337

×æîí Åíõàí

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ» – НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ

БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Бюджетирование в современных корпорациях. В рамках

терминологии, используемой в современных корпорациях, часто разделяют понятия планирования и программы дейст-вий, бюджета и бюджетирования.

Под планированием обычно понимается процесс постанов-ки целей и разработка стратегий по их достижению.

Программа действий включает в себя описание комплекса мероприятий по реализации выбранных стратегий.

Под бюджетом понимается финансовое выражение включен-ных в план целей, стратегий и мероприятий, а также финансовые сметы, графики платежей и расходов; прогнозы финансовых ре-зультатов запланированных программ; оценка ресурсов и затрат, необходимых для достижения плановых результатов.

Бюджетирование (бюджетное управление) – это управленче-ская технология, используемая для обоснования принимаемых управленческих решений, включающая в себя процесс составле-ния планов и оценки их исполнения с последующей корректи-ровкой как самих планов, так и поставленных целей. Иными сло-вами, в широком смысле бюджетирование представляет собой систему всеобщего планирования и контроля в рамках корпора-ции, что дает возможность определить, каким образом были дос-тигнуты те или иные фактические результаты. По своей сути бюджетирование является инструментом достижения более вы-соких результатов деятельности организации посредством по-вышения эффективности процессов управления.

Главное назначение бюджетирования заключается в повы-шении финансово-экономической эффективности и финансо-

338

вой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений, нацеленных на достижение количествен-но определенного конечного результата. С помощью этого ин-струмента можно описывать будущие и фактически состояв-шиеся события во взаимосвязи с процессами, происходящими в корпорации и ее подразделениях (рис. 1).

Рис. 1. Понятие бюджетирования в системе управления

Основные функции системы бюджетирования таковы: • постановка плановых финансово-экономических целей, в

том числе с использованием стратегического планирования; • контроль выполнения плановых целей посредством

своевременного сопоставления запланированных и фак-тических результатов;

• оптимальное и своевременное управление финансовыми ресурсами;

• анализ причин, вызвавших отклонения, и корректировка планов;

Основные факторы, влияющие на систему бюджетирова-ния. В каждой конкретной корпорации система бюджетирова-ния организована по-своему. Тем не менее до определенного

Определение стратегических целей

Определение бизнес-процессов (программирование)

Формирование функциональной структуры

бюджета

Финансовой контроль (анализ исполнения)

Управленческое воздействие

Схема

системы

управления Традиционное понятие «бюджетирования»

Современное понятие «бюджетирования»

339

уровня декомпозиции общая схема разработки и внедрения систе-мы бюджетирования может быть идентичной для самых разных компаний. Однако результат применения данной технологии бу-дет различаться, поскольку в разных компаниях будут использо-ваться неодинаковые финансовые модели бюджетирования.

При разработке финансовой модели бюджетирования необ-ходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. У разных бизнес-направ-лений предприятия наборы ограничивающих факторов могут различаться1. Отсюда следует, что, во-первых, финансовая мо-дель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению; во-вторых, финансовая модель бюдже-тирования при изменении ситуации с ограничивающими фак-торами должна обновляться.

Стратегическое планирование, характерное для традицион-ного бюджетирования, включает в себя разработку как долго-срочных, так и среднесрочных планов развития компании. Возможные изменения в стратегической ориентации предпри-ятия всегда связаны с перераспределением капитальных ре-сурсов и бюджетов между подразделениями. Несогласован-ность стратегических планов с бюджетированием не позволит оценить выполнимость выбранной программы действий, т. к. в этом случае сложно будет определить, имеет ли компания не-обходимые для реализации выбранной стратегии ресурсы, ка-кие ограничивающие факторы могут помешать достижению заданных целей и т.д.

В качестве примера такого разнообразия бюджетных сис-тем рассмотрим практику бюджетного контроля группы рос-сийских компаний «Самсунг электроникс рус» (СЭР).

Группа компаний СЭР в России включает три независимых юридических лица (дочерних компании), которые различаются по направлениям бизнеса и стратегиям. 1 Например, если развитие бизнеса предприятия ограничивается емко-стью рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если сложилась ситуация, когда объем продукции предпри-ятия продается, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения.

340

На групповом уровне в СЭР используется такая система планирования ресурсов предприятии (ERP)2 как SAP. Все до-черние компании связаны с SAP с целью осуществления фи-нансового контроля как на групповом уровне, так и на уровне отдельной компании.3 Однако структуры подмодулей SAP ка-ждой компании отличаются друг от друга в соответствии с функциями и бизнес-направлениями. Каждая компания осу-ществляет планирование и бюджетирование, используя дан-ные, получаемые при помощи своей системы SAP.

Решая собственные функциональные и финансовые задачи, каждая дочерняя компания продвигается к своей индивиду-альной цели. Соответственно, структура системы бюджетиро-вания у каждой компании индивидуальна.

Компания, которая занимается продажами, ориентируется на их максимизацию. Основным ограничивающим фактором бюджетирования для нее является уровень продаж, поэтому основанием для планирования уровня расходов центров затрат (cost centers)4 являются данные центров прибылей (profit centers)5. Отсюда можно сделать вывод, что в процессе бюдже-тирования сбыта уровень бюджета продаж в центрах прибы-лей определяет уровень бюджета расходов в центрах затрат.

Сервисная компания, наоборот, ориентируется на оптими-зацию (сервисных) расходов, поэтому при бюджетировании основным ограничивающим фактором для нее является уро-вень затрат. Соответственно, расчет ресурсов компании начи-нается с центра затрат, и уже только после определения уровня

2 ERP (Enterprise Resource Planning) system - комплекс программ для управления ресурсами предприятия, в который включаются разные подмодули по разным направлениям. 3 Система SAP связана и с материнской компанией «Самсунг» в Корее. После каждого закрытия бухгалтерского баланса все дочерние компа-нии из разных стран мира отправляют через эту систему финансовые данные в определенной форме в базу данных материнской компании для консолидированной отчетности группы «Самсунг». 4 Один из типов центров финансовой ответственности (ЦФО), в ко-торых сотрудники отвечают только за затраты и контролируют их. 5 Структурное подразделение, отвечающее в рамках своей деятельно-сти за величину заработанной прибыли.

341

затрат следует планировать бюджет прибылей, имеющий це-лью расчет рационального уровня сервисной прибыльности.

Главной задачей компании, производящей продукцию, яв-ляется минимизация себестоимости продуктов. Данные о произ-водственных затратах, которые собирают через модуль контроля затрат (cost control module), становятся основанием для общего бюджетирования. После определения бюджета затрат можно рассчитать рациональный уровень маржи (рентабельности), ко-торый будет являться основанием для бюджета прибылей.

Таким образом, структуры систем бюджетирования в до-черних компаниях СЭР отличаются друг от друга, исходя из разницы в функциях, задачах и управленческих стилях.

Иными словами, в современных условиях бюджетирование осуществляется с учетом следующих факторов:

• стратегические цели развития компании; • функциональные и финансовые цели компании; • существующие ограничения; • структура финансовой системы компании. Актуальные проблемы и ограничения бюджетного контро-

ля. Управление бизнесом на основе традиционного бюджети-рования часто создает ограничения для финансового и страте-гического контроля. Главные недостатки традиционного бюд-жетирования заключаются в том, что оно:

• статично, не обеспечивает обратной связи, затрудняет внесение изменений. Согласно данным одного из аме-риканских исследований, 78% компаний в мире предпо-читают в течение года не вносить поправок в принятый бюджет [1];

• приводит к неэффективному поведению. Бюджеты час-то представляют собой наборы «неподвижных» показа-телей. После того, как бюджет одобрен, менеджеры обя-заны его исполнять вне зависимости от текущей ситуа-ции. Часто в случаях, когда бизнес-ситуация меняется уже после одобрения бюджета, это вызывает нежела-тельное или нерациональное поведение;

342

• не может четко показывать зависимость между работой отдельных подразделений и их финансовым результа-том. В традиционной модели из-за недостаточной ин-формации об общих планах компании управленческий кругозор менеджеров ограничен рамками собственного подразделения, в результате чего невозможно обеспе-чить сбалансированное распределение ресурсов;

• оторвано от стратегии, не соответствует требованиям современного динамично развивающегося бизнеса, пре-пятствует внедрению инноваций, игнорирует понятие рыночной стоимости акционерного капитала.

Иерархическая модель традиционного бюджетного плани-рования была изобретена в начале ХХ века. В то время это был прогрессивный метод контроля издержек и ресурсов, который успешно практиковался такими крупными корпорациями, как General Motors, Siemens и DuPont. В современных условиях бы-стро меняющейся экономической среды эта модель работает не-эффективно. Сегодня, как никогда, важно учитывать инициативу и знания сотрудников, находящихся внизу управленческой пи-рамиды. Традиционная система к этому не приспособлена [2].

Кроме перечисленных выше проблем бюджетирования, су-ществует ряд прочих трудностей, с которыми приходится сталкиваться на практике. К ним можно отнести следующие:

• малая вовлеченность конкретных исполнителей в про-цесс принятия решений (планирования и управления);

• отсутствие единообразия и четкого распределения прав и обязанностей;

• высокая трудоемкость управления. В 2007 г. консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers

(PwC) опубликовала результаты обширного исследования на тему бюджетного планирования [3]. В ходе данного исследо-вания были обнаружены различные проблемы и недостатки, связанные с практикой бюджетирования. Общие итоги иссле-дования были таковы.

Только 32% респондентов заявили, что в их организации можно проследить четкую связь между тем, что записано в

343

бюджете, и тем, что происходит на самом деле. 40% респонден-тов считают, что они «оторваны от стратегии», и что именно эту взаимозависимость необходимо прежде всего восстановить.

В процессе подготовки бюджета очень много времени (56%) тратится на действия, не имеющие стратегической цен-ности (сбор данных, согласование и утверждение бюджета, подготовка итогового документа). При этом на анализ данных и выработку стратегии, т.е. наиболее ценные виды деятельно-сти, уходит всего 44% от общего времени, потраченного на бюджетирование (рис. 2).

Рис. 2. Доля затрат на отдельные виды работ при бюджетировании На вопрос «как осуществляется плановый процесс?» 34% рес-

пондентов дали ответ «сверху-вниз» (т.е. план разрабатывается руководством компании и приводится в исполнение подчиненны-ми). Ровно столько же ответили «снизу-вверх» (инициатива исхо-дит от сотрудников, находящихся на нижнем уровне в иерархии управления, и на основе этого руководством принимаются те или иные решения по планированию). Эти подходы к планированию и определяют общий стиль управления компании.

Сбор данных

Анализ

Выработка стратегии/постановка

целей

25%

22%

22%

17%

14%

0 5 10 15 20 25

Согласование и утверждение

Подготовка документов

344

44% респондентов считали, что «укрепление связи между бюджетом и стратегией» является наиболее приоритетной за-дачей для улучшения системы бюджетирования (рис. 3)

Рис. 3. Сферы бюджетирования, где нужны улучшения 70% компаний продолжают процесс сбора и обработки бюд-

жетных данных посредством устаревших процедур с помощью таблиц типа spreadsheets (Excel/Lotus). При этом необходимо от-метить, что в основном (в 58% случаев) spreadsheet применяются в качестве дополнения к более современному программному обес-печению: например SAP, Oracle, PeopleSoft или BoB (Best-of-Breed planning systems). Чтобы избавиться от лишних действий, компа-ния должна отказаться от использования устаревших процедур и полностью перейти на web-технологии, обеспечивающие быстрый сбор и анализ данных через сеть в режиме онлайн.

Данное исследование позволило сделать вывод, что процесс современного бюджетного планирования обязан соответство-вать следующим требованиям:

• четкая связь со стратегией компании; • избавление от лишних (дублирующих) действий; • гибкость, предусматривающая непрерывное внесение

изменений по мере надобности;

Сокращение цикла бюджетирования 36%

Сокращение времени сбора данных 35%

Инвестиции на технологию 29%

Улучшение навыков бюджетирования 24%

Удаление барьеров внутри организационной структуры 31%

Укрепить связь между бюджетом и стратегией 44%

Повышение точности прогнозирования 28%

345

• обязательное применение современных web-технологий, стандартизирующих сбор данных;

• вовлечение в процесс всех работников компании. Если процесс бюджетирования остается статичным, ото-

рванным от стратегического плана, обремененным массой не-нужных деталей, а его разработка, согласование и одобрение будет занимать долгие месяцы, то компания лишает себя важ-нейшего инструмента внутреннего управления и контроля.

Бюджетное управление начинается с фазы планирования. При планировании необходимо учитывать и человеческий фактор, который влияет на все бизнес-процессы, начиная с планирования и заканчивая получением запланированных ре-зультатов. Можно сказать, что важнейшим фактором в про-цессе бюджетирования является «человек». Во время планиро-вания и бюджетирования возникают следующие типичные проблемы, связанные с человеческим фактором:

• неинформированность персонала о целях и процессе фи-нансового планирования;

• отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;

• отсутствие специфической системы персональной ответ-ственности и мотивации.

Если рассматривать российские предприятия, то в боль-шинстве случаев их системы мотивации малоэффективны. Большая часть персонала с трудом представляет себе, каким образом их вознаграждение зависит от интенсивности труда и прочих результатов. Поэтому российским предприятиям сле-дует повышать эффективность системы бюджетирования, учи-тывая важность следующих условий:

• подключение работников к единому плановому процес-су в качестве непосредственных участников;

• увязка материальных и моральных стимулов для работ-ников с бюджетными показателями;

• поощрение инициатив коллектива по решению плано-вых задач;

346

• налаживание связи между различными внутренними подразделениями компании, установление прямых кон-тактов между финансовой службой и производством, отделом продаж и др.;

• отслеживание исполнения бюджета и осуществление мер быстрого реагирования в случае отклонения факти-ческих показателей от запланированных.

Система бюджетирования «Самсунг электроникс рус», ко-торая рассматривалась в качестве примера выше, также имеет некоторые недостатки, в том числе неэффективную связь бюджетной системы со стратегией компании.

Необходимо фактическое укрепление связи между бюджет-ной системой и проектами подразделений, начиная со стадии планирования, для того, чтобы иметь достаточные стандарты оценки выполняемости проектов соответствующих подразде-лений при исполнении бюджета. Только после этого можно вырабатывать эффективную и справедливую систему управ-ленческого воздействия и мотивации, основанную на реальном уровне эффективности исполнения.

При этом нужна система, которая постоянно отслеживает от-клонение между бюджетным планом и реальным исполнением, с тем, чтобы бюджет показал действительное положение компании.

Стандартизация структуры бюджетной системы между до-черними компаниями группы Самсунг важна для групповых управленческих решений. В настоящий момент во всем мире ак-тивно идет процесс стандартизации системы SAP дочерних ком-паний для внедрения МСФО (Международные стандарты фи-нансовой отчетности) в систему SAP Самсунга. При этом разно-образные бюджетные системы дочерних компаний также долж-ны на определенном уровне стандартизироваться, и структуры подмодулей дочерних компаний должны каким-то образом под-держивать связи с этой стандартизированной системой.

Таким образом, составление бюджета следует рассматри-вать как бизнес-процесс. Иными словами, должна быть четко зафиксирована причинно-следственная связь между финансо-выми вложениями и результатами хозяйственной деятельно-

347

сти предприятия. Однако результаты исследования показали, что на большинстве предприятий система бюджетирования не является четко организованной и дееспособной.

Новый подход к эффективному бюджетированию. В по-следнее время на фоне критики недостатков и ограничений традиционного бюджетирования появились две новых кон-цепции бюджетирования, одна из которых получила название Децентрализованное бюджетирование (Beyond Budgeting) [4], другая – Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР) (Performance Budgeting) [5].

В разработке модели Децентрализованного бюджетирова-ния приняли участие свыше 50 крупных международных ком-паний. Было признано, что для децентрализации полномочий необходимо делегировать процесс принятия решений и созда-вать самоуправляемую рабочую среду, а также культуру лич-ной ответственности. Эта концепция была разработана на ос-нове анализа практической деятельности ряда компаний, кото-рые в свое время предпочли отказаться от традиционного бюджетирования в пользу более гибкой модели. Новый под-ход предполагает следующее:

• изменение управленческой политики за счет введения принципов самоуправления, воспитания ответственности в работниках, расширения полномочий менеджеров, раз-вития внутренней координации в компании в форме ры-ночных принципов, видоизменения роли топ-менеджеров;

• изменение управленческих процессов за счет введения гибких показателей, привязанных к меняющимся ры-ночным ориентирам, применения стратегий приспособ-ления, использования ресурсов по системе Just in time (точно в срок), осуществления гибкого, многосторонне-го контроля, поощрения групп сотрудников из успешно работающих подразделений.

Если для традиционной модели характерна четкая иерархи-ческая структура управления и строго определенная последо-вательность этапов планирования (стратегия – бюджет – бюд-жетный контроль), то принципами новой модели стали деле-

348

гирование власти, отсутствие иерархии, постановка целей в соответствии с текущей ситуацией.

Однако такой радикальный способ бюджетирования подхо-дит не всем компаниям. Несмотря на успешный опыт отдель-ных корпораций6, концепция «Децентрализованного бюдже-тирования» пока не подходит для большинства обычных ком-паний. Методы, характерные для децентрализованного бюд-жетирования, будут действенны только в том случае, если у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников появятся соответствующие полномочия и ответственность.

Другой подход, также ведущий к улучшению системы бюджетирования – Бюджетирование, ориентированное на ре-зультат (БОР).

В самом общем виде БОР можно определить как техноло-гию формирования бюджета, отражающую связь между бюд-жетными расходами и достигнутыми результатами. В отличие от традиционного постатейного бюджетирования при БОР ис-полнение бюджета оценивается не только с точки зрения сте-пени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и по степени достижения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач, проводить мо-ниторинг и оценку эффективности бюджетных расходов.

Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей и получателей бюджетных средств за их эффективное использо-вание и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах компании.

БОР должно позволять проследить взаимосвязь между по-ставленными целями, осуществленными бюджетными расхо-дами, выполненными мероприятиями и достигнутыми резуль- 6 Применив эту модель в процессе бюджетирования, некоторые компании, участвовавшие в разработке данной модели, получили хорошие финансо-вые показатели, в том числе, Svenska Handelsbanken (крупный шведский банк), Borealis (датская нефтяная компания), Groupe Bull (Французская компьютерная компания), Fokus Bank (норвежский банк) и другие.

349

татами. Такая логика построения бюджета способствует по-вышению его прозрачности, а также повышению степени кон-троля реализации программ и расходования бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие данные:

• цели и задачи проекта; • показатели результативности, которые позволяют оце-

нить степень достижения намеченных целей, результа-тивность и эффективность реализации каждого направ-ления бюджетной политики;

• описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий, нужное для того, чтобы избежать дублирования функций и оценить, насколько оправдано проведение того или иного мероприятия, каких меро-приятий не хватает, а также сколько стоит реализация мероприятия;

• объем финансовых средств, которые затрачены (или, как планируется, будут затрачены по проекту бюджета) на достижение поставленной цели.

В настоящее время в бюджетной документации большинст-во названных данных либо отсутствуют, либо не являются конкретными, измеряемыми величинами [6].

Использование программного подхода в бюджетировании дает ряд преимуществ:

• четкая ориентация расходов на достижение определен-ных целей;

• возможность мониторинга, контроля выполнения про-грамм через систему индикаторов реализации программ (контроль за ресурсами и продуктами, а также за ре-зультатом программы);

• возможность применения конкурентных принципов распределения бюджетных ресурсов между программа-ми на основе формализованной оценки их результатив-ности и обоснованности.

Однако, рассматривая практику применения системы БОР в России, трудно найти примеры использования конкретных коли-

350

чественных показателей, позволяющих оценить степень дости-жения планируемых целей. Вместо этого описываются общие тенденции и мероприятия, часто без количественных оценок. Исходя из таких данных, проверить, в какой мере удалось их реализовать, зачастую не представляется возможным [7].

Учитывая вышесказанное, внедрение принципов программ-но-целевого бюджетирования в практику управления финан-сами компании можно начать с совершенствования управле-ния целевыми программами, расширения практики финанси-рования расходов на программной основе. Необходимо уста-новить требования, обеспечивающие четкое и конкретное формулирование программных целей и задач, внятное описа-ние ожидаемых результатов, а также получение оценок ре-зультативности работы в терминах, позволяющих осуществ-лять «количественный» контроль.

На основе концепции Бюджетирования, ориентированного на результат, и использования системы количественных пока-зателей, отражающих реальные бизнес-процессы, строится система Стратегического финансового контроля, которая представляет собой новый подход к комплексному управле-нию компаниями. Суть «Стратегического финансового кон-троля» заключается в следующем (рис. 4):

• контроль над стратегией и финансами должен осуществ-ляться по схеме, предусматривающей взаимное влияние;

• при формировании операционного бюджета в бюджеты про-ектов должны включаться все расходы, связанные с реализа-цией проекта, включая расходы на планирование работы, не-посредственное предоставление услуг, административное управление проектом, мониторинг реализации проекта и др.;

• определение расходов по проектам должно осуществляться в следующем порядке: уровень конкретных задач → уро-вень отдельных проектов → уровень общей стратегии;

• после определения расходов по проектам расходы всех под-разделений компании должны быть разбиты по видам дея-тельности, направленным на достижение поставленных за-дач. Процесс может быть описан следующими формулами:

351

∑=

=m

i

Ki

K PР1

,

где KР – все расходы на проект K; KiР – расходы каждо-

го отдела i на проект K(i=1 ÷ m);

∑∑==

=m

ii

N

К

K РР11

,

где KР - расходы на все проекты; K – номер проекта; iР – расходы отдела компании i;

• количественные показатели для каждой задачи, постав-ленной при планировании проектов, описываются стан-дартизированными ключевыми индикаторами7 с целью управленческого воздействия с последующим распреде-лением финансовых ресурсов;

• после определения потребностей в финансовых ресурсах по всем проектам и подразделениям финансовый кон-тролер компании должен определить период и величину расходов, распределяя их по видам затрат (инвестиции, амортизация оборудования, резервы, постоянные и пе-ременные затраты, прочие расходы и т.д.)

• осуществляется регулярный финансово-управленческий контроль выполнения ключевых управленческих задач, необходимых для обеспечения следующего цикла пла-нирования и бюджетирования.

Таким образом, благодаря описанной технологии можно осу-ществлять сбалансированную интеграцию финансового контроля и задач проекта в рамках общей корпоративной стратегии.

При изменении логических процессов бюджетирования, а так-же при усовершенствовании системы бюджетирования необходи-мо учитывать и инфраструктуру планирования. Эта информаци-онная система должна обладать высокой скоростью реагирования и высокой точностью данных в процессе бюджетирования. 7 KPI (Key Performance Indicator): набор основных показателей, изме-ряющих достижение стратегических целей и эффективность дея-тельности компании.

352

Рис. 4. Общая схема «Стратегического финансового контроля» Без автоматизации системы бюджетирования, без внедре-

ния на современном предприятии стандартизированной систе-мы управления базами данных (СУБД) трудно повышать эф-фективность принятия решений. Уровень программно-аппаратного обеспечения СУБД позволяет увеличить скорость обработки информации, количество охватываемых областей и точность получения сведений. Критерием качества СУБД являет-ся степень ее устойчивости и стандартизации процессов перера-ботки данных. Необходима интегрированная система, способная функционировать длительное время, накапливать большое коли-чество данных, а также позволяющая работать большому числу пользователей без сложных систем администрирования.

Опыт системной перестройки бюджетирования компании «Pfizer» показал, что автоматизация информационной системы для эффективного управления компании дает хорошие резуль-

Определение типов, периода и количества затрат 

<Рис.1-4 Общая схема «Стратегического финансового контроля»>

Контроль над стратегией

Проект А Проект В Проект С

Бюджетирование 

Задача А‐1

Задача А‐2

Задача А‐3

Задача В‐1

Задача В‐2

Задача В‐3

Задача С‐1

Задача С‐2

Задача В‐4

2‐ое перераспределение ресурсов «по проектам»

1‐ое перераспределение ресурсов «по задачам»

3‐ее перерасп

ределение ресурсов 

«по подразд

елениям» 

Исполнение бюджетов

Финансо

вый контроль

Финансо

вые отчетности

 / Уровень показате

лей

Управленческие возд

ейств

ия

Управление денежным движением

Ключевые показатели исполнений

Бизнес‐планирование

Основной цикл контроля

Составление бизнес‐процессов

Расп

ределение ресурсов компании

353

таты. Pfizer Inc., созданная в 1849 г., является крупнейшей в мире фармацевтической компанией и одной из ведущих кор-пораций США. Имея многоуровневую организационную структуру, которая еще более усложнилась в последнее деся-тилетие в результате многочисленных слияний и поглощений, компания столкнулась с проблемами в области корпоративно-го планирования и бюджетирования. Руководство корпорации Pfizer оперативно отреагировало на возникшие трудности, вы-ступив в 2005 г. с плановой инициативой под названием Адап-тация к масштабу (Adapting to Scale), целью которой являлось упрощение внутренней отчетности, а также стандартизация планового процесса на основе автоматизированной системы планирования. Последнее было особенно актуальным, т.к. од-на из главных проблем заключалась в том, что подразделения компании использовали разные компьютерные программы (Oracle, Hyperion, Cognos, Geac, spreadsheets и др.), которые плохо сочетались друг с другом [8].

В 2006 г. в компании Pfizer была сформирована специаль-ная группа GBF (Global Budget and Forecasting) с задачей кар-динально изменить процесс корпоративного планирования. Особое внимание было уделено вовлечению в процесс состав-ления единого бюджета многочисленных локальных подразде-лений и филиалов корпорации, а также сокращению объема низкоэффективной бумажной работы. После шести месяцев интенсивной деятельности группа добилась:

• автоматизации ввода бюджетных данных; • введения единообразной плановой системы/программы

(до этого было 8 разных); • значительного усовершенствования системы контроля

уровня складских запасов; • осуществления перехода на систему «скользящего»

прогнозирования (Rolling forecasting). В результате повышения уровня управленческого регулиро-

вания и стандартизации внутренних процессов на основе автома-тизации информационной системы коэффициент валовой при-были компании в 2007 г. достиг 84%, операционной прибыли –

354

31%, чистой прибыли – 17%, что заметно превышало показатели как основных конкурентов, так и отрасли в целом [9].

Практический опыт показывает, что основными факторами повышения эффективности при внедрении автоматизирован-ной системы бюджетирования являются следующие:

• реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;

• сокращение трудозатрат на проведение ежемесячного план-факторного анализа, проводимого после закрытия баланса бухгалтерией;

• экономия рабочего времени при повседневной деятель-ности пользователей по сравнению с прежней системой бюджетирования;

• возможность мониторинга затрат и оперативного управ-ления ими;

• высокая степень надежности и достоверности получения отчетной информации и, как следствие, улучшение эко-номической обоснованности принимаемых решений;

• повышение профессиональных навыков персонала в об-ласти информационного управления.

Кроме того, внедрение автоматизированной системы бюд-жетирования показывает инвесторам ориентацию предприятия на долгосрочную перспективу и нацеленность на развитие бизнеса, а также является основой для применения новых ин-струментов управленческого контроля.

Итак, в качестве основных аспектов эффективности вне-дрения новых систем бюджетирования можно отметить сле-дующие моменты. 1. Установление четко прослеживаемой связи между бюдже-

том и стратегическим планом. Особое внимание следует уделить включению в бюджет ключевых показателей стра-тегического плана компании.

2. Повышение степени внутренней координации. Для боль-шой компании налаживание контактов внутри организаций, между ее многочисленными подразделениями, является

355

чрезвычайно важным условием эффективного планирова-ния.

3. Стандартизация и упрощение моделей и процессов плани-рования. Использование единых стандартных инструментов и методов планирования позволяет существенно ускорить бюджетный цикл, а также заметно облегчает процесс согла-сования бюджета между различными подразделениями компании.

4. Стандартизация бюджетных данных и автоматизация их ввода. Необходимо максимально использовать все имею-щиеся возможности автоматического ввода данных, чтобы ускорить бюджетный цикл.

5. Регулярное отслеживание исполнения бюджета, поддержа-ние обратной связи. Надзор за процессом исполнения бюд-жета должен проводиться на постоянной основе. В этом смысле процесс планирования и прогнозирования не дол-жен быть разорванным на отдельные бюджетные циклы, он должен сохранять свою целостность и непрерывность.

6. Концентрация внимания на стратегических показателях. Контроль не должен охватывать абсолютно все показатели, т.к. это требует слишком много ресурсов и времени. Опти-мальный вариант – сосредоточиться на нескольких страте-гически важных показателях. Умение правильно определять ключевые, имеющие стратегическое значение показатели деятельности компании, и отслеживать выполнение бюдже-та в соответствии с ними, является одной из главных со-ставляющих успешного планирования.

7. Развитие системы быстрого реагирования. Эффективности добиваются те компании, которые в состоянии в кратчай-шие сроки среагировать на изменившиеся экономические условия и выработать новый финансовый план. Эффективная система бюджетирования должна обеспечи-

вать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с це-лями компании. На основе анализа результатов бюджетного

356

процесса руководство должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.

В результате исследования ситуации, сложившейся в рам-ках современной практики бюджетирования, автором предла-гаются следующие шаги по совершенствованию интегриро-ванной системы бюджетирования как системы управления деятельностью предприятия:

• разработка системы ключевых показателей эффектив-ности, связав тем самым систему оперативного управ-ления со стратегическим планированием;

• применение «универсальной» логики как к методам бюджетирования, так и к стратегическому управлению, что, в частности, включает в себя контроль исполнения и корректировку стратегии;

• развитие системы мотивации, четко увязывающей лич-ные задачи сотрудников с целями компании.

Предлагаемая последовательность создания и внедрения подобных систем такова:

• разработка стратегии компании и поиск ключевых пока-зателей, которые определяют результативность и сте-пень реализации этой стратегии;

• разработка стратегического финансового плана или стратегического бюджета;

• внедрение эффективной системы постоянного бюджет-ного контроля.

Литература и информационные источники

1. Juergen H. Daum. Beyond Budgeting: How to become an adaptive sense-and-

respond organization//New Economy Analyst Report – May 22, 2001. 2. Jeremy Hope and Robin Fraser (2003). Beyond budgeting//Harvard Business

School Publishing Corp. 3. PricewaterhouseCoopers (PwC) – 2007 Budgeting and Forecasting Study -

http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/C2D9FB96F792CFA3852572B10049C87D (В международном опросе приняли участие свыше 200 крупных компаний из разных отраслей).

357

4. Jeremy Hope and Robin Fraser (2003). Beyond budgeting//Harvard Business School Publishing Corp. Managing performance without budgets and fixed per-formance contracts-Explanation of Beyond Budgeting of Fraser, Hope, and bunce (2003). http://www.12manage.com/methods_fraser_beyond_budgeting.html

5. Mercer John. A Guide to an Effective System for Integrating Budget and Per-formance Information and for Linking Long-term Goals to Day-to-Day Activi-ties.// Internet publication. May, 2003 http://www.john-mercer.com/library/cascade_pb.pdf

6. Гамукин В.В. Новации бюджетного процесса: бюджетирование, ориен-тированное на результат/ Аналитический вестник. 2006. № 4. С. 46-54.

7. Никифоров С.М., Стрелец О.А. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в российскую практику управления общественными финансами / СПС «Консультант».

8. http://www.pfizer.com/about/leadership_and_structure/company_fact_sheet.jsp 9. http://investing.businessweek.com/research/stocks/snapshot/snapshot.asp?symbol=PFE