas deben acceder al catálogo. Este proceso incluye

las siguientes actividades:

acuerdo y documentación de una definición del servicio con todas las partes relevantes.

Interacción con la gestión de la cartera de servicios para acordar los contenidos de la cartera de

servicios y el catálogo de servicios.

Producción y mantenimiento de un catálogo de servicios, con contenido precise vinculación a la

cartera de servicios.

Interacción con la gestión de la continuidad del negocio de los servicios de TI, sobre las

dependencias de las unidades de negocio, y sus procesos de negocio, de los servicios de TI que

los apoyan, que se recogen en el catálogo de servicios de negocio.

Interacción con los equipos de soporte, los proveedores de servicios y la gestión de la

configuración, sobre relaciones y dependencias entre los servicios de TI y los servicios de apoyo,

como componentes y CIs contenidos en el catálogo de servicios técnico. Interacción con la

gestión de relaciones con el negocio de la gestión de niveles de servicio para garantizar que la

información está alineada con el negocio y sus procesos.






Entradas:

información de negocio de la organización empresarial, estrategias planes de TI, planes

financieros, etc.

Análisis de impacto sobre el negocio.

Cartera de servicios.

CMS.

Retroalimentación desde otros procesos.

Salidas:

Documentación y acuerdo de una definición del servicio.

Actualizaciones de la cartera de servicios.

Actualizaciones del catálogo de servicios.






El número de servicios registrados y mantenidos en el catálogo de servicios, como porcentaje de

aquellos que se entregan y se llevan el entorno de producción.

El número de diferencias detectadas entre la información del catálogo de servicios y la realidad.

El porcentaje de mejora de la completitud del catálogo de servicios de negocio, comparado con

los servicios operativos.

El porcentaje de mejora de la completitud del catálogo de servicios técnico, comparado con los

componentes de TI que soportan los servicios.

Acceso del centro de servicio el usuario a información de apoyo a los servicios, expresado como

el porcentaje de incidencias en la información adecuada relativa servicio.






La principal dificultad en el proceso de gestión del catálogo de servicios reciben el mantenimiento sin

errores de un catálogo de servicios (combinando los aspectos técnicos de negocio) como parte del

portafolio de servicios. Esta dificultad se puede superar desarrollando hojas de cálculo o bases de datos

antes de integrar el catálogo de servicios o el portafolio de servicios en el sistema de gestión de la

configuración y el sistema de gestión del conocimiento. Por otra parte, es importante que todas las partes

implicadas en conscientes de la importancia de ambos catálogos como fuentes de información que todos

en la organización deben usar y mantener.

Entre los riesgos se incluyen:

Información inexacta en el catálogo, y que éste no esté bajo el control de la gestión de cambios.

Baja aceptación del catálogo de servicios y su uso en los procesos operativos.

Inexactitud de la información proporcionada por el negocio, la organización de TI y el portafolio

de servicios.

Herramientas y recursos necesarios para mantener actualizada la información.

Acceso deficiente a procesos e información exacta sobre gestión de cambios.

Que se evite utilizar la cartera de servicios y el catálogo de servicios.

Información demasiado detallada para poderla mantener en modo preciso o un nivel demasiado

alto para que pueda aportar algún valor.






MÓDULO 05 – Gestión de nivel de

servicio






Este proceso donde se realiza toda la negociación con el cliente, siendo fundamental las habilidades del

responsable del proceso en esa relación continua, ya que SLM constituye la interfaz con el cliente para

todos los servicios y es la cara visible de TI en la negociación, definición y para la información que se

entrega al cliente. El gestor de relación del negocio facilita esa tarea.

Este proceso responsable de planificar, coordinar, escribir, acordar, monitorizar e informar los SLAs que

se firman con el cliente interno o externo.






La meta del proceso de gestión de nivel de servicio es garantizar que se proporciona un nivel acordado de

servicio de TI para todos los servicios de TI actuales y que los futuros servicios se entreguen de acuerdo a

objetivos alcanzables.

Los objetivos son:

definir, documentar, acordar, monitorizar, medir, comunicar ejecutar una revisión del nivel de

servicio.

Establecer y mejorar la relación y comunicación con el negocio y los clientes.

Garantizar que se desarrollen objetivos específicos y que se puedan medir.

Monitorizar y mejorar la satisfacción del cliente respecto a la calidad de servicio entregada.

Garantizar que TI y los clientes tenga una expectativa clara y no ambigua del nivel de servicio que

se entregará.

Garantizar que las medidas proactiva que se implementen para mejorar los niveles de servicio

entregados, sean justificables en términos de costo.






Gestión de nivel de servicio representa al proveedor de servicios de TI ante el cliente de negocio y al

negocio ante el proveedor de servicios de TI. Establece un contacto bidireccional que permite discutir los

servicios actuales y futuros. SLM debe gestionar las expectativas de ambas partes (tanto internas como

externas). Por otra parte, SLM garantiza que la calidad del servicio entregado cumple las expectativas.

El proceso de SLM debe incluir los siguientes elementos:

desarrollo de relaciones con el cliente de negocio.

Desarrollo y gestión de acuerdos de nivel operativo (OLA).

Revisión de contratos de soporte (UCs).

Prevención de posibles fallos del servicio, reducción de riesgos sobre servicio y mejora de su

calidad. La línea generación de informes y gestión de todos los servicios, y revisión de las

debilidades e incumplimientos de los SLAs.






SLM proporciona una interlocución constante con el negocio para todos los aspectos relacionados con el

servicio. Proporcional negocio los objetivos acordados para el servicio y la información de gestión

requerida, siendo garante del cumplimiento de tales objetivos. Si se incumpliera algún objetivo, SLM

debería proporcionar una retroalimentación sobre la causa del incumplimiento los detalles de las acciones

que se toman para evitar que se repita el incumplimiento.






El proceso de gestión de nivel de servicio comprende la planificación, coordinación, redacción, acuerdo,

monitorización y reporte de acuerdos de nivel de servicio (SLAs), así como la revisión continuada de los

logros del servicio, al objeto de garantizar que se mantiene y se mejora incrementalmente la calidad

requerida, justificable en costo. El SLA es un acuerdo por escrito entre el proveedor de servicios y sus

clientes en el que se estipulaba objetivos y responsabilidades mutuas. Por otro lado, un OLA es un acuerdo

entre un proveedor de servicios de TI y otra parte de la misma organización, que asiste en la provisión de

servicios.






El hecho de que SLM se ha considerado un proceso central se explica por las múltiples relaciones que

tiene. Utiliza el catálogo para vender o acordar servicios. La gestión financiera le proporciona

información sobre costos y precios. La gestión de suministradores le facilita los recursos externos para

entregar servicios y cumplir los SLAs.

También relaciones con los procesos de capacidad, disponibilidad, continuidad y seguridad pues está

involucrados directamente la garantía de los servicios acordados.






Es un acuerdo por cada servicio entregado. Un SLA basada en el servicio puede tener formatos muy bien

definidos. Estos son los casos cuando hay un servicio que se vende como “una caja” o que se vende con

características particulares y no es fácil de modificar por cada cliente. Por ejemplo la habilitación de cobro

electrónico para los diferentes departamentos, normalmente tendrá condiciones estándar en la

organización.






Es un acuerdo que incluye todos los servicios entregados. El SLA basada en el cliente y no en el servicio se

refiere a un servicio que sirve a muchos clientes en el mismo formato. Basada en el cliente puede ser un

mismo SLA que resume o contiene varios servicios para el cliente. El documento final podría resumir los

distintos servicios en un mismo documento, pero en diferentes capítulos, secciones o apartados.






Es un acuerdo que incluye tres niveles, corporativo, clientes y servicios. La estructura de múltiples niveles

es la que mejor hace honor al nombre la gestión de niveles de servicio. Esta estructura define para un tipo

de clientes distintos servicios de un mismo acuerdo, donde puede haber diferentes niveles para ese

servicio. Por ejemplo definir un servicio de nivel plata oro y preferente; donde cada uno tiene un diferente

nivel de servicio compromiso así como de precio. Otra posibilidad es definir niveles dentro de la

organización, como nivel corporativo para todo usuario de la organización, nivel de cliente para grupos

de usuarios específicos y nivel del servicio para cubrir los servicios de un grupo específico y un producto

específico.






Los SLA dependen de varias negociaciones y documentos que deben acordarse para que el proveedor del

servicio tenga la capacidad de entregar el servicio, como por ejemplo los SLR.

El SLA no es sólo un acuerdo que se firma y se documenta. Es mucho más, representa el nivel de éxito del

negocio desde el punto de vista de la utilización de los servicios de tecnología. Debe ser transparente y

justo para ambas partes-negocio y TI-. Es un contrato o acuerdo que debe ser escrito en el lenguaje del

cliente y no en el lenguaje de TI. Es para establecer las expectativas, no para defenderse.

Los SLA son el centro de SLM, según acuerdo de niveles de servicio toda la gestión de niveles de servicio

es simplemente buenas intenciones y es posible que el usuario cree que todo lo que pide es posible de

ser entregado por TI y haya una potencial generación de conflictos. ITIL no le dirá cómo hacer el SLA,

aunque hay un ejemplo en el apéndice F del libro, lo que le pide es que respete el objetivo y algunos

campos obligatorios, principalmente respecto a la correcta definición de expectativas.






Determinación, documentación y acuerdos sobre los requisitos para nuevos servicios y definición de

requisitos de nivel de servicio (SLR): una vez creado el catálogo de servicios y definida la estructura del

SLA, se debe determinar el primer SLR en un borrador. En esta etapa deben participar tanto el cliente

como los otros departamentos para evitar la situación de que el cliente se encuentre con un “hecho

consumado” y para determinar si las medidas adoptadas son realistas.

Monitorización del rendimiento con respecto al SLA y comunicación de los resultados: tiene que ser

posible medir todo lo que está incluido en el SLA, ya que de lo contrario podrían surgir disputas y posibles

pérdidas de confianza. Un ejemplo de algo que puede medir el proveedor de servicios es el tiempo de

respuesta en caso de incidencia. Los resultados se deben comunicar periódicamente, utilizando estos

informes en las conversaciones con el cliente. También se recomienda registrar todas las quejas y los

elogios, y después tratarlos con las partes interesadas.

Aumento de la satisfacción del cliente: además de los criterios tangibles citados, se debería tener en

cuenta la satisfacción del cliente con el servicio entregado. Para ello se pueden utilizar cuestionarios por

ejemplo.

Revisión y ajuste de acuerdos de apoyo: el proveedor de servicios de TI depende en cierta medida de sus

propios servicios técnicos internos (o de suministradores o socios externos). Por esta razón es preciso que

los acuerdos subyacentes con departamentos internos (OLAs) apoyen el cumplimiento de los objetivos

del SLA, así como deben hacerlo los contratos con terceras partes. Los acuerdos deben estar en todo

momento actualizados e incorporados en la gestión de cambios y la gestión de la configuración.

Elaboración de informes del servicio: la comunicación es una actividad esencial en la gestión de servicios,

que requiere un reporte adecuado. Se deberían especificar y acordar los mecanismos de reporte, y los

informes deberían entregarse intervalos periódicos. Los informes del servicio constituyen una entrada

para la realización de reuniones sobre el servicio. Estos informes deberían contener información precisa

de todas las áreas y procesos que están integrados en un reporte completo el rendimiento del servicio,

respecto a los objetivos de negocio que se hayan acordado.

Revisión y mejora de servicios: se deben mantener consultas periódicas con el cliente con el fin de evaluar

los servicios e identificar posibles mejoras en la provisión de servicios, centrándose siempre las mejoras






que pueden ser más beneficiosas para el negocio. También necesario informar con frecuencia sobre el

progreso de las mejoras e incorporarlos como parte de un plan de mejora del servicio (SIP).

Revisión y ajuste de SLAs: todos los acuerdos deberían someterse a la gestión de cambios y de la

configuración, y ser revisados periódicamente al objeto de garantizar que los cambios en la infraestructura

no hayan invalidado tales acuerdos.

Desarrollo de contactos y relaciones: SLM tiene que infundir confianza en el negocio. El catálogo de

servicios permite a SLM empezar a trabajar de manera proactiva, ya que proporciona información con la

que se entiende mejor la relación de servicios, unidades de negocio y procesos de negocio dependientes

de tales servicios. Entre otras, SLM puede llevar a cabo las siguientes actividades:

consultar informar a las partes interesadas, clientes y gestores

Mantener información correcta en la cartera de servicios y el catálogo de servicios

Adoptar una actitud adaptable y resolutiva hacia las necesidades de los clientes

Impulsar un entendimiento completo del cliente y el negocio

Realizar encuestas de satisfacción de los clientes






Una de las principales tareas de este proceso es verificar el cumplimiento de los niveles de servicio, por lo

que deberá monitorizar los mismos, directa o indirectamente a través de informes generados por otros

procesos, por ejemplo gestión de incidencias y gestión de disponibilidad.

Recordar que este proceso busca la satisfacción del cliente y este concepto es el resultado de la

expectativa menos la percepción. Éste último concepto será una búsqueda obligada del gestor de nivel de

servicio a través de encuestas, entrevistas y otras mediciones combinadas de servicios, procesos y

recursos.

Este proceso participa activamente en la crecí el mantenimiento del catálogo de servicios.






El plan de mejora de servicios sirve para implementar mejoras a un proceso o servicio de TI.






Por lo que respecta a la gestión de la información:

Proporciona a SLM información muy importante sobre servicios operativos, objetivos fijados e

infracciones.

Facilita la gestión del catálogo de servicios de SLM por medio del catálogo de servicios.

Proporciona a SLM información y tendencias sobre la satisfacción de los clientes.






Entre los KPIs de los CSF se incluyen:

Descenso en el porcentaje de objetivos de SLA incumplidos.

Aumentan el porcentaje de satisfacción del cliente.

Descenso del porcentaje de incumplimiento del SLA






Disparadores

Cambios en la cartera de servicios.

Acuerdos nuevos o modificados

Cambios de estrategia política.

Cumplimientos y quejas.

Reuniones y acciones de revisión del servicio.

Entradas:

información de negocio procedente de los planes y estrategias de negocio de la empresa y los

planes financieros.

Requisitos de negocio.

Cartera de servicios y catálogo de servicios.

Información de cambios.

Sistema de gestión de la configuración CMS.

Salidas:

informes del servicio.

Plan de mejora del servicio SIP

Plan de calidad del servicio SQP

Plantillas de documentos estándar

SLA, SLR y OLAs






MÓDULO 06 – Gestión financiera






La gestión financiera es un componente integral de la gestión del servicio. Proporciona información vital

para que la gestión para garantizar una provisión del servicio eficiente y rentable. Una buena gestión

financiera permite a la organización justificar todos los gastos y asignarlos directamente a servicios.

Las organizaciones de TI y son cada vez más consistentes del hecho de que, en esencia, son iguales a las

organizaciones orientadas al mercado. Al igual que estas últimas, las organizaciones de TI tienen que

comprender y controlar los factores que afectan a la demanda. También deben hacer todo lo posible para

reducir costos al tiempo que mejoren su oferta.

La valoración del servicio, cuantifica, en términos financieros, la financiación buscada por el negocio para

servicios que se entregan, basados en el valor acordado de sus servicios.






La gestión financiera genera datos críticos y significativos sobre rendimiento. También puede dar

respuesta a preguntas importantes para la organización, como:

Produce la estrategia de diferenciación beneficios e ingresos más altos, costo reducidos o más

cobertura?

Que servicios son los que más cuesta ni porque?

Cuáles son las principales deficiencias?

La gestión financiera garantiza que los costos de los servicios de TI son transparentes (por ejemplo: vía

catálogo de servicios) y que el negocio los comprende. Aporta las siguientes ventajas:

Mejor capacidad de decisión

Rápidas de adaptación ante cambios

Gestión de la cartera de servicios

Conformidad y control financiero

Control operativo

Captura y creación de valor






La gestión financiera permite una planeación y administración de los diferentes costos pero sobre todo

establecer un entendimiento de qué valor tienen los servicios en relación al negocio y como estos son

utilizados y sobre todo si éstos son rentables en relación al trabajo desarrollado sobre los servicios

utilizados.

La gestión financiera permitirá a la organización administrar la inversión de una mejor manera y sobre

todo poder establecer un retorno de inversión claro y preciso pero sobre todo viable.






Las actividades de este proceso son hacer el presupuesto, contabilizar los hechos económicos y

financieros para controlar los costos y si corresponde facturar en base un precio determinado

previamente. El costo y el precio de los servicios tiene un gran impacto en el comportamiento del usuario

y por lo tanto es un elemento considerar como estratégico.

El ciclo financiero de TI inicia invirtiendo en recursos activos, los cuales ayudará en la crecí transformación

de valor para el negocio. Dependiendo de cómo el usuario identifique el valor de los servicios y su propio

beneficio, así será capaz TI de reiniciar el ciclo.

La imputación de costos es necesaria para definir las maneras de facturación interna: notificación de los

costos, en base al uso de los servicios, el costo directo con un margen y basado en un precio fijo.

La parte más importante de la valoración del servicio consiste en determinar el valor de servicios a un

nivel que el negocio considere realiza. Esto permite al proveedor de servicios comprender mejor los

intereses del cliente. Un objetivo adicional es mejorar la gestión de la demanda y el consumo.

El valor se calcula convirtiendo la funcionalidad de la garantía en una cifra monetaria.






Presupuestar es el proceso de asegurar que los recursos financieros correctos estén disponibles para la

provisión de los servicios de TI.

Para esto se hace una proyección de gastos e ingresos teniendo en cuenta datos históricos y estimando

proyecciones a futuro.

Asimismo deben considerarse como para estas estimaciones, los objetivos estratégicos y tácticos del

negocio para presupuestar los servicios a brindar a cada cliente y de la organización de TI como un todo

para completar la presupuestación. Es decir que deben participar todos los sectores de la organización de

TI en la confección de su presupuesto sectorial y algunos gestores del negocio que brinden la información

apropiada para estimar, por ejemplo, crecimientos esperados de capacidad o cambios proyectados a

futuro, o modificaciones en los niveles de disponibilidad.






La contabilidad forma parte de la estructura de una organización de TI y debe brindar informes sobre la

gestión que brinden información precisa y análisis razonables sobre costos de los recursos, su facturación

y la correlación entre ingresos y gastos.

Contabilizar significa controlar cómo se gasta e ingresa el dinero en la organización, clasificado, por

ejemplo por el cliente, servicio, actividad o producto. Estos datos son luego comparados con el

presupuesto y se analizan los desvíos para verificar lo gastado y analizar si la organización está dentro de

los objetivos proyectados.

Cuanto mejor sea la discreción de los costos y su correcta asignación a una determinada actividad y/o

cliente, mejor serán los informes de gestión y rendimiento.

Algunas organizaciones considera importante el TCO (Total Cost of Ownership), asociado al ciclo de vida

de un producto recurso.

El punto de equilibrio (donde se iguala la facturación con total de costos) es otro índice de análisis que

utilizan las organizaciones internas de TI.






El establecimiento del precio de los servicios de TI, tiene muchas variables (la propia organización, el

mercado, la competencia, tipos de clientes, la demanda de servicios, etcétera) que servirán de base para

la negociación de los acuerdos SLA y la futura facturación y cobro de los servicios.






Hacer un informe de costos no es nuevo, sin embargo establecer precios de los costos internos es una

tendencia actual. Esto se hace con el fin de alentar a los usuarios a utilizar infraestructura con mayor

responsabilidad y conciencia.

Generalmente, al fijar el precio se trata de recuperar todos los costos incurridos, operando la

organización, en este caso, como una unidad de negocio.

Sin embargo la fijación de precios mucho más útil cuando los servicios se facturan y cobran.

Existen varios métodos de fijación de precios, dependiendo de los objetivos de la gestión financiera. Las

políticas de fijación de precios son:

Comunicación e información: se informa los gestores del cliente sobre los cargos para que tomen

conocimiento sobre los costos de los servicios.

Flexibilidad de precio: las tarifas se determina y se cobra en base anual, aunque el contrato puede incluir

una cláusula para cobro de costos adicionales.

Cobro teórico: los costos se facturan pero no es necesario pagarlos.

Para establecer el precio de los servicios, la organización debe previamente, determinar el objetivo y los

beneficios esperados para cada cliente y/servicio de TI.

El precio no es todo, forma parte de una de las cuatro Ps de marketing: producto, precio, promoción y

plaza. El precio afecta a la demanda en un producto, se puede establecer una estrategia flexible para

promover productos o para sacarlos del mercado. Pero antes de elegir la estrategia de precios, se debe

identificar con suma claridad los costos del servicio.






Financiación renovable o móvil: ciclo de financiación constante. Apropiado para un ciclo de vida de

servicio en el que la necesidad de financiación comienza el principio del ciclo y continúa hasta que haya

algún cambio o finalice el ciclo de vida.

Financiación por disparador: planes activados por disparadores en caso de producirse un evento

concreto. Por ejemplo, el proceso de gestión de cambios puede ser el disparador de un proceso de

planificación para todos los cambios aprobados que tienen consecuencias financieras.

Financiación basada en cero: financiado sólo los costos reales de provisión del servicio de TI.






MÓDULO 07 – Gestión de relación

con el negocio






Este proceso está a cargo del gestor de relaciones con el negocio y su gran tarea estará en establecer

relaciones con los clientes de la organización de TI a nivel estratégico y táctico.

Es un proceso que tiene relaciones con varios otros procesos y especialmente con la gestión de nivel de

servicio pues cumplen similar estaré respecto a las relaciones con el cliente.

Sin embargo hay diferencias importantes entre dichos procesos: mientras BRM establece y mantiene

relaciones e identificar la necesidad del cliente, SLM negocio los acuerdos y asegura que se cumplan,

alineando OLAs y UCs.






Los objetivos de la gestión de relación con el negocio pueden confundirse con actividades prácticas en un

momento de implementación ya que el proceso establece y trabaja para crear un puente de comunicación

entre las áreas tecnológicas y el negocio determinando requerimientos futuros, tendencias de mercado,

proyectos estratégicos en camino y llevándolos hacia la perspectiva del cliente con relación al negocio.

Todos los objetivos se basan principalmente en alinear y entender las necesidades del negocio y

transmitirlas hacia TI y dado el caso mediar donde exista algún tipo de conflicto o no estén claros los

requerimientos de uno u otro lado.

En algunos casos aunque esto no se considera una buena práctica ni una recomendación, se habla que la

gestión de relación con el negocio tiene un impacto principalmente en la relación social y humana.






El alcance corresponde a todos los diferentes servicios que se ofrecen al cliente desde el punto de vista

tecnológico pero que principalmente son utilizados por el en su operatividad diaria.

Sin embargo el proceso siempre intenta ser lo más pro activo posible esto quiere decir, revisar cualquier

tipo de tendencia tecnológica, futuros cambios, planes estratégicos organizacionales correspondientes al

futuro de la empresa por lo que el alcance siempre puede variar de una posición a otra en la cual el gestor

de BRM deberá estar atento y sobre todo disponer de la capacidad de adaptación en relación a las

variaciones del entorno en el cual se desenvuelve.






La diferencia principal entre la gestión de relación con el negocio la gestión de nivel de servicio radica en

su propósito, sin descuidar la focalización considerando que la gestión de relación con el negocio centra

su desenvolvimiento en la estrategia y la táctica mientras que la gestión de nivel de servicio se centra en

la táctica y en la operación diaria.






El principal valor que aporta el proceso es la capacidad de crear un lugar y camino de comunicación entre

el área de tecnología y el cliente construyendo una relación confiable y administrando las expectativas de

ambos lados en relación a los servicios que se ofrecen y se reciben.






Podemos observar las actividades que realiza para que ambas partes tengan comunicación clara y concisa

respecto a necesidades, requerimientos y niveles de servicio esperados y entregados. Las acciones de este

proceso tendrán consecuencias en todas las fases del ciclo de vida y cada brecha en las comunicaciones

será una oportunidad de mejora.






El proceso recibe información del portafolio de servicios, el portafolio de clientes proporciona información

hacia los indicadores de satisfacción del cliente y principalmente el catálogo de servicios.






MÓDULO 08 – Gestión de

suministradores






La meta del proceso de gestión de suministradores es gestionar a los suministradores y los servicios que

proporcionan, con el fin de conseguir una calidad consistente de los servicios de TI y al negocio,

garantizando un precio adecuado.






El objetivo de la gestión de suministradores es la de gestionar a los proveedores externos y controlar los

niveles de servicio que brindan, asegurando que se reciba valor a cambio del dinero que se paga.

Sus objetivos son:

conseguir una buena relación valor-medio precio de suministradores contratos.

Garantizar que los contratos y acuerdos de soporte con suministradores están alineados con las

necesidades del negocio.

Gestionar las relaciones con los suministradores y su rendimiento

Negociar y acordar los contratos con los suministradores.

Mantener una política de suministradores y una base de datos de suministradores y contratos

(SCD).






El proceso de gestión de suministradores se ocupa de la gestión de todos los suministradores y contratos

necesarios como apoyo a los servicios de TI que recibe el negocio. Cuanto mayor sea la contribución del

suministrador, más esfuerzo deberá ser el proveedor de servicios para gestionar su relación con él y mayor

deberá ser su participación en el desarrollo e implementación de la estrategia. Cuanto menor sea la

contribución de valor del suministrador, más probable será que la relación se gestione principalmente un

nivel operativo. El proceso debería incluir los siguientes aspectos:

Implementación y fortalecimiento de la política de suministradores.

Mantenimiento de una base de datos de suministradores y contratos (SCD).

Categorización de suministradores y contratos, y evaluación del riesgo.

Evaluación de contratos y suministradores.

Desarrollo, negociación y acuerdo de los contratos.

Revisión, renovación y terminación de contratos.






Uno de los objetivos más importantes de la gestión de suministradores es obtener una buena relación

valor y un medio precio de suministradores y contratos, y garantizar que todos los objetivos particulares

de los contratos y acuerdos de soporte con suministradores se ajusten a las necesidades de negocio y en

los objetivos específicos de los SLA. Con esto se garantiza la provisión consistente, extremo a extremo, de

servicios de TI de calidad, alineados con las expectativas del negocio. El proceso de la gestión de

suministradores debe estar alineado con todos los requisitos corporativos y con los requisitos de todos

los procesos de TI y de gestión de servicios, y en particular con los de la gestión de seguridad de la

información e ITSCM.






Muchas veces existen políticas corporativas para la gestión de suministradores de las cuales el proceso se

puede beneficiar y en otros casos deberá adaptar.

Lo importante es que este proceso deberá dar una respuesta rápida y eficaz cuando se necesite un aporte

externo a la organización de TI y garantice que la contratación ha sido la mejor disponible. Para ello

mantiene un sistema SCMIS actualizado que no sólo le permita dar respuesta sino que le asegure controlar

a los suministradores respecto al nivel de servicio contratado.

En el caso de los suministradores externos, se recomienda redactar un contrato formal con

responsabilidades y objetivos claramente definidos, aceptados y documentados. Este contrato se debe

gestionar durante todo su ciclo de vida.

Las fases del ciclo de vida del contrato son las siguientes:

Identificación: de la necesidad de la empresa y preparación del caso de negocio:

o Elaborar un planteamiento de requisitos (SOR) y/o un pliego de oferta (ITT)

o garantizar la conformidad con la estrategia política.

o Preparar un caso de negocio inicial.

Evaluación y aprovisionamiento de nuevos suministradores y contratos:

o Identificar un método para el aprovisionamiento la adquisición.

o Establecer unos criterios de evaluación.

o Seleccionar.

o Negociar.

o Acordar y adjudicar el contrato.

o Establecer los nuevos suministradores y contratos.

o Dar de alta a suministradores y contratos en la SCD.






o Realizar la transición del servicio.

o Establecer los puntos de contacto y las relaciones.

Categorización de suministradores y contratos:

o Evaluar o reevaluada suministradores y contratos.

o Garantizar el progreso de los cambios en la transición del servicio.

o Categorizar los suministradores.

o Actualizar la SCD

o Mantener la SCD

Gestión del rendimiento de suministradores y contratos:

o Gestionar y controlar la operación y entregar el servicio.

o Monitorizar y reportar.

o Revisar y mejorar.

o Gestionar las relaciones con suministradores.

o Revisar, al menos anualmente, el alcance del servicio respecto a las necesidades del

negocio, los objetivos particulares y los acuerdos.

o Planificar un potencial cierre.

Terminación y contratos.

o Revisar.

o Renegociar y renovar o terminar.






Una categorización proveedores puede ir desde los “commodity” (productos de bajo valor) hasta los

estratégicos (gestión y negociación de nivel senior y a largo plazo), pasando por los tácticos (actividades

comerciales importantes) y operacionales (suministrador de productos y servicios operativos),

dependiendo de la misma de su importancia en la provisión de servicios de valor que aportan al negocio

esta clasificación, a su vez, brindará información del riesgo impacto (altos-medio- bajo) que cada

proveedor tiene en la provisión de bienes y servicios. Dicha información será útil para establecer el perfil

del responsable a cargo de las relaciones con los proveedores, que tendrá distintos niveles de importancia

dependiendo de aspectos tales como:

alineamiento estratégico

Integración

Flujo de información

Confianza mutua

Sinceridad

Responsabilidad colectiva

Riesgo y recompensa compartidos






El proceso de gestión de suministradores puede tener como disparadores:

Directrices de gobierno corporativo, nuevas o modificadas.

Estrategias, nuevas o modificadas de TI y del negocio.

Requisitos de negocio, nuevos o modificados, o cambios en los servicios.






El proceso de gestión de suministradores tiene relación con otros procesos:

Gestión de nivel de servicio: colaborar con la determinación de objetivos, requisitos y responsabilidades.

Gestión de la seguridad de la información: gestionar los suministradores y su acceso a los servicios.

Gestión de la cartera de servicios: garantiza que la cartera de servicios ofrece una imagen

precisa y detallada de todos los sistemas de soporte.






Entradas para la gestión de suministradores:

Información de negocio (planes, estrategia).

Estrategias de suministradores y contratos.

Detalles de planes de negocio.

Estrategias de suministradores.

Contratos de suministradores.

Información sobre rendimiento.

Salidas de la gestión de suministradores:

Base de datos de suministradores y contratos.

Información sobre rendimiento.

Planes de mejora de suministradores (planes de mejora del servicio de suministradores, SIP).

Informes de investigación






Gestión de suministradores debe hacer frente a las siguientes dificultades:

cambios constantes en las necesidades de ti y del negocio.

Imperfección de los contratos existentes.

Experiencia insuficiente de la organización.

Duración excesiva de los contratos.

Para superar estas dificultades es preciso prestar atención a los siguientes elementos:

procesos de gestión del servicio bien definidos y claramente documentados, en ambas partes.

Relaciones beneficiosas para ambas partes.

Roles bien definidos. Telecomunicación.






La gestión de suministradores conlleva luciente riesgos:

falta de compromiso del negocio y la dirección senior.

Falta de información sobre políticas y objetivos futuros del negocio.

Falta de recursos o presupuestos.

Acuerdos contractuales impracticables.






MÓDULO 09 – Consideraciones

tecnológicas






Existen diversos factores que las organizaciones deben tener en cuenta antes y durante el despliegue de herramientas de soporte para la gestión de servicios de ti como:

Licencias

Despliegue

Comprobaciones de capacidad

Sincronización del despliegue de tecnología

La forma de introducción (planteamiento “big bang” o por fases)






Resulta extremadamente importante que alguien garantice que las herramientas empleadas sirven de soporte a los procesos, y no al revés. Existen diversas técnicas y herramientas que se pueden usar para facilitar los diseños de componentes y servicios. No sólo hacen posibles los diseños de hardware y software, sino que también permiten desarrollar diseños de entornos, de procesos y de datos. Esta gran variedad de técnicas y herramientas ofrece las siguientes ventajas:

Más velocidad en el proceso de diseño.

Cumplimiento de estándares.

Desarrollo de prototipos y modelos.

Consideración de diversos escenarios (¿qué ocurriría si...?).

El proceso de diseño se puede simplificar con el uso de herramientas que dan una imagen gráfica del servicio y sus componentes: desde los procesos de negocio hasta el servicio y el SLA, pasando por la infraestructura, el entorno, los datos y aplicaciones, los procesos, los acuerdos de nivel operativo (OLA), los equipos, los contratos y los suministradores. Si la herramienta contiene también información financiera y va unida a un “árbol de métricas”, el servicio se puede proteger y gestionar en todas las fases de su Ciclo de Vida.

Estas herramientas no sólo facilitan el proceso de diseño, sino que también dan soporte a todas las fases del Ciclo de Vida del Servicio como:

Gestión de todos los niveles del Ciclo de Vida del Servicio.

Todos los aspeaos del servicio y los rendimientos.

Gestión de costes.

Gestión de la Cartera de Servicios y del Catálogo de Servicios.

Un Sistema de Gestión de la Configuración (CMS) y un Sistema de Gestión del Conocimiento del Servicio (SKMS).

Es necesario llevar a cabo las siguientes actividades genéricas:

Garantizar la existencia de un Ciclo de Vida genérico para activos de TI.






Formalizar relaciones entre distintos tipos de activos de TI.

Definir los roles y responsabilidades.

Garantizar que se realiza un estudio para comprender el Coste Total de Propiedad de un servicio de TI.

A esto hay que añadir otras tarcas para activos de aplicaciones:

Definir una estrategia de adquisiciones para activos de TI y analizar cómo se puede sincronizar con la estrategia de TI y la estrategia de negocio.

Documentar el papel que desempeña la aplicación en la provisión de servicios de TI.

Determinar estándares para el uso de distintos métodos de diseño de aplicaciones.

A esto hay que añadir otras tarcas para activos de datos/información:

Garantizar que los diseños de datos tienen en cuenta:

o La importancia de la estandarización.

o La necesidad de datos cualitativamente valiosos.

o El valor de los datos para la organización.

A esto hay que añadir otras tarcas para activos de infraestructuras de TI:

Definir estándares para la adquisición y gestión de infraestructuras de TI y de entorno (electricidad, espacio, middleware, bases de datos, etc.).

Determinar actividades para optimizar el uso de activos de infraestructuras de TI.

Especificar la necesidad de herramientas y describir cómo se van a usar.

A esto hay que añadir otras tarcas para activos de conocimientos:

Formalizar la importancia de las competencias como activos en la organización.

Garantizar que las competencias quedan documentadas.

Para definir interfaces y dependencias se pueden añadir también las siguientes tarcas:

Formalizar las interfaces de la adquisición y gestión de activos de TI con funciones y procesos ajenos al ámbito de las tecnologías de la información.

Formalizar el control de calidad en la adquisición y gestión de activos de TI.






Las herramientas contribuyen a hacer que los procesos de Diseño del Servicio sean eficaces. Aumentan la eficiencia y proporcionan importante información de gestión para la identificación de posibles puntos débiles. La ventaja a largo plazo reside en que el uso de herramientas reduce los costes y aumenta la productividad, lo que contribuye a mejorar la calidad de la provisión de servicios de TI. Por otra parte, el uso de herramientas hace posible la centralización de procesos esenciales, así como la automatización c integración de procesos “básicos” para la Gestión del Servicio.

Algunos factores que hay que tener en cuenta en la evaluación de herramientas de Gestión del Servicio son:

Estructura, tratamiento c integración de datos.

Cumplimiento de estándares internacionales.

Flexibilidad de implementación, uso y comunicación de datos.

Soporte en la monitorización de niveles de servicio.

La herramienta sirve de soporte al proceso, y no al revés. Siempre que sea posible, se recomienda adquirir una herramienta totalmente integrada que dé soporte a los muchos procesos de la Gestión del Servicio. Si eso no es posible, se debe considerar la posibilidad de utilizar interfaces entre las distintas herramientas. Durante el proceso de selección es aconsejable emplear una Declaración de Requisitos (SoR). Los requisitos se deben examinar con un análisis MoSCoW:

M (must): Indispensable

S (should): Recomendable

C (could): Optativo

W (won't): Descartado (no se necesita ahora, pero tal vez sí en el futuro)

La herramienta tiene que ser flexible para dar soporte a derechos de acceso individuales. Es preciso

determinar quién tiene acceso a los datos y con qué objetivo. También hay que decidir sobre qué

plataforma puede funcionar la herramienta. Durante el examen inicial es aconsejable analizar la solvencia

del suministrador y averiguar si puede ofrecer soporte (formación) durante unos meses o años. En este






proceso es importante recordar que una solución casi nunca satisface el 100% de los requisitos. La regla

80/20 es quizá la más realista en este contexto; en otras palabras, lo más probable es que la herramienta

satisfaga cerca del 80% de los requisitos establecidos.






El Análisis de Impacto sobre el Negocio (BIA) es una importante fuente de información para establecer las necesidades del cliente y el impacto y riesgo de un servicio. Es un elemento esencial en el proceso de continuidad del negocio y dicta la estrategia a seguir para reducir el riesgo y facilitar la recuperación después de una catástrofe. El análisis consta de dos panes: la investigación del impacto que tendría la pérdida de una función o proceso de negocio y la eliminación del electo de dicha perdida.

El Análisis de Impacto sobre el Negocio es necesario para facilitar la definición de la estrategia de continuidad del negocio y permite comprender mejor la función y la importancia del servicio. De esta forma la organización puede determinar, entre otras cosas:

Cuáles son los servicios críticos.

Cuál es el tiempo aceptable de no disponibilidad del servicio.

Cuál es el nivel aceptable de no disponibilidad del servicio.

Cuáles son los costes de la pérdida del servicio.

Cuáles son los períodos críticos del negocio y el servicio.

Implementación del Diseño del Servicio

El proceso, la política y la arquitectura para el diseño de servicios de TI, tal como se describen en este libro, deben estar documentados y servir para diseñar e implementar servicios de TI apropiados. En principio se recomienda implementar todos los procesos al mismo tiempo, ya que todos ellos están relacionados entre sí y con frecuencia también dependen unos de otros. El objetivo final es conseguir un conjunto integrado de procesos que los servicios de TI puedan gestionar y supervisar durante todo el Ciclo de vida. Es muy raro que las organizaciones puedan implementar todo de una sola vez, por lo que deben empezar por el proceso que sea más necesario, sin olvidar que todos los procesos están relacionados. Esto depende también de la madurez de la Gestión de Servicios de TI de la organización. Las prioridades de implementación deben responder a los objetivos del Programa de Mejora de Servicio (SIP). Si, por ejemplo, la disponibilidad de los servicios de TI es un punto importante, la organización se debe concentrar en aquellos procesos que aumenten la disponibilidad (en este caso, Gestión de Incidencias, Gestión de Problemas, Gestión de Cambios y Gestión de la Disponibilidad). Existen otros procesos, como la Gestión de la Capacidad, la Gestión de la Seguridad y la Gestión de la Continuidad, que también afectan a la disponibilidad, como demuestran las relaciones entre procesos ITIL.






Es importante que se utilice un método estructurado para la gestión del proyecto durante la fase de

implementación. El modelo de Mejora Continua del Servicio es un buen ejemplo de este tipo de métodos.

Es preciso evaluar el éxito del Diseño del Servicio y de la mejora de los procesos de Diseño del Servicio

para luego analizar los resultados c informar sobre ellos. Si no se cumplen los requisitos, lo más probable

es que sea necesario algún ajuste. Durante todo el proceso hay que llevar a cabo distintas evaluaciones.

Uno de los posibles métodos es el del Cuadro de Mando Integral, que Roben Kaplan y David Norton

desarrollaron para medir actividades de negocio en términos de su estrategia y visión y que puede ofrecer

una buena imagen del rendimiento de la organización.

Prerrequisitos para el Éxito

Los procesos nuevos o modificados deben cumplir diversos prerrequisitos que, con frecuencia, son requisitos de otros procesos. Por ejemplo, para que la Gestión de Nivel de Servicio (SLM) pueda diseñar el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) se necesitan un Catálogo de Servicios de Negocio y un Catálogo de Servicios Técnico. También es posible que la Gestión de Problemas dependa de un proceso maduro de Gestión de Incidencias. Estos asuntos van mucho más allá de la Gestión de Servicios de TI, ya que la gestión de la disponibilidad y la capacidad requiere información del plan de negocio. Existen muchos otros ejemplos que hay que tener en cuenta antes de alcanzar un nivel elevado de madurez de los procesos.

Factores Críticos de £éxito e Indicadores Clave de Rendimiento

Se recomienda que cada proveedor de servicios de TI se concentre en varios Factores Críticos de Éxito c Indicadores Clave de Rendimiento, que se deben determinar al principio del programa de Mejora Continua del Servicio.

Los Indicadores Clave de Rendimiento para el proceso de Diseño del Servicio son los siguientes:

Porcentaje de requisitos del Diseño del Servicio especificados en plazo.

Porcentaje de requisitos del Diseño del Servicio especificados en presupuesto.

Porcentaje de paquetes de Diseño del Servicio preparados en plazo.

Precisión del Diseño del Servicio.

Precisión de los Acuerdos de Nivel de Servicio, Acuerdos de Nivel Operativo y contratos.






Los siguientes son algunos ejemplos de los desafíos a los que hay que hacer frente durante la implementación:

La necesidad de sincronización entre arquitectura, estrategia y política.

El uso de diversas tecnologías y aplicaciones.

Falta de claridad o cambios en los requisitos del cliente.

Falta de concienciación y conocimientos sobre la provisión del servicio.

Oposición a trabajar de manera sistemática.

Uso poco eficiente de los recursos.

Para superar estos desafíos es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

Conocimiento de los requisitos y las necesidades del cliente.

Buena comunicación con todas las partes implicadas, sabiendo escuchar.

Participación de tantas personas como sea posible en el proceso de diseño.

Implicación de la dirección y el personal.






Prerrequisitos para el Éxito

Los procesos nuevos o modificados deben cumplir diversos prerrequisitos que, con frecuencia, son requisitos de otros procesos. Por ejemplo, para que la Gestión de Nivel de Servicio (SLM) pueda diseñar el Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA) se necesitan un Catálogo de Servicios de Negocio y un Catálogo de Servicios Técnico. También es posible que la Gestión de Problemas dependa de un proceso maduro de Gestión de Incidencias. Estos asuntos van mucho más allá de la Gestión de Servicios de TI, ya que la gestión de la disponibilidad y la capacidad requiere información del plan de negocio. Existen muchos otros ejemplos que hay que tener en cuenta antes de alcanzar un nivel elevado de madurez de los procesos.

Factores Críticos de £éxito e Indicadores Clave de Rendimiento

Se recomienda que cada proveedor de servicios de TI se concentre en varios Factores Críticos de Éxito c Indicadores Clave de Rendimiento, que se deben determinar al principio del programa de Mejora Continua del Servicio.

Los Indicadores Clave de Rendimiento para el proceso de Diseño del Servicio son los siguientes:

Porcentaje de requisitos del Diseño del Servicio especificados en plazo.

Porcentaje de requisitos del Diseño del Servicio especificados en presupuesto.

Porcentaje de paquetes de Diseño del Servicio preparados en plazo.

Precisión del Diseño del Servicio.

Precisión de los Acuerdos de Nivel de Servicio, Acuerdos de Nivel Operativo y contratos.






Falta de compromiso del personal de proyectos y desarrollo

Históricamente siempre ha existido una separación entre la plantilla de Operación del Servicio y el personal que trabaja en el desarrollo de nuevas aplicaciones o en la ejecución de proyectos que aumentan la funcionalidad de un entorno operativo.

Esta situación es perjudicial, ya que el mejor momento para analizar problemas de Operación del Servicio es al principio de nuevos desarrollos o proyectos, cuando todavía hay tiempo para incluir estos factores en la planificación.

El Diseño del Servicio y la Operación del Servicio describen los pasos necesarios para incluir problemas de Operación del Servicio en nuevos desarrollos o proyectos desde el principio.

Justificación financiera

En muchas ocasiones resulta difícil justificar los gastos de la Operación del Servicio, ya que los fondos utilizados se suelen considerar “costes estructurales”.

La realidad es que muchas inversiones en Gestión de Servicios de TI, y especialmente en la Operación del Servicio, pueden ahorrar dinero y ayudar a conseguir un ROI positivo al tiempo que mejoran la calidad del servicio.

Desafíos para gestores de Operación del Servicio

Los gestores de Operación del Servicio pueden tener que hacer frente a las siguientes dificultades:

El Diseño del Servicio tiene tendencia a centrarse en un solo servicio, mientras que la Operación del Servicio tiene como objetivos la provisión y el soporte de todos los servicios.

El Diseño del Servicio se ejecuta habitualmente en forma de proyectos, mientras que la Operación del Servicio se centra en procesos continuos de gestión y en actividades recurrentes.

Las dos fases del Ciclo de vida utilizan métricas diferentes cuyo objetivo es hacer que el Diseño del Servicio concluya el proyecto en plazo, según las especificaciones y sin superar el presupuesto asignado. Sin embargo, es difícil predecir cómo será el servicio y cuáles serán los costes después del despliegue y el período inicial en servicio. Si el servicio no funciona como se esperaba, la responsabilidad recaerá en la gestión de operaciones de TI.

La falta de eficacia de la Transición del Servicio puede dificultar el paso de diseño a producción.






Otras dificultades están relacionadas con las métricas. Cada estructura alternativa introducirá una combinación distinta de elementos que pueden ser fáciles o difíciles de medir.

Una tercera serie de dificultades se refiere al uso de equipos virtuales. Las tradicionales estructuras de gestión jerárquica no pueden hacer frente a la complejidad y diversidad de la mayor parte de las organizaciones. La importancia de la Gestión del Conocimiento y de las correspondientes estructuras de autoridad aumenta a medida que las organizaciones se expanden v diversifican. Este problema se discute con detalle en la Estrategia del Servicio.

Uno de los mayores problemas que deben resolver los gestores de Operación del Servicio es la búsqueda de equilibrio entre un gran número de relaciones internas y externas. Cada vez es más habitual utilizar redes, asociaciones y modelos de servicios compartidos. Un gestor de operación del servicio tiene que invertir en conocimiento sobre gestión de relaciones para poder hacer frente a estos complejos problemas.

Herramientas apropiadas

Muchos procesos y actividades de la Gestión de Servicios no se pueden ejecutar correctamente sin herramientas de soporte adecuadas. La alta dirección debe garantizar que los presupuestos anuales incluyen financiación para estas herramientas y facilitar la adquisición, la implementación y el mantenimiento.

Validez de las pruebas

La calidad de los servicios de TI que proporciona la Operación del Servicio depende de la calidad de los sistemas y componentes en el entorno operativo.

El nivel de calidad puede aumentar considerablemente si en el momento necesario se realizan pruebas exhaustivas de nuevos componentes y versiones. También es necesario probar la integridad y calidad de la documentación.

Medición y reporte

Es necesario alcanzar acuerdos claros sobre la forma de realizar las mediciones y presentar los informes.

Esto hará que todo el personal tenga objetivos claros y que los gestores de TI y de negocio puedan evaluar

de forma rápida y sencilla si se están consiguiendo progresos y que áreas necesitan una atención especial.






MAYOR INFORMACIÓN:

INSTRUCTOR: Miguel A. Guapás León Email: [email protected] Skype: Jaguargrmk1 Twitter: @MiguelGuapas

No es el problema el que me preocupa, lo que me preocupa es el costo de resolverlo

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