Bad Smells in Agile Transformations

Por

Jorge H. Abad L.

@jorge_abad

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to give presentations. You can find me at

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¡HOLA!

Soy Jorge H. Abad L.

Soy Enterprise Agile Coach

Puedes encontrarme en

linkedin.com/in/jorgeabadl / @jorge_abad

Comparto mi experiencias en agilidad en mi blog

www.lecciones-aprendidas.info

Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones

para que logren resultados grandiosos

Y dado este sentido de urgencia, me encuentro con cosas que me suenan como…

o mejor…

Roger’s Innovation Adoption Curve

Cambian por convicción Cambian por miedo, o por que les tocó

Aceptan el producto como es

Quieren un producto estandarizado

La mayoría de las grandes empresas

que quieren la Agilidad se

encuentran en esta área

Las organizaciones, debido al ambiente altamente disruptivo (VUCA) quieren entrar a la agilidad como en un Black Friday

El reto está en que la Agilidad es:• Mindset• Cultura• Un estilo de resolver los problemas• Una forma diferente de generar valor• Es un camino que busca la perfección

pero no es un estado final

¿De dónde viene el concepto de “Bad Smell”?

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Workshop

Quisiera compartir algunos “Bad Smells” y “posibles soluciones” que he encontrado y que me fueron compartidos por algunos coaches de la comunidad latinoamericana

Pongamos las bases

Marco de Cynefin

Antes de empezar:Escribamos 7 malos olores de nuestra organización en su transición hacia la agilidad

Comencemos

Equipos mal conformados:

3 analistas 1 Desarrollador Java2 testers1 test lead

Ignorar la Excelencia Técnica

DevOps llega al medio del proceso y no desde el inicio

La transformación ágil esliderada, desplegada, definida, “apoyada”, porpersonas que no creen enella, o no la entienden(Gerentes, Directores, “Agile Coaches”, “Scrum Masters”, ”Consultores”)

Se carece de alineaciónestratégica

CEO-Negocio-TI

Se sigue insistiendo que:- Agile es más rápido- Agile es solo TI

Tener escenarios adversos a la agilidad y esperar que emerja- Contratos no ágiles- Se miden proyectos en ágiles con métricas

de cascada- Las evaluaciones de desempeño son de

cascada y no de ágil- Gerentes de proyectos controladores

disfrazados de Scrum Masters o ProductOwners

Agilidad sin Propósito

Agilidad

Agilidad de dientes para afuera

Ej: Tendremos 5 sprints para escribir historias de usuario, luego sprints de diseño, etc, etc, y métricas del PMI

Es Fashion decir que soy Ágil y que estoy haciendo Transformación Digital

(Ingrid Astiz)

Se avanza de la siguiente Manera• Semestre 1 -10% de proyectos ágiles• Semestre 2 -35% de proyectos ágiles• Semestre 3 -60% de proyectos ágiles

Recordemos la máxima:

“Obtienes lo que mides”

La PMO insiste que los proyectos que se terminaron antes por generación de Valor anticipada son Fallidos y estaban sobre-estimados

(en algunos casos exigen terminar el alcance pactado)

Insisten en que Agile es mas costoso que cascada

¿PODES CREER LO QUE ESTAN DICIENDO?

Y además vas a ser “Product Owner” o “Scrum Master” (Para cualquiera de los dos casos aplica)

(Lucho Salazar)

Léase como: Personas muy ocupadas les asignan un nuevo rol pero no les dan el tiempo para ejecutarlo correctamente

A los PO les cuesta mucho generar el MVP y los productos aunque se hacen en sprints se demoran mucho en ver producción

Se elige mal el

proyecto piloto

Copiar un modelo de otra empresa y usar

como evaluación qué tanto nos parecemos a

ella (Agustin Villena)

Persistir en agilizar el silo tecnológico sin nunca agilizar el flujo de valor de punta a cabo. ¿Resultado? Cero aporte a los indicadores de negocio (Agustín Villena)

CADENA DE VALOR

Silo de TI optimizado por la agilidad

Las otras áreas están en

cascada y me toca hacer una fila

muy larga para que me atiendan

• Querer que emerja la agilidad en escenarios de desconfianza, Ejemplo:• Gestión de horas

• No confiar en los equipos

• Alcance Cerrado

• El juego de la culpa

• Donde el error es castigado

(David Caicedo)

En la misma organización- la Digital Factory (ambientes y recursos tipo Google o Facebook)

- Ambientes no ágiles con políticas y recursos adversos

• Los mandos medios no están alineados, o crean su versión de ágil

• El CEO o el CIO no entiende que es la agilidad• Creer que es solo un cambio de Rol• No hay comunidades de práctica• No existe un ecosistema que nos ayude evidenciar

en que estamos fallando.• Las métricas de la organización siguen orientadas a

cascada• No se involucra a talento humano• Equipos “ágiles” sin lo mínimo para ser ágiles

(EJ:PO)• Equipos multitasking (muchos proyectos a la vez)• Falta de involucramiento del PO• No hay formación de líderes con pensamiento

Agile• Transformaciones Big Bang

¿y todo esto cómo se resuelve?

1. Genere alineación

Considere - Alineación

2. Resuelva ya sea con:• Acciones Concretas• Otras debido a la VUCA con

Empirismo (Experimentación)

Clasifique, priorice

Pain Driven Development

Pain Backlog Elección de lo Prioritario(WIP=1 o 2)

Crear el ExperimentoCon criterios de salida

Ejecución del Experimento

Revisión del Impacto

Retrospectiva deExperimento

+

-

Monitoree el ecosistema.

Apóyese en los ScrumMasters y Coaches para hacerlo

Y no deje de realizar la remoción continua de impedimentos.

Recuerde esta es una carrera a largo plazo

3. Genere contextos de abundancia

Genere contextos de abundancia:• Con autonomía• Con empoderamiento• De Confianza• Libre de escalamientos innecesarios• Libre de adictos a los feudos y al

poder• Con un estilo de liderazgo diferente• Donde el error es una fuente de

aprendizaje

Cerrando

Y por último:

No delegue en otros la responsabilidad del cambio, mire como puede liderar el cambio en su zona de influencia.

“Somos las personas que estábamos esperando”Mensaje Hopi

¿Preguntas?

Puedes encontrarme en @jorge_abad

Agradecimientos

• Agustín Villena

• David Caicedo

• Fred Madrigal

• Ingrid Astiz

• Leonardo Agudelo

• Lucho Salazar

• Luis Mulato

• Juan Pablo Bernal (Neo)