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An International Cooperation Entreprisefor Sustainable Development
WertschWertschööpfungskettenpfungsketten
undund CSR CSR imim TourismusTourismus: :
GemeinsameGemeinsame NennerNenner
undund GegensGegensäätzetze
Symposium: Nachhaltigkeit auf der ganzen Linie
Klaus Lengefeld, Susy Karammel
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• Grundsätzliche Ausrichtung des ValueLinks – Ansatzes: “We start with opportunities, not with problems” –Welche Chancen bieten Zulieferketten der lokalen/armen Bevölkerung
• Klarheit über die Rollenverteilung Public/Private: Zulieferketten müssen privatwirtschaftlich funktionierenDer öffentliche Sektor inklus. Entwicklungszusammenarbeit können“Leitplanken”/Rahmenbedingungen setzen und den Prozess begleitenim Sinne von “Facilitation”
• Es gibt vielfältige Beziehungen zu anderen Entwicklungsansätzen wie z.B. Lokale Wirtschaftsentwicklung, KIein- und Mittelunternehmens-förderung, Handelsförderung etc.
ValueLinks Essentials
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Strengtheningbusiness linkages
Determining a chainupgrading strategy
Analysing a value chain
Facilitating thechain develop-mentprocess
Implemen-tationChain analysis& strategy
MonitoringSetting projectboundaries
Selecting a valuechain forpromotion
Engaging in public-private partnership
Deciding whe-ther to engage in chain pro-motion
Monitoring and managingimpact
Financing valuechains
Strengtheningservices in VC
Improving the bizenvironment of VC
Introducing social & quality standards
1
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Obligatory according
to priorities
Modules
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Kategorien von Unternehmen und ihre Beziehungen
Züchter Apfel-bauern
Pack-stationen Händler
Darstellung als funktionale Sequenz
Bereitstellung
Technologie
LieferungPflanzmaterial
DistributionHandel
LagerungTransport
Produktion
PflegeErnte etc.
Trans-formation
SortierenReinigenVerpacken
Wertschöpfungskette Äpfel - Hotels
Verbraucher
Markt
Produkt
Hotel
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Advisingtourist onproduct,sales
Transport to site
Provideaccomo-dation, food etc.
organizeexperience,event
Transport from site
Travel agent
Bus company
Hotel Site operator, Cultural group
Bus company
Tour operator
Coordination & marketing service
Die erste Wertschöpfungskette im Tourismus
= der Reiseablauf / Kombination von Dienstleistungen
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Beispiel Hotelgruppe Mauritius
� Kleine Hotelkette in Mauritius 4-5*� 3 Hotels mit insgesamt 684 Zimmern� 2479 Angestellte (davon 17 aus dem Ausland)
In der Managementstruktur integriert:� Internes Umweltmanagementprogramm� Gemeindeentwicklungskomitee / CSR Programm� Ansatz im Bereich Wertschöpfungsketten� Tragende Rolle im Bereich Unternehmensübergreifende/ Industrieweite CSR Aktivitäten
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Gemeindeentwicklungskomitee / CSR� Krebs Stiftung� Bildungs- & Empowerment Programm� Umweltprogramm� Sozialhilfeprogramm
� Zielgruppe dieser Aktivitäten: Hotelnahe Gemeinden und ihre Einwohner� Bemühungen über die Unternehmensübergreifenden CSR Aktivitäten auch andere Gemeinden zu erreichen� Aktivitäten die keine direkten Auswirkungen auf das Tagesgeschäft haben
* Die Bereiche mit den unter CSR nach außen hin gearbeitet wird, finden sich intern im Unternehmensmanagement
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Ansatz im Bereich Wertschöpfungsketten
� Programme mit lokalen Farmern zum Anbau von Öko-Gemüse und inselfremden Gemüse� Spezieller Augenmerk auf Zulieferung durch lokale Produzenten
ABER!� Alle Milchprodukte aus Australien� Fisch zum größten Teil aus Indien� Fleischlieferungen ein ständiges Problem in Hinsicht auf Qualität und Sicherheit - Tendenz aus China zuzukaufen
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(Über)Blick Wertschöpfungskette
Fisch
Lobster Imp 11.400kg
Lobster Imp 4.500kg
Squid Filet (Cuttlefish) 24.000kg
Salmon Fresh 5.700kg
Fish Sacrechien Fresh 22.393kg
Fleisch
Chicken Frozen 200.000kg
Mutton Boneless Leg 16.000 kg
Beef Tenderloin Fillet Chilled 6.000 kg
Beef Striploin Chilled 13.000 kg
Lamb Rack Chilled 5.000 kg
Jährliche Ausgabenca. EUR 420 000
Jährliche Ausgabenca. EUR 450 000
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(Über)Blick Wertschöpfungskette
Obst
Pineapple 117.000kg
Water Melon 50.000kg
Melon vert 90.000kgOrange 134.000kg
Grapefruit 58.000 kg
GemüseTomato 43.000 kg
Potato 150.000kg
Palmherzen 7.700kg
Jährliche Ausgabenca. EUR 160 000
Jährliche Ausgabenca. EUR 350.000
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WertschöpfungsketteFisch
Fisch aus 4 Regionen und mehr als 20 Zulieferern
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WertschöpfungsketteFleisch
Fleisch von mehr als 30 Zulieferern-lokal und aus Australien & China-
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WertschöpfungsketteGemüse & Obst
Gemüse und Obst von mehr als 30 Zulieferern - meist lokal, aber vereinzelt auch importiert -
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(Über)Blick Wertschöpfungskette
Mehr als 80* Zulieferer, davon 1/3 nicht lokal
* zzgl. Zulieferer für andere Produkte z.b. Getränke, Hygieneprodukte, etc.
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• CSR ? Internalisierte Verantwortung vs. Extern praktizierte Verantwortung
• Was kann zertifiziert werden? (Fair Trade, CSR, Umwelt, Soziales, Philantrophy, etc.)
• Transparenz & Qualitätssicherung
• Zertifizierungsdschungel außerhalb des Tourismus
Wichtige Fragen & Aspekte:
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Luxury Resort,
Maldives
Imports fromdevelopingcountries
(9,6%)
253,
400
US
$
MaldivesImports, origin
unknown(75,8%)
1,99
0560
US
$
Via Dubai(from developing
Countries)(0,5%)
52,494 US$
- Fresh Fish: 81,000 US$ / year
Products with major percentageof national purchase (80-100%)
DiversityDiversity ofof SuppliesSupplies
Maldivesproductions
(3,1%)
81,0
00 U
S$
2,63 Mio. US$ per yearspent for supplies, mainly food
12,350 US$
Via Dubai(from otherCountries)
(2%)
Imports from Other countries
(8,2%)
216,320 US$
Via Dubai(origin unknown)
(0,8%)
20,150 US$
Sri Lanka(vegetables & Seafood)
95,4%
Brazil(chicken)
4,1%
India(organicManure)
0,5% Kenya(fruits)47,4%
SouthAfrica(fruits)
21%
Iran(fruits)31,6%
USA(fruits)9,9%
U.A.E(yoghurt)
9,2%
Holland(fruits
& eggs)79,7%
China(fruits)1,2%
Australia(meat)100%
BeveragesFreshfish
fruits
lamb
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CSR in Zulieferketten: Möglichkeiten und Grenzen
� Die erste Zulieferkette im Tourismus sind die verschiedenenKomponenten einer Reise: Transport, Unterkunft, Exkursionen etc.
� In dieser ersten “Value chain” ist es möglich und sinnvoll, Nachhaltigkeits- bzw. CSR (Mindest-)Standards zu etablieren:
� Z.B. Hotels auswählen, die entweder auf Nachhaltigkeit extern geprüft sindoder auf andere Weise glaubwürdig ihr Engagement darstellen
� Dies sollte allerdings aus der Perspektive der “Betroffenen”, d.h. derbeteiligten Unternehmen und ihrer Mitarbeiter geschehen(s. Beispiel Perú: Arbeitsbedingungen Busfahrer bei einemKleinunternehmer oder Kinderarbeit in touristischen Familienbetrieben)
� Das reine “Abarbeiten” der gängigen Kriterienlisten, um einen externenZertifizierer zu überzeugen, bringt nicht automatisch Nachhaltigkeit –CSR muss von “innen” kommen !
Zulieferketten im Tourismus sind sehr diversifiziert und komplex:
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CSR in Zulieferketten: Möglichkeiten und Grenzen
� Jeder Dienstleister der “ersten” Zulieferkette im Tourismus hat dannselbst z.T. sehr vielfältige und differenzierte Zulieferketten2. Grades (“Second level supply chains”) (wie z.B. Hotels)
� Es ist unrealistisch, CSR, d.h. soziale, ökologische etc. Ansprüchedarin umfassend umzusetzen und einzufordern
� Es ist auch keine sinnvolle Strategie indirekt d.h. allein über die Rolletouristischer Unternehmen als Käufer der Produkte und Dienstleistungen Dritter dafür sorgen zu wollen, dass auch dieseNachhaltigkeits/CSR-Ansprüchen genügen
Zulieferketten im Tourismus sind sehr diversifiziert und komplex:
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CSR in Zulieferketten: Möglichkeiten und Grenzen
� Sinnvoller ist es, CSR/Nachhaltigkeit direkt mit den Unternehmen und anderen Beteiligten dieser Zulieferer zu etablieren, also z.B.:
• Dort wo es bereits Agrarproduzenten gibt, die ökologisch arbeiten und Händler, die “faire” Preise zahlen, können Hotels diesen den Vorzug geben
� Wenn allerdings touristische Dienstleister die Hauptkunden von Zulieferern sind, sind die Einflussmöglichkeiten grösser:
• Hier gibt es weltweit viele Initiativen, wo Hotels z.B. ökologische Agrar-, Kosmetik etc.-Produkte einkaufen wollen und diese Produktion oft anstossen und selbst fördern: Six Senses, Four Seasons etc.
� Je weiter weg die touristischen Dienstleister vom Produktionsort sind, desto schwieriger bis unmöglich ist es für sie, die Einhaltung von CSR-/ Nachhaltigkeitstandards zu monitoren
� Und desto mehr bedarf es für diese Sektoren weltweit nachvollziehbarerStandards: dringendster Bedarf bei Fisch und Meeresfrüchten!
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CSR in Zulieferketten: Good Practices
� Touristische Unternehmen beginnen solche Prozesse hin zu mehrNachhaltigkeit/CSR meist mit der Orientierung auf das für sie wichtigsteKriterium, wie zum Beispiel lokale/nationale Beschaffung als Beitrag zumehr Armutsminderung:
• Beispiel Jamaica:
� Sandals beschäftigt einen eigenen Agrarberater, der gemeinsam mit derstaatlichen Beratungsorganisation 5 Agrarkooperativen bei derDiversifizierung ihrer Anbauprodukte berät und Inputs (Saatgut, Düngeretc.) zur Verfügung stellt;
� Diese Kooperativen erzielen dadurch einen jährlichen Verkaufserlösmit Sandals von mehr als 3 Mio US$
� Damit wird allerdings nur ein wesentliches CSR-Kriterium – lokaleBeschaffung erfüllt, ökologische Kriterien (z.B. Eco-Farming) spielen(noch) keine Rolle
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CSR in Zulieferketten: Wie anfangen?
� Mit Produkten, die vom Einkaufsvolumen her einen relevantenwirtschaftlichen und ökologischen “Impact” haben, also z.B. Fleisch und Fisch und nicht die eingepackte Neuseeland-Butter
� Mit Produkten, die nachgewiesenermassen sehr umwelt-problematischsind, also z.B. keine Haifischflossen-Suppe oder Thunfisch,
� Mit Produkten, wo direktere Austauschbeziehungen mit den Ursprungserzeugern bestehen oder möglich sind,
� Mit Produkten, die technologisch unkompliziert sind in ihrer lokalenHerstellung, also z.B. Kosmetik/Hygieneprodukte, Textilien, Möbel etc.
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Vielen Dank für Ihr Interesse !
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