© 2014 InsightLab, www.insightlab.se
hr&leadership:briefingInsightguide®
SerIeS
AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#2 2014
international Briefing
aktuella trender & analys
ledarskapVad framgångsrika start-ups kan lära oss om kultur och värderingar
Så leder Mar-gareta Lund-gren, chef för Städenheten i Piteå kom-mun, utsedd till Sveriges bästa offentliga ar-betsplats 2013 av Great Place to Work
Mobilt arbete med få regler på Energimyndigheten
employer BrandingStärk ert employer brand genom storytelling i sociala medier
Chefsintervju
nyheter
vision oCh värderingar i vardagentema:
svenska framgångs- exempel s. 2
s. 7
s.10
s.16 s.21
s.18
s. 13
s. 4 s. 12
Margareta Lundgren
ExPERTINTERVjU MED MIA HULTMAN, KONSULT INOM fÖRäNDRINGS- OCH VäRDERINGSPROCESSER
”i det värderingsstyrda ledar-skapet är det viktigare att kunna ställa frågor än att ha svaren”
2 © 2014 Insightlab
trender& analys
Trend #1Fler tänker utanför boxen i sin kompe-tensförsörjning
SAP meddelade nyligen att man kommer anställa fler än 600 per-
soner med diagnosen autism. Autistiska personer har av många
tidigare betraktats som ”oanställningsbara”. Detta är dock inte
en handling av välgörenhet från SAP:s sida. Man anställer dessa
personer först och främst för att man har sett att personer med
autism har visat sig vara idealiska att hantera komplicerade men
repetitiva uppgifter som testning av programvara.
På en framtida arbetsmarknad där det kommer att råda brist på
många nyckelkompetenser menar robert Austin, medförfattare
till Harder Than I Thought: Adventures of a Twenty-First Century
Leader och professor vid Copenhagen Business School, att vi
kommer att få se fler exempel på organisationer som tänker utan-
för boxen i sin kompetensförsörjning. Han menar att de främsta
organisationerna ständigt kommer att vara ute efter att anställa
medarbetare med unika förmågor och underlätta individuellt vär-
deskapande. Det ger mångfald och förmåga att tänka kritiskt om
problem från olika synvinklar.
Källa : Harvard Business Review http://blogs.hbr.org/2014/01/the-case-for-hiring-outlier-employees/
Trend #2Netigate-undersökning: Yngre medarbetare minst nöjda med sin utveckling
Anställda i åldern 20-30 är den grupp som är minst nöjd med
sin utveckling på arbetet. Det visar Netigates Medarbetarrapport
2013. För sjätte året i rad publicerar man rapporten som visar
hur situationen ser ut på svenska arbetsplatser och vilka utma-
ningar arbetsgivare brottas med. 2013 års undersökning baseras
på åsikterna från 7270 personer fördelade på 62 arbetsplatser
runt om i Sverige.
Vid en jämförelse av ålderskategorier visar resultaten att ålders-
gruppen mellan 20 och 30 år är den som är minst nöjd med sina
arbetsuppgifter. Denna grupp efterfrågar generellt sett mer utma-
ningar och variation för att kunna utvecklas och växa inom företa-
get. Det är också den grupp som noterar lägst resultat när de får
bedöma hur väl de tycker att utvecklingen och jobbet motsvarar
förväntningarna de hade när de började på företaget. Följden av
detta blir att de inte heller är nöjda med sin utveckling eller sina
arbetsuppgifter i stort. För att komma underfund med detta miss-
nöje är det centralt att utvärdera vilka förväntningar det finns hos
personalen och då främst den yngre kategorin då denna ofta är
ivrig att utvecklas och utmana sig själv. ett enkelt sätt att göra det
är att införa systematiska introduktionsundersökningar till nyan-
ställda för att tidigt fånga upp vilka förväntningar som finns och
på sätt lära känna medarbetarna från början.
Källa: Medarbetarrapport 2013, Netigate
© 2014 Insightlab 3
hr&leadership:briefing nr:2 2014
e-post: [email protected]
ansvarig utgivare: Håkan rilegård
Chefredaktör: Thomas Nyberg
redaktion: Jeanette Fagerhall, erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath.
Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90
pris: 6.200 kr exkl. 6% moms
© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.
hr&leadership:Briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.
om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.
Övriga produkter från insight lab
inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.
hr & leadershipBriefing
Trend #3Ökande narcissistiska per-sonlighetsdrag innebär nya utmaningar på arbetsplatserI en amerikansk undersökning som genomfördes för ett par år sedan bland college-
studenter kunde forskarna konstatera att de narcissistiska dragen hade ökat med
30 procent jämfört med motsvarande studie på 80-talet. Det finns ingen motsvaran-
de svensk undersökning, men få skulle argumentera emot att vi även här snabbt rört
oss mot ett klimat med mer individuellt framhävande – inte minst via sociala medier.
Forskning vid High Point University i North Carolina visar bland annat att perso-
ner med narcissistiska personlighetsdrag oftare twittrar och statusuppdaterar på
Facebook. Detta gäller särskilt bland personer i åldern 35+. Bland yngre personer
finns inte detta samband, bland annat för att sociala medier ses som ett naturligt
kommunikationsmedel av en stor del av hela åldersgruppen.
Vad många arbetsgivare och chefer har upptäckt är att de narcissistiska personlig-
hetsdragen försvårar ledarskapet. Bland annat för att det idag är fler som känner
att de förtjänar särskild uppmärksamhet och behandling. ett narcissistiskt drag
innebär också att känna att regler och normer gäller för andra men inte för en själv.
Som chef handlar det enligt forskarna om att undvika att förstärka dessa beteenden
genom olika former av obefogad särbehandling och att visa på betydelsen av grup-
pen som helhet för att nå resultat. Här krävs en balansgång för att på ett sunt sätt
individanpassa ledarskapet och ge individuellt stöd, uppmuntran och feedback utan
att för den skull uppmuntra en narcissistisk arbetsmiljö.
Källa: http://www.management-issues.com/news/6842/spot-a-narcissist-by-how-much-they-tweet/
Vad ska du bli när du blir stor?Tidigare generationer valde yrkesbana en eller högst två gånger i livet.
Yrkesvägledare hade ett relativt lätt jobb ända fram till på 80-talet. Jag minns att
det på min högstadieskola i början av 80-talet fanns en hylla med 20-30 bro-
schyrer med beskrivningar av olika yrken man kunde välja. Det kändes ganska
tryggt och förutsägbart. Det fanns inte heller särskilt många gymnasielinjer att
välja mellan. Kanske 8-10 stycken. Idag finns det över 60 nationella inriktningar
och på det olika varianter som gör att alternativen snarare kan räknas i 1000-tal.
De som är unga idag kommer dessutom att behöva välja inriktning betydligt fler
gånger. Hållbarheten på de val vi gör och de kompetenser vi har blir kortare.
Framöver kommer vi behöva uppgradera vår kompetens genom hela livet,
och många gånger byta inriktning helt och hållet. Tack vare en snabbt ökande
livslängd kan många räkna med att fortsätta jobba till långt upp i 70-årsåldern.
Att luta sig tillbaka och säga att ”nu kan jag allt jag behöver kunna” kommer vi
förmodligen inte se eller höra så ofta från de yngre generationerna.
Thomas Nyberg
4 © 2014 Insightlab
Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business
inter- national Briefing
Leaders who are able to compartmentalise the
different aspects of their lives are able to handle
stress effectively and make better decisions,
says Jeremy Yip, research scholar and lecturer at
Wharton. As per Yip’s research, leaders with high
emotional intelligence are able to isolate the sour-
ces of stress in their lives – personal and/or profes-
sional – and make business decisions independent
of that stress.
In other words, they don’t let the negativity of
stress interfere with the objectivity of business
decisions. This means more perceptive risk taking
and better overall business outcomes. In contrast,
leaders and managers with lower levels of emotio-
nal intelligence let stress – even when it’s unrelated
to the task at hand – get to them. In turn, this
makes them more risk averse. The best managers
and leaders are therefore able to stop or manage
this spillover of stress effectively, says Yip.
source: knowledge@Wharton http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/able-compart-mentalize-key-ingredient-risk-taking/
To get a deeper and more nuanced understan-
ding of workforce trends, employers should turn
to ‘long data’, says head of workforce analytics
and planning at Mercer, Brian Kelly. So what
exactly is ‘long data’? It’s a term coined by
Samuel Arbesman, a network scientist and refers
to data that goes beyond one point in time and
allows companies to look at workforce data within
a larger historical context.
According to Kelly, long data is poised to be the
next big thing in Hr because only understanding
workforce data and its historical trends will allow
employers to plan their human capital investments
optimally. In this knowledge-based economy,
as employee talent is increasingly becoming a
source of competitive advantage, companies are
trying to identify how human capital risk impacts
business strategy. Workforce analytics driven by
long data can help immensely in this endeavour,
argues Kelly.
source: talent management http://talentmgt.com/articles/view/taking-the-long-view
the importance of emotionally intelligent decision making
using ‘long data’ to excel at workforce analytics
Managers wondering how they can become
better bosses would do well to look at things
from their employees’ point of view, argues Dr.
Julian Birkinshaw, Professor of Strategy and
entrepreneurship at London Business School. In his
most recent book, Becoming a Better Boss: Why
Good Management is So Difficult, Dr. Birkinshaw
elaborates on how walking a mile in someone else’s
shoes applies to the corporate world as well towards
building perspective and empathy. Here are some
things that Dr. Birkinshaw recommends for managers
looking to become better bosses...
• Develop carefully devised methods to get an undi-
luted view of what employees really think about their
work and the organisation.
• Understand that each employee has unique
strengths and assign work based on these individual
strengths.
• Ask employees what their experience is like wor-
king at the company. What would they change about
the workplace if they could?
source: management issues http://www.management-issues.com/opinion/6853/seeing-the-world-through-the-eyes-of-your-employees/
Becoming a better boss by understanding your employees
© 2014 Insightlab 5
Business today indiaBusiness Weekthe economist
entrepreneurfast Company
financial timesforbes
harvard Business reviewhr magazine
hrm asiainc.
management todaymckinsey Quarterly
new york times people management
sloan management reviewstrategy & Business
training journal Wall street journal
WiredWorkforce
Business today indiaBusiness Weekthe economist
entrepreneurfast Company
financial timesforbes
harvard Business reviewhr magazine
hrm asiainc.
management todaymckinsey Quarterly
new york timespeople management
sloan management reviewstrategy & Business
hr&leadership:briefing nr:2 2014
every company has them – employees who do
great work and have great results to show but
don’t fit in well with other colleagues or are unable
to partake in the culture of the organisation. When
letting those employees go, managers will typically
say something like “it’s not working out”. However,
since these reasons aren’t concrete, organisations
can become vulnerable to discrimination lawsuits,
says NY based employment and labour law attor-
ney Joel Greenwald.
To guard your company against this risk,
Greenwald recommends that Hr managers make
culture/cultural fit a quantifiable parameter for
performance appraisals. The importance of fitting
into the organisation’s culture should be explained
as part of the hiring and onboarding process and
should also be put in the employee handbook.
This way, if a terminated employee decides to sue
their ex-employer, it can be demonstrated that the
employee was not meeting a crucial organisational
expectation.
source: strategy-Businesshttp://www.strategy-business.com/blog/How-to-Get-the-Wrong-People-Off-the-Bus
Upgrade the importance of cultural fit in your talent management process
In his latest book, Leaders eat Last, leadership
expert and speaker of the second-most-watched
TeD talk Simon Sinek argues that selfless lead-
ers are the best leaders. The greatest leaders in
the world willingly sacrifice their own comfort to
ensure the wellbeing of their subordinates, says
Sinek. The author contends that practices like
promoting the top 10% and firing the bottom 10%
of employees serve only to destroy a company
because employees never feel safe. These prac-
tices go against biological and evolutionary instin-
cts too, says Sinek.
To encourage a happy workplace atmosphere,
leaders need to be humble and demonstrate their
own willingness to make sacrifices and protect
their employees. This fosters a work environment
where employees go above and beyond the
bare minimum that’s expected of them. They feel
valued and, as a result, inspired to achieve remar-
kable things every day at work.
source: management today http://www.managementtoday.co.uk/books/1228256/leaders-eat-last-review/
true leadership is about being selfless, says Simon Sinek
In a business landscape where change is inevi-
table yet increasingly hard to predict, agility has
become a highly coveted organisational trait.
Organisations become agile when leaders learn
to adapt quickly and manage new priorities wit-
hout compromising on results. But can leaders
‘learn’ agility? Yes, says research from the field
of business psychology. Here are four things that
leader-managers can do to become more agile
and redesign their thought patterns:
• Become more deliberate about your thinking.
What problems need to be solved, what resour-
ces are available and what solutions are feasible?
• Seek feedback continually from everyone and
use it as a learning experience.
• Set 15-20 minutes aside daily to focus your
thinking and make sure you’re critically analysing
issues that matter.
• Keep your brain agile – learn a new langu-
age, solve puzzles and keep up with the latest
research in your field.
source: training journal http://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-think-ing-critically-to-build-agility/
Becoming more agile by thinking critically
6 © 2014 Insightlab
Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business
inter- national Briefing
When Matthew and Terces engelhart set up their
own restaurant in 2004, their goal was not just to
serve up amazing food, but to also craft a work
environment where employees would love to work.
Chefs, baristas and servers were split up into pairs
and they asked each other two questions: what’s
distracting you or stressing you out and what are
you grateful for today? The idea was to increase
self-awareness so that employees would become
more mindful of how they feel.
Psychologists Susan David and ellen Langer at
Harvard recommend these practices as effective
means to achieving a supportive work environment.
When employees are in tune with another, they
connect better and treat each other with respect.
Not only does this facilitate a wonderful work cultu-
re where everyone is willing to help someone else,
it also spills over to customer interactions, argue
David and Langer.
source: harvard Business reviewhttp://blogs.hbr.org/2014/01/mindful-culture-through-simple-exercises/
The big data revolution is here to stay. Information
and data will shape business strategy like never
before and data itself is going to be used more
deliberately and thoughtfully. Here are some
important trends in big data that businesses
should watch out for...
• Companies will stop trying to mimic what com-
petitors are doing. Instead, they will track trends
in customer data and make decisions based on
those patterns. Product and service offerings will
therefore be driven by what the customer wants,
not what rivals are serving up.
• Companies are going to give customers more
of a voice. It sounds strange but businesses are
finally waking up to the idea that customers are
eager to tell them what’s working and what’s not.
Businesses are going to use this invaluable feed-
back to create intuitive and personalised expe-
riences for customers.
source: forbeshttp://www.forbes.com/sites/techonomy/2014/01/23/how-data-will-drive-business-strategy-in-2014/
self-awareness key to a great work environment
Big data to drive business strategy in 2014
Dr Andrew Jones, managing director of wellbeing
at Nuffield Health, contends that more and more
employees come to work even when they’re
sick (presenteeism) driven by job insecurity. Sick
employees have a negative impact on your bot-
tomline and can lower morale and motivation in
the long run. So it’s important that employers
ensure that employees don’t feel pressured to
show up for work when they’re unwell, says Dr.
Jones.
• Incorporate employee health and wellbeing into
your company’s culture and emphasise that your
employee wellbeing is important to the company.
• For employees who want to work from home
even when they’re sick, offer flexible working
hours and/or work from home options if possible.
• Enforce paid vacation days annually to make
sure that your employees are getting a break.
• Offer annual health checks, gym memberships,
massages or therapy depending on your resour-
ces.
source: training journalhttp://www.trainingjournal.com/feature/articles-features-healthy-employees-and-what-it-means-for-your-business/
address the problem of “presenteeism” in the workplace
© 2014 Insightlab 7
ledarskap
vad framgångsrika start-ups kan lära oss om kultur och värderingar
hur skapar och bibehåller man en företags-
kultur som både kommunicerar organisa-
tionens värderingar och som motiverar och
vägleder de anställda? det finns mycket att
lära inom detta område från framgångsrika
nystartade företag.
I nystartade företag kommer kulturen ofta direkt
från grundaren/grundarna vilket gör den unik i
varje enskilt fall. Studier visar dock att det finns
några gemensamma nämnare hos de nystar-
tade företag som på kort tid vuxit till tusentals
anställda.
ett syfte som är större än att tjäna pengar.
ella’s Kitchen, ett brittiskt företag som tillverkar
hälsoinriktad mat till små barn, har på bara några
år uppnått en omsättning om nära en halv miljard
SeK. Grundaren Paul Lindley förklarar framgång-
en med att att han velat skapa ett företag som
inte bara är lönsamt, men som också förbättrar
hälsan och matvanorna hos små barn. Denna
vision har skapat en kultur som lockat både kun-
der och medarbetare.
kulturen förstärks dagligen i alla delar av
verksamheten, i både ord och handling, från
lednings- till kopieringsrummet och till alla kontor
och avdelningar. Om till exempel transparens
är ett kärnvärde inom en organisation bör alla
avdelningschefer skicka sina månadsrapporter,
inte bara till högsta chefen utan även till resten av
organisationen.
kulturell matchning är helt avgörande vid
alla rekryteringar. Färdigheter kan läras ut,
inte värderingar och attityder. De framgångsrika
nystartade företagen är alla oerhört noggranna
med att endast rekrytera personer som delar
värderingarna och som passar in i kulturen. Detta
oavsett om det handlar om rekrytering av per-
soner till ledningsgruppen eller till administrativa
uppgifter. När Terracycle, ett företag som grunda-
des 2003 och idag är aktivt i 26 länder, intervjuar
nya kandidater låter de dessa ”pitcha” företaget.
Denna uppgift visar ganska väl hos vilka värde-
ringarna stämmer och inte.
Ledare och grundare i de framgångsrika verk-
samheterna verkar i mångt och mycket se kultu-
ren som en trädgård där de hela tiden ger näring
åt det de vill se växa.
Källa: ”Good Vibes”, Entrepreneur, february, 2014.
8 © 2014 Insightlab
trend: open innovation och crowdsourcing – låt experter världen över lösa era problem
Bygg starka relationer online genom att utbilda och sprida kunskap
trendBarometern:
hur vore det om ni som organisation kunde tillvarata inte bara medarbe-tarnas idéer – utan hela världens? kreatörer, experter och trendsättare världen över samlas nu i så kallade open innovation-forum. tanken är enkel: kom på nya innovationer, lös gamla problem och hinn före konkur-renterna med hjälp av extern expertis.
De är ständigt uppkopplade, använder sina
smartphones till allt ifrån att organisera revo-
lutioner till att dela idéer. De arbetar sällan
ensamma utan brainstormar med likasinnade
i ett sammanhang där geografiska lägen inte
längre innebär några begränsningar; forumet
Crowding beskriver sina så kallade ”innova-
tors” som en enorm, trendsättande kompe-
tensbank, färdig för er som organisation att
sätta tänderna i. Tanken med crowdsourcing
är att ni på kortare tid kan få rätt hjälp från
rätt kompetenser, utan att behöva nyanställa.
Det går snabbare att utveckla nya koncept,
lösa tekniska problem och förbättra eller
nylansera produkter – och chansen ökar
att ni hinner före konkurrenterna. Skapa
ett projekt via Crowding, efterlys hjälp och
idéer och välj sedan fritt bland idéer och
innovatörer. Dessa kan i sin tur söka bland
utmaningar och organisationer som matchar
deras kompetenser och intressen, och varje
medlem har en profilsida med referenser
från eventuella tidigare projekt. Mer infor-
mation om Crowding för organisationer
och företag finns på https://crowding.se/
pages/?show=innovators.
Källa: Crowding, https://crowding.se
Vad gör ni varje dag, vad är ni
bra på och vilka kunskaper, kom-
petenser och tillgångar besitter ni
som kan uppfattas som värdefulla
av era följare, oavsett om de
handlar om kunder, partners eller
möjliga medarbetare?
Beata Wickbom, expert inom
området social media, tipsar om
att fokusera på spridningsmeka-
nismen och skapa innehåll utifrån
vad som kan tänkas bli delbart
hos målgruppen. Tänk nischat
och agera experter inom ett smalt
område. Designa hemsidan så att
den på olika sätt hjälper målgrup-
pen att lösa ett problem eller en
utmaning. Konkret kan det röra
sig om en expertblogg med prak-
tiska tips, en frågefunktion, korta
klipp där ni tipsar och förklarar
eller länkar till innehåll som på
olika sätt kan hjälpa kunden och
bidra med mer information.
Källa: InsightLabs seminarium ”Digital närvaro – var börjar man?” med Beata Wickbom
undersökning: Facebook fel forum för bedömning av potentiella nyrekryteringarBrukar du lusläsa facebookprofiler innan du kallar till anställningsinter-vju? fel tillvägagångssätt, visar nya forskningsresultat.
Det är forskare från Florida State University,
Old Dominon University, Clemson
University och Accenture som ligger
bakom studien som publicerats i Journal of
Management. I studien rekryterade ett stort
antal organisationer totalt 416 universitets-
studenter, som gick med på att låta fors-
karna analysera innehåll från deras ”walls”,
personlig information, foton och intressen
på Facebook. Forskarna bad sedan 86
utomstående rekryteringsansvariga att gå
igenom studenternas Facebooksidor och
göra personlighetsbedömningar utifrån
informationen som fanns tillgänglig. ett år
senare följde man tillsammans med arbets-
givarna upp de nyanställda studenternas
resultat och jämförde dessa med de 86
rekryteringsansvarigas tidigare bedömning-
ar. resultaten visade att de flesta bedöm-
ningarna var felaktiga och att den upplevda
arbetsförmågan knappast gick att koppla
till den utomstående bedömningen av per-
sonernas Facebooksidor. Undersökningen
visade däremot på skrämmande tenden-
ser till grava generaliseringar byggda på
faktorer som kön och hudfärg. resultaten
begränsades förvisso av det faktum att
deltagarna alla var universitetsstudenter,
men ett flertal experter menar ändå att
det saknas tillräckligt med bevis för att
Facebookprofiler i allmänhet skulle ge en
rättvis och realistisk bild av den sökande.
Källa: forbes, http://www.forbes.com/sites/kash-mirhill/2014/01/03/facebook-isnt-a-good-way-to-judge-potential-employees-say-researchers/
soCiala medier
© 2014 Insightlab 9
hr&leadership:briefing nr:2 2014
Checklista: expertens tips för en framgångsrik social mediestrategivårt tålamod och uppmärksamhetsspann är på stadig nedgång, och få är de kampanjer som lyckas ta sig genom bruset. samtidigt håller gränserna mellan reklam, nytta och underhållning på att luckras upp. för att lyckas med er sociala mediestrategi behöver ni ta er dit målgruppen befinner sig, frikostigt bjuda på kunskap och lägga huvudfokus på själva spridningen. det menar Beata Wickbom, expert inom området social media. hennes råd fungerar lika bra inom kompetensförsörjningsområdet som när det gäller ren employer branding.
”Audiences everywhere are tough. They
don’t have time to be bored or brow bea-
ten by orthodox, old-fashioned advertising.
We need to stop interrupting what people
are interested in and be what people are
interested in”.
Craig Davis, kreativ chef på reklambyrån j. Walter Thompson
attrahera kunder såväl som framtida medarbetareBeata Wickbom tipsar om hur ni som orga-
nisation får fler följare, ökad spridning och
större genomslagskraft online.
• Steg ett: fokusera på nyttan. Börja
med att besvara frågan ”varför sociala
medier?”. Vad får ni online som ni inte får
någon annanstans? Vad ser ni för möjlig-
heter med den sociala webben – och varje
forum för sig? Väg in faktiska nyttor kontra
möjliga fallgropar.
• Inta officiellt expertrollen inom ert
område. Hur kan ni bli experterna som er
målgrupp – kunder såväl som potentiella
nyrekryteringar – väljer att vända sig till
online? Finns det några nischade forum där
de befinner sig och diskuterar? Gå in på
dessa forum och var en aktiv röst.
• Engagera målgruppen. Vad väcker
uppmärksamhet? Går det att mäta och
utvärdera målgruppens engagemang?
• Höj kvaliteten på innehållet. Leverera
innehåll som på olika sätt kommer motta-
garen till nytta. Kom ihåg att mottagaren vill
bli underhållen eller personligen få ut något
av värde ur det ni förmedlar. ren informa-
tion räcker sällan.
• Hitta ert signum online. Bestäm till-
sammans organisationens tonalitet, bild-
språk och förhållningsregler.
• Fokusera på spridning. Ha spridbar-
heten i åtanke oavsett innehåll. Snegla på
organisationerna som får många delningar
och fråga er hur ni kan applicera liknande
metoder inom er organisation.
• Skapa en strategi som håller över tid.
Planera er digitala närvaro långt i förväg –
gör en årskalender, och se till att ha mate-
rialet klart i tid. Tydliggör ansvarsområden.
Vem/vilka i organisationen kan långsiktigt
driva dialogen online?
tänk bortom intressant innehåll Bra innehåll är självklart viktigt – men lika
stort eller ännu större fokus måste ligga på
hur det blir läst. Gör såhär:
• Gå dit det händer. Använd redan befint-
liga kanaler och hashtags. Kom till mål-
gruppen istället för att försöka få dem att
komma till er.
• Ta hjälp av era fans och följare. För
att slå igenom behöver ni en stor fanbase
online som kan hjälpa till att sprida ert inne-
håll. Var inte rädda för att be om hjälp, sätt
de som gillar er i arbete och belöna dem
med ett tack, en ”bakom kulisserna”-upple-
velse, en gratis produkt eller liknande.
• Plantera materialet på rätt ställen. Låt
det synas i ämnesrelaterade bloggar, på
forum, bland vänner och i sociala nätverk,
med hjälp av annonsering och via era med-
arbetare. Samarbeta gärna med ett antal
ambassadörbloggare.
• Håll koll på vad som ger vilka resul-
tat. Vilket slags innehåll ger flest delningar?
Vad för slags tilltal fungerar bäst? Mät, följ
upp och förbättra.
Källa: InsightLabs seminarium ”Digital närvaro – var börjar man?” med Beata Wickbom
Ökat underhåll-ningsvärde, generositet och en förmåga att dyka upp i målgruppens favoritforumKliv in som expertkommentatorn
där ert område diskuteras. Leverera
innehåll som skapar en snackis, eller
intresserar på ett personligt plan. Och
dela med er av allt som kan komma
målgruppen till nytta; vare sig det rör
sig om exklusiva varuprover, praktiska
tips eller interna, nischade expertråd.
Beata Wickbom är expert inom digital
kommunikation, och tipsen ovan var
några av mina viktigaste insikter från
hennes seminarium om digital närvaro
som jag hade förmånen att gå på
förra veckan. I detta nummer har jag
samlat några av hennes viktigaste
budskap som på kort tid kan göra
er intressantare online – vare sig det
gäller kompetensförsörjning eller ren
marknadsföring. Dessutom nosar
vi lite på det spännande begreppet
”open innovation”; en hel värld av
ständigt uppkopplade kompetenser
som sitter redo att hjälpa er med nya
idéer, koncept och lösningar. Inom
alla områden. Världen över. Dygnet
runt. Nej, Internet är verkligen inte en
fluga. Jag skulle vilja säga att crowd-
sourcing är en av mina absoluta
favorittrender för 2014.
Gabriella Morath
10 © 2014 Insightlab
jEANETTE fAGERHALL INTERVjUAR MARGARETA LUNDGREN, CHEf fÖR STäDENHETEN I PITEå KOMMUN
margareta lundgren, chef för städenheten i piteå kommun
min erfaren- het som Chef
Så ser jag på chefens roll och hur vi jobbar för att verksamheten ska vara ett föredöme i branschenhur ser du på chefens roll? har den förändrats de senaste åren tycker du?Jag har ju varit med några år nu och nog tycker
jag att chefsrollen har förändrats. Förut satt
chefen i toppen och pekade. Vi har vänt på
pyramiden. Som vi ser det så sitter kunden
högst upp, sedan kommer personalen som job-
bar med kunden och därinunder cheferna som
ska stötta och coacha personalen och se till att
de har bra förutsättningar att göra ett bra jobb
och fatta bra beslut.
Jag ser mig som en trädgårdsmästare. Och för
att skapa en vacker trädgård måste blommorna
få vatten och näring till sina rötter. Så det är där
i myllan som vi chefer ska påta.
Jag tycker också att man kan utrycka föränd-
ringen av chefens roll med orden ”chef”, ”leda-
re” och ”värd”. Det var inte länge sedan som
en chef skulle vara just en chef, som bestämde
och kontrollerade och som var snäppet över
sin personal. Sedan blev trenden att chefen,
inte bara skulle vara chef, utan också en ledare,
som låg steget före sin personal och såg nya
möjligheter. Idag ingår det också i rollen att axla
ett värdskap och som värd få människor att
känna sig välkomna, uppskattade och behövda.
Det här värdskapet måste bygga på en upp-
riktig tro på människors förmåga och vilja att
bidra. en stor del av rollen som värd handlar om
att skapa förutsättningar för andra att ta ansvar
för att nå målen. Och om chefen befinner sig
över sina medarbetare och ledaren före, så ska
värden finnas mitt ibland dem. Det här tänket
kommer från Janne Gunnarsson och ”Det goda
värdskapet”, som vi har jobbat mycket med.
vilken typ av ledarskap tror du på?På pappret är det jag som är chef för
Städenheten och jag är ytterst ansvarig, men
i praktiken så är vi fyra områdeschefer som
jobbar tätt ihop och delar på ledarskapet. Det
har vi gjort i fem år nu och för oss har det här
delade ledarskapet varit en stor framgångs-
faktor. De beslut vi ska ta diskuterar vi fram
gemensamt. Vi inspirerar varandra, vi ser saker
ur flera perspektiv och vårt intima samarbete
gör att vi känner oss trygga.
en utmaning inom offentlig sektor är att det är
svårt att rekrytera chefer. Det har inte särskilt
hög status och det är ofta ett tungt jobb där
man har många underställda. Att, som vi, dela
på ledarskapet tror jag kan vara en väg att göra
jobbet mer tilltalande. Vi stortrivs med att vara
chefer i offentlig sektor.
Att vårt delade ledarskap fungerar så bra beror
på att det baseras på tydliga gemensamma
värderingar och prestigelöshet. Det är inte alltid
enkelt, och vi har fått jobba för det. Vi fyra che-
fer är i olika åldrar, vi har olika bakgrunder och
olika temperament, men vi har pratat mycket
kring våra värderingar och vi har kommit fram till
en gemensam syn på verksamhet, medarbetare
och ledarskap.
Vi tror alla på att våra medarbetare både har
viljan och förmågan att ta ansvar för att vår
gemensamma ambition blir verklighet. Vi har
också en gemensam övertygelse om att det
bästa vi kan göra är att ge alla stort inflytande
och att vi ska vara coachande ledare.
vilka är de största utmaning-arna i er bransch?Städbranschen brukar förknippas med höga
sjuktal, tidiga pensionsavgångar, små möjlig-
heter att påverka, stress, låga löner, ensamhet
och låg status. Men vi har faktiskt lyckats ta oss
förbi många av de här utmaningarna. Lönerna
har vi inte kunnat göra så mycket åt, men sjuk-
frånvaron som var bortåt 20 procent i början av
2000-talet är idag nere på 4,6 procent, och det
leder ju i sin tur till att stressen för de som är på
kort om margareta lundgren och städenheten i piteå kommunStädenheten i Piteå kom-mun har som ambition att vara ett föredöme i städbranschen. De vill ha de mest nöjda medarbe-tarna och de mest nöjda kunderna. För att nå detta mål har man under flera år arbetat tillsam-mans med ”Great Place to Work”, som har hjälpt dem att utvärdera verk-samheten och identifiera utvecklingsmöjligheter.
På Great Place to Works rankinglista utsågs Städenheten i Piteå till Sveriges bästa offent-liga arbetsplats 2013! Och när det gällde alla medelstora arbetsplat-ser i Sverige hamnade Städenheten på 7:e plats. Ja, det räckte till och med till en 18:e plats i hela europa!
Margareta Lundgren är 58 år och sedan 2009 avdelningschef för Städenheten i Piteå kommun, där hon job-bat i drygt 30 år. Innan Margareta blev tjänste-man arbetade hon först inom den kommunala vården och sedan själv som städare.
En chef har idag tre roller – som chef, som ledare och som värd.””
Delat ledarskap kan göra att f ler vill vara chef i offentlig sektor.””
© 2014 Insightlab 11
Boktips!
det goda värdska-pet är en bok av Jan Gunnarsson och Olle Blohm, om vikten av att få människor att känna sig välkomna. en konst som utövas mot gäster, kollegor och oss själva.
konsten att vara turkos är en bok av Janne Gunnarsson och Ulla Keyling, som beskriver HUr du kan välkomna dig själv och andra.
hr&leadership:briefing nr:2 2014jEANETTE fAGERHALL INTERVjUAR MARGARETA LUNDGREN, CHEf fÖR STäDENHETEN I PITEå KOMMUN
Så ser jag på chefens roll och hur vi jobbar för att verksamheten ska vara ett föredöme i branschen
jobbet blir lägre. Idag trivs personalen med sitt
jobb, vi har låg personalomsättning och många
av våra städare, som idag har en medelålder på
över 50 år, säger att de kan tänka sig att jobba
kvar även efter det att de har fyllt 65.
vad är det som ni har gjort, som har gett en så positiv effekt?Det är ett helhetstänk som utgår från att alla ska
trivas och må bra och då tror vi att det är viktigt
att man har inflytande och gemenskap och att
man känner att man kan utvecklas. Och det har
vi jobbat med på olika sätt. Man kan säga att
grunden lades för fem år sedan då vi blev en
egen resultatenhet. När vi själva har ansvar för
ekonomin kan besluten tas närmare den per-
sonal som berörs. Samtidigt införde vi vårt täta
samarbete i chefsgruppen. Det skapar inte bara
trygghet för oss chefer, utan också för medarbe-
tarna. Även om någon av oss är borta har de all-
tid någon att fråga och vi är så samkörda att vi
ger en enhetlig bild utåt. Samarbetet har också
gett oss energi att jobba med förbättringar.
Vi har till exempel tagit hjälp av ”Great Place
to Work”. Bakom sig har de nära 30 års forsk-
ning kring vad det är som gör att en arbetsplats
uppfattas som riktigt bra och de arbetar i 50
länder i hela världen, så deras arbete känns
vetenskapligt väl underbyggt. De har hjälpt oss
att utvärdera vår verksamhet och att identifiera
utvecklingsmöjligheter. Att vi sedan har fått topp-
placeringar i deras ranking av bra arbetsgivare
har sedan gett oss ännu mer energi att fortsätta
vårt arbete och det har skapat en stolthet – inte
minst i ledningsgruppen.
När det handlar om personlig utveckling är det
kanske många som tror att det inte går att göra
så mycket för en personalkategori som städare.
Men det är inte sant. Man kan göra massor.
Vi har gjort en del. Bland annat tog städarna
upp att de ville ha fler utbildningar och få certi-
fikat på det de kan. Problemet var bara att de
utbildningar de efterfrågade inte fanns. Men då
skapade vi de utbildningarna, tillsammans med
utbildningsföretaget Borago och organisationen
Svenska specialcertifieringar, SSC AB. Idag kan
våra städare till exempel få certifikat på att de
har kompetens att ta hand om olika golvmaterial
på rätt sätt och de kan få certifikat på att de
behärskar alla städmaskiner i branschen. Det
här ger en möjlighet till personlig utveckling,
samtidigt som det höjer statusen på yrket och
när kommunen ska köpa in nya maskiner, vilka
är bäst på att fatta inköpsbesluten – jo städarna!
Därmed blir de delaktiga och får inflytande i
verksamheten.
Städarna har också fått ökade befogenheter
gentemot kunderna. Förut hade de inte mandat
att göra egna uppgörelser om förändringar med
kunderna, men det har de idag. Vi har också
infört en ledningsgrupp som förutom oss fyra
områdeschefer även består av fem städare. I
ledningsgruppen diskuterar vi alla ledningsfrågor,
utom personalfrågor.
Vi har också satsat på närmare samarbeten mel-
lan städarna och tydligare grupptillhörigheter. I
en del lokaler arbetar man flera städare tillsam-
mans, på andra ställen arbetar städaren ensam.
Men även om man oftast arbetar ensam ska
man tydligt känna att man tillhör en grupp. Idag
äter man ofta lunch ihop, man fikar på varan-
dras arbetsplatser och man hjälps åt i betydligt
högre utsträckning. Vi har också infört fler träffar
där alla ses. Idag känner alla varandra och har
utvecklat ett kamratskap.
Och den tid vi satsar på att träffas och skapa
samhörighet är verkligen goda investeringar.
Med sjuktalen så sjunker ju vikariekostnaden
och dessutom blir ju kunderna mycket mer
nöjda – och allt detta samtidigt som personalen
trivs bättre.
När någon ändå blir sjukskriven ser vi till att hålla
tät kontakt. Om åkomman inte är smittsam och
om de som är sjukskrivna orkar, kommer de på
arbetsplatsträffar och besöker sin arbetsplats för
att fika eller äta lunch med sina arbetskamrater.
tips! städenhetens arbete har blivit inspirationsfilmhttp://foretagshalsokollen.se/
nyckel-4/
Vi har gjort mycket, men vi tänker inte slå oss till ro!””
12 © 2014 Insightlab
Ikea of Sweden i Älmhult har startat en
busslinje till företagets varuhus för att
uppmuntra personalen att äta lunch där.
– Stadsbussen går ju bara via
Ikeabolagen en gång i timmen och inte
direkt ut till varuhuset som den här kom-
mer att göra, säger Johanna Blomqvist
på Ikeas pressavdelning.
För hoppningen är att fördjupa samarbe-
tet mellan Ikea of Sweden och varuhuset
och att medarbetarna knyter närmare
kontakter. Den egna busslinjen ska köra
sex turer varje dag vid lunchtid.
Källa: Ikea startar egen busslinje, Smålandsposten, 2014-01-14, http://www.smp.se/nyheter/almhult/ikea-startar-egen-busslin-je(4106139).gm
Att anordna tävlingar för att rekrytera duktiga
unga medarbetare tycks vara i ropet. en
arbetsgivare som satsar på denna rekryte-
ringsmetod är den globala energispecialisten
Schneider electric. Företaget ordnar sedan
flera år tillbaka en tävling för universitets- och
högskolestuderande som heter ”Go Green in
the City”. Studenterna tävlar i lag om att ta
fram innovativa och effektiva energilösningar
och numera är tävlingen öppen för studenter i
hela världen. Tävlingen pågår under våren och
de bästa lagen får en mentor på Schneider
electric. Finalen hålls i Paris i juni och vinnarna
erbjuds anställning på företaget.
– Go green in the City är en spännande och
innovativ tävling som ger studenterna en stor
möjlighet att lära sig det senaste inom områ-
dena energi, teknik och affärsverksamhet och
dessutom ger det studenterna en bra start på
deras framtida karriär, säger eva Svanström,
Hr-chef på Schneider electric Sverige.
Källa: Schneider Electric lanserar Go Green in the City för fjärde året i rad, 2013-12-17, http://www.mynews-desk.com/se/schneider-electric/pressreleases/schneider-electric-lanserar-go-green-in-the-city-foer-fjaerde-aaret-i-rad-941935
lunchbuss för Ikeas anställda i Älmhult
schneider electric ordnar tävling för universitetsstuderande
Sex timmars arbetsdag på BrathHur lång är en optimal arbetsdag? Hur
många timmar kan vi jobba med full
effektivitet? På norrländska konsultfirman
Brath, med tio anställda, arbetar man
sex timmar per dag med full lön.
– Jag började tre månader efter att
företaget grundats av min bror och min
mamma. De tyckte att det skulle vara
skönt att jobba sex timmar per dag, och
satte sig ned för att kartlägga nackde-
larna. Men de tyckte att fördelarna var
större, så vi testade, säger vd:n Maria
Westling till SvD.
Maria Westling tror inte att man orkar
jobba effektivt i åtta timmar. Mår perso-
nalen bra gör de ett bra jobb och effek-
tiviteten blir högre. Det kompenserar för
den kortare arbetsdagen.
– Vi jobbar tre timmar, äter lunch, och
jobbar tre timmar till. Och jobbar man
tre timmar behöver man inga fikaraster.
Vi har inte märkt att vi får ut mindre
produktion än om vi hade jobbat åtta
timmar per dag. Vi har förvisso inte tes-
tat det, men jag tror ändå att den tiden
försvinner på fika, småprat och annat.
Jag tror att effektiviteten blir högre när
man inte är uttröttad av arbete.
Källa: Sex timmars arbetsdag - full lön, Svenska Dagbladet, 2014-01-15, http://www.svd.se/naringsliv/karriar/sex-timmars-arbetsdag-full-lon_8897910.svd
svenska framgångs-exempel
Vad är typiskt för er? Många arbetsgivare tycker det är
svårt att profilera sig på arbets-
marknaden. Det konstaterar
employer branding-specialisten
Universum som har ett stående
uppslag i Hr&Leadership:Briefing.
Arbetsgivare tycker det är svårt att
identifiera och lyfta fram sådant
som är unikt och särskiljande. Men
kanske har man inte tittat tillräck-
ligt noga. Urvalet av framgångs-
exempel i det här numret visar att
olika arbetsplatser väljer helt olika
åtgärder för att profilera sig, något
som med all tydlighet visar det
unika i kulturen och arbetssättet.
Med en utomståendes ögon
syns kanske skillnaderna lättare.
Medan energimyndigheten lyckas
med mobilt arbete så väljer Svea
ekonomi att tvärtom satsa på fasta
arbetsplatser. På Brath gäller sex
timmars arbetsdag medan Ikea of
Sweden i Älmhult har börjat köra
lunchbussar till varuhuset för att
knyta närmare band mellan medar-
betarna. Vad är framgångsrikt hos
er? Vad gör ni som fungerar bra
och som är typiskt just för er?
God Läsning!
Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel
Annika Lagerhorn
© 2014 Insightlab 13
hr&leadership:briefing nr:2 2014
På energimyndigheten arbetar medar-
betarna ofta på distans, eller mobilt som
man kallar det. Myndigheten har valt
att ha så få regler som möjligt för det
mobila arbetet. Tidigare fanns avtal för
distansarbete men dessa har tagits bort.
Det finns istället några goda råd och
regler i personalhandboken.
– Vi försöker att inte göra det så kom-
plicerat. Vi har krav på att man ska göra
en överenskommelse med sin chef och
att man deltar i obligatoriska möten,
säger Hr-chefen Gerd Fagerström till
tidningen Publikt.
enligt henne fanns farhågor att det
mobila arbetet skulle leda till att per-
sonalen jobbade mindre, men så har
det inte blivit. Såväl arbetsgivare som
fack och medarbetare är nöjda. Det
vanligaste på myndigheten är att arbeta
mobilt en till två dagar i veckan. ett litet
antal medarbetare har på grund av sina
arbetsuppgifter svårare att arbeta mobilt
men kan göra det under delar av dagen.
Källa: Mobilt arbete är en succé för myndigheten, Publikt, 2013-12-17, http://www.publikt.se/artikel/»mobilt-arbete-ar-en-succe-myndighet-en«-46829
mobilt arbete med få regler på energimyndigheten
På Svea ekonomi gör man tvärtemot
många andra arbetsgivare. Istället för
flexkontor har företaget satsat på fasta
arbetsplatser i samband med en kon-
torsflytt i början av året. Företaget har
för närvarande fler arbetsplatser än
medarbetare. Ägarna Lennart Ågren
och Mats Kärsrud räknar med expan-
sion och vill inte att personalen ska sitta
trångt om några år. De vill också ha ett
hemtrevligt kontor där var och en har sin
egen arbetsplats.
– Du ska få boa in dig. Vi ville åt hem-
makänslan, säger Mats Kärsrud till tid-
ningen Personal & Ledarskap.
Merparten av medarbetarna arbetar i
öppet kontorslandskap. För att skapa en
god ljudmiljö har Svea ekonomi satsat
på ljudisolering och flera tysta rum och
mötesrum. Företaget har också investe-
rat i en stor matsal och videokonferens-
möjligheter så att medarbetarna enklare
kan ha kontakt med de utländska dot-
terbolagen.
Källa: Kontoret där alla har sitt eget skrivbord, Personal & Ledarskap, 2014-01-20, http://www.personalledarskap.se/nyheter/kontoret-dar-alla-har-sitt-eget-skrivbord/33425.pl
Tyresö kommun vill att alla medarbetare
ska bemötas med respekt oavsett bak-
grund, sexull läggning, funktionsnedsätt-
ning, kön eller ålder. Därför ska medar-
betarna utbildas och göras medvetna
om sina egna attityder och värderingar.
Grunden för utbildningen är den policy och
plan för likabehandling som kommunen
har antagit. Utbildningen i likabehandlings-
frågor kommer att genomföras under tre
år och särskilt fokus kommer att läggas på
utbildning inom hbt.
– Tyresö ska vara en öppen, trivsam och
välkomnande plats för alla. Vi tar därför
nu ordentligt tag i hbt-frågorna i kommu-
nen. Ingen som jobbar i kommunen eller
som går i skolan, bor på äldreboende och
så vidare ska behöva uppleva utsatthet
kopplat till att vara homo-, bisexuell eller
transperson. Det ska vara möjlighet att
leva öppet och ha det bra i Tyresö, säger
kommunstyrelsens ordförande Fredrik
Saweståhl.
Källa: Tyresö kommun utbildar medarbetare i hbt-frågor, 2013-12-18, http://www.mynewsdesk.com/se/view/pressrelease/tyresoe-kommun-utbildar-medarbetare-i-hbt-fraagor-941663
fasta arbetsplatser på Svea ekonomi
hbt-utbildning för medarbetarna i Tyresö kommun
datorträning vässar perso-nalen på infek-tionsklinikenInfektionskliniken avdelning 2 på Malmö
universitetssjukhus tar emot mycket
svårt sjuka patienter. För att träna inför
både vardagliga och akuta situationer
använder kliniken ett slags datorspel
utvecklat i samarbete med forskare vid
Designcentrum på Lunds tekniska hög-
skola.
– ett problem hos oss är att det är svårt
att få tillräcklig övning inför akuta säl-
lanhändelser. Det finns interaktiva utbild-
ningsprogram för medicinteknisk appa-
ratur, men de upplever vi många gånger
som tråkiga och torra, och använder mest
som ”uppslagsverk” och instruktionshjälp,
säger sjuksköterskan Pia Andersson till
Suntliv.nu.
en fördel med datorprogrammet enligt
personalen är att de numera kan utbilda
sig på arbetet istället för att gå en extern
utbildning. Datorprogrammet ger också
stora fördelar när nyanställd personal ska
lära sig vardagsrutiner och hur man ska
agera i kritiska situationer. Programmet
har utvecklats på basis av olika scenarier
som en projektgrupp av anställda tog
fram och som sedan blev interaktiva spel-
scener. Programmet har utvärderats av
såväl undersköterskor som sjuksköterskor
och läkare på avdelningen.
Källa: De övar i datorn för att klara akuta situationer på jobbet, Suntliv.nu, 2014-01-13, http://www.suntliv.nu/Amnen/Ledarskap-och-organisation/Artiklar-om-ledarskap-och-organisation/De-ovar-i-datorn-for-att-klara-akuta-situationer-/
14 © 2014 Insightlab
arBetsrätt NYHeTer & FÖrDJUPNING
Utgångspunkten i svensk arbetsrätt är att
arbetstagare har en relativt vidsträckt rätt att
ifrågasätta och kritisera sina arbetsgivare.
Denna s.k. kritikrätt anses vara en viktig förut-
sättning för bl.a. goda arbetsresultat och ett
bra arbetsklimat. Kritikrätten har dock en bortre
gräns. Inom den privata sektorn brukar man
säga att gränsen utgörs av den arbetsrättsliga
lojalitetsplikten. Inom den offentliga sektorn, där
lojalitetsplikten visserligen gäller men är något
svagare, utgörs den bortre gränsen istället av
den grundlagsskyddade yttrandefriheten.
lojalitetsplikten – privat (och offentlig) sektorArbetstagaren har en omfattande lojalitetsplikt
mot arbetsgivaren och får inte agera på ett
sätt som skadar arbetsgivaren eller på annat
sätt försvårar arbetsgivarens verksamhet.
Lojalitetsplikten är en del av anställningsförhål-
landet oavsett om denna kommer till uttryck i
anställningsavtalet eller inte.
lojalitetsplikten är central för att bedöma gränserna för kritikrättenAvtal om tystnadsplikt kan i viss mån minska
utrymmet för kritikrätten. Dock gäller t.ex.
principen om god sed på arbetsmarknaden;
det är inte möjligt att träffa avtal som förhindrar
arbetstagaren från att offentliggöra något som
utgör brott eller annat allvarligt missförhållande i
arbetsgivarens verksamhet.
yttrandefriheten – offentlig sektorenligt svensk grundlag åtnjuter alla medborga-
re yttrandefrihet gentemot det allmänna. Just
att regleringen endast gäller mellan enskilda
och det allmänna innebär dock att denna
grundlagsskyddade yttrandefrihet endast till-
kommer arbetstagare i offentlig verksamhet.
Därför har offentliganställda större möjligheter
än privatanställda att offentliggöra information
om sina arbetsgivare utan att arbetsgivaren har
rätt att ingripa. Detta gäller typiskt sett även om
informationslämnandet förorsakar störningar
i verksamheten eller skadar myndighetens
anseende och allmänhetens förtroende för
myndigheten.
Denna relativt långtgående yttrandefrihet kan
bara inskränkas genom lag och under vissa
särskilt angivna förutsättningar. Detta innebär
att avtal om tystnadsplikt mellan offentligan-
ställda och deras arbetsgivare inte har någon
verkan för tystnadspliktens omfattning (dock
att sådant avtal kan ha betydelse för huruvida
en överträdelse av tystnadsplikten skett upp-
såtligen eller inte vilket ibland kan vara relevant
att ta ställning till).
kritikrättens gränser och möjliga påföljderen arbetstagare som överskrider kritikrätten
kan drabbas av arbetsrättsliga påföljder, främst
uppsägning och avskedande. Kritikrättens
gränser bestäms ytterst av om arbetstagarens
handlande anses illojalt. Debattinlägg som
görs i uppenbart syfte att skada arbetsgiva-
ren anses sällan godtagbara. Inte heller ska
arbetsgivaren behöva tolerera allvarliga, osanna
beskyllningar eller djupt kränkande uttalan-
den från arbetstagaren. Kritiken får inte heller
övergå i hot om åtgärder som skulle skada
arbetsgivaren.
Bedömningen av kritikrätten (och därmed
lojalitetsplikten) påverkas till stor del av befatt-
ningen. Ju högre befattning en arbetstagare
har desto större krav på lojalitet kan en arbets-
givare kräva. Arbetstagare med hög befatt-
ning förväntas helt enkelt kunna avstå från att
kritisera ledningens beslut och åtgärder i högre
utsträckning. Ytterligare faktorer som spelar
roll vid lojalitetsbedömningen är vilken typ av
verksamhet man bedriver, arbetsuppgifternas
art och om arbetstagaren på något sätt har
äventyrat arbetsgivarens kundrelationer eller
liknande.
Utrymmet för arbetstagarens kritikrätt ökar
dels vid allvarligare missförhållanden, dels vid
missförhållanden som har stor betydelse för
arbetstagaren. Är arbetstagarens kritik välgrun-
dad talar det enligt praxis för att agerandet
inte ska anses vara illojalt. Om kritiken å andra
sidan saknar fog talar detta för att agerandet är
illojalt. Arbetsdomstolen har även beaktat om
det funnits en godtagbar ursäkt för arbetstaga-
rens handlade.
fördjupning: Arbetstagares kritikrätt
När jag och min kollega Charlotte
håller våra föredrag inom ramen för
InsightLabs föreläsningsserie träffar vi
alltid många engagerade och kvalifice-
rade Hr-människor. Diskussionerna
blir intressanta och de flesta har i sitt
dagliga arbete upplevt de svårigheter
som de frågeställningar vi tar upp
aktualiserar. Jobbar man med perso-
nal ställs man alltid till slut inför den
svåra avvägningen mellan den enskilde
medarbetarens intresse och verksam-
hetens väl och ve.
Frågeställningar som nästan alltid
kommer upp är rehabiliteringsansvar
och de anställdas lojalitetsplikt. I viss
mån kan man säga att de båda
frågorna i grunden rör vilka krav och
förväntningar på lojalitet man kan ställa
på parterna i ett anställningsförhål-
lande.
Problem med alkohol utlöser arbets-
givarens rehabiliteringsansvar – men
hur långt går den? Ofta upplever
arbetsgivaren att det finns en ovilja
att underkasta sig behandling vilket
på något sätt är en naturlig del av en
beroendeproblematik. I höstas kom
AD med en dom (AD 2013 nr 65) vars
utgång överraskade några men som
är en pedagogisk genomgång av pro-
blematiken. I detta nyhetsbrev finns ett
referat av ytterligare ett rättsfall från AD
som belyser svårigheterna.
en annan viktig och svår fråga rör
lojalitetsplikten i ett anställningsförhål-
lande. Vi arbetsrättare brukar säga
att en anställd alltid ska ha sin arbets-
givares bästa för ögonen när denne
väljer att agera – eller inte agera.
Fördjupningsartikeln ger en belysning
av alltid aktuella frågor.
God läsning!
Charlotte & Fredrik
Charlotte Forssander& Fredrik Dahl, Vinge
© 2014 Insightlab 15
hr&leadership:briefing nr:2 2014
ad 2014 nr 3 – Uppsägning av onykter arbetstagare som inte vill medverka i behandling
en arbetstagare hade vid flera tillfällen varit
onykter på arbetsplatsen. Arbetsgivaren
kopplade in en läkare som gjorde bedöm-
ningen att arbetstagaren behövde läg-
gas in för avgiftning på beroendeklinik.
Arbetstagaren var dock inte intresserad av
en sådan behandling. Däremot gick han
med på att slumpmässiga provtagningar
skulle ske. Arbetsgivaren klargjorde även
att man i fortsättningen krävde total nykter-
het. Arbetstagaren fortsatte att vara onykter
på arbetet och vägrade att delta i mer
ingripande behandling. Arbetsgivaren sa
upp arbetstagaren och angav som skäl för
uppsägningen att han vid upprepade tillfällen
varit onykter på arbetsplatsen samt att han
kategoriskt vägrat att delta i alkoholavvän-
jande behandling. Tvist uppstod om uppsäg-
ningen var ogiltig.
Arbetsdomstolen (AD) uttalade att onyktert
uppträdande i arbetet kan vara ett allvarligt
åsidosättande av den anställdes skyldigheter
gentemot arbetsgivaren, särskilt om denne
till följd av alkoholpåverkan misskött sina
arbetsuppgifter eller om det inneburit en
säkerhetsrisk. I det enskilda fallet ska dock
arbetsgivarens intresse av att få upplösa
anställningsförhållandet vägas mot arbetsta-
garens intresse av att behålla sin anställning.
Vid en sådan intresseavvägning ska det även
göras en prognos om arbetstagarens lämp-
lighet för fortsatt anställning. I det aktuella fal-
let hade arbetstagaren varit nykter på arbetet
en längre period före uppsägningstillfället.
enligt AD var därför arbetstagarens onykter-
het längre tillbaka i tiden inte så allvarlig att
han av den anledningen kunde bli uppsagd.
ad 2014 nr 9 – Avskedande av arbetstagare med djupa och lång-variga samarbetssvårigheter
en kvinna som arbetade på en vårdcentral
avskedades. Kvinnans fackförbund ansåg att
avskedandet inte var lagligen grundat och
att det skulle ogiltigförklaras. Arbetsgivaren
menade bl.a. att kvinnan hade uppvisat åter-
kommande och djupa samarbetsproblem,
att hon har brustit i bemötandet av patienter
samt vägrat att utföra arbete. Dessutom
gjordes gällande att hon agerat felaktigt vid
registrering av patienter.
Kvinnan hade arbetat vid åtta olika vård-
centraler och hade även varit arbetsbefriad
under tre perioder. Hon hade under denna
tid fått tre varningar och hon blev vid ett till-
fälle även uppsagd på grund av samarbets-
svårigheter, en uppsägning som dock kom
att återtas.
AD konstaterande att kvinnan måste ha
varit medveten om att arbetsgivaren ansett
att hon gett upphov till samarbetsproblem
på arbetsplatserna och att arbetsgiva-
ren inte accepterade hennes agerande.
Sammantaget med viss annan missköt-
samhet var det enligt AD fråga om sådant
agerande att arbetsgivaren haft skäl för att
skilja kvinnan från anställningen genom ett
avskedande.
att tänka på för arbetsgivare Arbetsgivare bör alltid försöka lösa eventuella
problem med en arbetstagare i samförstånd
innan andra åtgärder vidtas. Liksom en
arbetstagare bör vända sig direkt till arbets-
givaren innan denna utövar sin kritikrätt, bör
arbetsgivare som exempelvis får uppgifter om
en anställd via massmedia, ta kontakt med
arbetstagaren och utreda sanningshalten i
uppgifterna, innan åtgärder vidtas mot arbets-
tagaren med anledning av uppgifterna. Inte
minst är detta viktigt att tänka på i dessa tider
när så många kommunicerar via sociala medi-
er. Som arbetsgivare vill man förstås undvika
att ett tveksamt utnyttjande av kritikrätten får
ännu större spridning genom att den anställde
blir upprörd över frågans hantering och skriver
om detta i sociala medier.
samarBetspartner
Vinge är en av Nordens största advokatbyråer med omkring 450 anställda, varav ca 300 juris-ter. Verksamheten är inriktad på affärsjuridik och uppdragen är till stor del internationella. Vinge ingår i Lex Mundi, ett globalt nätverk för oberoende advokatbyråer.
datainspektionen: arbetsgivares in-samling av uppgifter från slumpmässiga alkoholtester av per-sonalen oförenlig med pul Datainspektionen har utövat tillsyn
över personuppgiftsbehandlingen i
samband med Landstinget Gävleborgs
beslut om att låta utföra slumpmässiga
alkoholtester av sin personal. Tanken
var att landstingets företagshälsovård
skulle utföra tester på personalen
med möjlighet att lämna ut uppgifter
kring provresultaten till landstinget.
Syftet med uppgiftsutlämningen var
att landstinget i de fall det visat sig
nödvändigt, skulle kunna fullgöra sina
skyldigheter att vidta rehabiliteringsåt-
gärder. Uppgifterna skulle registreras i
landstingets elektroniska rehabiliterings-
system. I beslut meddelat i januari i år
konstaterade Datainspektionen att det
inte är förenligt med personuppgiftsla-
gen att med en generell hänvisning till
arbetsmiljörättsliga skyldigheter göra
en allmän insamling av den typen av
känsliga personuppgifter, bara för att
rehabiliteringsåtgärder eventuellt kan
komma att bli aktuella i ett senare
skede. För att insamling av sådana
uppgifter ska vara tillåten krävs enligt
Datainspektionen att den kan motiveras
i varje enskilt fall.
nyheter på arBets- marknaden
rättsfall från arbetsdomstolen
16 © 2014 Insightlab
employer Branding
Sociala medier kan framstå som både osäkra och
farliga att ge sig i kast med. Kravet på att finnas
i alla olika kanaler, i kombination med rädslan för
den transparens sociala medier för med sig, leder
till att många upplever det som ett tidskrävande
och oöverskådligt projekt. Universums Marcus
Hultin och Claes Peyron tycker att sociala medier
som kommunikationskanal behöver avdramatise-
ras. en tydlig plan tillsammans med en dos sunt
förnuft räcker långt.
sätt storyn i centrum– Som arbetsgivare kan man inte hänga upp
sig på att man måste finnas på alla olika digitala
plattformar, utan utgå ifrån var de man vill kommu-
nicera med finns. När man vet det ska man utgå
ifrån sin story, det vill säga den berättelse man vill
kommunicera, och använda sig av de relevanta
kanalerna för att sprida den. employer branding
handlar om storytelling, att berätta vad man står
för som arbetsgivare. Om undersökningar visar att
målgruppen har en bild av arbetsgivaren som är
felaktig eller som inte stämmer överens med det
arbetsgivaren vill förknippas med så måste man
kommunicera för att ändra den bilden. Storyn är
alltid i centrum, säger Marcus Hultin.
– Målet är att hitta de historier som stärker arbets-
givarens employer value proposition, eVP. eVP är
arbetsgivarens unika erbjudande, värderingar och
attribut som har en positiv påverkan på nuvarande
och potentiella medarbetare, säger Claes Peyron.
– Vi ser arbetet med storytelling som en fyrstegsra-
ket. Det första steget är att skaffa sig insikt. Insikter
får man till exempel genom undersökningar om
vad målgruppen tycker är viktigt, liksom genom
sitt eVP. Nästa steg är att ta fram de stories som
man tror är effektiva för att uppnå syftet med kom-
munikationen. en viktig del i det här steget är att
hitta de personer internt som har en historia att
berätta och som kan verka som ambassadörer för
arbetsgivaren. Det tredje steget är att välja kom-
munikationskanaler. Jag är varken en förespråkare
för Facebook, Linkedin eller Twitter, vilken kanal
man väljer beror på syftet. Det kan lika gärna vara
tryckt media eller företagets hemsida. Men vill man
engagera sin målgrupp så är digitala plattformar ett
bra val eftersom de möjliggör en snabb interaktion
mellan talangerna och arbetsgivarna. Det fjärde
och sista steget är att följa upp och utvärdera.
Utgick vi ifrån rätt insikter? Valde vi rätt story?
Använde vi rätt kanaler? Därefter startar fyrstegsra-
keten igen, säger Marcus Hultin.
– Det är egentligen ingen skillnad mellan digitala
kanaler och mer traditionella kanaler. Det är steget
före som avgör. Vad har man bestämt sig för? Vad
vill man associeras med som arbetsgivare? Om
man till exempel vill associeras med innovation
och kreativitet blir nästa steg att hitta de historier
arbetsgivaren har som stödjer det, och därefter
testa olika sätt att berätta dessa historier. Här
behövs en tydlig plan så att arbetsgivaren inte
kommunicerar för spretigt utan medvetet arbetar
mot en vald position, tydliggör Claes Peyron.
möjlighet att testaDigitala plattformar har några unika fördelar jämfört
med traditionella kanaler; man kan testa sig fram,
de har en spridningseffekt och det är lätt att utvär-
dera kampanjer.
– Man ser direkt vilka stories som delas, som
”likas”, som tar fart. Och då kan man fortsätta att
bygga storyn runt den händelsen eller den per-
sonen. Att kommunicera i sociala medier innebär
till stor del att testa sig fram. Vi vet inte exakt vad
som fungerar för målgruppen, men genom att
pröva olika alternativ hittar man det som fungerar
stärk ert employer brand genom story-telling i sociala medierfler än hälften av sveriges studenter letar information om arbetsgivare på facebook. men färre än hälften av sveriges största arbetsgivare har en karriärsida där. att aktivt närvara i de kanaler unga talanger använder när de söker jobb borde vara en självklar-het. men många arbetsgivare är osäkra på hur de ska använda sig av sociala medier. en del är dessutom oroliga för att närvaro i dessa kanaler kan slå tillbaka negativt. kan ett facebook-inlägg döda ett employer brand?
om universum Universum är ett världs-
ledande företag inom
employer branding med
över 1 200 kunder glo-
balt. Företaget erbjuder
tjänster och produkter
som hjälper arbets-
givare att attrahera,
rekrytera och behålla
ideala medarbetare.
Universum genomför
årligen undersökningar
om karriärförväntningar
och preferenser bland
450 000 studenter och
unga akademiker värl-
den över, vilket utgör
en viktig kunskapsbas
i arbetet. Målet är att
skapa en global mötes-
plats för talanger och
arbetsgivare och bidra
till ett mer framgångsrikt
arbetsliv. För mer infor-
mation, se www.univer-
sumglobal.com
© 2014 Insightlab 17
hr&leadership:briefing nr:2 2014
bäst. Även om vi sätter upp ett mål för en
kampanj och en plan för hur vi ska nå dit,
gäller det att hela tiden vara flexibel och
lyhörd för vad målgruppen går igång på.
en kampanj kanske pågår i åtta till tolv
veckor. Det kan hända mycket under den
tiden, konstaterar Marcus Hultin.
digitala plattformar ställer nya krav på bemötandePrecis som i all marknadsföring och kom-
munikation måste man ha ett tydligt syfte
med att använda en viss kanal. Vissa
arbetsgivare är närvarande i sociala medier
men har inte fastställt ett tydligt syfte med
närvaron. Ofta saknas även en plan för det
kontinuerliga arbetet.
– Sociala medier som Facebook och
Twitter är personliga och används ofta
privat. Om man skriver förväntar man sig
svar. Man har samma krav på arbetsgivare
som på polare, får jag inte svar är det
något som är konstigt. Det är inte svårt för
arbetsgivare att närvara i sociala medier
men det är tids- och resurskrävande att
göra det på ett bra sätt, påpekar Marcus
Hultin.
Dagens studenter kräver dessutom mer
interaktivitet än tidigare generationer menar
han.
– Det råder full transparens och om en
arbetsgivare inte uppfattas som trevlig
så vill man inte jobba där. Vi ser från år
till år hur gränsen mellan det privata och
det professionella suddas ut i de sociala
medierna. Alla känner till att Linkedin är ett
professionellt nätverk, men i Universums
senaste undersökning hävdade fler än 50
procent av studenterna att de aktivt söker
information om arbetsgivare på Facebook,
säger Marcus Hultin.
På bara två års tid har andelen studenter
som söker information om arbetsgivare på
Facebook ökat från 25 procent till mer än
50 procent. Arbetsgivarna har dock inte
varit lika snabba i vändningarna.
– Vi har till exempel sett att förvånansvärt
många av Sveriges största arbetsgi-
vare inte har en dedikerad karriärsida på
Facebook, säger Claes Peyron.
Det finns många fördelar för arbetsgivare
med att använda existerande plattformar
där talangerna redan befinner sig.
– Facebook är studenternas vardagsrum
idag. Som arbetsgivare finns det fortfa-
rande en chans att ta en unik position med
en riktigt bra karriärsida, förutsatt att man
avsätter resurser för det. Det kan arbets-
givaren vinna otroligt mycket på. Har man
bra närvaro och bygger sitt varumärke som
arbetsgivare så spiller det även över på
arbetsgivarens konsumentvarumärke. en
schysst arbetsgivare får fler kunder, avslu-
tar Marcus Hultin.
4 snabba frågor hur arbetar man med ambassadörer?Claes peyron: ”Hur gör vi med ambas-
sadörer? Ska vi verkligen släppa lös alla
och låta dem kommunicera fritt?” Det är
vanliga frågeställningar hos arbetsgivare.
Ur ett arbetsgivarperspektiv bör synsät-
tet vara att alla våra medarbetare ska ha
en gemensam bild av arbetsgivaren som
ligger till grund för vad de säger. Det
första steget för många arbetsgivare är
att utse ett antal medarbetare till ambas-
sadörer. De får sedan utbildning och
stöd så att de känner sig engagerade
i sin uppgift. ett vanligt problem är att
engagemanget klingar av ganska snabbt
om man inte håller ambassadörerna
”varma”. Som arbetsgivare kan man till
och med behöva förse ambassadörerna
med färdigt, editerbart material med
jämna mellanrum, som de kan använda
direkt eller anpassa för sina olika nätverk.
hur vet man att närvaro i de digitala kanalerna verkligen ger resultat?marcus hultin: Man utvärderar. Man
kan till exempel en gång per halvår göra
en ”social media audit” där man analyse-
rar en social sidas aktivitet och går ige-
nom den post för post. Är det rätt antal
poster varje månad? Hur ser relationen
ut mellan poster och engagemang?
Vilken effekt får poster med eller utan bil-
der? Och så vidare. Då får arbetsgivaren
ett underlag om vad man bör göra mer
eller mindre av. Den springande punk-
ten som vi ser när vi jobbar med olika
arbetsgivare är resursfrågan. Många
underskattar den tid och de resurser
som behövs för att arbeta framgångsrikt
med social media. en annan fråga är när
man bör ha närvaro på sociala medier.
Är det under kontorstid eller andra tider
som målgruppen är där?
hur ska vi göra om vi inte behöver rekrytera just nu?Claes peyron: Det är viktigt att fånga
upp de som är intresserade, det är
ju själva syftet med storytelling och
employer branding. ett sätt är att skapa
talangpooler. Har arbetsgivaren inget
jobb just nu att erbjuda kandidater så
kan man erbjuda dem att vara med i
arbetsgivarens egen talangpool, där man
kan bygga en långsiktig relation med
dem genom löpande, målgruppsanpas-
sad kommunikation.
vad gör vi om en med-arbetare skriver något negativt i sociala medier?Claes peyron: en del arbetsgivare är
rädda för att närvaro i sociala medier ska
slå tillbaka om en medarbetare skriver
något negativt. Kan ett Facebook-inlägg
döda arbetsgivarens varumärke? Visst
det kan skada varumärket men det ska
inte vara ett skäl till att undvika närvaro i
sociala medier. Många arbetsgivare har
tagit fram riktlinjer för sociala medier till
sina medarbetare. Men det som gäller
är att se till att man snabbt får informa-
tion om någon gör ett negativt inlägg
och ha beredskap för att hantera det. ett
sätt är att ha många olika medarbetare
som sprider positiva budskap, samt en
informationsavdelning som snabbt kan
ta itu med situationen. Det handlar om
att hela tiden följa vad som skrivs och ha
beredskap.
18 © 2014 Insightlab
VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGENtema
Tre begrepp cirkulerar ständigt i dialogen om orga-
nisationer: vision, värderingar och kultur. De mest
beundrade och framgångsrika organisationerna är
experter på att arbeta med dessa förment mjuka
begrepp. Samtidigt finns det alltid en baksida på
myntet. Osund företagskultur, förlegade värderingar
och orealistiska visioner ligger bakom många spek-
takulära magplask från PanAm och enron till Boo.
com. Feltänket ligger ofta i att se vision, värderingar
och kultur som styrmedel och att man glömmer
bort att dessa istället är dynamiska företeelser med
djupa rötter i den organisatoriska verkligheten.
Lou Gerstner räddade IBM från bankrutt i början
av nittiotalet. När han blev VD 1993 skrinlade han
långt gångna planer på att bryta upp företaget i
mindre enheter, styrde om från hårdvara till tjänster
och omfamnade Internet som fenomen. Hur kunde
han lyckas? All samlad visdom som sedimenterats
i företaget och dess omgivning gav vid handen att
IBM var en dödsdömd dinosaurie och att det bästa
var att acceptera detta som ett mer eller mindre
givet faktum. När Lou Gerstner blev VD var en av
hans första utsagor att ”Det sista IBM behöver just
nu är en vision!”. Istället fokuserade han på verkstäl-
lighet och att förenkla verksamheten. Han styrde
med andra ord om från spekulation och ”gamla
sanningar” till konkret handling i nuet.
IBM:s transformation under nittiotalet är en av de
mest spektakulära omvälvningarna inom affärs-
världen någonsin. Kultur, värderingar och visioner
betyder oerhört mycket för en organisation, men
det betyder inte att det alltid betyder något positivt.
IBM var fast i en negativ kultur, utan en drivande
vision och med värderingar skapade under en tid
när man snarast var en institution med hundratu-
sentals anställda varav många i livstidsanställningar.
Visioner är oerhört viktiga och får inte tillåtas förfalla
till sentimentalism. en vision ska vara en koncis
utsaga om organisationens värderingar och syfte.
Om visionen är djupt rotad, autentisk och väl synlig
är den en resurs för beslutsfattande och reflek-
tion, inte bara inom organisationen, utan även för
kunder, leverantörer och andra intressenter. ett bra
exempel är Oxfam som har visionen ”A just world
without poverty”. Det är ingen tvekan om syfte och
riktning för organisationen.
Visionen slår fast syftet och värderingarna ger
riktlinjer för de beteenden som krävs för att arbeta
mot visionen. Google brukar ofta citeras för sina
värderingar som sammanfattas med ”Don’t be evil”
och som utvecklas i deras manifest ”Ten things
we know to be true”. Alla måste inte sikta mot
stjärnorna i sina värderingar och fokus på saker
som kunder, medarbetare eller professionalism når
också fram. Autenticitet är viktigare i organisations-
kulturen än originalitet.
Vision och värderingar har liten betydelse om dessa
inte omsätts i handling inom organisationen. Om
en organisation exempelvis påstår att människor
är deras största tillgång (ganska vanligt) så måste
man också visa att man faktiskt investerar i sina
medarbetare på ett genuint och systematiskt sätt.
Oavsett vilka värderingar man omfamnar måste
dessa synliggöras, inte med slogans, utan i policys,
kommunikation och genom ledarnas handlingar i
den dagliga verksamheten.
Källor: Wikipedia, ”Louis Gerstner”
Mats Frick
Vision, värderingar och kultur: debet eller kredit?
© 2014 Insightlab 19
exempelen investmentbank i Boston kunde inte mäkta med att jobba med vision och
värderingsfrågor så de köpte en paketlösning på marknaden. Det kom kom-
plett med slogans på knappar, belöningsplaketter och en policy för en lite mer
uppknäppt vardag på jobbet. Medarbetarna hade bara att följa direktiven men
resultatet blev en katastrof. Alla referenser till företagskultur eller andra ”mjuka”
värden kom att betraktas som det interna skämtet. Till sist övergavs program-
met men inte förrän skadan var skedd med ökad personalomsättning och
dåligt klimat gentemot ledningen.
Källa: Brady & Lowell, 2014.
VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN tema
det är sällan som aktörer i organisationer har klara definitioner av mjuka begrepp som vision, värderingar och kultur. trots att dessa är viktiga i kommunikation och praktik förekommer det sällan att man faktiskt slår fast vad begreppen betyder för den löpande verksamheten. ny forsk-ning visar på betydelsen hos olika ansat-ser i organisationers ansträngningar inom vision, värderingar och kultur.
Orden kultur, vision och värderingar genomsyrar
såväl akademisk som populär managementlitte-
ratur och ökar dessutom i användning.
organisationens miljö sätter gränser för vad man kan på-verkaVarje organisation möter en unik vardag som
bestäms av dess produkter, konkurrenter, kunder,
teknologier, talangförsörjning, rykte och så vidare.
Listan kan göras lång. För att bli framgångsrika
måste organisationer göra bra ifrån sig på olika
arenor vilket kan betyda väldigt olika saker för
olika organisationer. För en organisation kan
försäljning vara centralt medan det är kostnads-
kontroll eller innovation för en annan. Poängen
är att miljön i stor utsträckning sätter ramarna
för vilka beteenden som har möjlighet att skapa
framgång, vilket i sin tur påverkar fundamentala
aspekter som värderingar, kultur och vision.
vision, värderingar och kultur drar näring från handlingarBland många ledare finns det en tendens att
aktivt vilja skapa organisationens värderingar och
kultur genom att lägga mängder av tid på att
omsorgsfullt formulera utsagor om vision, mis-
sion och värderingar. Det är ofta kontraproduktivt
eftersom en framgångsrik organisationskultur
inte kan skapas av ord tapetserade på väggar
eller bäras omkring på laminerade skyltar. Kultur
skapas på golvet, det är vad ledare och medar-
betare gör, vad de accepterar och vad de avvisar
i den dagliga verksamheten.
Det finns dock ett synsätt som antar att bete-
enden kan påverkas eller rentav kontrolleras
genom att sälja in visioner och värderingar till
organisationen, exempelvis genom så kall-
lad storytelling. Ledare ska kommunicera sina
övertygelser till medarbetarna, men det man
gör trumfar alltid det man säger. Det man gör i
organisationen sätter spår som med tiden blir en
del av den gemensamma historien. Detta skapar
de förhållningssätt som avgör hur man uppfattar,
tänker och känner runt de problem som dyker
upp i vardagen. Det betyder i förlängningen att
det är mycket svårt för medarbetare och ledare
att acceptera saker som kommer i konflikt med
organisationens kulturellt betingade filter och ofta
kan det bli svårt att ens se att ett problem exis-
terar om det faller utanför ramarna. Lou Gerstner,
känd för att ha vänt på IBM under sin tid, sam-
manfattade problematiken som att ”Kultur är inte
en del av spelet, det är spelet”.
Källa: john Coleman. ”Six Components of a Great Corporate Culture”. HBR.org, May 6, 2013
en organisationskultur är… en organisationskultur är inte… era värderingar och övertygelser era produkter och tjänster
Generellt outtalad Torgförd externt
er stil era policys och procedurer
Typen av människor ni anställer rekryteringsprocessen
De beteenden som belönas De beteenden ni säger ni vill ha
vision, värderingar och organisationskultur som praktik i vardagen
20 © 2014 Insightlab
tema VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN
en empirisk undersökning av forskare från university of Wisconsin genomfördes med ambitionen att skapa insikter i det snåriga området mellan teori och praktik i frågan.
Undersökningen skickades till tre grupper av
konsulter med totalt 191 respondenter över
hela USA. 68 procent var män och 32 procent
var kvinnor. Mer än 80 procent av responden-
terna hade tio års erfarenhet eller mer och
majoriteten var verksamma inom management,
affärsutveckling och ledarskap. Övriga var
verksamma inom marknadsföring, IT, rekry-
tering eller annat. Det var med andra ord en
grupp där man kunde förvänta sig insikter om
vision, värderingar och kultur.
Man undersökte tre sätt att påverka organi-
sationen: fysiska symboler, verbala symboler
samt beteendesymboler. Fysiska föremål kan
sägas vara konkreta exempel på organisatio-
ners mjuka värderingar och är ofta det första
som möter en betraktare. Det viktigaste fysis-
ka uttrycket enligt respondenterna var klädsel
och personligt utseende hos medarbetarna i
en organisation och 78 procent angav detta
som viktigt eller mycket viktigt. efter detta kom
fysisk arbetsmiljö med 60 procent samt konst,
design och varumärke med 56 procent.
Nästa område var verbala symboler, ett
område som skiljde sig åt beroende på om
respondenterna var män eller kvinnor. Män
rankade tal och verbal kommunikation högst
med 89 procent medan 81 procent av kvin-
norna angav detta som viktigt eller mycket
viktigt. Med avseende på berättelser, myter
eller organisatorisk historia var förhållandet det
omvända där 81 procent av männen rankade
detta högst mot 93 procent av kvinnorna. Män
ansåg, vidare, att processen för beröm var vik-
tig med 83 procent mot bara 50 procent bland
kvinnorna. Kvinnor ansåg också att anekdoter
och liknande var relativt viktigt som verbala
symboler för kulturen.
Sist men inte minst kommer beteendesym-
boler, de sätt på vilket en organisations vär-
deringar och vision uttrycker sig i vardagens
beteenden, procedurer och processer. Störst
inverkan i denna kategori hade belöningar
och bestraffningar där 94 procent av män-
nen och hundra procent av kvinnorna rankade
detta högst. Traditioner och sedvänjor kom
på andra plats med 85 respektive 96 procent.
Ceremonier och ritualer hade en halvljummen
ranking hos män där 66 procent ansåg det
vara viktigt eller mycket viktigt, samtidigt som
93 procent av kvinnorna gav det en stor roll
för organisationens kultur och värderingar.
Givet de olika sätten att påverka organisatio-
nens kultur via vision och värderingsarbete var
det också intressant att ställa frågan om hur
respondenterna rankade de tre kategorierna
i sig. resultatet var entydigt: 91 procent av
samtliga respondenter rankade beteendesym-
boler som viktigast, drygt fem procent rankade
verbala symboler högst och ungefär tre de
fysiska symbolerna. Med andra ord, föregå
med gott exempel.
Källa: Kathy Brady & William Lowell. ”Theory vs. Practice: A Study of Business Consultants and Their Utilization of Corporate Culture in Daily Practice”. journal of Practical Consulting Vol. 5 No. 1, 2014
studie: vilka symboler väger tyngst i formandet av kulturen?
© 2014 Insightlab 21
temaVISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN
det är dags att vi slutar se värderingar som mjukt lull-lull. värderingar är sten-hårt! det är våra värderingar som talar om för oss vad som är rätt och fel. de styr allt vi gör från det att vi vaknar på morgonen, tills vi går och lägger oss på kvällen. och de är starkare än sveriges rikes lag. detta menar mia hultman som arbetat med värderingar i snart 25 år. här ger hon sina bästa råd för hur vi bör arbeta med vision och värderingar i vardagen för att skapa snabbrörliga och framgångsrika organisa-tioner.
De bolag som har högst avkastning är oftare
kulturstyrda än andra. Och de bolag där man har
lyckats implementera gemensamma värderingar
i vardagen och har rutiner för att uppmärk-
samma beteenden som stärker den gemen-
samma värdegrunden, har genomsnittligt högre
tillväxt och högre avkastning än övriga bolag.
Detta är några av slutsatserna i den alldeles nya
Benchmarkstudien 2014 kring ”Kultur och värde-
ringar i svenska företag”.
Vid det här laget har de flesta organisationer fast-
ställt värdeord för verksamheten, men tyvärr är
det bara ett fåtal som sedan lyckas implementera
värdegrunden i verksamhetens vardagliga rutiner.
– Jag ser framförallt två saker som är viktiga och
som många missar. Det ena är att man måste
bli mycket mer konkret med vad värderingarna
betyder i det dagliga arbetet och det andra är att
man behöver börja från början så att alla verkligen
förstår vad värderingar är och hur de styr oss i allt
vi gör, säger Mia Hultman.
Börja från börjanNär Mia föreläser om värderingar börjar hon alltid
med att prata kring våra personliga värderingar.
Hon berättar att värderingarna finns på riktigt. Ja,
de har faktiskt en fysisk plats i vår hjärna. Och
det var de som fick oss att gå upp ur sängen i
morse. De talade om för oss att det var det rätta
att göra. Det var sedan våra värderingar
som sa åt oss att inte tränga oss i lunchkön. För
de sa oss att det hade varit fel. Men ibland kan
våra värderingar övertala oss att det är rätt göra
sådant som vi vet är fel, enligt de lagar och regler
som finns. Att köra lite fortare än de lagstadgade
110 kilometrarna per timme på motorvägen till
exempel.
– Det kan tyckas självklart vad värderingar är,
men jag märker att det ger deltagarna riktiga aha-
upplevelser att diskutera varför vi gör som vi gör
i vardagen. Plötsligt förstår man vilken inverkan
värderingarna har på våra liv. Och om de kan få
oss att kompromissa med Sveriges rikes Lag,
hur är det då med arbetsplatsernas policydo-
kument kring exempelvis droger och sociala
medier? reflekterar Mia.
för att lyckas med värderings-arbetet måste de fina orden kopplas ihop med våra handlingar i vardagen
VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN
ExPERTINTERVjU MED MIA HULTMAN, KONSULT INOM fÖRäNDRINGS- OCH VäRDERINGSPROCESSER
Text: jeanette fagerhall
kort om mia hultman efter många år som
sjuksköterska, bland
annat i USA, bestämde
sig Mia Hultman för
sadla om. Istället för
att jobba med sjuka,
ville hon vara med och
skapa förändring och
framgång för företag.
Men först behövde
hon vidareutbilda sig.
Mia valde ut kurser i
psykologi, pedago-
gik, kommunikation
och teamutveckling.
Och hon deltog även
i öppna utbildningar i
förändrings- och värde-
ringsarbete, anordnade
av företag i USA, som
kommit längre i arbetet
med detta än andra och
som delade med sig av
sina erfarenheter.
Sedan 1990 har Mia
arbetat som konsult och
coach inom värderings-
och förändringsproces-
ser och idag är hon en
av Sveriges främsta
experter på området.
Mia är också en flitigt
anlitad föreläsare och
författare till två böcker;
”en värdefull bok –
hemligheterna bakom
värderingarnas bety-
delse i framgångsrika
verksamheter” och ”en
värdefull ledare – fram-
tidens ledarskap växer
genom värderingar”.
foto
: C
amill
a S
vens
k
Mia Hultman, konsult inom förändrings- och värderingsprocesser
Boktips!en rolig övning är att låta alla klippa ut artik-
lar, bilder eller annonser, som man tycker är
kopplade till en värdering. Sedan pratar man
utifrån dessa. Detta brukar ge en insikt om
att värderingar finns överallt och styr oss och
den insikten behöver alla ha.
22 © 2014 Insightlab
tema
hitta de outtalade värderingarnaÄven om man är många som arbetar på en
arbetsplats och alla har olika personlighet, olika
ålder och olika bakgrund, brukar det i slutänden
ändå inte vara så svårt att komma fram till en
gemensam uppsättning värdeord som represen-
terar verksamhetens värdegrund. Det handlar
oftast inte om att hitta på värderingar, utan om
att upptäcka de värderingar som redan finns
outtalade i verksamheten. Men när värdegrunden
blir tydlig, kan det vara några medarbetare som
upptäcker att den inte stämmer med deras egna
värderingar.
– När man jobbar med värderingar brukar det
faktiskt nästan alltid vara några som väljer att
sluta. Men det är ingenting som man ska vara
rädd för. Ofta är det just de personer som che-
ferna uppfattar som besvärliga. De som brukar
sätta sig på tvären. Och det är ju fullt naturligt
att jag sätter sig på tvären om det som verk-
samheten gör inte överensstämmer med mina
värderingar. Då säger ju mina värderingar till mig
att det är fel. Så det är rätt personer som slutar.
Det är rätt både för dem och för organisationen,
säger Mia.
Bli konkretNär man har kommit fram till de gemensamma
värdeorden, har man ofta jobbat en hel del för
det och man känner sig nöjd. Det känns kanske
som om man har gått i mål. Men – för att citera
Churchill – ”Det här är inte slutet. Det är inte ens
början på slutet. Men det är, kanske, slutet på
början.”
För att man ska lyckas med att implementera
värdegrunden i verksamheten så att arbetet ger
resultat, måste de fina värdeorden nu konkretise-
ras till handlingar. Vi måste föra dialog kring – och
komma överens om – vad det är för handlingar i
vår vardag som stärker respektive stjälper värde-
grunden.
– De företag som inte får ut någon effekt av sitt
värdegrundsarbete har ofta misslyckats med att
dra arbetet hela vägen in i mål. De har slutat lite
för tidigt. Och då blir de fina orden bara en sam-
ling tomma ord, konstaterar Mia.
agera konsekventInte heller när man har brutit ner värdeorden till
konkreta handlingar och beteenden är arbetet
klart. Nu gäller det att börja leva som man lär.
Verksamheten måste bli konsekvent – annars fal-
ler värdegrunden, som ett korthus.
För att bli konsekvent måste allt man gör i verk-
samheten granskas mot värdegrunden. Stämmer
det upplägg som vi tänkt oss på den årliga kon-
ferensen med våra värderingar? Kan vi få den
att stärka vår värdegrund ännu bättre? Det nya
policydokumentet för sociala medier – hur väl
stämmer det?
Två delar som enligt Mia är extra viktiga att
sätta under lupp är ledarskapet och belönings-
systemet. Cheferna, inklusive högsta ledningen,
behöver leva i enlighet med värdegrunden. Om
vi till exempel har kommit fram till att hälsa och
hållbarhet är viktiga värderingar för att vi ska ta
oss närmare vår vision så kan vi inte samtidigt
ha ledare som regelmässigt jobbar över, beställer
godisskålar till konferenserna och hoppar över
lunchen till förmån för snabbmat vid skrivbordet.
Det blir inte trovärdigt. Och har vi en antidrogpo-
licy måste vi nog fundera på om vi ska fira med
fria drinkar på konferensen. När vi ser över vad
vi belönar och hur vi belönar i verksamheten och
ställer detta mot värdegrunden, kan många
VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN
NY SVeNSK STUDIe VISAr ATT:De flesta organisationer har idag fastställt
värdeord, men långt ifrån lika många har lyck-
ats med implementeringen av dessa i organi-
sationen.
Att konkretisera värdeord i form av beteenden
är en förutsättning för att lyckas med imple-
mentering och en förutsättning för att andra
metoder som storytelling och webbdilemman
ska vara effektiva.
De bolag som framgångsrikt lyckas implemen-
tera gemensamma värderingar och de som
har en rutin för att uppmärksamma stärkande
beteenden återfinns oftare i gruppen med hög
genomsnittlig avkastning och tillväxt än andra
bolag.
Det är också 3 gånger vanligare att hitta
kulturstyrda bolag bland de som har högst
avkastning och 1,5 gånger så vanligt att hitta
kulturstyrda bolag bland de som har tillväxt.
Källa: Benchmarkstudien 2014 – ”Kultur och värderingar på svenska företag” genomförd på initiativ av Wildfire, forskare från Psykologiska institutionen vid Stockholms Universitet, HRbloggen.se och HR professionals Scandinavia.
© 2014 Insightlab 23
tema
skelett ramla ut ur garderoben.
få in arbetet i vardagenI ett traditionellt ledarskap har det viktigaste varit
att ha svaren. I ett värderingsstyrt ledarskap är
det viktigare att kunna ställa frågor.
– När jag går in och jobbar med värderingar på
ett företag kan det hända att jag säger till ledarna
att ”nu vill jag att ni tar en stund på era vecko-
möten och pratar om ansvar och hur ni har varit
ansvarsfulla”. Då brukar de blekna – för de har
inte svaret. Men de ska ju inte ha svaret! De ska
bli duktiga på att ställa frågor och ta hand om
svaren de då får, men det är de ovana vid, säger
Mia.
Mia rekommenderar att man tar tio minuter i
slutet på varje veckomöte och ställer en fråga
som kopplar till värderingar. Är det okej att ljuga?
Vilken var din bästa stund på jobbet den här
veckan? Vad gör dig irriterad? När man ställt
frågan kan det vara bra med en tyst minut så att
alla får chansen att skriva ner sina reflektioner på
ett papper, innan man för ett öppet samtal där
alla lyssnar och lär av varandra.
– I början kan det gå trögt med värderingsövning-
arna, men precis som i joggingspåret så brukar
det gå lättare efter ett par gånger, säger Mia.
visionen talar om vart värde-ringarna ska ta ossen verksamhets värdegrund är intimt kopplad
till dess vision. Visionen målar upp vart vi ska
medan värderingarna beskriver hur vi ska handla
för att ta oss dit. De hör ihop som kartan och
kompassen. När vi arbetar med värderingar i var-
dagen är det därför bra att emellanåt (till exempel
på månadsmöten) också plocka fram visionen
och fråga oss ”Vad gjorde vi förra månaden som
tog oss närmare visionen?” och ”Vad ska vi göra
nästa månad?”. Detta tar visionen lite närmare i
tiden och gör den lite mer greppbar. en engage-
rande aktivitet är också att samla in bilder som
på något vis representerar visionen och gemen-
samt skapa ett collage, som sedan kan pryda
väggen och samtidigt påminna oss om vart vi är
på väg.
VISION OCH VäRDERINGAR I VARDAGEN
8 GODA rÅD FÖr ATT VÄrDerINGSArBeTeT SKA Ge reSULTAT:1. Börja med den personliga nivån och säker-
ställ att alla förstår vad värderingar faktiskt är
och hur de styr oss i allt vi gör.
2. Fastställ gemensamma värdeord. Oftast
handlar det om att hitta de värderingar som
redan finns i verksamheten – om än outtalade.
3. Konkretisera värdeorden, så att ni pratar om
de beteenden som är önskvärda/icke önsk-
värda i olika situationer. Den här punkten är
extremt viktig.
4. Bli konsekvent genom att granska allt ni gör
mot värderingarna. Det kan vara era konferen-
ser, möten, policys, telefonsamtal och så vida-
re. Stämmer det ni gör med era värderingar?
5. Se över vad ni belönar och hur ni belönar.
Stämmer belöningssystemet med era värde-
ringar?
6. Arbeta löpande med värderingarna. Avsätt
tid (10 minuter räcker) till dialog kring värde-
ringar på era vecko- och månadsmöten.
7. Ta också fram visionen och prata om den
vid olika tillfällen.
8. För trovärdigheten är det viktigt att samtliga
ledare lever värderingarna i vardagen och age-
rar goda förebilder.
ANeKDOT, APrOPÅ ATT TrOVÄrDIGT LeVA SOM MAN LÄr:en kvinna tog med sin son till Gandhi och
bad Gandhi hjälpa henne att få sonen att
sluta äta socker.
”Kom tillbaka om två veckor” svarade
Gandhi.
efter två veckor kom de tillbaka och Gandhi
sa till sonen:
”Sluta ät socker.”
”Men varför var jag tvungen att vänta två
veckor på det här?” undrade kvinnan upp-
rörd.
”För två veckor sedan åt jag själv socker”
svarade Gandhi.
Boktips!
”en värdefull bok” och ”en värdefull ledare” är två värde-fulla böcker kring praktiskt värder-ingsarbete av Mia Hultman.
exempelSom ett exempel på
ett företag där högsta
ledningen lever i enlig-
het med företagets
värderingar är det
svårt att komma på
någon bättre än den
kostnadsmedvetne
Ingvar Kamprad. Det
sägs att, eftersom
påtår är billigare än
första koppen kaffe
på IKeA, så tar Ingvar
med sig pappmuggen
när han åker mellan
varuhusen. Och om
han ännu inte bytt till
en Skoda Fabia så kör
han nog fortfarande
sin Volvo 240 GL från
1993 – när han inte
tar bussen förstås.
24 © 2014 Insightlab
insightlaB aB
kungsgatan 71
se-112 27 stockholm, sWeden
tel +46 (0)8 587 624 00
fax +46 (0)8 587 624 90
epost: [email protected]
www.insightlab.se
det menar jason fried, den mest tongivande av grundarna bakom Basecamp, som är ett väldigt popu-lärt och nytänkande verktyg för pro-jekthantering.
Bolaget, som tidigare hette 37signals,
beröms ofta för sina sunda värderingar och
för sin innovationsförmåga (bland annat
uppfann man ett eget programmerings-
språk som numera används på tiotusentals
webbplatser). Företaget har blivit en förebild
för många, framförallt i startup-världen.
Grundarna har även skrivit böcker, bland
annat den omåttligt populära “rework”
(2010), om den förändring arbetslivet och
arbetsplatsen genomgår.
Hur som helst. I en kort och kärnfull blogg-
post (http://signalvnoise.com/posts/1022-
you-dont-create-a-culture) berättar Jason
Fried hur han ofta får frågan “hur skapade
ni en så stark kultur?”. Hans svar? Man kan
inte skapa en kultur. Kultur är nånting som
bara händer. Kultur är en bi-produkt av
konsekvent beteende.
Hur mycket jag än beundrar det Basecamp
har lyckats åstadkomma, så köper jag inte
det påståendet. Kultur är inte nåt som bara
händer. Det är inte tur. Det är inte nånting
som man kan gå omkring och hoppas på
att det ska ske av sig självt. När jag sett
mig om efter litteratur och forskning på
området slås jag av hur lite som faktiskt
finns skrivet om detta. Alltså konkret: Hur
gör man? Att kulturen är viktig är något alla
(nåja) är överens om. Att kultur utgår från
ledarskapet är de flesta också överens om.
Men sen då? räcker det?
I en helt annan bloggpost (https://medium.
com/p/72c6f8bec7df), av Brett Martin som
grundat numera nedlagda Sonar Media,
läser jag en definition av kultur som tar
begreppet ner till en mer jordnära nivå:
Med andra ord, kulturen är det som gör att
människor gör det rätta även när någon
auktoritet inte är i närheten. I en stark kultur
agerar inte medarbetarna olika beroende
på om chefen är i rummet eller inte. De
beter sig inte olika beroende på vilken chef
som är i rummet.
Om man är ärlig med vem man själv är
som ledare och berättar det för sina med-
arbetare, så kommer varje handling man
gör att förstärka kulturen, menar Brett
Martin. Jag tänker att det innebär att man
som ledare (helst redan på styrelsenivå)
måste börja med sig själv. ett grundrecept
för hur man bygger en kultur från det här
synsättet blir:
1. hitta det som är viktigt för dig själv,
i ditt ledarskap, i det du gör, vad du
värderar och prioriterar. Det här är inget
som kommer fram vid ett internt värde-
grundsarbete eller som kan identifieras från
synliga yttre faktorer. Det kräver helt enkelt
tid med sig själv.
2. hitta sätt att uttrycka det och tillfäl-
len att berätta om det. Gå bortom de
fina orden och förklara snarare beteenden.
Istället för att säga att samarbete är viktigt
för dig, berättar du hur du själv ser att sam-
arbete ska gå till. Prata inte om företaget
eller om “kultur”, utan om dig själv: “För
mig är det viktigt att…” snarare än “företa-
get värdesätter…”.
3. agera. De handlingar du gör kommer
att visa kulturen i praktiken. Var så synlig
som möjligt, framförallt för de närmaste
medarbetarna som ska föra kulturen vidare
ut i organisationen. Kulturbygget kan
påskyndas av att identifiera och förstärka
situationer där kulturen framträder tydligare.
handlar om högsta ledningen“Man kan inte skapa en kultur” skrev Jason
Fried, men jag tror att det han menar är att
man inte kan skapa en kultur på det gamla
vanliga sättet. Man kan inte “schema-
lägga” kultur – en obligatorisk lära-känna-
varandra-lunch en gång i veckan ökar inte
samarbetet inom organisationen. Policys
och riktlinjer skapar inte kultur. De kan sna-
rare ha motsatt effekt. Men när högsta led-
ningen jobbar systematiskt med sina egna
värderingar, sätter ord på dem och agerar
efter dem, får man en stark kultur.
”man kan inte skapa en kultur”
krÖnika
Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com “Think of culture as a cofounder
that is present when you are not. You are decisive, commu-nicative, and respectful but it’s your culture that helps everyone know how to act when you are out of the room. Give that voice clarity and authority.”
Top Related