Xerox case study
-
Upload
jovita-pearly-montolalu -
Category
Documents
-
view
97 -
download
0
description
Transcript of Xerox case study
DEVELOPING AND DEVELOPING AND AFECTIVE PERFORMANCE AFECTIVE PERFORMANCE APPRISAL SYSTEMAPPRISAL SYSTEM
R. Wayne MondyR. Wayne MondyRobert M. NoeRobert M. NoeShane R. PremeauxShane R. PremeauxEdisi 8Edisi 8
Oleh :1.Jovita P. Montolalu2.Robert Mangerongkonda3.Merryane Karaeng
Is a formal, structured way of measuring, evaluating, and influencing an employee.
Involves the performance appraisal and the entire setting in which the appraisal take place.
2
Performance AppraisalPerformance Appraisal
PASPAS
The term Performance Appraisal System is uses.
Tujuan Penilaian Prestasi Tujuan Penilaian Prestasi Kerja Kerja
Untuk mengetahui prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan sebagai prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Penilaian dimaksudkan untuk mengetahui sejauh mana efektivitas perusahaan dalam mengangkat, menempatkan, dan memotivasi karyawan sesuai dengan visi, misi, values dan strategi organisasi
Uses of performance Uses of performance appraisalappraisal
Human Resource planningRecruitment and selectionTraining and developmentCareer planning and
developmentCompensation programInternal employee relationsAssesment of employee
potential
Factors affecting how well Factors affecting how well the system worksthe system works
The characteristic of the organization
Characteristic of the raterThe pool of employees being rated
Individual employee
PAS requires the PAS requires the organization to :organization to :
Identify the needs of the business and the implication for managing human resources
Conduct the job analysis to identify job duties and responsibilities for which criteria needs to developed
Choose an appropriate and valid performance appraisal method to asses job behavior outcomes
Develop a process for conveying job expectation to employees prior to the appraisal period
Establish a feedback system relating to job performance
Evaluate how well the PAS is doing in relation to its stated objectives and make necessary revisions
Identify specific
performance appraisal
goals internal envorinment
External environment
Establish Job expectatioan
(Job analysis)
Appraisal Performance
Performance appraisal Performance appraisal environmental factorsenvironmental factors
Legislation requires that appraisal system be nondiscliminatory
Labor unionFactors within the internal
environment can also effect PAS process
PAS CyclePAS Cycle
Why PAS are important ??Why PAS are important ??
PRODUCTIVITY IMPROVEMENT
HUMAN RESOURCES
HUMAN RESOURCES
Performance can be measured Performance can be measured by an employee’s job related :by an employee’s job related :
Output Behavior AttitudesLevel of absenteeismImprovement potential
Dengan pengelolaan Dengan pengelolaan faktor faktor manusia yang baik dan manusia yang baik dan benar dapat benar dapat menghasilkan kinerja menghasilkan kinerja organisasi yang optimal. organisasi yang optimal.
Merupakan kewajiban Merupakan kewajiban bagi organisasi agar bagi organisasi agar selalu memastikan selalu memastikan karyawan karyawan bekerja baik, kreatif, dan bekerja baik, kreatif, dan inovatif. inovatif.
2 Tujuan utama PAS2 Tujuan utama PAS
Evaluative Developemental
The Evaluative category The Evaluative category includes:includes:
Performance Measurement Compensation Motivation
The Developemental category The Developemental category includes:includes:
Management Development Identification of Potential Feedback Human Resources Planning Communication Performance Improvement Research and Legal Complience
Extensive Partnership Extensive Partnership in PASin PAS
LINE MANAGERS HR PROFESIONALS EMPLOYEES
1. Work with HR Professional and employee to develop business relevant criteria for appraisal
2. Develop and understanding of how common appraisal error can be avoided
3. Fill out appraisal form carefully and conscientiously
4. Give constructive and honest feedback to the employees
5. Seek and accept constructive feedback about own performance
6. Use performance information for decision making
1. Work with line managers and employees to develop the criteria for appraisals
2. Coordinate the administrative aspect of the appraisals process
3. Train everyone who provides appraisal information (peers, subordinate, supervisor) how to avoid error in appraisal
4. Train line managers to give feedback
5. Support line managers in their effort to keep the performance management system going
6. See and accept constructive feedback about own performance
1. Work with line managers and HR professionals to develop criteria for appraisals
2. May appraise the work of other employee
3. May appraise their own performance
4. May appraise the performance of the Bos
5. See and accept constructive and honest feedback
Performance Appraisal as a Performance Appraisal as a system and proceduressystem and procedures
Identifying CriteriaIdentifying CriteriaA valid PAS grows out of an analysis
of the needs of the business and a job analysis that is identified important job duties and task
Criteria are targets constituting job performance
At Chrysler, the criteria established for mangers included team work, communication, and quality
Outcomes and organizational Outcomes and organizational effectivenesseffectivenessDepending on the organization’s
strategy and its ability to measure performance, criteria that relate to individual or group job behavior or out comes, or overall organizational effectiveness.
ExampleProfitability, having high quality,
meeting costumers service goals
Single or Multiple CriteriaSingle or Multiple CriteriaIf coordinating market activities is
the only job duty, than only the criteria that relate to the single duty are needed. More often, however, jobs are multidimensional, composed of numerous duties and related task.
Weighting Criteria
Matching the purpose to the Matching the purpose to the periodperiod
Most organization require formal performance review seasons at six-month to one-year intervals
The evaluation period can also very depending on the purpose of the appraisal
The Appraisal PeriodThe Appraisal PeriodTypically prepared at
specific intervalsUsually made either
annually or semiannuallyAppraisal period may
begin with each employee’s date of hire.
All employees may be evaluated at the same time
Choice of ratersChoice of ratersAppraisals sources includes:
Immediate SupervisorPeersSubordinetesSelf-appraisalCustomersComputer monitoring
SUCCESSFUL PERFORMANCE APPRAISAL UNSUCESSFUL PERFORMANCE APPRAISAL
1. We were both prepared2. Employer backed up all the
negative and positive feedback with examples…made me feel she really understood and thought about my work
3. The feedback was supported by naratives and review of goals and objectives
4. It give me developmental feedback that I learned from
5. It provided freedom of debate without retribution
6. It provide real, honest, open communication and sharing of experiences and expectations
7. My supervisor was open to clarifying statements that were ambiguous. We had a very honest exchange and I had a clear understanding
8. The process gave me an opportunity to highlight contribution, an opportunity to make suggestions.
1. Unprepared and preoccupied employer gave me only praise
2. My supervisor didi not take my work sheet input seriously
3. There was no elaboration on expectations and no real details about my accomplishments
4. Criticism was personal and not objective
5. Supevisor showed fear and lack of confort with giving me feedback
6. General feedback did not seem unique to me and was therefore not meaningful
7. One supervisor told me “I’ll let you know when you are not doing a good job,” and that was the entire appraisal.
Characteristics of An Characteristics of An Effective Appraisal SystemEffective Appraisal System
Job – related criteriaPerformance expectationsStandardizationTrained AppraisersContinuous Open
communicationPerformance reviewsDue Process
The Appraisal InterviewThe Appraisal InterviewBefore the interview - Schedule in advance (time,
date, place) - Self review - Gather relevant information
Choose an interview styleChoose an interview style
Tell and sell approach, mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.
Tell and listen approach, memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja.
Problem solving approach: mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu prestasi kerja karyawan, kemudian melalui latihan, coaching atau konseling upaya-upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan-penyimpangan.
31
Tips for the development of Tips for the development of an action plan includean action plan includeStay focused; avoid irrelevant discussionDiscuss objective performance indicators Focus on things the employee can controlAsk employee to identify barriers to
excellenceHave employee suggest solution to
problemsBe open to suggestion for improving your
own effectivenessWork out defined and measurable targetsGet employee’s commitment to strive for
new targetsSet review date and follow through
Effective feedbackEffective feedbackWhether negative or positive,
feedback is not easy to provide
Effective feedback is information on performance that is understandable, acceptable, accepted, and invited
Specific rather than generalFocused on behavior rather than on
the personTakes receiver’s needs in to account
Pendekatan Umpan balik bagi Pendekatan Umpan balik bagi karyawankaryawanTekankan pada aspek positif prestasi kerja
karyawanBeritahukan bahwa periode evaluasi adalah
untuk meningkatkan prestasi, bukan menegakkan disiplin
Selenggarakan periode review secara pribadiReview sekurang-kurangnya 1 tahun sekaliAjukan kritik-kritik specifik, bukan umum dan
tidak jelas.Pusatkan kritik pada prestasi kerja, bukan
pribadi
34
Tenang dan tidak berdebat dengan orang yang dievaluasi.
Identifikasi kegiatan-kegiatan khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk memperbaiki prestasi kerja.
Tunjukkan keinginan penilai untuk membantu usaha-usaha karyawan dan perbaikan prestasi kerja.
Akhiri periode evaluasi dengan menekankan aspek-aspek positif prestasi kerja karyawan.
Positive Reinforcement Positive Reinforcement systemsystemIs the use of positive rewards to
increase the occurrence of desires performance
People perform in ways that they find most rewarding to them
By providing the proper rewards, it is possible to improve performance
Steps in a positive Steps in a positive reinforcement systemreinforcement system
The six rules for using The six rules for using reinforcement reinforcement
Upaya mengurangi Upaya mengurangi Distorsi:Distorsi:
Pemberian latihan bagi penilai
Umpan balik.Pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi secara tepat.
(Hani Handoko, 1985: 103).
39
LatihanLatihan untuk untuk penilai:penilai:
Mencakup tiga tahap:1. Kenali berbagai bias atau
kesalahan dan penyebab-penyebabnya
2. Pentingnya sifat objektivitas dan tidak memihak.
3. Kesempatan menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan mereka.
40
Umpan Balik untuk Umpan Balik untuk penilai:penilai:
Memungkinkan penilai memperbaiki perilaku mereka di masa mendatang
Pemilihan Teknik-teknik Penilaian:Metode yang berorientasi pada
prestasi di masa laluMetode yang berorientasi di masa
depan
41
Metode-Metode PenilaianMetode-Metode Penilaian
RankingRankingStraight Rangking –Dalam rangking
langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat perbedaan-perbedaan kinerja mereka
Alternative rangkingAlternative rangkingPenilai akan memilih pekerja
yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk. Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi
Paired ComparisonPaired Comparison
Involves comparing each employee to every other employee, two at a time, on a single standard to determined who is “better”
Problem : A is rated better than B B is rated better than C but C is rated better than
A
Forced-distributionForced-distributionIs used because the supperior must
assign only a certain proportion of subordinates, to each saveral categories on each factor. A common forced distribution scale is divided in to fifve categories.
Number of
Lowest Next Middle Next Highest
employees
10% 20% 40% 20% 10%
50 5 10 20 10 5
Rating ScaleRating ScaleEvaluasi subyektif dilakukan
penilai terhadap karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi.
Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja.
47
Contoh Penilaian Contoh Penilaian Rating ScaleRating Scale
Faktor-faktor Faktor-faktor PenilaianPenilaian
SBSB
55BB
44SS
33JJ
22SJSJ
11
1.1. KeandalanKeandalan -- -- -- -- --
2.2. InisiatifInisiatif -- -- -- -- --
3.3. KehadiranKehadiran -- -- -- -- --
4.4. SikapSikap -- -- -- -- --
5.5. KerjasamaKerjasama -- -- -- -- --
n. Kualitas hasil kerjan. Kualitas hasil kerja -- -- -- -- --
TotalTotal
Skor Total Skor Total
BARS – Behaviorally BARS – Behaviorally Anchored Rating ScalesAnchored Rating Scales
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
49
Behavioral Observation Scales
Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angka kepada penilaian frekuensi secara keseluruhan.
ChecklistChecklistPenilai tinggal memilih kalimat-
kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan.
Tanpa sepengetahuan penilai, bag. Personalia dapat memberikan bobot yang berbeda.
Bisa memberikan suatu gambaran prestasi secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai.
ContohContoh
BobotBobot Dimensi PenilaianDimensi Penilaian Cek Cek disinidisini
1.1. Karyawan bersedia kerja lembur bila Karyawan bersedia kerja lembur bila dimintadiminta
--
2.2. Karyawan menjaga tempat kerja atau Karyawan menjaga tempat kerja atau meja kerja tetap rapimeja kerja tetap rapi
--
3.3. Karyawan bersedia membantu Karyawan bersedia membantu karyawan lain dengan sikap kerjasamakaryawan lain dengan sikap kerjasama
--
4.4. Karyawan merencanakan Karyawan merencanakan --
5.5. Karyawan merawat peralatan dengan Karyawan merawat peralatan dengan baikbaik
--
6.6. Karyawan mendengarkan saran orang Karyawan mendengarkan saran orang lain tetapi jarang mengikutinyalain tetapi jarang mengikutinya
--
disembunyikan
Metode Peristiwa Kritis Metode Peristiwa Kritis ((Critical Incident MethodCritical Incident Method))
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami. Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkanatau bahkan malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
53
Contoh Contoh Critical incidents worksheetCritical incidents worksheet
Instruksi: pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.
Nama Karyawan: ……………… Departemen: ……………..
Nama Penilai: …………………. Periode penilaian: ………..
Tanggal Perilaku karyawan positif
……….. ……………………………………………
……….. ……………………………………………
Tanggal Perilaku karyawan negatif
……….. ……………………………………………
……….. ……………………………………………
Assessment CenterAssessment CenterPrimary use for assessment center
is to identify and select employee’s for high level positions.
May also be used as part of a management system that focuses on employee development.
Useful to predict employee potential for advancement.
Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada tipe penilaian dan penilai. Bisa wawancara mendalam, test psikologi, diskusi kelompok, simulasi dsb.
Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai
khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari luar, dari dalam, maupun kombinasi dari luar dan dari dalam.
Management By Objective Management By Objective (MBO)(MBO)
Setiap karyawan dan penilai secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan pekerjaan di waktu yang akan datang. Kemudian, dilakukan penilaian bersama.
Management By Objective Management By Objective (MBO) Steps(MBO) Steps
360-degree appraisals360-degree appraisalsMetode penilaian 3600 mengusung mekanisme dimana
kinerja seorang karyawan dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang yang memiliki hubungan kerja dengannya - atasan, rekan kerja, mitra, anak buah, pelanggan
Atasan bertemu dengan anak buah mereka untuk membahas umpan balik yang mereka terima dari banyak pihak. Tentu saja, pihak-pihak yang dimintai masukan ini terbatas pada orang-orang yang diyakini mampu menggambarkan kinerja si karyawan
Karyawan akan terbantu untuk menilai diri mereka sebagaimana orang-orang di sekitar mereka melihat mereka. Umpan balik itu bisa mengungkapkan area-area dimana si karyawan sudah menunjukkan kinerja yang sangat bagus dan area-area dimana mereka masih perlu meningkatkan diri
360-degree appraisals360-degree appraisalsYang menarik, informasi ini bisa mencakup
sejumlah aspek yang tidak disadari baik oleh si karyawan sendiri maupun oleh atasan mereka
Mereka akan merasa lebih nyaman dinilai dari berbagai sudut oleh berbagai pihak, dan bukan hanya oleh atasan langsung maupun tak langsung yang dianggap memiliki pengetahuan terbatas mengenai apa yang telah mereka lakukan. Di sisi lain, para manajer juga akan melihat metode ini sebagai metode yang lebih objektif dan akurat. Mereka bisa mendapatkan umpan balik yang tidak bias dari sumber-sumber anonim yang mengetahui kinerja anak buah mereka, dan dengan demikian mereka juga bisa terbebas dari tuduhan melakukan favoritisme
Which Approach is Best?Which Approach is Best?
Research on this question is limited
Each approach can then be assesed in relation to the following criteria
Strategic – related to the needs of businessDevelopemental – motivating subordinate to
do well, providing feedback, and aiding in HR Planning and career development
Evaluation – promotion, discharge, layoff, pay, and transfer decisions and, therefore, the ability to make comparison across subordinates and departements
Economical – cost in the development, implementation, and use
Freedom from error – hallo, leniency, and central tendency and extend of reliability and validity
Interpersonal – the extend to which superiors can gather useful and valid appraisal data that facilitate the appraisal interview
Practicality – the ease with which the system can be developed or implemented
User acceptance – the degree to which users accept the appraisal format as being reliable, valid, and useful
Rating ErrorsRating ErrorsHalo and Horn Halo Error is where a good evaluation on one
dimension influences evaluation on all the others Horn error is where negative evaluation on one
dimension influences evaluation on all the othersLeniency error is the process to evaluating
someone to easilyStrictness error is the process of evaluating
someone to harshlyCentral Tendency is the process of evaluating
someone about average on all dimensionPrimacy and recency error Primacy error is the bias of giving the best
information greater weight Recency of events error give more weight to the
last information
Problems in Performance Problems in Performance AppraisalAppraisalLack of objectivityHalo errorLeniency /strictnessCentral tendency Recent behavior biasPersonal biasManipulating the evaluation
Minimazing BiasMinimazing Bias
Each performance dimension addresses a single job activity rather than a group of activities
Overall ratings are not used. Instead rating are made on a dimension-by- dimension basis and summed to determine the overall rating
The rater can on a regular basis observe on-the-job behavior
Term like average are not used on a rating scale, since different rater have various reaction to such a term
The rater does not have to evaluate large group of employees
Raters are trained to avoid errorsRater are trained to share a common frame of
reference
THANK YOUTHANK YOU
Metode Kelebihan Kekurangan
GaficRating scale
1. Praktis, tidak makan waktu,tidak mahal dalam penyusunan administrasinya.
2. Penilai hanya memerlukan sedikit latihan
3. Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar
1. Standard tidak jelas (sulit menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja, apalagi kalau formulir untuk banyak pekerjaan yang berbeda
2. Hallo error dapat terjadi
Alternation Rangking
1. Praktis, tapi masil lebih praktis Grafik Rating Scale
2. Terhindar dari central tendency
Dapat diprotes yang dinilai jika faktanya baik semua
Forced distribution
Menghasilka kelompok sangat baik, sedang, dan kurang baik
Hasil evaluasi tergantung kecermatan menentukan titik batas antara kelompok
Critical incident
1. Menegaskan yang berprestasi dengan yang tidak berprestasi
2. Mendorong evaluator menilai bawahan terus-menerus
Sulit merengking kinerja antar yang dinilai
Metode Kelebihan Kekurangan
Narrative Merumuskan informasi yang
lengkap
1. Sulit merengking kinerja antar yang dinilai
2. Bila tidak direncanakan sering tidak terarah
BARS 1. Adanya pertautan behavior memungkinkan evaluasi lebih teliti
2. Standard kinerja jelas3. Umpan balik lebih fokus4. Ranah evaluasi lengkap5. Lebih valid dan reliable
1. Sulit membuatnya2. Perlu keahlian
khusus
MBO Terarah pada sasaran Menghasilkan banyak waktu
Metode Kelebihan Kekurangan
Bahavior 1. Efektif2. Memberi bimbingan dan
masukan spesifik3. Validasi tinggi4. Reliabilitas tinggi
MenghabiskanBanyak waktu
Hasil 1. Objective2. Indikator kinerja
kuantitatif3. Diterima semua pihak4. Terkait sasaran kinerja
Penilaian difokuskan hanya pada kinerja yang dirumuskan saja
360 degree