MEJORA DE PROCESO

Resp

1. Sales and Marketing to Orders 50

2. Order to Cash 50

3. Product Marketing/Development/Production/Introduction 29

4. Manufacturing - Raw Material to Finished Goods 59

5. Procure to Pay 58

6. Accounting Operations and Financial Reporting 81

7. Supply Chain Management 18

7 Procesos clave de negocios (encuesta)

CLIENTE

Proveedores

(Mat. Prima)

ControlProduccion

90/60/30dias Pronostico

OrdenesDiarias

6 semanasPronostico

Fax semanal

Estación 1

1

Ixxxx partes

Ixxxx partes

I

Acabados

Xxxx partes

Programación semanal

ProgramaciónDiaria

XXX days XXX days XXX days

XX horas XX horas XX horas

Leadtime = 27 dias

Tiempo Proceso= ___dias.

Estación 2

1

Estación 3

1

I

xxx partes

XXXX days

C/T = _____.C/O = ____.

Uptime = __%

C/T = _____.C/O = _____.

Uptime = ___%

C/T = _____.C/O = _____.

Uptime = ___%

Mapee el “As Is” Mapee el “Ideal” Priorice los “gap´s” Soluciones creativas

Propuesta de nuevo *value stream*

Sale to Customer

Quotation

CT - 2 wks

MP - 1 PropEng

Acquire Info.Communicate

Contract Review

CT - 1 wk

MP - team

Processing / PM

CT - 1 wk

MP - 2

Program / Design

CT - 2 wk

MP - 1

Purchasing

CT - 1 wk

MP - 1

Manufacture

CT - 2 wk

MP - 5 ttl

Shipping

CT - 1 day

MP - 1 or 2

Manufacturing

Packaging

$ $$

Purchasing

“As Is”

“As Is”

VALOR AGREGADO

“As Is”

VALOR AGREGADO

Conforme al tiempo ciclo total que la empresa estima, el Valor Agregado es de 46%, conforme al TC promedio año, es de solo 36%.

Conforme al tiempo ciclo total que la empresa estima, el Valor Agregado es de 46%, conforme al TC promedio año, es de solo 36%.

EL POTENCIAL DE MEJORA ES ALTO EN CUALQUIER CASO

QUE NOS DICE LA TEORIA ???

To Be

ACTUAL = 19.6 DIASMEJORADO (QUE AUN NO ES EL IDEAL) 9.9 DIAS

ESTO EQUIVALE A 1.5 UNIDAD/ mes VS. 3 UNIDADES/mes ¡¡¡¡

PENSEMOS TAN SOLO EN EL IMPACTO “TO THE BOTTOM LINE” DEL INCREMENTO EN PRODUCTIVIDAD = UAI

ES IMPACTANTE¡¡¡¡

DUPLICAR LA PRODUCCION, CON BASICAMENTE LOS MISMOS RECURSOS ¡¡

Atacando la “Causa Raíz”

Coordinación de Abastecimientos

CLIENTE

Proveedores

(Mat. Prima)

ControlProduccion

90/60/30dias Pronostico

OrdenesDiarias

6 semanasPronostico

Fax semanal

Programación semanal

ProgramaciónDiaria

CLIENTE

Proveedores

(Mat. Prima)

ControlProduccion

90/60/30dias Pronostico

OrdenesDiarias

6 semanasPronostico

Fax semanal

Estacion 1

1

Ixxxx partes

Ixxxx partes

I

Acabados

Xxxx partes

Programación semanal

ProgramaciónDiaria

XXX days XXX days XXX days

XX horas XX horas XX horas

Leadtime = 27 dias

Tiempo Proceso= ___dias.

Estacion 1

1

Estación - N

1

I

xxx partes

XXXX days

C/T = _____.C/O = ____.

Uptime = __%

C/T = _____.C/O = _____.

Uptime = ___%

C/T = _____.C/O = _____.

Uptime = ___%

Ordering and Scheduling info

Mejora Continua

El proceso cuello de botella es la operación con el tiempo de ciclo más largo. Por ejemplo, tenemos una máquina de 44 segundos, el cuello de botella es importante porque: Determina la producción del sistema total.Llega a ser el punto primario del programa.La siguiente gráfica de balanceo de trabajo es útil para los pasos 2 y 3. El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operación.

Planeación Estratégica

VISION OPORT.RETOS

ORIENTACION

“

“

MAPA ESTRATEGICO

• OBJETIVOS• OPCIONES ESTRATEGICAS• INDICADORES

FACTORES CRITICOS

OBJETIVO/INDUCTORES CLAVE

INICIATIVAS

ANALISIS DE OPCIONES

ESTRATEGICAS

INDUCTORES

IDENTIFICACION DE INDUCTORES CLAVES

COMUNICACION

REPASO BASES BSC

MEDICIÓN

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