0050 Mesure de La Performance

8/8/2019 0050 Mesure de La Performance

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LA MESURE DE LA

PERFORMANCE ACHATS

Recherche collective

DESMA 17, 27 A, 27 B

Alain DRAY Latitia VINCENT

Bruno FROMAGER Lucile LACHAUSEE

Cline POUSSARD Rudolf WESSEL

Daniel ALLIMANN Xavier PIRON

Jos VILAR


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Nous remercions les vingt entreprises qui ont rpondu favorablement notre

questionnaire, nous permettant ainsi dacqurir une vision des pratiques actuellement mises

en place au sein d'entreprises franaises en terme de mesure de la performance achats.

Nous remercions galement M. CALVI pour son soutien tout au long de notre tude

ainsi que Mme SANCHEZ et Mme MALLINJOUD pour leur comprhension et leur

disponibilit.


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RESUME :

La mesure de la performance achatsCe manuscrit prsente le travail effectu par des tudiants du DESMA formation initiale

(promotion 17) et formation continue (promotion 27) sur le thme de "la mesure de la

performance achats". Aprs la prsentation des motivations des participants et de la

mthodologie de l'tude, ce manuscrit s'articule en deux parties. Le premier chapitre prsentela synthse d'une recherche bibliographique sur la mesure de la performance achats avec des

rfrences de priodiques, de sites Internet et d'ouvrages. Le deuxime chapitre prsente

l'exploitation des rsultats obtenus suite la consultation d'entreprises sur leurs pratiques de

la mesure de la performance achats. La conclusion de ce manuscrit fait la synthse de ces

informations et, met en avant deux points saillants, savoir que :

La fonction achats est dcrite comme stratgique dans les entreprises alors que la mesure

de la performance achats se fait majoritairement via des indicateurs oprationnels.

La mesure de la performance achats est contingente et, les indicateurs qui lui sont associs

doivent tre relis la structure de l'entreprise, aux aspirations du top management ainsi

qu'aux buts assigns la fonction achats.

En annexe est prsent le questionnaire qui a t envoy aux entreprises.

Mots cls : achats, performance, mesure, indicateurs, enqute, structure, stratgie,

management.

___________________________________________________________________________

ABSTRACT :

Purchasing performance measurementThis report introduce the study made by a group of DESMA full time (class 17) and part-time

(class 27) students on the purchasing performance measurement.

After the group motivations and methodology are exposed, this report is deployed in two

sections.

The first section brings forward a bibliographical research review on the purchasing

performance measurement referring to periodicals, internet web sites and books. The second

section brings forward the results of our analysis of company purchasing performance

measurement practices. The conclusion of this report synthesises these information and

highlights two raising matters:

The purchasing function is described as strategic in companies but the purchasingperformance measurement is made through operational indicators;

The purchasing performance measurement is contingent and, relevant indicators are

connected to the company structure, to the top management visions and goals assigned to

the purchasing function.

In appendixes are attached the questionnaire form sent to the companies.

Key words : purchasing, performance, measurement, indicators, enquiry, structure, strategy,

management.


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SOMMAIRE

INTRODUCTION___________________________________________________________6

1. METHODOLOGIE _______________________________________________________8

1.1 LETAT DE LART EN MPA _________________________________________________ 8

1.2 LA MPA EN PRATIQUE_____________________________________________________ 8

1.3 CONCLUSIONS ____________________________________________________________ 9

2. ETAT DE LART ________________________________________________________10

2.1 UN OUTIL INSCRIT DANS LA STRUCTURE DE LENTREPRISE_______________ 10

2.2 DES INDICATEURS _______________________________________________________ 11

2.3 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : COMBINAISON DEFFICACITE ET

DEFFICIENCE ______________________________________________________________ 12

2.4 LES INDICATEURS : DES OUTILS EPHEMERES QUANTIFIES ________________ 12

2.5 LES INDICATEURS : QUELS INDICATEURS ? _______________________________ 13

2.6 ET SIL NEN RESTAIT QUUN ?____________________________________________ 14

3. ETAT DES PRATIQUES RELATIVES A LA MESURE DE LA PERFORMANCE __15

3.1 LA FONCTION ACHATS DANS LENTREPRISE______________________________ 15

3.2 OBJECTIF DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE _________________________ 16

3.3 COMMENT EST EFFECTUEE LA MESURE DE LA PERFORMANCE ?__________ 18

3.4 ACTUALISATION DU SYSTEME DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE _____ 22

3.5 SYNTHESE ET CONCLUSION SUR LETAT ACTUEL DE LA MESURE DE LAPERFORMANCE ACHATS (MPA)______________________________________________ 24

CONCLUSION____________________________________________________________27

BIBLIOGRAPHIE_________________________________________________________32

ANNEXE : le questionnaire__________________________________________________33


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INTRODUCTION

A lheure o le poids des achats dans le prix de revient ne cesse daugmenter, les entreprisescherchent mesurer plus prcisment la performance de cette fonction.

La diversit de notre groupe de recherche a permis daborder ce sujet avec une vision et des

objectifs diffrents. Notre premire motivation a t une certaine curiosit quant aux pratiques

et tendances actuelles constates dans le domaine de la mesure de la performance des achats.

Lune de nos premires interrogations a t de savoir si la mesure de la performance tait

utilise en tant quoutil de management et en tant quoutil prospectif. Nous avons galement

voulu savoir comment la fonction achat pouvait tre valorise au travers de la mesure de la

performance. La question de llaboration des outils de mesure de la performance ainsi que

lintgration de lvolution de lenvironnement, a t l'une de nos proccupations. Enfin, nous

avons voulu savoir comment ces mesures taient prises en compte et, si elles permettaient de

rcompenser les performances.

Notre exprience nous a permis de dfinir ce qui nous semble tre les objectifs de la mesure

de la performance achats.

Ainsi, la mesure de la performance achats doit tablir la communication au sein de

lentreprise : dans le service, entre les services, vers la direction Gnrale, mais aussi

permettre la communication vers lextrieur (vers les fournisseurs).

La mesure de la performance achats doit tre un outil de management, daide la dfinition

des priorits, et permettant de motiver le service (rcompense des performances). Elle doit

galement permettre la mise en valeur de la contribution des achats ; cration de valeur,

avantages concurrentiels.

Pour cela, il faut valuer les performances, conomiques, humaines, organisationnelles, de

processus, qualits produits, fournisseurs et apprcier les risques. Il nous parat important que

la mesure de la performance achats mette en vidence la relation de cause effet entre ce qui

est mesur et latteinte des objectifs, et quelle soit un vecteur damlioration continue de la

fonction.


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Est ce que la mesure de la performance achats est en adquation avec les exigences que lon

est en droit dattendre de la fonction achats ?

En effet la mesure de la performance achats semble tre oprationnelle dans lentreprise alors

que la fonction est de plus en plus stratgique.

En se basant sur nos expriences, pour mener notre recherche nous nous sommes fixs

comme objectifs, lidentification des indicateurs les plus utiliss, tenir compte des critres

defficience, defficacit et de ressources humaines, trouver les raisons dutilisation des

indicateurs cls de performance. Nous avons voulu dtecter les nouvelles tendances ;

rapporter les modles, systmes et supports utiliss, et savoir comment taient perus lesindicateurs de la mesure de la performance achats dans la communaut des achats. Nous

avons voulu dcouvrir comment les mesures sintgraient dans la structure globale des

systmes de mesures du business. Notre dernier objectif a t de dfinir une mthode de mise

en place dun systme de mesure de la performance achats

Notre tude sarticule autour de trois parties, la mthodologie mise en place, la synthse de la

thorie sur la mesure de la performance achats et enfin llaboration d'un questionnaire et

lanalyse des retours dexprience. La confrontation de la thorie la pratique nous permis

de conclure sur une proposition de mthodologie de mise en place de mesure de la

performance achats au sein dune entreprise.


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1. METHODOLOGIE

Afin de mener bien notre projet de recherche sur la mesure de la performance achats (MPA)

nous avons choisi de confronter ltat de lart en la matire et les pratiques aujourdhui mises

en place dans les entreprises franaises.

1.1 LETAT DE LART EN MPA

Nous avons choisi de mettre jour ltat de lart de la mesure de la performance achats afin

dacqurir diffrents points de vue en la matire ainsi quune vision sur les tendances.

Pour cela nous avons fait une tude bibliographique la plus complte possible du domaine

travers :

- les ouvrages disponibles ( la bibliothque universitaire de lESA) traitant des thories

dveloppes dans ce domaine. Cela a permis de mettre en avant les axes stratgiques de la

mesure de la performance achats depuis la cration de cette pratique.

- les publications allies aux sites Internet, nous ont permis dactualiser et de diversifier les

thories disponibles dans les ouvrages classiques.

Toutes ces donnes ont t synthtises au fur et mesure en fiches de lecture qui ont permis

de mettre en exergue un certain nombre de faits et de mthodes.

Nous avons jug ncessaire dtudier les pratiques de la MPA aujourdhui en place dans les

services achats des entreprises franaises pour juger de lavancement et de la connaissance

des bonnes pratiques MPA dcrites dans les ouvrages.

1.2 LA MPA EN PRATIQUE

Nous avons choisi dinterroger en direct des entreprises franaises possdant un service

achats. Pour mener bien cette enqute, un questionnaire a t labor lissu dune

rflexion collective. Cette mthode a permis chacun dexprimer ses besoins et ses attentes

vis--vis du questionnaire. Le questionnaire avait en effet pour objet de permettre la

confrontation entre thorie et pratique.


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Nous avons choisi le questionnaire, plutt quune autre forme denqute, car cest un outil

simple mettre en uvre, laissant chacun libre du mode dadministration :

- envoi simple du questionnaire par courrier ou mail, laissant linterrog remplir lui-

mme,- Tte--tte,

- entretien tlphonique afin de guider linterview tout au long de lenqute.

Ce questionnaire avait pour but de raliser un diagnostic sur la mesure de la performance des

achats dans des moyennes et grandes entreprises. En effet, seul ce type dentreprise semblait

en mesure de rpondre nos attentes assez prcises dans ce domaine.

Le dpouillement sous Sphinx Lexica 2000 a permis de tirer les conclusions qui sont

prsentes dans la deuxime partie du rapport. On ne pourra pas, cependant, extrapoler ces

rsultats : lchantillon dentreprises ayant rpondu (20 entreprises) ne peut tre considr

comme reprsentatif de la population des grandes et moyennes entreprises franaises.

1.3 CONCLUSIONS

Nous avons confront ltat de lart et celui des pratiques afin den dterminer les carts avant

de les expliquer

Enfin nous avons tudi lintrt dun systme de mesure de la performance achats et propos

une mthodologie de mise en place et de gestion de ce systme.


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2. ETAT DE LART

La performance achats est le rsultat de deux lments : lefficacit et lefficience achats [Van

Weele anne 2001].

2.1 UN OUTIL INSCRIT DANS LA STRUCTURE DE LENTREPRISE

Les articles les plus rcents traitant du sujet saccordent dire que la mesure de la

performance achats ne peut tre dfinie de manire gnrique. En effet, les indicateurs

permettant une reprsentation fidle de lefficacit (et on le verra plus loin de lefficience) de

la fonction achats ne peuvent tre dvelopps que par rapport la place donne cette

fonction dans lentreprise. Ainsi, Arian Van Weele [Van Weele 2001] explique que la mesure

de la performance achats dpend de limportance accorde par les managers la fonction

achats.

Il dcline cette pense en 4 axes :

Fonction oprationnelle / activit administrative

Activit commerciale

Elment intgr dans un service logistique

Domaine commercial stratgique

Il est en effet vident que suivant limportance donne une fonction, les buts qui lui sont

fixs varient et, avec eux, les lments permettant dvaluer latteinte ou non des objectifs qui

les jalonnent. Au-del de cette vidence se cache un lment de complexification : le fait que

lorsquune fonction est intimement lie au processus de cration de valeur de lentreprise, elle

mette en jeu de nombreux acteurs extrieurs. Ceci induit que la mesure de sa participation

la cration de lavantage concurrentiel de lensemble devient dlicate.

Cette prise de conscience de linteractivit entre les fonctions de lentreprise lors du processus

de cration de valeur a t lobjet dun article [Kaplan 1996] qui, au lieu de se focaliser sur la

dfinition des indicateurs de performance a mis laccent sur ce point (Cf. Figure 1 p 11).

Cet article dcrit le ncessaire caractre volutif dun systme de mesure et son lien troit


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avec la stratgie de lentreprise. Il appui tout particulirement sur le fait que cette stratgie

doit tre dcline tous les niveaux de responsabilit et utilise la mesure de la performance

comme un outil de management dirig vers lamlioration continue.

Communicationset liaisons

Traduction de lavision

Retourdinformation etapprentissage

Plan daction

Tableaude bordros ectif

Figure 1 : la formulation et lapplication de la stratgie doit devenir un processus participatif

continu sur le long terme. Daprs [Kaplan 1996]

2.2 DES INDICATEURS

Une fois dtermin le cadre dans lequel sinscrit la fonction achats et les missions qui lui sont

assignes, il est possible de dcliner un certain nombre dindicateurs. La mesure de la

performance achats sest cependant trop longtemps cantonne un point de vue financier et

budgtaire. Suivant la place donne la fonction achats, il est vident que ces indicateurs

peuvent tre insuffisants mais, au-del de cette objection majeure, on peut reprocher deux

choses ces indicateurs :

Ils ne peuvent tenir compte de la totalit des missions assignes aux services achats

Ils sont parfois impossibles mettre en place pour certains portefeuilles achats


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Sur ce premier point, il faut souligner que les missions des services achats sont de plus en

plus tendues et intgrent gnralement :

de la veille technologique

une implication achats-amont

du marketing achats

de la CPAF (Communication Promotionnelle des Achats vers les Fournisseurs).

Sur le second point, on admettra que des indicateurs financiers sont largement insuffisants

pour mesurer lefficacit dun service dachats de :

conseils

prestations intellectuelles.

Il est essentiel de tenir compte de la stratgie de lentreprise et du service achats lors de la

mise en place dun systme de mesure de la performance.

Le balanced score card [Kaplan 1996] est un outil de pilotage permettant dtablir une

relation directe entre la stratgie de lentreprise et sa mise en uvre. Le tableau est mis en

uvre suivant 4 axes : financier, client, processus internes et apprentissage et dveloppement.

Pour chaque axe les objectifs sont lists avec leurs indicateurs et le niveau atteindre.

2.3 LA MESURE DE LA PERFORMANCE : COMBINAISON DEFFICACITE ET

DEFFICIENCE

Ainsi, une fois pris en compte ces diffrentes missions et la complexit qui les habite, on peut

dfinir des indicateurs propres une mesure de la performance avec laquelle le service achat

rempli ses missions. Arian Van Weele [Van Weele 2001] tient donner ce terme de

performance une dimension relativement volue en le dcrivant comme une combinaison

de lefficacit et lefficience.

Lefficacit tant la mesure du degr avec lequel les objectifs sont remplis et lefficience, est

relie la mesure des ressources utilises pour ce faire. Ainsi, la mesure de la performance

doit non seulement vrifier que les contrats passs avec le management ont t remplis mais

aussi, quils ont mobilis un minimum de ressources (humaines, financires)


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2.4 LES INDICATEURS : DES OUTILS EPHEMERES QUANTIFIES

Lintroduction des termes efficacit et efficience , loin de ntre quune simple

conceptualisation du processus de dfinition des indicateurs souligne limportance de la

quantification et de la redfinition rgulire de ceux-ci. En effet, ces indicateurs vont jouer lerle de rfrence et il est vident que, en fonction du portefeuille achat ou de la turbulence de

lenvironnement (matires spculatives) cette rfrence est amene voluer dans le temps.

En outre, la dfinition de cette rfrence ne doit pas tre prise la lgre et, les objectifs fixs

au service achats doivent sinscrire dans la ralit observe lextrieur de lentreprise. Cette

rfrence par rapport lenvironnement est dcrite dans la littrature via des processus de

benchmarking indispensables la cohrence et la reconnaissance des indicateurs choisis

[Beloeuvre 1994] [Van Weele 2001 ].

Enfin, comme pour tout lment de mtrique, outre une rfrence, il est indispensable de

pouvoir effectuer des mesures aussi objectives que possible. Cest entres autres sur ce point

que se cristallisent les difficults nonces ci-dessus avec le risque de mauvaise mesure et/ou

de partialit :

valuation de linteractivit de la fonction ou de la qualit des prestations via la vision dun

chef de projet

Dans une approche make or Buy , valuation du fournisseur et non de lacheteur

Ainsi, il sera important dimpliquer de nombreux acteurs sur lvaluation dun indicateur sans

toutefois trop alourdir le systme [Leroy 2001].

2.5 LES INDICATEURS : QUELS INDICATEURS ?

Une fois abords ces diffrents problmes intrinsques la mesure de la performance, reste

dfinir les indicateurs ncessaires la mesure. Le choix de ceux-ci doit se faire en fonction de

lutilisation que lon compte faire deux. En effet, les outils de mesure ne seront pas les

mmes selon que lon dsire les utiliser pour communiquer sur la stratgie, justifier

limportance de la fonction, sanctionner, contrler, rcompenser ou piloter une fonction

achats [Beloeuvre 1994] [Kaplan 1996]. Pour atteindre ces objectifs, il faudra pouvoir

dvelopper des indicateurs dalerte et des indicateurs davancement [Leroy 2001]. Le point

commun entre ces diffrents lments tant le caractre ncessairement prospectif de loutil

de mesure de la performance obtenu : il devra permettre de prvoir et de mesurer des carts

plus que des valeurs absolues.


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2.6 ET SIL NEN RESTAIT QUUN ?

Il est videmment impossible de dfinir un seul indicateur mais, parmi la bibliographie

explore lors de cette recherche collective, un site Internet nous a sembl particulirement pertinent. En effet, il reprend de nombreux points cits plus haut et les dcline suivant les

diffrents axes possibles, il sagit du site du PMMS group :

http://www.pmms-group.com/

http://www.pmms-group.com/performance-purchasing/default.htm


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3. ETAT DES PRATIQUES RELATIVES A LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Notre enqute a cibl de moyennes et grosses entreprises ayant un service achats en place. 61

questionnaires (Cf. Annexe n1 p 34) ont t envoys et 20 nous sont revenus remplis etexploitables, soit un taux de retour satisfaisant de 33 %.

Lchantillon dentreprises ainsi form, possde les caractristiques suivantes :

80 % dentreprises du secteur industriel contre 20 % des services,

80% du chiffre daffaires achats infrieur ou gal 600 millions,

80% des entreprises interroges sont certifies ISO 9000,

60% des entreprises emploient au minimum 500 personnes,

45% des interviews occupent un poste de directeur achats et 45% un poste

dacheteur.

3.1 LA FONCTION ACHATS DANS LENTREPRISE

Lenqute montre que :

De faon gnrale (85%), les interviews connaissent la stratgie globale de lentreprise et

80 % affirment que la stratgie achats y est intgre. Les acheteurs et directeurs achats sontdailleurs directement impliqus dans la dfinition de la stratgie achats, dans plus de 80%

des rponses.

Ces pratiques justifient que les entreprises interroges intgrent la mesure de la

performance achats dans le tableau de bord stratgique de lentreprise hauteur de 65 %.

En revanche, malgr ce pourcentage lev, 55 % de ces entreprises mesurent leur

performance achats laide dindicateurs majoritairement oprationnels, ce qui semble treen totale contradiction avec les donnes prcdentes.

Bien que la part des achats stablisse en moyenne 46 % du CA global de lentreprise,

seulement 60% des services achats sont rattachs la direction gnrale de lentreprise.

Les 40% restant sont encore rattachs la direction de la production ou une direction

industrielle, ce qui dmontre que, trop souvent, la fonction achats nest pas reconnue

comme une fonction niveau gal des fonctions de production, commerciale


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Si lon considre la stratgie achats comme la dclinaison de la stratgie globale de

lentreprise, contribuant au profit gnral, il semble pertinent, que la MPA permette de

contribuer au pilotage de la stratgie de lentreprise. Si cela semble vrai pour 60% des

entreprises interroges, on constate que pour 40% dentre elles le systme de mesure de la

performance nest pas un outil de management stratgique.

En revanche, la participation des directeurs et responsables achats la dfinition de la

stratgie achats est encourageante, elle dnote une relle professionnalisation des achats.

Il faut maintenant se demander quels sont les objectifs de la mesure de la performance achats.

Qui les dfinit et dans quel but ?

3.2 OBJECTIF DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE

3.2.1 Par qui est-elle dfinie ?

La direction des achats ou/et la direction gnrale dfinissent la MPA dans 50% des cas :

les objectifs et les moyens pour la mesure de la performance achats ;

ainsi que les indicateurs de MPA au sein de lorganisation.

On constate que dans un cas sur deux les objectifs et les indicateurs de la MPA ne sont pas

dfinis par des membres de la fonction achats, ni par la direction de lentreprise. Ce constat

est surprenant puisque 80% des interviews dclarent que les directeurs ou responsables

achats sont impliqus dans la dfinition de la stratgie achats. A la vue de cette contradiction,

on peut se demander comment les responsables achats peuvent piloter leur quipe avec des

indicateurs quils nont pas fixs, voire qui leurs ont t imposs.

3.2.2 Dans quel but ?

Dans 75% des cas la MPA est utilise pour mener des actions correctives afin de

samliorer et communiquer.

70% de ces 75% communiquent essentiellement vers linterne

Seulement 30% utilisent la MPA pour lallocation des ressources

La MPA nest utilise pour rcompenser la performance individuelle qu hauteur

de 35%

Il est encourageant de voir que 40% des interviews indiquent que la MPA permet

damliorer la stratgie globale de lentreprise.


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La MPA est utilise essentiellement comme outil de communication interne. Bien quelle soit

utilise pour mettre en place des actions correctives, actions indispensables dans la gestion de

la relation fournisseur de type qualit totale, il apparat quelle ne permet pas de grer

lallocation des ressources. Les firmes ne mettent pas en place les actions correctives quexigelatteinte des objectifs stratgiques et remontent difficilement les informations qui pourraient

avoir un effet sur les orientations stratgiques globales.

3.2.3 Types de performances mesures

75%90%

60%

2%

performance

individuelle

performance du

service achat

impact du ser vice

achat dans la perf.

Globale

autres

La mesure de la performance achats sert en priorit (90%) mesurer la performance du

service achats de lentreprise. 60% des cas utilisent cette mesure pour dmontrer limpact du

service achats dans la performance globale de lentreprise.

La MPA est un outil permettant de mesurer la performance individuelle des acheteurs dans 3

cas sur 4, cela met en vidence que la performance dun service achats repose sur les rsultats

de ses acteurs. Or, pour que cette mesure ait un impact fort sur les quipes achats, cela

suppose quun systme de rtribution existe or il apparat que la MPA nest pas utilise pour

rcompenser individuellement les acheteurs. On peut donc se demander quelle est lutilit

relle dune telle mesure.


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18

3.2.4 Qui utilise les indicateurs ?

5%

80%

45% 50% 50%

30%

5% 10%

drh

dira

chats

chef

dese

rvic

e

contrle

dede

stio

n

directio

ng

nrale

man

agem

ent

resp

onsabl

equ

alit

autre

Les directions et plus particulirement celle des achats, utilisent les indicateurs. Cependant, il

est surprenant de constater que les dpartements qualit et ressources humaines ne les

utilisent que trs peu, bien quils puissent participer activement la mise en place et au suivi

de limpact qualit, du plan de progrs, de la reconnaissance interne, du systme de

rcompense... De plus, la MPA est peu cite comme outils de management.

3.3 COMMENT EST EFFECTUEE LA MESURE DE LA PERFORMANCE ?

3.3.1 Quelle est la nature des indicateurs de MPA ?

Dans 95% des cas les indicateurs de MPA sont majoritairement quantitatifs.

Non seulement quantitatifs, ils sont dordre financier pour 75% des interviews.

De quel ordre sont les indicateurs ?


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19

15% 15%

60%

20%

Stratgiques Tactiques Oprationnels Non-reponse

On constate que dans 60% des cas les indicateurs sont oprationnels. On peut donc en dduire

quaujourdhui les entreprises utilisent essentiellement des indicateurs de nature quantitatifs

et financiers pour raliser un pilotage oprationnel de la fonction achats.

Il convient de regarder avec quels indicateurs est construite cette MPA.

3.3.2 Les indicateurs de performance achats en place aujourdhui

1. Les indicateurs mesurant la performance du service achats

80%

55%

40%

80%

35%

20%

30%

35%

50%

0%

10%

25%

15%

25%

25%

5%

35%

prix

nombre de fournisseurs

cot d'achats

gain ralis

gestion des stocks

TCO

nombre de demande d'achats

nombre de commandes

satisfaction du client interne

satisfaction du fournisseur

benchmarking ralis

connaissance du march

veille stratgique ralise

contribution la cration de valeur

contribution l'innovation

CA achats cumul

autre


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On constate la prdominance des indicateurs lis au prix et la baisse des cots (80%)

permettant de mesurer les gains raliss par la fonction achats. Cest lheure actuelle la

premire proccupation dun service achats et de son management que de mettre en avant

les gains raliss, ce qui lgitime lexistence du service.

Le nombre de fournisseurs est galement un critre pris en compte dans plus de 50 % des

cas, preuve quil est directement li la stratgie du service achats.

50% des interviews seulement mesurent la satisfaction du client interne bien quelle soit

la raison premire de lexistence dun service achats.

Les comptences achats : le benchmarking, la connaissance du march amont, la veille

stratgique, la contribution linnovation ne sont mesurs que dans 10 25 % des cas.

La satisfaction du client interne ainsi que les comptences achats sont mesures laide des

indicateurs suivants :

Objectif de la mesure Critre de performance Nombre decitations

La satisfaction du client

interne

- notation fournisseurs

- fiches remplies par les deux parties

- enqute de satisfaction (annuelle)

- taux de service DA / commande

1

1

3

1

Le benchmarking ralis par

lacheteur

- reverse marketing

- runion spcifique avec R&D

1

1

La connaissance du march - marketing achats ralis

- tude de march

- nombre mondial de fournisseursrecenss par famille

1

11

La contribution la cration

de valeur

- participation en amont

- mesure de la rduction des dlais

dapprovisionnement et de la taille des lots

1

1

La contribution linnovation - implication R&D

- achats de projets

- runion spcifique innovation

fournisseurs + R&D

1

1

1


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21

On a pu constater quen aucun cas la satisfaction du fournisseur ntait un critre de

performance, en revanche, 95% des entreprises dclarent mesurer la performance de leurs

fournisseurs.

2. Les indicateurs mesurant la performance fournisseur

65%

90%

80%

25%

30%

15%

40%

5%

5%

rduction du cot

qualit du produit

dlais de livraison

mise en place des contrats cadres

condition de paiement

innovation technologique

force de proposition

qualit de service

non rponse

Les fournisseurs sont valus en premier lieu sur la qualit de leur produit (90%) et sur les

dlais (80%) quils sont capables de fournir leurs clients.

Viennent en second lieu la rduction des cots et leur force de proposition, critres purement

relis la fonction achats.

3. Les indicateurs achats prsents dans le tableau de bord stratgique de lentreprise

Dans 65% des cas, la performance achats fait partie des indicateurs du tableau de bord

stratgique de lentreprise. Selon les entreprises, les indicateurs diffrent, on peut trouver, par

exemple :

La tenue des objectifs budgtaires ; des dlais ; cots des non-conformits

Productivit, suivi de lISF (Indicateur de Satisfaction Fournisseurs)

Indices achats : baisse des prix, nombre de fournisseurs, taux dAQP, qualit

technique, pourcentage des achats linternational

Primtre achats

Le triptyque : cot/qualit/dlais


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Satisfaction du client interne

Etc.

On voit que, dans le tableau de bord de lentreprise, les indicateurs achats doivent mettre en

avant la contribution de la fonction au profit global. Mais on constate galement que des

indicateurs dordre qualitatifs sont galement pris en compte.

3.3.3 Frquence et forme de la MPA

Pour65% des interviews, la performance achats est mesure de faon mensuelle. Seuls 15%

des interviews mesurent la performance plus rgulirement : bimensuellement ou

hebdomadairement.Une mesure semestrielle ou annuelle est cite dans 15% des cas. Dans certaines entreprises,

il y a la fois, une mesure mensuelle et une mesure annuelle.

La MPA est prsente sous forme de tableau de bord dans 90% des cas et dans 20% elle est

mise sous Intranet.

3.4 ACTUALISATION DU SYSTEME DE LA MESURE DE LA PERFORMANCE

Les critres de MPA ne sont remis en cause que dans 40% des cas. Il nexiste aucune rgle

quant au motif et la frquence de cette remise en cause.

3.4.1 Priodicit et critre de remise en cause

Dans les 40% dentreprises qui remettent en cause priodiquement leurs indicateurs :

trois le font annuellement ;

une de faon semestrielle et

une mensuellement.

Les 2 entreprises restantes dclarent remettre en cause leurs indicateurs en fonction des

changements de management.

Plusieurs facteurs ont t cits comme justifiant la remise en cause des indicateurs. On

trouve :


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la pertinence, lutilit, de lindicateur (3 fois),

ladquation de lindicateur la stratgie, aux objectifs (2 fois),

ladquation de lindicateur aux attentes des responsables des dpartements achats.

3.4.2 Les attentes vis--vis de la performance achats aujourdhui

Les orientations souhaites vis--vis de la MPA sont trs diffrentes dune entreprise une

autre, elles sont la fois dordre qualitatif et quantitatif. Voici les citations des interviews :

Remonter les gains achats la direction gnrale,

Cration de tableau de bord sur Intranet et intgrer des indicateurs lis

lutilisation des NTIC,

Avoir des indicateurs moins axs sur le contrle des cots oprationnels mais plus

achats,

Amliorer le formalisme, la communication externe des performances fournisseurs,

mesurer la participation des achats,

Suivi du nombre de contrats cadres mis en place avec les fournisseurs,

Suivi du TCO,

Etre le plus proche possible de la stratgie de lentreprise, limiter les indicateurs

ceux rellement utiliss

Mettre sous contrle continu la performance des fournisseurs stratgiques,

Intgrer le cot global, en particulier le cot de la non-qualit,

Amliorer la communication en Interne et mettre en place des enqutes de

satisfaction fournisseurs,

Etc.

On constate une attente de formalisation de la mesure de la performance dans les entreprises

o celle-ci nest pas encore au point. De plus, une attente de mesure plus qualitative se fait

ressentir, ce souhait semble tre un point positif pour lvolution de la MPA dans les annes

venir.


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24

3.5 SYNTHESE ET CONCLUSION SUR LETAT ACTUEL DE LA MESURE DE LA

PERFORMANCE ACHATS (MPA)

A partir de nos analyses, nous pouvons rsumer ltat de la pratique de la MPA selon quatre

axes :

3.5.1 Inscription et mesure de limpact des achats dans les stratgies globale et achat de

lentreprise

Plus de 80% des interviews connaissent la stratgie de lentreprise ce qui dnote pour les

20 % restants un manque de recherche de lignes directrices de laction vers laquelle porter

lattention et donc la mesure. Linformation descend mais remonte peu. La fonction achats

nest pas encore massivement rattache aux directions gnrales (60% des cas) ce qui traduit

toujours un manque dambition ou de maturit dune fonction qui gre prs de 50 % du

chiffre daffaires de lentreprise. Ce seul enjeu mriterait le qualificatif stratgique de la

fonction achats dont les acteurs sont impliqus dans 80 % des cas la dfinition de la

stratgie achats.

Cela met en vidence que la fonction achats participe peu au management stratgique de

lentreprise parce trop peu rattache la direction gnrale et a des indicateurs peu intgrs

aux tableaux de bord de pilotage de lentreprise.

3.5.2 Les objectifs et les attentes des services achats

Seulement 50 % des acteurs achats dfinissent les objectifs achats atteindre : cela veut-il

dire quils ne sont pas communment partags ?

La pratique de la MPA est aujourdhui essentiellement centre sur deux plans :

D'une part la dmonstration de la contribution collective et individuelle des acteurs achats

la performance de lentreprise (respectivement 60% et 75% des rponses) est un objectif

qui se rduit lgitimer ses acteurs par laffichage discret des gains obtenus

(communication interne et exploitation restreinte) dune part, et la conduite dactions

correctives trop circonscrites (respect de la qualit, des dlais et diminution des prix voire

cots). Pour expliquer le terme discret, nous mettons lhypothse, dune crainte de

sattirer les foudres du centre dachat compos des bureaux dtudes, filtres, financiers,

experts qui contribuent tout autant que le Service achat lamlioration de la

comptitivit. Il est prfrable de parler de comptitivit, notion plus largie dans le champ

qualitatif, que celle de gains sur achat ayant connotation exclusivement financire.


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Dautre part, les attentes sont encourageantes puisquelles tendent gnrer : plus de

communications internes, la prise en compte du cot global de possession (TCO), une plus

grande valeur ajoute achat savoir une traduction dobjectifs moins oprationnels

(traduisant lutilisation des mthodes modernes dachats, tactiques et stratgiques) et plus

qualitatifs (a contrario de la prdominance des mesures quantitatives et financires).

3.5.3 Les Indicateurs cls de succs caractriss dans la MPA

Les indicateurs majoritairement oprationnels (60%), mesurent les actions passes et ne

sinscrivent que rarement dans une dmarche de progrs. Les mesures en trs large majorit

quantitatives (95%) et 75% de nature financire, traduisent la difficult mesurer les

pratiques dordre qualitatives. Cette vision rductrice des achats, identifie un compte de

gains sur achats, est complter par des critres qualitatifs qui sont tout autant, si ce nestplus, gnrateurs de valeur.

La mise en avant du prix (80% des rponses), des conomies (80%) et du nombre de

fournisseurs (55%) est crasante, peu de mesures sont lies au cur du mtier achats

(benchmark, veille stratgique, contribution linnovation : 10 25 % des rponses). Cot

fournisseur cest le traditionnel triptyque respect de la qualit (90%), respect des dlais (80%)

et baisse des cots (65%) qui est valu. Ces constats sexpliquent-ils par un manque de

ressources ou un manque dambition et de vision stratgique des dirigeants ?

La MPA est 65% mensuelle, trop stabilise et est rapporte via un tableau de bord dans 90%

des cas.

3.5.4 La MPA en tant quoutil de management

Si 40% des sonds affirment que la MPA est un outil de management stratgique, il nen reste

pas moins que la remonte des informations achats ayant un impact sur la stratgie globale de

lentreprise est considre difficile. Cela estil d un manque de langage commun avec la

direction gnrale et la direction financire ?

Le constat est que la MPA reste peu cite comme outil de management et que seuls 35% des

sonds disent quelle permet la rcompense de la performance individuelle. Les fonctions

qualit et ressources humaines ne prtent d'ailleurs que trs peu dintrt la MPA pour leur

propre fonctionnement. Nous entrevoyons l un manque de cohsion entre les systmes de

mesures de performance et le pilotage au sein de lentreprise.


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3.5.5 Conclusion

Bien que plus modeste, par le nombre de rponses obtenues en retour, les rsultats de notre

enqute corroborent ceux obtenus en 2000 par le Pr. Dr A. J. Van Weele enqute NEVI

survey district south aux Pays Bas , la MPA utilise majoritairement les indicateurs

traditionnels dconomie (baisse des cots), de respect des dlais et de la qualit. Convenonsque ces indicateurs sont trs oprationnels.

La MPA reste essentiellement destine au reporting vers le management mais na pas un rle

mulateur sur la performance individuelle, serait-ce, comme le souligne Van Weele, parce

que trop peu de systmes de reconnaissance et de rcompense des acteurs y sont associs ?

Mais attention, des systmes de rcompenses, uniquement axs sur des critres financiers peuvent gnrer un effet pervers qui pourrait se traduire par un impact ngatif sur le

personnel : la rduction des cots nest pas ncessairement synonyme deffort et daction

achat, la conjoncture peut elle seule en tre la cause. Les ruptures technologiques peuvent

galement rendre difficile les comparaisons dun exercice un autre.

Il apparat dsormais clairement que les plans de progrs ambitieux, affichs et convenus avec

les directions de tutelles sont une cl du dveloppement de la MPA qui doit, outre servir la

fonction achats, contribuer la cration de valeur de lentreprise.

Nous ne serions pas complets si nous nvoquions pas la difficult de traduire en terme lisible

par les directeurs gnraux et financiers les actions achats visant la cration de valeur. En

effet, on constate que les indicateurs trs oprationnels, peu partags avec les autres services

de lentreprise, sont difficilement exploitables au plus haut niveau de la hirarchie qui se pose

la question de la contribution des achats au compte de rsultats.

Quoi de plus tangible que des conomies sur achats pour un financier, mais est-ce l la seule

ambition et contribution des achats ?

Lapprentissage en retour par la mesure, lanticipation des tendances et la contribution

linnovation trs tt dans les cycles de conception des produits sont aujourdhui plus que

dactualit dans nos entreprises, il semble que les systmes de MPA ne lont pas totalement

intgr. Limpalpable, lintangible sont aujourdhui lessence de la comptitivit, mais

comment les mesurer reste une question laquelle nous navons pas trouv rponse !


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CONCLUSION

Les rcentes thories sur la mesure de la performance achats mettent en avant les notions destratgie, de management et daxes de mesure multiples. Notre enqute a mis en vidence que

dans la pratique, la mesure de la performance en place dans les entreprises tait gnralement

loigne de ces notions.

La stratgie : la plupart des auteurs saccordent sur la ncessit dadquation entre

systme de mesure et stratgie. Nous avons observ qu'en pratique ce n'tait pas le cas et lon

peut y trouver une explication : la non remise en cause des indicateurs lors des changements

de stratgie. Il en rsulte une dissonance laquelle s'ajoute un facteur aggravant : le fait que

ce systme de mesure soit greff sur un systme d'information complexe. Ces deux

inconvnients se conjuguent pour finalement aboutir des mesures en constant dcalage avec

la stratgie de l'entreprise.

Le management : la majorit des systmes de mesure ne sont pas utiliss pour

rcompenser, ils occultent ainsi lun des aspects importants du management. Ceci favorise

une perception ngative de la mesure de la performance : outil de jugement et de sanction. On

peut toutefois reconnatre la difficult de mettre en place un systme de rcompense vitant

l'cueil du systme pervers privilgiant les gains financiers.

Des axes de mesures multiples : ils ne sont gnralement pas mis en place. Deux

lments participent cette mesure restrictive : le fait que la mesure financire soit souvent la

seule valeur partage par lensemble de lentreprise, et le fait que la dfinition des indicateurs

soit souvent tablie par des spcialistes de culture comptable ou financire. Ces deux points

communs de nombreuses entreprises ont favoris laspect financier de la mesure.

Constatant ces carts, on peut se demander si la mesure de la performance achat sert

rellement quelque chose et si on ne pourrait pas simplement faire des conomies en la

supprimant. Ce serait oublier le rle stratgique de la fonction achats tant par son poids dans

le chiffre daffaire que par les rpercutions de ses actions sur les autres fonctions de

lentreprise et sur le client final. Une entreprise doit donc avoir un systme de mesure de la


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performance achats mais il est crucial que celui-ci soit adapt la maturit de son

organisation achats. Par exemple, une fonction achats peu mature et rattache une direction

de production pourra se contenter dindicateurs oprationnels alors quune direction achats

mature et proactive ne pourra fonctionner sans un systme complet dindicateurs tant

oprationnels que stratgiques. Il sagit en fait pour les directions achats de transformer lamesure de la performance achats, aujourdhui outil de reporting financier en un moteur de

progrs pour la fonction achat. Le processus de la mesure de la performance achat doit tre

une dmarche de progrs continu de type PDCA (Prparer, Dployer, Contrler, Agir) qui

permet de crer une entreprise apprenante, cest la seule dmarche permettant de maintenir la

capacit dvolution de la mesure et donc de rester en adquation avec une stratgie volutive

(cf. schma 1)

Rsultats

INPUT

Indicateurs

stratgiquesoprationnels

de veille

Systme de mesure des cartset laboration de plans dactions :

Stratgiques

Oprationnels

Attribution des ressources

Entreprise

apprenante

PDCA

OUTPUT

Processus de la MPA

Plans d actions

OprationnelsStratgie HA

Stratgie globale

Schma 1 : processus de la mesure de la performance achats

Dans ce schma, nous avons gauche les indicateurs carburant du moteur de

progrs qui sont transforms en plans dactions par la mesure de la performance. Il


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sagit dun systme continu : les plans dactions gnrent de nouveaux indicateurs

permettant le dclenchement de nouveaux plans dactions. Ce systme dcrit une

entreprise apprenante utilisant la mesure de la performance achats pour samliorer

grce leffet de cliquet de la dmarche PDCA.

Le processus dcrit par le schma 1 ne peut fonctionner isolment dans lentreprise, il doit

sintgrer dans le systme de management de lentreprise. Dans une dmarche Top down

la stratgie dentreprise engendre une stratgie achats, elle-mme dcline en buts et

objectifs : ils sont la raison dtre de la mesure de la performance achats. Les rsultats de la

mesure influent la fois sur les acteurs oprationnels (le personnel achats ou les fournisseurs)

et sur les acteurs stratgiques. Il est important que les premiers mesurent les carts entre

objectif et ralit et que les seconds tiennent compte de ces rsultats : il sagit l dunedmarche Bottom up . Par ces dmarches simultanes se sont tous les niveaux de

lentreprise qui sont mobiliss par le processus d'apprentissage. Bien videmment, ce

dploiement de la mesure de la performance ne se limite pas aux achats mais doit tre

transpos dans les autres fonctions (cf. schma 2)

Stratgie

Entreprise

Stratgie

Achats

Buts/objectifs

Communication

des rsultats

Plans d actions

Remise en cause

des indicateurs

MMPPAA

EEnnttrreepprriissee

aapppprreennaannttee

Indicateurs

Top

Down

Bottom

UP

Schma 2 : lintgration de la MPA dans le systme de management des achats


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Pour la mesure de la performance achats, nous aurions aim trouver un modle idal, modle

qui sadapterait toutes les stratgies et toutes les structures de socit. Mais ce modle

idal nexiste pas et, il faudra que chacun cre son propre systme de la mesure de la

performance achats en gardant en mmoire les deux principaux aspects de la performance

achats mis en vidence lors de notre recherche : les ncessaires dimensions stratgique etoprationnelle de la mesure.

Toutefois, malgr le fort caractre contingent de la mesure de la performance, nous avons

identifi des facteurs cls matriser pour concevoir un systme de mesure de la

performance :

Des indicateurs utiles et suffisants : des stratgies formalises, des objectifs chiffrsseront les fondations d'un systme de mesure. Ils permettront de dterminer quels sont

les indicateurs ncessaires et pertinents.

Lquilibre des indicateurs : un groupe de travail pluridisciplinaire de dfinition des

indicateurs favorisera lexpression des diffrents aspects de la performance. On

vitera ainsi les systmes par trop financiers et on pourra valoriser les facteurs

qualit, innovation En outre, ce fonctionnement holistique facilitera lmergence

dun langage commun.

Lefficience, lefficacit : les aspects fondamentaux de la performance, il faudra

vrifier que les indicateurs permettent de contrler ces deux aspects.

Des indicateurs volutifs : comme nous lavons vu, cest la base dune dmarche

dentreprise apprenante. Ds la cration du systme de MPA, il faudra intgrer son

caractre imparfait en mettant en place une procdure de remise en question rgulire

des indicateurs.

La communication : il faudra dfinir un plan de diffusion adquat incluant les

acteurs interne et externe en n'omettant pas les oprationnels pour favoriser l'auto-

contrle.


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La modestie : les achats sont en interaction avec de nombreuses fonctions de

lentreprise et il est donc trs difficile didentifier les acteurs prpondrants dans les

gains obtenus par un centre dachats. La direction achats devra donc accepter que le

mrite des gains obtenus soit partag entre acteurs du buying center.

Le facteur humain : on ne peut dissocier la mise en place d'un systme de mesure de

la performance des hommes auxquels il va tre appliqu. Il faudra donc communiquer

sur la mise en place de ce nouvel outil de management, faire participer les utilisateurs

sa dfinition, prsenter les cts positifs (rcompenses) pour que les personnes

"mesures" s'approprient ce systme.

La ractivit, la proactivit : la mesure de la performance nest un outil de progrsque si la dtection des carts passs ou futurs dclenche des plans dactions. Il faudra

donc que les propositions et les actions soient encourages et ceci, tous les niveaux

Pour conclure, vu l'tat actuel de la mesure de la performance achats dans les entreprises par

rapport au degr de formalisation dont elle fait l'objet dans la littrature, il nous a sembl

important de redfinir clairement la MPA. En effet, avant de pouvoir faire voluer un systme

de mesure, encore faut-il pouvoir en souligner les dfauts par rapport un idal, une vue de

l'esprit : une dfinition. Voici donc notre dfinition, rsultat de notre rflexion sur le sujet :

"La mesure de la performance achats est une dmarche de management stratgique.

Elle permet dvaluer la contribution de la fonction achats dans la cration davantages

concurrentiels pour lentreprise.

La mesure de la performance achats est un outil de management oprationnel.

Elle permet le pilotage des actions pour atteindre les objectifs avec efficience dans le respect

de la politique de lentreprise.

Elle utilise des indicateurs quantitatifs et qualitatifs, transfonctionnels et environnementaux

dfinis en fonction de la stratgie de lentreprise."


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BIBLIOGRAPHIE

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[Van Weele 2001] A. Van Weele, (2001), Purchasing and supply chain management,

analysis, planning and practice, Business Press, chapitre 12


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Annexe

Le questionnaire


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ESA DESS Management de la fonction

Achats (DESMA)

Recherche Collective

Mesure de la performance Achats

Enqute

Questionnaire retourner avant le 29 mars 2002

Ce document est le rsultat du travail dune recherche collective de lESA Grenoble (Ecole Suprieure des

Affaires, rseau IAE, Universit Pierre Mends France) et de lEIPM (The European Institute of

Purchasing Management)

Son utilisation est rserve lESA et lEIPM. Toute reproduction ou exploitation dans un cadre

professionnel est interdite.


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Prsentation du questionnaire

La mesure est une des cls du management, la fonction achat nest pas une exception. Il ny a

jamais eu autant deffort pour mettre en place des systmes de mesures quaujourdhui.

Toutefois des tudes montrent que les mesures de la performance achat sont encore trs

focalises sur loprationnel (notamment pour le reporting).

Notre objectif :

Lobjectif de cette recherche est de faire le point sur la mesure de la performance de la

fonction achat et d'analyser l'utilisation des indicateurs. Une attention particulire vise

recenser la place de ces mesures en tant que contribution la stratgie de l'entreprise.

Si vous souhaitez recevoir une synthse des rsultats de lenqute ou assister notre

prsentation orale mi juin, indiquez vos coordonnes.

Je souhaite recevoir le rsultat de lenqute

Je souhaite assister la prsentation orale

Mes coordonnes sont :

Nom .

Entreprise .

Adresse .

.

.

.

Tl. : Fax : E mail :


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MESURE DE LA PERFORMANCE DE LA FONCTION ACHAT

I. Identification de la socit :

Raison sociale :

1- Domaine dactivit :

2- Votre entreprise est-elle certifie ISO 9000 ? oui non

3- Fonction occupe au sein du service achats : acheteur responsable achats

autre :

4- Nombre de personnes au sein du service achat : .

Nombre de personne dans votre entreprise en France:.

5- Chiffre daffaires achats :

6- Part des achats dans le CA de lentreprise en

%:..

7- A quelle direction sont rattachs les achats : production direction gnrale

autres :

II. Place du service Achats dans la stratgie

8- Intgrez-vous la stratgie achats dans celle de votre socit ? Si oui, comment ?

...

.

9- Quelle est votre stratgie achats ?

10- Existe-t-il des procdures achats dfinies ? oui non

11- Le service achat est il certifi ISO 9000 ? oui non

12- Qui dfinit les objectifs et les moyens pour la mesure de la performance achats ?

...

13- Quels sont les acteurs achats impliqus dans cette stratgie ?

Directeur achats ; acheteurs ; approvisionneurs ; fournisseurs autres :


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III. La finalit de la mesure de la performance :

14- Quels types de performances sont mesures :

la performance individuelle

la performance du service achat

limpact des achats dans la performance globale de lentreprise

autres

15- A quoi sert concrtement la mesure de la performance du service :

allouer les ressources / budget en fonction des rsultats

mener des actions correctrives afin de samliorer

rcompenser la performance individuelle

faire de la communication : en interne , en externe

Auprs de qui :

......

amliorer la stratgie globale de lentreprise

autres : ..

16- Qui utilise ces indicateurs :

DRH directeur achats chefs de service contrle de gestion

Direction Gnrale management autres :

17- Avec quelle frquence la performance est-elle mesure ?

bi-mensuelle mensuelle trimestrielle semestrielle autre : .

18- Sous quelle forme les rsultats sont ils prsents :

tableau de bord

mise sur Intranet

autre :..

19- La performance achat fait-elle partie des indicateurs du tableau de bord stratgique de

l'entreprise : oui non

IV. Les INDICATEURS mesurant la performance :

20- Qui dfini les indicateurs dans votre organisation : la direction gnrale

la direction achats

le contrle de gestion

une fonction support aux achats: ex organisation

autre :

21- Ces indicateurs sont ils : majoritairement qualitatifs

majoritairement quantitatifs

plutt d'ordre : financiers non financiers

plutt d'ordre: stratgiques tactiques oprationnels


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22- A laide de quels indicateurs, la performance du service achat est-elle mesure:

le prix

nombre de fournisseurs

cots dachats (acquisition, possession, destruction)

gain ralis

gestion des stocks

cot global de possession ('TCO)

nombre de demande dachat

nombre de commandes

la satisfaction du clients interne moyen : ..

la satisfaction du fournisseur moyen : ..

le benchmarking ralis par acheteur moyen : ..

la connaissance du march moyen : ..

la veille stratgique ralise moyen : ..

contribution la cration de valeur moyen: ..

contribution l'innovation moyen: ..

Autres

23- Ces indicateurs sont ils remis en question priodiquement ? oui non

24- Si oui, avec quelle priodicit ?

25- Sur quels critres ?

...

26- Si des indicateurs ont rcemment t abandonns, lesquels ?

...

...

27- La performance fournisseur est-elle mesure : oui non

28- Si oui, laide de quels indicateurs :

rduction du cot mise en place de contrats cadres

qualit du produit condition de paiement

dlais de livraison innovation technologique

force de proposition

29- Qu'elles sont, aujourd'hui, les orientations que vous souhaitez donner votre mesure de la

performance achats ?

..

0050 Mesure de La Performance

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