I
Titelsida
Titelsida
Utveckling av en användarcentrerad designprocess för utformning av ergonomiska arbetsplatser enligt Lean
Development of a user-centered design process for the design of ergonomic workplaces according to Lean
Examensarbete inom huvudområdet Integrerad Produktutveckling Grundnivå 22,5 högskolepoäng Hösttermin 2013 Susanna Hjelm Handledare: Gunnar Bäckstrand, Biträdande handledare: Dan Högberg Industrihandledare: Lena Moestam Examinator: Peter Thorvald
II
FÖRSÄKRAN
Denna uppsats har 21 februari 2014 lämnats in av Susanna Hjelm till Högskolan i Skövde för
erhållande av betyg på kandidatnivån inom ämnet integrerad produktutveckling.
Jag intygar att jag för allt material i denna uppsats som inte är mitt eget arbete har redovisat källan
och att jag inte - för erhållande av poäng - har innefattat något material som jag redan tidigare har fått
tillgodoräknat inom mina akademiska studier.
SAMMANFATTNING
Uppdraget för detta examensarbete består i att utveckla en användarcentrerad designprocess
för utformning av ergonomiska arbetsplatser som följer riktlinjer för Lean. Syftet är att
studera hur filosofier och styrningsverktyg för Lean produktion, lagkrav i Arbetsmiljölagen
och övriga föreskrifter samt ergonomiriktlinjer på ett framgångsrikt sätt kan integreras i
produktutvecklingsprocesser. Utgångspunkten för detta arbete är att genomföra en
kvalitativ analys av VPS assessment som är en prototyp av en utvärderingsmodell för Volvo
Production System (VPS), utvecklad av sakkunniga inom ergonomiområdet på AB Volvo.
Målsättningen är att stödja designarbetet så att riktlinjer för Lean, lagkrav i Arbetsmiljölagen
och ergonomisk måluppfyllnad ingår i de typiska faserna av en designprocess; förstudie,
formulering av kravspecifikation, generering och utvärdering av lösningar samt
detaljkonstruktion. Den kvalitativa analysen som genomfördes resulterade i en integrering
av aspekter från VPS assessment in i en generell designprocess. Resultatet från analysen
utgör en grund för vidareutveckling av en användarcentrerad designprocess. Slutsatser som
dras från arbetet är att aspekterna från VPS assessment som integrerats i en generell
designprocess kan bli ett stöd för produktutvecklaren i att utforma ergonomiska
arbetsplatser som följer riktlinjer för Lean samt uppfyller lagstadgar och föreskrifter i
Arbetsmiljölagen.
ABSTRACT
The mission of this thesis is to develop a user-centered design process for the design of
ergonomic workstations that follows the guidelines and philosophy for Lean. The aim is to
study the philosophies and management tools for Lean, Regulation of the Working
Environment Act and other regulations and ergonomic guidelines that can be successfully
integrated into product development processes. The starting point is to conduct a qualitative
analysis of a prototype of an evaluation model for the Volvo Production System (VPS)
developed by ergonomic experts at AB Volvo. The aim is to support the design process so
that guidelines for Lean, legal requirements in the Work Environment Act and ergonomic
requirements are naturally included in the typical phases of a design process; pre-study,
definition of requirements specification, concept development, evaluation and detailed
design. The qualitative analysis that was performed resulted in an integration of a number of
aspects of Volvo's evaluation model VPS assessment of an overall design process. The results
of the analysis was used as the foundation for the development of a user-centered design
process. The conclusions drawn from the work is that aspects of VPS assessment can
naturally be integrated into a generic design process in the concept development phases for
designing ergonomic workplaces that meet guidelines for Lean as well as legal requirements
of the Work Environment Act.
V
FÖRORD
Detta examensarbete i integrerad produktutveckling har utförts av Susanna Hjelm i
samarbete med Volvo Powertrain i Köping, Volvo Group Trucks Technology, Volvo Car
Corporation på uppdrag av Högskolan i Skövde.
Tack till:
Lena Moestam
Företagshandledare, Volvo Group Trucks Technology
Gunnar Bäckstrand
Handledare vid högskolan i Skövde
Dan Högberg
Biträdande handledare vid högskolan i Skövde
ORDLISTA OCH FÖRKLARINGAR
3M 5 Varför Andon AML Assessment v 4 Baselist Heijunka Jidoka JIT Kaizen Kanban KPI LPD Poka-yoke PDCA-cykeln PU SAM Standardiserat arbetssätt Supermarkets TPS VPS XPS
Muri, Mura, Muda är japanska benämningar för överbelastning (Muri), ojämnhet (Mura) och slöseri (Muda). Metod för att hitta grundorsaken till ett problem System för att snabbt uppmärksamma och åtgärda problem Arbetsmiljölagen Prototyp av en utvärderingsmodell (version 4) för analys av arbetsplatsutformning med avseende på Lean. Dokument som används av samverkande företag för ledning och styrning av produktutvecklingsprocesser med målnyckeltal. Utjämning av alla slag Teknik anpassad till människorna, stabilitet i processerna, rätt från början, åtgärder mot underliggande orsaker till problem Just-in-Time (JIT). Produktion av exakt det som behövs, när det behövs och i den kvantitet som behövs Ständiga förbättringar Metod för att etablera dragande system Key Performance Indicator - målnyckeltal som används för styrning av företags produktutvecklingsprocesser Lean Product Development Poka-yoke är den japanska termen för att felsäkra en metod så att exempelvis en operatör inte kan göra fel. Plan-Do-Check-Act. Metod för driva problemlösning Produktutveckling Systematiskt Arbetsmiljöarbete Mätning och visualisering för att undersöka det bästa sättet att utföra arbetet på. Metod för att etablera dragande system Toyota Production System Volvo Production System ”Design for XPS” (där X betyder ”något företag” och PS står för ”Production System”)
VII
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING ................................................................................ 1
1.1. Problemformulering ......................................................................................................... 1
1.2. Organisatorisk miljö ......................................................................................................... 1
1.3. Uppdragsbeskrivning ...................................................................................................... 2
1.4. Övergripande metodik .................................................................................................... 3
TEORIBAKGRUND ........................................................................ 4
2.1. Människoperspektivet ..................................................................................................... 9
2.2. Teknikperspektivet – metoder och verktyg ................................................................ 10
2.3. Processperspektivet ........................................................................................................ 17
2.4. Sammanfattning .............................................................................................................. 21
METODIK ................................................................................ 22
3.1. Kvalitativ analys ............................................................................................................. 22
3.1.1. Datainsamling ............................................................................................................. 24
3.1.2. Teoretiskt urval ........................................................................................................... 26
3.2. Sammanfattning .............................................................................................................. 27
RESULTAT .............................................................................. 28
SLUTSATSER ........................................................................... 33
5.1 Kvalitativ analys ............................................................................................................. 33
5.2 Rekommendationer ........................................................................................................ 33
DISKUSSION ............................................................................. 34
6.1 Mål och avgränsningar .................................................................................................. 34
6.2 Reflektion av för -och nackdelar ................................................................................... 35
REFERENSER............................................................................... 37
BILAGOR ................................................................................... 41
1
INLEDNING
I detta kapitel presenteras bakgrund till problemet, problemformulering, beskrivning av uppdraget, mål och avgränsningar, huvudsaklig metod samt rapportstruktur.
1.1. Problemformulering
Arbetsplatser som utformas i samband med ny- och ombyggnation har idag ofta brister med
avseende på ergonomi och uppfyllande av riktlinjer för Lean (Johansson & Abrahamsson,
2008; Eklund, 1999; Prevent, 2007; Eklund & Berglund, 2007). Detta problem har sin grund i
flertalet orsaker. En orsak är att företag ser på ergonomi som en dyr investering, och istället
för att (proaktivt) förebygga problem väljer de att (reaktivt) anpassa arbetsplatsen först då
problem uppstår (Eklund, 1997; Arbetsmiljöverket, 2012a, 2012b, 2012c). En annan orsak är
att företag många gånger saknar processer för att framgångsrikt utveckla (designa)
arbetsplatser, vilket resulterar i att arbetsplatserna bara ”byggs” utan eftertanke på framtida
behov (Das & Sengupta, 1996; Eklund, 2000; Liker, 2009). Det är dessutom svårt att få gehör
för ergonomiska frågor vid beslut och prioriteringar kring arbetsplatsutveckling, vilket inte
nödvändigtvis beror på bristande förståelse bland företag för hur viktig ergonomi är både för
hälsa, kvalitet och produktivitet (Axelsson, 2000; Eklund, 2001; Falck m.fl., 2010; Dul m.fl,
2012) utan grundas snarare i att ergonomi ibland inte utgör en tydlig del i företags strategier
för att driva produktutveckling.
Lean är ett koncept som är ledande inom industrin för effektivisering och rationalisering av
produktionssystem (Brännmark & Håkansson, 2012). Ergonomins betydelse för både hälsa,
kvalitet och produktivitet är välkänd bland företag, men trots detta har man ibland svårt att
inse värdet av att arbeta proaktivt med ergonomi/användarcentrerad design i sina
produktionssystem och processer. Av detta följer att det finns ett behov av ett angreppssätt,
en arbetsmodell som stödjer företagen i att utforma arbetsplatser som är ergonomiska och
samtidigt uppfyller riktlinjer och filosofier för Lean.
1.2. Organisatorisk miljö
Arbetet har bedrivits vid Högskolan i Skövde på institutionens forskningsgrupp User-
Centered Product Design (UCPD). UCPD är en forskningsgrupp som strävar efter bättre
förståelse för vilka framgångsfaktorer som gör att utformning och utveckling av produkter
och produktionssystem kan utformas med mänskliga behov och önskemål i fokus.
Principerna för hållbar utveckling är grunden för detta arbete (Högskolan i Skövde, 2013).
2
Ett av de projekt som för närvarande drivs inom UCPD är Lean & Green Production Navigator
Step 2, finansierat av VINNOVA/FFI och deltagande företag: AB Volvo, Volvo Car
Corporation (VCC) och Finnveden Gjutal. Andra parter i forskningsprojektet är Swerea IVF,
Mälardalens högskola och Stockholms universitet. Inom Lean & Green-projektet är
Högskolan i Skövde inblandade i arbetspaket 2 (WP2) kallat Workstation Optimization. I korta
ordalag syftar WP2 till utökade kunskaper kring optimala processer för arbetsplats-
utformning, där arbetsplatserna som designas och sen produceras är ergonomiska, effektiva
och utformade enligt riktlinjer för Lean.
1.3. Uppdragsbeskrivning
Syftet med examensarbetet är att utveckla en användarcentrerad designprocess för
utformning av ergonomiska arbetsplatser som följer riktlinjer för Lean. Målsättningen är att
stödja produktutvecklaren i designarbetet så att dessa aspekter på ett enkelt och naturligt
sätt ingår i de typiska faserna av en designprocess; förstudie, problemformulering och
kravanalys, lösningsgenerering och – utvärdering samt detaljkonstruktion. Uppdraget består
i att utreda hur ergonomi/användarcentrerad design och riktlinjer för Lean på ett
framgångsrikt sätt kan integreras i produktutvecklingsprocesser. I arbetet innefattas att ta
reda på vilka uttryck för ergonomi som finns i företags processer för arbetsplatsutveckling
samt via riktlinjer, begrepp och filosofier för Lean undersöka i vilka sammanhang det är
gynnsamt att hantera dessa ergonomiaspekter. I arbetet ingår också att sammanställa ett
dokument som beskriver dels vilka aspekter för ergonomi som är starkt och svagt kopplade
till riktlinjer, begrepp och filosofier för Lean och dels i vilka designfaser det är meningsfullt
att arbeta med dessa aspekter. Målsättning för detta arbete är att:
Identifiera kopplingar mellan filosofier och verktyg för Lean, lagstadgar och
föreskrifter i Arbetsmiljölagen samt kriterier för ergonomisk måluppfyllnad.
Undersöka huruvida analogier och kopplingar inom nämnda områden kan
integreras i en generell designprocess.
Föreslå metoder och verktyg (”angreppssätt”) att använda beroende på fas i
designprocessen.
Föreslå kriterier och rekommendationer för måluppfyllnad av en ergonomisk och
”Lean” arbetsplats.
3
Intressenterna för projektet är främst företag involverade i Lean & Green-projektet: AB
Volvo, Volvo Car Corporation (VCC) och Finnveden Gjutal samt företag i allmänhet,
yrkesroller som i dessa företag utvecklar arbetsplatser, operatörer som arbetar vid dessa
arbetsplatser, ergonomer, skyddsombud samt de personer som utför så kallade ”audits” av
existerande arbetsplatser, och som arbetar med att se till att de existerande arbetsplatserna
fungerar väl ur ett Lean-, ergonomiskt-, säkerhets- och arbetsmiljöperspektiv.
Fokus för studien är främst att skaffa kunskap om filosofier och ledningsverktyg för Lean,
lagkrav och föreskrifter, ergonomi och användarcentrerad design. Det finns dock andra
produktionsfilosofier än Lean som kan komma att innefattas i detta arbete då delar av dessa
redan innefattas i konceptet för Lean, Just-in-time (JIT), Offensiv kvalitetsutveckling (eng.
Total Quality Management, TQM), Balance Score Card etc. Fysikaliska faktorer såsom t.ex.
ljus, buller, vibrationer kommer inte att behandlas då examensarbetet avser aspekter främst
områdena kognitiv och fysisk ergonomi. Inte heller implementering av metoder och verktyg,
kriterier och rekommendationer i samverkande företags produktionssystem kommer att tas
med i arbetet.
1.4. Övergripande metodik
Utgångspunkten för arbetet är att genomföra en kvalitativ analys av en prototyp för en
utvärderingsmodell för Volvo Production Systems (VPS) som utvecklats av AB Volvo.
Utvärderingsmodellen namnges här som VPS assessment och är tänkt att användas som en
arbetsmodell vid studier av Lean för utformning av arbetsplatser. Resultatet från analysen
kommer att utgöra en grund för utvecklandet av en användarcentrerad designprocess.
Metodiken som använts beskrivs mer detaljerat i kapitel 3.1. Rapportens struktur är indelad
enligt följande:
Litteraturstudien och de områden som behandlas presenteras i kapitel 2.
Metodik för den kvalitativa analysen presenteras i kapitel 3.
Resultatet av den kvalitativa analysen såsom framtagna förslag på principer, metoder
och verktyg samt kriterier och rekommendationer presenteras i kapitel 4.
Slutsatser och rekommendationer för arbetet presenteras i kapitel 5.
Reflektioner om arbetets bidrag, metoder och resultat presenteras i kapitel 6.
4
TEORIBAKGRUND
Teoribakgrunden innefattar en genomgång av Lean för att skapa en förförståelse för ämnet och olika karaktärsdrag i form av filosofier, begrepp och riktlinjer. Principer för användarcentrerad design och generella processer för produktutveckling beskrivs för att presentera olika modeller och angreppssätt.
Människan använder dagligen föremål och hjälpmedel som är, eller bör vara, utformade
efter människans fysiska egenskaper och dimensioner efterom dålig anpassning har en
negativ inverkan på både hälsa och välbefinnande och, dessutom även produktivitet och
kvalitet påverkas negativt av en dåligt utformad arbetsplats (Falck m.fl., 2010).
Produktutveckling omfattar alla aspekter av ett företags verksamhet som till stor del handlar
om att skapa förutsättningar både för att på ett effektivt sätt utforma nya produkter, anpassa
produktion och marknadsföra ändamålsenliga produkter (Ulrich & Eppinger, 2008; Preece
m.fl., 2002). Med andra ord handlar produktutveckling om att utforma företagets framtida
värdeflöde (Holmdahl, 2010). Av detta följer att miljön för produktutveckling består i vidare
mening av samhället som helhet (figur 1)
Figur 1. Produktutveckling är att designa det framtida värdeflödet (Holmdahl, 2010).
Mer specifikt består miljön av användare, kunder, konkurrenter, lagar och förordningar, som
alla tillsammans skapar och påverkas av mode och trender, vilket ger upphov till
oregelbundna förändringar. Miljön och förutsättningarna för produktutveckling är i sig
komplexa vilket innebär att en framgångsrik strategi bör utformas för att hantera behov och
önskemål för samtliga intressenter (Holmdahl, 2010).
Relaterat till detta är att tillverkning, miljöpåverkan, arbetsförhållanden, resursanvändning,
kostnader för produktens livscykel, produktegenskaper är exempel på faktorer som bör
hanteras i produktutvecklingsprocessen (Alting, 1993). Orsaken till detta är att det i
produktlivscykelns olika faser finns kostnadsfaktorer som på olika sätt påverkar såväl
företag, användare och samhället eller den miljön inom vilken företagen producerar och
distribuerar en produkt (figur 2).
5
Figur 2. Kostnadsfaktorer som finns i produktlivscykeln påverkar företag, användare och samhället. Dessa kostnadfaktorer kan minskas redan i designprocessen för att ge en positiv effekt i andra faser av produktlivscykeln (Alting, 1993).
Arbetsplatser betraktas i detta avseende som en produkt, vilket innebär att brister både med
avseende på ergonomi och riktlinjer för Lean resulterar i kostnader för både användare,
företag och samhället. Dessa kostnadsfaktorer består exempelvis av långa eller onödiga
transporter, lagring av exempelvis färdiga produkter, kassering av felaktiga, trasiga eller
felmonterade komponenter samt underhåll såsom reparation av maskiner eller utrustning
som gått sönder. Kunden behöver inte vara detsamma som användaren, men på senare tid
har definitionen av kunden utökats till att innefatta såväl interna kunder (t.ex. anställda
inom företaget eller organisationen) som externa kunder (t.ex. organisationen, kunderna som
köper, utnyttjar eller på annat sätt påverkas av produkten) (Bergman & Klefsjö, 2002;
Axelsson, 2000).
Lean är ett koncept för att skapa förutsättningar till att minimera slöseri och maximera
kundvärde. Slöseri är aktiviteter som kräver resurser utan att skapa värde för den slutliga
kunden och är därför motsatsen till kundvärde (Womack & Jones, 2003). Liker och Morgan
(2006) menar att traditionell produktutveckling inte är Lean, men har fullt med olika typer
av slöseri. Dessa olika typer definieras ofta som de åtta kategorierna i tabell 1, och en nionde
typ av slöseri som är förlust av kunskap ingår inte i de ursprungliga slöserityperna men kan
i samband med produktutveckling vara mycket stort. Samma huvudkategorier kan
användas för att definiera slöseri inom; tillverkning, administration, information, försäljning
och projektledning.
6
Tabell 1. Olika typer av slöseri som ofta förekommer inom produktutveckling (Liker & Morgan 2006, Berglund & Westling, 2009).
Typ av slöseri Exempel inom utveckling
Väntan Att ge ett ”färdigt” underlag och vänta på tillverkningens svar, i stället för
att ha en löpande dialog.
Rörelse Information passerar många på vägen till användaren.
Transport Sändande av underlag för beslut som tas långt från projektarbetet.
Överproduktion
Oreflekterad spridning av information, till exempel via e-post.
Överarbete Funktioner som kunden inte vill ha, till exempel komplexa mobiltelefoner
som kan ”allt”.
Omarbete Projekt får startas om på grund av att vi inte hade rätt förutsättningar.
Lager Samma information lagras på flera håll.
Outnyttjad
kreativitet
Kreativiteten stryps redan i början för att komma igång (sedan behövs
kreativitet för att rädda situationen).
Förlust av kunskap
Bortfall mellan projekt och funktion som ska använda resultatet.
Lean produktutveckling (eng. Lean Product Development, LPD) definieras av Wang m.fl. (2012)
som en applikation som används inom produktutveckling för att eliminera slöseri. Toyota är
inte bara världens största och vinstrikaste biltillverkare utan också den som snabbast och
effektivast utvecklar, tillverkar och säljer nya bilar, och LPD är den metod som man från väst
uppfattat ligger bakom företagets framgångar (Holmdahl, 2010). I själva verket bygger
framgången för Toyota främst på deras förmåga att utveckla ledarskap, skapa team och en
fungerande kultur, att lägga upp strategier, bygga upp ett samarbete med leverantörer och
upprätthålla en lärande organisation. Detta kräver att hela systemet måste bidra till en
företagskultur som maximerar kundvärde och utvecklar kreativitet hos individen (Berglund
& Westling, 2009). Toyota arbetar därför inte bara utifrån en metod utan använder sig av ett
helt system med filosofier, principer samt verktyg och metoder där eliminering av slöseri
endast är en del av helheten. Detta system kallas Toyota Production System (TPS) och för att
förklara och föra kunskap vidare om hur Toyota arbetar, deras filosofi The Toyota Way och
så vidare, har man tagit fram en modell som ofta illustreras med formen av ett tempel.
Denna förklaringsmodell har därigenom fått sitt namn, TPS-huset (figur 3) (Liker, 2009).
7
Figur 3. TPS-huset är en modell utvecklad för att föra kunskap vidare om systemets beståndsdelar såsom filosofin The Toyota Way, principerna för ständiga förbättringar (eng. continuous improvement) samt metoder och verktyg som exempelvis Just-
In-Time (Liker, 2009).
TPS-huset måste vara försett med en stabil grund, väggar och ett tak för att det ska förbli
intakt – utan någon av dessa komponenter rasar huset samman, vilket är en analogi för
Toyota Production System. Många företag har lärt sig av sina misstag i att endast fokusera
på att eliminera slöseri genom att bara använda sig av Lean-verktyg och tekniker. Detta
innebär att styrningsverktyg och ledningsprinciper måste sträcka sig bortom verkstadsgolvet
som de gör på Toyota och finnas i ledningsrummet, säljkontoren samt i produktutvecklings-
processer (Liker & Morgan, 2006; Berglund & Westling, 2009).
TPS-huset innefattar bland annat The Toyota Way och är den ledningsfilosofi som beskriver
Toyotas sätt att arbeta, det vill säga de principer utifrån vilka verksamheten styrs efter.
Denna filosofi har två huvudelement, nämligen: ständiga förbättringar och respekt för människor
(Berglund & Westling, 2009) (figur 4). Respekt för människor innebär att man försöker skapa
en utbredd kultur både bland kunder och medarbetare för att se till att företagets
grundläggande värderingar är genomgående i hela organisationen (Liker & Morgan, 2006).
Ständiga förbättringar innebär att man utmanar sig själv genom att betrakta händelser i
miljön där de sker eller har skett och utmanar sig själv till att känna igen ett problem och
därigenom söka grundorsaken och utveckla kunskap för att lösa problemet (Liker, 2009).
8
Figur 4. Toyotas eget sätt att beskriva principerna inom The Toyota Way (Berglund & Westling, 2009).
Grunden till Lean-filosofin som ursprungligen utvecklats från Toyota Production System
(TPS) är 4P-modellen. Denna modell anses förklara den företagskultur som har lett Toyota
fram till sin stora framgång som biltillverkare. Grundpelarna för 4P är:
Filosofi (eng. philosophy).
Processer (eng. processes).
Anställda och partners (eng. people/partners).
Problemlösning (eng. problem solving), (Liker, 2009).
Med andra ord skapas kundvärde i hela systemet från operatörer till ledningen i ett företag
och till externa kunder såsom beställaren av en produkt och omgivningen kring
organisationen (Berglund & Westling, 2009). Systemet bör därför utformas utifrån både med
hänsyn till människor i form av interna och externa kunder, tekniska förutsättningar
definieras utifrån vilka verktyg och metoder som finns tillgängliga, och dessutom utformas
processer för att arbeta med verktyg och metoder på ett systematiskt sätt och därigenom
skapa värde i form av produkter, tjänster, arbetsplatser, processer och system (Ulrich &
Eppinger, 2008).
Detta innebär att för att skapa en framgångsrik organisation behövs ett system bestående av
tre aspekter; 1) människor, 2) processer och 3) teknik. Människor, processer och teknik är
aspekter som är sammanlänkade och inbördes beroende av varandra, vilket innebär ett
skapande av kundvärde behöver ske utifrån ett helhetsperspektiv (figur 5).
9
Figur 5. Kundvärde skapas med teknik, processer och människor som inbördes relaterade och beroende beståndsdelar i ett framgångsrikt system (Berglund & Westling, 2009).
2.1. Människoperspektivet
Det behövs djup kunskap om användare, såväl interna såväl som externa kundens
förutsättningar, värderingar samt behov och önskemål gällande produktegenskaper för att
utvecklingen av produkter ska kunna bli värdeskapande och därigenom minska mängden
slöseri i produktlivscykeln (Berglund & Westling, 2009).
Relaterat till detta definierar Janhager (2005) fyra olika typer av användare baserat på hur
användaren kommer att interagera med produkten eller på annat sätt påverkas av den (figur
6). En produkt såsom ett fordon, exempelvis en bil har ofta de olika användartyperna:
Primary users: bilföraren och passagerare använder produkten för sitt huvudsakliga
syfte och är därför primäranvändare.
Secondary users: Andra personer som interagerar med produkten utan att använda
den för sitt specifika syfte, exempelvis bilmekanikern, är sekundäranvändare.
Side-users: Sidoanvändare är människor som bor vid sidan av motorvägen eller
personer som måste korsa en körbana för att komma över på andra sidan vägen.
Dessa människor har inget specifikt syfte med att interagera med bilen, men påverkas
ändå av ljud från bilen och den riskfyllda miljön.
Co-users: Kooperativa användare är människor som samarbetar med en person som
använder en produkt, exempelvis andra bilförare i trafiksystemet. Det är möjligt för
en person att ha mer än en av dessa roller samtidigt och de kan riktas till antingen
olika produkter eller samma produkt (Janhager, 2005).
10
Figur 6. Illustration av olika typer av användare (Janhager, 2005).
Relaterat till detta är att operatörer i monteringsverksamhet som är användare av
arbetsplatser kan ses både som interna kunder där konsekvenser av bristande ergonomi i
utformningen av en produkt kan göra att det krävs alltför hög muskelkraft i monteringen på
grund av bristande passning och att det är svårt för montören att komma åt med händerna.
Är det dessutom bristfällig sikt kan det vara svårt montören att se hur korrekt montering ska
göras (Falck m.fl., 2010).
2.2. Teknikperspektivet – metoder och verktyg
Som tidigare nämnts finns det olika typer av användare, och som dessutom har olika behov
beroende på hur de interagerar med och påverkas av en produkt. Oavsett om användaren är
en intern eller extern kund för en organisation, bidrar kunskapen om vilka behov och
önskemål dessa personer har på ett system till att utveckla en ändamålsenlig produkt.
Kanomodellen har utvecklats till ett av de mest användbara och kraftfulla verktygen för
design och förbättring av produkter och tjänster. Principen går bland annat ut på att dela
upp kundens behov i tre kategorier; basala behov (krav som produkten eller tjänsten måste
uppfylla, förväntade behov (egenskaper och funktioner som bör finnas för att kunden ska
godkänna produkten eller tjänsten) och latenta behov (behov som kunden själv inte är
medveten om, men som vid uppfyllnad ger positiv upplevelse). Ju mer produkten
överträffar kundens förväntningar (genom att uppfylla omedvetna behov) desto nöjdare blir
kunden (figur 7).
Kanomodellen är en metod som hjälper produktutvecklaren att i ett tidigt skede i
designprocessen självutvärdera produkten mot kundens basala behov och önskemål som tas
fram och innan den går ut till produktion (Magnusson m.fl., 2004).
11
Figur 7. Kanomodellen (Magnusson m.fl., 2004).
Detta är även relaterat till Toyota Production System (TPS) som brukar beskrivas som
Toyotas DNA, det vill säga det system som är basen för hela verksamheten. Detta system
bestämmer de grundläggande funktionerna hos Toyota som i huvudsak består av följande
principer:
Jidoka – interaktion, process, människa. Teknik anpassad till människorna, stabilitet i
processerna, rätt från början, åtgärder mot underliggande orsaker till problem och så
vidare.
Just-in-time (JIT). Produktion av exakt det som behövs, när det behövs och i den
kvantitet som behövs. Leverans till extern och intern kund i rätt tid, rätt kvantitet och
rätt kvalitet. Dragande system, enstycksflöden, taktstyrning och utjämning av arbetet.
Standardiserat arbetssätt. Mätning och visualisering för att undersöka det bästa sättet
att utföra arbetet på. Arbete med ständiga förbättringar för att hela tiden skapa nya,
bättre standardiserade arbetssätt (Berglund & Westling, 2009).
Verktyg som utvecklats för att tillämpa de huvudsakliga principerna för TPS är exempelvis:
Fem varför som ett sätt att hitta grundorsaken till ett problem.
PDCA-cykeln (Plan-Do-Check-Act) som ett sätt att driva problemlösning.
12
Andon som ett system att snabbt uppmärksamma och åtgärda problem.
Kanban och supermarkets för att etablera dragande system.
Heijunka för att jämna ut arbetet mellan produktvarianter (Berglund & Westling,
2009).
Många företag börjar Lean-arbetet med visuell planering eller visuell styrning som det också
kallas, exempelvis med statusuppdateringar på anslagstavlor där samtliga anställda kan se
vad som sker och om det uppstår förseningar. Anledningen till att just visuell planering är
det mest populära verktyget för Lean är att det är förhållandevis billigt, det går snabbt att
implementera i verksamheten och effekten blir ofta överraskande positiv samtidigt som
resultatet blir synligt direkt (Holmdahl, 2010).
Ett annat verktyg som omedelbart ger positiva effekter är Poka-yoke som på japanska betyder
att felsäkra en metod, vilket innebär att teknik och verktyg utformas så att operatören inte
kan göra fel, till exempel i positionering, antal operationer eller ordningsföljd (Bohgard m.fl.,
2010). En del företag nöjer sig ibland med att implementera verktygen för Lean och når till en
början skapliga resultat (Liker, 2009). Men det är fortfarande i tankesättet tillsammans med
införandet av alla de delar som är Lean, som potentialen för de riktigt stora vinsterna ligger
(Holmdahl, 2010).
5S är en metod som är vanligt förekommande för att arbeta med Lean genom att jämna ut
flödet på en arbetsplats och därigenom reducera olika former av slöseri i arbetsmiljön.
De 5 S:en står för:
Sortera: Klassificera genom att identifiera onödiga saker (delar, utrustning, filer,
dokument) och skilj ut de föremål som verkligen behövs.
Strukturera: placera alla saker lättillgängligt på en given plats nära där de ska
användas (de vanligaste filerna, verktygen) och begränsa antalet.
Städa: förutom att regelbundet ta bort skräp, damm och skrot, försök upptäcka
möjliga problemorsaker innan de blir problem.
Standardisera: skapa standardiserade rutiner för hur ofta man städar, tilldelning av
ansvarsområden, vilken utrustning som ska användas och följ upp arbetet så att den
nya nivån hålls.
13
Skapa vana: träna alla, genomför utvärderingar/revisioner ofta för att säkerställa att
ordningen hålls och genomför ständigt förbättringar! Använd synliga checklistor och
logglistor (Bicheno m.fl., 2011; Quest Worldwide, 2007).
Relaterat till detta är att det måste finnas förutsättningar på en arbetsplats för att kunna
använda 5S. Exempelvis bör arbetsbord ha så få stödben som möjligt för att det ska vara
möjligt att utföra underhåll av arbetsplatsen såsom, reparation av utrustning, byte av utslitna
delar, städa undan föremål som inte behövs eller används ofta, strukturera arbetet och så
vidare. Ett annat exempel är att avståndet mellan maskiner och vägganslutningar och dylikt
bör vara tillräckligt stort för att det ska gå och komma åt för att utföra underhåll såsom för
att byta delar som slitits ut eller gått sönder.
Ett antal principer som kan användas för att minska slöseriet med onödiga rörelser på grund
av den fysiska utformningen av arbetsplatsen som innebär att använda:
Operatören till att fokusera på värdeskapande aktiviteter.
Mindre och mer långsmala förpackningar som är anpassade till komponent.
Djupa och smala materialfasader.
Flexibla och flyttbara materialställage.
Dragande system för påfyllning.
Färre inneremballage och inga pallar eller pallkragar.
Lutande rännor och skenor för material (Wänström & Medbo, 2009).
Användning av rännor och skenor i hanteringen av material (Wänström & Medbo, 2009) är
en Lean-princip som kan innebära ergonomisk belastning för en operatör som lyfter på
komponenter på en materialvagn med lutande ränna eftersom materialvagnen ofta kopplas
samman med ett löpande band i en bestämd arbetshöjd (figur 8). Av detta följer att det krävs
en minsta lutning på materialvagnen för att komponenterna ska dras ned av sig själva med
hjälp av sin egentyngd eftersom stationen som materialvagnen kopplas samman med har en
bestämd arbetshöjd. Detta innebär att användning av materialvagnen kan orsaka ergonomi-
problem i form av belastningsbesvär hos operatören som lastar på materialet eftersom
14
höjden för pålastningspunkten är beroende av rännans lutning, som i sin tur beror på
arbetshöjden i anslutande station.
Figur 8. Materialvagn med lutande ränna samt arbetshöjden på anslutande station kan orsaka ergonomiska belastningsproblem eftersom arbetshöjden är för hög för operatören som lastar på materialet (AB Volvo).
Ett exempel på en metod som kan användas för att samtidigt åstadkomma både innovation
och låg risk är metoden Set-based design (figur 9) som i vid mening betyder multilösnings-
teknik. Set-based design innebär att många lösningar beaktas samtidigt, där ett
lösningsalternativ som är säkert inkluderas.
Figur 9. Set-based design. En metod för att succesivt eliminera de minst tilltalande lösningsförslagen och utveckla dessa parallellt fram tills en optimal lösning tagits fram (Berglund & Westling, 2009).
Metoden set-based design som är vanligt förekommande metod i samband med Lean innebär
att:
Valet bland alternativa lösningar kan göras sent i utvecklingsprocessen.
15
All kunskap skapar ett värde och tas tillvara, även om den finns i ett lösningsförslag
som valts bort.
En ökad flexibilitet uppnås senare i utvecklingsstadiet och vi kan avväga risker och
kundvärden baserad på ökad kunskap.
Projektrisken minskar.
Projekten blir färdiga tidigare trots senareläggning av beslut.
Utvecklingsarbetet efter tillverkningsstart minskar eftersom de flesta utvecklings-
felen upptäckts och eliminerats tidigare i processen.
Färre utvecklingsfel byggs in i produkten eller upptäcks vid tillverkning eller på
fältet (Berglund & Westling, 2009).
I traditionell PU görs ett urval bland ett fåtal koncept varav inget är säkert medan metoden
för Set-based design ger möjlighet att ta med ett koncept som är säkert i ett urval av en
mängd koncept (figur 10).
Figur 10. Traditionell PU (Point-based design). En metod som innebär ett tidigt urval och iterativ utveckling av ett fåtal koncept tills ett vinnande koncept väljs ut (Berglund & Westling, 2009).
Genom att arbeta med många lösningsförslag parallellt finns det större förutsättningar att
slippa börja om eller att behöva lösa stora problem efter tillverkningsstart. Set-based design är
en metod som till och med kan vara en nödvändighet eftersom val av fel alternativ kan få
katastrofala följder (Berglund & Westling, 2009).
Metoden för traditonell produktutveckling används även inom AB Volvo där man tagit fram
ett dokument med arbetstiteln ”VPS assessment version 4.0”. VPS står för Volvo Production
System och är namnet på Volvos Lean-satsning. Inom VPS-arbetet används en modell för
16
analys av fabrikernas Lean-mognad – VPS assessment. Assessmentmodellen har utvecklats
under flera år och dokumentet VPS assessment togs fram som stöd för att analysera Lean-
mognad på arbetsstationsnivå i produktion. Dokumentet är ett stödverktyg framförallt för
analys av arbetsplatser i monterings-verksamhet. Aspekterna i VPS assessment används efter
det att arbetsplatsen har byggts för att utvärdera vilka arbetsstationer som behöver genomgå
förändringar för att uppfylla företagets egna krav. Varje arbetstagare arbetar med målet att
uppnå ett mätbart målnyckeltal enligt SQDCEP (Safety, Quality, Delivery, Cost,
Environment, People). I assessmentmodellen genomförs analysen mestadels genom
observationer av riktiga användare, det vill säga arbetstagaren som verkar i en verklig
fabriksmiljö. Observationer av riktiga användare kan först ske efter att arbetsplatsen eller
delar av den är färdigställd och kontrollerad ur säkerhetssynpunkt.
Förebyggande ergonomiarbete innebär att ergonomiska krav definieras utifrån en helhetssyn
på produktnivå vilket innebär att användarna som ska utföra uppgiften bör involveras tidigt
i designprocessen. Anledningen till detta är att det både är komplext och dyrt att ändra en
utformning av produkten, arbetssättet eller arbetsplatsen ju närmre produktionsstarten
ändringarna utförs (Falck m.fl., 2010). Tidig användarmedverkan resulterar verktyg och
utrustning kan anpassas utifrån användarnas behov, förutsättningar, men också utifrån den
uppgift som ska utföras (Bohgard m.fl., 2010). Simuleringar med datormanikiner har blivit
en vanligt förekommande teknik som används för att förutse ergonomiska problem innan
produkten och arbetsplatsen existerar i fysisk form (Falck, 2007; Prevent, 2007, Högberg,
2005). Dock är detta en mycket avancerad metod för att minska risken för såväl fysisk som
psykisk överbelastning och kräver ofta expertkunskap inom ergonomiområdet.
Överbelastning nämns även i samband med Lean-begrepp såsom 3M som betyder Muri,
Mura, Muda och är japanska begrepp som innebär olika typer av slöseri. Muri – betyder
överbelastning och innebär att arbetet är svårt att utföra, vilket kan gälla för såväl maskiner
som människor och därför av ergonomisk karaktär. Mura betyder ojämnhet eller variation
och handlar om att man skapar snabbt ökad efterfrågan vid samma tidpunkt. Muda betyder
slöseri och blir effekten av Muri och/eller Mura. Variation i sammanhang för ergonomi är
vanligtvis något positivt och kan innebära att arbetsuppgiften och innehållet varieras på ett
medvetet sätt och helt frivilligt. Mura som betyder ojämn och variation sker ofta i form av en
avvikelse och kan orsaka överbelastning. Muda är det begrepp i 3M som starkast är
förknippat med Lean. Det är minst lika viktigt att förebygga som att eliminera slöseri, och för
17
att kunna förebygga Muda måste man eliminera eller reducera risken för uppkomsten av
Muri och/eller Mura (Bicheno m.fl., 2011; Liker, 2009; Pheasant & Haslegrave, 2006).
2.3. Processperspektivet
En typisk produktutvecklingsprocess är stage-gate modellen som innebär att målgrindar
upprättas vid bestämda faser i ett projekt (figur 11). För att projektet ska fortsätta till nästa
fas måste godkännande ges, baserat på specificerade kriterier som måste uppfyllas. Berglund
och Westling (2009) menar att målgrindarna ger en ryckighet i projektarbetet och skapar
därigenom oro för att bli färdig eller väntande på aktiviteter som släntrar efter. Dock
undviker man att släppa igenom en aktivitet med ett problem som ännu inte blivit tilldelad
en lösning. Detta innebär att man undviker suboptimerade processer eftersom man tvingas
leta efter grundorsaken till problemet och hitta en lösning innan målgrinden kan öppnas och
projektet ledas vidare fram till nästa målgrind (Bäckstrand, 2009).
Figur 11. Typisk modell för produktutveckling med målgrindar som kontrollpunkter i processen (Bäckstrand, 2009).
Andreasen & Hein (1987) beskriver en modell för integrerad produktutveckling där
processer för marknadsföring, produktframtagning och produktion till skillnad från
Stage-gate modellen drivs parallellt. Exempelvis sker försäljning, produktanpassning och
produktion enligt modellen samtidigt i fas 5 (figur 12).
Figur 12. Modell av en integrerad produktutvecklingsprocess (Andreasen & Hein, 1987).
18
En modell enligt Ulrich & Eppinger (2008) är en integrerad process för produktutveckling –
en generell designprocess med aktiviteter eller steg som är indelade i funktioner såsom
marknadsföring, design och produktion. Aktiviterna utförs steg för steg från planeringsfasen
som egentligen föregår den faktiska designprocessen till att ta fram en geometrisk layout på
en produkt som grund för att i fas 5 bereda produktionen (eng. production ramp-up) genom att
ta fram lämplig monteringsprocess samt anpassa de verktyg och utrustning som krävs för att
tillverka produkten (figur 13).
Figur 13. En modell av en process för integrerad produktutveckling där aktiviteter för marknadsföring, design, produktion och andra funktioner drivs parallellt (Ulrich & Eppinger, 2008).
Det finns flera modeller för en designprocess (Cross, 2010; Pahl & Beitz, 1996; Pugh, 1990;
Andreasen & Hein, 1987). Dessa modeller är huvudsakligen indelade i fyra faser:
Clarification of the task: Designproblemet analyseras och data samlas in. Krav och
begränsningar formuleras och listas i en kravspecifikation.
Conceptual design: Huvudsakliga problem identifieras, funktionsstrukturer etableras
och konceptvarianter utvecklas och utvärderas för att bestämma en principiell
lösning.
Embodiment design: Preliminära designförslag definieras. Tekniska och ekonomiska
faktorer behandlas med syftet att utvärdera och eliminera och/eller kombinera
preliminära designförslag för att ta fram en slutgiltig design.
Detail design: Produktionsdokument formuleras och innefattar en specifikation av
hela produktarkitekturen, dimensioner, material och toleranser för samtliga
komponenter i produkten (Janhager, 2005).
19
Faserna Concept development och System-level design innefattar designaktiviteter såsom
generering och utvärdering av flertalet designförslag. Allteftersom processen drivs framåt
elimineras antalet lösningar tills endast ett designförslag kvarstår som ett resultat av fas 2.
Fas 0 eller planeringsfasen (eng. planning) resulterar ofta i att en kravspecifikation formuleras
för att definiera förutsättningarna för de designförslag som genereras i fas 1. Detta innebär
att två faser (fas 1 och fas 2 i figur 13) är av störst intresse för studien och ligger därför i fokus
för detta arbete. I konceptutvecklingsfasen (eng. concept development) identifieras
kundbehoven för målgruppen, alternativa produktkoncept genereras och utvärderas, och ett
eller flera koncept selekteras för vidare utveckling och test. Ett koncept är en beskrivning av
form, funktion och egenskaper hos en produkt och åtföljs vanligtvis av specifikationer, och
en analys av konkurrerande produkter samt en ekonomisk lönsamhets-analys av projektet.
I fasen för konstruktion på system-nivå (eng. system-level design) definieras produktens
systemarkitektur, det vill säga produktens komponenter konstrueras för att produkten ska
gå att tillverka på ett effektivt och kvalitetsdugligt sätt. Den slutliga monteringsordningen i
produktionssystemet definieras även vanligtvis i denna fas. Resultatet från denna fas är en
geometrisk layout av produkten, en specifikation av varje funktion i produktens delsystem,
samt ett preliminärt processflödediagram för den slutliga monteringsprocessen (Ulrich &
Eppinger, 2008).
Lean produktutveckling (eng. Lean product development, LPD) är en metod för att utveckla
produkter utifrån en modell där specificerade krav ersätts med visioner och självinlärning av
vilka förutsättningar för att utveckla lösningar som finns genom att aktivt bygga kunskap,
kontrollera och planera arbetet visuellt och endast ta beslut baserat på vad som är tekniskt
möjligt (Swerea IVF, 2012). Holmdahl (2010) baserar sin beskrivning av LPD uteslutande på
Kennedys modell där godkännande av en aktivitet hanteras vid olika integrationspunkter i
processen där antalet alternativ i form av parameterspann eller koncept reduceras (figur 15).
Figur 14. En förenklad LPD-process med faser numrerade 1-5 med integrationspunkter i fas 4 (Holmdahl, 2010).
20
En modell för LPD enligt Kennedy (2009) är en process med parallella aktiviteter som drivs
mot en och samma produktvision (figur 15). Processen kan innefatta aktiviteter som
exempelvis tillverkning, utveckling, ledning/styrning och marknad (Berglund & Westling,
2009). Det finns även funktionella avdelningar i LPD-processen som skapar ett värdeflöde av
kunskap i organisationen samt en teknikutveckling som inte är direkt relaterad till något
projekt och som styrs av företagets vision. Kunskapsöverföring är kärnan i LPD och om man
får ordning på kunskapshanteringen mellan projekten så driver den övrig förändring i rätt
riktning (Holmdahl, 2010).
Figur 15. En modell av LPD-processen efter Kennedy (2009) och Berglund & Westling (2009) med parallella processer där godkännande av aktiviteter sker vid definierade integrationspunkter (Holmdahl, 2010).
LPD-modellen liksom modeller för integrerad produktutveckling innefattar tvärfunktioner
som driver utvecklingen i parallella processer. Mer specifikt består processen för LPD av
omväxlande aktivitetsfaser och integrationstillfällen, med minst ett integrationstillfälle (eng.
integration event, IE) i varje fas (figur 16).
Figur 16. LPD - process med omväxlande aktivitetsfaser och integrationstillfällen (IE) (Holmdahl, 2010).
21
Integrationspunkter kännetecknas av att genererar och utvärderar många alternativ
samtidigt så länge som möjligt. Detta innebär att utveckling av samtliga eller åtminstone
flera alternativ sker parallellt tills dess att synlig, explicit kunskap visar att ett visst alternativ
är det svagaste varvid det elimineras, eller till dess att tidskrav kräver reducering av
alternativ till ett enda (Holmdahl, 2010).
2.1. Sammanfattning
Produktutveckling handlar om att skapa förutsättningar för produktion och försäljning av
minst en ny produkt och omfattar alla aspekter av ett företags verksamhet (Holmdahl, 2010).
En avgörande konkurrensfaktor bland företag idag är förmågan att ständigt erbjuda
marknaden nya produkter med ökande kundvärde (Berglund & Westling, 2009). Lean syftar
till att maximera kundvärde och minimera slöseri. Arbetet med Lean handlar om att
successivt förbättra sitt nuvarande läge, sett ur helhetssynpunkt, vilket kan innebära att ett
slöseri måste introduceras för att den nuvarande helheten ska bli bättre (Berglund &
Westling, 2009). Toyota Production System (TPS) brukar beskrivas som Toyotas DNA, det
vill säga det system som är basen för hela verksamheten och i grunden bestämmer hur
företaget fungerar. Integrerad produktutveckling (IPU) syftar till att effektivisera
produktframtagning med avseende på tids- och kostnadsbesparingar samt ökat värde för
kund och användare. Ulrich och Eppinger (2008) och Andreasen och Hein (1987) beskriver
två olika modeller av en integrerad process för produktutveckling. Båda modellerna
beskriver en generell produktutvecklingsprocess som delats in i aktiviteter eller steg med
avdelningar såsom marknadsföring, design och produktion - funktioner som tar produkten
från planeringsfasen till fasen för produktionsberedning. Modellen för LPD enligt Kennedy
(2009) är en process med parallella aktiviteter som i likhet med modellerna för IPU drivs mot
en och samma produktvision. LPD - processen innefattar även aktiviteter som exempelvis
tillverkning, utveckling, ledning/styrning och marknad. En skillnad mot beskrivna modeller
för IPU är att det finns funktionella avdelningar i LPD - processen som skapar ett värdeflöde
av kunskap i organisationen samt en teknikutveckling som inte är direkt relaterad till något
projekt, utan styrs av företagets vision (Berglund & Westling, 2009).
22
METODIK
I detta kapitel presenteras tillvägagångssätt och tillämpning av dem vetenskapliga metoder som använts i studien. Kapitlet avslutas med en sammanfattning.
3.1. Kvalitativ analys
Det finns enligt Robson (2002) tre av fyra beskrivna vetenskapliga kategorier för metoder
med syftet att analysera kvalitativ data. Metoden som använts i denna studie är Grundande
teori (eng. Grounding theory, GT) och klassas som en editerande metod. Editerande metoder
syftar till att skapa kategorier av ämnen och metoden utgår ifrån att nyckelord eftersöks i
datamaterialet (Höst m.fl., 2006). Kvalitativa analysen som genomfördes i denna studie
delades in i fem faser (A till E i figur 17). Varje fas bestod av aktiviteter och tillämpning av
metoder som beskrivs på följande sidor.
Figur 17. Handlingsplan för genomförandet av den kvalitativa studien (Högberg, 2005).
23
Processen för den kvalitativa analysen är ofta flexibel och de olika stegen kan därför
genomföras flera gånger. Processen för dem vetenskapliga analysmetoderna kan beskrivas i
fyra steg:
Datainsamling innefattas av intervjuer, enkäter, observationer, transkriberingar,
arkivsökningar och så vidare, fram till dess att det finns ett sammanställt dokument
att analysera.
Kodning: Viktiga uttalanden eller avsnitt i dokument markeras och kopplas till ett
eller flera nyckelord.
Gruppering: De kodade textsegmenten grupperas så att man t.ex. studerar vad olika
personer har sagt om ett visst nyckelord.
Slutsatser: Baserat på grupperade data kan man dra slutsatser, t.ex. hur man
resonerar kring en fråga eller vilken motivation man har för ett agerande (Höst m.fl.,
2006).
VPS assessment är ett av dokumenten som användes som utgångspunkt i den kvalitativa
analysen. Andra dokument som användes i detta steg var regler och institutioner, såsom
standarder, lagstadgar i Arbetsmiljölagen (Arbetsmiljöverket, 2008) och övriga föreskrifter
(Arbetsmiljöverket, 2001; 2000; 1998; 1997; 1994) samt checklistor för skyddsrond (AV).
Utvärderingsmodellen VPS assessment analyserades genom att nyckelbegrepp i tidigare
nämnda dokument som innehåller argument för ergonomi valdes ut och jämfördes med
Lean-begrepp, riktlinjer för skyddsrond (Prevent, 2001), Volvo ergonomistandard (figur 18,
se bilaga 1 för utökad version) samt utbildningsmateriel för operatörer i
monteringsverksamhet.
Figur 18. Ergonomistandard med bedömningskriterier användes i den kvalitativa analysen (Volvo Car Corporation).
24
3.1.1. Datainsamling
Data som samlas in kan vara kvantitativ eller kvalitativ. Kvantitativ data utgörs av sådant
som kan räknas eller klassificeras som exempelvis antal, andel, vikt och så vidare. Kvalitativ
data utgörs av ord och beskrivningar och är rik på detaljer. Kvantitativ data kan bearbetas
med statistisk analys medan kvalitativ data kräver analysmetoder som baseras på sortering
och kategorisering (Höst m.fl., 2006). En modell som beskriver aktiviteterna för
datainsamlingen i projektet illustreras i form av en utvecklingstrappa (figur 19).
Figur 19. Utvecklingstrappa – en illustration av de begrepp som ingick i datainsamlingen och slutsatser från den kvalitativa analysen på femte trappsteget som sammanställdes i en relationsmatris.
Utvecklingstrappan har i huvudsak innefattat datainsamling om:
Generella designprocesser, metoder och verktyg.
Lean – filosofier, begrepp, riktlinjer, metoder och verktyg.
Ergonomiaspekter i form av principer och riktlinjer.
Regler och lagstiftning i Arbetsmiljölagen samt föreskrifter såsom Systematiskt
arbetsmiljöarbete, Belastningsergonomi och övriga föreskrifter.
25
Iterativt med datainsamlingen genomfördes analys av kvalitativa data som samlats in samt
kodning och gruppering av nyckelord genom att i litteraturen (t. ex. Chengalur m.fl., 2004;
Liker, 2009; Bohgard m.fl., 2010; Cross, 2010) söka förklaringar till olika begrepp för att
kunna tolka aspekter som tas upp i VPS assessment. Femte steget i utvecklingstrappan
resulterade i en sammanställning av analysen i form av en relationsmatris för att överblicka
och sedan kunna dra slutsatser av resultatet.
Observationer innebär att man studerar ett skeende och noterar vad som sker (Robson, 2002).
En deltagande observation innebär att observatören har en roll i skeendet som observeras,
exempelvis som projektdeltagare, och observerar samtidigt händelseförloppet. En fullständig
observation innebär att observatören inte deltar i det som observeras, utan bara noterar och
beskriver händelseförloppet. Fördelen med en deltagande observatör är att man får en
delaktighet som skapar ett förtroende för den som studerar. Nackdelen är att man riskerar
att tappa distansen till studieobjektet. Med fullständig observation menas att beteendet
observeras i sin naturliga miljö utan att observatören på något sätt försöker kontrollera
situationen. Validiteten för undersökningen blir därför hög. Syftet är att utforska beteendet
som det ser ut naturligt och det är därför viktigt att de observerades beteende inte på något
sätt påverkas av observatörens närvaro genom att observatören inte utmärker sig och inte
heller är alltför passiv (Robson, 2002). Den fullständiga observatören riskerar att få alltför
stor distans till studieobjektet, och inte riktigt släppas in i skeendet. Data från observationer
kan samlas in genom dagboksanteckningar eller genom mer systematisk dokumentation,
baserat på kodningsscheman (Rosengren & Arvidson 2002; Robson, 2002).
Data som samlades in i detta examensarbete bestod mestadels av det kvalitativa slaget i form
av olika dokument som används för ledning och styrning av samverkande företags
processer. VPS assessment är en prototyp av en utvärderingsmodell för analys av
arbetsplatsutformning med avseende på Lean. KPI: er eller målnyckeltal är mätbara tekniska
krav i Volvo Production System och finns i en så kallad baselist - ett dokument som
innehåller en lista med målnyckeltal och som används av samverkande företag för ledning
och styrning av deras produktionssystem och processer. Andra dokument som användes i
analysen innefattade information om hur samverkande företag idag arbetar med
arbetsplatsutformning i form av standarder, värderingar, metoder och verktyg i företagens
produktionssystem. Det gjordes ostrukturerade intervjuer på samverkande företag för att
skapa en förståelse för hur arbetet kring arbetsplatsutformning utförs idag samt vilka rutiner
och metoder som tillämpas i produktion och i organisationen som helhet.
26
För att få en övergripande uppfattning om hur Volvofabriken i Köping och Volvo Car
Corporation (VCC) arbetar med arbetsplatsutformning samlades data in i samband med
studiebesök på båda företagen. I samband med studiebesöket på Volvofabriken i Köping
gjordes en fullständig observation av slumpmässigt utvalda försökspersoner i form av
operatörer på en arbetsstation för montering. Observationen gjordes i form av systematisk
dokumentation av arbetsplatsen utifrån VPS assessment.
3.1.2. Teoretiskt urval
VPS assessment användes som utgångspunkt i analysen och innehåller 57 aspekter. Ett urval
gav 21 aspekter som ansågs direkt applicerbara i en designprocess (DP) varav 13 aspekter
kunde tolkas och grupperas i en kategori med samhörighet med Lean-principer och de
resterande åtta aspekterna kunde delas in i en kategori med begrepp som har stark koppling
till ergonomiska principer och riktlinjer såsom lagstadgar i Arbetsmiljölagen och föreskrifter
(Arbetsmiljöverket, 2008). Resterande 36 aspekter ansågs inte kunna direkt appliceras i en
designprocess (figur 20).
Figur 20. Teoretiskt urval av aspekter ur VPS assessment som är direkt applicerbara i en designprocess för arbetsplatsutformning samt har stark koppling till LP och AML.
I analysen studerades de aspekter som ingick i det slutliga urvalet och aspekterna kopplades
till designaktiviteter i en eller två av de typiska faserna i en generell designprocess:
konceptgenerering (eng. concept development) och systemnivådesign (eng. system-level design).
Eftersom ”frysning” av designen sker i detaljkonstruktionsfasen ansågs det inte relevant att
ta med aspekter för denna fas eller de andra efterkommande faserna i designprocessen
(Ulrich & Eppinger, 2008).
27
Två teoretiska urval från 421 målnyckeltal gjordes på liknande sätt som för urvalet av
aspekter i VPS assessment, som presenterades tidigare i rapporten. Målnyckeltal som ansågs
vara direkt applicerbara i en designprocess (DP) och som dessutom hade starka kopplingar
till ergonomiaspekter valdes ut (figur 21). Det slutgiltiga urvalet bestod av målnyckeltal som
ansågs ha en direkt koppling till aktiviteter i konceptgenereringsfasen för en generell
designprocess (Ulrich & Eppinger, 2008).
Figur 21. Urvalsprocessen för målnyckeltal (KPI: er) som har kopplingar till fysisk arbetsplatsutformning och som bör kunna hanteras redan i designprocessen.
3.2. Sammanfattning
Metoden som använts för denna kvalitativa studie är Grundande teori (eng. Grounding theory,
GT). Datainsamlingen har innefattats av ostrukturerade intervjuer, fullständig observation,
sökning av begrepp och nyckelord i litteratur och olika typer av dokument såsom lagstadgar
och föreskrifter i Arbetsmiljölagen, ergonomistandarder och utbildnings-materiel för
operatörer i monteringsverksamhet. Tolkningen gjordes genom att jämföra aspekter i VPS
assessment med begrepp, riktlinjer och standarder för ergonomi. Gruppering eller
kategorisering av nyckelbegrepp gjordes genom att koppla aspekterna i VPS assessment till
lagkrav och riktlinjer till aktiviteter i en generell designprocess och sammanställa
styrkesambanden i en relationsmatris.
28
RESULTAT
I detta kapitel presenteras resultat och sammanställning i form av en relationsmatris som legat till grund för slutsatserna av den kvalitativa analysen.
Kvalitativa analysen och litteraturstudien resulterade i en sammanställning i form av en
relationsmatris. Relationsmatrisen åskådliggör vilka kopplingar som finns mellan 18 VPS-
aspekter och begrepp som innefattas av lagstadgar och föreskrifter i Arbetsmiljölagen,
skyddsronder och designaktiviteter i en generell designprocess. Samtliga VPS-aspekter har
någon samhörighet till Lean och de 21 aspekterna som valdes ut kan kopplas till den fysiska
arbetsplatsutformningen. På översta raden i relationsmatrisen finns några av de (XPS)
aspekter från VPS assessment som sammanställts (figur 22, se utökad version i bilaga 3).
Figur 22. Relationsmatris med 21 aspekter i VPS assessment som valts ut, jämförts med fyra nyckelbegrepp och graderats utifrån styrkesambanden mellan aspekter och nyckelbegrepp för Systematiskt arbetsmiljöarbete (SAM), Arbetsmiljölagen
(AML), Skyddsrond och XPS Design.
I första kolumnen från vänster (Error! Reference source not found.figur 22) finns fyra
nyckelbegrepp; Systematiskt Arbetsmiljöarbete (SAM), Arbetsmiljölagen (AML),
Skyddsrond, XPS Design. Dessa fyra nyckelbegrepp jämfördes mot aspekterna i VPS
assessment. Det finns olika graderingar i matrisen beroende på vilken relation som finns
mellan aktiviteterna i översta raden och ämnesområdena i kolumnen. Gradering av styrkan i
29
kopplingarna gjordes utifrån observation av gemensamma och avvikande faktorer.
Exempelvis har VPS - aspekterna och nyckelbegreppen i kolumnen (längst till vänster)
graderats med tre färger: vitt, grått eller svart, beroende på vilka faktorer som observerats
och hur stark kopplingen är mellan en VPS-aspekt och ett nyckelbegrepp.
Relationsmatrisen som beskrevs tidigare i kapitlet resulterade i en identifiering av ett antal
aspekter i VPS assessment som kan hanteras redan i en designprocess i samband med
arbetsplatsutveckling. Det som relationsmatrisen däremot inte åskådliggör är var någonstans
i designprocessen VPS-aspekterna kan, bör och måste finnas för att arbetsplatsutformningen
ska kunna utvärderas innan ”frysning” av designen sker och själva designarbetet avslutats.
I studien har designaktiviteter för när olika aspekter i VPS assessment kan, bör och måste
användas för att utvärdera en arbetsplatsdesign har definierats (figur 23, se utökad version i
bilaga 2). Det finns tydliga kopplingar mellan Arbetsmiljölagen, föreskrifter och målnivåer
(L0 till L5) som används för att bedöma Lean-mognad för en arbetsmiljö i VPS assessment
(Arbetsmiljöverket 2001; 2008). Antaganden kring var aspekterna i VPS assessment kan, bör
och måste hanteras på ett meningsfullt sätt i en designprocess baseras på Högberg m.fl.,
(2002) och Högberg (2005).
Figur 23. Arbetsmodell som beskriver resultatet för analysen för i vilka faser 21 aspekter ur VPS assessment kan, bör och måste utvärderas. Här är exempel på fyra av de 18 aspekterna och dessa kan, bör och måste hanteras i fas 1.
Målnivå för L3 motsvarar lagkrav för utformning av arbetsplatser. En rekommendation är
därför att målnivå L3 är lägsta nivån för att arbetsplatser som utformas ska kunna
klassificeras som ergonomisk och samtidigt uppfylla riktlinjer för Lean. Ett förslag på en
princip är att använda urvalet aspekter tidigt i designprocessen enligt arbetsmodellen (figur
23) tillsammans med målnivå L3 som lägsta nivå och på så sätt ge konstruktören eller andra
yrkesroller rätt kompetens för att redan i ett dataskapat prototypstadie, såsom CAD-modell
avgöra om en arbetsplats har ergonomiska brister.
30
Fördelen med att arbeta enligt metoden för set-based design är att flera processer tas om hand
samtidigt och risken att förbise viktiga aspekter, exempelvis föreskrifter om Systematiskt
arbetsmiljöarbete (SAM) och riktlinjer för belastningsergonomi i Arbetsmiljölagen, minskar
då dessa integreras i en och samma process. I kapitel 2 beskrivs VPS assessment som ett
stödverktyg för utvärdering av arbetsplatsdesign efter att arbetsplatsen är implementerad
och klar för driftsättning. Det beskrivs också metoder som är vanligt förekommande inom
industrin för att genom användning av datorgenererade arbetsplatsmiljöer och
biomekaniska modeller analysera och utvärdera en arbetsplatsutformning och dess kritiska
monteringsmoment innan en ny bilmodell går ut i produktion. För att integrera aspekter från
VPS assessment på ett fördelaktigt sätt i designprocessen gjordes en djupare analys av
tidigare urval av 21 aspekter (figur 23, se bilaga 2 för utökad version).
Målnyckeltal som kan användas i utvärderingen av arbetsplatsutformningen i koncept-
genereringsfasen delades in i designaktiviteter utifrån fyra VPS-aspekter som kan kopplas
till designprocessen (figur 24, se utökad version i bilaga 4). Resultatet visar att de flesta
aspekterna kan hanteras i fas 1: konceptutveckling och fas 2: konstruktion på systemnivå.
Figur 24. KPI: er som har kopplingar till ergonomi för den fysiska arbetsplatsutformningen i de tidiga faserna. Här visas exempel för två aspekter i VPS assessment och KPI: er som kan integreras i fas 1: konceptutvecklingsfasen i designprocessen.
Ett exempel baserat på studiebesöken i Volvofabriken i Köping visar hur olika processer
samverkar inom fordonsindustrin enligt en slags vattenfallsprincip (figur 25). Behovet av att
ta fram en arbetsplatsdesign startar med krav på produktivitet, lagstiftning, miljöfrågor,
kvalitet och säkerhet. Efter att arbetsplatsdesignen är klar implementeras den i en fabrik,
maskiner testkörs, personal utbildas och så vidare. Arbetsplatsen förvaltas, produktionen är
igång och när arbetsplatsen utvärderas ett år senare i samband med skyddsrond upptäcks
dolda fel och brister. Om arbetsplatsen inte uppfyller lagkrav i Arbetsmiljölagen måste
VPS-
ASPECTS
No. 24: Station
layout
flexibility
Minimum 20
min stock
on line for
seq. parts
(KPI nr.
238)
Materials and
equip. needed for
production have
highest priority.
Materials do not
drive work station
length (KPI nr. 239)
The material
is grouped in
the MF to
support one
pick place (nr.
243)
Travel
distance
between
subasse
mblies
(KPI nr.
12)
Distance
between
subasse
mblies
(KPI nr.
13)
Material
travel
distance,
in meters
(KPI nr.
19)
No. 25: Facade
design
Production
operator
participation in
design of
ergonomic
workstation &
Inventory
control (KPI
nr. 237)
Minimum 20
min stock
on line for
seq. parts
(KPI nr.
238)
Materials and
equip. needed for
production have
highest priority.
Materials do not
drive work station
length, (KPI nr.
239)
Process to
ensure
engineering
changes are
handled
correct at
material
facade (KPI
nr. 240)
Inventory
emergency
procedure at
workstation
min/max (KPI
nr. 241)
The material
is grouped in
the MF to
support one
pick place (nr.
243)
Std heights
of the
assembly
lines, max 2
heights, (KPI
nr. 244)
No.27 & No. 29:
% of tools/
equipment and
parts in green
zone, one
motion
Production
operator
participation in
design of
ergonomic
workstation &
Inventory
control (KPI
nr. 237)
Minimum 20
min stock
on line for
seq. parts
(KPI nr.
238)
Materials and
equip. needed for
production have
highest priority.
Materials do not
drive work station
length (T&F), (KPI
nr. 239)
Process to
ensure
engineering
changes are
handled
correct at
material
facade (KPI
nr. 240)
Inventory
emergency
procedure at
workstation
min/max (KPI
nr. 241)
The material
is grouped in
the MF to
support one
pick place (nr.
243)
Std heights
of the
assembly
lines, max 2
heights, (KPI
nr. 244)
No. 32.
Assembly
ergonomics
Production
operator
participation in
design of
ergonomic
workstation &
Inventory
control (KPI
nr. 237)
The material
is grouped in
the MF to
support one
pick place (nr.
243)
Std heights
of the
assembly
lines, max 2
heights, (KPI
nr. 244)
DE
SIG
N F
OR
X
Phase 2: SYSTEM-
LEVEL DESIGN
PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS (Ulrich & Eppinger 2008)
Phase 1: CONCEPT DEVELOPMENT
31
arbetsplatsen byggas om igen på grund av brister i säkerhet, ergonomi och arbetsmiljön.
Livscykeln för design av en ny- eller ombyggnad av en befintlig arbetsplats startar med ett
behov och fortsätter efter att arbetsplatsen tagits i bruk och även efter att den avvecklats.
Samhället, företag och användare påverkas på olika sätt beroende på hur arbetsplatsen
används efter ombyggnation.
Figur 25. Produktivitetskrav, ändring i lagstiftning, miljöfrågor, kvalitets- och säkerhetsproblem är faktorer som skapar ett
behov för att ta fram en helt ny eller bygga om en befintlig arbetsplats. Arbetsplatsen implementeras, produktionen kör igång
och arbetsplatsen utvärderas via skyddsrond. De brister i exempelvis ergonomi, säkerhet, arbetsmiljö och kvalitet som tidigare
förbisetts upptäcks, vilket gör att arbetsplatsen måste byggas om igen (baserat på studier på Volvo Powertrain i Köping).
Virtuell audit är en metod där arbetsplatsutformning utvärderas i CAD-miljö iterativt och
kontinuerligt under designarbetet i faserna för konceptutveckling (eng. concept development)
och konstruktion på systemnivå (eng. system-level design) innan ett designförslag valts ut och
blivit ”fryst” för att ta fram en geometrisk layout i fasen för detaljkonstruktion (figur 26).
Figur 26. Schematisk bild av en designprocess med en virtuell audit integrerad i fas 1: konceptutveckling och fas 2: konstruktion på systemnivå där iteration sker i varje fas tills kriterier i kravspecifikationen uppfyllts.
32
Arbetsplatsutformningen kan med denna metod bearbetas tidigt och på ett naturligt sätt
genom de typiska faserna för designprocessen; förstudie, kravanalys, generering och
utvärdering av lösningar samt detaljkonstruktion eftersom designarbetet blir spårbart genom
hela processen. Metoden innebär att aspekterna för VPS assessment integreras i
konceptfaserna i designprocessen med samma princip som i arbetsmodellen för att
därigenom utvärdera arbetsplatsutformningen virtuellt i ett dataskapat prototypstadie (se
figur 26, se förstorad version i bilaga 6). De aspekter som använts här i detta arbete
behandlar den fysiska arbetsplatsutformningen och en rekommendation är att aspekterna
används i designprocessens konceptutvecklingsfaser (figur 27).
Figur 27. Exempel på aspekter i VPS assessment som kopplades till designprocessens konceptutvecklingsfaser (Ulrich & Eppinger, 2008).
I en studie som gjorts på VCC har förslag tagits fram för en ny kompetens i form av en
visualiseringsingenjör - en yrkesroll som endast arbetar med 3D-visualisering av
arbetsplatsutformning (eng. 3D visualizer). Målnivåerna L0-L2 för aspekter i VPS assessment
uppfyller i sin helhet inte lagstadgar i Arbetsmiljölagen eller föreskrifter. Kriteriet som
visualiseringsingenjören har att utgå ifrån i konceptgenereringsfasen är att konstruktionen
för arbetsplatsutformningen måste minst uppnå målnivå för L3 i VPS assessment. Kriteriet
för målnivå L3 och användning av VPS assessment i samband med konstruktionen av
arbetsplatsen stödjer på så sätt visualiseringsingenjören i det proaktiva arbetet med att
förebygga ergonomiska brister och följa rekommendationer på ett sätt som uppfyller regler
och lagstadgar i Arbetsmiljölagen, företags egna standarder för ergonomi samt ger goda
förutsättningar att arbeta med Lean.
33
SLUTSATSER
Slutsatser som kan dras utifrån resultatet av den kvalitativa analysen och rekommendationer för fortsatt arbete presenteras i detta kapitel.
5.1 Kvalitativ analys
Resultatet från den kvalitativa analysen visar att aspekter i VPS assessment med fördel kan
integreras i en generell designprocess. Hanteringen av aspekterna kan finnas i början av
konceptutvecklingsfasen eftersom det är då en kravspecifikation vanligtvis formuleras.
Alternativa lösningar för att uppfylla aspekterna bör genereras och utvärderas i fasen för
konceptutveckling men också i fasen för konstruktion på system-nivå för ett flertal aspekter
(se figur 23).
Eftersom det sker en ”frysning” av produktdesignen i detaljkonstruktionsfasen är det
lämpligt om generering och utvärdering för alternativ sker innan designförslaget går vidare
till denna aktivitet. VPS assessment är ett stödverktyg som med fördel kan användas
parallellt med generering av designförslag för arbetsplatsutformningen innan ett slutgiltigt
alternativ väljs ut och går över till fasen för detaljkonstruktion.
5.2 Rekommendationer
En rekommendation är att använda VPS assessment ihop med tidigare redan etablerade
tekniker för utvärdering av arbetsplatsutformning i CAD-miljö med datormanikiner. Med
hjälp av simulering med datormanikiner i en CAD-miljö kan VPS assessment användas i en
form av virtuell audit. Eftersom tekniken för simulering redan praktiseras kan
implementeringen förhoppningsvis ske omgående. Något färdigt verktyg i form av en
virtuell audit har inte utvecklats fullt ut utan endast funnits med som en form av förstudie
för att få en förståelse för hur aspekterna i VPS assessment skulle kunna användas.
Det saknas målnivå L3 för ett antal aspekter i VPS assessment och för att stödja
visualiseringsingenjören i att utforma en arbetsplats som uppfyller målen för både en
ergonomisk och Lean arbetsplats bör dessa målnivå L3 för samtliga aspekter definieras.
34
DISKUSSION
I detta kapitel presenteras reflektioner kring huruvida målen för examenarbetet uppfyllts. Fördelar och nackdelar med avseende på resultat och tillämpning av metoder samt giltighet för studien diskuteras.
6.1 Mål och avgränsningar
Examensarbetets övergripande mål bestod i att utreda hur ergonomi/användarcentrerad
design och riktlinjer för Lean produktion på ett framgångsrikt sätt kan integreras i en
generell designprocess. Delmålen för arbetet var att:
Identifiera analogier och kopplingar med avseende på riktlinjer för Lean och
kriterier för ergonomisk måluppfyllnad.
Undersöka i vilka faser av designprocessen kunskapen om ergonomi och Lean
kan integreras för ett proaktivt arbete.
Föreslå olika metoder och verktyg (”angreppssätt”) att använda beroende på fas i
designprocessen.
Föreslå kriterier för måluppfyllnad för en ergonomisk och ”Lean” arbetsplats.
Analogier och kopplingar med avseende på riktlinjer för Lean och kriterier för ergonomisk
måluppfyllnad har identifierats. Detta gäller främst dem aspekter i VPS assessment som
handlar om Lean och som hanterar riktlinjer för ergonomisk måluppfyllnad. Undersökning
har även gjorts för i vilka faser av designprocessen aspekterna för Lean och
ergonomiriktlinjer kan integreras.
Förslag på olika metoder och verktyg att använda beroende på fas i designprocessen består i
en rekommendation att använda VPS assessment ihop med redan etablerade utvärderings-
tekniker för ergonomi som används inom fordonsindustrin såsom datormanikiner som i
virtuell miljö utför olika arbetsmoment.
Kriterier och rekommendationer för måluppfyllnad av en ergonomisk och ”Lean”
arbetsplats har identifierats i dokumentet för VPS assessment. Det finns aspekter i VPS
assessment som till viss del eller helt saknar bedömningskriterier. Kriterier som saknas har
inte definierats på grund av att fokus för arbetet har varit att koppla aspekterna till Lean och
riktlinjer för ergonomisk måluppfyllnad i Volvos dokument för ergonomistandard samt i
Arbetsmiljölagen och övriga föreskrifter.
35
6.2 Reflektion av för -och nackdelar
Fördelar med resultatet är att analysen visar att det går att integrera aspekter som finns i VPS
assessment i en generell designprocess. Det borde därför vara av stort intresse att i framtida
forskningsarbete definiera fler aspekter och dem bedömningskriterier som saknas för
befintliga aspekter i VPS assessment. KPI: er eller målnyckeltal har kunnat kopplas till vissa
VPS-aspekter och ger goda förutsättningar för fortsatt arbete baserat på denna studie.
Nackdelar med resultatet är att endast en tredjedel av VPS-aspekterna som hittades kan
hanteras i en generell designprocess, och en anledning till detta är troligtvis att fokus låg på
att endast ta med aspekter för arbetsplatsutformning i fysisk mening. Kategorier i VPS
assessment som hanterade aspekter kring organisation och lagarbete togs inte med i urvalet
eftersom det inte ansågs finnas en relevant koppling till designaktiviteter med avseende på
konceptutveckling för detta arbete.
Slutsatser för detta arbete baseras på de resultat som genererats från den kvalitativa analys
som utförts med vetenskapligt definierade metoder. Studien är relevant i det avseendet att
den kan fungera som en grund för framtida arbete och forskning kring arbetsplats-
utformning och användning av utvärderingsmodellen VPS assessment som en viktig del i
utveckling av produkter, tjänster och produktionssystem. Reliabiliteten för studien anses
vara tillfredsställande då arbetsgången har beskrivits på ett sätt som anses vara tillräckligt
för att läsaren själv ska kunna bedöma tillvägagångssättet.
Detaljerad information kring enstaka VPS-aspekter och målnyckelvärden har medvetet
utelämnats då detta inte är till någon hjälp för läsaren i bedömningen av tillförlitligheten i
datainsamlingen och analysen med avseende på slumpmässiga variationer. Exempelvis
gjordes den fullständiga observationen i Volvofabriken i Köping på slumpmässigt utvalda
försökspersoner i populationen.
Några mätningar har inte gjorts i någon större utsträckning. Det enda som är relevant att
nämna är en mätning som gjordes i form av en jämförelse mellan vilka aspekter i VPS
assessment som för målnivå L3 uppfyller lagkrav i Arbetsmiljölagen och övriga föreskrifter.
Mätningarna har gjorts dels utifrån Volvo ergonomistandard men också utifrån de
ergonomikriterier som beskrivs i Arbetsmiljöverkets föreskrifter för belastningsergonomi
(Arbetsmiljöverket, 1998). Dock var fokus för arbetet att systematiskt utreda vilka aspekter i
VPS assessment som uppfyller lagkrav och ergonomikriterier och när dessa kan, bör och
måste hanteras i företags processer för arbetsplatsutveckling.
36
Studiens representativitet är tillfredsställande eftersom slutsatserna är generella och gäller
även för ett större sammanhang och inte bara arbetsplatsutformning för verksamheter inom
fordonsindustri, utan också för arbetsplatsutveckling inom kommuner och landsting.
Beskrivningen av den undersökta kontexten kunde dock varit mer detaljerad och på så sätt
bidra till en ännu bättre representativitet. Studiens bidrag till framtida forskning anses trots
detta framgå i det resultat och de slutsatser som presenteras.
REFERENSER
Andreasen, M. & Hein, L. (1987). Integrated product development, IFS publications Ltd., London: Springer Verlag.
Arbetsmiljöverket. (1994). Arbetsanpassning och rehabilitering. AFS 1994:1. ISSN 0348-2138.
Arbetsmiljöverket. (1998). Belastningsergonomi. AFS 1998:1. ISSN 0348-2138.
Arbetsmiljöverket. (2000). Manuell hantering. AFS 2000:1. ISSN 0348-3138.
Arbetsmiljöverket. (2001). Systematiskt arbetsmiljöarbete. AFS 2001:1. ISSN 1650-3163.
Arbetsmiljöverket. (2008). Arbetsmiljölagen. AFS 2008:1. ISSN 1652-1110.
Arbetsmiljöverket. (2012a). Kunskapsöversikt: Belastningsergonomiska studier utifrån ett produktions- och systemperspektiv – interventioner, verksamhetseffekter och konsekvenser. ISSN: 1650-3171.
Arbetsmiljöverket. (2012b). Arbetsmiljöstatistik: Arbetsskador 2011. ISSN: 1652-1110.
Arbetsmiljöverket. (2012c). Arbetsorsakade besvär: Arbetsmiljöstatistik. ISSN 1652-1110.
Axelsson, J. (2000). Quality and ergonomics - towards successful integration. Doktorsavhandling. Linköpings universitet.
Berglund, R. & Westling, B. (2009). Lean i ledningen: Utmana hela organisationen. Mölndal: Ateljén, Swerea IVF.
Bergman, B. & Klefsjö, B. (2002). Kvalitet i alla led (2:a upplagan). Lund: Studentlitteratur AB. ISBN: 978-91-4402-373-1.
Bicheno, J., Holweg, M., Anhede P. & Hillberg, J. (2011). Ny verktygslåda för Lean: Filosofi, transformation, metoder och verktyg. 4:e Upplagan. Göteborg: Revere AB. ISBN 978-91-631-9548-8.
Bohgard, M., Karlsson, S., Lovén, E., Mikaelsson, L-Å., Mårtenssson, L., Osvalder, A-S., Rose, L. & Ulfvengren, P. (2010). Arbete och teknik på människans villkor. Stockholm: Prevent Arbetsmiljö i samverkan med svenskt näringsliv, LO & PTK. ISBN: 978-91-7365-110-3.
Brännmark, M. & Håkansson, M. (2012). Lean Production and Work-related Musculoskeletal disorders: Overviews of international and Swedish studies. Stockholm: Kungliga Tekniska Högskolan (KTH), Linköpings universitet: Helix Vinnova Excellence Centre.
Bäckstrand, G. (2009). Information flow and product quality in human based assembly. Loughborough University, Department of Mechanical and Manufacturing Engineering.
Chengalur, S., Rogers, S. & Bernard, T. (2004). Kodak’s ergonomic design for people at work. Eastman Kodak Company. New Jersey: Wiley & Sons Inc.
Cross, N. (2010). Engineering design methods: strategies for product design. Chichester: John Wiley & Sons.
Das, B. & Sengupta, A. (1996). Industrial workstation design – a systematic ergonomics approach. Applied Ergonomics, vol. 27, nr. 3, s. 157-163.
Dul, J., Bruder, R., Buckle, P., Carayon, P., Falzon, P., Marras, W., Wilson, J. & van der Doelen, B. (2012). A strategy for human factors/ergonomics: developing the discipline and profession, Ergonomics, vol. 55, nr. 4, s. 377-395.
Eklund, J. (1997). Ergonomics, quality and continuous improvement – Conceptual and empirical relationships in an industrial context. Ergonomics, vol. 40, nr. 5.
Eklund, J. (1999). Ergonomics and quality management – Humans in interaction with technology, work environment and organization. Occupational Safety and Ergonomics, s. 143–160.
Eklund, J. (2000). Development work for quality and ergonomics. Quality and Human-Systems Engineering and Centre for Studies of Humans, Technology and Organization, Linköpings universitet.
Eklund, J. (2001). A developmental quality approach for ergonomics. Division of Quality and Human-Systems Engineering, and Centre for Studies of Humans, Technology and Organization, Linköpings universitet.
Eklund, J. & Berglund, P. (2007). Reactions from employees on the implementation of Lean production. The Nordic Ergonomics Society conference (NES2007): Ergonomics for a future. Lysekil: Nordic Ergonomics Society.
Falck, A. (2007). Virtual and physical methods for efficient ergonomics risk assessments – a development process for application in car manufacturing. Göteborg: Chalmers Tekniska högskola, rapport nr. 21, s. 11, 18.
Falck, A., Örtengren, R. & Högberg, D. (2010). The impact of poor assembly ergonomics on product quality: A cost–benefit analysis in car manufacturing. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, vol. 20, nr. 1, s. 24–41.
Holmdahl, L. (2010). Lean product development på svenska. Göteborg: Stromia digitaltryck AB.
Högberg, D., Case, K. & De Vin, L. (2002). Overlapping ergonomic evaluation in the automotive design process. Manufacturing the future through innovation and research, International manufacturing conference, IMC19, P.J. Armstrong (Ed), Belfast: Queen's University, augusti 2002, s. 233-241.
Högberg, D. (2005). Ergonomics integration and user diversity in product development. Loughborough University, Department of mechanical and manufacturing engineering.
Högskolan i Skövde. (2013). Produktdesign. Skövde: UCPD forskningscentrum. Tillgänglig på internet: http://www.his.se/Forskning/Virtuella-System/Produktdesign1/ [Hämtad 2013-11-01].
Höst, M., Regnell, B. & Runeson, P. (2006). Att genomföra ett examensarbete. 5: e upplagan. Lund: Studentlitteratur AB.
Janhager, J. (2005). User consideration in early stages of product development - theories and methods. Stockholm: KTH Industrial Engineering and Management.
Johansson, J. & Abrahamsson, L. (2008). The good work – a Swedish trade union vision in the shadow of lean production. Applied Ergonomics, vol. 40, nr. 4, s. 775-780.
Kennedy, M. (2009). Test before design product development, developer’s course. Targeted Convergence Corporation 2009.
Liker, J. & Morgan, J. (2006). The Toyota way in services: the case of Lean product development. The Academy of Management Perspectives, vol. 20, nr. 2.
Liker, J. (2009). The Toyota Way - Lean för världsklass. Malmö: Liber AB. ISNB: 978-91-470-8902-4.
Lämkull, D. (2006). Computer manikins in evaluation of manual assembly tasks. Göteborg: Chalmers tekniska högskola.
Magnusson, K., Kroslid, D. & Bergman, B. (2004). Six sigma - the pragmatic approach. Lund: Studentlitteratur AB.
Pahl, G. & Beitz, W. (1996). Engineering Design – a systematic approach. Berlin: Springer-Verlag.
Pheasant, S. & Haslegrave, M., C. (2006). Bodyspace – anthropometry, ergonomics and the design of work. 3: e upplagan. CRC Press, Taylor & Francis Group. ISBN: 0-415-28520-8.
Preece, J., Rogers, H. & Sharp, I. (2002). Interaction design – beyond human-computer interaction. NY: John Wiley & Sons, Inc.
Pugh, S. (1990). Total design – integrated methods for successful product engineering. Wokingham: Addison-Wesley Publishing Company.
Prevent. (2001). Checklistor arbetsmiljö: Allmän checklista för skyddsrond (PDF). Sökväg på internet: prevent.se/Systematiskt arbetsmiljöarbete/Checklistor/Allmänna checklistan för skyddsrond [Hämtad 2012-10-09].
Prevent. (2007). Ergonomi för ett gott arbete. Prevent Arbetsmiljö i samverkan Svenskt näringsliv, LO & PTK. ISBN: 978-91-7365-005-2.
Robson, C. (2002). Real World Research, Massachusetts: Blackwell Publishing.
Rosengren, K. & Arvidsson, P. (2002). Sociologisk metodik, Malmö: Liber.
Swerea IVF. (2012). Lean Product Development. Tillgänglig på internet: http://www.swerea.se/en/Start2/Working-Areas/Product-development/Lean-Product-Development/ [Hämtad 2013-10-21].
Ulrich, K. & Eppinger, S. (2008). Product design & Development. 4: e upplagan. Singapore: McGraw-Hill Companies, Inc.
Wang, L., Ming, X., Kong, F. & Wang, P. (2012). Focus on implementation: a framework for Lean Product Development. Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 23, nr 1, s. 4-24.
Womack, J. & Jones, D. (2003). Lean thinking - banish waste and create customer value in your corporation. UK: Simon & Schuster Ltd. ISBN: 0-743-23164-3
Wänström, C. & Medbo, L. (2009). The impact of materials feeding design on assembly process performance, Chalmers tekniska högskola, Avdelningen för logistik och transport.
Quest Worldwide. (2007). Verktyg för Lean Produktion: The Lean Toolbox. 5:e upplagan. Surrey: Quest Worldwide Consulting Ltd. ISBN: 978-1-899682-99-7.
BILAGA 1
BILAGA 2
VPS ASPECTSPhase 0:
PLANNING
Phase 3:
DETAIL
DESIGN
Phase 4: TEST
AND
REFINEMENT
Phase 5:
PRODUCTION
RAMP-UP
No. 17. Machine
interlocks
No. 24. Station layout
flexibility
No. 25. Facade design
No. 26. Tool/Equipment
handleability
No. 27. Quote of
tools/equipment (%) in
green zone, one motion
No. 28 Steps to
material location
No. 29. Quote of parts
(%) in green zone, one
motion
No. 30. Steps to tool
location
No. 31. Handling of
heavy parts
No. 32. Assembly
ergonomics
No. 33. Space utilization
No. 34. Changeover
time
No. 35. Quote of Value-
Added Work (%)
No. 36 & 37. Reliable
selection of parts at the
line/picking area
No. 38, No. 39 & No. 40.
Quantity of parts (%) at
point of use
No. 52. Andon
No. 53. Human error3
32
Des
ign
fo
r X
PS
1
1
PRODUCT DEVELOPMENT PROCESS (Ulrich & Eppinger, 2008)
2
Phase 1:
CONCEPT
DEVELEOPMENT
Phase 2:
SYSTEM-LEVEL
DESIGN
22
32
1 2
1
1
3
BILAGA 3
XP
S
ASP
EKTE
R
Mac
hin
e in
terl
ock
(nr.
17
): A
ll
mac
hin
es a
re f
itte
d
wit
h f
ails
afe
inte
rlo
ckin
g d
evic
es
to p
reve
nt
op
erat
ion
of
the
mac
hin
e w
ith
elec
tric
al c
abin
ets
and
acc
ess
po
ints
op
en.
Cle
arly
de
fin
ed
no
rmal
co
nd
itio
n
(nr.
22
): N
orm
al
con
dit
ion
is c
lear
ly
def
ined
. It
is e
asy
to
see
wh
en t
her
e is
an a
bn
orm
al
con
dit
ion
an
d t
his
can
be
qu
ickl
y
hig
hlig
hte
d in
ord
er
for
corr
ecti
ve a
ctio
n
to b
e ta
ken
.
Re
mo
val o
f
un
ne
sse
sary
ite
ms
(nr.
23
):
Un
nec
essa
ry it
ems
hav
e b
een
rem
ove
d
fro
m t
he
wo
rk a
rea.
Stat
ion
layo
ut
fle
xib
ility
(n
r. 2
4):
All
equ
ipm
ent
can
be
mo
ved
qu
ickl
y to
sup
po
rt f
lexi
bili
ty.
For
exam
ple
, to
sup
po
rt
qu
ick/
sim
ple
re-
bal
anci
ng
for
takt
tim
e ch
ange
s,
add
ing
or
rem
ovi
ng
stat
ion
s.
Faca
de
de
sign
(n
r.
25
): F
acad
e d
esig
n
allo
ws
mat
eria
l to
be
rep
len
ish
ed w
ith
min
imal
mat
eria
l
han
dlin
g an
d
min
imal
erg
on
om
ic
stra
in.
Too
l/ e
qu
ipm
en
t
han
dle
abili
ty (
nr.
26
): T
oo
ls /
equ
ipm
ent
cau
se n
o
ergo
no
mic
str
ain
on
the
op
erat
or.
Red
uct
ion
of
ergo
no
mic
str
ain
(mu
ri),
red
uct
ion
of
vari
atio
n (
mu
ra).
% o
f p
arts
, to
ols
/
eq
uip
me
nt
in g
ree
n
zon
e, o
ne
mo
tio
n
(nr.
27
, nr.
29
):
Too
ls/
equ
ipm
ent
are
po
siti
on
ed
wit
hin
str
ike
zon
e,
on
e m
oti
on
to
min
imiz
e
ergo
no
mic
str
ain
.
Ste
ps
to t
oo
l/
mat
eri
al lo
cati
on
(nr.
28
, nr.
30
):
Too
ls /
eq
uip
men
t
are
po
siti
on
ed
wit
hin
rea
ch a
t th
e
wo
rkp
lace
to
min
imiz
e o
per
ato
r
wal
kin
g (m
ud
a).
SAM
AM
L
Skyd
dsr
on
d
XP
S D
esi
gn
XP
S
ASP
EKTE
R
Han
dlin
g o
f h
eav
y
par
ts (
nr.
31
):
Han
dlin
g o
f h
eavy
par
ts w
ith
in t
he
wo
rk a
rea
hav
e
bee
n m
inim
ized
to
avo
id r
isk
of
inju
ry,
ergo
no
mic
str
ain
(mu
ra)
and
vari
atio
ns
(mu
ri)
Ass
em
bly
Ergo
no
mic
s (n
r.
32
): T
he
assi
stan
ce
is u
sed
to
imp
rove
no
n-e
rgo
no
mic
po
siti
on
s an
d
alle
viat
e st
rain
on
the
op
erat
or
wh
ilst
he/
she
per
form
s th
e
wo
rk.
Spac
e u
tiliz
atio
n
(nr.
33
): U
se o
f
spac
e is
op
tim
ized
to e
nsu
re h
igh
VA
%,
op
erat
or
ergo
no
mic
s, s
afet
y
and
min
imu
m c
ost
.
Red
uct
ion
of
mu
ri
for
op
erat
ors
,
red
uct
ion
of
inve
nto
ry (
mu
da)
.
Re
liab
le s
ele
ctio
n o
f
par
ts a
t th
e p
icki
ng
are
a &
at
the
lin
e (
nr.
36
, nr.
37
): P
arts
are
pre
sen
ted
to
th
e
mat
eria
l han
dle
r to
relie
ve o
per
ato
r's
mem
ory
an
d id
eally
give
gu
idea
nce
th
at
pre
ven
ts in
corr
ect
pic
kin
g o
f p
art
typ
e
and
qu
anti
ty.
% o
f p
arts
at
po
int
of
use
(n
r. 3
8, n
r.
39
, nr.
40
):
Qu
anti
ty o
f p
arts
at
the
mai
n li
ne
has
bee
n m
inim
ized
to
red
uce
mat
eria
l
cost
an
d s
pac
e
req
uir
emen
ts.
Ap
plic
atio
n o
f
stan
dar
diz
ed
wo
rk
(nr.
41
). A
ll w
ork
con
ten
t is
hig
hly
spec
ifie
d t
o e
nsu
re
safe
ty, q
ual
ity
and
pro
du
ctiv
ity
is
ach
ieve
d. W
hat
to
do
,
ho
w t
o d
o a
nd
wh
y
are
clea
rly
def
ined
in
the
stan
dar
diz
ed
wo
rk.
An
do
n (
nr.
52
): A
syst
em is
in p
lace
to
enab
le t
he
op
erat
or
to c
all f
or
assi
stan
ce
wit
hin
th
e ta
kt t
ime
wh
en p
rob
lem
s
occ
ur.
Hu
man
err
or
(nr.
53
): H
um
an e
rro
r in
the
pro
cess
is
min
imiz
ed t
hro
ugh
rob
ust
pro
cess
des
ign
an
d r
eact
ive
pro
ble
m s
olv
ing.
SAM
AM
L
Skyd
dsr
on
d
XP
S D
esi
gn
BILAGA 4
XP
S A
SP
EC
TS
No
. 24:
Sta
tio
n
layo
ut
flexib
ilit
y
% W
ork
pa
ce
leve
l /
MT
M-
rate
(K
PI
nr.
13
3)
De
pth
1,8
-
2,5
m
(T&
F)
&
fle
xib
le
equip
m.
(KP
I nr.
23
2)
0,7
- 0
,9 m
be
twe
en
obje
ct
and
Ma
teri
al
Fa
ca
de
s
(KP
I
nr.
23
3).
Eve
ry a
rea
in t
he
ma
teri
al
faca
de
ha
ve
mo
va
ble
equip
me
nt
(KP
I nr.
23
5)
'Sha
rp''
addre
ss o
n
bo
xe
s/f
low
racks in
MF
(nr.
23
6).
Min
imum
20
min
sto
ck
on lin
e f
or
se
q.
pa
rts
(KP
I nr.
23
8)
Ma
teri
als
and
equip
. ne
ede
d f
or
pro
ductio
n h
ave
hig
he
st
pri
ori
ty.
Ma
teri
als
do
no
t
dri
ve
wo
rk s
tatio
n
length
(K
PI
nr.
23
9)
The
ma
teri
al
is g
roupe
d in
the
MF
to
suppo
rt o
ne
pic
k p
lace
(nr.
24
3)
Tra
ve
l
dis
tance
be
twe
en
suba
sse
mblie
s
(KP
I nr.
12
)
Dis
tance
be
twe
en
suba
sse
mbl
ies (
KP
I nr.
13
)
Ma
teri
al
tra
ve
l
dis
tance
, in
me
ters
(K
PI
nr.
19
)
No
. 25:
Facad
e
desig
n
Wa
lkin
g &
be
ndin
g (
KP
I
nr.
13
0)
Extr
a s
ort
ing
tim
e f
or
em
ba
llage
ha
ndlin
g
(KP
I nr.
13
1)
% V
alu
e
adde
d
tim
e /
NN
VA
/
NV
A (
KP
I
nr.
13
2)
% W
ork
pa
ce
leve
l /
MT
M-
rate
(K
PI
nr.
13
3)
De
pth
1,8
-
2,5
m
(T&
F)
&
fle
xib
le
equip
m.
(KP
I nr.
23
2)
0,7
- 0
,9 m
be
twe
en
obje
ct
and
Ma
teri
al
Fa
ca
de
s
(KP
I
nr.
23
3)
10
0%
FiF
o in
wo
rk
sta
tio
ns
(KP
I nr.
23
4)
Eve
ry a
rea
in t
he
ma
teri
al
faca
de
ha
ve
mo
va
ble
equip
me
nt
(KP
I nr.
23
5)
'Sha
rp''
addre
ss o
n
bo
xe
s/f
low
racks in
MF
(nr.
23
6)
Pro
ductio
n
ope
rato
r
pa
rtic
ipa
tio
n in
de
sig
n o
f
erg
ono
mic
wo
rksta
tio
n &
Inve
nto
ry
co
ntr
ol (K
PI
nr.
23
7)
Min
imum
20
min
sto
ck
on lin
e f
or
se
q.
pa
rts
(KP
I nr.
23
8)
Ma
teri
als
and
equip
. ne
ede
d f
or
pro
ductio
n h
ave
hig
he
st
pri
ori
ty.
Ma
teri
als
do
no
t
dri
ve
wo
rk s
tatio
n
length
, (K
PI
nr.
23
9)
Pro
ce
ss t
o
ensure
engin
ee
ring
cha
nge
s a
re
ha
ndle
d
co
rre
ct
at
ma
teri
al
faca
de
(K
PI
nr.
24
0)
Inve
nto
ry
em
erg
ency
pro
ce
dure
at
wo
rksta
tio
n
min
/ma
x (
KP
I
nr.
24
1)
The
ma
teri
al
is g
roupe
d in
the
MF
to
suppo
rt o
ne
pic
k p
lace
(nr.
24
3)
Std
he
ights
of
the
asse
mbly
line
s,
ma
x 2
he
ights
, (K
PI
nr.
24
4)
No
.27 &
No
. 29:
% o
f to
ols
/
eq
uip
men
t an
d
part
s in
gre
en
zo
ne, o
ne
mo
tio
n
Wa
lkin
g &
be
ndin
g (
KP
I
nr.
13
0)
Extr
a s
ort
ing
tim
e f
or
em
ba
llage
ha
ndlin
g
(KP
I nr.
13
1)
De
pth
1,8
-
2,5
m
(T&
F)
&
fle
xib
le
equip
m.
(KP
I nr.
23
2)
0,7
- 0
,9 m
be
twe
en
obje
ct
and
Ma
teri
al
faca
de
s
(KP
I
nr.
23
3)
10
0%
FiF
o in
wo
rk
sta
tio
ns
(KP
I nr.
23
4)
Eve
ry a
rea
in t
he
ma
teri
al
faca
de
ha
ve
mo
va
ble
equip
me
nt
(KP
I nr.
23
5)
'Sha
rp''
addre
ss o
n
bo
xe
s/f
low
racks in
MF
(nr.
23
6)
Pro
ductio
n
ope
rato
r
pa
rtic
ipa
tio
n in
de
sig
n o
f
erg
ono
mic
wo
rksta
tio
n &
Inve
nto
ry
co
ntr
ol (K
PI
nr.
23
7)
Min
imum
20
min
sto
ck
on lin
e f
or
se
q.
pa
rts
(KP
I nr.
23
8)
Ma
teri
als
and
equip
. ne
ede
d f
or
pro
ductio
n h
ave
hig
he
st
pri
ori
ty.
Ma
teri
als
do
no
t
dri
ve
wo
rk s
tatio
n
length
(T
&F
), (
KP
I
nr.
23
9)
Pro
ce
ss t
o
ensure
engin
ee
ring
cha
nge
s a
re
ha
ndle
d
co
rre
ct
at
ma
teri
al
faca
de
(K
PI
nr.
24
0)
Inve
nto
ry
em
erg
ency
pro
ce
dure
at
wo
rksta
tio
n
min
/ma
x (
KP
I
nr.
24
1)
The
ma
teri
al
is g
roupe
d in
the
MF
to
suppo
rt o
ne
pic
k p
lace
(nr.
24
3)
Std
he
ights
of
the
asse
mbly
line
s,
ma
x 2
he
ights
, (K
PI
nr.
24
4)
No
. 32.
Assem
bly
erg
on
om
ics
Wa
lkin
g &
be
ndin
g (
KP
I
nr.
13
0)
De
pth
1,8
-
2,5
m
(T&
F)
&
fle
xib
le
equip
m.
(KP
I nr.
23
2)
0,7
- 0
,9 m
be
twe
en
obje
ct
and
Ma
teri
al
faca
de
s
(KP
I
nr.
23
3)
Eve
ry a
rea
in t
he
ma
teri
al
faca
de
ha
ve
mo
va
ble
equip
me
nt
(KP
I nr.
23
5)
Pro
ductio
n
ope
rato
r
pa
rtic
ipa
tio
n in
de
sig
n o
f
erg
ono
mic
wo
rksta
tio
n &
Inve
nto
ry
co
ntr
ol (K
PI
nr.
23
7)
The
ma
teri
al
is g
roupe
d in
the
MF
to
suppo
rt o
ne
pic
k p
lace
(nr.
24
3)
Std
he
ights
of
the
asse
mbly
line
s,
ma
x 2
he
ights
, (K
PI
nr.
24
4)
DESIGN FOR X
Ph
as
e 2
:SY
ST
EM
-LE
VE
L
DE
SIG
NP
ha
se
1:
CO
NC
EP
T D
EV
EL
OP
ME
NT
Ph
as
e 1
: C
ON
CE
PT
DE
VE
LO
PM
EN
T
XP
S A
SP
EC
TS
No
. 24:
Sta
tio
n
layo
ut
flexib
ilit
y
Min
imum
20
min
sto
ck
on lin
e f
or
se
q.
pa
rts
(KP
I nr.
23
8)
Ma
teri
als
and
equip
. ne
ede
d f
or
pro
ductio
n h
ave
hig
he
st
pri
ori
ty.
Ma
teri
als
do
no
t
dri
ve
wo
rk s
tatio
n
length
(K
PI
nr.
23
9)
The
ma
teri
al
is g
roupe
d in
the
MF
to
suppo
rt o
ne
pic
k p
lace
(nr.
24
3)
Tra
ve
l
dis
tance
be
twe
en
suba
sse
mblie
s
(KP
I nr.
12
)
Dis
tance
be
twe
en
suba
sse
mbl
ies (
KP
I nr.
13
)
Ma
teri
al
tra
ve
l
dis
tance
, in
me
ters
(K
PI
nr.
19
)
No
. 25:
Facad
e
desig
n
Pro
ductio
n
ope
rato
r
pa
rtic
ipa
tio
n in
de
sig
n o
f
erg
ono
mic
wo
rksta
tio
n &
Inve
nto
ry
co
ntr
ol (K
PI
nr.
23
7)
Min
imum
20
min
sto
ck
on lin
e f
or
se
q.
pa
rts
(KP
I nr.
23
8)
Ma
teri
als
and
equip
. ne
ede
d f
or
pro
ductio
n h
ave
hig
he
st
pri
ori
ty.
Ma
teri
als
do
no
t
dri
ve
wo
rk s
tatio
n
length
, (K
PI
nr.
23
9)
Pro
ce
ss t
o
ensure
engin
ee
ring
cha
nge
s a
re
ha
ndle
d
co
rre
ct
at
ma
teri
al
faca
de
(K
PI
nr.
24
0)
Inve
nto
ry
em
erg
ency
pro
ce
dure
at
wo
rksta
tio
n
min
/ma
x (
KP
I
nr.
24
1)
The
ma
teri
al
is g
roupe
d in
the
MF
to
suppo
rt o
ne
pic
k p
lace
(nr.
24
3)
Std
he
ights
of
the
asse
mbly
line
s,
ma
x 2
he
ights
, (K
PI
nr.
24
4)
No
.27 &
No
. 29:
% o
f to
ols
/
eq
uip
men
t an
d
part
s in
gre
en
zo
ne, o
ne
mo
tio
n
Pro
ductio
n
ope
rato
r
pa
rtic
ipa
tio
n in
de
sig
n o
f
erg
ono
mic
wo
rksta
tio
n &
Inve
nto
ry
co
ntr
ol (K
PI
nr.
23
7)
Min
imum
20
min
sto
ck
on lin
e f
or
se
q.
pa
rts
(KP
I nr.
23
8)
Ma
teri
als
and
equip
. ne
ede
d f
or
pro
ductio
n h
ave
hig
he
st
pri
ori
ty.
Ma
teri
als
do
no
t
dri
ve
wo
rk s
tatio
n
length
(T
&F
), (
KP
I
nr.
23
9)
Pro
ce
ss t
o
ensure
engin
ee
ring
cha
nge
s a
re
ha
ndle
d
co
rre
ct
at
ma
teri
al
faca
de
(K
PI
nr.
24
0)
Inve
nto
ry
em
erg
ency
pro
ce
dure
at
wo
rksta
tio
n
min
/ma
x (
KP
I
nr.
24
1)
The
ma
teri
al
is g
roupe
d in
the
MF
to
suppo
rt o
ne
pic
k p
lace
(nr.
24
3)
Std
he
ights
of
the
asse
mbly
line
s,
ma
x 2
he
ights
, (K
PI
nr.
24
4)
No
. 32.
Assem
bly
erg
on
om
ics
Pro
ductio
n
ope
rato
r
pa
rtic
ipa
tio
n in
de
sig
n o
f
erg
ono
mic
wo
rksta
tio
n &
Inve
nto
ry
co
ntr
ol (K
PI
nr.
23
7)
The
ma
teri
al
is g
roupe
d in
the
MF
to
suppo
rt o
ne
pic
k p
lace
(nr.
24
3)
Std
he
ights
of
the
asse
mbly
line
s,
ma
x 2
he
ights
, (K
PI
nr.
24
4)
DESIGN FOR XP
ha
se
2:S
YS
TE
M-L
EV
EL
DE
SIG
NP
ha
se
1:
CO
NC
EP
T D
EV
EL
OP
ME
NT
PR
OD
UC
T D
EV
EL
OP
ME
NT
PR
OC
ES
S (
Ulric
h &
Ep
pin
ger
20
08
)
BILAGA 5
Top Related