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INDICE
INTRODUCCION……………………………………………………………
1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES………………………………
1.1.1 Concepto de Relaciones Industriales…………………………
1.1.2 Antecedentes……………………………
1.1.3 Relaciones laborales e industriales en la Edad Media…….
1.1.4 Evolución del concepto “Relaciones Industriales”…………
1.1.5 Actores involucrados en las relaciones industriales…..
1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNOSTICO…………………………………………………………
1.2.1 Teoría General de Sistemas…………………………………
1.2.2 ¿Qué es un diagnóstico?........................................................
1.2.3 Funcionamiento del diagnóstico organizacional……………
1.2.4 ¿Cómo se aplica un diagnóstico?..........................................
1.2.5 Clasificación del diagnóstico…………………………………….
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………………
1.3.1 Importancia de la Organización………………………………
1.3.2 Unidades de Organización……………………………………
1.3.2 Sistema de Organización lineal……………………………..
1.3.3 Organigramas…………………………………………………
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INDICE
1.3.4 Empresa de producción…………………………………….
1.3.5 Área administrativa…………………………………………
1.3.6 Área de ventas…………………………………………………
1.3.7 Empresa de servicio / Empresa comercial……………….
1.4 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS………………………..
1.4.1 Importancia de la planeación de Recursos Humanos……..
1.4.2 Planeación de Recursos Humanos y Planeación Estratégica
CONCLUSION………………………………………………………………
REFERENCIAS……………………………………………………………...
Relaciones Industriales
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INTRODUCCION
Con los grandes cambios que se ha producido por la globalización de los negocios
y el desarrollo tecnológico se ha producido una gran competitividad entre las
empresas y una clave para alcanzar la ventaja sobre la competencia reside en las
personas que trabajan dentro de la organización. Las relaciones industriales tienen
como objetivo crear un ambiente de armonía entre la parte administrativa de la
empresa y los trabajadores para lograr los objetivos de alcanzar altos estándares
de calidad y productividad.
Este término surge con la necesidad de comprender el factor humano
dentro de una organización, desde la Edad Media, La Revolución Industrial, el
Feudalismo, entre otras, épocas que se caracterizan por la explotación hacia el
trabajador debido al alto poder de las empresas ha impulsado al desarrollo de
nuevas tendencias y pensamientos sobre la importancia que hay en tener un
vínculo con los trabajadores.
En general lo que se pretende mostrar con el termino de relaciones
industriales son las relaciones entre obrero y patrón regido bajo el cumplimiento de
leyes y servicios que la organización ofrece, las actividades que desempeñaran
así como también la intervención de Recursos Humanos durante la selección del
personal y su capacitación.
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1.1 INTRODUCCION Y ANTECEDENTES
1.1.1 RELACIONES INDUSTRIALES
“Es un conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la
más eficiente actuación y función de sus
encargados y lograr al mismo tiempo los
objetivos de la empresa, con la máxima
satisfacción y eficiencia posibles” (Palomino,
1989).
“Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones
de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se
refieren a la organización y acciones colectivas de los trabajadores”
Las relaciones industriales. refieren al vínculo que se establece entre la
parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relación
se entabla entre los directivos y el sindicato (en representación de los
trabajadores).
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte
impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge
una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran
diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las
personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden,
sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan,
gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y también dirigen a las demás
personas, pues no puede haber organizaciones sin personas.
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Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las
representan y que les dan personalidad propia.
Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que
se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos
de la empresa. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia
de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir,
las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el éxito de los negocios de la
empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armonía
en pos de los objetivos empresariales.
Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusión
a Administración de Recursos Humanos o Administración de Personas, pero sea
cual sea el término que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de
personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del personal para
enfocarse en una mejor productividad y una inserción rotunda en el mercado.
1.1.2 IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones
industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes
deberán tomar decisiones que sean favorables no sólo para el trabajo en equipo
dentro de la compañía sino también para mejorar la productividad a través
de métodos y técnicas específicos, los cuales están enfocados a cumplir una serie
de objetivos.
Los objetivos pueden ser:
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Objetivos en la sociedad: Incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones
entre obrero y patrón y organizar los servicios que ofrece la organización.
Objetivos funcionales: Se refieren a la valoración de la empresa, la ubicación
física y el tipo de actividad que desarrollará y la evaluación del desempeño
esperado.
Objetivos Corporativos: Incluyen la planificación de las relaciones industriales y
la selección del personal, capacitación, evaluación y valoración del mismo.
Objetivos Personales: Aquellos relacionados con lo que se espera de cada
individuo en particular y de la empresa en general.
(FUENTE 1) y
http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20MATEM%C3%81TICAS%
20F%C3%8DSICAS%20Y%20QU%C3%8DMICAS/INGENIER%C3%8DA%20INDUSTRIAL/09/relaciones
%20industriales/Relaciones-industriales.pdf
1.1.3 ANTECEDENTES
A lo largo de la historia, el hombre a
pasado por una serie de periodos y
acontecimientos, tales como:
Feudalismo, la Revolución Industrial
(que se caracterizaba por la
explotación masiva de obreros los
cuales eran las principales fuentes de
poder de las empresas), el Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual que la
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Industrialización han afectado el desarrollo de la humanidad, ocasionando
cambios, tanto económicos como políticos y sociales.
Esta cantidad de cambios motivo a algunos teóricos a estudiar el
comportamiento del hombre como individuo único en su entorno o lugar de trabajo,
siendo este último uno de los pilares fundamentales de la sociedad tanto antigua
como moderna, por esta razón la sociología del trabajo se vincula directamente
con las relaciones industriales. A medida que la sociedad se hacía más compleja
aumentaba su dificultad por entenderla y estudiarla.
A partir de aquí empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la
sociología. Según Muller, el objeto de la sociología de las relaciones industriales
es estudiar todas las normas tanto formales como informales que inspiradas en
una serie de valores regulan la interacción entre los individuos que trabajan en una
organización.
(FUENTE 2)
1.1.4 LA INFLUENCIA DEL HUMANISMO EN LAS ORGANIZACIONES
La influencia de esta visión humanista y holista se ha hecho evidente en la
sociedad en general, y obviamente también en las empresas contemporáneas.
Velázquez (1996), considera que a lo largo de la historia de las organizaciones,
diferentes personajes influyeron en el intento de mejorar la vida de las personas
en los ambiente laborales. En el siglo XVI Tomás Moro denunció las faltas y
errores cometidos contra los trabajadores por los malos administradores; Nicolás
Machiavelo escribió sobre el principio de la confianza con base en el
consentimiento de las masas y sobre las cualidades de un buen jefe. Ya en el siglo
XIX Robert Owen se preocupó por el adiestramiento de los trabajadores y la
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construcción de conjuntos de casas limpias para ellos; Frederick Halsey estableció
premios sobre los salarios pagados a los trabajadores.
Para Velázquez (1996) incluso Frederick Taylor hace grandes aportaciones
“humanistas” al procurar mejores condiciones de vida para los trabajadores como
salarios más elevados, cooperación entre trabajo y administración, organización
funcional, entre otros; Henry L. Gantt establece un sistema de tarea y bonificación
y el adiestramiento de los trabajadores; Hugo Munsterberg aplica la psicología a
los gerentes y trabajadores para lograr mejor comunicación, motivación y
eficiencia general de la organización. E igualmente se citan aportaciones de Henry
Fayol, Oliver Sheldon, Elton Mayo, Mary P. Follett , Chester Barnard, Max Weber,
Herbert Simon y muchos más hasta llegar a W. Edwards Demming y Kaoru
Ishikawa de las últimas décadas del siglo XX, como personajes que, al promover
sus planteamientos de administración y mejoramiento de la organización, en algún
sentido aportaron elementos que mejoraron las condiciones de vida de los
trabajadores, aportaciones que podrían considerarse como esquemas de
humanización de la vida en las organizaciones.
También, en las últimas décadas destacan aportaciones humanistas
fundamentales, relacionadas particularmente con el aprendizaje organizacional y
la moderna gestión del conocimiento. Por un lado está la obra de Chris Argyris
(1999), relacionada con los tipos de aprendizaje organizacional y por el otro, los
estudios de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi (1999) sobre el aprendizaje y la
generación del conocimiento. Este tipo de estudios, si bien están más enfocados a
los aspectos cognitivos de las personas, hacen una importante alusión a los
ambientes positivos para propiciar el conocimiento y que éste sea compartido por
los miembros de la organización.
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Puede observarse, entonces, una clara evolución del pensamiento
administrativo y de las formas de organización para dar lugar a una mayor
consideración del factor humano. Chiavenato (2005), sintetiza en tres eras
evolutivas la concepción del factor humano en las organizaciones:
Primera: Era de la Industrialización Clásica, aproximadamente de 1900 a 1950,
con predominio de un enfoque organizacional burocrático, funcional, piramidal,
centralista y rígido. En esta era se acuño el término “Relaciones Industriales”
para referirse a la función administrativa del personal, bajo un concepto
metodológico de normas y controles reguladores más bien estáticos.
Segunda: Era de la Industrialización Neoclásica, de 1950 a 1990, con una visión
organizacional basada en la departamentalización por productos y servicios, o
unidades estratégicas de negocios. Aparece y predomina el término
“Administración de Recursos Humanos”, precisamente bajo el concepto de
que las personas son un recurso organizacional y por ello deben ser
“administradas”. También se enfatizan los objetivos organizacionales para dirigir a
las personas.
Tercera: Era de la Información, de 1990 a la actualidad. El concepto de
organización tiende hacia la fluidez, agilidad y flexibilidad, enfatizando las redes de
equipos multifuncionales. Se populariza el término “Gestión del Talento Humano”
(o para otros autores, Capital Humano), entendiendo a las personas como seres
humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados. Énfasis en la
libertad y en el compromiso para motivar a las personas.
http://www.eumed.net/ce/2011b/javt.htm
Personal y relaciones industriales
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En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y,
posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran
órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo:
admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de
las horas trabajadas para el pago, llamadas de atención y medidas disciplinarias
por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos, etc. Más tarde,
los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan
otras tareas, como la relación de la organización con los sindicatos y la
coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar exigencias
sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se
restringen a actividades operacionales y burocráticas, y reciben instrucciones de la
cúpula sobre cómo proceder.
Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras
de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.
http://www.unl.edu.ec/juridica/wp-content/uploads/2010/03/Modulo-7-La-Gestion-del-Talento-
Humano-2011-2012.pdf
1.1.5 EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO “RELACIONES INDUSTRIALES”
El término "industrial relations", se expande en la literatura del Reino Unido y
luego se extiende rápidamente a los Estados Unidos de Norteamérica.
Las características fundamentales del término relaciones industriales en esta
primera etapa pueden resumirse en las siguientes:
Origen y ámbito de difusión: El análisis cronológico de la literatura
especializada en relaciones industriales es contundente: la totalidad de los
textos de la época son escritos en lengua inglesa.
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Origen estrechamente ligado al estudio del movimiento sindical: Se
detecta una voluntad reformista de parte de la mayoría de los autores que
se esforzaba en legitimar el sindicalismo como actor social, y que proponía
reformas sociales.
Fuerte acento en lo colectivo: Lo que importa en esta época son los
aspectos colectivos del trabajo, fundamentalmente las formas asociativas
de los trabajadores y sus medios de acción.
Esta primera época de la evolución de las relaciones industriales se
extiende hasta los años 40, desarrollándose entonces, en los contextos de
industrialización de Gran Bretaña y de los Estados Unidos.
Luego de la Segunda Guerra Mundial, las relaciones industriales se
consolidan como ámbito de reflexión e investigación, configurándose una segunda
etapa en la evolución de las mismas.
Esta segunda etapa es caracterizada por los siguientes aspectos:
Se registra una expansión del término y del debate concerniente a las
relaciones industriales, primero a otros países anglófonos pero luego muy
fuertemente a países no anglófonos.
Esta segunda etapa es claramente marcada por
una influencia muy grande del enfoque sistémico
postulado por John Dunlop en su obra "Industrial
Relations Systems". En esta obra Dunlop intenta
ordenar el ámbito de los trabajos existentes hasta el
momento, dotarlos de un cuadro teórico adecuado, y
conformar a partir de este cuadro teórico una disciplina
científica, alrededor del concepto de sistema de
relaciones industriales. Los trabajos de Dunlop y fundamentalmente su enfoque
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sistémico producen grandes críticas, pero al mismo tiempo grandes seguidores
que rediscuten, corrigen, y modifican el modelo inicial Dunlopiano, pero sin
apartarse de un enfoque sistémico.
A fines de los años 60, comienzos de los 70, el término relaciones
industriales empieza a verse como inconveniente cuestionándosele su restrictivita
al trabajo industrial. Algunos autores de expresión francesa comienzan a utilizar la
expresión "relations professionnelles", pretendiendo poner el acento en lo
corporativo-profesional, para superar el carácter restrictivo del calificativo industrial
Se comienza el debate acerca de si las Relaciones Industriales configuran
una ciencia o solamente un campo de investigación científica. La evolución de los
trabajos teóricos y de las investigaciones empíricas, y la consiguiente
consolidación de las relaciones industriales como ámbito de reflexión, provocan la
necesidad de definir los límites académicos de estos estudios. Así entonces,
comienza una fuerte discusión entre aquellos que ven en las relaciones
industriales la configuración de una nueva ciencia al interior de las ciencias
sociales, y aquellos que solamente las consideran como un campo de
investigación científica, pero no susceptible de conformar una ciencia.
A comienzos de los años 80 se abre una tercera etapa de la evolución de
las relaciones industriales
Los aspectos colectivos presentaban un
predominio total en cuantos sujetos de estudios. En
esta etapa entonces se verifican sujetos de estudio
referente al individuo en tanto que el trabajador.
Entre otros pueden plantearse los siguientes: la
satisfacción en el trabajo, la motivación, el
ausentismo, la rotación individual y la polivalencia
del trabajador.
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Aparecen nuevos enfoques y modelos, muchos de los cuales tienen que
ver con la importancia que la gestión de los recursos humanos adquiere entre las
actividades gerenciales.
Por ello entenderemos a las relaciones industriales como el conjunto de
relaciones sociales y económicas, que nacen en ocasión de la producción de
bienes económicos y que son a la vez individuales y colectivas. Tal conjunto de
relaciones sociales y económicas, presenta una importancia suficiente en toda
sociedad, como para ser motivo de preocupación académica.
(FUENTE 4)
1.1.6 ACTORES INVOLUCRADOS EN LAS RELACIONES INDUSTRIALES
Tres partes principales están directamente involucrados en las relaciones
laborales:
Los patrones: Los patrones tienen ciertos derechos labores, tienen el derecho de
contratar y despedir a los empleados. La administración también puede afectar a
los intereses de los trabajadores por ejercer su derecho a trasladarse, cerrar o
fusionar la fábrica o de introducir cambios tecnológicos.
Empleados: Los trabajadores tratan de mejorar los términos y condiciones de su
empleo. Que el intercambio de puntos de vista con la administración y expresar
sus quejas. También quieren compartir los poderes de toma de decisiones
gerenciales. Los trabajadores en general se unen para formar sindicatos en contra
de la gestión y obtener el apoyo de estos sindicatos.
Gobierno: El gobierno central y estatal influye y regula las relaciones de trabajo a
través de leyes, reglamentos, acuerdos. También incluye los terceros y los
tribunales laborales y tribunal.
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(FUENTE 5)
1.1.7 OBJETIVOS DE LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES.
Promover el desarrollo de la empresa y fomentar las relaciones cordiales
empresa – trabajador.
Apoyar y fomentar las acciones dirigidas al desarrollo de técnicas y
sistemas encaminadas a proporcionar el personal idóneo a cada una de las
funciones y actividades que se ejecutan dentro de la empresa.
Programar y desarrollar acciones tendientes a proporcionar capacitación y
adiestramiento al personal empleado en la empresa.
Fomentar las actividades físicas y mentales de los trabajadores y consolidar
la formación de su conciencia crítica.
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Investigar la problemática de los trabajadores con respecto a su
desempeño y su familia a fin de proponer una solución adecuada
obteniendo así un mayor rendimiento en el trabajo de los mismos.
Agrupar los esfuerzos tendientes a lograr una mejoría cualitativa de las
actividades de los trabajadores evitando al máximo los accidentes laborales
y las horas – hombre perdidas a causa de los mismos.
Capacitar a los trabajadores para promoverlos a niveles superiores al suyo.
Fomentar la integración empresa – trabajadores para lograr los objetivos
que ésta se ha propuesto.
Estimular la convivencia y desarrollo de los trabajadores a través de
actividades deportivas y culturales.
Fomentar y proporcionar servicios y prestaciones sociales entre los
trabajadores.
(FUENTE 6)
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1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNÓSTICO
Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea
comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre contemplado
bajo dos enfoques fundamentales de operación:
El enfoque de sistemas:
La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente
(medio) complejo y dinámico. Supone que todas las organizaciones son sistemas
abiertos.
El enfoque de diagnóstico:
Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones
industriales en una organización.
Por medio de la identificación de determinados síntomas, nos permitirá
definir los cursos de acción a tomar para la solución de problemas que
presenten.
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(FUENTE 7)
1.2.1 TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS
La teoría de sistemas o teoría general de
sistemas surgió debido a la necesidad de abordar
científicamente la comprensión de los sistemas
concretos que forman la realidad, generalmente
complejos y únicos, resultantes de una historia
particular, en lugar de sistemas abstractos como los
que estudia la física.
Se atribuye al biólogo Ludwig von Bertalanffy quien la
desarrolló entre las décadas de los años 40 y 50 del siglo
XX (Teoría General de Sistemas, 1967). Su objetivo era
encontrar las estructuras de los sistemas de la realidad,
para poder unificar los conceptos aplicados a distintos
sistemas y generar así leyes universales. No importa el
área de conocimiento a que se refiera el sistema, ya que
la teoría general de sistemas busca encontrar reglas de
carácter general.
La teoría de sistemas puede aplicarse al estudio de las organizaciones
permitiendo identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los
problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias.
Asimismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformado
por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se
desenvuelve en un entorno determinado, podremos detectar con la amplitud
requerida tanto la problemática como los procesos de cambio que de manera
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integral, es decir, a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de
implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en
términos viables en un tiempo determinado.
(FUENTE 8)
1.2.2 ¿QUÉ ES EL DIAGNÓSTICO?
El Diagnóstico es una actividad vivencial que involucra a un grupo de personas de
una empresa o institución interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemáticas o conflictivas, sometiéndose a un auto-análisis que debe conducir a
un plan de acción concreto que permita solucionar la situación problemática.
Las bases del Diagnóstico Organizacional es que al igual que las personas,
las empresas o instituciones deben someterse a exámenes periódicos para
identificar posibles problemas antes de que éstos se tornen graves.
Estos exámenes periódicos constituyen un sistema de control que permite
optimizar el funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser identificados
los problemas en el funcionamiento de la empresa, surgen acciones mediante un
diagnóstico dirigidas a su eliminación o disminución que en conjunto constituyen
una parte importante de la planeación operativa.
Las áreas que se evalúan en una organización son:
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Administración
Manuales y documentos
Producción
Buenas prácticas de manufactura
Seguridad Industrial
Logística
Recursos Humanos
Sistemas
Finanzas
Comercialización
1.2.3 FUNCIONAMIENTO DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es
que en una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las
manifestaciones parciales de un problema (síntomas) y de que es necesario un
proceso de síntesis (diagnóstico) para identificar el problema de una manera clara,
que permita proponer soluciones (terapia).
Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes
tanto para determinar la problemática como para dar soluciones:
1. La situación de la empresa dentro del contexto de su rama industrial.
2. La posición de las empresas en el ciclo de vida de las organizaciones.
3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la empresa.
1.2.4 ¿CÓMO SE APLICA UN DIAGNÓSTICO?
Como en todo Sistema Participativo el proceso es tan importante como el
resultado ya que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones
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y problemas de otros componentes de la organización son beneficios casi tan
importantes como el de identificar y resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnóstico Organizacional consta de los siguientes
pasos:
1. Selección del Grupo de Trabajo.
2. Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
3. Generación de Síntomas Individuales.
4. Generación de la Lista Colectiva.
5. Proceso de Síntesis y Generación de Problemas.
6. Clasificación de Problemas.
7. Planteamiento de Soluciones.
8. Generación de Plan de Acción.
1.2.5 CLASIFICACIÓN DEL DIAGNOSTICO
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Cada organización tiene requerimientos distintos de diagnóstico debido a que
cada problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo al tipo,
tamaño y funciones de cada organización, por esta razón se hace mención de tres
tipos o módulos de diagnóstico que serán aplicados de acuerdos a los
requerimientos de cada empresa, estos son:
I. Módulo de diagnóstico general.
Se determina en forma macro los puntos débiles del aparato financiero de la
organización y de los procesos operativos que requieren una inmediata atención.
El primer aspecto que se debe tomar en cuenta para aplicar este tipo de
diagnóstico es informar y capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa
respecto al plan de diagnóstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el que
participan empleados claves de las áreas de la empresa dirigidos o coordinados
por asesoría externa.
Al haber conformado los grupos de trabajo se evalúa la información
financiera de la empresa y de cada área operativa de la misma para determinar el
método de análisis a aplicar y emitir un diagnóstico o evaluación por cada grupo
de trabajo.
De manera general se puede definir con un simple esquema los pasos que se
deben seguir para aplicar el Diagnóstico General a una organización:
1. Obtención de datos.
2. Depuración de datos.
3. Jerarquización de problemas.
4. Priorización de problemas jerarquizados.
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5. Peso total del problema.
6. Determinación de áreas críticas.
7. Secuencia para reingeniería.
II. Módulo de diagnóstico específico (diagnostico operativo).
Es la implementación de tableros de indicadores de productividad en las áreas de
la administración empresarial de:
Control de Gestión.
Gerencia de Producción.
Administración de Operaciones, etc.
Basándose en la comparación de indicadores se puede evidenciar la
situación productiva de la empresa y determinar de forma rápida y efectiva una
planeación adecuada para alcanzar los estándares de producción que beneficien a
la organización, los pasos a seguir para realizar el diagnóstico operativo son:
1.- Los directivos de la empresa seleccionan
los procesos prioritarios para el diagnóstico.
2.- Se difunde y capacita al personal con
respecto a los objetivos y pasos del
diagnóstico operativo.
3.- Se estructura un grupo de trabajo para
elaborar el diagnóstico.
4.- Se ejecuta el método de diagnóstico utilizando las herramientas necesarias de
acuerdo con la información con la que cuenta la empresa.
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5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores necesarios para elaborar el
diagnóstico específico, así como para medir los resultados y compararlos con lo
buscado.
6.- Se elabora y presentan en forma permanente ante los directivos el reporte
periódico de evaluación de los resultados de la empresa para tomar decisiones,
controlar sus avances y cumplir con los cronogramas establecidos.
7.- Se evalúan los avances de los cambios de acuerdo con los estándares
establecidos para retroalimentar el diagnóstico.
III. Módulo de diagnóstico operativo.
En momentos de crisis se debe trabajar más y los temas son más urgentes. Esto
puede hacer perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa. El
actuar exclusivamente sobre los problemas del día, provoca trabajar sin visión de
futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el desaliento. En los momentos
difíciles es cuando es más necesario observar las fortalezas y debilidades de la
situación para fijar objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles.
El diagnóstico operativo se encarga de realizar este análisis sin entorpecer
las actividades de la organización de manera rápida y objetiva para así definir las
áreas sobre las que debería reforzar para obtener una ventaja sobre los
competidores.
Características
El trabajo se realiza en un plazo máximo de 20/25 días corridos.
El método incluye entrevistas personales, cuestionarios y análisis de
documentación formal de la organización.
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El objetivo es determinar en qué áreas o sectores se deben concentrar sus
recursos para mejorar su eficiencia y competitividad.
Definiendo el estado actual y los objetivos en el corto y mediano plazo, lo
ayudaremos a fijar las estrategias a seguir.
(FUENTE 9)
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico: recoge,
complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
planeación han señalado con respecto a cómo debe ser una empresa.
El proceso administrativo, según Agustín Reyes Ponce (1982; tomo II), está
formado por las siguientes etapas:
1. Previsión: En donde nos planteamos la pregunta “¿Qué puede hacerse?”;
aquí básicamente se lleva a cabo la fijación de objetivos, así como la
investigación y fijación de cursos alternativos de acción.
2. Planeación: Con la pregunta “¿Qué se va hacer?”; la que será contestada
con base a la selección de objetivos y políticas, además de la definición de
procedimientos y programas.
3. Organización: En donde nos preguntamos “¿Cómo se va hacer?” aquí se
determinarán actividades, autoridad, responsabilidad, jerarquías, funciones
y obligaciones.
4. Integración: Con la pregunta “¿Con que se va hacer?”; es decir, qué
recursos humanos, económicos, materiales y técnicos tenemos a nuestra
disposición.
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5. Dirección: Verificar que se haga; es decir, comprende la supervisión,
mando, autoridad y dirección, así como la comunicación en la empresa.
6. Control: Donde se determina cómo se ha realizado; mide la ejecución.
Corrige desviaciones, establece normas de operación y control.
Sin embargo, es tan grande la importancia de la organización que en
algunas ocasiones ha hecho que muchos autores pierdan de vista que no es sino
una parte de la administración y da lugar a que contrapongan a esta última como
si la primera representara lo teórico y lo científico, y la segunda lo práctico y
empírico. Esto es inadecuado por todo lo que se ha visto.
También tiene una gran importancia por construir el punto de enlace entre
los aspectos teóricos, que Urwick llama “mecánica administrativa” y los aspectos
prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación dinámica entre “lo que
debe ser” y “lo que es”, tal y como lo refiere en su libro La historia del
management (Oikos- Tau; Barcelona, 1970).
Unidades de organización
Se forman, como se ha explicado, agrupando las funciones en cada línea básica,
de acuerdo con 3 criterios básicos principales:
1. El trabajo que debe hacerse.
2. Las personas concretas de que se puede disponer.
3. Los lugares en que dicho trabajo se debe realizar.
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Aun cuando la nomenclatura no suele ser uniforme en las distintas empresas,
quizá la más general es la que considera estos grupos del siguiente modo:
1. Gerencia, en el primer nivel jerárquico.
2. Departamento en el segundo.
3. Oficina en el tercero.
4. Sección en el 4to.
5. Grupo y subgrupos, en el quinto.
6. Unidad y subunidades, en el sexto.
1.3.1 EL SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES
El orden, y aun las denominaciones, cambian de una empresa a otra. La
más usual es la denominación de departamentos que se divide en secciones.
Los elementos de un sistema de relaciones industriales actúan en un escenario
que comporta tres tipos de datos. Estos rasgos del entorno de un sistema de
relaciones industriales son determinados por el conjunto de la sociedad y de los
demás subsistemas y no son explicados en el seno de un sistema de relaciones
industriales. Los importantes aspectos del entorno en donde actúan los elementos
son:
a) Las características tecnológicas del lugar de trabajo y la comunidad laboral.
b) Los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan los actores.
c) La situación y distribución de poder en el conjunto de la sociedad.
Las características tecnológicas del lugar de trabajo tienen consecuencia de gran
alcance para un sistema de relaciones industriales. Influye en la forma de las
organizaciones de empresarios y empleados, los problemas planteados para la
supervisión, varios rasgos de la fuerza de trabajo requerida, y las potencialidades
de regulación pública. La mera catalogación de algunos lugares de trabajo
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distintos, revela la parte de la gama de los sistemas de relaciones industriales
dentro de una sociedad industrial y la influencia de las características
tecnológicas: líneas aéreas, empresas petroleras, servicios de prensa, radio y
televisión, marina mercante, fábricas textiles, bancos y almacenes de
alimentación, sólo por mencionar algunos.
Las características tecnológicas del lugar de trabajo, incluyendo el tipo de
producto o servicio creado, determinan en gran medida la dimensión, la duración
del empleo, la estabilidad del grupo de trabajadores, el aislamiento del lugar de
trabajo con respecto a las áreas urbanas, la proximidad del trabajo y las viviendas,
el contacto con los consumidores, la importancia del producto para la salud y
seguridad o para el desarrollo económico de la comunidad, el manejo del dinero,
las posibilidades de accidentes, los niveles requeridos de especialización y de
educación, las proporciones de diversos especialistas en el lugar de trabajo, y las
posibilidades de empleo de mujeres y niños.
Estos y muchos rasgos de la tecnología del lugar de trabajo condicionan el tipo de
jerarquías de empresarios y de obreros y de organismos gubernamentales que
surgen. Las importantes diferencias que hay entre los sistemas de relaciones
industriales se han de atribuir a esta faceta del entorno y, sucesivamente, entornos
tecnológicos idénticos en diferentes sociedades nacionales ejercen una fuerte
tendencia sobre los actores para crear tipos reglas muy similares.
El producto en el mercado o el presupuesto, son unos factores en la definición de
las reglas establecidas por un sistema de relaciones industriales. La pasada
historia de las industrias textil y de la petrolera, atestigua la influencia formativa del
mercado o influencias presupuestarias en el funcionamiento de los sistemas de
relaciones industriales.
La interdependencia de la fijación de salarios y precios en las empresas de
servicios públicos da rango característico a dichos sistemas de relaciones
industriales. El mercado y el contexto presupuestario también influencian
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indirectamente la tecnología y en otras características del lugar de trabajo: la
escala y la dimensión de las operaciones y las fluctuaciones estaciónales y
cíclicas de la demanda y del empleo.
Un sistema de relaciones industriales creado y administrado por sus actores se
adapta a su mercado e imperativos presupuestarios.
La situación y distribución del poder en el conjunto de la sociedad, de la que el
complejo particular de relaciones industriales constituye un subsistema, es un
tercer rasgo analítico del contexto ambiental.
La distribución del poder entre los elementos del conjunto de la sociedad tiende
hasta cierto punto a reflejarse en el seno del sistema de relaciones industriales;
su prestigio, posición y acceso a los más altos escalafones de la autoridad dentro
del conjunto de la sociedad modela y condiciona a un sistema de relaciones
industriales. Naturalmente es posible que la distribución de poder dentro del
sistema de relaciones industriales corresponde exactamente a la distribución
existente en el conjunto de la sociedad.
El que esto no tenga que ser asi, es claramente visible en numerosos ejemplos de
conflicto entre el poder económico dentro de un sistema de relaciones industriales
y el poder político dentro de la sociedad, o por la tendencia que tiene un actor a
tratar de transferir un conflicto al terreno político o económico en donde piensa que
su control sobre la situación es bastante mayor. La distribución de poder en el
conjunto de la sociedad no determina directamente la interacción de los elementos
en el sistema de relaciones industriales. Es más bien un contexto que contribuye a
estructurar el propio sistema de relaciones industriales. La función de uno de los
actores en el sistema de relaciones industriales, los organismos gubernamentales
especializados, es propensa a ser particularmente influenciada por la distribución
de poder en la sociedad general.
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El contexto general de un sistema de relaciones industriales dado por los tres
elementos consta, en un momento dado por los tres elementos consta, en un
momento dado en el desarrollo de ese sistema,
a) del entorno tecnológico y de la comunidad laboral,
b) de los imperativos del mercado y presupuestarios y
c) de la distribución de poder
en la sociedad del contexto.
1.3.3 ORGANIGRAMAS
Los sistemas de organización se presentan de manera intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos también como cartas o graficas de
organización.
Estos instrumentos de organización revelan:
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse
marcando la autoridad lineal con la línea continua y la staff con línea
punteada.
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Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y
en cada departamento o sección.
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Se puede afirmar, para concluir, que una empresa es una organización. Las
organizaciones se clasifican de la siguiente manera:
1. Iniciativa privada
a) Empresas de producción.
b) Empresas de servicio.
c) Empresas comerciales.
2. Sector publico
a) Sector central: Secretarias de Estado y Procuraduría General de la
Republica.
b) Gobierno de la Ciudad de México, aunque está incluido en el sector
público, a partir del 22 de noviembre de 1996 dispone de la elección
libre de su jefe de gobierno con autonomía del Poder Ejecutivo.
3. Sector paraestatal
a) Los organismos descentralizados, las empresas de participación
estatal, las instituciones nacionales de crédito, las organizaciones
auxiliares nacionales de crédito, las instituciones de seguros y de
fianzas y los fideicomisos.
1.3.4 EMPRESAS DE PRODUCCIÓN
La empresa de producción o transformación es la que recibe materias primas y las
transforma en producto terminado; por ejemplo, productos químicos, muebles,
automóviles, encendedores, cigarros, etc. Es decir, empresas que mediante un
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proceso productivo agregan un valor económico a los productos que elaboran con
el fin de obtener utilidades por las operaciones o inversiones efectuadas.
Asamblea de accionistas
La asamblea de accionistas es el órgano máximo de una empresa y está
constituido por las personas poseedoras de las acciones integrantes del capital
social o por sus representantes legales. Esta asamblea a su vez, delega la
autoridad en un consejo de administración, en un administrador único o en un
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gerente general, quien adquiere una serie de responsabilidades de las que deberá
informar a los accionistas.
La cantidad de niveles jerárquicos que tenga la organización, así como el
perfil de las personas que la integran, dependerá del giro y tamaño de la empresa.
Área de producción
Esta área será la que caracterice a la empresa. Es la más importante, ya que de
ella depende que el producto se transforme de materia prima en un producto de
trabajo.
Dentro de esta nos encontramos una serie de puestos que se enuncian a
continuación:
Director de producción.
Gerente de producción.
Superintendente.
Jefes de producción.
Supervisor de producción.
Oficiales de producción.
Obreros especializados.
Obreros generales.
Los departamentos de servicio a la producción como son: aseguramiento y control
de calidad, almacenes, investigación y desarrollo, proyección y planeación de
producción, y mantenimiento, estarán manejados por personas que dependerán,
en la mayor parte de los casos, del responsable del área de producción.
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Area administrativa
El puesto que controla esta área se llama gerencia o dirección administrativa, esto
depende del tamaño de la empresa. Básicamente esta área se ocupa, en la mayor
parte de las empresas, de la administrativa de recursos humanos, de la
organización, desde su captación (reclutamiento), selección, contratación,
registros de atención, calificación de méritos, sueldos y salarios, hasta el
desarrollo de los mismos recursos dentro de la empresa, por medio de la
capacitación y la planeación de la carrera.
AREA DE VENTAS
Es el área responsable de la venta y distribución del producto. La conformación de
esta la determina el tipo de producto que se vende; si es de consumo popular, la
distribución puede diseñarse a nivel nacional, a nivel internacional o ambos.
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EMPRESAS DE SERVICIOS
Este tipo de organización se dedica a la venta de intangibles o a la prestación de
servicios.
Entre ellas se encuentran agencias de viajes, la Banca, empresas de
seguros, consultorios médicos o psicológicos, despachos de contadores o de
auditores, radiografías industriales, etc.
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El área de mayor relevancia en las empresas de servicios son los recursos
humanos, ya que de la inteligencia, la experiencia laboral y la creatividad de estos,
dependerá la fuerza de la empresa.
EMPRESAS COMERCIALES
Son empresas que se dedican a la exposición y distribución del producto, por lo
que son un intermediario entre el fabricante y el consumidor. Por ejemplo, una
empresa comercial puede abarcar tiendas de abarrotes, de autoservicio y
departamentales.
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Estas empresas tienen transacciones con el fabricante (proveedor) a través
del departamento de compras, el cual, por el volumen de compra, condiciones de
pago, solvencia, etc., puede llegar a acuerdos ventajosos con los proveedores y
lograr con esto una mejor utilización de los recursos de la empresa.
Dentro de estas empresas comerciales, las de autoservicio tienen
características muy particulares:
El área de ventas desaparece como tal, y compras es la que tendrá mayor
importancia.
Se controla a una serie de tiendas, según la cantidad y por medio de
distritos con sus respectivos supervisores.
(FUENTE 10)
1.4 PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La planeación de recursos humanos (PRH) es el proceso de anticiparse y prever
el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de y hacia afuera de una
organización. Su propósito es usar estos recursos con tanta efectividad como sea
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posible y contar con el numero requerido de personas con la capacidad para
ocupar los puestos cuando y donde haya vacantes.
1.4.1 IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los cambios dramáticos en la composición de la fuerza laboral harán necesario
que los gerentes de RH participen más en la PRH. Cada uno de estos cambios
afectara al reclutamiento de empleados y requerirá mas PRH en las aéreas de
selección, entrenamiento, remuneración y motivación para los empleados. Aunque
la planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el énfasis
mayor en la PRH representa el fundamento para establecer un programa efectivo
de ARH y para coordinar las funciones de ARH que se desarrollan dentro del
mismo.
1.4.2 PRH Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Conforme las organizaciones planean su futuro, los gerentes de RH deben
ocuparse de unir la PRH con la planeación estratégica del negocio. La planeación
estratégica es el proceso que consiste en establecer los objetivos principales de la
organización y desarrollar planes de amplio alcance para lograr estos objetivos.
Este proceso implica decidir la dirección principal de la organización incluyendo su
estructura, proceso de planeación estratégica conlleva determinar si existe gente,
interna o externa, para poner en práctica el plan estratégico de la organización.
La PRH y la planeación estratégica son efectivas cuando existe una
relación reciproca de interdependencia entre ambas funciones.
Beneficios de integrar la PRH y la planeación estratégica
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1. Facilita el movimiento de los empleados hacia dentro, a través de y
fuera de la organización, con ello, asegurando niveles adecuados de
abastecimiento de personal.
2. Anticipa las necesidades de entrenamiento de los empleados futuros y
actuales.
3. Le permite a la organización conocer las aptitudes, habilidades y niveles
de conocimientos de los empleados actuales manteniendo un inventario
de habilidades de los empleados y gerentes.
4. Dirige los esfuerzos de los empleados hacia actividades significativas
contribuyendo a una productividad mayor, al exigir que los sistemas de
evaluación de los empleados coincidan con las metas estratégicas.
5. Establece niveles apropiados de remuneración (sueldos y prestaciones)
para atraer a los empleados calificados. Esto ayuda a controlar los
costos evitando un pago excesivo- o menor- para empleados.
6. Permite que el departamento de RH participe para satisfacer las
necesidades de la organización y sus necesidades de RH.
7. Hace hincapié en el desarrollo de la dirección y el entrenamiento de los
gerentes y ejecutivos que se necesitara en los años siguientes.
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Reclutamiento dentro de la empresa
Una PRH efectiva conduce naturalmente al reclutamiento de empleados. El
reclutamiento es el proceso para tratar de localizar y exhortar a los solicitantes
potenciales a que soliciten las vacantes existentes o que habrá. Durante este
proceso se hace un esfuerzo para informar exhaustivamente a los solicitantes
acerca de los requisitos necesarios para desempeñar el trabajo y las
oportunidades profesionales que la empresa les puede ofrecer. El que la vacante
quede ocupada con una persona de dentro de la empresa o de fuera de la misma
dependerá de la disponibilidad de personal, las políticas de RH de la empresa y
los requisitos del puesto vacante.
Ventajas del reclutamiento interno
La mayoría de las organizaciones tratan de seguir la política de llenar las vacantes
por encima del nivel inicial de la empresa a través de ascensos y transferencias.
Los ascensos sirven para premiar a los empleados por el desempeño anterior y
pretenden exhortarlos a continuar su esfuerzo. También le dan a otros empleados
un motivo para anticipar que si hacen un esfuerzo similar tendrán un ascenso,
mejorando el estado de ánimo dentro de la empresa.
El papel de la administración de recursos humanos
Durante muchas décadas, las responsabilidades como selección, entrenamiento y
compensaciones fueron consideradas funciones básicas que constituían el área
históricamente conocida como administración de personal.
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La administración de recursos humanos (ARH), como se le conoce por lo
general, representa la extensión más que el rechazo de los requisitos tradicionales
para dirigir el personal en forma efectiva. También se requiere entender la
conducta humana y tener habilidad para aplicar esa comprensión. Es necesario
también tener en la administración de los recursos humanos, así como la
capacidad para llevarlas a cabo de acuerdo con los objetivos de la organización.
La ARH, como se le practica hoy, reconoce la interacción dinámica entre las
funciones de personal y los objetivos de la organización
(FUENTE 11)
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CONCLUSION
Como se puede notar la importancia que tiene las relaciones industriales es de
suma importancia en las empresas, en especial tomando un papel muy importante
el departamento de Recursos Humanos que es la encargada del manejo del
personal. Una buena relación entre los trabajadores y los altos mandos produce
una que haya una dinámica entre ambas jerarquías logrando así cumplir con los
objetivos y metas de la empresas.
Hay que tener en mente que la importancia de Recursos Humanos se basa
en tomar siempre las decisiones que sean favorables para la mejora de
productividad a través de métodos y técnicas específicos, ya sea con un enfoque
desde el punto de vista de Teoría General de Sistemas o pruebas de diagnóstico.
Desde un principio los altos mandos trataban como esclavos a sus
trabajadores, suprimiendo todos sus derechos como personas pero si bien la
historia nos ha mostrado que conforme ha pasado el tiempo han venido cambios
en la forma del pensamiento, donde se ha tomado en cuenta la importancia del
factor humano dentro de las organizaciones.
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REFERENCIA
FUENTE 1
Definición de Relación Industriales (2008 - 2013). Recuperado de:
http://definicion.de/relaciones-industriales/#ixzz2dgdQgJYH
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Recuperado de: http://elrelacionistaindustrial.blogspot.mx/2012/07/historia-de-las-
relaciones-industriales.html
FUENTE 3
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http://html.rincondelvago.com/relaciones-laborales-e-industriales.html
FUENTE 4
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teóricos en relaciones industriales. Recuperado de:
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FUENTE 5
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http://industrialrelations.naukrihub.com/industrial-relation-system.html
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empresa manufacturera. Recuperado de:
http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/31054/1/mendozacamarillo.pdf
FUENTE 7
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industriales Sesión 2. Operación del departamento de relaciones industriales.
Recuperado de:
http://cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/at8q3ozr5p/prof/pn/pn04004/apoyos/2.pdf
FUENTE 8
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sistemas aplicada a los recursos humanos. Recuperado de:
http://mariagmerino.blogspot.mx/2013/01/el-enfoque-de-la-teoria-de-sistemas.html
FUENTE 9
Modelo de diagnóstico bajo la visión de proceso marco de trabajo conceptual
(2000). Recuperado de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagorgmarcon.pdf
FUENTE 10
W. Sherman Jr., A., & W. Bohlander, G. (1994). Administración de los Recursos
Humanos (1ra Edición ed.). Grupo Editorial Iberoamericano.
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