Quelques remarques sur l’excellence
Catherine ParadeiseUPEMLV et IFRIS
COMETS, 30 septembre 2013
DES ÉTABLISSEMENTS D’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE RECHERCHE EN TENSION
Entre deux régimes de qualité
Two quality regimesType ofjudgment
Mode of production
Source Type of knowledge
Prestige=Diffuse social valuation
Uniqueness
OpinionsEndogenous valuation by specific social groups (academic elites, social elites, alumni, social networks)
Based on socialization Contingent to a context (local, social, disciplinary)
Synthetic cardinal jugdment that may vary across social worlds : experience-based intuition
Excellence=Formalized valuation
Commensuration
MeasurementExogenous valuation by third parties (agencies, medias, etc)
Impersonal, global (international), non-contingent
Indicator-based (ordinal) analytical judgment that opens the black box
Four types of universities
Attention toPrestige
(informal judgment)
+ VenerablesTop of the pile
« Concentrated » universities
( less than 1%= 100 / 9000)
Attention to excellence (formalized judgment) -
+ Missionnaries
Teaching universities Wannabes
+« Fragmented » universities
(97%?) -
Les défis de la créativité scientifique
• Concilier autonomie individuelle des “professionnels” dans la production de connaissance et incitations à la coordination dans des collectifs organisés
• Produire des résultats originaux (selon des procédés non standards ou répétitifs) et respectueux de la diversité disciplinaire
• Maintenir une identité scientifique partagée et un engagement envers l’organisation
Donc construire et entretenir la compatibilité entre différentiation and intégration
COMMENT EXPLIQUER LA STABILITÉ DES GRANDES UNIVERSITÉS DE RECHERCHE DANS LE TEMPS?
Throughput matters
Une conceptualisation par les interdépendances globales
Concentration of talents
Teaching staffResearchers
StudentsInternationalization
Graduates
Abundant Resources
Research grantsPublic budgets Endowments Tuition fees
Salmi, 2009, figure 2 p. 8Characteristics of a World-Class U.
Favorable Governance Structures
Supportive regulatory frameworkAutonomy Academic freedomLeadership teamStrategic visionCulture of excellence
WCU
Research outputs
Technologytransfers
Une conceptualisation par les processus
• Il n’y a pas d’interdépendance mécanique entre les trois dimensions : gouvernance, ressources, concentration es talents
• “Throughput matters” : les processus d’échange interne aux RUs construisent et entretiennent les conditions de leur réussite et leur pérennité :– Compatibilité entre organisation et profession– Réduction des incertitudes exogènes – Modération dans la compétition sur la qualité
Résultats PrestEnceEn dépit de nombreuses différences, les WCUs partagent un même modèle de gouvernance organisationnelle, leur régulation interne est semblablement fondée sur :• 1. Des finalités: la valeur ultime est le talent.• 2. Des normes: Le fort contrôle social interne par les pairs
sur les valeurs, normes, performance constitue le ciment scientifique et organisationnel (l’affectio societatis).
• 3. Des modèles d’interaction: la gouvernance organisationnelle protège la singularité académique de façon durable.
1. Le talent comme finalité et la primauté de l’évaluation
• Evaluation qualitative Détecter les talents, c’est d’abord détecter les promesses (devenir, originalité) et non constater les peformances (passé, conformité)
• Evaluation endogèneLes jugements externes ne se suffisent pas à eux-mêmes
• Evaluation continue– Le croisement horizontal et vertical des jugements
(“institutional conversation ») – L’intégration institutionnelle autour d’une légitimité
partagée et respectueuse de la diversitédes définitions disciplinaires de la qualité
2. Normes : une communauté morale
• Citoyenneté• Confiance mutuelle• Engagement• Contrôle social
3. Gouvernance organisationnelle et protection de la qualité
• Hétérarchies– Ni hiérarchies fortement couplées– Ni consortium de composantes quasi-indépendantes.
• Un modèle de solidarité organique– Appuyé sur l’intelligence distribuée plutôt que sur des silos hermétiques– Traite la diversité en préservant l’intégration : compatibilité organisation /
profession– Articule las intérêts des parties prenantes: corps acaémique, corps
gestionnaire, étudiants
• Une gouvernance qui favorise une position de leader– La stabilité des règles facilite une bonne anticipation interne– Le double appui sur l’académique et le managérial favorise la responsabilité– La « conversation institutionnelle »
• Permet d’anticiper et de réagir rapidement aux changements majeurs dans la recherche, plutôt que d’agir comme “suiveur”
• contribue à la flexibilité, en faisant valoir de nouvelles questions et de nouveaux standards
REJOINDRE LE HAUT DU PANIER?
Une ambition: l’agenda caché des gouvernements européens
• Le modèle des CWUs s’intègre dans une configuration d’ESR stratifiée– Les modèles européens sont uniformes par tradition– La montée en puissance de la performance comme
norme première d’action vise à accentuer la diversification par la réallocation des ressources
• Questions:– Faisabilité des transitions? – Effets vertueux et pervers?
Changer les propriétés organisationnelles…Traits Top of the pile Wannabes Venerables Missionnaries
NormsJudgment on quality
DecentralizedDiversified
CentralizedUniform
Decentralized Diversified
CentralizedUniform
Polarization of norms
Research (and teaching)
Research Research (and teaching)
Teaching
Institutionalization of norms
Strong Strong Weak Weak
Value baseIndividual + + + +/_Community + _ +/_ +/_
Allocation of tasksDivision of labor Professors
make research and teach
Professeurs Chercheurs-
(enseignants)
Professeurs « complets »
Professeurs Enseignants- (chercheurs)
Authority Double hierarchical line
Managers Double hierarchical line
Double hierarchical line
… Changer les modèles de gouvernance…
Governance Top of the pile Wannabes Venerables Missionnaries
Role of
Scholars + _ + _
Management + + _ _
Coordination
Norms elaboration and control
Institutionalized cross-controls
Management in control
Professionals in control
Instability of controls
Internal coordination
Collegiality Utilitarianism Collegiality Egalitarianism
Model Organic Mechanical bureaucracy
Professionalbureaucracy
Anarchicalbureaucracy
… Pour encourager des dynamiques
Attention toPrestige
+
Venerables
Top of the pile
Attention to excellence -
+
Missionnaries Wannabes
-
Les effets pervers de la différenciation par la commensuration
• Le culte de la performance et les risques pris par les wannabes– Centralisation managériale– Encouragement à la performance individuelle et dislocation
de l’affectio societatis– Incitations financières contre engagement social – Suivisme plutôt qu’innovation
• Les pièges du refus de la performance chez les missionnaires et les vénérables– L’impact de la performance sur le financement– L’absence de voies alternatives
Des difficultés liées à la fragmentation
• La difficulté de surmonter la juxtaposition des régimes de qualité– Dans des univers qui ne s’intègrent pas autour de finalités et
normes partagées– Dont la gouvernance organisationnelle vise la coexistence
pacifique entre silos étrangers les uns aux autres plutôt que la performance collective
• La difficulté de promouvoir des “verrues d’excellence” (sic) dans le monde homéostatique des missionnaires (l’ex. des labex)
• La difficulté d’introduire l’innovation chez les vénérables D’énormes coûts de transaction de part et d’autre
LES UNIVERSITÉS DU HAUT DU PANIER SONT-ELLES SOUTENABLES?
Observations
• Immutabilité au sommet: un ciel pur pour les “éléphants agiles”, toujours au moins un pas en avant?
• Les effets induits de la défiance envers les universités sur les ressources des autres établissements: la concentration des ressources vers les top Rus
• Des défis pour les WCUs : l’accroissement des diverses tensions internes (science ouverte/ fermée; riches/ pauvres; stars/ plèbe), une menace sur le vivre ensemble.
L’intégration organisationnelle • Questions budgétaires
– Financements compétitifs et pression des normes exogènes de qualité
– Rationalisation organisationnelle et équilibre des pouvoirs management / professionnels
• Double dualisation du marché académique et intégration organisationnelle– Stars et “base” – Permanents et précaires
• La multifonctionnalité en question – le format des apprentissages et les MOOCS– la pertinence de l’association recherche/
enseignement
Structure des ressources académiques
Composer deux modèles de régulation des talents• D’un côté, guerre globale pour les talents selon un
modèle d’enchères classiques (l’employeur qui gagne est celui qui parvient à payer le haut prix des meilleurs talents)
• De l’autre, nouvelles concurrences fondées sur des enchères inversées : des compétences de haut niveau mais abondantes (le salarié qui gagne est celui qui accepte les conditions salariales et de travail les plus défavorables)
Crédibilité des WCUs comme institutions sociales d’élite
• Les promesses de mobilité sociale par le diplôme– Explosion mondiale des niveaux d’éducation– Développement mondial de la part de la force de travail
professionnel très qualifiée à bas niveau de salaire
• Les promesses de la recherche– L’investissement en recherche comme source d’innovation– La défiance des investisseurs publics et privés et des citoyens
dans la réalisation des promesses par la science• Ciblage de plus en plus serré des institutions « dignes de
confiance » • Contrôle amont sur la crédibilité des promesses
EN GUISE DE CONCLUSION
Un scenario pessimiste ?Les dégâts de la course à l’excellence
• L’idéal inatteignable des WCU• Une masse d’établissements à l’identité dévalorisée par
la course à l’excellence• Des établissements nationaux vénérables qui
disparaissent des radars de l’excellence internationale• Des établissements dont la course à l’excellence
dégrade l’affectio societatis comme source d’engagement
Un scenario plus optimiste?L’éclatement de la bulle de l’excellence
Perte d’attractivité du rang dans un contexte qui ne remplit pas les promesses de l’ESR– en particulier pour les universités moyennes et retour aux jugements cardinaux Recomposition diversifiée et assumée du mix des missions selon
les établissements– Finalités– Publics– Modèles organisationnels
Recomposition des métiers académiques– Un segment professionnel traditionnel restreint à certains types
d’organisations reconfigurées : les universités d’élite– Un segment professionnel dominé– L’extension des activités non professionnalisés – L’invention de nouvelles professionnalités associées à de nouvelles
organisations
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