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Formation GEL Agence Bruxelloise pour

l’Entreprise

• Sur votre formateur : – Nasser Harkat (IAE Lille-Ecole Universitaire

de Management) nh@IntoTheMinds.com

– Chercheur et enseignant en Sciences de Gestion – IAE de Lille

– Consultant IntoTheMinds

– Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise : • Différenciation

• Stratégies de croissance pour PMEs

• Satisfaction et Fidélisation client

• Amélioration de la marge

• Analyse des besoins clients cachés

L’essentiel

• Qu’est-ce que le marketing ?

• La place de chaque outil dans l’analyse du marché

• Les outils et analyse de la formation

Rappel sur le marketing

• Introduction : – Quelques rappels sur l’étude de marché et

définition du marketing

• L’analyse microéconomique: 1. La zone de chalandise et de concurrence

2. La stratégie de différenciation

3. Liste de sites pour les statistiques et données économiques

• L’analyse macroéconomique: 4. L’analyse des 5 forces de PORTER

5. La version simplifiée de l’analyse PESTEL

6. Outil de présentation online

Plan de la formation

Partition du marché (segmentation)

Évaluation de l’attrait de chaque segment

Ciblage

Définition du positionnement

Marketing-mix

(Product, Place, Price, Promotion)

Produit Distribution Communication Prix Opinion

Publique et Pouvoirs Publics

Analyse PORTER

Analyse SWOT / Matrice attraits/atouts

Matrice BCG / Analyse PESTEL

Communication

Positionnement

= forces susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché

Il faut avoir connaissance des concurrents présents sur le marché

Les tendances structurelles du marché

• marketing = satisfaction du client

• Satisfaction = moyen

L’objectif = développement de la clientèle et les ventes pour le développement de l’entreprise

Sa mission : Optimiser les coûts liés à la vente par le choix des clients cibles et par l’adaptation de l’offre aux attentes

Rappel: la vision américaine

• Étudier et tenter d’anticiper les tendances du marché

• Comprendre le comportement des consommateurs, leurs attentes et motivations

• L’entreprise se doit de répondre aux demandes des clients, pour cela elle doit avoir connaissance de leurs attentes

• Définir la politique en connaissance des pratiques des concurrents

Points à toujours garder à l’esprit

• Analyse interne et externe en permanence

• Être toujours au courant des nouveautés

• Adapter la stratégie de l’entreprise selon l’évolution du marché

…pour une évolution positive

…un processus continu et dynamique

• Délimiter la zone géographique

• Evaluer le potentiel de la zone de chalandise

I. La zone de chalandise et de la concurrence

1. La délimitation géographique de la zone de chalandise et de concurrence, l’identification des concurrents et des moyens d’attirer les clients

2. La partie calculée de la zone de chalandise et de concurrence

La zone de chalandise et de concurrence

• Définition

• La zone de chalandise et ses composantes

• Le tracé de la zone géographique

• Caractéristiques d’attractivité

• Calcul de la zone de chalandise

I.1. La zone de chalandise et de concurrence

• La couverture d’un territoire se fait en fonction de la position des concurrents, soit en cherchant des zones à potentiels, soit en allant sur des territoires déjà occupés commercialement.

• Chaque espace comprend un nombre d’habitants et donc un nombre de clients potentiels

• Le contour de cette zone est influencé par les distances, les temps d’accès, l’attractivité du point de vente et sa concurrence

Définition de la zone de chalandise

• Zone ou espace géographique d’où proviennent les clients d’un point de vente. Il détermine la clientèle potentielle et en fonction de son pouvoir d’achat, le marché potentiel du point de vente.

• Détermine les concurrents présents sur le même espace et les clients potentiels qui vont chez la concurrence

La zone de chalandise

• Zone géographique

• Zone qui présente des attraits pour le client

• Zone qui présente des risques avec la concurrence

• Flux de consommation

• Niveau d’attraction de la zone

La zone de chalandise et ses composantes

Espace géographique entourant le point de vente, dans lequel vivent, travaillent ou passent les clients potentiels

• Comment vit le quartier à différents moments de la journée ?

• Quels sont les lieux les plus animés ?

• Quels sont les commerces qui semblent marcher le mieux ?

• Quels sont les moyens de transport utilisés pour y accéder ?

Sur quels éléments se baser ?

• Il peut exister des découpages réalisés par les organismes en charge du commerce et de l’artisanat

• La commune peut posséder un découpage du quartier

• L’entreprise peut avoir une zone de contact plus vaste que son point de vente en fonction de son activité, de la présence de concurrence ou de sa renommée

Le distributeur doit chercher un pôle d’attraction (rue piétonne, centre commercial)

Les éléments à la base de la délimitation de la zone

Généralement, on estime qu’il existe 3 zones de chalandise:

• Zone Primaire: où les clients ne dépassent pas 5 min à pieds (0,3 km) ou en voiture (3,5 km)

Taux d’attractivité supérieur à 50 %

• Zone secondaire: où les clients mettent entre 5 et 10 min soit moins de 0,5 km à pieds et moins de 8 km en transport

Taux d’attractivité compris entre 25 et 50 %

• Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit supérieur à 0,5 km à pied et à 8 km en transport

Taux d’attractivité inférieur à 25 %

Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieu

Magasin MAC sur la Rue Neuve :

• Zone Primaire: à 5 min autour

Taux d’attractivité supérieur à 50 %

• Zone secondaire: 5-10 min soit de gare du nord à gare centrale un peu près

Taux d’attractivité compris entre 25 et 50 %

• Zone tertiaire: supérieur à 10 min soit de toute la ville car la zone est bien desservie ring et transport en commun

Taux d’attractivité inférieur à 25 %

Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieu

• La notion de temps diffère selon le type de besoin. Ex: pour un commerce de 1ère nécessité le temps de déplacement est important.

• La délimitation doit prendre compte de la disposition des lieux (pâtés de maison, artères, flux de passants,…) et ajuster le cercle de la zone potentielle

Tracé de la zone géographique et caractéristiques du lieu

• En se basant sur cette délimitation en 3 parties (Iaire, IIaire , IIIaire) de la zone de chalandise, l’entreprise doit évaluer le potentiel, les concurrents de chacune d’entre elles.

• Il convient de comparer la demande de chaque zone

Zone de concurrence

• Si vous devez ouvrir un magasin sur quoi allez-vous vous baser pour le tracé des 3 parties de la zone de chalandise ?

• Si vous êtes situé dans une rue perpendiculaire à grand place par exemple avec un magasin de souvenirs

Exercice Tracé de la zone de chalandise

• Quels sont les moyens d’accéder à cet emplacement ?

• Quelle est sa fréquentation ?

• Qui sont les entreprises présentes sur place ?

• Combien de concurrents sont présent sur cette zone ?

• Quels sont les clients qui achètent sur place ?

Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise

• Données concrètes :

• http://www.telebruxelles.net/portail/info/info-regionale/19959-ytvttrj (reportage à visionner)

• Chiffres sur les évolutions de fréquentation , la provenance des passants et leurs comportements

Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise

• Atrium a dévoilé les chiffres de fréquentation des noyaux commerciaux. C’est la chaussée de Gand qui fait la plus belle progression, +42% de fréquentation.

• Moins bonne nouvelle pour la rue Ravenstein au Mont des Arts qui perd 18% de clientèle.

• La rue Neuve reste l'artère la plus fréquentée de Belgique avec 50 000 piétons par jours. Suit la chausée d'Ixelles.

Correction de l’exercice Tracé de la zone de chalandise

• Qui sont mes concurrents? Combien sont-ils? Leur offre? Leur prix? Leur part sur la zone?

• Leur communication? Leur stratégie? Leur positionnement ?

Éléments déterminants pour la stratégie de différenciation

Zone de concurrence

• Avantages concurrentiels ou surcoûts qu’ils peuvent proposer dans leurs services : jours et heures d’ouverture, temps d’attente aux caisses, livraison gratuite,…)

Zone de concurrence

• L’emplacement en centre ville, en zone péri-urbaine, quartier d’affaires, en zone industrielle, …

• Un lieu à proximité d’un centre historique, d’une enseigne phare, place réputée,…

• Facilité d’accès et d’installation de la signalisation possible

• Les infrastructures ont un impact sur la fréquentation, la déambulation des passants (cf. centre commercial ou dans un quartier résidentiel)

Caractéristiques d’attractivité

• L’existence d’un parking, d’une aire de stationnement est positif

• La proximité de transport en commun, station avec plusieurs lignes de métro

• La proximité d’un axe de communication important: grande avenue, proche du ring,…

Caractéristiques d’attractivité

• Dépend de la disposition du quartier, de sa disposition des lieux, des centres de vie présents et des places commerciales déjà installées

• Les horaires peuvent attirer les clients sur certains créneaux ou certains jours dans un périmètre plus vaste que la zone de chalandise initiale

Zone d’attraits pour le chaland ou le client potentiel

Il faut définir la demande potentielle:

• La consommation sur la zone

• La consommation de la clientèle hors zone

• L’évasion commerciale

Zone d’attraits pour le chaland ou le client potentiel

• Taux d’attractivité =

population cliente

population totale

• C’est ce qui renvoie aussi aux différences entre les zones primaires, secondaires et tertiaires de la zone de chalandise

Calcul de l’attractivité

• Emplacement des concurrents

• Les horaires différents peuvent constituer une différenciation

• Les concurrents ne sont pas forcément une menace si les produits ne sont pas exactement les mêmes ou si la façon de vendre est différente

• Les clients potentiels qui veulent comparer les offres permet d’élargir la zone de chalandise à celle des concurrents (au-delà de notre zone initiale)

Zone de risque avec les concurrents

• Flux naturel des chalands

• La facilité: chemin le plus court, possibilité de se garer facilement, transport en commun à proximité,…

• L’agrément: marcher sur un trottoir large, ensoleillé, bien éclairé, …

• La commodité: accès à un centre commercial ou à un quartier commercial

Flux de consommation

• Calcul de la zone de chalandise potentielle

• Part visée par l’entreprise selon ses capacités et sa stratégie

• Part détenue par les entreprises concurrentes

• Caractéristiques des clients potentiels de la zone de chalandise

I.2. Zone de chalandise et de concurrence

• Après avoir collecté les éléments pour délimiter une zone géographique, il faut déterminer le potentiel commercial de ce marché local, limité dans l’espace

• Le potentiel peut dépasser la zone délimitée

• Courbes isochrones (temps de parcours) et courbes isométriques (distance en cercles concentriques autour du point de vente)

Calcul de la zone de chalandise potentielle

• Quelques moyens pour déterminer sa zone de chalandise:

– Utiliser les recensement s de population

– Comptages du nombre de passants

– Relevé de code postal

– Étude de marché

– Le nombre de clients des entreprises environnantes

Calcul de la zone de chalandise potentielle

Cinéma : Kinepolis vs UGC

• Zone de chalandise et d’attraction du Kinepolis

• Zone de chalandise et d’attraction de l’UGC De Brouckère

• Zone de chalandise et d’attraction de l’UGC Toison d’Or

Quelles différences entre les 3 ?

Exemples de zone de chalandise

• Le choix de l’emplacement (moyens d’accès, nombre de concurrents,…)

• L’offre des films (nombre de salles, installation, …)

• Coté pratique : facilité pour se garer, tarif, réductions, …

• Autres entreprises ou autres attractions

• Prix de la location pour le cinéma

• …

Comment se différencient les salles de cinéma ?

• Permet de choisir le lieu d’implantation du point de vente

• Permet d’évaluer le CA potentiel d’un point de vente

• Adapter sa politique commerciale et de communication

Chiffre d’affaire potentiel d’une zone de chalandise

Marché actuel / marché potentiel

• Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur

– la fréquence d’utilisation,

– la quantité consommée à chaque utilisation et

– le contenu total du produit.

• Le calcul est similaire à l’exercice suivant

Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement

(usage régulier)

Exercice 1 :

• Produit: Lait

• Informations sur le marché: – Population totale ville X: 1 800 000

– Proportion de la population souffrant d’allergies à la Lactose: 3,8%

– Fréquence d’utilisation: Tous les jours

– Quantité consommée par utilisation: Selon le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour

– Prix moyen de vente au litre: 2,5 €

Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement

(usage régulier)

Exercice 1 :

• Quel est le marché potentiel hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?

Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement

(usage régulier)

• pour les marchés B2C

• Marché potentiel = N x P x Q

– N= Nombre d’acheteurs

– P= Prix moyen par unité.

– Q= Quantité achetée par un acheteur moyen.

• N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

• Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches :

1. une approche de « construction »: la somme de tous les clients potentiels

2. ou encore une approche de «destruction» marché global – non consommateurs

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique calcul de N

• nombre de non-consommateurs absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique

• Calcul de N nombre de non-consommateurs absolus ?

– analphabètes et les non-voyants

– Malvoyants

– Enfants trop jeunes

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

• Pour rappel, le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise

• TRES IMPORTANT pour les commerces

• Souvent mal évaluée

Calcul du marché potentiel La zone de chalandise

Calcul du marché potentiel La zone de chalandise

1) 300 m ? 2) 500 m ? 3) 700 m ?

150 m

Business case Mil-Tek

• Elle correspond aux ambitions de l’entreprise et doit être proportionnelle à ses capacités de production

• Elle est aussi liée à la stratégie marketing, au positionnement qui vont permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents

Part visée par l’entreprise selon ses capacités et sa stratégie

Contre quelle concurrence ?

• = Comment attaquer ses concurrents ?

Avec quelles contraintes ?

• Externes (réglementaires)

• Internes (politique de l’entreprise, des partenaires)

Qui sont les concurrents?

• Rappel sur le positionnement

• Les 3 principaux axes de différenciation

• La communication comme moyen de différenciation

II. L’importance de la différenciation

•Un choix stratégique essentiel

•…qui découle des forces et des faiblesses de l’entreprise

•…qui prend forme notamment par la communication de l’entreprise

Le positionnement

• Elément fondamental de la cohérence de la stratégie marketing, le positionnement c'est la volonté de contrôler l'image de l’entreprise

• Le consommateur tend à réfléchir, à aborder son univers, par étiquettes

Comment le produit devra-t-il être perçu par la cible?

Un positionnement se définit sur deux dimensions:

L'identification – Cela consiste à sélectionner la catégorie à

laquelle le consommateur devra rattacher le produit.

– Ce choix doit s'effectuer en fonction de l'importance relative des éventuelles sources de volume, des avantages concurrentiels du produit dans chacun des univers de rattachement envisageables, et de la crédibilité de ces rattachements.

• La différenciation – Elle doit permettre au produit d'être reconnu,

et distingué, au sein de sa catégorie de rattachement.

Le positionnement

• le produit,

• la cible visée,

• l’image.

• Les attentes de la cible, le positionnement des produits concurrents et les caractéristiques du produit qu’il est possible de mettre en avant

3 principaux axes de différenciation

• Les caractéristiques intrinsèques du produit : la conformité du produit, durabilité, fiabilité, style, design

• Les caractéristiques du service : livraison, formation/information des clients, les conseils, les compétences de communication

Le produit ou le service

• Elle est constituée les clients dont les attentes sont remplies par les produits et les services offert par l’entreprise

• Il s’agit généralement d’une clientèle qui se trouve à proximité du point de vente ou qui est prête à se déplacer jusqu’à celui-ci

• Les clients potentiels : consommateurs que l’entreprise doit transformer en client, prospects susceptibles de consommer les P&S de l’entreprise

• Les clients des concurrents

La cible visée

• Les compétences, la politesse, la crédibilité, la fiabilité (sérieux), la capacité de réponse, les compétences en termes de communication

• Le rôle des salariés est essentiel car ils constituent la vitrine de l’entreprise

Le personnel au cœur de l’image de l’entreprise

• L’image véhiculée par l’entreprise au travers : des symboles, des médias audio et vidéos, de l’atmosphère dégagée au sein du magasin, des évènements auxquels participent l’entreprise, la perception de la qualité de service

• Le bouche-à-oreille peut être un moyen de diffuser la réputation d’une entreprise

L’image

• le produit,

• la cible visée,

• l’image.

• Le cas du café Haagen dazs proche de Grand place.

• Quelles différences avec les cafés concurrents ?

3 principaux axes de différenciation

• Le positionnement perçu est la place qu’occupe un produit au sein du marché

• Le positionnement voulu est la concrétisation des souhaits de l’entreprise

Le positionnement

• Comment se positionne Coca-cola sur le marché ?

• Par rapport à son principal concurrent Pepsi ? Et par rapport à tous ses détracteurs (les opposants aux boissons gazeuses)?

Cas Coca-Cola

• Un positionnement toujours en mouvement

• Une lutte perpétuelle contre les opposants aux boissons gazeuses

• Crée des gammes diet/sans sucre

• Crée de la nouveauté et essaie de se démarquer de Pepsi par le ton de la communication

L’image développée par l’entreprise et l’image réelle ne sont pas les mêmes

Coca-Cola correction

• La stratégie de communication

• …reflet de l’image de l’entreprise

• …contact avec les clients et les prospects

• … vise aussi les concurrents

• … à l’origine d’une stratégie de différenciation réussie

La communication comme moyen de différenciation

• Elle est le reflet de l’image de l’entreprise

• Elle permet d’avoir un contact avec les clients et les futurs clients de l’entreprise

• Elle vise aussi les concurrents et les fournisseurs

• Elle est à l’origine du succès de l’entreprise

La stratégie de communication

• Elle fait partie intégrante de la stratégie marketing

• Elle présente des différents objectifs en cohérence avec la stratégie globale de l’entreprise

• Elle s’adapte à sa cible et au moment

…reflet de l’image de l’entreprise

• Elle est sert à prospecter

• Elle permet de garder le contact avec les clients et de les fidéliser

• Elle permet de rassurer les clients

• Lien entre les clients et l’entreprise

… contact avec les clients et les futurs clients de l’entreprise

• Reflète la stratégie de l’entreprise et son positionnement

• Permet de se distinguer de la concurrence

• Permet de promouvoir les produits et les services proposés par l’entreprise

… vise aussi les concurrents et les fournisseurs

• Communiquer est le 1er moyen de se faire connaître

• Permet de créer un lien avec le client

• Une stratégie marketing et commerciale réussie repose sur une bonne communication

• Est aussi importante que la qualité des produits et les services

C’est l’ensemble de ces éléments qui permet à l’entreprise de se différencier de la concurrence.

… à l’origine du succès de l’entreprise

• le produit,

• la cible visée,

• l’image.

• Dans le cas du magasin de la FNAC à Bruxelles quelle stratégie de différenciation pouvez-vous proposer ?

Exercice sur la différenciation

• Où les trouver ?

• Comment les interpréter et les utiliser ?

• Données sur le marché, les entreprises concurrentes et le comportement des clients

III. Les données statistiques

• http://statbel.fgov.be/fr/statistiques/chiffres/

• http://www.belgium.be/fr/economie/informations_economiques/statistiques/

• http://economie.fgov.be/fr/

Statistiques nationales et par secteur d’activité

• http://www.atrium.irisnet.be (infos créateurs de commerces)

• http://www.bruxelles.be (infos sur la ville de Bruxelles)

• http://www.brussel.irisnet.be/a-propos-de-la-region/les-organismes-regionaux/atrium

• http://bruxelles.irisnet.be/bruxelles?set_language=fr

Statistiques nationales et par secteur d’activité

• http://www.ibz.rrn.fgov.be/index.php?id=2471 (population)

• http://www.ibz.rrn.fgov.be/index.php?id=2450 (population/ville)

• http://www.oecd.org/statisticsdata/0,3381,fr_33873108_33873261_1_1_1_1_1,00.html (pays données socioéconomiques)

Données macroéconomiques

Quelques exemples concrets à partir des sites

• Cela peut servir à trouver des informations relatives à :

– Zone de chalandise (cf. population)

– Différenciation (cf. information sur le marché et les pratiques)

– L’analyse PESTEL (cf. données macroéconomiques)

• A utiliser pour estimations et évaluations du marché

Données statistiques et macroéconomiques

• Les matrices stratégiques de PORTER

• L’avantage concurrentiel

IV. Le modèle des 5 forces de la concurrence

• Analyse économétrique

• les différentes dimensions de la filière économique permettent l’analyse de l’importance stratégique

• chaque secteur est pris en tenaille entre fournisseurs et clients

Les matrices stratégiques PORTER 2

• pressions variables qui exacerbent la lutte concurrentielle intra sectorielle.

• Ma préférée car aisément applicable aux PME’s dans le cadre de l’étude de marché

Les matrices stratégiques PORTER 2

Les matrices stratégiques PORTER

• Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative :

concentration = un pouvoir de négociation donc capacité de pression sur l’autre.

pouvoir de négociation des fournisseurs 2

– La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs RR, Snecma, …)

– La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.

pouvoir de négociation des fournisseurs 2

- coût de transfert - possibilités d’intégration : celles

en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire.

- répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution)

- la protection des pouvoirs publics

pouvoir de négociation des fournisseurs 2

• concentration relative

• qualité liée : importante si valeur du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur

• banalisation des produits : substitution facile

pouvoir de négociation des clients 2

• coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important

• possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur innovateur), Swatch (intégration verticale)

• répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics

envers le client

pouvoir de négociation des clients 2

Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents

qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle

- croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions)

- importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille

rivalité entre les concurrents existants 2

- indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle

- diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux

- importance des enjeux stratégiques

- existence à la sortie d’obstacles élevés

rivalité entre les concurrents existants 2

• Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité

• Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies

d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux

– crainte de la riposte

Menace de nouveaux entrants 2

• Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette)

Pour anticiper la menace :

• bien connaître la fonction d’usage

• surveiller les technologies naissantes

menace de produits de substitution 2

• Régulation de la concurrence et la limitation des abus

• Rôle d’amplificateur des autres forces

Le rôle des pouvoirs publics (la 6ème force) 2

Exemple : législation sur les voitures de société (déductibilité en fonction de CO2/km)

Le rôle des pouvoirs publics (la 6ème force) 2

Porter Application : ProDegustation

• Thomas Cabrol et Steven Dillingham ont fondé Prodégustation en 2000 dans le but de rendre le monde du vin et la dégustation accessibles à tous quelque soit son niveau.

• En 2006 : 350 à 400 formations par an

• Produits distribués par Nouvelles-Frontières, Rêve en cadeaux, Selectour, …

ProDegustation (en 2006) Business Case

ProDegustation Posez vos questions pour remplir la matrice

ProDegustation Corrigé

• Rivalité entre concurrents relativement faible

Société concurrentes de petite taille

Croissance forte

ProDegustation Corrigé

• Menace réelle des nouveaux entrants

Absences de barrières à l’entrée

Coûts de commutation inexistants

Technologie / savoir non propriétaire mais …

… économies d’échelle grâce au réseau

ProDegustation Corrigé

• Pouvoir de négociation des acheteurs trop fort

• Pouvoir de négociation des fournisseurs trop élevé

Formateurs = menace réelle d’intégration avant

ProDegustation Corrigé

• Forte menace des produits de substitutions

Coûts de commutation inexistants

Absence de différentiation

Concurrence de produits comme cours de cuisine

• Barrières à l’entrée / à la sortie inexistantes

ProDegustation Corrigé

ProDegustation Que faire pour améliorer la situation ?

ProDegustation La situation aujourd’hui

• L’avantage concurrentiel (AC) est tout ce qui permet à une organisation de surpasser la concurrence

• Toute entreprise doit tenter d’acquérir une position de force qui lui permette de se démarquer de ses concurrents

• Cette position de force sera obtenu grâce à un élément distinctif qui, s’il est perçu positivement par les consommateurs, constituera un avantage concurrentiel

Conclusion: L’avantage concurrentiel

Cet élément distinctif peut être:

• Une particularité du produit

• Une marque connue inspirant confiance

• Une façon différente d’utiliser les réseaux de distribution

• Un outil de promotion

• Une politique avantageuse

• D’ordre technologique: un savoir-faire particulier maîtrisé dans l’entreprise, un brevet donnant l’exclusivité sur l’utilisation d’une technique particulière

Exemples d’Avantages Concurrentiels

• L’AC confère une position sur un marché

• Mais l’AC peut être: – Obtenu ou potentiel

– Temporaire ou durable

• L’entreprise doit donc chercher: – À exploiter au mieux ses avantages

compétitifs

– Pour se différencier de manière durable de ses concurrents

Les enjeux stratégiques de l’AC

Avantage concurrentiel

Degré de différentiation

Elevé Conserver votre

spécialité Réussite

remarquable

Faible Espérer la

croissance du marché

Conserver avantage de

coûts

Elevés Faibles

Coûts relatifs

• Attention au pouvoir des fournisseurs si ils sont en position de monopole (tarifs fixés) et aussi au risque d’intégration verticale

• Risques ou menaces de l’environnement qui sont décelés au moment de l’étude SWOT (diagnostic interne et externe de l’entreprise)

Quelques conseils liés à l’analyse Porter

Analyse des environnements :

• Politique

• Economique

• Socioéconomique

• Technologique

• Ecologique

• Légal

V. Version simplifiée de l’analyse PESTEL

Les facteurs d’influence

L’analyse PESTEL

PESTEL

Environnement Politique

• Stabilité gouvernementale

• Politique fiscale

• Régulation du commerce extérieur

• Protection sociale

Environnement économique

• Cycles économiques

• Evolution du PNB

• Taux d’intérêt

• Politique monétaire

• Inflation

• Chômage

Environnement Socioculturel

• Démographie

• Distribution des revenus

• Mobilité sociale

• Changements de modes de vie

• Attitude par rapport au loisir et au travail

• Consumérisme

Environnement technologique

• Dépenses publiques de R&D

• Its privés et publics sur la technologie

• Nouvelles découvertes, nx dvts

• Vitesse des transferts technologiques

• Taux d’obsolescence

Environnement écologique

• Lois sur la protection de l’environnement

• Retraitement des déchets

• Consommation d’énergie

Environnement Légal

• Loi sur les monopoles

• Droit du travail

• Législation sur la santé

• Normes de sécurité

• Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché ?

• Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences ?

• Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et compétences?

Les facteurs d’influence

Les facteurs d’influence « PESTEL» (macro) :

• Politico-légal

• Economique

• Sociologique

• Technologique

• Ecologique

• Légal

Définition d’un marché

1. rechercher successivement dans chacun des environnements les tendances pouvant influencer l’activité de l’entreprise

2. globaliser l’analyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs d’évolution à un secteur ou un pays précis

Analyse PESTEL 3 objectifs

3. partir d’une problématique (technologie, commercialisation, compétences, marchés, etc …) et faire utiliser le filtre de chaque environnement pour proposer les évolutions lourdes les plus caractéristiques.

Analyse PESTEL 3 objectifs

La Politique : cette dimension fait référence au contexte politique national et international ayant parfois un impact positif ou négatif sur les échanges commerciaux.

L’impact des décisions politiques sur l’emploi, la croissance,…

Exemple : 11 septembre 2001.

Analyse PESTEL, quelles

questions?

La dimension économique : elle est principalement caractérisée de nos jours par la globalisation des marchés. L’OMC a été créée pour élargir le champ du libre-échange à de nouveaux domaines par l’ouverture de cycle de négociation et elle doit veiller à la conformité de ces échanges.

Analyse PESTEL, quelles

questions?

La dimension sociologique : elle concerne l’organisation du travail dans l’entreprise et les conditions des salariés.

Elle est aussi l’image du travail pour la société (ex: du travail associatif)

Analyse PESTEL, quelles

questions?

La culture et l’éthique : cette dimension a pris beaucoup d’importance ces dernières années.

La politique d’une entreprise peut-elle être globale ?

Exemple : doit-on faire travailler des enfants nos usines là où la loi l’autorise ?

Analyse PESTEL, quelles

questions?

La démographie : important pour le développement international de l’entreprise

Exemple : la conquête du marché chinois pour Nokia est indispensable pour contrer des concurrents asiatiques

Analyse PESTEL, quelles

questions?

La technologie : quels sont les pays qui assureront le leadership technologique dans les dix prochaines années ?

La technologie demande des efforts de R&D considérables et durables nécessitant sur certains secteurs des partenariats afin d’en maîtriser les coûts.

Analyse PESTEL, quelles

questions?

La dimension écologique : le souci écologique est assez récent et il traduit une volonté de la part des différents partenaires de l’entreprise de se responsabiliser ensemble pour développer durablement leurs activités.

Analyse PESTEL, quelles

questions?

La dimension juridique et réglementaire : la construction européenne et la formation d’espace économique de libre échange (ALNEA par exemple) ont fortement modifié les relations entre les entreprises et les Etats.

Analyse PESTEL, quelles

questions?

• Dans le cadre d’un diagnostic externe on résumera l’influence de ces divers environnements avec l’outil d’analyse «PESTEL», signifiant que les diverses

• L’analyse peut porter sur un pays, sur une zone géographique, voire le monde entier.

Champs d’application de l’analyse PESTEL

PESTEL

Environnement Politique

Environnement économique

Environnement Social

Environnement technologique

Environnement écologique

Environnement légal

• Quelle serait l’analyse PESTEL de l’ouverture d’une pâtisserie avec des produits originaux pour soirées et évènements particuliers ?

Exercice PESTEL

• Outil propriétaire en cours de développement par IntoTheMinds

• Présentation du contenu de l’outil

• Sous forme de questionnaires

• L’objectif de cet outil

VI. Outil d’étude de marché en ligne

• Profil des porteurs de projet

• L’analyse de la concurrence avec les 5 forces de PORTER

• L’analyse de l’environnement avec la méthode PESTEL

• La composition du marché avec la place de l’entreprise au sein de son environnement

Contenu de l’outil d’étude de marché online

• Pour chaque point abordé, nous avons mis en place une série de questions qui s’adapte en fonction des réponses

• Chaque questionnaire est à remplir indépendamment

• Le questionnaire reprend un plan pour faciliter la méthode d’étude de marché à suivre et ne rien laisser au hasard

Sous forme de questionnaires

• L’objectif est de poser le cadre de l’étude, aborder l’ensemble des aspects essentiels pour une étude de marché,

• Se forcer à répondre à toutes les questions qui sont souvent négligées par les entreprises

• Elaborer un travail collaboratif entre le porteur de projet et nous

• Gagner du temps car le porteur de projet répond aux questions seul

L’objectif de cet outil d’étude de marché online

• Permettre au porteur de projet de se poser les bonnes questions et d’aller chercher l’information nécessaire

• Permet de mieux se connaitre et de mieux définir sa stratégie

• Donner suffisamment d’information pour développer une étude de marché complète

L’objectif de cet outil d’étude de marché online

Socioéconomique

• Le marketing pour les consommateurs (B2C)

• Le marketing des services et le Business-to-Business (B2B)

Quelques particularités

• communication de l’entreprise = image de l’entreprise

• publicité = promesses de l’entreprise aux clients

• traitement reçu au cours de la rencontre = perception client

• salarié = représentant de l’entreprise

Le marketing pour les consommateurs

• services et produits de qualité

• clients spécialistes = niveau d’exigence élevé

• respect des normes du secteur

• réseau et partenariat essentiel pour l’activité

Le marketing des services et le Business-to-Business

• toujours être attentif aux nouveautés et aux évolutions de son environnement

• les politiques gouvernementale, fiscale, législative, économique, … ont des répercussions directes sur l’activité de l’entreprise

• une nouvelle loi peut couler une entreprise ou au contraire booster son activité

Conseils pour les créateurs d’entreprises

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