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MANUAL BSICO DECONSULTA


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CAPTULO V: DESARROLLANDOUNA ESTRATEGIADEVENTAS

Este captulo trata dos grandes temas que hacen a la estrategiade ventas: el primero de ellos se refiere a las caractersticas delos vendedores y la forma en que se relacionan con los clientes.El segundo trata sobre las estrategias comerciales.

El artculo de Santiago Recondo se refiere a las caractersticaspersonales que se requieren para vender un producto o servicioy a los aspectos del producto que deben resaltarse en la propues-ta al cliente.

Mnica Calero establece una serie de pautas y recomendacio-nes para armar una red de contactos.

Ricardo Palmieri desarrolla estrategias de comunicacin quefortalecen la relacin con los clientes.

Los siguientes artculos se ocuparn de la estrategia comercial.Es frecuente que las empresas, en su intencin de satisfacer a losclientes, olviden su planificacin y objetivos. Las formas de pago,la logstica y la calidad de la atencin son cuestiones que influyenen el crecimiento del negocio y necesitan ser tenidos en cuenta.

Clarisa Vespasiano escribe sobre la relacin entre clientes yempresa, y orienta acerca de los distintos caminos posibles en elvnculo entre ambos.

El artculo de Gabriela Bordoy trata sobre la importancia deestablecer condiciones comerciales que, atendiendo al cliente, noperjudiquen el rumbo de la empresa.

Como siempre, contamos con el valioso aporte de la experienciade nuestros emprendedores.


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Santiago Recondo

La venta de productos o servicios es un tema sensible para todaempresa.

Una vez detectados los posibles clientes, es necesario concertar lasentrevistas y concretar la operacin.

Para que esto pueda llevarse a cabo satisfactoriamente, la actitudde quien realice la entrevista es tan importante como el conoci-miento que tenga del producto.

Este artculo aborda las preguntas ms frecuentes sobre las ca-ractersticas que debe tener el vendedor y sobre la manera en quedebe ofrecer su producto.

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Es una pregunta frecuente. Ahora, cul es la respuesta correcta?Los profesionales de la venta creen que es una combinacin deambos. Un buen vendedor puede desarrollar habilidades para des-empearse efectivamente en el campo de la venta. Pero tambin leser de gran utilidad poseer determinadas cualidades innatas.

Entre estas cualidades se encuentra la empata, que es la capaci-

dad de ponerse en los zapatos del otro, de escucharlo y de sabercundo hablar y cundo no. Si podemos ponernos en el lugar delotro, nos ser ms fcil detectar sus necesidades y poder ofrecerlenuestro producto en funcin de estas.

Otra cualidad innata es el impulso eglatra. Segn Ral Lpez*: "Elimpulso eglatra es una cualidad innata que tienen los vendedores.Consiste en un deseo infinito de triunfar [...] es la base de la au-toestima porque quien lo posee tiene siempre absoluta seguridad

* Lpez Fernndez, Ral, El proceso de la venta eficaz, Norma, Buenos Aires,1999.


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de triunfo [...]. Se motivan con los concursos, con la competencia,con todas las actividades en las que, al final, se manifiesta la pre-sencia de un triunfador.

Segn Lpez, es importante hacer una distincin entre eglatra yegosta: Eglatra hace referencia a un culto [...] algo as como unadevocin a s mismo, a la propia capacidad y tiene un significa-do positivo. Imprime seguridad, energa y refuerza la autoestima.Reconocerse como el mejor conduce a ser el mejor. Por su lado, elegosta expresa reconcentracin, es inmoderado y manifiesta exce-so. Slo demuestra inters en s mismo y menosprecia a los dems.La ms mnima presencia de egosmos es, sin duda, el primer des-tructor de la venta personal, puesto que es su anttesis".

La orientacin al logro, el entusiasmo, la capacidad para asesorar yla capacidad para satisfacer necesidades son predisposiciones inna-tas. De todas formas, estas habilidades pueden tambin desarro-llarse al ponerlas en prctica y trabajar sobre ellas.

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Ser un buen vendedor requiere de habilidad, ms que de talento.Con el desarrollo de habilidades, se lograr que el proceso de ven-ta resulte fcil y natural. Esta tarea precisa tiempo y prctica, y secomplementa con la adquisicin de ciertas tcnicas.

ACTITUD, ACTITUD, ACTITUD

Qu aspectos de nuestra actitud debemos desarrollar para servendedores expertos?

Actitud Mental Positiva. Qu posibilidades existen de queel cliente mantenga una actitud positiva si el vendedor no lohace? La respuesta es: ninguna, ya que los estados de ni-mo se perciben y transmiten. El vendedor no podr transmitirentusiasmo y, por lo tanto, las posibilidades de venta sernmnimas.

El entusiasmo se comunica a travs de imgenes, tono de vozempleado, miradas y gestos (por ejemplo, una sonrisa). Debe

existir coherencia entre la postura corporal, la voz, el tono y lamirada.


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A todos se nos cruzan pensamientos negativos, pero hemosde decidir no aferrarnos a ellos. Tomemos los pensamientospositivos y soltemos los negativos. Una de las formas que

puede ayudar es analizar los errores cometidos, ver cmocorregirlos y, una vez hecho esto, dejar de pensar en ellos.Concntrese en corregir los errores en lugar de lamentarsede haberlos cometido.

De este modo, crear pautas que conduzcan al xito. Al re-conocer sus pequeos logros, su moral se elevar. La moralalta es esencial para continuar adelante. No espere el granxito para reconocer sus valores, reconozca sus pequeosxitos porque la suma de estos lo llevar al Gran xito.

Ejercicio 1: Redacte una lista de aptitudes y cualidades que re-conozca en usted.

Aptitudes Cualidades

Habilidades para las Relaciones Interpersonales. El buenvendedor es capaz de interactuar con las personas y de com-

prenderlas. Le gusta conocer al otro y sabe cmo acercarse.


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Pone especial inters en lograr la confianza del comprador;es una tarea que lleva tiempo y esfuerzo, y esta puede per-derse en un segundo si no tiene presente que los momentos

de la verdad son: TODOS. La falta de confianza hace caerinmediatamente una venta ya realizada.

Escucha. Existe la idea de que "apabullar" al potencial clien-te nos llevar a una venta segura. Esto es totalmente err-neo. El objetivo de un vendedor en una situacin de ventadebe ser el de hacer hablar al potencial cliente. Esto le darla oportunidad de saber qu necesita, qu es lo que realmen-te le importa, a qu le asigna mayor valor.

Si nota que est hablando ms de la mitad del tiempo quedura la conversacin, es tiempo de callarse y escuchar.

Entonces, centre su esfuerzo en demostrarle que lo que ven-de lo ayudar a conseguir aquello que l quiere y necesita.No pierda el tiempo tratando de crear una necesidad. Ayudea su potencial cliente a descubrir que el producto que ustedvende lo ayudar a satisfacer esa necesidad preexistente.

HABLAN LOS EMPRENDEDORES

Nuestro servicio al cliente es muybueno, porque nos preocupamos,porque los llamamos por telfono, porque estamosatentas a sus necesidades. Cuidamos absolutamen-te todo, en ningn momento hacemos las cosas asnoms.

SABORES DE CASA

(Mermeladas y Conservas Artesanales)

Tenga siempre presente: La venta es un 90% de actitud.

En la prestacin de un buen servicio, la buena actitud se traducecuando el vendedor disfruta y se divierte con su actividad, cuan-do provoca un clima clido y de confianza, y cuando no se mues-

tra asustado, sino seguro de s mismo y de lo que hace.


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La actitud apropiada es la que le permite avanzar con rapidez haciasu meta. Por lo tanto, establezca el objetivo que quiere lograr, no lopierda de vista, concntrese en l y busque acciones que le permi-

tan sortear los obstculos que tienden a desdibujar el objetivo y, porlo tanto, a alejarlo de l.

Adems de la actitud, es muy importante conocer el producto quese est ofreciendo:

ACTITUD + CONOCIMIENTO

El conocimiento es el fundamento en el cual est basada la ventaprofesional. Por eso es importante:

Conocer su producto o servicio Conocer las necesidades de sus consumidores Conocer su competencia

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Por supuesto, el precio es un tema que deber ser discutido en lapresentacin. Pero tambin es cierto que el vendedor amateurseconcentra demasiado en el precio para generar una motivacin decompra. Es una tentacin en la cual es fcil caer. Concntrese en elvalor. Cuando el valor percibido supera el precio pagado, concretarla venta.

Hay dos caminos: hablar de caractersticas y precio, o bien, de be-neficios y valor. El vendedor profesional se concentra en esto lti-mo. Y la forma de lograrlo es haciendo preguntas que involucren alconsumidor y lo induzcan a descubrir esos beneficios para s mis-mos. Cuando la gente obtiene mayor valor y ms beneficios, estdispuesta a pagar ms. No baje el precio. Ayude al consumidor adescubrir beneficios y construya valor.

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Los vendedores no venden productos o servicios, sino que venden

SATISFACCIN de las necesidades de sus clientes.


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En cuanto a caractersticas y beneficios, es comn que el vendedorcaiga en la tentacin de enumerar las caractersticas de sus produc-tos, "demostrando todo lo que sabe": somos expertos hablando de

la "potencia del taladro" (caracterstica) y no de decorar la paredcon un lindo cuadro (beneficio); o de la excelente definicin de lacamarita web (caracterstica) y no de la posibilidad de ver a un so-brino que vive en Espaa y hace aos que no vemos (beneficio).

Cada vez que mencione una particularidad del producto, asegresede relacionarla con su respectivo beneficio para el consumidor. Lagente siempre COMPRA BENEFICIOS, no caractersticas.

Al presentar el producto, no se habla de lo que el producto es,sinode lo que el producto le da al cliente.

Si el cliente busca zapatos cmodos porque camina todo el da, sepresentar el zapato citando la ventaja que el cliente recibir y locmodo que estar, y si lo que busca es un calzado que dure, lediremos que tendr esos zapatos muchos aos en buen estado. Elmismo producto tendr tantas posibles presentaciones como bene-ficios reales otorgue, segn las necesidades presentadas.

Ejercicio 2. Confeccione una lista con todas las caractersticas queposeen sus productos y luego describa cmo esas caractersticasbenefician al cliente.

Caractersticas Beneficio paradel producto el cliente


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HABLANLOSEMP

RENDEDORES

Todava estoy aprendiendo mucho

acerca de esta nuevaventa.Yo an-

tesvendaunacanastadeverduras

yahoraestoy

vendiendounplsticoquesecoloca

enlacasade

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que nosotrosofrecemosesunelem

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tiene quever con laprevencin, con r

especto al

temadelainseguridad.

SGS.SECURITYGLASSSYSTEM

(Seguridadyprevencinparacrista

les)


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Mnica Calero

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Cuando se inicia un emprendimiento, sea del rubro que sea, las

preguntas ineludibles son: dnde estar mi futuro cliente?, pordnde empiezo?, cmo hago para conseguirlo?

Una de las vas ms importantes para descubrir a nuestros fu-turos clientes es la red de contactos. Tambin se la suele llamarNetworking, que significa trabajar en y con redes. Normalmentese refiere a redes sociales que pueden servirnos de contacto.

Es muy pequeo el nmero de personas que sabe usufructuar entodo su potencial una red de contactos. Es ms, hoy en da, en el

mundo de los negocios se considera una competencia: aquellaspersonas que intuyen dnde pueden estar los contactos, aquellasque saben comunicar su producto y comunicarse con otros, lasque siguen adelante a pesar de los contratiempos, las que llamanuna y mil veces hasta conseguir con la persona indicada, efecti-vamente tienen esa competencia.

No es una habilidad innata, uno puede tener mayor o menorcapacidad para iniciar sus contactos pero, en definitiva, se pue-de aprender. Cmo? Practicando, buscando mentores, personasque nos ayuden y, sobre todo, tomando esto como un verdaderotrabajo, sistematizado y planificado.

Trataremos en este artculo los aspectos ms relevantes de estaactividad:

establecer una comunicacin efectiva desarrollar un proceso sistematizado y coherente pasos que deben seguirse para la entrevista de contacto


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Imaginemos por un momento una telaraa, el trabajo minucioso

que hacen estos arcnidos. Dejmonos llevar por la imaginaciny pensemos que podemos armar un tejido tan maravilloso comoel de las araas, pero de contactos.

Se trata de un intercambio de informacin, ideas, sugerencias,asesoramiento. Es un proceso sin fin, contiene diferentes etapasy nunca debe terminar.

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Digo que una red de contactos es efectiva cuando va crecien-do significativamente en el tiempo, no se termina nunca y mebrinda contactos o referidos que son importantes para mi em-prendimiento.

Entre las destrezas que debemos desarrollar, se encuentra la pri-mera y fundamental: Saber comunicar.

Y para ello, una breve introduccin sobre la comunicacin y aque-llos puntos ms sobresalientes para ser un comunicador eficaz:

Objetivo Claro Agudeza Perceptiva Flexibilidad

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Objetivo claro: tengo que saber cul va a ser el propsito demi reunin con el contacto, es importante pensar qu voy a pro-poner, cmo voy a vender mi producto, cmo voy a mostrar susbeneficios y de cunto tiempo dispongo para lograr mi objetivo.

Agudeza perceptiva: todos los sentidos deben estar alertaspara detectar obstculos en una conversacin de modo de evitarla improductividad y, por sobre todo, para generar una buena

sintona con la persona.


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Flexibilidad: es la habilidad para cambiar nuestra estrategia co-municacional en el caso de que el camino que seguimos no seael correcto.

Asimismo, es conveniente considerar otros aspectos de la co-municacin: tono de voz, lenguaje corporal y palabras.Tienen idea en qu porcentaje incide cada uno de ellos en lacomunicacin? Si establecemos que la comunicacin ocupa el100%, los porcentajes seran: 55%, lenguaje corporal; 38%,tono de voz; y 7%, palabras. Qu nos sugieren estos porcenta-

jes? La importancia del cmo decimos lo que decimos, cmo in-formamos sobre nuestros productos, cmo transmitimos nuestrointers por nuestro emprendimiento y por expandir nuestra redde contactos.

La importancia en la claridad de ideas, en la diccin, en el contac-to visual, en el qu se dice y cmo se dice, todos estos aspectos

juegan un papel destacado en el momento de iniciar nuestra redde contactos.

Tengamos en cuenta, tambin, que cuando nos estamos comu-nicando se ponen en juego emociones y tenemos que estar con

toda nuestra agudeza para percibir qu conviene decir en esemomento y qu no.

Saber escuchar es otra de las destrezas que tenemos que de-sarrollar y, quizs, la ms importante, pues la persona que sedesenvuelve bien en este aspecto es la que puede detectar lasnecesidades del cliente.

Un buen entrenamiento para comenzar es estar atento a la ima-gen auditiva. Qu significa esto?

Cuando una persona nos est hablando por telfono, nuestramente va configurando una imagen auditiva de cmo puede seresa persona, qu energa tiene, cmo est de nimo, no slo porel tono de voz, sino tambin por las palabras que utiliza.

Ejemplo: si llamo a una amiga, al atender el telfono podremosdescubrir si est de buen nimo o no, de acuerdo con cmo sue-ne ese hola!, esa imagen auditiva se puede traducir en: bronca,

alegra, tristeza, miedo, etc. Hay un sinfn de posibilidades.


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Si llamamos a un potencial contacto, no podemos dejar de atendera estos pequeos consejos para comunicarnos en forma efectiva.Tenemos que brindar una imagen auditiva que est asociada a: con-

fianza, alegra, creatividad, energa positiva, solidez, consistencia.

Se preguntaron alguna vez: Qu imagen auditiva estar tras-mitiendo?.

Prueben primero con quienes tienen a su alcance: amigos, ve-cinos, familiares. Practiquen qu tipo de imagen brindan ellos y,luego, anmense y pregunten qu imagen dan ustedes. Quiz nosllevamos gratas sorpresas, o... tendremos que empezar a practi-car una imagen auditiva ms positiva.

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Una vez aclarado el tema de la comunicacin, tenemos que dedi-carnos al proceso para desarrollar la red de contactos.

Partimos de la base de iniciar nuestra primera lista de contactosteniendo en cuenta lo siguiente:

Hacemos un listado extenso de personas: contactos profesio-nales, personales, sociales y otros.

Dentro de los contactos, tenemos que diferenciar qu tipode contacto son, pues no es lo mismo hablar con un amigo,vecino o colega que con un potencial cliente al que no cono-cemos.

Por ese motivo, como parte del proceso, tenemos que de-terminar la estrategia que vamos a disear para el tipo decontacto que estableceremos.

HABLAN LOS EMPRENDEDORES

Nos manejamos por contactos, siuna persona nos compra y se quedacontenta, se lo cuenta a otra. Nuestro producto esdifcil para salir a vender, tendramos muchos nopor cada s.

URDENURBEN

(Prendas en telar)


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Paraelemprendedor,sonimprescindibleslosre-feridos.Coneltiempo,yamedidaquesevanlo-grandoventas, sepuedenempezarahacerapor-tesendistintaspginasdeInternetopublicacionesenrevistas,queelpblicoalqueapuntamossuelaleer. Entonces, empezamos a sectorizar. Pero sinrecursos, labaseson losreferidos;apartirde lasredesdecontactoconamigosyamigosdenuestrospadres,surgenmuchasoportunidades.SGSSECURITYGLASSSYSTEM

(Seguridadyprevencinparacristales)

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Otro de los puntos que tenemos que revisar es el desarrollo dela reunin de contacto. Podramos establecer seis pasos rele-

vantes en una entrevista de contacto.

Primer paso: En este momento, debemos recordar todos losaspectos mencionados en el tem comunicacin. Para que la in-troduccin sea efectiva, tenemos que establecer sintona con laotra persona. Qu significa esto? Para aquellos que les gusta elbaile: cuando una pareja establece sintona sigue el movimien-to de los acordes musicales sin pisarse ni trastabillarse, va enla misma direccin y se establece una armona entre los movi-mientos corporales y los musicales. Algo similar sucede cuando

uno establece este tipo de sintona en una primera conversacin.Es importante tener presente el objetivo del que hablbamos al

Tenemosclientesquehanvenidoa

comprarohan llamadoporquepro-

baron las empanadas en la casa de fulano o de

menganoyentonceslespidieroneltelfono.Ape-

sardequenosotrosmandamosvolantesparapro-

mocionar,enrealidad, losclientes lleganmspor

recomendacin.Silapersonanotieneningunare-

ferencia,elvolantenoledicenada.Esuntrabajito

dehormiga. LODETATE

(PizzasyEmpanadas)


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principio, y considerar el tiempo que la persona dispone para elencuentro.

Segundo Paso: Resumir en forma clara y concisa el objetivode mi reunin, mi propsito y mis expectativas.

Tercer paso: Pregunto, escucho, relevo informacin; si es ne-cesario, anoto.

Cuarto Paso: Pregunto por referidos. Es posible que mepueda dar otros contactos?

Es necesario saber que las personas son renuentes a dar el tel-fono de un allegado si an no nos conoce. Por eso lo mejor es nopresionar y que este encuentro sirva para dejar la mejor impre-sin. Sabemos que no es la nica oportunidad y que primero esfundamental que vayamos transmitiendo confianza.

Quinto Paso: Dle algo a cambio. Llevmosle algo que pue-da quedarle como recuerdo de nuestro paso. No necesariamentetiene que ser algo material, puede ser una idea o algn dato quele pueda servir.

Sexto Paso: El ltimo e importante paso es el cierre. Debemoshacer un resumen de la reunin, atendiendo a aquellos aspectosque son relevantes para la informacin que necesitamos y tratan-do de que la persona se sienta como un real aliado.

Finalmente, no podemos dejar de mencionar la planificacin ysistematizacin, ya que son esenciales para que esta etapa re-sulte productiva.

As como tenemos que escribir para hacer nuestro plan de ne-gocios, nuestro plan de marketing o para desarrollar una plani-ficacin financiera, lo mismo debemos hacer para implementarnuestra red de contactos.

Sugiero que se arme una planilla en excelo wordcon los datosdel contacto y todo tipo de observacin que pueda ser til como,por ejemplo, si el da de la entrevista estaba con un problemade salud o por irse de viaje. Es preferible escribirlo, pues en el

prximo llamado puede ser el motivo para iniciar la sintona dela que hablbamos anteriormente.


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S: a ser especfico, proactivo, constante, a mantener una actitud

positiva, a pedir colaboracin a otros, a tener tarjetas personales.

No: a ser pesimista, impaciente, poco agradecido, a utilizar he-rramientas de poca calidad para el marketing, a abarcar dema-siado, a ser pasivo.

Para llegar a ser efectivos en el desarrollo de contactos debemosir a la ACCIN.No olvidemos que la intencin sin accin esilusin.


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Ricardo Palmieri

Como lo expresan los expertos estadounidenses en posiciona-miento Al Ries y Jack Trout en su libro Intuiciones ganadoras,todas las personas son producto de otras que en algn momentode sus carreras han confiado en ellas.

El networking consiste en generar vnculos con clientes actuales,que lo fueron o que podran llegar a serlo.

No se trata aqu de una falsa amistad sino de una presencia cor-dial en la mente de esos individuos, a fin de que noten que elemprendedor los tiene en cuenta.

Esa presencia se logra fundamentalmente por medio de:

Envo de tarjetas en el Da del Amigo y para Fin de Ao

Envo de e-mails en las fechas clave Envo de e-mails en el da de cumpleaos del cliente, su se-cretaria y las personas con las que el emprendedor trata msa menudo

Envo de invitaciones a la presentacin de una coleccin, cctelo cualquier otro tipo de evento organizado por la empresa

Organizacin de almuerzos privados, al menos una vez porao, sin ningn motivo explcito

Es cierto que, a primera vista, parecen demasiadas las accionesa realizar.

Ante tal magnitud de cosas por concretar, se recomienda empe-zar de a poco: lo imprescindible es contar, hoy por hoy, con unatarjeta personal, un folleto y, eventualmente, un sitio web.

Y mucha energa y tesn para trasladar a la comunicacin la ca-lidad propia del negocio o actividad.

El estadista argentino Jos de San Martn deca: nimo, quepara los hombres de coraje se han hecho las empresas!. Sin


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dudas, se trata de un buen estmulo para todas las emprende-doras y todos los emprendedores que eligen el camino de suindependencia.

HABLANLOSEMPRENDEDORESUtilizamosregalose incentivos im-portantes para aquellos que nosbrindanreferidos.Usamoselcorreoelectrnico.SGS.SECURITYGLASSSYSTEM(Seguridadyprevencinpa

racristales)

Noscomunicamos

connuestrosclien

tesen mo-

mentos especiales:

lesmandamos un

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adre.

LISSIBEKERFASHI

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(Modaencueroy

pieles)


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Clarisa Vespasiano

Al abordar el tema Calidad y Atencin al Cliente, surge inevitable-mente el planteo del famoso dilema: Tiene el Cliente siemprela razn?.En principio, conviene que nos remitamos a la definicin de Clien-te. Hay mltiples, pero en este caso tomaremos como punto departida la siguiente: El Cliente es la razn de ser de nuestro

trabajo.

Si partimos de la base de que el Cliente proporciona sentido y jus-tificacin a nuestro trabajo, pues entonces, en lo primero que pen-samos es en complacerlo y en satisfacer todas sus necesidades.

En la dcada de los noventa, asistimos a una explosin, unaespecie de estallido de centros de atencin al Cliente (call cen-ters) en nuestro pas. La mayora de las empresas, no slo las

grandes corporaciones sino tambin las pequeas y medianas, ylos pequeos comerciantes, entendieron que se haca primordialcontar con un servicio posventa que permitiera canalizar noslo los reclamos del Cliente sino cualquier otra inquietud, suge-rencia o informacin que este quisiera darnos sobre los produc-tos. As, el departamento de Atencin al Cliente se convirti enun rea estrella en las empresas, porque fue la receptora de unaspecto vital de la actividad: la opinin de nuestros Clientes, elconocimiento de que algo no funcion como l esperaba, la ideade que se estaba en el camino correcto o no, etc. Estas reas se

convirtieron en depositarias del ms valioso recurso: la voz denuestro Cliente.

En ese contexto, tambin transitamos un nuevo aprendizaje:comprender y aceptar que la queja del Cliente es algo positivo,porque nos permite replantear, corregir; en definitiva, lograr lamxima calidad de nuestros productos y servicios.

Ahora bien, a pesar de que en principio este aspecto result cla-ramente ventajoso, sin embargo, en algunos casos el espacioque se le concedi a la queja del Cliente dio lugar a excesos, ya


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que, por ejemplo, en muchas oportunidades se accedi no slo asugerencias, opiniones o pedidos, sino a formulaciones capricho-sas que superaban lo ofrecido por la empresa, desvirtuaban su

naturaleza o la obligaban a modificar su visin, su identidad o larazn de su existencia.

La experiencia nos permiti ver que si intentamos lograr un equi-librio, o al menos tender a l, se hace imprescindible mostrarle oindicarle al Cliente que existe un lmite en la satisfaccin de susnecesidades.

Si bien es fcil expresar esta opinin, no resulta tan sencillo lo-grar ese balance en la prctica, porque a ninguna empresa setrate de una mega empresa o de un pequeo emprendedor leagrada ni le conviene perder un Cliente slo por el hecho de ha-berle puesto o haber intentado ponerle un lmite.

Veamos entonces cules seran los caminos posibles.

Una primera aproximacin al tema sera el siguiente: si el Clienteno tiene razn, entonces, deja de ser nuestro Cliente. No haymotivo alguno para que busquemos complacerlo. Es una forma

de ahorrarse fastidios y dolores de cabeza. Pero para esto hacefalta conocer de antemano o bien adivinar la opinin de nuestrosClientes, lo que no siempre es posible.

Otro abordaje es hacer lo que el Cliente nos pide, masacrarnospor cumplir con la satisfaccin de todas sus necesidades, aunque,a veces, esto nos implique una prdida de tiempo inconmensura-ble, una reduccin de costos importante o una prdida de recur-sos humanos valiosos por falta de sentido comn y buen criterioen el manejo del negocio.

Nos resta entonces asumir una postura intermedia, que contem-ple el respeto y la atencin concreta de cada una de las necesida-des del Cliente, y la presentacin, asimismo, de las limitacionese imposibilidades respecto del producto o servicio. Sera algo ascomo una estrategia con visin de futuro, un modo de manteneral Cliente satisfecho con nuestro producto pero, al mismo tiempo,con plena conciencia de sus debilidades y limitaciones.


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Algunos aspectos que debemos considerar para lograr el objetivode mantener satisfechos a nuestros Clientes sin extralimitarnos:

1. Identificar con precisin cules son las necesidades realesdel Cliente y orientarnos a ellas en todo momento durante laconversacin o discusin con l, para ofrecerle un producto oservicio a su medida, ni ms, ni menos. Aunque nos resulteventajoso, nunca ofrecer a un Cliente algo que no necesita.Nuestra misin es asesorarlo y apoyarlo en este proceso.

2. Establecer con claridad, desde el primer contacto, cul es elalcance de nuestros servicios y las caractersticas especficasde nuestros productos, sin comprometernos a excepcionesque impliquen viabilizar nuevos procesos o encarar proyec-tos para los cuales no contamos, en el momento, con losprofesionales adecuados, con los materiales o las herramien-tas necesarias.

3. Al recibir una queja o reclamo que juzgamos no se corres-ponde con lo pactado, por implicar un exceso o una disminu-cin respecto de lo acordado, es nuestra misin demostrarleal Cliente, con el respeto y la consideracin debidas, que su

reclamo no tiene lugar, presentando siempre datos objetivosque pueden traducirse en costos, caractersticas de las ma-terias primas, volumen, etc.

4. Fijar con claridad los lmites de lo que ofrecemos, sin prome-ter lo que no podremos cumplir, fundamentalmente en lo querespecta a los tiempos de entrega o de ejecucin.

5. Indefectiblemente, debemos poner un lmite a la necesidaddel Cliente si esta nos plantea un conflicto de naturalezatica o contraria a los derechos humanos, o que impliqueactuar en contra de la Ley.

De lo descrito, se desprende que a largo plazo resulta convenien-te y provee ventajas lograr con el Cliente una relacin basadaen la realidad y en objetivos concretos, con la plena concienciade que podremos cumplir con lo que l merece y necesita. Sededuce que es saludable entablar con el Cliente relaciones sanasy duraderas, que provean beneficios a ambas partes por igual,

basadas en polticas realistas y que sean factibles de mantenerseen el tiempo, para el bien de las partes.


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Por ltimo, me gustara cerrar con una reflexin de William Uryuno de los mayores expertos mundiales en negociacin y unode los autores del libro S... DeAcuerdo! Como Negociar Sin Ce-

der, en este sentido: "Trate de identificar y satisfacer los inte-reses de su oponente, en particular las necesidades bsicas quetiene como ser humano. Aydelo a salvar las apariencias y hagaque el resultado le parezca una victoria propia".

HABLANLOSEMPRENDEDORES

Nohayquedejarde lado loque

el

clientenecesita,perohayqueenten-

der que si no se puede, es preferible no aceptar

acuerdosquedespusnopodamos

cumplir.Siem-

prehayquetenerpresentelosrecu

rsosconlosque

contamosynuestracapacidaddea

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(Seguridadyprevencinparacris

tales)

Nuncapensamosenhacermermeladasdeduraz-no,y resultaqueahoraes lasegundaenventas.Vinoatravsdelpedidodeunchefdehotel.Sinembargo,hayunlmiteentreloquenospidenyloque nosotros podemos dar, segn nuestromer-cado. Porejemplo, a vecesalguien te sugiereungusto o combinaciones rarsimas que sabemosquenotendrnrotacinyentoncesdecidimosnohacerlo.

SABORESDECASA(MermeladasyConservasArtesanales)


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Gabriela Bordoy

Su negocio ya funciona, tiene sus clientes, sabe a quin comprar lasmaterias primas, conoce a cunto venderlas para obtener ganancias;pero sabe que no ha dado el salto para convertirse en empresa.

Todo lo lleva usted solo, y sabe que los tiempos no le estn alcan-zando; los pedidos son cada vez ms grandes y, de alguna manera,el dinero que al principio era suficiente, ahora pareciera no dejarmuchas utilidades y, a veces, tiene problemas de liquidez: qu estpasando?

Muchos de los pequeos emprendimientos son quienes financian asus clientes, esto se debe a varios factores.

Al iniciar un negocio, solemos dejar la mercadera en consignacinpara que los clientes prueben nuestro producto, lo muestren y lo ven-dan. En esta etapa del negocio, estas tareas son esenciales.

Pero una vez que el producto es aceptado, ya sea por agradecimientohacia el cliente, por pudor o por falta de experiencia comercial, sehace difcil formalizar la relacin proveedor-cliente y fijar normas deentrega, pagos, fechas.

La mercadera en consignacin es dinero, debemos tener presen-

te este dato. Esa mercadera que nosotros no cobramos mantienenuestro flujo de efectivo en baja. El emprendedor debe pagar a susproveedores de materia prima, a los trabajadores (en este punto delnegocio, es habitual haber contratado a alguien para que haga lascosas por uno, ya que el emprendedor sale a vender y a colocar elproducto), a la imprenta que confeccion las facturas, adems deltelfono con el que hizo el pedido, la luz, el gas de los hornos si fueranecesario, el packaging del producto, el mantenimiento del stock,impuestos, trmites de inscripcin, el transporte para hacer llegarel producto a manos del cliente (si yo lo llevo: gasolina, utilizacindel coche, etc.). Todo esto llev tiempo (tiempo = dinero, si yo no


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hubiera invertido el dinero en todo esto, cunto me hubiera dadola tasa de inters de una inversin?) Entonces: la MERCADERA enCONSIGNACION del cliente, es DINERO que ya se pag.

HABLANLOSEMPRENDEDORES

Noentregamosproductosencon

sig-

nacin por dosmotivos. Entende

mos

queaquelnegocioquepideenco

nsignacinnoest

bienfinancieramente,osusfinanz

asestnenestado

crtico.

Porotrolado,paraqudarencon

signacinsinodoy

abastoconlaventa?Siammesirveyalotrolesi

rve,

perfecto;sino,veremos.Claroqu

ehayexcepciones.

Porejemplo, lasemanapasadatu

vimosuncontacto

conlagerentedelHotelFaena.Ello

snocompran,slo

tienenenconsignacin,y, claro,d

ejmisproductos

porqueestamoshablandodelHotel

Faena.Sinlugara

dudas:tedoylasprendasquevos

quieras,lascolgs

ymelaspagscuandolasvendas!

.

LISSIBEKERFASHIONLEATHER

(Modaencueroypieles)

Compramosalcontado,vendemosalcontado.Nofi-nanciamosabsolutamenteanadie,eslamaneradete-nerelmejornegocio.SlolefinanciamosaShowcenter,queesunaempresagrande,yeslanicamaneradequetepaguen.Peroelrestoestotalmentedecontado.Sihayuncasoespecialdeunclientemuybuenoquetedicemir,notengoplata,maanatepago,leentre-gamosporquesabemosquevaacu

mplir.Nonosma-nejamoscontarjetadecrdito,nidedbito;contadoo

ticket,Luncheonocanasta.Losticketrestauranteno,porquenopodemospagarlamercadera.Conlostic-ketcanastapodemospagaraalgunosproveedores.

LODETATE(Pizzasyempanadas)

Aclarado este punto, debemos considerar que nosotros, a su vez,

somos clientes de nuestros proveedores. Por lo tanto, ellos tendrnpresente esta misma premisa con respecto a nosotros.


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Ser trabajo del emprendedor, adems de todo lo hecho hasta ahoraen cuanto al producto, lograr que la diferencia entre la relacin desus deudas (lo que debe a sus proveedores) y lo que le deben (la re-

lacin con sus clientes) sea favorable. Comienza, entonces, su facetafinanciera: a esta informacin le sumar la relacin con los bancos,el manejo del efectivo, el valor de los inventarios (de mercaderas, demateria prima, de produccin), los intereses que debe pagar y, porsupuesto, los costos.

Por otro lado, es muy importante que el emprendedor comiencea trasladar el riesgo de la operacin a sus proveedores, de estodepender que pueda pasar de micro emprendedor a pequea em-presa. Qu quiere decir? Como ya dijimos, el micro emprendedorsuele financiar al cliente. A medida que vaya creciendo, su poder denegociacin cambiar y deber aprovecharlo; si va a vender mscantidad, quiere decir que su producto es pedido por el cliente de sucliente, entonces, deber buscar la forma de garantizar los pagos:otorgar descuentos por cantidad que no afecten la fecha de cobro,pagar un porcentaje contra entrega y el resto a crdito.

Suceder lo mismo con sus proveedores; si el proveedor compra msporque vende ms, el emprendedor pasar a ser ms importante en

la cartera de clientes de su proveedor; puede, as, demandar mejorescondiciones en el trato: deber analizar si le convienen los descuen-tos, los plazos de entrega, crdito para pagar, etc.

Una vez analizadas las ventajas, desventajas y riesgos de las diver-sas formas de financiacin, veamos ahora cules son las formas depago existentes.

JlvJ

Pago en efectivo: el efectivo nos sirve para pagar mano de obra,materia prima, impuestos, para comprar algunas cosas; pero si noes puesto a trabajar en forma adecuada, el efectivo en s mismo noayuda mucho. Tener poco o tener demasiado causa inconvenientes.El primer problema, tener poco, nos ocasionar una falta de liquidezque ser evidente, ya que la empresa no podr realizar sus activida-des diarias; tener de ms, nos har dejar de ganar dinero.

Una vez que nuestro cliente nos pague, debemos considerar de qu

manera manejar nuestro efectivo.


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A Crdito: las posibilidades de cobrar un crdito estn directamenterelacionadas con nuestro conocimiento del cliente y su historia depago: no deje esta tarea a la deriva, conozca cmo se mueve la in-

dustria, escuche, est atento. Un crdito es un pacto basado en laconfianza.

Hasta dnde vender a crdito? Depender de las condiciones opera-tivas de la empresa, que, por naturaleza, son nicas. Pero debemostener en cuenta que cuando se hace una venta a crdito, aumentannuestras cuentas por cobrar, y la diferencia (nuestra utilidad) se veretenida hasta que se cobre.

Es importante considerar la antigedad de las cuentas por cobrar ylos das pendientes de cobro, es decir, el plazo promedio de tiempoque se requiere para cobrar las ventas a crdito.

Toda poltica de Crdito contemplar las siguientes variables:

Perodo de crdito Normas de crdito Poltica de cobranza Poltica de descuento

Con Tarjeta de Crdito: Las tarjetas de crdito son tiles cuandonuestro cliente es consumidor final, ya que le permite abrir el crditoa quienes no podra hacerlo si no fuera por este medio. Se garantizael cobro de la mercadera a cambio de un costo (que vara segn laempresa que emita la tarjeta) por la utilizacin del servicio. Es tam-bin una manera de poder participar en eventos especiales, promo-ciones, etc.

Por otro lado, el aumento de la inseguridad en las calles ha llevado aque un gran nmero de personas prefieran no operar con efectivo ylas tarjetas representan una buena opcin.

%3

J. Weston, Fred y Eugene F. Brighan. Fundamentos de Adminis-tracin financiera. 10. edicin, McGraw-Hill, Mxico, 1995.


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37'#

aJbbvbvv

a) Elabore una lista de posibles clientes de acuerdo con los datos de su red decontactos y con los que debera contactarse primero en forma telefnica.

Incluya datos de relevancia para el negocio como:

Nombre Referido Telfono Mail Direccin Otros datosy apellido por relevantes

123

4

b) Desarrolle el motivo del contacto, su propsito y objetivos, y escrbalos talcual los transmitir en la conversacin telefnica.


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EJERCITACIN

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avb-Jbvv

a) Haga un listado de los pedidos o sugerencias respecto de su producto que

hicieron sus clientes y que le parecen razonables. Al lado agregue los motivospor los que todava no se realiz el cambio.

Sugerencias de clientes Razones por las que no se cambi

b) Cree que sera adecuado hacer algn cambio en este momento? Cul y dequ manera?


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c) Escriba un listado de las quejas que tienen sus clientes respecto de su pro-ducto, empresa o servicio. Incluya en el cuadro cul es la causa de la incon-formidad y cules seran las acciones para resolver el problema.

Quejas Causa Acciones para resolver el problema

Intentamos establecer en estos ejercicios la diferencia entre las sugerencias opedidos que pueden hacer los clientes y que estn relacionadas con una expec-tativa de mejor calidad en una prestacin que se considera buena, de las quejasformales que implican disconformidad.


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Nuevamente dejamos aqu un espacio para sus notas.


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