Post on 17-Oct-2020
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Agile Methoden – Nur für Google, SAP und Co? Scrum, Kanban, Design Thinking und andere Methoden
für Hochschulen und Öffentliche Verwaltung
Koblenzer E-Learning-Tage & DINI-Zukunftswerkstatt
Koblenz, 13. Juni 2019
Prof. Dr. Ayelt Komus
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Agil – Überall
Agilität
Burndown Charts Design Thinking
DevOps
User Stories
SAFeScrum
LeSSSprints
Kanban
VUCA
Spotify
Effectutation
Extreme Programming
Spotify
Agiles Manifest
Agiles Projektmanagement
Flache Hierarchien
Product Owner
Holokratie
Transformationale Führung
Lean Management
Design ThinkingTransformationale Führung
Retrospektiven
Stand-up-Meetings Flexibilität
Nexus
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„Agile Methoden“ wie Scrum gewinnen an Bedeutung
Scrum
Project
Management
https://trends.google.de/trends/explore?date=all&geo=DE&q=scrum,project%20management, Abruf 24.5.2019
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Zur Person
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Vortragsfolien
www.komus.de/vortrag
Studienberichte
www.process-and-project.net/studien
Netzwerken, Vorträge, Studien und Co.
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Inhalte
Warum agil?
Wie funktionieren agile Methoden?
Hybride Nutzung
Barrieren und Erfolgsfaktoren
Vom agilen Team zur agilen Organisation
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Warum jetzt alles „agil“ sein soll
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Alles wird gut, aber nie mehr...
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Fakten einer Welt im Wandel
Telefon benötigte 70 Jahre
bis 100 Mio Nutzer
– Instagram brauchte dafür
nur 2 Jahre
Größte Unternehmen in
Mobilität und Hotellerie
besitzen weder Autos noch
Hotels
2020 werden je Person auf
der Welt 1,7 MB Daten je
Sekunde generiert*
Unternehmen wie ING
sehen sich nicht mehr als
Bank, sondern als Tech
Company mit Banklizenz
7 der 10 wertvollsten
Unternehmen haben
ein digitales
Geschäftsmodell* Domo – Data never sleeps 6.0
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Wir leben in einer „VUCA“-Welt
Volatility
Volatilität
Uncertainty
Unsicherheit
Complexity
Komplexität
Ambiguity
Ambivalenz
V U
C A
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„Agil“ als Antwort auf die VUCA-Welt
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Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Wissen wir, was wir wollen?
Wissen wir, wie wir es
realisieren?
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
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Simpel
Komplex
Kompliziert
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Anforderungen
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
Komplex versus Kompliziert
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
„VUCA“
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Simpel
Komplex
Kompliziert
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Anforderungen
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Kompliziert- Nicht einfach, aber
Ursache-Wirkung
berechenbar
- Beplanbar im Detail
Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
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Simpel
Komplex
Kompliziert
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
Anforderungen
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Technik/
Methode
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Stacey-Matrix: Komplex oder nur kompliziert?
Komplex… nicht nur kompliziert
- Ursache Wirkung nicht
mehr sicher
nachvollziehbar
- Arbeiten in kleinen
Schritten, Experimente
- Inspect and Adapt
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Sinnvolle Methoden in Abhängigkeit von Komplexität
Nach: Ralph D. Stacey: Strategic Management And Organisational Dynamic: The Challenge of Complexity
Geringe
Klarheit/
Übereinstimmung
Weitreichende
Klarheit/
Übereinstimmung
„Im Griff“ Unklar/ Unsicher
Anforderungen
Technik/
Methode
Komplex
Kompliziert
Chaos
Scrum
Effectuation
Theory
U
Kanban
Projektmanagement
KVP
Design Thinking
Blue Ocean
VUCA
Simpel
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Agile Methoden - Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz
Source: Status Quo Agile 2016/2017 www.status-quo-agile.net
73%
12%
15% Ja
Nein
KeineAngabe
n=733
Sind durch die Anwendung von agilen Methoden
Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden?
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Erfolgsquoten agile Methoden versus klassisches PM
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit "Sehr gut" und "Gut"
Scrum Kanban Design Thinking Extreme Programming DevOps Lean Feature Driven Development Klassisches Projektmanagement
Zusammenführende Auswertung – n siehe jeweilige EinzelauswertungenQuelle: Status Quo Agile 2016/2017
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Anwendungsfelder agile Methoden
90%
21%
27%
82%
40%
34%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Software-Entwicklung IT-nahe Themen (bspw. SAP-Projekte) Aktivitäten ohne besonderen IT-Bezug
In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement?
2014 n=387 2016 n=720
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
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Wie funktionieren agile Methoden?
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Das Agile Manifest – Werte an Stelle von Methoden
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Das Agile Manifest - Werte
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Timebox – „Sprint“(max. 4 Wochen)
P 1 !
P 2 !
TeamSprint-
Review
Daily
Scrum
Product
Owner
P x
P x
Sprint
Backlog
P x
P x
P x
P x
P x
P x
Product
Backlog
Retrospective
Scrum
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Warum funktionieren agile Methoden so gut?
Einfach und klar: Prozess und Rollen
Selbstorganisation
Einfache Visualisierung und Anfassbarkeit
Delphin-Strategie: Laufende Überprüfung und Kommunikation
(Inspect and Adapt)
Time Boxing und Begrenzung der Parallelarbeit
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Greifbar und einfach
Quelle: Heupel Consultants, April 2016
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Die Delphin-Strategie
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Hybride Nutzung
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Anwendungsfelder und Verbreitung
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
20%
37%
31%
12%
In welcher Form setzen Sie agile Methoden in Ihrem Tätigkeitsbereich bei der Durchführung
und Planung von Projekten/ Entwicklungsprozessen ein?
Durchgängig agil
Hybrid
Selektiv
Durchgängig klassisch
n=902
www.status-quo-agile.de
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Nutzung agiler Techniken
www.status-quo-agile.de
85%83%
79% 78% 78% 77%74%
70%67%
62% 61% 59% 59%54% 54% 53%
50%44%
36% 36%
28%
15% 14%11%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
n=722
Welche agilen Techniken wenden Sie an?
(Mehrfachantworten möglich)
Quelle: Status Quo Agile 2016/2017
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Water–Scrum–Fall
WATER SCRUM FALL
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Barrieren und Erfolgsfaktoren
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Umfeld und Auftraggeber sind der Schlüssel für den Erfolg
* www.process-and-project.net/agilesPMO
Umfeld und Auftraggeber
sind oft der Schlüssel
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Führung – nicht Management
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Führung im agilen Kontext
Quellen: https://hbr.org/2013/12/how-google-sold-its-engineers-on-management
https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-oxygen/
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
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From Management To Leadership
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Vom agilen Team zur agilen Organisation
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Agile Skalierungsansätze
LeSS
Quelle: http://less.works
Nexus
Quelle: Nexus-Guide (Schwaber et. al.)
SAFe
© Leffingwell – Scaled Agile Framework
Scrum@Scale
Quelle: The Scrum @ Scale Guide
Sutherland and Scrum.Inc
Spotify Model
Quelle: Henrik Kniberg(https://labs.spotify.com/2014/03/27/spotify-engineering-culture-part-1/)
Team of Teams
Basierend auf: S. McChrystal: Team of Teams
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© Leffingwell – Scaled Agile Framework
SAFe – Scaled Agile Framework
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Tools and
Processes
Practices
Principles
Values
Mindset
Less visible
- more powerful
More visible
- less powerful
More towards
learning organisation
Requires structural
and cultural change
Can be adopted
in command and
control
Agile Onion by AWA, Simon Powers
Noch wichtiger als die Methode: Mindset, Werte, Prinzipien
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Culture Eats Strategy For Breakfast
culture eats strategy for breakfast!
Zugeschrieben Peter Drucker
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