Copyright © President & Fellows of Harvard College
The Strategy Execution System:
Achieving Internal and External Alignment
Robert S. (Bob) Kaplan
Marvin Bower Professor of Leadership Development, Emeritus
2
Stage 3 of the Management System: Align the
Organization
Process
Initiative
EXECUTION
3
4
5
6
• Mission, Values, Vision
• Stretch Targets
• Strategic Analysis
• Strategy Formulation
DEVELOP THE STRATEGY
• Strategy Map / Themes
• Measures / Targets
• Initiatives
• Funding / Stratex
TRANSLATE THE STRATEGY
ALIGN THE ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
• Board of Directors
PLAN OPERATIONS
• Key process improvement
• Sales planning
• Resource capacity plan
• Budgeting
• Profitability Analysis
• Strategy Correlations
• Emerging Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
2 1
Alignment in Action
Aligning Multiple Organizational Units
Finance
IT
Board of
Directors
Enterprise
Strategy
Functional Unit
Strategies
HR
Corporate Support
Units
Corporate
Planning
Process
Finance
IT
SBU
Strategies
Support Unit
Strategies
HR
Support Units
Integrated
Business
Planning
Process
Customers
Vendors/Alliances
5
Aligning the Enterprise
Finance
IT
Board of Directors Enterprise Strategy
Update
Functional Strategy
Update
HR
2 3
Corporate
Support Units
Corporate
Planning
Process
Finance
IT
SBU
Strategy Update
Support Unit
Strategy Update
HR 6
5
Support Units
Integrated
Business
Planning
Process
7
Customers
Vendors/Alliances
4 8
X = Alignment Checkpoint
1
6
Corporate Role in the Cascading Process Depends
Upon Corporate Type
TATA Family
Group
Private
Equity Firm General
Electric
Ingersoll Rand
Integrated Petro
Chemical Company
Global
Manufacturing or
Pharma Company
Retail Quick
Service
Restaurants
Consumer Bank
Branches
Hotel Chain
Identical Linked
Passive Role (Holding Company)
Active Role (Operating Company)
Cascading Approach
Cascading Method
Independent
Financial Services
Company
7 7
Sources of Enterprise Synergy
Shared Services – Create economies of scale by sharing the systems,
facilities and personnel in critical support processes.
Value Chain Integration – Create value by integrating contiguous processes
in the industry value chain.
The Enterprise
Scorecard
“How can we increase the
shareholder value of our
SBU portfolio?”
Financial Synergies
“How can we share the
customer Interface to
increase total customer
value?”
Customer Synergies
“How can we manage SBU
processes to achieve
economies of scale or value
chain integration?’
Process Synergies
“How can we develop and
share our intangible assets?’
Learning & Growth Synergies
Sources of Enterprise Derived Value
Internal Capital Management – Create synergy through effective
management of internal capital & labor markets.
Corporate Brand – Integrate a diverse set of businesses around a single
brand, promoting common values or themes.
Cross-Selling – Create value by cross-selling a broad range of
products/services from several business units.
Common Value Proposition – Create a consistent buying experience,
conforming to corporate standards at multiple outlets.
Intangible Assets – Share a competency around the development of human,
information and organization capital.
Strategic Themes – Provide leadership in complex organizations through the
management of strategic themes.
8
Be a great corporate
citizen
Improve
environmental, health
and safety
performance
Enhance Customer
Relationships Achieve Operational
Excellence
Cu
sto
me
r Ta
len
t &
Te
ch
no
log
y
Deliver on-time, on-
spec
Create a High Performance Culture Expand and build strategic
skills, capabilities and
expertise
Enable learning and
knowledge sharing Improve employee morale and
engagement
Fin
an
cia
l
F1 - Increase return on
capital
F3 – Increase revenues
Excel at supply chain
efficiency
Improve quality, cost
and speed of
operating processes
Pro
ce
ss
F2 – Improve
productivity
Improve customer loyalty
and satisfaction Enhance corporate
reputation
A Strategy Map for a Conglomerate or Diversified
Business Group
9
Strategic Objectives and Measures for Diversified Corporation
Objectives Measures
Increase return-on-investment • ROCE (return on capital employed)
Improve productivity • % reduction in cost per unit sold
• SG&A expenses as % of sales
• Gross margin %
Increase revenues • Year-to-year sales increases with existing customers or
markets
• % sales from new products and services
Deliver on time, on-spec • % perfect orders (deliver right products at right time with
no defects)
Improve customer loyalty and satisfaction • % repeat customers;
• Net promoter score (willingness to recommend)
Enhance corporate reputation • Company rankings in international surveys
Excel at supply chain efficiency • Supplier dashboard (cost, quality, timeliness)
Improve operating process quality, cost and speed
• % decrease in costs
• Defect rates
• % decrease in production cycle times
Improve environmental, health and safety
performance
• EHS indexes and scores
Expand and build strategic skills • % employees with adequate capabilities and experience
Improve employee morale and engagement • Employee engagement and morale scores
Enable learning and knowledge sharing • Number best practices shared and adopted
10
Category #1:
Relationship• Understanding customer needs
• Being a trusted advisor
Fin
an
cia
lC
usto
me
rP
roce
ss
Hu
ma
n
Ca
pita
l
Category #2:
Product• Features• Price
Category #3:
Service• Timely•Accurate
Category #1:
Revenue• Interest Income
• Non-Interest Income
Category #2:
Risk• Credit Costs
• Litigation Costs
Category #3:
Efficiency• Reduce Costs
• Increase Productivity
Increase Net Income
Category #1:
Skills• Training, sucession planning, etc.
Category #2:
Work Environment• Ethics, culture, etc.
Category #3:
CompensationPay-for-performance, etc.
Theme #1:
GROW REVENUE
• Customer Relationships
•Cross-selling efforts
• Market Research
• Etc.
Theme #2:
MANAGE RISK
• COSO Self-Assessment
• Regulatory Risk
• Technology Risk
• Etc.
Theme #3:
ENHANCE PRODUCTIVITY
• Reengineering
• IT Initiatives
• Quality Control
• Etc.
Customer: Internal / External (Description)
Bank of Tokyo Mitsubishi Americas Corporate
Strategy Map Template
11
Bank of Tokyo Mitsubishis HQ asked each business
unit to use three types of strategic objectives.
Type Definition Example
Bank-wide objectives, mandated throughout the
organization on every scorecard
“Enhance cost efficiency”
(financial perspective objective)
Inter-divisional objectives shared between two or
more units expected to cooperate in order to
achieve the result
“Streamline credit approval
process” (process perspective
operational efficiency objective)
Intra-divisional objectives describing an activity
expected to be fulfilled independently by that
group
“Maintain know your customer
files” (internal risk management
theme objective for Treasury)
Common
Unique
Shared
12
Strategy Map for BTM Global Corporate Banking Unit
Shared objective
Grow Revenues Manage Risk Improve Productivity
Increase fee
income
Maximize
income from
core
customers
Enhance
cost
efficiency
Be #1 foreign
wholesale
bank in the
Americas
Be a reliable
source of
credit
Provide global
network
banking
Provide
speedy and
accurate
service
Develop
succession
plan
Provide training
on credit and
product
Competitive
environment:
teamwork, safe
and fair
Competitive
compensation
Segmentation and
tier up
Increase net income
Enhance disaster
recovery/business
continuity plan
Enhance risk
management in
Latin America
Strategically focus
on opportunities in
Asia
Proactive risk
management
and compliance
Execute major
technology and
efficiency projects
Tie up between
business strategy
and risk appetite
Financial
Perspective
Customer
Perspective
Process
Perspective
Human
Capital
Perspective
Minimize
credit
costs
Ensure
collaboration -
Relationship &
Purchasing
Managers Streamline
credit approval
process
Enhance
collaboration
throughout
supply chain
(Corporate and Units)
(Between
Units)
Bankwide identical
objective
Objective unique
to GCBU
© 2006 Palladium Group, Inc. - Confidential
To align division areas with the overall FBI strategy, the FBI
HQ map and scorecard was cascaded to operational divisions
and branches FBI Headquarters
NSB Criminal
S&T IT HR
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
Am
eric
an P
ublic
Exp
ecta
tions
Inte
rnal
Pro
cess
Deter, Detect and Disrupt National
Security Threats and Criminal Activity
Maximize PartnershipsManagement Excellence
Leverage Technology and Science
Maximize Workforce Success
Res
ourc
e
Optimize Resources
Tal
ent a
nd T
echn
olog
y
A1 - “Protect US from
terrorist and foreign
intelligence activity”
A2 - “Combat criminal
activity that threatens the
safety and security of society”
A3 - “Preserve civil
liberties”
A4 - “Provide leadership,
intelligence, and law enforcement
assistance to our partners”
CTD
WMD
Va
lor
Ciu
tad
àS
erv
eis
Infr
ae
str
uc
ture
sR
ec
urs
os
Organització i Persones
• Atraure i retenir el talent.
• Impulsar l'excel·lència en la gestió.
• Formalitzar, coordinar i fer el seguiment de les
relacions amb els operadors.
Aliances
• Impulsar les relacions i les aliances amb els organismes del transport i mobilitat a nivell municipal i metropolità.
• Cooperació amb altres institucions de mobilitat de l’Estat.
• Impulsar relacions internacionals per al intercanvi d’experiències.
Sistemes d’Informació
• Millorar l’explotació dels Sistemes d’Informació
existents.
• Fomentar les noves tecnologies per a la gestió
de serveis.
Una mobilitat globalment sostenible
Infraestructures de Transport Instal·lacions Espais Públics
Prioritzar els vianants tot i potenciant els
desplaçaments a peu.
Impulsar l'ús eficient i racional del vehicle
privat.
Garantir la qualitat i la cobertura del transport públic, especialment en
desplaçaments de connexió.
Consolidar la bicicleta com a mode de
transport.
Millorar les operacions de càrrega i
descàrrega de mercaderies.
Sostenibilitat VitalMillorar la seguretat viària i reduir
els efectes del transport en la salut
Sostenibilitat AmbientalReduir les conseqüències ambientals de la mobilitat.
Sostenibilitat SocialGarantir la universalitat dels
serveis.
Sostenibilitat EconòmicaOptimar els recursos i reduir la
necessitat de mobilitat.
Gestió d’Operacions Comunicació i ParticipacióPlanificació
Millorar la capacitat d’anàlisi i
detecció de nous fenòmens
urbans.
Definir les infraestructures i els
serveis necessaris per impulsar
una mobilitat sostenible a la
ciutat de Barcelona.
Disposar de criteris
per a una millor
senyalització.
Assegurar la informació i la
formació de la ciutadania.
Impulsar les comissions
cíviques relacionades amb la
mobilitat.
Millorar la gestió del
sistema Bicing.
Optimitzar els usos de
la via pública.
Millorar la gestió i
regulació del transit.
Millorar l’accessibilitat
del espai i dels
edificis públics
Assolir la utilització de
les vies en base a la
seva jerarquització ja
definida.
Impulsar la millora de
la xarxa ferroviària i
els aparcaments
d’intercanvi.
Millorar carrils i
parades de transport
públic i col·lectiu
Millorar carrils i
estacionaments
bicicletes.
Millorar les
infraestructures del
Bicing. Millorar la oferta
d’aparcaments per
residents.
Millorar les
instal·lacions
semafòriques.
Millorar la
senyalització de la via
pública.
Millorar els sistemes
de seguretat als
túnels.
Optimitzar
l’aprofitament de la
xarxa de fibra òptica.
V1 V2 V3 V4
C1 C2 C3 C4 C5
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
I1
I2
I3
I4
I5
I6
I7
I8
I9
I10
I11
R1R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Ajuntament Persones
Formació i desenvolupament
SeleccióGestió de RH Atenció i comunicacióPlanificació de necessitats de RH
Disseny de l’estructura organitzativa
Processos i sistemes de RH
Va
lor
Cli
en
tsS
erv
eis
Rec
urs
os
Estructura organitzativa de GRHO
Contribuir a la millora de la qualitat en la prestació dels serveis als ciutadans
Equip de GRHO
Disposar d'equips de persones amb
competències adequades, polivalents i flexibles C2
Garantir una organització i un dimensionament
que donin resposta a les necessitats
de servei
Oferir a les persones un projecte de
desenvolupament professional
Millorar la productivitat de l’equip de l’Ajuntament
Oferir un bon lloc per treballar
Promoure un bon ambient de treball que impliqui i motivi a les persones
Esdevenir el soci estratègic als àmbits de
RH i organització
Planificar els recursos en base a
les prioritats de l'organització
Enfortir la funciódirectiva i el rol de
comandament
Desenvolupar les competències
d’acord amb les funcions dels llocs
de treball
Donar suport a les persones en el
procés de transformació de
l’organització
S10
S11
S1
Cohesionar la xarxa de gestors
de RH R1
V1
V2
Impulsar els plans de carrera vertical i
horitzontal
Oferir una atenciópropera i de qualitat a les persones de l’Ajuntament
Renovar i tecnificar la plantilla
Garantir un sistema
d’ordenació dels llocs de treball adequat que
incorpori criteris objectius i
transparents d’accés, promoció i
retribució
Desenvolupar mecanismes per atraure el talent
Adaptar l'estructura i el dimensionament de la
GRHO a les necessitats de l'organització
S3
Retenir el talent i reduir la
temporalitat de la plantilla de
l’Ajuntament
C1
V3
C4
R2
C3
S2
S12
S13
S8
S9
S5
Procurar l'adequació de la persona al lloc de
treballS6
Incorporar la dimensió humana
en la gestió de persones S7
S4
Responsabilitat Social Corporativa
Implicar als agents socials en els processos de canvi de l’Ajuntament
Integrar la prevenció de riscos laborals en totes
les actuacions de l'Ajuntament
Impulsar pràctiques que contribueixin a l’equilibri
entre dimensióeconòmica i social.S14 S15 S16
Disposar d’un equip motivat,
capacitat i orientat al client
Agilitzar els processos i garantir l'acompliment
dels nivells de servei de la GRHO
R3
Unificar els sistemes
d’informació de RHR5R4
Barcelona City - Aligning Sectors and Districts
Global Map for the City Hall
Drill-down into 20 Maps:
• One for each Sector
• One for each District
City Manager
Sectors & Districts Managers
Are we
executing
our
strategy?
Global view of each District and Sector:
– 80+ KPIs by Sector and District
– Consolidated information
What KPIs and
action plans
will achieve
our targets?
URBANISME
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
Improve conditions
of urban buildings
# of buildings restored Objectives details Strategy Map
KPI performance against target
Budget assigned to a
given Objective
Management
Report
Are we allocating
resources to the
correct actions and
initiatives? Are they
bringing the expected
results?
Finance Department Budgetary Programs
Where should we
allocate our
budget in order
to reach the
targets
stablished at our
plan?
CONSTRUCCIÓ
MANTENIMENT
URBANITZACIÓ
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
FGBDFHDFV
BVBXG
HGHXGBNVNV
Status of objectives linked to a
given budgetary program
A new way of managing Barcelona City
Shared (Corporate) Services
“We have done very little to define our strategy for corporate staff
utilization. How does staff provide competitive advantage? Are
they offering low cost or differentiated services? If they are
offering neither, we should probably outsource the function.”
Larry D. Brady
President, FMC Corporation
HR
IT
FIN
Strategic Support Service
Portfolio
Enterprise
Strategy
(Strategy Map)
1 2
Strategic Support Services: Aligning the HR
Department to the Company’s Strategy
• Analytic and Decision Support
Applications
• Transaction Processing
Applications
• Technology Infrastructure
Strategic Information
Capital Services
• Competency Development
• Organization and Leadership
development
• Performance Management
Strategic HR
Services • Transactions, Controls &
Processing
• External Compliance &
Communication
• Planning and Decision Support
Services
Strategic Financial
Services
Ingersoll Rand’s HR Organization Strategy Map
Be The Employer of Choice Enhance Leadership Effectiveness Develop and
Broaden
Competencies,
Experiences and
Contributions
Develop Leaders
Partner to
Drive Culture
Change
Provide the Right
People, at the Right
Place, at the Right
Time
Drive Organizational Performance Build Strategic Employee
Competencies
• Facilitate Movement of Talent Across Businesses
• Leverage the OLR Process
• Develop IR Leadership Competencies
• Retain Employees and Leaders with Superior Potential
• Recruit and Select Employees and Leaders with Superior Potential
• Leverage Performance Management Systems
• Align and Leverage Reward Systems with the Strategy
• Develop the Organization’s Change Management Capability
• Facilitate Internal Communications
• Champion Enterprise Best Practice Sharing
• Provide Tools that Enable Employee Development
• Develop and Implement a Training and Development Strategy
• Assess Critical Competency Gaps
• Identify Strategic Employee Competencies
Achieve HR Process Excellence
• Achieve Best-in-Class Customer Service Standards
• Provide Timely and Accurate Administration of Compensation and Benefits Delivery
• Develop Highly Efficient HR Processes that are Aligned with Business Priorities
• Ensure that Consistent and Aligned HR Policies, Procedures and Tools are Implemented
Leverage HR Community to Achieve Functional Excellence
Design and
Develop an
Integrated HR
Toolkit
Implement and
Leverage
HRMS System
Improve
Business
Acumen
Enable Business Growth
Through Leadership
Effectiveness
Build Organizational
Capability to Drive
Shareholder Value
Enable Acquisition
Integration
Effectiveness
Enable
Organizational
Efficiency &
Effectiveness
Promote a
Global,
Diverse
Culture
Develop HR
Leaders as
Change
Agents
Drive Organizational
Transformation to a
High Performance
Culture
Be a Trusted
Coach &
Advisor
Provide
Positive Work
Environment
Develop
Functional HR
Competencies
Attract,
Develop and
Retain HR
Professionals
Deliver Results
Improve productivity – V1
“Guarantee, secure, reliable,
high-quality solutions” – C1
“Show me the value of my
investment” – C2
Grow and sustain revenue – V3 Leverage investments – V2
“Deliver on commitments to enable my Mission
Success” – C3
Manage, optimize, and communicate costs clearly – P1 Innovate and lead change – P7
Strengthen communications to build trust
through active listening and inclusive
behaviors – W4
Enable agility in systems and
infrastructure leveraging
enterprise architecture – P9
Develop and retain a talented,
diverse, strategy-focused, and
engaged workforce – W3
Promote a culture of collaboration, creative thinking,
knowledge sharing, and innovation – W2
Serve the National Interest and Increase Shareholder Value
Business and Technology Leaders say:
Shape the Future
Perform With
Excellence
Respect Others
Do What’s Right
Energize the Team
Model Personal Excellence, Integrity, and Accountability
Realize the value of our investments: Inside/Out and
Outside/In – P8
Execute flawlessly through
continuous improvement – P3
Magnify The
Power of LM
Through IT
“Leverage IT to solve human capital
challenges” – C4
Demonstrate honesty, responsibility, balanced risk
taking, and be accountable for results – W1
Drive standardization and
supplier leverage – P2
“Enable successful and profitable program
execution” – C5
Exemplify teamwork and a
positive attitude to motivate
action – W5
Understand the business strategies
to ensure IT alignment – P4
Accelerate horizontal integration
through information sharing – P5
Anticipate and influence, with
social acumen, to deliver on
expectations – P6
Build Effective Relationships
Inte
rnal B
usin
ess P
rocess
Work
forc
e
Va
lue
Cu
sto
me
r (P
art
ner)
Our Vision: Powered By Innovation, Guided By Integrity, We Help Our Customers Achieve Their Most Challenging Goals. Our Values
Our Mission
and
to
Internal IT Group’s Complete Customer Solutions Strategy Map
20
Aligning the Enterprise
Finance
IT
Board of Directors Enterprise Strategy
Update
Functional Strategy
Update
HR
2 3
Enterprise Strategy
Map
Board Strategy
Map
Enterprise Strategy
Map
Functional
Strategy Map
Corporate Support Units
Corporate
Planning
Process
Finance
IT
SBU
Strategy Update
Support Unit
Strategy Update
HR 6
5
SBU Strategy Map
Support Unit
Services Support Units
Integrated
Business
Planning
Process
7
Customers
Vendors/Alliances
4 8 Enterprise
Strategy Map
SBU
Strategy Map
Enterprise
Functional
Strategy Map
Business Unit
Functional
Strategy Map
X = Alignment Checkpoint
1
21
Jeff Immelt, CEO, on Role of Corporate Board at
General Electric Select, evaluate and compensate the CEO; oversee CEO succession
planning
Provide counsel and oversight on selecting, evaluating, developing, and
compensating senior management
Review, monitor and approve fundamental financial and business strategies
and major corporate actions
Assess major risks facing the company, and review option to mitigate these
risks
Ensure processes are in place for maintaining the integrity of the company,
including:
– Integrity of financial statements
– Integrity of compliance with law and ethics
– Integrity of relationships with customers and suppliers
– Integrity of relationships with other stakeholders
22
People
Financial Performance
Markets and
Customers Solutions
Customer Value Proposition
Operations
Board Scorecard
People
Financial Performance
Markets and
Customers Solutions
Customer Value Proposition
Operations
Executive Scorecards
People
Financial Performance
Markets and
Customers Solutions
Customer Value Proposition
Operations
Enterprise Scorecard
Board Balanced Scorecard
• Defines the strategic contributions of the Board
• A tool to manage the performance of the Board and its committees
• Clarifies the strategic information required by the Board
Enterprise Balanced Scorecard
• Describes the enterprise strategy, measures and targets
• A tool to manage the performance of the enterprise
• A key information input to the Board
A three-part BSC program is the cornerstone of the
Corporate Governance System.
Executive Balanced Scorecards
• Defines the strategic contributions of each executive
• A tool to assess and reward the performance of executives
• A key information input to the Board
“The Balanced Scorecard
system helps us promote a high-
performing and well-governed
organization.”
James Trimarchi, Chairman of the Board, First
Commonwealth Financial Corporation
23
Peo
ple
&
Kn
ow
led
ge
Sta
keh
old
er
Fin
anci
al
S1- Approve Plan and
Monitor Corporate
Performance
S2- Strengthen
and Motivate
Executive
Performance
S3- Ensure
Corporate
Compliance
Compliance and Communication
I1- Approve Strategy and
Oversee its Execution
I2- Approve and Monitor
Funding for Strategic
Initiatives I4- Oversee Succession
Planning for Key Positions
L1- Ensure Board Skills and
Knowledge Match the
Strategic Direction
L3- Assure Access to
Strategic Information
L2- Foster Engaging
Board Member
Discussion
I5- Evaluate and Reward
Executive Performance
I6- Actively Monitor Risk and
Regulatory Compliance
I7- Ensure Disclosures are Clear
and Reliable
Executive Enhancement Performance Oversight
I3- Be an Advocate for
the Corporation
F1- Maximize the Long -Term
Total Return to Shareholders
F2- Grow Revenue F5- Strategically
Invest/Divest
F3- Maintain a High
Level of Risk
Management
F4- Manage Expenses
The board strategy map clarifies how the board
intends to contribute.
Using the Balanced Scorecards in Corporate Governance
• The Enterprise Balanced Scorecard is reviewed at each board meeting
• A Board Balanced Scorecard is formally reviewed on a semi-annual
basis. Board committees work their respective objectives at each
meeting
• Executive Scorecards are discussed with the CEO on a quarterly
basis. The Compensation and Governance Committee review these
cards on an annual basis
25
Aligning Strategic Customers and Suppliers to the
Strategy
Finance
IT
Board of Directors Enterprise Strategy
Update
Functional Strategy
Update
HR
2 3
Enterprise Strategy
Map
Board Strategy
Map
Enterprise Strategy
Map
Functional
Strategy Map
Corporate Support Units
Corporate
Planning
Process
Finance
IT
SBU
Strategy Update
Support Unit
Strategy Update
HR 6
5
SBU Strategy Map
Support Unit
Services Support Units
Integrated
Business
Planning
Process
7
Customers
Vendors/Alliances
4 8 Enterprise
Strategy Map
SBU
Strategy Map
Enterprise
Functional
Strategy Map
Business Unit
Functional
Strategy Map
X = Alignment Checkpoint
1
26
DESCRIBE the
strategy
MANAGE the
strategy
Make Strategy
Management a CORE
COMPETENCY
WHY? They over-emphasise
the financial & legal
issues
They tout the future
benefits of the
alliance to their
shareholders
They worry more
about controlling the
relationship
But alliances often fail!
…rather than managing the
partnership in human
terms*
… but don’t help their
managers create those
benefits*
…rather than nurturing
the relationship*
”Cross-border alliances have
roughly a 50% rate of success” – Harvard Business Review
“The median life-span for alliances is
only about seven years”
– Harvard Business Review
” Over half of all alliances are
dissolved within three to five
years” – Novartis Journal
“PWC benchmarking clearly
shows that despite their rising
popularity, over 60% of alliances
and channel arrangements fail”
“85% alliance failure due to manageable reasons” - IBM
Pharma company (Solvay) wanted to create a strategic
alliance by outsourcing all its clinical testing to a single
clinical research organisation (Quintiles)
WHO?
WHY?
WHAT?
Quintiles A worldwide leader in
pharmaceutical services with over
15,000 specialized employees and
offices in 50 countries
Solvay An international chemical and
pharmaceutical group with about
30,000 people in 50 countries
• Wanted to save costs in
clinical development
• Lack of expertise
• Contracts with many
providers
• Wanted to “lock-in” the customer
• Wanted to expand services to
the client (needed framework for
opening up dialog)
Formed an Alliance
(initially 5 years, recently
renewed)
Both parties wanted to
“Lead the Alliance to the
Next Level”
Wins for Solvay
Increased profits
“The innovative developer
– fast to market”
Wins for Quintiles
Increased payments (tie-in)
“Managing the relationship
differently – act as one
company”
Why a Balanced Scorecard Approach?
• Provides visibility and ownership across both
organizations
• Robust framework for execution
• Streamline and implement initiatives and ensure
measurement of ongoing progress
• Great communication tool to align all members of the
Alliance
Provides the platform to drive value for both organizations
• For Solvay - more compounds to market and maximised portfolio value
• For Quintiles - increased revenue and milestone payments
>29 >Leading the Alliance to the Next Level
Speed and Process Innovation /
Breakthrough Growth
Collaboration
Living the Alliance
Value For Both
The Joint Steering Committee (JSC) identified 5 Strategic Themes for the Alliance
>30 >Leading the Alliance to the Next Level
execute
Business Processes
Customer Value
Stakeholder Outcomes
Value For Both
Employees and Organisation
Speed and Process Innovation / Breakthrough
COL1 - Ensure transparency
into cost drivers and
project resourcing
COL2 - Manage resources
to ensure flexibility and
best use of talent
Collaboration
Growth
Living the Alliance
Wins for Quintiles: Increased revenue Milestone payments
Wins for Solvay:: Compounds to market
Maximised value of portfolio
V1 - Create shareholder value for both organisations by bringing significant number
of commercially viable compounds to market
SP8 - Dramatically improve clinical
development efficiency V2 - Increase value from new and innovative approaches to
clinical development
“The Breakthrough Innovator”
SP7 - “I want access to effective medicines that treat my illness”
SP6 - “Fulfill my regulatory
requirements so I can approve safe and
effective drugs”
Regulators
COL6 - “I want you to offer
drugs at a fair price”
Investigators
COL5 - “I want drugs which provide efficacy
and/or safety improvements to current
treatments”
Prescribers Patients
GR4 – “I want to be part of the Alliance and contribute to bringing innovative drug developments to patients”
Payers
GR3 - Accelerate flow of compounds
through risk share models and joint
development plans
COL4 - Utilize and manage
3rd parties to deliver
excellence
COL3 - Leverage the services
and opportunities in the
existing organizations
SP1 - Leverage the global expertise, continuously improving processes and ensuring no redundancies
SP2 - Improve protocol
development and adopt
new trial methodologies
SP3 – Develop and manage
investigator relationships
and performance
SP4 - Compress time from
site identification to completion
of patient enrollment
Alliance Strategy Map
that deliver
which drives
GR1 - Collaborate to make joint go/no-go
decisions for compounds
GR2 - Improve investment management by
investing in the right compounds
L3 - Rewards and Recognition
Align and embed incentives to focus employees on
Alliance strategy
L2 - Strategy and Leadership
Ensure strategy execution and visionary leadership
L5 - Technology Implement comprehensive IT strategy to drive speed
and collaboration
L4 - People Development Attract, retain and develop
the talent we need
L1 - Culture and Communication
Ensure trust at all levels and create a culture of learning and achieving team goals
SP5 – Compress time from LPO to CSR
I1 - Drive for innovation
Put Patients First – Focus on Science and Innovation – Communicate – Trust – Respect – Support – Commit – Make a Difference
Solvay and Quintiles used the alliance strategy map to
create differentiation by managing differently!
• The approach enables senior managers in both organisations to
reach consensus on a common set of objectives for the
relationship
• The process of discussing changes going forward, setting joint
objectives, setting up improvement initiatives and identifying
measures will help to:
• Create understanding and trust across the organisations
• Reduce double work
• Minimise misalignment between the two parties
• The joint Strategy Map is an excellent communication tool to ensure
all involved parties understand what the relationship is trying to
achieve
• The Balanced Scorecard provides an explicit contract by which the
inter-organizational performance can be measured
R. Kaplan, D. Norton, and B. Rugelsjoen, “Managing Alliances with the Balanced Scorecard,” HBR (Jan-Feb 2010)
In Summary
• Two culturally different organizations
• Pharmaceutical company and service organization
• Previously
• Traditional transactional, then partnership model
• Moved the relationship “to the next level” with a shared vision to create value for both
• Being executed using a joint strategy map and scorecard
Amanco: Aligning to Communities
Vision: To be recognized as the leading Latin American distributor of
plastic pipe systems for fluid (water) transportation; generate
economic value while operating in a framework of ethics, eco-
efficiency and with social responsibility to improve people's
quality of life.
Regions: South America
MEXICO
ANDINAR
(Argentina, Ecuador,
Peru, Venezuela)
BRAZIL
CENTRAL AMERICAN
REGION
(Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua, Panama)
COLOMBIA
Regions: South America
MEXICO
ANDINAR
(Argentina, Ecuador,
Peru, Venezuela)
BRAZIL
CENTRAL AMERICAN
REGION
(Costa Rica, El Salvador, Guatemala,
Honduras, Nicaragua, Panama)
COLOMBIA
Amanco’s Corporate Social Responsibility
Triple bottom line performance focused on:
o Economic sustainability
o Corporate Social Responsibility
o Environmental Management
Customers want products that improve society and protect the environment
Amanco created ‘Social and Environmental’ as a separate dimension in its
Scorecard to signal its importance
Amanco’s Strategy Map includes excellent
environmental and social performance.
From CSR to Shared Value
Corporate Social Responsibility
Sustainability
Shared
Value
36
How Companies Create Shared Value
Definition: Companies create shared value when they enhance their
competitiveness while advancing economic and social
conditions in the communities in which they operate
M. Porter and M. Kramer, “Creating Shared Value,” Harvard Business Review (Jan-Feb 2011)
Examples of creating shared value: Amanco illustrates first two
1. Introduce new products and markets to meet societal needs
(nutrition, energy and water conservation, employee skills,
health and safety, finance for bottom-of-pyramid, … )
2. Enhance productivity through reduced pollution, energy and
water consumption
3. Facilitate local cluster development
• Local infrastructure: ports, rail, roads, telecom, energy
• More competitive local product and labor markets
• More employment
Consensus
Com
mitm
ent
Achieve Consensus and Commitment by Co-
Creating a Strategy Map and Scorecard
• The multiple players in a shared strategy must concur on
both the vision and the plan to execute a shared-value
strategy successfully
• Strategy execution requires two pillars of support
o Build consensus
o Secure commitment Successful Strategy
Implementation
An Hypothesis About the Future
Co-Creating the strategy map and scorecard creates consensus,
commitment and a common agenda among a company and its
multiple community and environmental stakeholders for a long-
term, sustainable, shared-value strategy.
Closing words: Abraham Lincoln’s Gettysburg
Address in 1863 (150 years ago)
We here highly resolve that these dead shall not have died in vain
…
and that government
of the people,
by the people,
for the people
shall not perish from the earth.
40
The Takeaways
Co-Creating the strategy map and scorecard creates consensus,
commitment and a common agenda among
1. The Executive Leadership Team of the company, public sector
agency, or NGO (Amanco; Solvay and Quintiles strategic
alliance, any nonprofit or NGO, a public sector agency)
2. A company and its multiple community and environmental
stakeholders for a long-term, sustainable, shared-value strategy
(the next frontier).
Stage 4 of the Management System: Plan
Operations
Process
Initiative
EXECUTION
1
3
4 5
6
• Mission, Values,
Vision
• Strategy Formulation
DEVELOP THE
STRATEGY
• Strategy Map/Themes
• Measures / Targets
• Initiative Portfolios
• Funding / Stratex
TRANSLATE THE
STRATEGY
ALIGN THE
ORGANIZATION
• Business Units
• Support Units
• Employees
PLAN OPERATIONS
• Establish priorities for
process improvement
initiatives
• Risk Management
• Profitability Analysis
• Strategy
Correlations
• Emerging Strategies
TEST & ADAPT
• Strategy Reviews
• Operating Reviews
MONITOR & LEARN
2
Strategy Map
Theme: Operating Excellence Objective
• Profitability
• Grow revenues
• Fewer planes
Financial Profits &
RONA
Grow
Revenues
Fewer
Planes
• Flight is on-time
• Lowest prices
• Attract and retain more customers
Customer Attract & Retain
More Customers
On-time
Service
Lowest
Prices
Internal
• Ground crew aligned with strategy
• Develop the necessary skills
• Develop the support system
Learning
Strategic Job
Ramp Agent
Strategic Systems
Crew Scheduling
Ground Crew
Alignment
Achieve
Fast Ground
Turnaround
• Achieve fast ground turnaround
Balanced Scorecard
Measurement Target
• Market Value
• Seat Revenue
• Plane Lease Cost
• 30% CAGR
• 20% CAGR
• 5% CAGR
• FAA On-Time Arrival Rating
• Customer Ranking
• # Repeat Customers
• # Customers
• #1
• #1
• 70%
• Increase 12% annual
• On Ground Time
• On-Time Departure
• 30 Minutes
• 90%
• % Ground Crew Stockholders
• Strategic Awareness
• Strategic Job Readiness
• Info System Availability
• 100%
• 100%
• Yr 1 - 0% Yr 3 - 90% Yr 5 - 100%
• 100%
Link process improvement programs to strategic
objectives
Wait for airline door to open 3:16
Unload passengers 5:14
Wait for cleaning crew to board 0:24
Clean airplane 10:48
Wait for cabin crew to board 4:11
Wait for first passenger to board 4:06
Load passengers 17:32
Wait for passenger info list 1:58
Close aircraft door 0:57
Detach boarding ramp 1:39
Total cycle time 50:05
Ground Turnaround Activities
Current minutes per step
Best practice minutes per
step
Turnaround time between flights Process improvements
A. Agent anticipates plane arrival time; waiting at
jetway for plane to dock
B. Stricter controls on carry-on bags, fewer
passengers moving back in aisle to find bags
C. Cleaning crew in position ahead of time
D. Standardized workflow, timing and methods,
such as prearranged kits
E. Visual signal from cabin crew to agent when
plane is ready to board
F. Active management of overhead storage bins
by flight crew
G. Passenger information list delivered by agent
following last passenger on board
H. Agent ready at aircraft to close door
0:00
4:38
0:18
7:40
0:00
0:00
14:00
0:13
0:09
0:43
27:41
Can process improvements close the
performance gap?
Improve to levels of
quality excellence
Maintain high quality
levels
Improve to minimum
acceptable quality
levels
Potential to cut back
current investment
Business Processes
Quality Assessment Model
Weak Strong
Strategic (Competitive
Advantage)
Vital (‘Hygiene’)
Balanced
Scorecard
Using the BSC and Quality Assessment Models
(Baldrige, EFQM) Together
Identify operational processes key to executing strategy and manage those processes with frequent feedback on dashboard KPIs
Strategy Map Cause-and-Effect
Model of Each Key
Process
Web-based Dashboard
of metrics used to
manage a Key Process
THEME linked to
PROCESS PROCESS linked to
METRICS
METRICS improve
PROCESS
PROCESS
supports THEME
Dashboards articulate the critical link between strategy
management and operations management.
A dashboard for Discount Airline’s ground turnaround process
47
Task Task Time
Open airline door 2:30
Unload passengers 5:10
Cleaning crew boards 0:20
Clean airplane 10:00
Cabin crew boards 4:00
First passenger boards 4:00
Boarding process complete 16:30
Passenger list confirmed 2:00
Close aircraft door 1:00
Detach boarding ramp 1:30
Total boarding time 47:00
Top Related