MARKETING 1 : STRATEGIE ET POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE
Christophe BOISSEAU2003/2004 Tous ces documents sont consultables par
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Stratégie : Essai de définition
Ensemble de décisions qui :Détermine les objectifs de l’entrepriseEngendre les principaux plans pour les atteindreDéfinit les domaines d’activitéInduit les choix d’organisationFixe les contributions de l’entreprise à son environnement
Stratégie : Essai de définition
Cet ensemble de décisions est caractérisé par :
Des effets à long termeDes effets relativement irréversiblesLa mise en œuvre d’importantes ressources humaines et financières
Vocabulaire de base
Vocation / Mission : Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ? …Portefeuille d’activités : Nos produits / Nos marchésSynergies : Est-il possible d’enrichir nos activités les unes grâce aux autresMoyens : humains, financiers, …
Modes de développement : Innovation, diversification, pénétration, …Alliances : adversaires et alliés…
Vocabulaire de base (suite)
De la segmentation stratégique à la segmentation marketing
Une vision objective externeissue de revues ou de syndicats professionnelsUne vision plus subjective internevision de ses activités par l’entreprise elle-même
De la segmentation stratégique à la segmentation marketing
Vision objective externe
Vision subjective interne
Très long terme Métier Vocation
Long terme Segment stratégique
DAS
Moyen terme Segment marketing
Cible
Court terme Segment commercial
Portefeuille de clients
Hiérarchisation et Stratégie
Stratégie de portefeuille plutôt le long terme Stratégie concurrentielle par DAS
plutôt le moyen termeAction commerciale le court terme
La segmentation stratégique
DEFINITIONTechnique consistant à repérer les activités
pour lesquelles une stratégie spécifique devra être développée afin de :
Permettre une analyse concurrentielle pertinenteDévelopper un avantage concurrentiel à partir de l’identification des F.C.S. propres au secteurOrganiser l’entreprise en unités stratégiques ayant un sens vis-à-vis des différents marchés.
La segmentation stratégique
1A/ METIER Ensemble de compétences et de savoir-faire, dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiquesEx pour un groupe chimique : Peintures / Colorants / Fibres
La segmentation stratégique
1B/ VOCATION DE L’ENTREPRISE Qu’aimons nous faire ? Que savons nous faire ?Quel est notre cadre de référence ?
La segmentation stratégique
2A/ SEGMENT STRATEGIQUE :Ensemble de lignes de produits de même spécificité. C’est un couple homogène Produit (technologie, coût,…) / Marché (concurrence, clients, usage du produit,…)Ex pour un groupe chimique : Grand public / Bâtiment / Industrie
La segmentation stratégique
2B/ DOMAINE D’ACTIVITE STRATEGIQUE Les DAS sont l’objet de la phase de segmentation stratégique : c’est l’entité homogène pour le stratègeIl s’agit des segments stratégiques sur lesquels l’entreprise se positionne
La segmentation stratégique
METHODE : La triade (Abell et Hammond, 1979)
technologies / (ex.: stylo plume, bille, feutre, mine, …)applications / (ex.:objet publicitaire, objet cadeau, écriture simple,…)groupe d’acheteurs / (ex.: grand public, entreprises, …)
La segmentation stratégique
CRITERES EMPIRIQUESUn regroupement pour :
Un nombre limité de DASValorisant chacun un mix spécifique de facteurs clés de succèsPermettant chacun un jugement homogène en termes de valeur ou d’attrait de l’activité
La segmentation marketing
DEFINITIONTechnique consistant à séparer une
population globale en plusieurs sous-ensembles homogènes au
regard de certains critères que l’on suppose capables d’expliquer des
différences de comportement
La segmentation marketing
SEGMENT MARKETINGSous ensemble de la demande, homogène sur un certain nombre de critères (socio-démographiques / comportementaux : styles de vie,…) et qui réagira de manière spécifique à une offre du marché
La segmentation marketing
CIBLE(S)Segment(s) marketing effectivement retenu(s) par l’entreprise pour le(s) potentiel(s) qu’il(s) représente(nt)Une cible => Un mix spécifiqueDes cibles => Des mix différenciés
Distinction entre segmentation stratégique et marketing
Domaine Moyen Objectif Terme
Segmentat° stratégique
Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise
Diviser les métiers en groupes homogènes
Choix du portefeuille d’activités
Long terme
Segmentat°marketing
Concerne un secteur d’activité particulier
Diviser les clients en segments homogènes
Mettre un mix en face de chaque segment
Moyen terme
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
INTRODUCTIONHistorique de l’entrepriseSegmentation stratégique du secteurDAS présumés de l’entrepriseCadre de référenceProblématique actuelle
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
1/ LES ANALYSESA - EXTERNES
La demande (le client final)L’offre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs)
Notion de Valeur de l’activitéNotion de Groupes stratégiques
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter)
La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter)
Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendreLe choix des paramètres varie selon le secteur d’activitéCe choix nécessite une connaissance approfondie du secteur
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENTOpportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentielMenaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement
Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS)Détection d’opportunités non satisfaites
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
B - ANALYSES INTERNESDes chiffres par DAS ( CA / CA / Contribution CA / idem pour marges)L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses)L’organisationnel : organigramme // réalité observable
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISEFORCESFAIBLESSESAu niveau opérationnel et organisationnel Liste de compétences distinctives (CD) Détection de CD insuffisamment
valorisées
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
C - ANALYSES STRATEGIQUESPortefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuilleStratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DASFCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES
Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions :
1/ Valeur des activités du secteur2/ Position concurrentielle de l’entreprise
Exs: Boston Consulting groupMac KinseyArthur de Little
Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25
BR ETOILES DILEMMES
TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX
Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
1/ Taux de croissance du marché2/ Part de marché relative
SR BRPART DE MARCHE RELATIVE8 4 1 0.5 0.25
BR ETOILES DILEMMES
TAUX DE CROISSANCE TauxDU MARCHE moyen
SR VACHES A CANARDS LAIT BOITEUX
Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS
Aspect général de la matriceDAS par DAS aujourd’huiPréconisation
Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
CRITIQUE FONDAMENTALE
Corrélation part de marché rentabilité pas évidente
Exs : si effet d’expérience faible ou si excellente maîtrise de coûts.Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG
Le modèle Mac Kinsey
1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,…PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS
2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, …PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS
Le modèle Mac Kinsey
Atouts de l’entreprise++ = --++
Attraits deL’activité
=
--
A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables /B3: Dilemmes / C: Perdantes
A A B3
A B2 C
B1 C C
Le modèle Mac Kinsey
CRITIQUE FONDAMENTALE
Des choix pour les critèresDes pondérationsDes moyennes
=>Nécessite de très bien connaître le secteur
Reste le modèle d’application générale
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
2/ LE DIAGNOSTICReformulation de la problématique de l’entreprise (dont sa vision des DAS)Volonté de synthèse sans paraphrase
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
3/ LES RECOMMANDATIONSA – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES
Description de l’évolution du portefeuilleInférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite) par rapprochement entre FCS et CDMise en œuvre et timing
Diagnostic et formulation des prescriptions stratégiques
B - RECOMMANDATIONS POUR LESSTRATEGIES CONCURRENTIELLESPour chaque DAS :
Évolutions des mixInférencesImplications
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