kopje
0
Universiteti “Aleksandër Moisiu”, Durrës
Fakulteti i Shkencave Politiko – Juridike
Dega; Administrim Publik
Tema; Sistemi I Menaxhimit të Performancë dhe Ndikimi I tij mbi
Performancën e Punonjësve
Punoi; Evis NIKOLLI Udhëhoqi; Brunilda LIÇAJ, MSc
kopje
1
1. Hyrje 5
1.2 Identifikimi i problemit. 6
2. Rishikimi i literaturës. 7
2.1 Menaxhimi i performancës. 7
2.2 Sistemi i menaxhimit të performancës. 9
2.2.1 Hapat e menaxhimit të performancës. 10
2.3 Performanca e punonjësve. 15
2.3.1 Matja e performancës së punonjësve. 16
2.4 Marrëdhënia ndërmjet sistemit të menaxhimit të performancës dhe
performancës së punonjësit. 17
2.4.1 Zhvillimi dhe planifikimi- Misioni dhe objektivat individual. 17
2.4.2 Menaxhimi dhe rishikimi i performancës. 18
2.4.3 Shpërblimi i performancës. 20
3. Modeli. 23
4. Metodologjia. 23
4.1 Të dhënat e përdorura. 23
4.2 Statistika. 24
4.3 Vlefshmëria dhe Besueshmëria. 25
4.4 Variablat. 26
4.4.1 Variablat e pavarur. 26
4.4.2 Variablat e varura. 33
4.4.3 Variablat e kontrollit. 33
4.5 Struktura e analizimit të të dhënave. 35
4.5.1 Analiza e faktorëve. 35
4.5.2 Statistika përshkruese. 35
4.5.3 Testi Kruskal-Wollis. 35
4.5.4 Regresioni. 36
5. Rezultatet. 36
5.1 Rezultatet e analizës faktoriale. 36
5.2 Rezultatet e testit Kruskal-Wollis. 37
5.3 Rezultatet e regresionit. 38
kopje
3
Abstract
Nowadays many organizations are facing big financial problems and in order to surpas then
they try to use their assets in the best form posible. One of this assets are also human resources
which have a powerful influence on the organization performance. This is the reason i have
chosen to study the elements of the menagement performance system. Based on secondary data i
have tried to find, if it exists, a statistical link between management performane system and
employee performance.
This study starts with literature review in which i have analyzed the thoughts and the studies of
the management scientists. Through this analysis i have tried to underline the conclusions in the
studies they have donne. After explaining thw management performance system and its definition
i will explain its components.
The methodology i have used is statistical analysis as regresion, Kruskall Wollis test, etc. of
Secondary data that were collected from INSTAT. As long as INSTAT as an institution makes
studies quite very year about the employee performance at work and employee satisfaction i have
decided to use their datas for my analysis. After the data analysis you will have the posibility to
read about the analitical data and their fit to the literature review.
Before conclusions i found it worthy to talk about the limitations i had to face during the
writting of this paper. Limitations are very important to be disscussed because they help the
reader to understand better the conclusions. The last part of this paper is focused on
recomandations and conclusions. In this part i will give my opinion about my findings and the
results.
Keywords; management performance system, employee performance, human resources
management, analysis.
kopje
4
Abstrakt
Në ditët e sotmë organizatat ndeshen me probleme të mëdha ekonomike dhe për ti mënianuar ato
përpiqen të përdorin sa më mirë asetet e tyre. Një prej aseteve më të rëndësishme dhe që ndikon
shumë në performancën e organizatës janë edhe burimet njerëzore. Pikërisht për këtë arsye unë
kam zgjedhur të studioj se cilët nga elementëtë menaxhimit të performancës ndikojnë në
performancën e punonjësve. Jam përpjekur që në bazë të të dhënave dytësore që kam gjetur të
gjej lidhje, nëse kjo ekziton, ndërmjet performancës dhe sistemit të menaxhimit të performancës.
Së pari jam marrë me analizën e literaturës dhe kam shqyrtuar mendimet dhe studimet e
shkencëtarëve të fushës së menaxhimit. Nëpërmjet kësaj analize kam mundur të njerr në pah
konkluzionet e tyre dhe fushat e studimit në të cilat ata janë fokususr. Pasi do të flasim për
sistemin e menaxhimit të performancës dhe përkufizimin e tij, do të flasim për komponentët e
këtij sistemi dhe ndikimin që kanë ata tek performanca e punonjësit.
Për sa i përket metodologjisë unë kam përdorur të dhëna dytësore të mbledhura nga INSTAT.
Duke qënë se instituti i statistikave bën analiza të përvitshme mbi punonjësit dhe mënyrën se si
ata ndihen në vendin e punës unë kam marrë të dhënat e mbledhura prej tyre dhe i kam
analizuar statistikisht. Më pas në këtë studim do të keni mundësinë të lexoni mbi përputhjen ose
jo të literaturës me analizat e mia.
Si përfundim ishte e nevojshme që përpara dhënies së rezultateve të ndalesha në limitimet me të
cilat jam ndeshur gjatë punës dhe ndikimin që këkto të fundit kanë pasur tek rezultatet. Pjesa e
fundit e këtij materiali lidhet me konkluzionet dhe rekomandimet. Pjesë në të cilën unë kam pasur
mundësi të jap mendimin tim në lidhje me rezultate e mara nga studimi im.
Fjalë kyçe; sistemi i menaxhimit të performancës, performanca e punonjësit, menaxhimi i
burimeve njerëzore, analizë.
kopje
5
Hyrje
Arsyeja pse e zgjodha këtë temë është se në ditët e sotme janë të shumta organizatat që nxisin
punonjësit e tyre për sukses dhe konkurrueshmëri. Punonjësit janë burimet dhe asetet e një
organizate. Rrjedhimisht organizatave i duhet të gjejnë strategji për identifikimin, inkurajimin,
matjen, vlerësimin, provimin dhe shpërblimin e performancës së punonjësit. Në përputhje me
këtë, menaxhimi i performancës dhe sistemi i vlerësimit duhet të luajnë një rol të rëndësishëm
për të ndihmuar organizatat që të arrijnë objektivat e tyre prodhuese (Stevers & Joyce, 2000).
Faktikisht praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore mund të ndikojnë sjelljet individuale të
punonjësve. Impakti i praktikave të Burimeve Njerëzore në përkushtimin dhe performancën e
punonjësit, varet nga perceptimi dhe vlerësimi i këtyre praktikave nga vetë punonjësi (Guest).
Menaxhimi i performancës është një proces, i cili fokuson punonjësin në mënyrë të tillë, që të
kontribuojë në arritjet e objektivave të organizatës dhe për një organizatë biznesi është e
domosdoshme. Faktikisht, menaxhimi i performancës përfshin tipe të ndryshme ose sistem.
Sistemi i menaxhimit të përformancës është një nga llojet e formave të menaxhimit të
performancës. Mbikqyrësit dhe menaxherët janë përgjegjës për menaxhimin e performancës së
punonjësve të tyre. Çdo politikë organizacionale duhet të përcaktojë se si do të zbatohet sistemi i
menaxhimit të performancës. Organizatat duhet të përshtatin praktika të menaxhimit të
performancës, të cilat janë në përputhje me kërkesat e këtyre politikave dhe që përshtaten më
mirë me natyrën e punës dhe misionin e organizatës.
Për këtë arsye, është e rëndësishme që ky kërkim të drejtohet, ose kërkimet e mëparshme të
zgjerohen, për të kuptuar eksperiencat e punonjësve dhe perceptimin e menaxhimit të
performancës dhe sistemit të vlerësimit, me qëllim ngritjen e një sistemi performance të plotë e
të kuptueshëm. Është e rëndësishme që punonjësit dhe menaxherët të kuptojnë që menaxhimi i
performancës dhe sistemet e menaxhimit të performancës, janë pikat kyçe të suksesit ose
dështimit të një organizate në terma afatgjatë. Nëse punonjësit nuk janë të kënaqur ose nuk janë
dakord me sistemin e menaxhimit të performancës, ka të ngjarë që ata të mos kenë dëshirë që të
jenë pjesë aktive e këtij procesi, pasi ata e shohin këtë si të pavlerë. Si rezultat, performanca dhe
produktiviteti i organizatës do të bien për shkak të inefiçencës së performancës së punonjësit. Si
kopje
6
përfundim, kjo pikë do të ishte shumë interesante dhe kuptimplotë për çdo organizatë, pasi
performanca e punonjësve ka një lidhje të ngushtë me performancën e organizatës. Gjithashtu, të
kuptosh se si praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore ndikon performancën e punonjësit,
do ta ndihmonte organizatën që të ngrinte një sistem menaxhimi më të mirë dhe si pasojë të
ngrinte performancën e punonjësve dhe të organizatës.
Teza kryesorë është një kërkim akademik, i cili teston se si sistemi i menaxhimit të
performancës, ndikon performancën e punonjësit. Fillimisht do të bëj një rishikim të literaturës, e
cila është një përfundim teorik i studimeve të mëparshme mbi sistemin e menaxhimit të
performancës dhe menaxhimit të përformancës. Metoda e kërkimit të këtij studimi është metoda
e analizës së të dhënave dytësore. Do të përdor variablat e varur dhe të pavarur nga pyetësori
WERS 2004, për analizimin e marrëdhënies mes sistemit të menaxhimit të performancës dhe
performancës së punonjësit.
Në këtë studim, do të përpiqem që të diskutoj disa hipoteza, të cilat do të ngrihen pas rishikimit
të literaturës. Këto hipoteza janë të rëndësishme për impaktin e sistemit të menaxhimit të
performancës në performancën e punonjësit. Gjithashtu, do të jetë më e qartë lidhja mes sistemit
të menaxhimit të performancës dhe performancës së punonjësit.
1.2 Identifikimi i problemit.
Menaxhimi i performancës është i rëndësishëm për një organizatë, pasi ndihmon organizatën, që
të sigurohet se punonjësit po punojnë për të kontribuar në përmbushjen e misionit dhe
objektivave të organizatës. Menaxhimi i performancës vendos pritshmëritë për performancën e
punonjësit dhe motivon punonjësin që të punojë në mënyrën që i kërkohet nga organizata.
Sistemi i menaxhimit të performancës i siguron organizatës një sistem të plotë dhe profesional
menaxhimi, për të vlerësuar rezultatet e performancës së organizatës dhe punonjësit.
Performanca e punonjësit mund të jetë e pritshme, e vlerësuar dhe e inkurajuar. Macky dhe
Johnson theksojnë së rëndësia e sistemit të menaxhimit të performancës qëndron në testimin e
vazhdueshëm të performancës së organizatës dhe kjo arrihet me përmirësimin e performancës
individuale të punonjësit.
kopje
7
Pyetja e kërkimit:
Në çfarë shkalle sistemi i menaxhimit të performancës, influencon performancën e punonjësit?
Nënpyetje:
Çfarë është menaxhimi i performancës?
Çfarë është sistemi i menaxhimit të performancës?
Çfarë është performanca e punonjësit?
Si të masim performancën e punonjësit?
Si ndikon sistemi i menaxhimit të performancës në performancën e punonjësit?
Si influencohet performanca e punonjësit nga objektivat e vënë?
Si influencohet performanca e punonjësit nga komunikimi i vazhdueshëm, kërkimi i feedback-ut,
aktivitetet trajnuese?
Si influencohet performanca e punonjësit nga zhvillimi i personelit, vlerësimi, pagesa për
performancë?
2. Rishikimi i literaturës.
Për t’iu përgjigjur këtyre pyetjeve, duhet bërë një rishikim i literaturës, i cili ndihmon për të bërë
një rifreksim të dijeve të deritanishme, ku përfshihen gjetjet cilësore, por edhe kontributet teorike
dhe metodologjike në një çështje të caktuar.
2.1 Menaxhimi i performancës.
Studimi i menaxhimit të performancës ka qenë i përfshirë në studimin e menaxhimit të burimeve
njerëzore. Në një nivel analize organizacional, supozohet se një organizatë që ka një
performancë të mirë, është ajo që i realizon objektivat e saj me sukses, me fjalë të tjera ajo që po
implementon me efektivitet një strategji të përshtatshme (Otley). Modeli AMO përcakton
performancën si një funksion të Aftësisë, Motivimit dhe Oportunitetit të punonjësit për të qenë
pjesëmarrës. Kjo do të thotë, që një organizatë do të kishte më shumë përfitim, nëse do e
organizonte procesin e punës në një mënyrë, që punonjësit e thjeshtë të kenë oportunitetin (O)
kopje
8
të kontribuojnë dhe kjo arrihet duke u dhënë atyre mundësinë, që të marrin vendime, duke pasur
komunikim të përshtatshëm dhe duke e bërë pjesëmarrës në grupe punë të drejtuara ose jo nga ai.
Në përpjekjet e tyre për të qenë efektivë, punonjësit duhet të kenë aftësitë (A) e përshtatshme
dhe njohuritë e duhura. Organizatat mund ta arrijnë këtë, duke bërë të mundur afrimin e
punonjësve, të cilët i disponojnë këto njohuri ose duke trajnuar punonjësit e saj me trajnime
formale ose informale. Në fund, organizata duhet t’i motivojë (M) punonjësit, që t’i vënë aftësitë
e tyre në shërbim të kompanisë.
Sipas Otley, menaxhimi i përgjithshëm i performancës merr në konsideratë probleme si: Cilët
janë objektivat kyç të cilët janë në qendër të organizimit të suksesshëm në të ardhmen, si dhe si
do të arrihet të bëhet vlerësimi i realizimit të objektivave? Cilat strategji dhe plane ka përdorur
organizata dhe cilat janë proceset dhe aktivitetet që do të përdoren për implementimin e
suksesshëm të tyre? Si do të vlerësohet dhe matet performanca e këtyre aktiviteteve? Cili nivel
performance kërkohet nga organizata, për të pasur sukses në secilën prej fushave të trajtuara më
lart, si dhe si do të arrihet që të vendosen objektivat e performancës të përshtatshëm për to? Çfarë
shpërblimi do të përfitojnë manaxherët (dhe punonjësit e tjerë) duke aritur këto objektiva (ose në
të kundërt, çfarë penalitetesh do të marrin, nëse nuk ia arrijnë)? Cilat janë informacionet që do të
bëjnë të mundur që organizata të mësojë nga eksperiencat e saj dhe ta përshtasë sjelljen aktuale
në kontekstin e kësaj eksperience? (Otley).
Sipas Fletcher, i cili ka dhënë një përkufizim të plotë e të kuptueshëm për Burimet Njerëzore në
lidhje me menaxhimin e performancës, që është “një përpjekje për të krijuar një vizion të
përbashkët të qëllimit dhe sfidave të organizatës, duke ndihmuar çdo punonjës të organizatës që
të kuptojë rolin e tij në kontributin për realizimin e tyre dhe në këtë mënyrë të menaxhojë dhe
rrisë performancën e të dyve, punonjësit dhe organizatës”. Në mënyrë të ngjashme, menaxhimi i
performancës është një proces menaxhimi, me anë të të cilit sigurohemi, se punonjësi po
fokusohet në punën e tij në mënyrë që organizata të arrijë objektivat e veta. Kjo realizohet në 3
faza: (a) të vendosësh pritshmëritë për performancën e punonjësit, (b) zhvillimi i dialogut mes
mbikqyrësit dhe punonjësit për të mbajtur performancën në rrugën e duhur, (c) matja e
performancës aktuale në krahasim me pritshmëritë. Armstrong e përkufizon menaxhimin e
performancës si përpjekje për të marrë rezultate të mira nga e gjithë organizata duke kuptuar dhe
kopje
9
menaxhuar brenda një kornize të përcaktuar, performancën dhe objektivat e përcaktuara,
standardet dhe kompetencat e kërkuara. “Menaxhimi i performancës është një proces dizenjimi
dhe ekzekutimi i strategjive motivacionale, ndërhyrje në objektiv për të transformuar potencialin
e burimeve njerëzore në performancë. Të gjithë qeniet njerëzore kanë brenda vetes potenciale në
disa ose shumë fusha. Mgjt. përdorimi dhe përshtatja e këtyre potencialeve në performancë,
zhvillohet në disa kushte të ndryshueshme. Menaxhimi i performancës funksionon si një agjent
në përshtatjen e potencialit në performancë duke hequr barrierat e ndërmjetme si dhe motivimin
e burimeve njerëzore” (Kandula). Bacal e përkufizon menaxhimin e performancës si një proces
të vazhdueshëm komunikimi, zhvilluar në partneritet, mes një punonjësi dhe mbikqyrësit tij
direkt, që përfshin vendosjen e pritshmërive të qarta si: funksionet bazë të punës, të cilat pritet që
të bëjë punonjësi; si kontribuon puna e punonjësit për realizimin e objektivave të organizatës;
mënyra si punonjësi dhe mbikqyrësi do të punojnë bashkë për të mbështetur, përmirësuar ose
ndërtuar mbi performancën aktuale të punonjësit; si do të matet menaxhimi i performancës dhe
identifikimi i barrierave të performancës dhe heqja e tyre.
2.2 Sistemi i menaxhimit të performancës.
Në literatura të ndryshme gjejmë modele të ndryshme të menaxhimit të performancës. Secili prej
tyre ka rëndësinë e tij në menaxhimin e performancës së punonjësve dhe në integrimin e
performancës së menaxherëve dhe punonjësve. Menaxhimi i performancës përfshin disa nivele të
analizes, dhe është i lidhur në mënyrë të dukshme me disa pika të menaxhimit strategjik të
burimeve njerëzore. Ka disa terma të cilat i referohen menaxhimit të performancës në një
organizatë, psh. buxhet i bazuar në performancë, pagesë për performancë, planifikim, programim
dhe buxhet, dhe menaxhim sipas objektivave. Një sistem i menaxhimit të performancës shihet si
një mjet i cili ndikon në integrimin e marrëdhënieve të burimeve njerëzore të një organizate me
objektivat e organizatës, ku menaxhimi dhe aktivitet e burimeve njerëzore kombinohen sëbashku
në mënyrë që të ndikojnë sjelljen e individëve apo të grupeve të punonjësve për të arritur
qëllimet e organizatës. Menaxhimi i sistemit të performancës duhet të përputhet me kulturën e
organizatës. Menaxhimi i sistemit të performancës është një lloj përbëesi, i cili ndikon në
performancën e përgjithëshme të organizatës. Ndër qëllimet e sistemeve të performancës është
përmirësimi i vazhdueshëm i performancës së organizatës, dhe kjo mund të arrihet duke
kopje
10
përmirësuar punën individuale të punonjësve. Ndonjëherë objektivat e organizatës kanë të bëjnë
me motivimin e performancës, të ndihmuarit e individëve për të përmirësuar aftësitë e tyre,
krijimi i një kulture të performancës, të përcaktojë se cili duhet promovuar, të eliminojë
punonjësit të cilët kanë performancë të ulët. Qëllimi kryesor i menaxhimit të sistemit të
performancës është të sigurohet që:
Puna e secilit prej punonjësve ndikon në përmbushjen e qëllimit të organizatës.
Punonjësit e kanë të qartë sasinë dhe cilësinë e punës e cila pritet prej tyre.
Punonjësit marrin një informacion të vazhdueshëm në lidhje me formën që ata janë duke i
përmbushur detyrat e tyre
Shpërblimet dhe ngritja e pagës bëhet në mënyrë të njëjtë për të gjithë punonjësit që kanë një
performancë të lartë.
Të sigurohet se punonjësit kanë informacionin e duhur për mundësitë e zhvillimit të tyre.
Zhvillimi i sistemit të performancës cilësohet si thelbësor në punën e një organizate. Një sistem i
mirë performance përfshin informimin e punonjësve mbi misionin dhe vizionin e organizatës në
mënyrë që këta të fundit të jenë të qartë në lidhje me atë që duhet te arrijnë.
2.2.1 Hapat e menaxhimit të performancës.
Ka pasur shumë studiues, të cilët janë përqendruar në studimin e performancës së organizatës.
Schneirer, Beatty dhe Baired, e klasifikojnë sistemin e performancës si një fazë zhvillimi,
planifikimi, rishikimi dhe shpërblimi. Në figurën e mëposhtëme kemi të shfaqur fazat në të cilat
kalon sistemi i performancës.
Faza 1 Faza 2 Faza 3
Planifikimi dhe zhvillimi
i performancës
-përcaktimi i planit të
zhvillimit
-përcaktimi i objektivave
-angazhimi
Menaxhimi dhe rishikimi
i performancës
-vlerësimi përballë
objektivave
-feedback
-drejtim
-kontroll i
dokumentacionit
Shpërblimi i
performances
-zhvillim personal
-pagesë
-rezultate të performancës
kopje
11
Figura 1. Menaxhimi i sistemit të performancës1
Bazuar në figurën e mësipërme menaxhimi i sistemit të performancës kalon në tre faza; fazën e
parë që është zhvillimi dhe planifikimi, e cila përfshin përcaktimin e objektivave dhe marrjen e
angazhimit për t’i përmbushur ato; faza e dytë që është menaxhimi dhe rishikimi i performancës,
e cila përfshin vlerësimin sipas objektivave, kërkimin për të pasur një rezultat (feedback),
drejtimin dhe kontrollin e dokumentave; faza e tretë ka të bëjë me shpërblimin e performancës
dhe ka të bëjë me zhvillimin personal të punonjësit, rezultatet e performancës si dhe lidhjen e
rezultateve me pagesën. Sipas Fletcher-it, menaxhimi i sistemit të performancës duhet të
përfshijë zhvillimin e misionit dhe vizionit të objektivave të organizatës, zhvillimin e
komunikimit brenda në organizatë, sqarimin e përgjegjësive të individëve dhe si përfundim
përmirësimin e punës së stafit dhe zhvillimin e progresit për të ardhmen. Ndërmjet përkufizimit
të Fletcherit dhe Schneirer ka një ndryshim, që është komunikimi ndërmjet punonjësve të
organizatës, është e rëndësishme që punonjësit të kenë një informacion të qartë por pasja e këtij
të fundit bën të mundur që njerëzit t’i arrijnë sa më mirë objektivat. Objektivat e qarta luajnë një
rol të rëndësishëm në të ndihmuarit e kompanisë për arritjen e objektivave, këto të fundit duhet të
përputhen me planin e biznesit.
Faza 1; Planifikimi i zhvillimit të performancës.
Në sistemin e menaxhimit të performancës planifikimi është hapi i parë në ciklin e procesit dhe
ofron themelet për një proces efektiv. Planifikimi është një proces i vazhdueshëm në
menaxhimin e performancës dhe duhet të ekzekutohet me një kujdes të madh. Planifikimi ndikon
në inkurajimin e angazhimit dhe kuptimit të qëllimeve të kompanisë nga punonjësit. Zakonisht
ka të bëjë me identifikimin e vlerave kyçe të grupeve të interesit, si psh., aksionerët, klilentët dhe
punonjësit e organizatës. Objektivat ose qëllimet e organizatës përshkruajnë diçka që duhet
përmbushur nga individët, departamentet si dhe vetë organizata për një periudhë të caktuar kohe.
Ato mund të shprehen si objektiva për tu arritur, apo procese për tu përfunduar. Objektivat duhet
të jenë të specifikuara mirë dhe duhet të kuptohen dhe të pranohen në të njëjtën formë nga të
gjithë punonjësit. Objektivat lidhen me qëllimin përfundimtar të punës së një kompanie dhe
1 Schneirer, Beatty dhe Baired (1987)
kopje
12
përcaktojnë fushat e performancës-të gjitha përbërësit e punës të cilët kontribuojnë në arritjen e
qëllimit të përbashkët. Objektivat përcaktohen për të gjitha fushat e performancës. Produktiviteti
është i lidhur me mbështetjen e top-menaxherit dhe me përfshirjen e punonjësve në procesin e
përcaktimit të objektivave. Ky është një proces motivues, i cili i jep punonjësve ndjenjën e
përkatësisë, ata ndiejnë se janë pjesë e arritjeve të kompanisë. Në të njëjtën kohë, përfshin
përcaktimin e një plani paraprak për punonjësit. Ky plan duhet të bazohët në aftësi të caktuara,
njohuri dhe sjellje si dhe në kompetenca kyçe, të cilat do të jenë të nevojshme për arritjen e
objektivave dhe qëllimeve të përcaktuara. Plani i zhvillimit mund të përfshijë edhe zhvillime
afatgjata, të cilat zakonisht bazohen në potencialin dhe performancën e mirë të individëve.
Në këtë fazë planifikimi, mbikqyrësit dhe të punësuarit përfshihen në procesin e përcaktimit të
objektivave. Nga ana tjetër objektivat krijojnë një ambjent në të cilin puna e një individi matet
me outputin që jep performanca e tij në lidhje me standardet e përcaktuara.
Faza 2; Menaxhimi dhe rishikimi i performancës.
Menaxhimi i performancës është elementi i dytë i sistemit të menaxhimit. Në këtë hap dallohet
menaxhimi i performancës si një aktivitet i veçantë. Sipas Schneirer çdo punonjës është
përgjegjës për menaxhimin e performancës së punës së tij. Kjo përfshin (1) pasjen e një qasje
pozitive në vendin e punës, (2) përmirësimin dhe rishikimin e objektivave fillestarë, (3) kërkimin
e feedback-ut nga mbikqyrësit, (4) dhënie e feedback-ut për mbikqyrësit, (5) sugjerimin e
eksperiencave të zhvillimit të karrierës, (6) punonjësit dhe mbikqyrësit duhet të punojnë
sëbashku dhe të menaxhojnë procesin e performancës. Sipas Fletcher në fazën e dytë, pasja e
komunikimit brenda organizatës është e rëndësishme për punonjësit pasi kontribuon në
zhvillimin e tyre për të ardhmen.
Në fazën e dytë kemi të përfshirë studimin e performancës të lidhur me mësimin e punonjësve
dhe fushat në të cilën ata duan të zhvillohen. Studimet e bëra prej Ashford dhe Cumming na
tregojnë se feedback-u që i japim punonjësit mbi punën që ky i fundit bën, është një element, i
cili ndikon pozitivisht mbi performancën në punë, qoftë tek individët apo grupet e punës. Kjo lloj
ndarje e informacionit i ndihmon punonjësit të përmirësohen në qartësimin e roleve që këto të
fundit kanë, në krijimin e formave të shpërblimit si dhe në rritjen e vetëvlerësimit. Në të njëjtën
mënyrë sipas Armstrong dhe Baron, performanca aktuale mund të krahasohet me performancën e
dëshiruar, në këtë mënyrë rezultati mund të vlerësohet dhe mund të krijohet një plan zhvillimi
kopje
13
bazuar në dobësitë. Në figurën 2.2 na tregohet struktura e performancës sipas Ashford dhe
Cummings.
Fig 2.2 Struktura e performancës2
Në këtë fazë drejtimi dhe trajnimi janë elementë të rëndësishëm për zhvillimin e të mësuarit.
Trajnimi është zhvillimi i aftësive dhe njohurive të një personi në mënyrë që performanca në
punë e punonjësit të përmirësohet si dhe të ndihmojë punonjësin që të arrijë në mënyrë të
suksesëshme qëllimet e organizatës. Mënaxherët duhet të identifikojnë dhe të aplikojnë trajnimin
dhe veprime të tjera të nevojshme për përmirësimin e performancës. Menaxhimi i performancës
është një element strategjik, i cili mund të sjellë sukses të vazhdueshëm për organizatën me anë
të përmirësimit të punës së punonjësve, zhvillimin e aftësisë së skuadrave si dhe kontributin
individual. Kurset e trajnimit që ofrohen nga organizatat duhet të krijohen në mënyrë të tillë që të
ndikojnë në nevojat e të tashmes dhe të ardhmes si dhe të lehtësojnë procesin e të mësuarit. Një
kurs i mirë trajnimi duhet të përmirësojë sasinë dhe cilësinë e produkteve apo shërbimeve të
organizatës, të rrisë shanset për sukses të organizatës; të ulë kostot e organizatës dhe shpenzimet
e saj. Trajnimi ka filluar të konsiderohet si një përgjegjësi e menaxherëve dhe mund të luajë një
rol shumë të rëndësishëm në jetën në punë të punonjësve. Në 2006, Cunneen me anë të
studimeve të tij nxorri në pah se trajnimi vjen natyrshëm dhe mund të përcaktohet gjatë
mbledhjeve të ndryshme apo të zbulohet gjatë vitit. Edhe në këtë fazë trajnimi përdoret për të
përmirësuar aftësitë.
2 Marrë nga Ashford, S.J dhe Cummings, L.L (1983), “Feedback-u si burim individual; strategjitë e personelit të
cilat krijojnë informacione”, “Sjellje orgaizative dhe Burime Njerëzore”, Vol.32, Faqe. 370-98
Performanca e dëshiruar
Performanca e Aktuale
Mekanizmi i Feedback-ut
Matjet
Zhvillimi
- Vizioni
- Misioni
- Strategjia
- Vlerat
kopje
14
Faza 3: Shpërblimi i performancës.
Kjo fazë përfshin tre aktivitete; zhvillimin e personelit, pagesat dhe identifikimin e rezultateve të
performancës. Funksioni i zhvillimit të personelit është se zhvillimi i punonjësve mund të
përshpejtohet dhe nëse kjo ndodh në mënyrë natyrale dhe normale atëherë mund të përfitojmë
maksimumin e përformancës së individëve dhe grupeve brenda organizatës. Zhvillimi i
personelit ka disa parime. Së pari është përfshirja personale. Çdo zhvillim i personelit është
zhvillim personal. Mundësia për tu zhvilluar ekziston vetëm në rastin kur individi e pranon
nevojën për zhvillim. Në fakt, organizatat duhet të ofrojnë inkurajim dhe ndihmë, por aktivitet e
zhvillimit janë të suksesëshme vetëm në rastet kur punonjësi përfshihet personalisht. Së dyti
pasja e një objektivi të përbashkët. Që një organizatë të jetë e suksesëshme duhet që punonjësi
dhe organizata të kenë një qëllim të përbashkët si dhe të kuptuarit në të njëjtën formë si nga
punonjësi ashtu dhe organizata. Nëse objektivat kuptohen qartë dhe pranohen, investimet e bëra
kanë më shumë mundësi të jenë të suksesshme. Kompania duhet të ofrojë mundësi universale për
secilin prej punonjësve dhe jo të veçojë disa prej punonjësve duke shpërfillur të tjerët. Në të
vërtetë, është e vështirë të bëhen parashikime afatgjata në lidhje me ambiciet, drejtimin dhe
rritjen e potencialit të individëve. Parimi i katërt është planifikimi individual. Zhvillimi është
individual dhe duhet të përdoret në atë formë që të përshtatet me individin dhe situatën; tentativa
për të përfshirë të gjithë individët në të njëjtin format mund të bëjë të mundur që përpjekjet të
mos jenë të suksesëshme. Zhvillimi duhet të krijohet në mënyrë të tillë që punonjësi së pari të
përmirësojë vendin e tij të punës dhe së dyti të përgatisë punonjësin për promovim. Punonjësit të
cilët promovohen janë ata të cilët bëjnë punë ekstra dhe kanë qenë në gjendje që të tregojnë se
kanë aftësi të mjaftueshme për të përballuar përgjegjësi të shumta. Parimi tjetër është
vazhdimësia. Nëse një person vendos që të mos marrë më informacion dhe të mos pranojë
trajnimet, ai ka gjasa të kthehet në një person antik. Sidomos në ditët e sotme që aftësitë dhe
njohuritë janë duke u përdorur shumë. Për punonjësit, nëse aftësitë individuale apo njohuritë
rriten, vlerat e tij individuale shtohen dhe resultatet mund të japin një sens kënaqësie në arritjen e
qëllimeve dhe në njohjen e aftësive personale. Nga ana tjetër, për organizatën zhvillimi i
personelit bën të mundur të krijojë avantazhe konkurruese për shkak të skuadrave të kualifikuara
dhe të motivuara, në këto kushte organizata është në gjendje të përdorë teknologjinë më të
avancuar për shkak të punonjësve të trajnuar dhe të kualifikuar. Aktivitet trajnuese duhet të
bazohen në boshllëqet e identifikuara të performancës; duke lidhur trajnimet me boshllëqet e
kopje
15
performancës, trajnimi do të jetë më i fokusuar. Strategjia e zhvillimit me anë të trajnimit është
një faktor i rëndësishëm në ruajtjen e aftësive. Strategjia e zhvillimit dhe menaxhimi i sistemit të
performancës duhet të jenë të lidhura ngushtë me strategjinë e ruajtjes së aftësive që ka një
organizatë. Programet e zhvillimit reflektojnë nevojat e planeve paraprake dhe kërkimin për
aftësitë e lidërshipit. Përveç kësaj, ka një interes në rritje në pagesën bazuar mbi performancë të
fokusuar në grupe të vogla pune apo skuadra. Planet e pagesës për grupet e vogla të punës
ofrojnë shpërblime bazuar në matjen e performancës së grupit apo skuadrës.
Në këtë fazë pagesa sipas performancës mund të përdoret si një mjet për të përmirësuar
performancën. Brenda organizatës individët duhet të ndjejnë që sistemi i shpërblimit është i
njëjtë për të gjithë në mënyrë që të japin rezultate më të larta. Principi i pagesës sipas
performancës përfshin shpërblimet ekonomike nëpërmjet sistemit të kompensimit të krijuar nga
kompania. Vlerësimi i performancës së punonjësve përkufizohet si procesi i identifikimit,
vlerësimit dhe zhvillimit të performancës së punës të punonjësve në organizatë, në mënyrë të
tillë që qëllimet dhe objektivat të arrihen në mënyrë efektive dhe në të njëjtën kohë punonjësit të
kenë përfitime, të marrin feedback, dhe të përfitojnë drejtime karriere. Përfitimet mund të
bazohen në performancë ose sjellje. Vlerësimet e bazuara në performancë fokusohen në sjelljet e
individëve, të cilat janë të nevojshme për të përmbushur punën në mënyrë efektive, ndërkohë që
vlerësimet e bazuara në rezultate fokusohen më shumë në pasojat e këtyre sjelljeve. Në pjesën
më të madhe të situatave, sistemet e pagesës sipas performancës të cilat janë të hartuara mirë do
të sillnin rezulatate të larta në performancë. Këto sisteme sjellin një kontribut të lartë në
performancë nëpërmjet dy mekanizmave. Së pari, ato influencojnë pozitivisht motivimin për
performim. Dhe së dyti, ato ndikojnë në aftësinë e individëve për të performuar. Sistemet e
pagesës nëpërmjet performancës mund të sjellin shpërblime monetare për individin, për grupet e
punës apo për departamente të vecanta. Ky ndikim në nivele të ndryshme mund të ndikojë
pozitivisht në performancë.
2.3 Performanca e punonjësve.
Në këndvështrimin e organizatës, zakonisht performanca përkufizohet si një hapësirë në të cilën
anëtarët e organizatës kontribuojnë për të përmbushur qëllimet e organizatës. Punonjësit janë një
burim parësor në avantazhet konkuruese në organizatat të cilat ofrojnë shërbime. Nga ana tjetër,
kopje
16
një performancë angazhuese i tregon punonjësit si një burim dhe e vlerëson shumë zërin e tyre.
Performanca e punonjësve luan një rol të rëndësishëm për performancën e organizatës.
Performanca e punonjësit është puna apo detyra që ky i fundit përmbush ose jo në organizatë.
Performanca e punonjësve mund të përfshijë; sasinë e outputit, cilësinë e outputit, kohën e
outputit, prezencën në punë si dhe bashkëpunimin. Përmirësimi i performancës së punës mund të
përmirësojë performancën e organizatës. Performanca e punonjësit sipas disa studiuesve3 mund
të përkufizohet si rregjistrim i outcomeve të arritura për çdo proces pune, për një periudhë kohe
të përcaktuar. Nëse e shikojmë në këtë mënyrë, performanca prezantohet si një shpërndarje e
outcomeve të arritura, dhe performanca mund të matet duke përdorur një numër të madh
parametrash, të cilat përshkruajnë aftësitë e një punonjësi në një pozicion pune. Nga ana tjetër
Darden dhe Babin thonë se performanca e punonjësve është një sistem i përdorur nga shumë
kompani për të vendosur mbi aftësitë dhe outputin e punonjësve. Performanca e mirë e
punonjësve është e lidhur me perceptimin e klientit për një shërbim cilësor, ndërsa performanca e
dobët është e lidhur më ankesa të klientëve dhe mos përdormin e produktit të ofruar nga
komapnia me performancë të ulët. Për ta mbyllur, performanca e punonjësve mund të kuptohet
thjesht si pritshmëri e aktiviteteve të një punonjësi dhe sa mirë këto aktivitete janë përmbushur.
Shumë drejtues biznesesh e shënojnë performancën vjetore të punonjësve të tyre në mënyrë që
punonjësit të kuptojnë sa e kanë përmirësuar apo gabuar në punën e tyre.
2.3.1 Matja e performancës së punonjësve.
Koncepti i performancës është studiuar nëpërmjet vlerësimit të performancës së përgjithëshme
dhe menaxhimi i vlerësimit të performancës është një proces, i cili klasifikon outcomin për një
periudhë të caktuar kohore. Aksioma “nëse nuk mund ta masësh diçka nuk mund ta menaxhosh
atë” ndikon në pasjen e një performance totale. Matjet mund të bëhën për individë të veçantë për
të monitoruar performancën e tyre në aktivitete të veçanta. Kriteret e performancës duhet të jenë
të qarta, të shpjeguara mirë, të lidhura me procesin e punës që përmbush punonjësi nën
monitorim. Kriteri nuk duhet të përfshijë faktorë përtej kontrollit të punonjësit. Edhe mbikqyrësit
duhet të trajnohen që të japin një feedback të rregullt, të kuptimtë dhe konstruktiv. Punonjësit
duhet të marrin trajnimin e nevojshëm dhe mundësitë e zhvillimit për të kaluar vështirësitë.
3 Deadrick and Gardner, 1997
kopje
17
Vlerësimi i performancës së individit duhet të fokusohet në vlerësimin e sjelljes dhe
performancës në punë të punonjësit dhe jo në personalitetin e punonjësit.
2.4 Marrëdhënia ndërmjet sistemit të menaxhimit të performancës dhe performancës së
punonjësit.
2.4.1 Zhvillimi dhe planifikimi- Misioni dhe objektivat individual.
Faza e parë e sistemit të menaxhimit të performancës është zhvillimi dhe planifikimi. Në këtë
fazë një biznes ka nevojë të krijojë misionin dhe objektivat e tij, dhe më pas t’ia qartësojë ato
personave përgjegjës brenda kompanisë. Një mision është karakteri i orgaizatës, identiteti dhe
arsyeja pse ai ekziston. Ai mund të ndahet në katër pjesë të brendshme; qëllimi, strategjia,
standartet e sjelljes dhe vlerat. Qëllimi tregon përse një organizatë ekziston, strategjia konsideron
natyrën e biznesit, standartet e sjelljes janë normat dhe rregullat e sjelljes brenda organizatës,
vlerat janë besime dhe parime morale, të cilat qëndrojnë nën standartet e sjelljes, besimet
zakonisht formulohen në një organizatë nga krijuesit e saj ose nga menaxherët me dominancë të
lartë.
Me qëllim maksimizimin e performancës, organizatatat fokusohen në përpjekjet për vënien e
objektivave dhe qëllimeve të qarta, sfiduese dhe realiste. Një mision i qartë i përgjigjet pyetjes:
në çfarë biznesi duhet të jetë kompania, dhe ky duhet të jetë lajtmotivi për sjelljet dhe
performancën e punonjësve dhe menaxherëve. Campbell dhe Yeung i referohen krijimit të një
sensi të misionit, që është angazhimi personal i punonjësit për misionin e organizatës. Këto janë
dy këndvështrime të thjeshta mbi qëllimin e përcaktimit të misionit: një është ai që është parësor
për publikun e jashtëm dhe tjetri është ai që shërben për motivimin e stafit brenda kompanisë
(Klemm, Sanderson&Luffman). Një shpjegim i thjeshtë i motivimit është aftësia për të ndryshuar
sjellje. Motivimi është edhe një shtysë për të vepruar, pasi qënia njerëzore drejtohet nga
objektivat. Grant ka përcaktuar se motivimi rrit rezultatet e punonjësit, në këmbëngulje,
produktivitet dhe performancë. Gjithashtu, punonjësit e motivuar janë më të prirur për të marrë
iniciativa, se sa ata të cilët e kanë motivimin e ulët, që sugjeron se ata do të marrin më shumë
përgjegjësi, në rastet kur do iu paraqiten mundësi zhvillimi. Nga ana tjetër, punonjësit e motivuar
kopje
18
janë me të angazhuar dhe të përfshirë në punën e tyre; mund të jenë më të përfshirë në punën me
kolegët, në krahasim me punonjëist me nivel të ulët motivimi.
Organizata vendos objektiva individuale të menaxhimit të performancës të cilat lidhen me
njësinë operacionale dhe me gjerë me objektivat e organizatës (Bevan e Thompson). Sipas
Costello, menaxhimi i performancës ndihmon realizimin e objektivave të përgjithshëm të
organizatës, duke bërë të mundur lidhjen e punës së çdo punonjësi ose menaxheri me misionin e
përgjthshëm të njësisë së punës. Objektivat ose përgjegjësitë individuale, mund të jenë
mekanizmi për të arritur që performanca e individit brenda organizatës të shkojë në të njëjtën
linjë me misionin e paracaktuar.
Në fazën e parë, gjëja më e rëndësishme në zhvillimin dhe planifikimin e performancës është
vendosja e misionit dhe objektivave. Misioni dhe objektivat mund të motivojnë punonjësit që të
veprojnë sipas drejtimeve; si pasojë punonjësit e motivuar, janë më të angazhuar dhe të përfshirë
në punën e tyre. Si rrjedhojë ngrihet hipoteza e parë:
Hipoteza 1: Faza e zhvillimit dhe planifikimit do të çojë në një performancë më të mirë të
punonjësit.
Hipoteza 1a: Të kesh objektiva të përcaktuara në organizatë, do të çojë në performancë më të
mirë të punonjësit.
2.4.2 Menaxhimi dhe rishikimi i performancës.
Në këtë fazë të dytë, ka disa aktivitete të cilat përfshijnë vëzhgimin dhe përpjekjet e
dokumentuara dhe arritjet; dhënia e feedback-ut, trajnimi dhe këshillimi i punonjësit përsa i
përket performancës. Në këtë fazë, duhet rritur komunikimi brenda organizatës, pasi punonjësit
nuk janë vetëm zbatues të objektivave dhe të planeve të biznesit, por mund të kontribuojnë në
formulimin e tyre.
Sidoqoftë, Cameron dhe McCollum mendojnë se punonjësit preferojnë komunikimin
ndërpersonal të drejtpërdrejtë sesa atë me anë të mediave, kur duan të kenë më shumë
informacion mbi çështjet e organizatës ku punojnë. Sipas Robertson, një komunikim efektiv
kopje
19
bazohen në këto pika: çështje pune, personale, operacionale dhe strategjike. Hargie dhe Tourish
dalin në përfundimin se janë gjashtë çështje që preken, kur kemi të bëjmë me “nevojën për
informacion; si trajtohen problemet, të cilat unë ngre gjatë punës time; si kontribuon puna ime
për organizatën; si merren vendime, që ndikojnë në punën time; gjërat që nuk shkojnë në
organizatë; mundësitë e zhvillimit të stafit, performanca ime në punë”.
Nga ana tjetër, sigurimi i standardeve cilësorë dhe sasiorë për të gjykuar performancën personale
dhe atë të organizatës, janë elementë të rëndësishëm në menaxhimin e performancës. Si rezultat,
punonjësit do të jenë të kujdesshëm për standardet dhe kjo do i inkurajojë punonjësit, duke i
kthyer standardet në objektivat e tyre kryesorë. Rishikimi i performancës mund të shihet si një
rast mësimor, me anë të të cilit individët mund të inkurajohen që të mendojnë se në ç’mënyrë
duan të zhvillohen (Teke). Feedback-u i përformancës, ka një potencial të rëndësishëm për
punonjësin, në termat e përformancës idividuale dhe asaj në grup. Taylor, Fisher dhe Ilgen
sugjerojnë se feedback-u është thelbësor për efektivitetin e organizatës dhe se një mungesë
feedback-u do të çonte në shqetësim, vetëvlerësim të ulët dhe një përqendim i forcave të punës,
në kërkim të feedback-ut. Për më tepër, një feedback efektiv i performancës ka potencialin që të
rrisë angazhimin e punonjësit, motivimin dhe kënaqësinë nga puna. Feedback-u i performancës
është një përbërës kritik i të gjithë sistemeve të menaxhimit të përformancës. Mund të
përcaktohet si informacion mbi sjelljen e mëparshme të punonjësit me qëllim vendosjen e
standardeve për sjelljet dhe rezultatet e punonjësit. Feedback-u efektiv i performancës zhvillohet
në kohë, është specifik, ka të bëjë me sjelljen e punonjësit dhe parashtrohet nga një burim i
besueshëm. Qëllimi i feedback-ut të performancës është përmirësimi i performancës personale
dhe asaj në grup, si dhe angazhimin e punonjësit, motivimin dhe kënaqësinë në punë. Feedback-
u i performancës është efektiv në ndryshimin e sjelljes së punonjësit në punë dhe rrit kënaqësinë
në punë dhe performancën e punonjësit (Islam&Rasad). Nga ana tjetër, është e nevojshme, që të
analizohet dhe të kuptohet feedback-u, kompleksitetet e të cilit shpesh injorohen. Feedback-u
mund të përmirësojë performancën, me aplikimin e disa kushteve të caktuara. Mgjt. në kushte të
tjera, feedback-u jo vetëm që mund të mos e përmirësojë performancën, por mund të shkaktojë
edhe përkeqësim të saj (Kluger&DeNisi).
kopje
20
Trajnimi është një mjet i rëndësishëm në mësim dhe zhvillim. Trajnimi është zhvillimi i
njohurive dhe aftësive të një personi, me qëllim përmirësimin e performancës në punë, që çon në
realizimin e objektivave të organizatës. (Cunneen). Në mënyrë të ngjashme, Apperbaum dhe
Armstrong, theksojnë se trajnimi i jep punonjësve të një kompanie një pikëpamje të re, e cila në
terma afatgjatë, çon në rritjen e produktivitetit. Qëndrimi personal rreth një çështje, faktikisht
është vizioni i punonjësit mbi këtë çështje. Qëndrimet pozitive ndikojnë produktivitetin e
organizatës, ndërsa aftësitë i referohen aftësisë së punonjësit në marrjen e detyrave praktike.
Punonjësit ndihen më efiçentë dhe kanë më shumë besim në zbatimin e detyrave kur e dinë, se
çfarë materiali do u kërkohet, si do mblidhet dhe interpretohet ky material.
Në fazën e dytë, menaxhimi i performancës përfshin komunikimin, mbledhjen e performancës
dhe trajnimin. Komunikimi i bën punonjësit, që të mos jenë të kujdesshëm vetëm mbi objektivat
dhe planet e biznesit, por të kontribuojnë në formulimin e tyre. Feedback-u kontribuon për të
vlerësuar performancën aktuale të punonjësit, në krahasim me atë të dëshiruarën. Menaxherët
dhe punonjësit mund të kuptojnë avantazhet dhe disavantazhet e punës së tyre. Nisur nga kjo,
ngrihet hipoteza e dytë:
Hipoteza 2: Menaxhimi dhe kontrolli i performancës do të çojë në një performancë më të mirë të
punonjësit.
Hipoteza 2a: Komunikimi i vazhdueshëm brenda organizatës do të çojë në performancë më të
mirë të punonjësit.
Hipoteza 2b: Mbledhja e feedback-ut do të çojë në performancë më të mirë të punonjësit.
Hipoteza 2c: Zhvillimi i aktiviteteve trajnuese brenda kompanisë do të çojë në performancë më
të mirë të punonjësit.
2.4.3 Shpërblimi i performancës.
Shpërblimi i performancës ndodh në fund të periudhës së performancës. Aktivitetet kryesore
përfshijnë vlerësimin e aftësive dhe kënaqësisë së punonjësit; diskutimin e vlerësimit me
punonjësit (McAfee dhe Chanmpagne). Kjo vlerëson efektivitetin e të gjithë procesit dhe
kontributin e tij në performancën e përgjithshme të organizatës me qëllim aplikimin e
ndryshimeve dhe përmirësimeve. Gjithashtu jep feedback-un për organizatën dhe për individët
kopje
21
mbi performancën e tyre aktuale. Efektiviteti i çdo organizate varet nga cilësia e personelit të saj.
Njerëzit e duhur duhet zgjedhur fillimisht brenda organizatës dhe duhen motivuar të punojnë.
Një sistem vlerësimi efektiv i performancës së personelit, është një gur themeli në këtë proces,
duke qenë se siguron të dhënat e nevojshme për pjesën më të madhe të vendimeve
administrative. Ky sistemi luan një rol kyç në motivimin e njerëzve për të përdurur aftësitë e tyre
për të arritur objektivat e organizatës (Musgrove&Creighton).
Pas vlerësimit dhe kontrollit të feedback-ut, menaxherët ose organizatat duhet të aplikojnë pagën
për performancë. Vlerësimi financiar është një mjet i përshtatshëm për të rritur pasionin e
punonjësit për punën e tij. Në këtë fazë, menaxherët kanë ende nevojë që të fokusojnë punonjësit
në rritjen e mëtejshme të performancës, si dhe në rritjen e tyre të ardhshme në karrierë.
Shpërblimet janë një mekanizëm i rëndësishëm me anë të të cilave, sjellja e punonjësve mund të
njehsohet me interesat e kompanisë (Eisenhardt). Veçanërisht, paga për performancë është një
praktikë shpërblimi që lidh rritjen e pagës me performancën dhe mund të përdoret për të drejtuar,
mbështetur dhe motivuar sjelljet e dëshiruara, siç janë ndarja e njohurive (Bartol dhe Srivastava),
krijueshmërinë (Eisenhardt), cilësinë (Coëherd dhe Levine) dhe kënaqësinë e konsumatorit
(Delaney dhe Husleid). Paga për performancë vendos kriteret e sjelljes përmes të cilave jepen
shpërblimet dhe duke vepruar në këtë mënyrë, përcakton linjën e sjelljes së punonjësit në lidhje
me objektivat dhe vlerat e organizatës. Si pasojë, nëse një punonjës arrin objektivat e
performancës së tij atëherë merr një rritje page. Kjo lidhje e thjeshtë dhe e dukshme mes pagës
dhe performancës e dallon një punonjës në bazë të një aftësie të veçantë, si dhe ushqen qëndrime
të pëlqyeshme karshi punës si kënaqësia dhe përkushtimi (Heneman). Në këtë mënyrë,
efektiviteti i pagës për performancë ka një ndikim direkt në nivelet e larta të cilësisë së shërbimit
dhe në qëndrimet e dëshirueshme karshi punës.
Nisur nga sa më sipër, ngrihet hipoteza e tretë:
Hipoteza 3: Shpërblimi i performancës do të çojë në një performancë më të mirë të punonjësit.
Hipoteza 3a: Zhvillimi personal do të çojë në një performancë më të mirë të punonjësit.
Hipoteza 3b: Vlerësimi i performancës do të çojë në një performancë më të mirë të punonjësit.
Hipoteza 3c: Paga për performancë do të çojë në një performancë më të mirë të punonjësit.
kopje
22
Si përfundim, sipas literaturës së mësipërme, në ditët e sotme menaxhimi i performancës, i cili
është një proces menaxhimi për të tu siguruar se punonjësit po fokusojnë punën e tyre për të
kontribuar në arritjet e objektivave të kopmanisë, është i domosdoshëm për një organizatë. Në të
njëjtën kohë, sisitemi i menaxhimit të performancës ndikon dukshëm performancën e
punonjësve. Për më tepër, çdo fazë e sistemit të menaxhimit të performancës ka impakt në
performancës e punonjësve. Vendosja e objektivave të saktë dhe ambiciozë për organizatën dhe
punonjësit, mund ta çojë stafin që të prodhojë në mënyrë efiçente dhe efikase në një periudhë të
caktuar. Përveç kësaj, këto objektiva duhet të mbështetsin inciativat e punonjësve si dhe
përkushtimin e punonjësit për punën. Rishikimi i performancës jep feedback-un e performancës
së punonjësit dhe mund të paraqesë problemet gjatë prodhimit dhe avantazhet për punonjësit.
Pasi është përballur me këto probleme, organizata duhet t’i zgjidhë ato. Në sistemet e
mënaxhimit të përformancës, komunikimi dhe trajnimi mund të luajnë një rol të rëndësishëm për
rritjen e performancës së punonjësit. Komunikimi i vazhdueshëm mes menaxherëve dhe
punonjësve, si dhe komunikimi mes punonjësve do të kontribuonte për të rifreksuar objektivat e
organizatës dhe të individit, si dhe për të zgjidhur dhe përmirësuar boshllëqet në procesin e
prodhimit, në mënyrë që performanca e cilësisë të rritet e të jetë e garantuar. Nga ana tjetër,
trajnimi fokusohet në fuqizimin, zhvillimin dhe kualifikimin e punonjësve përmes njohurive dhe
aftësive, me qëllim korrigjimin e gabimeve dhe rritjen e mundësisë për sukses të organizatës.
Përmes këtyre aktiviteteve, performanca e punonjësve do të përmirësohej në disa aspekte. Psh.
poduktiviteti i performancës së punonjësit, puna në grup dhe efektiviteti i komunikimit mund të
ndikohen pozitivisht. Vetëzhvillimi i punonjësit është gjithashtu shumë i rëndësishëm për të
përmirësuar performancën e punonjësit dhe mund të integrohet në mundësitë dhe mbështetjen e
organizatës. Në fazën e fundit të sistemit të menaxhimit të performancës, vlerësimi i
performancës mund të përdoret për vlerësimin e performancës në kuadrin e informacioneve mbi
pagesën dhe shpërblimet. Feedback-u i menaxherëve kërkohet për një arsye të thjeshtë; kur
punonjësit bëjnë një punë të mirë, ata presin një rrahje shpatullash (feedback pozitiv); nga ana
tjetër nëse punonjësit me rendiment të ulët nuk marrin një feedback konstruktiv, që u thotë se
duhet të përmirësohen, ata mund të mendojnë se niveli i tanishëm është i duhuri për organizatën
dhe mund të mos bëjnë përpjekje të tjera për tu përmirësuar. Vlerësimi i performancës ose paga
për performancë mund të shihet si një mjet i përshtatshëm për të vlerësuar punonjësit për punën e
tyre të mirë si dhe për të motivuar punonjësit, që të performojnë më mirë në procesin tjetër. Në
kopje
23
përfundim, do të ngrihet edhe një hipotezë e katërt, ku i gjithë sistemi i menaxhimit të
performancës ka ndikim në performancën e punonjësit.
Hipoteza 4: Sistemi i menaxhimit të performancës do të çojë në performancë më të mirë të
punonjësve.
3. Modeli.
Në mënyrë që një punim të jetë efektiv ai duhet të bazohet në hipoteza. Së pari unë do të merrem
me testimin e marrëdhënies ndërmjet objektivave, e cila mund të konsiderohet edhe si aktiviteti
më i rëndësishëm në planifikimin dhe zhvillimin e performancës së punonjësve [Hipoteza 1]. Në
fazën e dytë, do të merem me testimin e marrëdhënies mes feedback-ut, trajnimit dhe
komunikimit me performancën e punonjësve [Hipoteza 2abc]. Ndërsa në fazën përfundimtare do
të testojmë se sa influencon pagesa në performancën e punonjësve [Hipoteza 3abc].
4. Metodologjia.
Ky studim është i bazuar në një kërkim sasior. Sipas studiuesit Babbie, kërkimet sasiore mund të
përshkruhen si kërkime të cilat përfshijnë të dhëna numerike dhe prezantojnë një paraqitje të
marrëdhënies ndërmjet numrave dhe teorisë.
4.1 Të dhënat e përdorura.
Ky studim është i bazuar në të dhëna dytësore të vitit 2010 të marra nga INSTAT. Sipas Babbie,
analizat dytësore janë një formë kërkimore në të cilën të dhënat e mbledhura dhe të analizuara
nga një studiues mund të rishqyrtohen –zakonisht për qëllime të ndryshme- nga studiues të tjerë.
Kjo zakonisht është e mundur në rastin e të dhënave të mbledhura nga pyetësorët. Studimi i 2010
nga INSTAT është studimi i pestë në seri i cili përpiqet të japë informacion mbi marrëdhënien
mes shtetit dhe punonjësve brenda në vendet e punës në Shqipëri. Sipas Babbie, kërkimet me
anë të pyetësorëve ofrojnë avantazhe ekonomike, lehtësi në mbledhjen e të dhënave, si dhe
mundësinë për të pasur një grup më të madh nën studim. Standardizimi i të dhënave të
mbledhura prezanton një tjetër fuqi të pyetësorëve. Nga ana tjetër, kërkimi me anë të pyetësorëve
kopje
24
ka disa dobësi; në një farë mënyre ai mund të konsiderohet si artificial, sipërfaqësor, si dhe
relativisht jo fleksibël. Përdorimi i pyetësorëve për të përfituar një kuptim të plotë të proceseve
shoqërore është shumë i vështire. Në përgjithësi, kërkimi me anë të pyetësorëve është i dobët në
vlefshmëri dhe i fortë në seriozitet.
Studimet përfshijnë përdorimin e pyetësorëve- një instrument specifik i krijuar për të nxjerrë
informacione të cilat do të jenë të vlefshme për analizën e studimit. Pyetësorët përdoren në
kërkimet studimore dhe përfshijnë pyetje të hapura tek të cilat të anketuarit i kërkohet të japë
mendimin e tij në lidhje me një pyetje dhe pyetje të mbyllura në të cilat të anketuarit i kërkohet
të zgjedhë një prej përgjigjeve të ofruara.
Në studimet e INSTAT pjesa më e madhe e pyetjeve janë të mbyllura. INSTAT përdor programe
kompjuterike të cilat zëvendësojnë llogaritjet me dorë dhe i përllogarisin më lehtë të dhënat. Për
këtë studim janë marrë në pyetje rreth 2300 punonjës.
Qëllimi i çdo studimi është të ofrojë një sasi të dhënash të cilat janë sistematike dhe reale dhe
evidentojnë llojin e marrëdhënieve ndërmjet punonjësve të cilët punojnë në sektorë të ndryshëm
të ekonomisë shqiptare. Në intervistat e kryqëzuara ndërmjet punonjësve dhe drejtuesve janë
bërë pyetje si; struktura e prezantimit në vendin e punës, koha e shpenzuar në detyrat e drejtimit,
mjetet e komunikimit me me punonjësit, incidente të negociimit dhe konsultimit, disiplina,
marrëdhëniet me menaxherët, etj.
Pyetësorët e kryqëzuar për punonjësit përmbajnë pyetje si; orët e punës, ndikimi i punës,
kënaqësia në punë, rregullimet e punës, trajnimi dhe aftësitë, informacioni dhe konsultimi,
prezantimi i punonjësve dhe pagesa.
4.2 Statistika.
Për realizimin e kësaj detyre unë kam përdorur programin STATA, informacionet mbi
përdorimin e të cilit i kemi marrë në lëndën “Metodat e kërkimit shkencor”. Ky program është
shumë efektiv në analizimin e të dhënave. Ky program mund të përdoret pothuajse për të gjitha
llojet e të dhënave. Përdorimi i këtij programi ka tre avantazhe shumë të rëndësishme;
manipulimin e të dhënave, statistikën, dhe grafikën. STATA është një program shumë efektiv për
manipulimin e të dhënave; marrja e të dhënave nga burime të jashtme dhe futja e tyre në
program, pastrimi i të dhënave, gjenerimi i variablave të rinj, gjenerimi i përmbledhjes së të
kopje
25
dhënave, bashkimin e të dhënave dhe kontrollin për gabime të mundëshmë. Duke marrë parasysh
këto karakteristika ndihmuese mund të them që ky program është shumë efektiv në dhënien e
përgjigjeve ad-hoc në lidhje me të dhënat. Nga ana statistikore na ofron një ndryshore standarte,
statistikë përshkruese, t-test me një apo dy variabla, ANOVA, regresion si dhe sqarimin e
përbëresve kryesorë.
4.3 Vlefshmëria dhe Besueshmëria.
Sipas Shadish, Cook dhe Campbell, termi vlefshmëri i referohet vlerësimit të përafërt të
përfundimeve- kur themi se diçka është e vlefshme ne gjykojmë në lidhje më evidencat e
studiuara dhe me ndikimin e tyre mbi përfundimet finale. Është e rëndësishme që të përmendim
këtu dhe matjen e subjektives dhe objektives. Në mënyrë që të jemi të saktë në besueshmëri ka
dy çështje të rëndësishme të cilat ngrihen; së pari nëse të dhënat e mbledhura mund të nxjerrin në
pah kompleksitetin dhe diversitetin e praktikave të burimeve njerëzore dhe marrëdhëniet
industriale në ambjentet e punës; e dyta ka të bëjë me faktin nëse matësit e performancës të
përcaktuar nga kompanitë janë efektive ose jo. Nga ana tjetër ekziston mundësia në bërjen e
gabimeve gjatë përpunimit të të dhënave, duke i përkthyer ato në formë jo korrekte, apo në
mënyrë konfuze. Vlefshmëria statistike nga ana e saj lidhet me dy mangësi statistikore që
ndikojnë në kovariancën. Në këtë studim sasia e variablave të varur është e limituar. Për këtë
arsye matja e performancës së punonjësit nuk është e mjaftueshme. Në këto kushte unë kam
zgjedhur të analizoj vetëm pyetësoët e menaxherëve të cilët përmbajnë variabla të mjaftueshëm
për të zhvilluar analiza statistikore. Por përgjigjet e analizuara janë këndvështrimet e
menaxherëve dhe jo të punonjësve. Shadish, Cook dhe Campbel sugjerojnë se rreziqet që kanë
lidhje me vlefshmërinë e jashtme i referohen arsyeve të ndërhyrjes në lidhje me pavërtetësinë e
rezultateve të studimit që kanë lidhje me individët, trajtimet dhe rezultatet përfundimtare. Në
këtë studim janë marrë në konsideratë punonjës dhe menaxherë nga Shqipëria dhe për këtë arsye
rezulatet e këtij studimi nuk mund të përdoren për individë apo punonjës të vendeve të tjera.
kopje
26
4.4 Variablat.
Variablat që janë marrë në konsideratë për këtë studim i kemi përmendur në pjesën e analizës së
literaturës. Këto variabla siç e kemi thënë edhe më lart do t’i kategorizojmë në planifikimin e
performancës, menaxhimin e performancës, dhe shpërblimin e kësaj të fundit.
4.4.1 Variablat e pavarur.
Në këtë studim variablat e pavarur janë aktivitetet e sistemit të menaxhimit të performancës. Në
tabelën 4.1 gjejmë rezultatet e variablave të pavarur duke u bazuar në literaturë dhe gjithashtu në
krijimin e marrëdhënieve të variablave të pavarur me performancën e punonjësve.
Fazat Variablat e pavarur
Planifikimi Percaktimi I Objektivave
Menaxhimi
Komunikim I vazhdueshem
Kontroll I
performancës/feedback
Trajnim
Shperblimi
Zhvillimi I punonjësit
Vleresimi
Pagese per performancen Figura 4.1; Variablat e pavarur sipas literatures
Qëllimi i këtij studimi është të masë rëndësinë e marrëdhënies mes sistemit të menaxhimit të
performancës me performancën e punonjësve. Për këtë arsye na nevojitet të testojmë variablat e
pavarur nga literatura e shqyrtuar. Në procesin e analizës statistikore, është e rëndësishme të
kuptojmë nëse marrëdhënia mes variablave të varur dhe atyre të pavarur është e njëjtë me atë që
është përshkruar në literaturë. Sipas literaturës variablat statistikë do të dalin në pah në varësi të
konkluzioneve të lidhura me variablat e pavarura. Në tabelën 4.2 ka disa pyetje të cilat lidhen me
këtë çështje. Në tabelë do të përshkruhen nivelet e matjes, përshtatshmëria e metodave
statistikore, si dhe arsyet e përzgjedhjes.
kopje
27
Variablat e pavarur Kodimi
Niveli i
matjes
Testi
statistikor
Arsyeja e
përzgjedhjes
Përcaktimi i objektivave
A karakterizohet ky
vend pune nga një plan
strategjik formal i cili
nevojitet për
përmbushjen e
detyrës?
1) PO
2) JO
1= Po
2= Jo Nominal
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Për të testuar nëse
organizata ka
objektiva të
percaktuara dhe sesi
e influencojnë punën
e punonjësit këto
objektiva.
Cilat nga çështjet e
mëposhtme përfshihen
ne plan?
1) Zhvillimi i
punonjësit,
2) Kënaqësia në punë e
punonjësit,
3)Diversiteti i
punonjësve,
4) Zhvillimi i produktit
apo shërbimit,
5) Përmirësimi në
produktivitet i
produktit apo
shërbimit,
6) Parashikimi i
kërkesave të stafit,
7) Strategjia e
marketingut për tu
zgjeruar ne tregje tëe
reja,
8) Asnjëra nga të
mësipërmet
1) Punonjësi,
2) Produkti,
3) Cilësia,
4) Parashikimi,
5) Tregu,
6) Asnjëra
Nominal
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Për të kuptuar se si
objektivat e
ndryshme mund të
ndikojnë në
performancën e
punonjësit.
kopje
28
Trajnimi
Gjatë 12 muajve të
fundit për cilat nga
çështjet e mëposhtme,
keni shpenzuar kohën
tuaj në punë?
1) Pagesa
2) Orë pune
3) Pushime
4) Pension
5) Rekrutim ose
përzgjedhje e
punonjësve
6) Trajnim
7) Çështje disiplinore
8) Nivelim i stafit
9) Mundësi të
barabarta
10) Shëndet dhe siguri
11) Performancë
12) Çështje të tjera
13) Asnjë nga këto nuk
është e rëndëishme
1) Orë
2) Lapsa
3) Rekrutim
4) Trajnim
5) Disiplinë
6) Vështirësi
7) Staf
8) Mundësi të
barabarta
9) Performancë
10) Të tjera
11) Asnjë
Nominale
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Qëllimi është të
kuptojmë nëse
organizata ka
aktivitete trajnuese,
dhe si ndikon kjo e
fundit në
performancën e
punonjësve.
A keni bërë trajnime
gjatë 12 muajve të
fundit?
1) Po
2) Jo
1) Po
2) Jo Nominale
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Për të kuptuar nqs.
në organizatë
ekzistojnë aktivitete
trajnuese dhe cila
është lidhja e tyre
me performancën.
kopje
29
Komunikimi
A zhvilloni mbledhje
të planifikuara me
menaxherët gjatë të
cilave menaxherët
negociojnë ose
konsultohen me ju në
lidhje me çështjet që
kanë nevojë për
vendime?
1) Po
2) Jo
1= Po
2= Jo Nominale
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Për të kuptuar nqs.
ekzistojnë aktivitete
komunikuese në
organizatë dhe cila
është lidhja e tyre
me performancën e
punonjësve.
Gjatë 12 muajve të
fundit sa herë jeni
takuar me menaxherët
e lartë për të diskutuar
çështje që kanë lidhje
direkte me punën tuaj?
1) Çdo ditë
2) Të paktën një herë
në javë
3) Të paktën një herë
në muaj
4) Të paktën një herë
në tre muaj
5) Të paktën një herë
në gjashtë muaj
6) Të paktën një herë
në vit
7) Asnjëherë
1) Çdo ditë
2) Një herë në
javë
3) Një herë në
muaj
4) Një herë në
tre muaj
5) një herë në
gjashtë muaj
6) Një herë në
vit
7) Asnjëherë
Raport Regresion
Të kuptojmë
frekuencën e
komunikimit
kopje
30
Feedback-u
Cila nga të
mëposhtëmet shpjegon
më mirë sjelljen e
drejtuesve tuaj kur u
bëni një pyetje?
Menaxherët
1)…. Kërkojnë
zgjidhje për problemet
2) Kërkojnë opsione
në një gamë të ofruar
nga menaxherë më të
lartë 3)
Kërkojnë feedback nga
një opsion i ofruar nga
menaxherët më të lartë
Nominal
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Të kuptojmë nëse
menaxherët kërkojnë
feedback nga stafi i
tyre organizativ.
kopje
31
Zhvillimi i personelit
Cilat nga çështjet e
mëposhtëme janë të
parashikuara në plan?
1) zhvillimi i
punonjësit
2) kënaqësia në punë e
punonjësit
3) diversiteti i
punonjësve
4) zhvillimi i produktit
ose shërbimit
5) përmirësimi i
cilësisë së produktit
ose shërbimit
6) parashikimet për
kërkesat e stafit
7) Strategjia e
tregut/zhvillimi i
tregjeve të reja
8) Asnjëra nga këto
1) Punonjësit
2) Kënaqësi
3) Diversitet
4) Produkt
5) Cilësi
6) Parashikim
7) Tregje
8) Asnjë
Nominal
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Do të zgjedhim
variablin e parë të
menaxhimit dhe do
ta përdorim këtë
variabël për të
kuptuar nëse
organizata ka
zhvillim
punonjësish, a
ndikon kjo në
performancë?
Vlerësimi
A ka ndonjë skemë
vlerësimi formale?
Këto skema përdoren
për të krahasuar
sistematikisht vlerat
relative të punëve më
qëllim përcaktimin e
klasave relative të
pagës?
1) Po
2) Jo
1= Po
2= Jo Nominal
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Të kuptojmë nëse në
organizatë ekziston
procesi i vlerësimit
dhe si ndikon ky
aktivitet në
performancën e
punonjësve.
kopje
32
Pagesa
Cilët matës të
performancës përdoren
për të përcaktuar
pagën e punonjësve?
1) Prodhimi individual
2) Prodhimi në grup
3) Mjete matëse të
bazuara në vendin e
punës
4) Mjete matëse të
bazuara në organizate
5) Të tjera
1) Performanca
individuale
2) Performanca
në grup
3) MatësitP
4) MatësitO
5) Të tjera
Nominal
Testi Kruskal
Wollis
-Regresion
Ky variabël do të
përdoret për të
testuar performancën
e punonjësve.
Përdoret për të
kuptuar lidhjen mes
pagës dhe
performancës së
punonjësit.
Sa shpesh merrni
shpërblime
1) Çdo tre mujor
2) Çdo gjashtë mujor
3) Çdo vit
4) Çdo dy vjet
5) E pa përcaktuar
6) Të tjera
1) tremujor
2) gjashtë mujor
3) vjetor
4) 2 vjeçar
5) e pa
përcaktuar
6) të tjera
Raport Regresion
Për të mësuar
frekuencën e
shpërblimeve dhe
impaktin e tyre në
performancën e
punonjësve.
kopje
33
4.4.2 Variablat e varura.
Në këtë studim variabli i varur është performanca e punonjësit. Sipas literaturës,
performanca e punonjësit mund të matet si produktivitet në punë, por gjithsesi sipas
WERS 2004 performanca në punë mund të matet nga tre elementët e mëposhtëm:
Variablat e Varur Kodimi
Lloji i të
dhënave
Krahasimet me
literaturën
Produktiviteti i punonjësit
1) Shumë më mirë se
mesatarja
2) Më mirë se mesatarja
3) afër mesatares për
industrine
4) Nën mesataren
5) Shumë nën mesataren
6) E pakrahasueshme
7) Nuk kemi të dhëna të
mjaftueshme
1) sh.m
2) m
3)mes
4) nenM
5) Sh.k
6) pakrah
7) padispon
Rendor
Produktiviteti ka lidhje me
efiçencën dhe efektivitetin
e punonjësit si dhe është
një matës i performancës së
punonjësit.
Tabela 4.3 Variablat e varur
4.4.3 Variablat e kontrollit.
Një variabël kontrolli është një variabël, i cili mbahet konstant ose hiqet në mënyrë që të
analizojmë marrëdhënien mes dy variablave pa ndërhyrje. Variablat e kontrollit nuk
duhet të ngatërrohen me variablat kontrollues, të cilat janë një sinonim i variablave të
pavarur. Në këtë studim rezultati i pyetësorëve do të ndikohet nga industritë e ndryshme
dhe nga gjinitë e të anketuarve. Gjithashtu edhe risitë teknologjike mund të ndikojnë
produktivitetin e punonjësve. Në këto kushte, në këtë studim do të ndeshemi me katër
variablat e mëposhtëm.
kopje
34
Variablat e Kontrollit Variablat e Kontrollit Kodimi Lloji i të dhënave
Industria
Si do e përshkruanit
statusin formal të
krijuar nga organizata
juaj?
1) ShPK publike
2) ShPK private
3) Partenritet
3) OJF
4) Partneritet
5) Industri shtetërore
6) Agjenci e shërbimit
publik
7) Koorporata te tjera jo
fitimprurëse shtetërore
8) Organizata
kombëtare qeveritare
9) Qeveri lokale ose
qëndrore
Nominal
Gjinia Sa meshkuj punojnë me
kohë të plotë? 0..99997 0..99997 Raport
Sa femra punojnë me
kohë të plotë? 0..99997 0..99998 Raport
Teknologjia
A ka prezantuar
menaxhimi ndonjë nga
ndryshimet teknologjike
të mëposhtëme?
1) Prezantimi i
performancës lidhur me
pagën
2) Prezantimi ose rritja
e nivelit teknologjik të
kompjuterave
3) Prezantimi i llojeve
të reja të teknologjive
4) Ndryshime në orarin
e punës
5) Ndryshime në
organizimin e punës
6) Ndryshime në
procedurat e punës
7) Prezantimi i
produkteve të reja
teknologjike
8) Asnjëra
1) orë P
2) prodRi
3) Inis
4) teknik
5) org
6) asnjë
Nominale
Tabela 4.4 Variablat e kontrollit
kopje
35
4.5 Struktura e analizimit të të dhënave.
Qëllimi i këtij studimi është të analizojmë impaktin e menaxhimit të performancës tek
performanca e punonjësve. Për këtë arsye kemi përdorur analizën e faktorëve, analizën
përshkruese, testin Kruskal-Ëollis si dhe regresionin. Përdorimi i secilit prej këtyre
testeve është bërë në varësi të variablave të ndryshme. Variablat nominale janë variabla
të fundme dhe kanë përjashtueshmëri të ndërsjelltë. Të dhënat rendore janë ato të dhëna,
të cilat përfshijnë renditjet, intervalet dhe kanë një distancë të barabartë nga njëra-tjetra.
4.5.1 Analiza e faktorëve.
Së pari, analiza e faktorëve do të përdoret për të testuar nqs. variablat e pavarur mund të
analizohen si një faktor i vetëm. Analiza e faktorëve është një metodë analitike, që
zbulon dimensionet e përgjithshme të variablave në studim. Këto dimensione të
përgjithshme ose faktor përllogariten në dimensione hipotetike, të cilat nuk janë të
prezantuara në mënyrë perfekte nga ndonjë variabël empirik në studim, por lidhen me
grupe variablash empirikë. Pra, gjatë përdorimit të kësaj metode, numri i të dhënave
mund të zvogëlohet. Në këtë studim, variablat e varur do të përdoren për të parashikuar
aktivitete të përafërta, si përcaktim objektivash, ose do të reduktohen nëse variablat nuk
prezantojnë në mënyrë perfekte aktivitetet në sistemet e menaxhimit të performancës.
4.5.2 Statistika përshkruese.
Statistika përshkruese përshkruan karakteristikat e grupit në studim ose marrëdhënien
mes variablave në studim. Statistika përshkruese përmbledh të dhënat e vëzhgimeve, ajo
merret me vëzhgime të veçanta, për të dhënë më pas një përgjithësim mbi popullatën në
studim. Statistika përshkruese është një disiplinë e metodave sasiore e cila përshkruan
elementët më kryesorë të një grupi të dhënash. Në këtë studim statistika përshkruese do
të përdoret për të përshkruar karakteristikat e disa variablave të përzgjedhur.
4.5.3 Testi Kruskal-Wollis.
Është një test, i cili do të përdoret për të kuptuar marrëdhënien ndërmjet variablave
nominalë dhe atyre rendorë. Ky lloj testi përdoret për të krahasuar dy ose më shumë
grupe të dhënash. Arsyeja për të cilën e kam përdorur këtë test është variabli i varur, i
kopje
36
cili në këtë studim i përket një niveli rendor të dhënash, dhe pjesa më e madhe e
variablave të pavarur i përkasin një niveli nominal matjeje. Nëpërmjet përdorimit të
këtij testi mund të kuptojmë nëse marrëdhënia mes variablave të varur e të pavarur, ka
kuptim ose jo.
4.5.4 Regresioni.
Së fundmi regresioni do të përdoret për të testuar impaktin e aktiviteteve të sistemit të
menaxhimit të performancës mbi performancën e punonjësve. Kur një variabël i varur i
përket dy ose më shumë kategorive dhe vlerat e secilës prej kategorive kanë një renditje
sekuencash të kuptimta, atëherë mund të përdorim regresionin. Në këtë temë masteri
variabli i varur është një variabël i kategorizuar dhe më shumë se tre kategori. Në këto
kushte përdorimi i regresionit ka kuptim.
Për ta mbyllur, në këtë kapitull kemi shtjelluar metodologjinë e kërkimit, testet
statistikore dhe analizimin e të dhënave. Kapitulli i radhës do të fokusohet në
prezantimin e gjetjeve të këtij kërkimi.
5. Rezultatet.
Në këtë kapitull do të tregojmë e diskutojmë rezultatet e këtij studimi. Duke përdorur
variablat e shpjeguar më lart, do ta fillojmë analizën statistikore me analizën faktoriale.
5.1 Rezultatet e analizës faktoriale.
Analiza faktoriale është një metodë analitike për të gjetur dimensionet e përgjithshme të
marra nga variablat. Sasia e variablave të pavarur dhe të varur do të zvogëlohet ose do
të emërohet në një kategori të re. Së pari, kam bërë analizën faktoriale të katër hapave të
sistemit të menaxhimit të performancës. Tabela 5.1 tregon rezultatet e analizës
faktoriale ku variablat i përkasin fazës së parë të sistemit të menaxhimit të
performancës. Rezultatet tregojnë se nuk ka një faktor me karakteristika të veçanta. Në
këto kushte variablat e fazës së planifikimit, nuk mund t’i përfshijmë në të njëjtën
kategori. Sipas tabelës 5.2 nuk ka një faktor, i cili e ka vlerën absolute më të madhe se
1. Si rezultat variablat të cilat i përkasin trajnimit në fazën e menaxhimit të
performancës, nuk mund ta parashikojnë trajnimin. Tabela 5.3 tregon rezultatet e
variablave të cilat janë krijuar për të parashikuar komunikimin. Përsëri nuk kemi ndonjë
kopje
37
faktor me vlerë absolute më të madhe se 1. Tabela 5.4 tregon se nuk ka asnjë faktor, i
cili ka lidhje me variablat e pagesës, që të ketë vlerën absolute 1. Fatkeqsisht analiza
faktoriale tregon, se asnjë nga faktorët nuk mund të përdoret për të parashikuar ndonjë
aktivitet të sistemit të menaxhimit të performancës. Në këto kushte duhet të përzgjedh
variablat sinjifikant nga secili prej aktiviteteve për të zhvilluar testet e mëvonshme
statistikore. Kjo situatë zvogëlon fuqinë statistikore dhe besueshmërinë e rezultateve.
Faktor Vlerë Absolute Diferencë Proporcioni Shumatorja
Faktori 1 0.12811 0.229812 4.8513 4.85113
Faktori 2 -0.10171 -3.8513 1 Tabela 5.1 Analiza e variablave të planifikimit.
Faktor Vlerë Absolute Diferencë Proporcioni Shumatorja
Faktori 1 0.13616 0.243 4.6153 4.6153
Faktori 2 -0.10674 -3.6153 1 Tabela 5.2 Analiza e variablave të trajnimit.
Faktor Vlerë Absolute Diferencë Proporcioni Shumatorja
Faktori 1 0.52424 0.75982 1.8161 1.8161
Faktori 2 -0.23558 -0.8161 1 Tabela 5.3 Analiza e variablave të komunikimit.
Faktor Vlerë Absolute Diferencë Proporcioni Shumatorja
Faktori 1 0.00578 0.01149 87.5144 87.5144
Faktori 2 -0.00571 -86.5144 1 5.4 Analiza e variablave të pagesës.
5.2 Rezultatet e testit Kruskal-Wollis.
Është një test që përdoret për të testuar marrëdhënien mes variablave të varur rendor dhe
variablave të varur nominal. Përmes këtij testi mund të kuptojmë nëse marrëdhënia mes
variablave ka kuptim ose jo. Në tabelën pasaardhëse shikojmë se ka vetëm dy variabla
të cilët shfaqin një marrëdhënie sinjifikante me performancën e punonjësit dhe vlera p e
njërit prej faktorëve të komunikimit dhe njërit prej faktorëve të zhvillimit të punonjësve
janë respektivisht 0.0139 dhe 0.0307, pra më pak se 0.5. Me fjalë të tjera, vetëm
komunikimi dhe zhvillimi i punonjësve krijon një marrëdhënie sinjifikante me
performancën e punonjësve. Pjesa tjetër e variablave ose e aktiviteteve kanë një
marrëdhënie insinjifikante me performancën e punonjësve.
Aktivitete Chi-Square p-value
Faza 1; Përcaktimi i
objektivave 2.266 0.1322
kopje
38
Faza 2; Trajnimi 3.162 0.0754
Komunikimi i
vazhdueshëm 6.048 0.0139
Feedback-u 6.671 0.2463
Faza 3; Vlerësimi i
performancës së
punonjësve 0.008 0.9275
Zhvillimi i personelit 18414 0.0307
Pagesa për performancë 7.421 0.1912 Tabela 5.4 Testi Kruskal Wallis.
5.3 Rezultatet e regresionit.
Tabela e mëposhtme përmbledh rezultatet e regresionit, që është një lloj testi i përdorur
për variablat e varur rendorë me variablat e pavarur nominal. Marrëdhënia e drejtë ose e
zhdrejtë mes variablave, mund të nxirret në pah nga regresioni. Në analizën e
regresionit do të përfshijmë edhe variablat e kontrollit. Variablat e kontrollin
konsistojnë në industri, gjini dhe inovacione teknologjike.
Aktivitete Koeficenti p-value
Faza 1; Përcaktimi i
objektivave 0.1570996 0.356
Faza 2; Trajnimi -0.3300035 0.108
Komunikimi i
vazhdueshëm 0.7043614 0.014
Feedback-u 0.513466 0.348
Faza 3; Vlerësimi i
performancës së
punonjësve 0.1676666 0.218
Zhvillimi i personelit -0.021285 0.96
Pagesa për performancë 0.0109292 0.824 Tabela 5.5 Rezultatet e regresionit.
Tabela e mësipërme tregon se komunikimi ka një marrëdhënie sinjifikante me
menaxhimin e performancës. Kjo pasi e ka vlerën p 0.014, që është më e vogël se 0.05 e
përcaktuar nga unë si niveli i sinjifikancës. Komunikimi ka një impakt pozitiv në
kopje
39
performancën e punonjësve, që do të thotë se sa më të mira të jenë aktivitetet e
komunikimit brenda organizatës, aq më e mirë do të jetë performanca e punonjësve.
Përcaktimi i objektivave, trajnimi, feedback-u, vlerësimi i punës dhe pagesa janë
aktivitete që kanë një marrëdhënie insinjifikante me performancën e punonjësve, pasi
vlera p është më e madhe se 0.05. Edhe pse marrëdhënia është insinjifikante, mund të
kuptohet se përcaktimi i objetivave, feedback-u, vlerësimi i punës dhe pagesa kanë
impakt pozitiv në performancën e punonjësve, kur krahasohen me variablat e kontrollit.
B-Value janë respektivisht 0.157, 0.005, 0.17 dhe 0.1. Trajnimi dhe zhvillimi i
personelit kanë një marrëdhënie negative me performancën e punonjësve, pasi
koefiçentët e tyre janë respektivisht -0.33 dhe -.002. Pavarësisht rezultateve të
aktivieteve në menaxhimin e performancës, variabla alternative siç është inovacioni i
teknologjisë, ka një marrëdhënie pozitive dhe sinjifikante me performancën e
punonjësve (referohemi Aneksi 1), kur e krahasojmë me përcaktimin e objektivave,
komunikimin, zhvillimin e personelit, vlerësimin e personelit, vlerësimin e punës dhe
pagesat. Por variablat e kontrollit, si industria dhe gjinia kanë një marrëdhënie
insinjifikante me performancën e punonjësve.
Më poshtë do të testoj marrëdhënien mes performancës së punonjësve dhe secilës prej
dy fazave. Së pari, Faza 1 dhe Faza 2 do të testohen sëbashku me performancën e
punonësve; më pas do të analizojmë marrëdhënien mes Fazës 1 dhe Fazës 3 dhe se
fundmi Faza 2 dhe Faza 3 do të testohen me performancën e punonjësve. Arsyeja për të
cilën do të testohet marrëdhënia mes fazave dhe performancës së punonjësve është se
duhet të kuptoj se cila prej fazave ka një marrëdhënie më të fortë me performancën e
punonjësve.
Produktiviteti i
punonjësit Koeficenti
P-
value
Faza 1; Përcaktimi i
objektivave 0.2837651 0.391
Faza 2; Trajnimi -0.891304 0.001
Komunikimi i
vazhdueshëm 1.12949 0.00
Feedback-u -0.0366778 0.559 Tabela 5.6; Marrëdhënia mes performancës së punonjësit dhe Fazave 1 & 2.
Produktiviteti i
punonjësit Koeficenti P-value
Faza 1; Percaktimi i
objektivave 0.1605639 0.348
kopje
40
Faza 3; Vlerësimi i
performancës së
punonjësve 0.1634271 0.235
Zhvillimi i personelit -0.00088327 0.837
Pagesa për performancë 0.0031727 0.949 Tabela 5.7; Marrëedhënia mes performancës së punonjësve dhe Fazave 1 & 3.
Produktiviteti i
punonjësit Koeficenti P-value
Faza 2; Trajnimi -0.8572459 0.001
Komunikimi i
vazhdueshëm 1.080981 0.001
Feedback-u -0.438439 0.486
Faza 3; Vlerësimi i
performancës së
punonjësve 0.201315 0.034
Zhvillimi i personelit 0.0303798 0.905
Pagesa për performancë 0.0090694 0.925 Tabela 5.8; Marrëdhënia mes performancës së punonjësve dhe Fazave 2 & 3.
Tre tabelat e mësipërme tregojnë se aktivitetet në Fazën 2, veçanërisht trajnimi dhe
komunikimi i vazhdueshëm kanë një marrëdhënie sinjifikante me performancën e
punonjësit. P-value janë më të vogla se 0.05 ose 0.001. Gjithsesi sipas rezultateve të
tabelave 5.6 dhe 5.8 aktiviteti i trajnimit e influencon negativisht performancën e
punonjësit (b=-0.891304, -0.8572459) dhe komunikimi i vazhdueshëm ndikon
performancën e punonjësit pozitivisht (b= 1.12949, 1.080981). Në tabelën 5.8 zhvillimi
i personelit influencon performancën e punonjësve në mënyrë të dukshme dhe
pozitivisht (p-value= 0.034<0.05, dhe b=0.2013). Bazuar në analizat e mësipërme mund
të nxjerr përfundimin se Faza 2 ka një marrëdhënie më të fortë e sinjifikante me
performancën e punonjësve. Duke qenë se sistemi i menaxhimit është një sistem i plotë
atëherë do të testoj impaktin e të gjithë sistemit të menaxhimit në performancën e
punonjësit. Më pas do të jem në gjendje që të kuptoj impaktin e sistemit të menaxhimit
të performancës mbi performancën e punonjësve.
Produktiviteti i
punonjësit Koeficenti P-value
Faza 1; Përcaktimi i
objektivave 0.02338434 0.488
Faza 2; Trajnimi -0.8627238 0.001
Komunikimi i
vazhdueshëm 1.109551 0.001
kopje
41
Feedback-u -0.422143 0.503
Faza 3; Vlerësimi i
performancës së
punonjësve 0.416801 0.871
Zhvillimi i personelit 0.193685 0.044
Pagesa për performancë -0.0014819 0.988 Tabela 5.9 Marrëdhënia mes performancës së punonjësve dhe sistemit të menaxhimit të
performancës.
Tabela 5.9 tregon se trajnimi, komunikimi i vazhdueshëm dhe zhvillimi i personelit janë
aktivitete të cilat influencojnë në mënyrë sinjifikante performancën e punonjësve pasi p-
value janë ndërmjet 0.001 dhe 0.05. Faza 1 ka një marrëdhënie insinjifikante me
performancën e punonjësve. Dhe për ta përmbyllur Faza 3 ka një influencë
insinjifikante mbi punonjësin ndërkohë që Faza 2 ka një marrëdhënie sinjifikante dhe
pozitive me performancën e punonjësit. Për qëllime studimi unë kam krijuar një
variabël të ri që e kam quajtur ATM, i cili përfshin të gjitha aktivitetet e menaxhimit të
sistemit të performancës. Arsyeja për të cilën e kam krijuar këtë variabël është të kuptoj
se si i gjithë sistemi ndikon në performancë. Tabela e mëposhtëme 5.10 tregon rezultatet
e gjetura. Duket qartë nga tabela se menaxhimi i sistemit të performancës ka një
marrëdhënie insinjifikante me performancën e punonjësit krahasuar me variablat e
kontrollit (b=0.37 dhe p-value=0.319>0.05).
Produktiviteti i
punonjësit Koeficenti P-value
ATM 0.0373812 0.319
Industri 0.289069 0.318
Madhësia e kompanisë -0.0004354 0.323
Meshkuj 0.0000234 0.987
Femra 0.1656287 0.051 Tabela 5.10 Marrëdhënia mes ATM dhe performancës së punonjësve.
Si përfundim, pas analizës së të dhënave del në pah marrëdhënia mes secilit prej
aktiviteteve dhe tre fazave të menaxhimit të performancës. Në këto kushte hipotezat
mund të pranohen ose hidhen poshtë. Tabela e mëposhtme përmbledh rezultatet:
Fazat e menaxhimit të
performancës
Hipoteza Pranohen ose hidhen
poshtë
Planifikimi dhe zhvillimi i
performancës
Hipoteza 1: Faza e
zhvillimit dhe planifikimit
do të ndikojë në një
performancë më të mirë të
punonjësve.
Hidhet poshtë.
Hipoteza 1a: Përcaktimi i Hidhet poshtë.
kopje
42
objektivave në organizatë
mund të ndikojë në
përmirësimin e
performancës së
punonjësve.
Menaxhimi dhe kontrolli i
performancës.
Hipoteza 2: Faza e
menaxhimit dhe kontrollit
të performancës do të
ndikojë në një performancë
më të mirë të punonjësve.
Hidhet poshtë.
Hipoteza 2a: komunikimi i
vazhdueshëm në orgnizatë
ndikon në përmirësimin e
performancës së
punonjësve.
Prahohet.
Hipoteza 2b: Mbledhja e
feedback-ut ndikon në
performancë më të mirë të
punonjësve.
Hidhet poshtë.
Hipoteza 2c: Pasja e
aktiviteteve trajnuese në
organizatë ndikon në
përmirësimin e
performancës së
punonjësve.
Hidhet poshtë.
Shpërblimi i performancës. Hipoteza 3: Faza e
shpërblimit të performancës
do të ndikojë në
përmirësimin e
performancës së
punonjësve.
Hidhet poshtë.
Hipoteza 3a: Zhvillimi i
personelit mund të ndikojë
në përmirësimin e
performancës së
punonjësve.
Pranohet.
Hipoteza 3b: Vlerësimi i
performancës do të ndikojë
në përmirësimin e
performancës së
punonjësve.
Hidhet poshtë.
Hipoteza 3c: Pagesa për
performancë do të ndikojë
në përmirësimin e
performancës së
punonjësve.
Hidhet poshtë.
Hipoteza 4: Menaxhimi i
sistemit të performancës do
të ndikojë në përmirësimin
e performancës së
punonjësve.
Hidhet poshtë.
kopje
43
6. Diskutime dhe kufizime.
Qëllimi i këtij studimi është të analizojë marrëdhënien mes sistemit të mënaxhimit të
performancës dhe performancës së punonjësve. Në vend që të analizojë rregullat dhe
praktikat e veçanta të menaxhimit të burimeve njerëzore, ky studim fokusohet vetëm në
sistemin e menaxhimit të performancës, i cili është një model që jep marrëdhënien mes
menaxhimit të performancës dhe performancës së punonjësve. Nëse flasim në
përgjithësi, rezultatet janë të përziera prandaj gjejmë mes tyre marrëdhënie pozitive dhe
insinjfikant si në tabelën 5.10. Sistemi i menaxhimit të performancës konsiston në 3
faza; zhvillimi dhe planifikimi i performancës, trajnimi dhe shpërblimi. Në fazën e parë
planifikim dhe zhvillim, përfshihen përcaktimi i misionit dhe objektivave, të cilat
ndikojnë performancën e punonjësve në mënyrë insinjifikante por pozitivisht sipas
tabelën 5.9. Në studimin e literaturës kam thënë se përcaktimi i misionit dhe objektivave
në fazën e planifikimit do të ndikojnë pozitivisht performancën e punonjësit. Në këto
kushte dal në konkluzionin se mund të ketë disa arsye, të cilat japin rezultate të
ndryshme ndërmjet teorisë dhe analizave praktike. Së pari, analiza e të dhënave në këtë
studim janë analiza dytësore. Psh. qëllimi kryesor i studimit të INSTAT ndryshon nga
qëllimi i studimit tim edhe pse pyetjet mund të kenë të njëjtin objektiv. Pyetjet që janë
përdorur nga INSTAT janë të shkurtra ndaj dhe variablat që kam përzgjedhur kanë qenë
të limituar, gjë që zvogëlon fuqinë statistikore të të dhënave. Pavarësisht natyrës së të
dhënave, objektivi në vetvete mund të ndikojë rezultatin. Nqs. objektivi që një
organizatë i jep punonjësit është më i lartë sesa ajo që kompania pritet të arrijë, kjo do të
rezultonte si presion mbi stafin pasi ata nukdo të ishin në gjendje, që të përbushnin këto
detyra. Nga ana tjetër, nëse objektivat nuk tregojnë aftësinë dhe produktivitetin e
organizatës, kjo do të ulte motivimin e punonjësit. Në këto kushtë mund të them se
përcaktimi i objektivave është një mënyrë për të arritur pritshmëritë e punonjësve dhe
punonjësit mund të bëjnë krahasimin e motivimit të tyre me objektivat e kompanisë. Si
përfundim, planifikimi i performancës influencon performancën e punonjësve
pozitivisht nga pikëpamja teorike, por përsa i përket analizës së targetgrupit që kam
pasur në studim, planifikimi ndikon negativisht në performancën e punonjësit.
Në fazën e dytë, menaxhimi i performancës, trajnimi dhe komunikimi kanë një
marrëdhënie sinjifikante dhe pozitive me performancën e punonjësit. Nga literatura dhe
nga të dhënat mund të arrij në përfundimin se diskutimet dhe ndërveprimi mes
punonjësve dhe punëdhënësve, mund të rrisë kënaqësinë në punë dhe performancën e
punonjësve dhe të njëjtën kohë të ndikojë në suksesin e organizatës. Gjithashtu edhe nga
kopje
44
rezultatet e analizës së të dhënave, Faza 2-menaxhimi i performancës-ka një
marrëdhënie sinjifikante me performancën e punonjësve. Ndaj mund të themi se
menaxherët duhet t’i kushtojnë më shumë vëmendje aktiviteteve të kësaj faze, që të
fitojnë një performancë më të mirë të punonjësve. Gjatë diskutimit, stafi i një organizate
mund të kuptojë se cili është stadi ku ndodhen dhe problemet që mund të hasin, ose të
japin sugjerimet e tyre për menaxherët ose liderët, e kështu me radhë, dhe si përfundim
të ndikojnë performancën e organizatës. Sipas meje, komunikimi i vazhdueshëm është
një mënyrë e mirë për të zgjidhur probleme madje edhe konflikte, për të shkëmbyer ide
dhe informacion mes stafit të organizatës. Nga ana tjetër trajnimi dhe feedback-u
ndikojnë negativisht në performncën e punonjësve sipas analizës së të dhënave, gjë që
bie ndesh me konkluzionet e studimit të literaturës. Por përsëri duhet të ketë një arsye
për këtë ndryshim. Në data-base e përdorur nga unë nuk kishte një variabël, i cili
përfaqësonte trajnimin, kështu që kam përdorur një variabël tjetër për të parashikuar
aktivitetet e trajnimit. Por pavarësisht rezultateve, mendoj se trajnimi mund të
përmirësojë aftësitë e punonjësve dhe dijet e tyre të cilat mund të ofrojnë produktivitet
të lartë të punonjësve. Kjo sidomos në industritë e teknologjisë së lartë, ku njohuritë dhe
përmirësimi i tyre janë një element shumë i rëndëshishëm e kuptimplotë i rritjes së
performancës. Sa më i lartë numri i dijeve e aftësive të punonjësve, aq më kompetitive
do të ishte ajo organizatë. Vlerësimi ose kontrolli i feedback-ut në këtë fazë për mua
luan një rol të rëndësishëm për performancënm e punonjësit. Për mendimin tim, sa më e
gjatë të jetë koha e trajnimit dhe sa më të ndryshme të jenë aktivitetet trajnuese, si
trajnime kompjuterike apo kurse komunikimi, aq më e lartë do të jetë performanca e
punonjësit dhe si rrjedhim aq më e lartë do të jetë dhe performanca organizative. Madje
aktivitetet trajnuese janë të domosdoshme në një kompani. Ato ndikojnë në rritjen e
efektivitetit dhe efiçencës së punonjësit dhe si rrjedhim ndikojnë në performancën
organizative.
Në fazën e fundit –shpërblimi i performancës- aktivitetet më kryesore janë zhvillimi i
personelit, vlerësimi i performancës dhe pagesa në varësi të performancës. Nga analiza
e të dhënave, aktivitetet e zhvillimit të personelit kanë një ndikim sinjifikant por negativ
mbi performancën. Unë mendoj se punonjësit e një organizate duhet të jenë në dijeni të
objektivave të organizatës. Më pas organizata duhet të ofrojë mundësi për trajnimin dhe
zhvillimin e punonjësit. Së pari organizata duhet të inkurajojë punonjësit të
përmirësojnë njohuritë ose aftësitë e tyre. Së dyti organizata duhe të promovojë
punonjësit, nëse ata kanë performancë të mirë. Në këtë mënyrë punonjësi mund të
motivohet për të bërë një punë të mirë dhe të ndikojë në performancën e organizatës dhe
kopje
45
nga ana tjetër vetë organizata mund të ndikojë në performancën e punonjësit. Vlerësimi
në këtë fazë fokusohet në efektivitetin e të gjithë procesit dhe kontributin në
performancën e përgjithshme të organizatës. Vlerësimi luan një rol kyç në motivimin e
punonjësve dhe në nxitjen e tyre për të përdorur të gjitha aftësitë që kanë për të arritur
objektivat e organizatës. Edhe pse marrëdhënia është insinjifikante bazuar në analizën e
të dhënave, impakti gjithsesi është pozitiv. Pagesa për performancën është një mjet i
dobishëm financiar për të stimuluar pasionin e punonjësve në punë. Nga ana teorike,
efektiviteti i pagesës për performancë ka një influencë të drejtpërdrejtë në sjelljen në
punë të punonjësve. Pagesa për performancë ndikon në sjelljen e punonjësit në punë dhe
e motivon atë që të sillet sipas normave dhe rregullave të krijuara nga organizata. Nga
leximi i shumë literaturave vlerësimi dhe pagesa për performancën mund të ndikojë
pozitivisht mbi performancën e punonjësve por analizimi i të dhënave të mia tregon të
kundërtën. Sipas gjykimit tim, në sistemin e pagesës, kriteri financiar nuk duhet të jëtë
shumë i vështirë për tu arritur, sepse në të kundërt pasioni dhe motivimi i punonjësve do
të zvogëlohej. Dhe si rrjedhojë do të kishim një ulje të nivelit të kënaqësisë në punë.
Pagesa duhet të përdoret si një stimul për punonjësit dhe dhe duhet të jetë e përcaktuar
në varësi të organizatës dhe punës që bën çdo punonjës në organizatë. Nëse pagesa do të
ishte më e vogël se performanca e punonjësit, pasioni dhe motivimi i punonjësit do të
zvogëlohej dhe produktiviteti do të ulej gjithashtu. Ndërsa kur pagesa është më e lartë se
puna e punonjësit, punonjësit do të ishin të pakënaqur pasi për të njëjtën punë të tjerë do
të paguheshin më shumë. Gjithashtu dhe kjo do të ndikonte në uljen e produktivitetit.
Në tabelën 5.5 analiza e të dhënave na tregon se vlerësimi dhe pagesa ndikojnë
pozitivisht në produktivitetin e punonjësve kur e krahasojmë me variablat e kontrollit.
Ndaj efekti i vlerësimit dhe pagesës nuk duhet të injorohet. Për të përfunduar aktivitetet
e shpërblimit ndikojnë pozitivisht në sistemin e menaxhimit të performancës.
Sistemet e menaxhimit duhet të përputhen me kulturën e organizatës. Zhvillimi dhe
planifikimi i sistemit të menaxhimit të performancës duhet të marrë në konsideratë
aftësitë e punonjësit, asetet e organizatës dhe performancën. Sistemi duhet të përputhet
me aftësitë reale dhe situatën e organizatës. Nga ana tjetër të trija fazat: zhvillimi dhe
planifikimi i performancës, trajnimi dhe shpërblimi duhet të jenë koherente me njëra-
tjetrën.
Ka disa kufizime, të cilat ky studim duhet t’i marrë në konsideratë. Së pari, kufizimi i të
dhënave. Data-base është i madh dhe përfshin një numër të madh industrish. Për këtë
arsye studimi mund të konsiderohet artificial, superficial dhe relativisht jofleksibël.
Përdorimi i pyetësorëve për të marrë një kuptim të plotë të proceseve shoqërore është i
kopje
46
vështirë. Për këtë studim, pyetejet e bëra nga INSTAT nuk reflektonin atë që unë
kërkoja. Kjo ndodh zakonisht në kërkimet, në të cilat përdoren analizat e të dhënave
dytësore, që është një formë kërkimi në të cilën të dhënat e mbledhura dhe të studiuara
nga një studiues mund të rianalizohen- zakonisht për qëllime të ndryshme- nga një
studiues tjetër. Për këtë arsye është pak e vështirë, që të dalë në pah qëllimi i studimit
tim. Nga ana tjetër variablat që kam përzgjedhur, kanë qenë subjektivë. Nqs, një
studiues tjetër do të studionte të njëjtat të dhëna, në të njëjtën temë si unë, mund të mos
kishte të njëjtin rezultat, pasi ai mund të zgjidhte variabla të tjerë për të studiuar.
Një tjetër kufizim i këtij studimi është se të dhënat e marra nga INSTAT në 2010 mund
të jenë të pavlefshme sot, pasi opinionet ndryshojnë me kalimin e kohës dhe mendoj se
nuk do të merrej i njëjti rezultat edhe nëse do të pyesnim të njëjtët njerëz. Të dhënat e
këtij studimi janë mbledhur vetëm për Shqipërinë, që do të thotë se rezultatet nuk mund
të përshaten me shtetet e tjera. Në analizën e saj INSTAT ka lënë pa marrë në shqyrtim
disa variabla, të cilët nuk munda t’i studioj. Psh. nuk arrita të gjej një variabël të
përshtatshëm, për të parashikuar aktivitetet e feedback-ut në fazën e menaxhimit të
performancës. Por gjithsesi e zgjodha një variabël për të studiaur feedback-un.
Në përdorimin e STATA në analizimin e të dhënave mund të ndodhë, që nuk kemi një
reflektim të saktë. Fuqia statistikore e këtij studimi, nuk është shumë e madhe. Kjo
mund të ngrijë pyetjen, nëse rezultati reflekton marrëdhënien e saktë mes menaxhimit të
performancës dhe performancës së punonjësve.
7. Rezultatet.
Me rritjen e përqendrimit në menaxhimin administrativ vitet e fundit menaxhimi i
burimeve njerëzore ka filluar të zërë një vend të rëndësishëm në menaxhimin e
organizatës. Burimet njerëzore kanë filluar të jenë inovative, “mënyra të reja të
parimeve të punës” në marrëdhëniet e punës. Sistemi i menaxhimit të performancës, si
një fushë studimi, është një çështje e njohur në menaxhimin e burimeve njerëzore. Është
shumë e rëndësishme për një kompani të planifikojë, menaxhojë dhe të shpërblejë
punonjësit. Duke respektuar këto hallka produktiviteti i kompanisë do të zhvillohej dhe
përfitimet do të rriteshin. Punonjësit janë burimet dhe asetet e një organizate. Organizata
duhet të krijojë strategji për identifikimin, inkurajimin, vlerësimin, përmirësimin dhe
shpërblimin e performancës së punonjësve në punë. Si rrjedhojë, përmirësimi i
performancës së punonjësve mund të ndikojë performancën e organizatës. Për këtë
arsye ky studim ka si qëllim kuptimin e ndikimit që ka sistemi i menaxhimit të
kopje
47
performancës mbi performancën. Qëllimi i parë i studimit ishte përsëritja e literaturës në
lidhje me sistemin e menaxhimit të performancës, performancës së punonjësve dhe
lidhja mes tyre. Objektivi i dytë është analizimi i treguesve të sistemit të menaxhimit të
performancës dhe marrëdhënia e tyre me performancën e punonjësve, bazuar në të
dhënat e INSTAT. Dhe objektivi i fundit është kuptimi i natyrës së marrëdhënies mes
sistemit të menaxhimit të performancës me performancës së punonjësve dhe krijimi i
një grupi rekomandimesh.
Kjo tezë masteri prezanton një literaturë që mbulon sistemin e menaxhimit të
përformancës, performancën e punonjësve, modelet matëse të performancës së
punonjësve si dhe studime empirike të cilat analizojnë marrëdhënien mes sistemit të
menaxhimit të performancës dhe performancës së punonjësit. Nga literatura shohim se
ka 3 faza të menaxhimit të performancës. Së pari, faza e planifikimit dhe e zhvillimit që
ndikon në inkurajim dhe kuptim të qëllimeve të organizatës. Sipas misionit dhe
objektivave të organizatës, punonjësit mund të kuptojnë përgjegjësitë e tyre dhe mund të
inkurajohen në përfshirjen në punën e tyre. Analiza e regresionit na tregon se
marrëdhënia mes planifikimit dhe performancës së punonjësve është pozitive por
insinjifikante. Në fazën e dytë kemi disa aktivitete të përfshira, si trajnimi, komunikimi
dhe feedback-u. Trajnimi ka të bëjë me zhvillimin dhe kualifikimin e punonjësve
nëpërmjet aftësive dhe dijeve. Komunikimi në organizatë ndikon në njohjen e
punonjësit me objektivat dhe me planin e biznesit ndërsa feedback-u efektiv mund të
ndikojë në motivimin e punonjësve dhe në kënaqësinë në punë. Faza e tretë është
shpërblimi i performancës, i cili qëndron në zhvillimin e personelit, vlerësimin dhe
pagesën. Një sistem efektiv i vlerësimit të performancës ofron feedback-un e nevojshëm
për vendimmmarrjet andministrative dhe motivon punonjësit të përdorin aftësitë e tyre
në përmbushjen e qëllimeve të organizatës.
Në literaturë, produktivitei i punonjësit është matja e performancës së punonjësit. Për të
përfunduar, kombinimi i literaturës me rezultatet e regresionit na jep një marrëdhënie të
pakuptimtë ndërmjet sistemit të menaxhimit të performancës dhe performancës së
punonjësve. Pra ky studim tregon se jo të gjithë aktivitetet e sistemit të menaxhimit të
performancës, ndikojnë pozitivisht në performancë. Për këtë arsye, ky studim bazohet
në evidencat empirike për të shpjeguar lidhjet statistikore. Duke qenë se studimi ka disa
kufizime është e nevojshme të bëhen studime më të thelluara në këtë fushë.
Duke marrë parasysh kufizimet e këtij studimi do të rekomandoja studime më të
thelluara për marrëdhënien mes sistemit të menaxhimit të performancës dhe
performancës së punonjësve.
kopje
48
Bibliografia
Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance
management–—and why we should love it. Business Horizons, 54(6), 503—507.
Armstrong, M. & Baron, A. (1998). Out of the box. People Management, 23, 38–41.
Bill Millar(2007). Building an integrated talent management strategy. Briefing Paper
from the Economist Intelligence Unit, 8.
Black, S. E., & Lynch, L. M. (1996). Association Human-Capital Investments and
Productivity. The American Economic Revieww, 86, 263-267
Campbell, A & Yeung, S. (1991b). Brief case: mission, vision, and strategic intent.
Long Range Planning, 24(4), 145-7
Delaney, J., Huselid, M., 1996. The impact of human resource management practices on
perceptions of performance in for-profit and nonprofit organizations. Academy of
Management Journal 39 (4), 949–969.
Grant (2008). Does intrinsic motivation fuel the prosocial fire? Motivational synergy in
predicting persistence, performance, and productivity.. Journal of Applied Psychology,
931, 48-58
Guest, D.E. (1999).Human Resource Management: The Workers Verdict. Human
Resource Management Journal, 9.
Heinrich, C.J. (2002). Outcomes based performance management in the public sector:
Implications for government accountability and effectiveness. Public Administration
Review, 62, 712–726.
Jonathan Winterton (2004).A conceptual model of labor turnover andretention, Human
Resource Development International, 7:3, 371-390
Kane, J. S. 1984. Performance distribution assessment: A new breed of appraisal
methodology. In H. J. Bernardin & R. W. Beatty (Eds.), Performance appraisal:
Assessing human behavior at work: 325±341. Boston: Kent Publishing Co.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. 2000. Having trouble with your strategy? Then map it.
Harvard Business Review, September-Octobe:167-176.
Macky,K.,& Johnson, G. (2000).The strategic Management of Human Resources in
New Zealand. Auckland, New Zealand: Irwin/McGraw-Hill.
kopje
49
Aneksi 1
Rezultatet e analizës përshkruese
Tabela 1
Variable Obs Mean Std.dev Min Mas
1 1037 0.8360656 0.3703947 0 1
2 981 0.5412844 0.4985468 0 1
3 733 0.728513 0.4450304 0 1
4 984 0.1341463 1.821733 -9 3
5 2295 1.023529 1.611685 -8 8
6 2292 0.3390052 0.4734749 0 1
7 1042 -0.203455 1.285726 -1 5
Regresioni
Tabela 1
Kestper 2 Coefficient P>Z
1 0.1570996 0.356
Industria 0.0189175 0.206
Madhësia e kompanisë 0.0002567 0.289
Meshkuj -0.0002343 0.371
Femra 0.0988922 0.026
Tabela 2
Kestper 2 Coefficient P>Z
2 -0.3300035 0.108
Industria 0.0468604 0.058
Madhësia e kompanise -6.18E-06 0.986
Meshkuj -0.0005247 0.229
Femra 0.912515 0.203
Tabela 3
Kestper 2 Coefficient P>Z
3 0.7043614 0.014
Industria 0.0364974 0.203
Madhësia e kompanisë -4.94E-04 0.264
Meshkuj 4.67e-0.6 0.996
Femra 0.1754224 0.04
Tabela 4
Kestper 2 Coefficient P>Z
4 0.0513466 0.348
Industria 0.045132 0.068
Madhësia e kompanisë -1.50E-04 0.638
kopje
50
Meshkuj -0.0004702 0.268
Femra 0.929216 0.192
Tabela 5
Kestper 2 Coefficient P>Z
5 -0.0021285 0.96
Industria 0.0205537 0.169
Madhësia e kompanisë 2.68E-04 0.269
Meshkuj -0.0002164 0.408
Femra 0.929216 0.03
Tabela 6
Kestper 2 Coefficient P>Z
6 0.1676666 0.218
Industria 0.0151768 0.327
Madhësia e kompanisë 2.21e-04 0.264
Meshkuj 0.0002214 0.397
Femra 0.100557 0.023
Tabela 7
Kestper 2 Coefficient P>z
7 0.0109292 0.824
Industria 0.205476 0.168
Madhësia e kompanisë 2.65e-04 0.274
Meshkuj -0.0002172 0.407
femra 0.0959863 0.09
Tabela 8
Produktiviteti i punonjësit Koeficenti P>Z
Faza 1; Përcaktimi i
objektivave 0.2837651 0.391
Faza 2; Trajnimi -0.891304 0.001
Komunikimi i
vazhdueshëm 1.12949 0.0000
Feedback-u -0.0366778 0.559
Industria 0.0411836 0.155
Madhësia e kompanisë -0.0003959 0.378
Meshkuj -0.0001987 0.815
Femra 0.1691918 0.054
Tabela 9
Koeficenti P>Z
Faza 1; Përcaktimi i
objektivave 0.16056399 0.348
Faza 3; Vlerësimi i
performancës së -0.0088327 0.837
kopje
51
punonjësve
Zhvillimi i personelit 0.1634271 0.2350
Pagesa për performancë 0.0031727 0.949
Industria 0.0137715 0.375
Madhësia e kompanisë 0.0002616 0.284
Meshkuj -0.0002421 0.356
Femra 0.1032548 0.021
Tabela 10
Produktiviteti i punonjësit Koeficenti P>Z
Faza 1; Përcaktimi i
objektivave 0.2338434 0.488
Faza 2; Trajnimi -0.8627238 0.001
Komunikimi i
vazhdueshëm 1.109551 0.001
Feedback-u -0.422143 0.503
Faza 3; Vlerësimi i
performancës së
punonjësve 0.193685 0.044
Zhvillimi i personelit 0.416801 0.8710
Pagesa për performancë -0.0014819 0.988
Industria 0.0340201 0.249
Madhësia e kompanisë -0.0004046 0.371
Meshkuj -0.0002767 0.741
Femra 0.1847416 0.037
Top Related