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Culture nationale et prise de risque
entrepreneurial à l’international dans le
contexte Marocain : étude des cas de trois PME
de la Région de l’oriental
Résumé
Le lien entre la culture nationale et l’orientation entrepreneuriale à l’international suscite
un grand intérêt des chercheurs, et présente un objet de recherche d’actualité. Comme le
montre la littérature, un grand nombre des chercheurs ont révélé un lien évident entre la
culture et les aptitudes entrepreneuriales.
S’insérant dans une logique confirmatoire, l’objectif de cet article est d’étudier le lien
entre la culture nationale et l’une des variables de l’orientation entrepreneuriale à
l’internationale, celle de la prise de risque. La finalité étant d’évaluer a quel point, la culture
nationale, abordée a travers la classification de Geert HOFSTEDE, pouvait avoir un impact
sur la prise de risque entrepreneuriale à l’international.les résultats obtenus en ce qui concerne
l’étude que nous avons menée, et comme, nous n’avons décelé que la prise de risque à
l’international, il existe une seule relation négative, entre le collectivisme et la prise de
risque, toutes les autres variables culturelles ( fort degré d’incertitude, orientation à long
terme, forte Masculinité ) étaient positivement liées à la prise de risque à l’international.
Mots clefs : culture nationale, entrepreneuriat internationale, management interculturel,PME.
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INTRDUCTION
Afin d’expliquer la vitalité entrepreneuriale internationale observable dans certains pays
et son absence dans d’autres, on a beaucoup mobilisé ces dernières années le paradigme
culturaliste. A la suite des travaux fondateurs en management interculturel, citons les modèles
développés par Geet Hofstede (1963, 167, 1980, 1994), l'approche de Malinowski (1973) ,
les travaux d’Edward T. Hall (1979) , de Fons Trompenaars et de Hampden Turner
(1993,1998) , de Philipe d'Iribarne (1998) , de Kluckhon et strodtbeck (1961), et ainsi les
travaux Perlmutter H.W. (1969), Heenan D.A. et Perlmutter H.W. (1979) consacrés aux
cultures nationales et à la mise en évidence de dimensions constitutives de celles-ci, on en est
venu à penser que certaines cultures étaient plus encl ines à favoriser l’entrepreneuriat
internationale que d’autres. A contrario certaines cultures apparaissent comme des freins au
développement de l’entrepreneuriat à l’international. De fait, beaucoup de travaux ont révélé
un lien évident entre la culture et les aptitudes entrepreneuriales. Toutefois, d’autres travaux
ont tendu ces dernières années à relativiser l’impact de la culture sur le dynamisme
entrepreneurial en révélant par exemple l’importance des variables institutionnelles.
Notre objectif à travers ce travail est d’essayer de voir dans quelle mesure la culture nationale
pourrait avoir une influence sur la prise de risque entrepreneuriale à l’international chez les
dirigeants des PME Marocaines, en se basant sur l’étude de trois PME de la Région de
l’oriental.. Ainsi, les résultats qui en découleront pourraient contribuer à la compréhension du
phénomène entrepreneurial à l’international, vu à travers le construit de la culture nationale,
en mobilisant les quatre variables clés mises en place par Hofstede (1980, 1991), à savoir la
distance hiérarchique, la masculinité versus la féminité, l’individualisme versus le
collectivisme et enfin, le degré d’incertitude, et l’orientation a long et à court terme.
Pour se faire, nous avons eu recours en ce qui concerne le phénomène de prise de risque
entrepreneuriale, à l’échelle de mesure élaborée par Covin et Slevin (1989) et traduit par
Messeghem et Sammut (2011) en langue française, puis, en ce qui concerne les différentes
dimensions de la culture nationale, à l’outil de mesure d’Hofstede (1991) traduit par Balambo (2012).
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1.
L’entrepreneuriat international
La littérature traitant de l’entrepreneuriat international est relativement floue concernant sa
délimitation et certains auteurs semblent même faire preuve d’opportunisme plutôt que de
rigueur scientifique. Cet effort de délimitation est pourtant nécessaire pour que nous puissions
davantage cerner notre objet de recherche.
Un certain nombre de chercheurs se sont intéressés au rôle croissant de jeunes entreprises
dans un environnement international. Ils soutiennent que celles-ci deviennent des acteurs
décisifs de cette économie globale, dès les premières années de leur création.
En 1989, McDougall décrit l’entrepreneuriat international comme le développement de
nouvelles entreprises (international new ventures) qui d’emblée, s’engagent dans des affaires
internationales et dont la vision opérationnelle est, dès les phases initiales, orientée vers
l’international. En 1994, Oviatt et McDougall suggèrent que des entreprises naissent «
globales » et diffèrent d’entreprises devenues internationales, au gré du temps et de
l’acquisition de nouvelles compétences. Ils soutiennent que le contexte singulier de ces
organisations « nées globales » est un facteur suffisamment déterminant pour qu’un champ
théorique leur soit spécifiquement dédié. Nous verrons que ces auteurs reviennent sur ces
propos dans de plus récents travaux, pour élargir la notion d’entrepreneuriat international
(initialement réservé à ces entreprises « born global ») à toute entreprise faisant montre de
certains critères habituellement associés aux organisations en phase de création.
Zahra (1993) propose une autre acception : l’entrepreneuriat international est l’étude de la
nature et des conséquences de la prise de risque par des firmes qui se lancent sur des marchés
internationaux. Cette définition est plus large mais s’avère relativement vague, alors que le
champ appelle une délimitation non pas stricte, mais au moins suffisamment rigoureuse. Peu
ou prou des textes consultés dans la littérature anglo-saxonne, à propos de l’entrepreneuriat
international, ne proposent clairement et préalablement, une définition de chacun des deux
termes pris individuellement.
Deux champs de recherche sont régulièrement convoqués pour délimiter l’entrepreneuriat
international : le management international et l’entrepreneuriat (Dana, Etemad, Wright, 1999).
Zahra et George (2002) détaillent encore davantage les domaines dont elle est issue. Outre le
management international et l’entrepreneuriat, le management stratégique et la stratégie
internationale participent de l’étude de ce champ de recherche. Ce qui apparaît dans
Verstraete (2002), où l’entrepreneuriat international est présenté comme un des thèmes à la
jonction du management stratégique et de l’entrepreneuriat, donc comme une dimension clédans la stratégie entrepreneuriale. Il convient néanmoins, avant de revenir sur ces différentes
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contributions théoriques, de définir et de circonscrire un peu plus le terme d’entrepreneuriat
international.
A travers une revue de littérature très détaillée, Etrillard (2004), démontre la distance entre le
courant de l’international entrepreneurship anglo-saxon et la vision des chercheurs français
s’intéressant aux itinéraires d’entrepreneurs à l’international. L’auteur propose de considérer «
l’activité internationale » comme une des modalités de décision stratégique de l’entrepreneur.
Ses conclusions corroborent l’analyse de Verstraete et Fillion (2001), même si ces auteurs
remarquent que la notion de strategic entrepreneurship semble se substituer à celle de
corporate entrepreneurship, dans les revues anglo-saxonnes.
2.
Déclinaisons de la culture dans un contexte entrepreneurial
Kroeber et Kluckhohn (1962) dénombrent plus de 150 définitions scientifiques du concept de
culture. Historiens, anthropologues (Levi-Strauss, 1958), économistes et sociologues (Weber, 1934),
psychologues (McClelland, 1961) l’étudient depuis longtemps. En sciences de gestion, de nombreux
chercheurs se sont intéressés à ce concept (Hofstede, 1980 ; Bottger et al, 1985 ; Boyacigiller et Adler,
1991 ; Hampden-Turner et Trompenaars, 1997). La majorité d’entre eux s’accorde sur quatre
caractéristiques principales de la culture : une construction historique, multidimensionnelle, durable et
génératrice. Pour Kluckhohn et Strodtbeck (1961), la culture est constituée de "construits mentaux
collectifs, partagées au sein d’un groupe ou d’une nation". Ces construits, qui influencent les
organisations et les systèmes, se décomposent en cinq dimensions interagissant pour former le
comportement . S’inspirant des travaux d’Hofstede (1980, 1993), Hampton-Turner et Trompenaars
(1994) proposent d’étudier la culture en utilisant différentes dimensions, similaires à celles
précédemment citées.
2.1. Les composantes de la culture
Smith (1992), Triandis (1994) et Sinha et al. (2002) considèrent la culture comme une
construction historique. Ils identifient plusieurs groupes d’éléments la constituant. Liés principalementaux événements historiques se déroulant dans un espace géographique, ces groupes d’éléments
produisent des espaces culturels particuliers. Dans une synthèse de la littérature, Singh et Parashar
(2005) décrivent l’ensemble des composantes culturelles à travers cinq groupes d’antécédents (tableau
1). Les éléments les plus marquants de la culture sont représentés par les deux premières colonnes
(l’histoire et la géographie) auxquels s’ajoutent des éléments contemporains tels que l’identité sociale,
les paramètres économiques et les facteurs institutionnels.
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Cette synthèse s’éloigne du modèle de formation et de stabilisation culturelle de
Hofstede (1980). En effet, cet auteur considère l’identité sociale, les facteurs institutionnels et
économiques comme des conséquences des normes sociales ou des systèmes de valeurs et non
pas des antécédents de la culture. Selon Hofstede (1980), ce sont les valeurs, partagées par le
plus grand nombre d’individus et de groupes dans une société, qui constituent le socle
fondamental de la culture. A l’origine de ces systèmes de valeurs, il existe des facteurs
historiques, géographiques, économiques, génétiques et technologiques qui affectent
l’environnement. Les valeurs créées par ces facteurs sont non seulement à la base du
développement de la société, mais déterminent la structure et le mode de fonctionnement des
institutions. Elles influencent la famille, le système éducatif, la législation et la politique.
Hofstede (1980) différencie les valeurs de la société représentant la culture nationale, de
ses conséquences (différenciation des rôles dans la société, stratification sociale,
comportements, religion…). Il note cependant, que ces dernières jouent un rôle dynamique
dans la stabilisation de la culture ; les conséquences renforcent à la fois les origines et les
valeurs. Son modèle dynamique (figure 1) implique que la culture nationale est durable ; elle
ne peut être modifiée que par des forces extérieures intenses.
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Avant d’aborder l’influence de la culture sur les comportements managériaux, nous
présentons ci-dessous une revue de la littérature sur l’influence de la culture dans des
contextes entrepreneuriaux.
2.2. A la recherche des influences culturelles sur l’entrepreneuriat
Indéniablement, l’entrepreneuriat est un moteur de la croissance économique.
Cependant, ce dynamisme, diffère d’un pays à un autre, voire d’une région à une autre, en
fonction de l’environnement culturel. Davidsson (1995) montre que l’impact des variables
institutionnelles et macro-économiques sur la vitalité entrepreneuriale est modéré par les
spécificités culturelles. Deux courants de recherche étudiant l’impact de la culture sur
l’entrepreneuriat sont résumés dans le tableau 2.
Le premier courant de pensée, dit l’approche par les traits, explore le rapport entre la
culture et les caractéristiques des entrepreneurs. Selon Scheinberg et MacMillan (1988),
Shane et al. (1991 ; 1992), les motivations et les objectifs des créateurs d’entreprises varient
systématiquement selon les spécificités culturelles ; ces variations s’expriment en dépit des
caractéristiques communes à tout entrepreneur - par rapport au non entrepreneur - (Mac Grath
et al., 1992). Dans une approche cognitive, Muller et Thomas (2000) confirment que les
caractéristiques des entrepreneurs de neuf pays (contrôle interne, la prise de risque et l’énergie
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déployée) sont davantage différentes que les dissemblances culturelles entre ces pays sont
grandes. En examinant les "scripts cognitifs" des entrepreneurs de sept pays différents,
Mitchell et al. (2000) renseignent que ceux-ci sont fortement corrélés aux valeurs culturelles.
Les auteurs associent les scripts cognitifs du comportement entrepreneurial aux valeurs de
l’individualisme et de la distance hiérarchique confirmant ainsi les résultats d’Abramson et al.
(1993). Ces scripts expliquent les différences des styles cognitifs par la variété de
l’environnement culturel. Pour expliquer la relation entre les facteurs institutionnels et
économiques et le développement de l’entrepreneuriat, Hayton et al. (2002) identifient le rôle
modérateur des dimensions culturelles qui sont les croyances, les besoins, les motivations, la
cognition et les comportements. Ces manifestations culturelles transforment le contexte
institutionnel pour influencer l’activité entrepreneuriale. Busenitz et Lau (1996) considèrent
que les valeurs culturelles et les caractéristiques individuelles déterminent, dans un contexte
social donné, la cognition qui est à l’origine de l’intention entrepreneuriale, et par la même, la
décision. Leur modèle s’inscrit dans le prolongement des travaux de Shapero et Sokol (1982)
qui accordent une place prépondérante aux variables socioculturelles dans l’explication de la
désirabilité de l’acte de création d’entreprise. Le deuxième courant s’intéresse aux liens entre
la culture nationale et la vitalité entrepreneuriale (taux de créations d’entreprise, taux
d’innovation) ; c’est l’approche par la création de valeur ou innovation. Plusieurs études
indiquent que le niveau et le taux de création d’entreprises sont inégaux d’un pays à l’autre
(Shane, 1992 et 1993) ou d’une région à l’autre (Davidsson, 1995 ; Davidsson et Wiklund,
1995). Ces recherches renseignent que la vitalité entrepreneuriale est corrélée avec certaines
caractéristiques culturelles mesurées par la grille d’Hofstede (1980).
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2.3. Les impacts culturels sur les comportements managériaux
L’intégration des dimensions culturelles dans les théories des organisations s’est faite
de différentes façons et à divers niveaux d’analyse. Deux approches sont distinguées ; la
première, dite unidimensionnelle, s’est focalisée sur une seule caractéristique culturelle. Une
seule variable est étudiée pour mesurer son impact sur des aspects de la vie de l’entreprise.
L’œuvre de Weber (1934) est l’une des recherches les plus célèbres ; la religion protestante
thèse, Tribou (1995) étudie l’influence de l’islam sur l’esprit entrepreneurial. L’analyse de la
philosophie islamique à travers des textes sacrés combinée à des entretiens qualitatifs montre
qu’il n’existe pas d’antinomie entre le dogme musulman et l’esprit d’entreprise. La deuxième
approche, multidimensionnelle, trouve un large champ d’application en sciences de gestion.
De très nombreuses recherches comparent les manifestations des comportements managériaux
selon des différences culturelles nationales (Fukuyama, 1995 ; Hall et Hall, 1990 ; Hofstede,
1980 ; Lawrence et Yeh, 1994 ; Lewis, 1992 ; Schwartz, 1999 ; Smith, Trompenaars etDugan, 1995 ; Triandis, 1995). "La culture d’un pays détermine implicitement un modèle
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spécifique de management" (Hofstede, 1980). D’après Newman et Nollen (1996), "il n’y a
pas de management idéal… Les différences dans la culture nationale appellent à des
différences dans les pratiques managériales".
Geert Hofstede, s'est penché sur la question entre 1967 et 1970, ensuite entre 1971 et
1973 par le biais d'un questionnaire administré (11 6 000 questionnaires envoyés à plus de 72
pays)21 aux employés de la multinationale Américaine IBM. Il s'en est suivi en 1980 un livre
intitulé «Culture's Consequences» qui s'est pendant longtemps imposé comme référence sur
les études des différences culturelles dans les organisations.
Malgré plusieurs critiques formulées à l'encontre de cette étude (nous en reviendrons sur
ces critiques), la pertinence et l'apport de cette dernière ne font aucun doute dans la mesure où
elle a non seulement ouvert la voie à d'autres recherches mais aussi, elle servira plus tard de
base à de nombreuses recherches afin d'approfondir le concept de culture dans le domaine des
sciences de gestion.
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3. Culture nationale et prise de risque entrepreneuriale à l’international
Le lien entre la culture nationale et l’entrepreneuriat organisationnel a été souligné par
Mitchell et al., (2002). Ces derniers avancent que la culture nationale est liée au processus de
prise de décisions stratégiques qui se produit au sein des organisations entrepreneuriales.
Aussi, l’argument selon lequel la culture nationale affecte le comportement des indi vidus au
sein des organisations est particulièrement pertinent dans le domaine de l’entrepreneuriat,
surtout qu’à ce niveau, les décideurs agissent comme le « noyau de prise de décision » au sein
de l’organisation, et déterminent l’orientation stratégique de cette dernière (Miller, (1983) ;
Covin et Slevin, (1991) ; Lumpkin et Dess, (1996)). Selon l’étude de Kreiser et al., (2010)),
deux variables de l’OE sont particulièrement sensibles aux traits culturels de la société, tels
qu’abordés par Hofstede (2007), à savoir la prise de risque et la proactivité.
Ainsi deux études ont été faites, de ce sens, la première est celle de Kreier et al., (2010) , au
niveau de laquelle les auteurs ont élaboré un cadre dédié à l’analyse de la relation entre la
culture nationale, ses institutions et deux des dimensions de l’OE, à savoir la prise de risque et
la proactivité. Les résultats de cette étude montrent que le degré d’incertitude et la distance
hiérarchique entretenaient une relation négative avec la variable prise de risque, contrairement
à celle de l’individualisme versus le collectivisme et la masculinité versus la féminité qui
entretenaient une relation positive avec la variable prise de risque.la deuxième est celle de
Balambo et Zemzami, (2014) réalisé au Maroc en étudiant une population des étudiants de
management, où ils ont décelé qu’une seule relation négative, entre la distance hiérarchique et
la prise de risque, toutes les autres variables culturelles étaient positivement liées à la prise de
risque.
Le tableau suivant montre les L’influence de la culture nationale sur la prise de risqueentrepreneuriale dans les deux études :
Variables
Indépendantes
Variables
Dépendantes
Relation entre les variables
Kr eiser et al., 2010 Balambo et Zemzami, 2014
Distance hiérarchique Prise de risque Négative Négative
Individualismeversus collectivisme
Prise de risquePositive Positive
Masculinité versusféminité
Prise de risque Positive Positive
Degré d’incertitude Prise de risque Négative Positive
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Au niveau de ce travail nous allons mettre l’accent sur les variables de l’OE, celle de la prise
de risque. Nous allons essayer de mesurer quantitativement l’impact que pourrait avoir la
culture nationale sur la prise de risque entrepreneuriale à l’international dans trois PME en se
basant sur les variables de G .Hofstede (2005) , qui comprend la variable orientation à long et
à court terme . Cette relation qui reflète l’impact que pourraient avoir les cinq variables de la
culture nationale sur la prise de risque entrepreneuriale (Shane, 1992 ; Mueller et Thomas,
2000) que nous essayons de le tester à l’international peut être présentée, schématiquement,
de la manière suivante :
3.1. Prise de risque et distance hiérarchique
Dans un environnement ou la distance hiérarchique est forte, supérieurs et subordonnés se
considèrent comme inégaux, le système hiérarchique repose alors sur une inégalité
existentielle, où les organisations centralisent le pouvoir en le confiant au plus petit nombre
d’individus possible (Hofstede et al., 2010). Inversement, dans celles où les distances
hiérarchiques sont réduites, les organisations sont plus soucieuses d’améliorer leur position,
avec un degré assez élevé de mobilité sociale (Kreiser et al., 2010), les subordonnés et
Orientation à long terme
Faible Distance hiérarchique
Collectivisme
Forte Masculinité
Faible Degré d’incertitude
Prise de risque à
l’international
Modèle de Geert Hofstede , 2005
Covin et Slevin, (1991)
P2-
P 3+
P1
+
P4
+
P5
+
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supérieurs se considèrent de fait comme égaux, et le système hiérarchique se résume à une
inégalité de rôles créée à des fins pratiques (Hofstede et al., 2010). Dans le même ordre
d’idées, Shane (1993) avance que les managers qui se trouvent dans un pays où il y’a une
faible distance hiérarchique, sont amenés à s’engager dans un comportement à risque en vue
d’améliorer l’industrie de leur entreprise. Selon Kreiser et al., (2010), ces managers seront
davantage prédisposés à adopter des stratégies offensives et risquées, contrairement à ceux qui
se trouvent dans des cultures à haute distance hiérarchique, qui seront ainsi plus enclins à
adopter des stratégies tournées vers la consolidation de leur position actuelle, via le maintien
d’un contrôle serré et la mise en œuvre de hiérarchies administratives. Thompson (2003)
affirme que les personnes se trouvant au sein de cultures à grande distance hiérarchique
auraient moins de liberté et d’autonomie à prendre des décisions audacieuses et risquées, car
les niveaux élevés de contrôle ont tendance à encourager le conservatisme au sein de ces
organisations. Kreiser et al., (2010) établissent enfin de manière empirique que la prise de
risque est en effet négativement associée au niveau de la distance hiérarchique de
l’organisation.
3.2. Prise de risque et individualisme versus collectivisme
Le collectivisme et l’individualisme peuvent être considérés comme les extrémités de la
deuxième dimension de la culture nationale, après la distance hiérarchique (Hofstede et al.,
2010). Selon Morris et al., (1994), les managers au sein de pays à tendance individualiste ont
tendance à être plus autonomes et plus indépendants que ceux dans les pays à culture
collectiviste. En conséquence, ils sont plus disposés à transgresser les normes, et plus aptes à
s’impliquer dans des situations à risque (Kreiser et al., 2010). En effet, en tant
qu’individualistes, les managers sont plus disposés à prendre des décisions risquées, en ayant
recourt à leur propre jugement. Dans une culture individualiste, un salarié est supposé agir
dans son propre intérêt, et le travail s’organise pour que cet intérêt coïncide avec celui de son
employeur, tandis que dans une culture collectiviste, la relation entre l’employeur et
l’employé est perçue selon des termes moraux ; elle ressemble à une relation familiale faite
d’obligations mutuelles, de protection et de loyauté (Hofstede et al., 2010). Morris et al.,
(1994) affirment également que dans les sociétés individualistes, les individus accordent une
plus grande valeur aux réalisations individuelles que dans les sociétés collectivistes, chose qui
conduit à des niveaux plus élevés de prise de risque, dans l’espoir d’un gain stratégique plus
important, que les managers considèrent comme découlant de leur propre effort. A ce propos,
Kreiser et al., (2010) confirment empiriquement que la prise de risque est positivementassociée au niveau d’individualisme.
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3.3. Prise de risque et masculinité versus féminité
Selon Hofstede (1980), les managers dans les cultures masculines présentent une forte
nécessité pour la réalisation de soi, sont plus ambitieux et prennent plus de risque que ceux
qui se trouvent dans des cultures féminines. Les conclusions d’Hofstede (1980) indiquent
également que les managers de cultures masculines tendent plutôt vers des mesures décisives
et immédiates, tandis que ceux qui prospèrent dans des cultures féminines sont plus
prédisposés à prendre des décisions pensées à l’avance.
Les managers au sein de cultures féminines passent beaucoup plus de temps à analyser des
situations stratégiques et sont susceptibles de discuter d’actions qu’ils perçoivent comme
contenant des niveaux inutilement élevés de risque (McGrath, Macmillan et Scheinberg,
1992). Selon Hofstede et al., (2010), les managers qui se trouvent dans des pays à tendance
masculine mettent plus l’accent sur le « Machisme » et ont tendance à être plus confiant que
ceux dans des pays à tendance féminine. Dans les sociétés féminines, les conflits sont résolus
à travers des compromis et des négociations, contrairement à celles masculines, où la
résolution des conflits se base sur la loi du plus fort (Hofstede et al., 2010). Kreiser et al.,
(2010), établissent également de façon claire le fait que la prise de risque est positivement
associées avec le niveau de masculinité.
3.4. Prise de risque et le degré d’incertitude
Selon Kreiser et al., (2010), il existerait une très forte corrélation entre la tolérance à
l’incertitude et la prise de risque. Hofstede (1980) a noté qu’un faible indice d’incertitude
aurait un effet sur la volonté des managers à prendre des risques. Or, la prise de risque génère
un fort niveau d’incertitude, chose qui pousse les managers à faire face à l’ambiguïté dans
leurs stratégies d’action. Selon McClelland (1960), les personnes ayant un besoin élevé de
réalisation ont tendance à être ambitieux et prêts à prendre des risques. Mitchell et al., (2000)
ont à leur tour décrit la caractéristique de la prise de risque comme étant « l’engagement de
s’aventurer dans la création et le démarrage d’une entreprise, p.978 ». Les cultures à faible
indice incertitude ont une forte prédilection pour la spécialisation professionnelle, et leurs
organisations comptent plus de spécialistes afin d’éviter toute prise de risque en cas de
problème, contrairement aux cultures tolérant l’incertitude, qui croient davantage au bon sens
et à la polyvalence. Kreiser et al., (2010) avancent dans leur étude que l’organisation qui se
trouve dans une configuration de prise de risque est négativement associée avec le niveau decontrôle de l’incertitude. En fonction des éléments abordés ci-dessus, nous pouvons présenter
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nos hypothèses de recherches, relatives à l’impact des différentes dimensions de la culture
nationale sur la prise de risque entrepreneuriale à l’international, de la manière suivante :
Hypothèse Sens de l’influence Expl ication de la propositi on
Proposition
1
Distance Hiérarchique Prise de risqueentrepreneuriale àl’international
Dans une culture ou il y’a une forte distance hiérarchique, ledegré de prise de risque à l’international est faible, alors que dansune culture ou il y’a une faible distance hiérarchique, le degré de
prise de risque à l’international est élevé.
Proposition
2
Individualisme Prisede risqueentrepreneuriale à
l’international
Dans une culture individualiste, le degré de prise de risque à
l’international est important, alors que dans une culturecollectiviste, le degré de prise de risque à l’international est
faible.
Proposition
3
Masculinité Prise derisque entrepreneuriale àl’international
Dans une culture masculine, le degré de prise de risque àl’international est important, alors que dans une culture féminine,
le degré de prise de risque à l’international est faible.
Proposition
4
Degré d’incertitude Prise de risqueentrepreneuriale àl’international
Dans une culture à faible indice d’incertitude, le degré de prise derisque à l’international est fort, alors que dans une culture à fortindice d’incertitude, le degré de prise de risque à l’international
est faible.
Proposition
5
Orientation à long terme Prise de risqueentrepreneuriale àl’international
Dans une culture à une orientation à long terme, le degré de prisede risque à l’international est fort, alors que dans une culture une
orientation à court terme, le degré de prise de risque àl’international est faible.
4. Démarche de l’étude qualitative confirmatoire
4.1.Délimitation du sujet
L’étude empirique est réalisée dans le secteur de l’industrie alimentaire issus su secteur
de l’agriculture et de la sylviculture avec l’étude de cas de trois PME (Oujda, Berkane, Nador)
. Ce choix s’explique par l’importance des exportations de ce type de produit dans la région
de l’oriental comme le présente le tableau ci-dessous :
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Tableau -3 Répartition Des Exportations De La Région De L'oriental Par Branche D'activités De
La Comptabilité Nationale
Source : Royaume du Maroc ; Office des changes, Statistiques des exportations par région Edition 2012
4.2.Méthode utilisée
Notre recherche adopte une démarche qualitative de nature confirmatoire. Parmi les
techniques qualitatives, nous avons retenu les entretiens semi-directifs. Ceci nous a conduits à
interviewer en profondeur la population concernée.
4.3.Population
Nous avons interviewé en profondeur une population composée des entreprises
industrielles des produits Agro-alimentaires, (Directeur général, Directeur d’usine,
responsable du personnel, Responsable export)4.4. Échantillon et Choix du répondant
Les informations sont recueillies auprès d’un petit nombre de personnes. Au total, 7
responsables :
L’Entreprise « A » 3 interviewés
L’Entreprise « B » 2 interviewés
L’Entreprise « C » 2 interviewés
4.5 Lieu d’interrogation
D’un point de vue pratique, chaque entretien s’est déroulé sur le lieu de travail des
interviewés, a part deux cas ont été réalisé par entretien téléphonique.
4.6. Guide d’entretien
Les entretiens ont été effectués à l’aide d’un guide d’entretien qui aborde une séquence
de thèmes pertinents au problème à résoudre. L’interviewé a abordé spontanément ou après
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notre interrogation ces thèmes en rapport avec l’objet de l’étude. La durée d’ un entretien se
situe entre 1H10 minutes et 1H45.
4.6. Méthode d’analyse des entretiens
Les entretiens ont été enregistrés dans le dictaphone d’un téléphone mobile, puis
retranscrits dans leur intégralité par thème d’étude. Nous avons réalisé une analyse de contenu
catégorielle dite thématique.
5. Analyse, discussion des résultats, et modèle de recherche
Présentation des résultats de l’étude
Par souci de clarté et de concisions, seuls les résultats globaux et principaux sont
présentés dans cette partie. Nous nous intéressons aux dimensions culturelles de la taxinomie
de G.Hofstede(2010), et leurs influences sur la prise de risque entrepreneurial à
l’international.
THEME 1 : Distance hiérarchique et prise de risque à l’international
Dette l’étude des trois cas, nous avons déduit que la culture Marocaine (région de l’oriental)
est caractérisé par une forte distance hiérarchique. Cela signifie que les gens acceptent un
ordre hiérarchique émanant de leurs supérieurs. Cependant, la hiérarchie au sein d’uneorganisation est considérée comme reflétant les inégalités inhérentes, où les subordonnés
s’attendent à recevoir des ordres de leur patron. Ainsi l’existence des grandes des disparités
de salaire entre le bas et le haut de la hiérarchie.
La prise de risque et le choix de l’international est une décision qui émane du groupe dirigeant
La centralisation de pouvoir et de prise de décision sont la règle. Toutes décisions prise par ce
groupe qui se constitue des membres de la famille du patron et des personnes confiantes
proches de la famille.
THEME 2 : Collectivisme et prise de risque à l’international
Les interviewés affirme que le Maroc est considéré comme une société collectiviste. Cela se
manifeste au niveau d’un engagement à long terme auprès de « groupes » spécifiques, dont la
famille spécialement. Ainsi, la fidélité et les relations basées sur la solidité dans une culture
collectiviste sont primordiales et toute infraction conduit à la honte.
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Ainsi toute décision prise ne doit pas avoir un risque sur le groupe, il faut penser aux familles
des collaborateurs.
THEME 3 : Masculinité et prise de risque à l’international
Les interviewés affirment que le succès est évalué que par le bénéfice pécuniaire, le travail
dur doit être fait par les hommes, les femmes ne peuvent pas exécuter les mêmes taches que
les hommes, la réussite est primordiale que la solidarité.
THEME 4 : degré d’incertitude et prise de risque à l’international
Les interviewés affirment que l´incertitude inhérente à la vie est une menace qu´il faut combattre de
jour en jour, les anticipations futures sont importantes, le futur est inquiétant et provoque de
Stress important, sentiment subjectif d´anxiété.
THEME 5 : Orientation à long terme et prise de risque à l’international
Les interviewés affirment que la mesure de réussite se base sur l’importance des profits
annuels, les supérieurs et les subordonnés partagent les mêmes aspirations, les objectifs sont
fixés d’une manière synthétique,
La tradition des anciens est respectée dans le management, l’exigence des résultats rapide,
Faire aujourd’hui des épargnes est important pour demain qui est incertain, travailler dans
votre jeunesse pour bénéficier lors de la vieillesse.
Les résultats peuvent être présentés comme suit :
Variables
Indépendantes Variables Dépendantes
Relation entre les variables
ABAKOUY,HAF IANE, 2015
Distance hiérarchiqueforte
Prise de risque Négative
collectivisme Prise de risque
Négative
Masculinité forte Prise de risque Positive
Degré d’incertitude f aible Prise de risque Positive
Orientation à long terme Prise de risque Positive
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6.
Discussion des résultats :
L’étude de (Shane, 1992 ; Mueller et Thomas, 2000), a montré que une société
caractérisée par une faible distance hiérarchique, un fort individualisme, une forte
masculinité, et une faible maitrise de l’incertitude serait propice à l’éclosion d’aspirants
entrepreneurs. Une autre étude a été faite dans ce sens par Kreier et al., (2010), au niveau de
laquelle les auteurs ont élaboré un cadre dédié à l’analyse de la relation entre la culture
nationale, ses institutions et deux des dimensions de l’OE, à savoir la prise de risque et la
proactivité. Les résultats de cette étude montrent que le degré d’incertitude et la distance
hiérarchique entretenaient une relation négative avec la variable prise de risque, contrairement
à celle de l’individualisme versus le collectivisme et la masculinité versus la féminité qui
entretenaient une relation positive avec la variable prise de risque. En ce qui concerne l’étude
que nous avons menée, et comme le montre le tableau ci dessous, nous n’avons décelé que la
prise de risque à l’international, il existe une seule relation négative, entre le collectivisme et
la prise de risque, toutes les autres variables culturelles étaient positivement liées à la prise de
risque à l’international.
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Conclusion :
Des recherches faites antérieurement ont prouvé l’existence d’un lien important entre la
culture, à la fois nationale et d’entreprise et les activités entrepreneuriales sous leurs
différentes formes (création d’entreprise, entrepreneuriat organisationnel, intrepreneuriat).(Shane, 1992 ; Mueller et Thomas, 2000), Kreiser, et al (2010), Balambo et Zemzami, (2014)
Néanmoins, ce lien n’a malheureusement pas été suffisamment exploité en matière
d’entrepreneuriat international, dans ce sens, il n’y a pas eu beaucoup d’études a ppuyant cette
thèse.
L’objectif premier de cet article a été tout d’abord de définir à la fois le concept de la culture
nationale, selon les apports d’Hofstede et al., (2010) et celui de l’OE (Miller, (1983) ; Covin
et Slevin (1989)) non pas dans sa globalité, mais en ne mobilisant qu’une seule de ses
variables, celle de la prise de risque. Nous avons pu, à travers une revue de la littérature mais
assez pointue, de mettre en place un modèle conceptuel qui montre l’impact que pourrait avoir
chacune des cultures nationales (La distance hiérarchique, la masculinité versus la féminité, le
collectivisme versus l’individualisme et le degré d’incertitude, l’orientation à long terme ) sur
la prise de risque entrepreneuriale à l’international en étudiant trois cas de PME dans la région
de l’oriental.
Les résultats obtenus ont montrés que l’étude de trois PME percevait le Maroc comme un
pays collectiviste, à forte distance hiérarchique, avec la prédominance d’une culture
Masculine, un fort contrôle d’incertitude, et une orientation à long terme ; Tous ces résultats
rejoignent ceux d’Hofstede et al., (2010), sauf pour la variable collectivisme versus
individualisme, qui tend plus vers le collectivisme au niveau de notre étude et celle de la forte
distance hiérarchique qui corrèle négativement avec la prise de risque à l’international.
Pour terminer, nous voudrions suggérer quelques pistes de recherche, notamment desétudes dans d’autre région du Maroc, et dans d’autres secteurs qui permettraient de voir
l’évolution de l’impact de la culture nationale sur la prise de risque entrepreneuriale, mais
aussi sur d’autres variables. Aussi, les recherches futures devraient se baser sur des études
quantitatives et à penser à reprendre les résultats de notre étude, dans le but de les
approfondir, avec notamment l’augmentation de la taille de l’échantillon, chose qui permettra
de pallier aux problèmes de représentativité de l’échantillon dans tout le Maroc.
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