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DIGITAL LEADERSHIPDIGITALE EVOLUTION. DISRUPTION. TRANSFORMATION. LEADERSHIP-.
DIGITAL LEADERSHIP
– 1 –
Vorstellung
– 2 –
Digitale Evolution
– 3 –
Digital Disruption
– 4 –
Digital Leadership
2
A G E N D A
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VORSTELLUNG
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BERUFSERFAHRUNG
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V O R S T E L L U N G
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2019, DIGITAL-VETERAN & MANAGING PARTNER
SEARCH & CO. GMBH, SCHWEIZ
2017, CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO/COO)
INTERDISCOUNT (COOP), SCHWEIZ
2016, SENIOR MANAGEMENT CONSULTANT (DIGITAL)
SWISSCOM (SCHWEIZ AG), SCHWEIZ
2015, HEAD OF DIGITAL & E-COMMERCE
IWC-SCHAFFHAUSEN, SCHWEIZ
2012, HEAD OF DIGITAL MARKETING & E-COMMERCE
DISTRELEC AG, SCHWEIZ
2011, SENIOR CONSULTANT (E-BUSINESS)
NAMICS AG, SCHWEIZ
2008, INTERNAT. ONLINE & MANAGER
WOLFORD AG, OESTERREICH
AUSBILDUNGSERFAHRUNG
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V O R S T E L L U N G
2015, PROMOTIONSSTUDIUM, (PHD)
LATVIA UNIVERSITY, LETTLAND
2010, MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA)
UNIVERSITY OF GLOCESTERSHIRE, GROSSBRITANNIEN
2004, MASTER DEGREE IN BUSINESS LAW
PRIVATE FACHHOCHSCHULE NORDHESSEN, DEUTSCHLAND
2002, STUDIUM DER RECHTSWISSENSCHAFTEN
UNIVERSITÄT KONSTANZ, DEUTSCHLAND
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BUCHEMPFEHLUNGEN
V O R S T E L L U N G
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Digital Business and E-Commerce Management
❖ Dave Chaffey
❖ Pearson Education Limited; 6th Revised edition
Digital Darwinism, Branding and Business Models in Jeopardy
❖ Kreutzer Ralf T; Land Karl-Heinz
❖ Springer-Verlag Berlin Heidelberg
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DIGITALE EVOLUTION
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DIE ENTWICKLUNG DES WWW. (WORLD WIDE WEB)
D I G I T A L E E V O L U T I O N
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1969 1973 1976 1982 1990 1994 1995 1998 1999 2003 2004 2005 2007 2009 2010 2012 2014 2016
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WIR BEFINDEN UNS IM “KUNDEN” ZEITALTER
D I G I T A L E E V O L U T I O N
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Zeitalter der IndustrieMassenproduktion macht
industrielle Fabrikation
erfolgreich
Zeitalter des Vertriebs
Globale Verbindungen und
Transportsysteme begründen die
Schlüsselfunktion des Vertriebs
Informationszeitalter
Aufkommenende digitale
Kommunikation und erste Online
Unternehmen entstehen
Zeitalter des Kunden ?!
Käufer verlangen nach mehr Einfluss
auf die Entstehung & Services von
Produkten
Source: Forrester Research, Inc
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REDEFINITION DER MASLOW PYRAMIDE
D I G I T A L E E V O L U T I O N
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SELBST-BETÄTIGUNG
SELBST-ACHTUNG
DAZUGEHÖREN-LIEBE
SICHERHEIT
PHYSIOLOGISCH
WIFI
BATTERIE
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DIGITALE DISRUPTION
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WAS IST DIGITALER DARWINISMUS ?
D I G I T A L E D I S R U P T I O N
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DIGITALE DISRUPTION – TECHNOLOGIE TREIBT VERÄNDERUNG !
D I G I T A L E D I S R U P T I O N
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Digitale Disruption ist die
Veränderung, die entsteht wenn
neue digitale Technologien und
“Geschäftsmodelle” die
Wertvorstellungen von
bestehenden Waren und
Dienstleistungen beeinflussen
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EINER DER ERSTEN “DISRUPTIERTEN” INDUSTRIEZWEIGE
D I G I T A L E D I S R U P T I O N
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Der Handel mit Eis, auch bekannt als Handel
mit gefrorenem Wasser, war ein
Industriezweig im 19. Jahrhundert mit Zentrum
an der Ostküste der Vereinigten Staaten und
Norwegen und umfasste die „Ernte“ sowie
Transport und Verkauf von natürlichem Eis für
den inländischen Verbrauch und kommerzielle
Zwecke.
Das Eis wurde von der Oberfläche aus
Teichen und Bächen geschnitten und
anschliessend in Eishäusern gelagert, bevor
es per Schiff, Lastkahn oder Eisenbahn zu
seinem endgültigen Bestimmungsort auf der
Weltweit geschickt zu wurde.
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VERGANGENHEIT: DISRUPTION - KÜHLSCHRANK
D I G I T A L E D I S R U P T I O N
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30 Jahre weiter bewegen wir uns in der
zweiten Entwicklungskurve.
In der sogenannten Kühlschrank
Entwicklungskurve.
Haushalte haben damit begonnen
Kühlschränke im eigenen Zuhause zu
haben, um Produkte zu kühlen bei welchen
früher das Eis benötigt wurde.
Wenn man seinen eigenen Kühlschrank
zuhause hat, benötigt man keine Fabriken
und Lieferdienste für das Eis zum
kühlen.
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NIEMAND IST VOR DISRUPTION GEFEIT
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Mit der Entwicklung von Mobiltelefonen wird es sich ähnlich verhalten wie
mit dem PC. Sogar mit dem Mac hat Apple zuerst viel Aufmerksamkeit
auf sich gezogen, ist aber dennoch ein Nischenhersteller geblieben. So
wird es auch bei den Mobiltelefonen sein..
Anssi Vanjoki, Nokia's chief strategist, 30 Nov 2009
Gibt es einen Toaster, der auch Kaffee kochen kann? Ein solches
Kombinationsgerät existiert nicht, weil es nichts besser machen
würde als ein einzelner Toaster oder eine einzelne Kaffeemaschine.
Ebenso verhält es sich mit dem iPod, der Digitalkamera oder dem
Mobiltelefon: es ist wichtig, über spezialisierte Geräte zu verfügen.
Jon Rubinstein, Palm CEO and former Apple Vice President, iPod Division, September 27, 2005
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BEISPIELE: BEREITS “DISRUPTIERTE” FIRMEN
D I G I T A L E D I S R U P T I O N
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ZYKLEN IN DER DIGITALEN TRANSFORMATION
D I G I T A L E D I S R U P T I O N
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DIGITAL LEADERSHIP
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DEFINITION – DIGITALE TRANSFORMATION
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Digitale Transformation ist
organisatorische
Veränderung durch den
Einsatz von digitaler
Technologie zur wesentlichen
Verbesserung der Leistung.
FÜR VERMARKTER IST DER “SWEET SPOT” EIN BEWEGLICHES ZIEL
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D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N
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Die Welt ändert
sich, wir sind
immer “on”
Unterschei-
dungsmerkmale
sind zu
Rohstoffen
geworden
Kanalverschie-
bung in Vertrieb
und
Kommunikation
Internet fähige
Preissichtbarkeit
Komplexere
Customer-
Journey
Verschiebung
von
traditionellen zu
digitalen Medien
Schrumpfende Margen & sinkende Verkäufe
Produkte können von
jedermann zum niedrigsten
Preis bezogen werden
Der Lebenszyklus von Produkten
wird kürzer
Die Zeit bis zur Marktreife wird
zum Erfolgsfaktor
Qualität als Wettbewerbs-
vorteil
UNTERSCHEIDUNGSMERKMALE SIND ZUR BASIS GEWORDEN
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Was früher klappte …
(vor 10 Jahren)
… ist nicht länger gut genug
(heute)
Unterschei-
dungsmerk-
mal
▪ Breites Produktportfolio
▪ 24h Lieferung
▪ Mehrkanalbestellungen
▪ Webseite
▪ Einzelhandelsgeschäft
▪ Web auf dem neuesten Stand der
Technik
▪ Kundennähe
▪ Herausragende Marketing-
leistung
▪ Dienstleistungen mit Mehrwert
Must have ▪ Gute Produktqualität
▪ Vernünftiger & guter Preis
▪ 24h Bestellung/Lieferung
▪ Komplettes Sortiment (online)
▪ Mehrkanalbestellungen
▪ “Beste Produktqualität”
▪ Vernünftiger Preis
▪ Spezielle Webausgaben
▪ Produkteinschränkungen
▪ Einzelhandel bis Onlinebestellung
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BEREICHE, BETROFFEN VON DER DIGITALEN TRANSFORMATION
D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N
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DIGITALE
TRANSFORMATION
Big Data
Wearables
Internet of
Things
Data
based
routing
Demand
forecasts
Predictive
main-
tenance
Smart
Factory
Pure
digital
products
Fern-
wartung
Cloud
comp-
uting
Breitband
Mobile
Internet
Apps
Soziale
Netzwerke
Info-
tainment
Fourth-
party
logistics
E-
Commerce
Autonome
FahrzeugeAdditive
Fertigung
Drohnen
Robotics
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Big Data
Internet of
Things
Data
based
routing
Nachfrage
Progno-
sen
Voraus-
schau-
ende
Instand-
haltung
Smart
Factory
Rein
digitale
Produkte
Cloud
Comp-
uting
KERN-HERAUSFORDERUNGEN FÜR ORGANISATIONEN
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0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Kein Management Support
Mangel an finanziellen Ressourcen
Rechtliche Gegebenheiten
Mangelnde Kontrollinstrumente
Zieldefinition
Hochgradige Komplexität
Dringlichkeit
Mangel an Fachwissen
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TRANSFORMATION IM KRISENMODUS
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Krisen Modus
VIER HAUPTPHASEN DER DIGITALEN TRANSFORMATION
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• Was passiert in
Unternehmen, was im
Geschäftsumfeld?
• Wo befindet sich die
eigene Branche
gerade und wo mein
eigenes Unter-
nehmen?
• Welche Technologien
sind erhältlich und was
ist ihr Einfluss auf mein
Geschäftsmodell?
Sense of Urgency Implementation Transformation Innovation
2-5 Jahre
• Benchmark-Analyse
der Branche und der
Mitbewerber
• Erforschung bestehen-
der und neuer Techno-
logien
• SWOT-Analyse
Fra
ge
nT
äti
gk
eit
en
• Welche Herausforder-
ungen müssen
angegangen werden,
um die Digitalisierung
im Unternehmen voran
zu treiben? Welche
Schritte müssen
angegangen werden?
• Wie viel Zeit bleibt
mir?
• Wer ist der
Verantwortliche?
• Analyse der eigenen
IST-Situation.
• Analyse des eigenen
Reifegrades.
• Definition von Strategie
und Ausführung.
• Wer hat die
erforderlichen
Fähigkeiten zum
digitalen Leader?
• Wie kann das Personal
aktiv Anteil nehmen
und die Transformation
mitgestalten?
• Welche Technologien
sind entscheidend für
die Firma?
• Analyse der eigenen
Transformations-
kompetenz für die
Ausführung.
• Untersuchung der
Organisationsstruktur
• Ankündigung des digi-
talen Leaders (CDO)
• Wie erstellt man eine
Kultur, die
Verantwortung und
stetige Veränderung
und Innovation schafft?
• Wie benützt man die
Firmeninfrastruktur, um
den Informationsfluss
über neueste Trends
zu gewährleisten.
• Neugestaltung der
Firmen-DNA
• Etablierung eines
“Innovationsleaders”
• Schaffung eines
Ökosystems für die
Zusammenarbeit und
externe Partner.
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Dringlichkeitstärken
Führungsteambilden
Vision entwickeln
Verbreiten der Vision
Stärkung der Massnahmen
Erste Erfolge gewährleisten
Nicht aufhören, bevor das Ziel
erreicht ist
Änderungensollen von Dauer sein
Vorbereitung der Organisation,
die Veränderung zu akzeptieren
Umsetzen der Veränderungen
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D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N
ACHT SCHRITTE ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION
TRANSFORMATION - DIE HERAUSFORDERUNG
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✓ Bewusstsein schaffen für veränderte Markt Konditionen
✓ Dringlichkeit schaffen. Handlungs-Spielraum nimmt kontinuierlich ab
✓ Investition Budget für Personal und Technology einholen
✓ Einführen einer funktionalen Organisation (Führen von Ego`s)
✓ Veränderung der Firmenkultur
✓ Etablieren einer Performance orientierten Organisation (KPI)
✓ Alte Gewohnheiten aufbrechen hin zu neuen Ansätzen
✓ Wechselseite Kollaboration zwischen den einzelnen Abteilungen schaffen
✓ Sicherstellen einer digitalen Orientierung und Ausbildung im Unternehmen
WEGBEREITUNG ZUR TRANSFORMATION
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29© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
Kultur & Organisation Technologie & InnovationLeadership & ZusammenarbeitVision & Strategie
• Entwickeln einer
Vision und Strategie
• Entwicklung einer
Strategie hin zu
Förderung und
Nutzung neuen
Möglichkeiten der
digitalen Technologien
• Anpassung der
Organisation um sich
den neuen
Herausforderungen zu
stellen
• Dem Unternehmen
effizient neue digitale
Fähigkeiten zur
Verfügung stellen.
• Einführung von
Change-Management
mit gleichzeitigem
schaffen eines Gefühl
für die Dringlichkeit
• Planung und
Steuerung der
Transformation vom
Top Level Manage-
ment aus, geführt von
mit einer klaren
Roadmap und
Erfolgskontrolle
• Ein Führungsteam auf
die Beine stellen
• Bevollmächtigte
andere zu handeln
• ICT-Infrastruktur sowie
Web-Plattformen, auf
die neuen
Herausforderungen
anpassen. Mut zum
Wechsel
• Neue digitale
Technologien um neue
Produkte und
Dienstleistungen zu
entwickeln
VISION & STRATEGY - ERFAHRUNGEN
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30© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
Leadership & Collaboration Technology & InnovationCulture & OrganizationVision & Strategie
• Eruieren aller potentiellen Bedrohungen der nächsten 12-18 Monate sowie den
kommenden 3-5 Jahren
• Erfassen aller digitalen Möglichkeiten, entlang der Wertschöpfungskette
• Klare ROI Erwartungen setzten und managen in Bezug auf kurz- und langfristige Ziele
• Nicht alle Baustellen auf einmal angehen
• Nur so viel stemmen und als Ziel setzten, was auch von der Organisation umgesetzt
werden kann
• Fördern von neuen Denkmustern (Preisvergleich, Service, Global, ..)
• Sicherstellen der Wettbewerbsfähigkeit während des Transformations-Prozess
• Fix the roof while the sun is shining
KULTUR & ORGANISATION - ERFAHRUNGEN
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31© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
Culture & OrganizationVision & Strategie Leadership & Collaboration Technology & Innovation
• Die Organisation muss die Stärke, Flexibilität und Agilität besitzen, den Transformation
Prozess zu stemmen. Andernfalls kann dies das Tagesgeschäft gefährden
• Kulturwandel benötigt Zeit und Durchhaltevermögen
• Einführung eines formellen Change Management, um Ablehnung von Beginn an zu
reduzieren
• Echte Digitale Kompetenzen zu finden ist eine Herausforderung. Millenials haben
veränderte Karriereziele
• Auflösen vom Silo denken hin zur übergreifenden Abteilungszusammenarbeit
• Ein Mangel an digitaler Kompetenz (im Unternehmen) führt zwangsläufig zu ständigem
rechtfertigen und erklären
LEADERSHIP & COLLABORATION - ERFAHRUNGEN
D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N
32© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
Leadership & Collaboration Technology & InnovationVision & Strategie Culture & Organization
• Erst die Organisation auf ein sicheres Fundament stellen, bevor mit
Transformationsaufwänden begonnen wird
• Sicherstellen von digitalen Fähigkeiten auf Geschäftsführer Level (CxO)
• Planung in realistischen Zeitabständen und Projektlaufzeiten (keine Ego Projekte)
• Sicherstellen eine guten CMO/CIO Beziehung
• Wenn man schnell sein möchte, dann den Weg alleine gehen. Wenn man
weiterkommen möchte, dann geht dies nur gemeinsam (keine Ego Shows)
TECHNOLOGY & INNOVATION- ERFAHRUNGEN
D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N
33© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
• Berücksichtigen von Komplexität und Arbeitsbelastung bei einer grundlegenden und
massiven Transformation
• In Frage stellen, von Performance orientierten Vertragsgestaltungen (Software)
• Projekte und Massnahmen in Zeit, Budget und Qualität abliefern, jedoch nicht zu lasten
der Mitarbeiter
• Einführung von Performance Orientierter Wertschätzung. Benötigt aber Ausbildung und
Werkzeuge
• Basis schaffen ! ERP Konsolidierung, Datenqualität, etc..
• Einführung einer BI-Modalen IT mit Fokus auf Stabilität (Operation) & Agilität
(Innovation)
Technology & InnovationVision & Strategie Culture & Organization Leadership & Collaboration
UMWANDLUNG DIGITALER FÄHIGKEITEN - TAKE AWAYS
D I G I T A L E T R A N S F O R M A T I O N
34© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
✓ Digitale Transformation erfordert starke Führung um die
Veränderung anzutreiben
✓ Verlangt nach einer Vision, welche Teile der Firma einer
Transformation unterzogen werden sollen
✓ Der Blickpunkt ist wichtig, keine Firma sollte in allen Bereichen
gleichzeitig verändert werden
GESCHÄFTSMODUS OPERATIONELLE PROZESSE KUNDENERLEBNIS
DIGITALER WANDEL - IM KONTEXT DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE
D I G I T A L L E A D E R S H I P
35© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
✓ Digitalisierung leistet für Unternehmen einen Wertbeitrag durch:
✓ Reichweite in die Märkte
✓ Kommunikations- und Interaktionsfähgikeit und -effizienz
✓ Prozesseffizienz intern und extern
✓ Erhöhte Datenverfügbarkeit
✓ Produktinnovationen
✓ Geschäftsmodelloptimierung bzw. -änderung
✓ Nutzung und Beschaffung von ICT Produkten und Leistungen
✓ Der Wertbeitrag der Digitalisierung entsteht nicht aus sich selbst, sondern
nur aus der Perspektive der Unternehmensbedürfnisse und der
Unternehmensstrategie
✓ Aus der Unternehmensstrategie ergeben sich die Potenziale für die
Digitalisierung, allerdings unter Berücksichtigung der Budgets, der
Veränderungsfähigkeit bzw.
-bereitschaft und der Projektlaufzeiten
✓ Digitalisierungspotenziale müssen stets aus beiden Perspektiven beurteilt
werden, nämlich extern und intern
36© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
DIGITALE STRATEGIE – ERFOLGE MÜSSEN GESCHAFFEN WERDEN
D I G I T A L L E A D E R S H I P
"Alles, was sich zu lange hinschleppt, ehe es zu
etwas nur irgend Sichtbarem wird, verliert an
Interesse.„
Wilhelm von Humboldt
GRUPPENARBEIT
D I G I T A L L E A D E R S H I P
37© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
Aufgabe:
▪ Diskutieren Sie die Hauptaufgaben einer «digitalen» Führungskraft
▪ Welche Schwierigkeiten können in der Führungsrolle auftreten?
▪ Welche verschiedene Rollen haben Führungskräfte?
▪ Worin unterscheiden sich Ziele und Aufgaben des Top- und Mittel-
Managements von denen der Teamleiter?
Zeitrahmen: (10min)
▪ 10min Vorbereitung
▪ 10min Vorstellung und Diskussion in der Gruppe
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Frederik Thomas
thomas@searchandco.com
Download Präsentation: dl.searchandco.com
© 2 0 2 0 | F R E D E R I K T H O M A S | P A G E
https://www.linkedin.com/in/frederikthomas/
https://www.xing.com/profile/Frederik_Thomas
https://twitter.com/_digitalveteran
! DANKE !