Bad Smells in Agile Transformations
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Bad Smells in Agile Transformations
Por
Jorge H. Abad L.
@jorge_abad
HELLO!I am Jayden SmithI am here because I love
to give presentations. You can find me at
@username
2
¡HOLA!
Soy Jorge H. Abad L.
Soy Enterprise Agile Coach
Puedes encontrarme en
linkedin.com/in/jorgeabadl / @jorge_abad
Comparto mi experiencias en agilidad en mi blog
www.lecciones-aprendidas.info
Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones
para que logren resultados grandiosos
Y dado este sentido de urgencia, me encuentro con cosas que me suenan como…
o mejor…
Roger’s Innovation Adoption Curve
Cambian por convicción Cambian por miedo, o por que les tocó
Aceptan el producto como es
Quieren un producto estandarizado
La mayoría de las grandes empresas
que quieren la Agilidad se
encuentran en esta área
Las organizaciones, debido al ambiente altamente disruptivo (VUCA) quieren entrar a la agilidad como en un Black Friday
El reto está en que la Agilidad es:• Mindset• Cultura• Un estilo de resolver los problemas• Una forma diferente de generar valor• Es un camino que busca la perfección
pero no es un estado final
¿De dónde viene el concepto de “Bad Smell”?
| Copyright © 2016 Tata Consultancy Services Limited
Workshop
Quisiera compartir algunos “Bad Smells” y “posibles soluciones” que he encontrado y que me fueron compartidos por algunos coaches de la comunidad latinoamericana
Pongamos las bases
Marco de Cynefin
Antes de empezar:Escribamos 7 malos olores de nuestra organización en su transición hacia la agilidad
Comencemos
Equipos mal conformados:
3 analistas 1 Desarrollador Java2 testers1 test lead
Ignorar la Excelencia Técnica
DevOps llega al medio del proceso y no desde el inicio
La transformación ágil esliderada, desplegada, definida, “apoyada”, porpersonas que no creen enella, o no la entienden(Gerentes, Directores, “Agile Coaches”, “Scrum Masters”, ”Consultores”)
Se carece de alineaciónestratégica
CEO-Negocio-TI
Se sigue insistiendo que:- Agile es más rápido- Agile es solo TI
Tener escenarios adversos a la agilidad y esperar que emerja- Contratos no ágiles- Se miden proyectos en ágiles con métricas
de cascada- Las evaluaciones de desempeño son de
cascada y no de ágil- Gerentes de proyectos controladores
disfrazados de Scrum Masters o ProductOwners
Agilidad sin Propósito
Agilidad
Agilidad de dientes para afuera
Ej: Tendremos 5 sprints para escribir historias de usuario, luego sprints de diseño, etc, etc, y métricas del PMI
Es Fashion decir que soy Ágil y que estoy haciendo Transformación Digital
(Ingrid Astiz)
Se avanza de la siguiente Manera• Semestre 1 -10% de proyectos ágiles• Semestre 2 -35% de proyectos ágiles• Semestre 3 -60% de proyectos ágiles
Recordemos la máxima:
“Obtienes lo que mides”
La PMO insiste que los proyectos que se terminaron antes por generación de Valor anticipada son Fallidos y estaban sobre-estimados
(en algunos casos exigen terminar el alcance pactado)
Insisten en que Agile es mas costoso que cascada
¿PODES CREER LO QUE ESTAN DICIENDO?
Y además vas a ser “Product Owner” o “Scrum Master” (Para cualquiera de los dos casos aplica)
(Lucho Salazar)
Léase como: Personas muy ocupadas les asignan un nuevo rol pero no les dan el tiempo para ejecutarlo correctamente
A los PO les cuesta mucho generar el MVP y los productos aunque se hacen en sprints se demoran mucho en ver producción
Se elige mal el
proyecto piloto
Copiar un modelo de otra empresa y usar
como evaluación qué tanto nos parecemos a
ella (Agustin Villena)
Persistir en agilizar el silo tecnológico sin nunca agilizar el flujo de valor de punta a cabo. ¿Resultado? Cero aporte a los indicadores de negocio (Agustín Villena)
CADENA DE VALOR
Silo de TI optimizado por la agilidad
Las otras áreas están en
cascada y me toca hacer una fila
muy larga para que me atiendan
• Querer que emerja la agilidad en escenarios de desconfianza, Ejemplo:• Gestión de horas
• No confiar en los equipos
• Alcance Cerrado
• El juego de la culpa
• Donde el error es castigado
(David Caicedo)
En la misma organización- la Digital Factory (ambientes y recursos tipo Google o Facebook)
- Ambientes no ágiles con políticas y recursos adversos
• Los mandos medios no están alineados, o crean su versión de ágil
• El CEO o el CIO no entiende que es la agilidad• Creer que es solo un cambio de Rol• No hay comunidades de práctica• No existe un ecosistema que nos ayude evidenciar
en que estamos fallando.• Las métricas de la organización siguen orientadas a
cascada• No se involucra a talento humano• Equipos “ágiles” sin lo mínimo para ser ágiles
(EJ:PO)• Equipos multitasking (muchos proyectos a la vez)• Falta de involucramiento del PO• No hay formación de líderes con pensamiento
Agile• Transformaciones Big Bang
¿y todo esto cómo se resuelve?
1. Genere alineación
Considere - Alineación
2. Resuelva ya sea con:• Acciones Concretas• Otras debido a la VUCA con
Empirismo (Experimentación)
Clasifique, priorice
Pain Driven Development
Pain Backlog Elección de lo Prioritario(WIP=1 o 2)
Crear el ExperimentoCon criterios de salida
Ejecución del Experimento
Revisión del Impacto
Retrospectiva deExperimento
+
-
Monitoree el ecosistema.
Apóyese en los ScrumMasters y Coaches para hacerlo
Y no deje de realizar la remoción continua de impedimentos.
Recuerde esta es una carrera a largo plazo
3. Genere contextos de abundancia
Genere contextos de abundancia:• Con autonomía• Con empoderamiento• De Confianza• Libre de escalamientos innecesarios• Libre de adictos a los feudos y al
poder• Con un estilo de liderazgo diferente• Donde el error es una fuente de
aprendizaje
Cerrando
Y por último:
No delegue en otros la responsabilidad del cambio, mire como puede liderar el cambio en su zona de influencia.
“Somos las personas que estábamos esperando”Mensaje Hopi
¿Preguntas?
Puedes encontrarme en @jorge_abad
Agradecimientos
• Agustín Villena
• David Caicedo
• Fred Madrigal
• Ingrid Astiz
• Leonardo Agudelo
• Lucho Salazar
• Luis Mulato
• Juan Pablo Bernal (Neo)