- La Gestion de l’Expertise dans les Équipes Virtuelles –

© Olivier Caya, Le 22 novembre 2010, Saint-Étienne (FR)

- La Gestion de l’Expertise dans les Équipes Virtuelles –

Étude Empirique dans le domaine de la consulation TI

- La Gestion de l’Expertise dans les Équipes Virtuelles –

Étude Empirique dans le domaine de la consulation TI

Dans le cadre des Vingt-troisièmes Entretiens Jacques Cartier

Du 19 au 25 novembre 2010

Olivier CAYA, PhDProfesseur adjoint,

Systèmes d’Information

Université de Sherbrooke

([email protected])


Plan

1. Le phénomène des Équipes Virtuelles (ÉVs)

2. État de la recherche sur les ÉVs

3. La gestion de l’expertise dans les ÉVs: Étude empirique dans le domaine de la consultation

4. Synthèse et recommendations


Les équipes virtuelles

Principales caractéristiques des équipes virtuelles Dispersion géographique des membres

Utilisation des technologies de l’information pour communiquer et coordonner les activités

Autres caractéristiques… Dispersion temporelle (i.e. fuseaux horaires)

Dispersion organisationnelle (i.e. multiples organisations)

Diversité fonctionnelle (i.e. différentes professions)

Diversité culturelle (i.e. différentes cultures)


Quelques données de l’industrie Compagnies qui utilisent intensément les Équipes Virtuelles

Quelques bénéfices associés aux équipes virtuelles Réduction des coûts:

Johnson & Johnson pharmaceutical R&D: réduction de coûts de 200 Millions sur 3 ans (Lojeski and Reilly 2008)

Coûts de production (47 000$ vs. 4.5M)50% de réduction des heures totales nécessaires (Malhotra and Majchrzak

2001)

Qualité de produits et innovation:

Ex.: Standards de qualité 9 vs 6-sigma (Malhotra and Majchrzak 2001)

Meilleure flexibilité au travail:

Modèle “Follow-the-Sun” de Oracle (Businessline 2003)


La recherche sur les ÉVs

Les équipes virtuelles vs. équipes face-à-face… ce que l’on observe:

Problèmes d’échange d’information et de communication

Projets plus longs à réaliser

Défis liés au développement de cohésion et de la confiance

Barrières culturelles, linguistiques et autres

Développement de conflits interpersonnels

Le potentiel des équipes virtuelles vs face-à-face… en théorie: Accès à un bassin d’expertise beaucoup plus vaste (unique, rare, spécialisée)

Importantes réductions de coûts (transport, ressources, etc.)

Efficience et flexibilité accrues (“follow-the-sun”, travail asynchrone)


Étude empirique

Gestion de l’expertise au sein d’une firme de la consultation TI


Description de l’étude Objectifs

Identifier les principaux facteurs qui influencent la performance des ÉVs

Développer des meilleures pratiques de gestion pour la gestion de l’expertise dans les ÉVs

Collecte de données Enquête “en ligne” auprès des membres et des leaders des ÉVs

Équipes multidisciplinaires: Développement de SI, équipe de réingénierie de processus, intégration de systèmes, etc.

Critères d’inclusion: tâche commune, distribution géographique

Répondants: 700 individus provenant de 102 ÉVs (58.8%)


Un exemple…


Principaux résultats

Les ÉVs très performantes

- Intègrent efficacement l’expertise de leurs membres

- Sont aptes à développer une identité collective et de la cohésion

- Développent une compréhension mutuelle à l’égard de …:

… la tâche et des rôles

… la distribution de l’expertise

- Possèdent des membres qui dressent des “ponts” entre les îlots d’expertise (connaissances inter-disciplinaires)

- Développent des normes claires et partagées d’utilisation des TI

Les ÉVs peu performantes

- Utilisent mal l’expertise de leurs membres

- Faible niveau d’identité collective. La distance crée des barrières interpersonnelles

- Souffrent d’un manque de vision commune à propos des éléments clés de leur équipe et du travail collectif duplication du travail, dissémination

inefficace de l’information

- Hétérogénéité d’expertise crée des “tranchées professionnelles” entre les membres nuisible à l’échelle du projet

- Normes d’interaction vaguement définies, utilisation des TI chaotique


Recommandations clés

1. Tirer profit de la modularisation du travail et des “forces d’applatissement” (Friedman 2005) propres au management contemporain.

2. Bâtir et maintenir un bon niveau de compréhension mutuelle … afin de contourner les “pièges du virtuel”.

3. S’assurer qu’il y a suffisamment de connaissances multi-discipinaires (pertinentes au projet) au sein de l’équipe.

4. Définir des normes et protocoles d’utilisation des technologies qui correspondent aux contraintes des membres (géographiques, culturelles, autres).


Questions…commentaires…

Merci !!!


Technology usage

Information technologies Average frequency of usage (per week)

Electronic mail 165Instant messaging (chat) 71Shared file repositories 30Groupware (shared calendar, task manager, etc.) 8.9Audioconference 5.3Threaded discussion database / discussion groups 1.8Application sharing systems (e.g.: Webex) 2.3

Videoconference 0.5 (about once a month)

Average percentage (%) of all team interactions that have been mediated by information technologies

62%

Average frequency of IT usage per virtual team member (per week)

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