Working Capital y Financiamiento a Corto Plazo IIQ 2012[1]

Venta Mayorista y Logística

Working Capital y el Financiamiento de la

empresa en el Corto Plazo

IIQ - 2012

Instituto Universitario

ESCUELA ARGENTINA DE NEGOCIOS

Arturo Pickling Febres

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Working Capital

Conceptos a desarrollar

Inventarios y el impacto en el Working Capital y el financiamiento en el corto plazo

Arturo Pickling Febres IIQ 2012

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Working Capital Concepto de Working Capital o Capital de Trabajo Neto

El Working Capital o Capital de Trabajo Neto es la diferencia que existe entre los Activos Circulantes y los Pasivos Circulantes.

El período a considerar es menor o igual a un (1) año

Nos ofrece información sobre la salud financiera de la compañía y si está en capacidad de afrontar sus compromisos comerciales, sociales y fiscales dentro del período considerado de 1 año (sueldos, impuestos, pago a proveedores, etc). Dependiendo de ello, se tomará la decisión de financiar la compañía dentro del corto plazo. El cómo financiar la compañía, dependerá de las políticas a seguir por la Tesorería.

El capital de trabajo neto deberá ser mayor estricto que cero para poder hacer frente a los compromisos descritos, de lo contrario, la situación de iliquidez y de entrar en riesgo de financial distress serán mayores.

Al convertir los componentes del Working Capital en DÍAS, obtendremos el concepto del Ciclo del Flujo de Efectivo o Ciclo de Conversión de Caja (CCC), muy útil para analizar el impacto de la Logística en el flujo financiero de la empresa a través de los inventarios así como para revisar si nuestras acciones financieras de pagos y cobros están alineadas o no a nuestras políticas.


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Ejemplos de Activos Circulantes:

o Cash o efectivo

o Instrumentos negociables

o Cuentas por Cobrar

o Inversiones de corto plazo

o Inventarios Impacto de la Logística!!!

Ejemplos de Pasivos Circulantes (obligaciones que exigen su pago en un tiempo menor o igual a 1 año):

Cuentas por Pagar

Salarios

Impuestos

Otros gastos por pagar

Documentos por pagar


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Activo Corriente

Activo

No Corriente

Pasivo Corriente

Pasivo No Corriente

Patrimonio Neto

WK > 0

Activo Corriente

Activo

No Corriente

Pasivo Corriente

Pasivo No Corriente

Patrimonio Neto

WK < 0

Salud Financiera de la empresa:

OK

Salud Financiera de la empresa:

NO OK


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($) Working Capital = ($) Inventarios + ($) Cuentas por Cobrar – ($) Cuentas por Pagar

Si: WK > 0 Salud financiera de la empresa en el corto plazo, a priori, es buena

Si: WK <=0 Revisar componentes del activo y pasivo circulante así como las políticas de cobros y

pagos y la gestión de los mismos, al igual que el impacto de los inventarios y las fuentes de financiación de corto plazo.

Al punto anterior, habrá que analizar el desempeño de la Logística a través de la correcta gestión de los inventarios y controlando no solamente la cobertura en días, sino también su rotación y el Costo del Mantenimiento de Inventarios (costos de pedir, transportar, recepcionar, almacenar; costo financiero de la compra de inventarios, manipulación de los stocks, costo de mano de obra y máquinas, seguros, servicios en edificios logísticos, roturas y robos, obsolescencia y costo total de distribución).

El impacto de la Logística a través de la gestión de los inventarios expresado en el Working Capital de la compañía, deberá contextualizarse. La situación macroeconómica argentina al año 2012 sugiere trabajar más que nunca en equipo entre Compras, Finanzas y Logística. Se requiere evaluar correctamente los costos de mantenimiento de inventarios (descritos arriba) versus la oportunidad de hacer compras en cantidades mayores a los lotes económicos para conseguir reducciones de precios, todo empujado por la alta inflación de precios y sumado a la gran restricción de importación de bienes.

Se debe buscar el trade off entre la gestión de Logística, Compras y Finanzas, contemplando los riesgos implicados de especulación, financiero y de servicio.


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Working Capital Ciclo Operativo y Ciclo de Conversión de Caja (CCC)

La empresa recibe la factura

Colocación del pedido

Llegada de los productos (stocks)

Productos finales vendidos

Pago en efectivo por los materiales

comprados

Recepción de efectivo por las ventas

Tiempo

Compra de Materia Prima

Período de las Cuentas por Pagar

(días)

Período de Inventario (días)

Ciclo Operativo (días)

Ciclo del Efectivo o Ciclo de Conversión de Caja (CCC)

(días)

Período de las Cuentas por Cobrar (días)


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Working Capital ($)= Inventarios ($) + Cuentas por Cobrar ($) – Cuentas por Pagar ($)

Ciclo Operativo (días)

Ciclo de Conversión de Caja (CCC)

(días)

Para calcular el Ciclo Operativo y el Ciclo de Conversión de Caja (CCC), habrá que convertir los componentes del Working Capital de la unidad monetaria (ARS / U$S / etc.) a la unidad Tiempo (días).


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Convirtiendo los componentes del WK en unidades de tiempo:

Días en Inventario = 365 días Rotación del Inventario

= 365 días Costo Mercadería Vendida

Inventario Promedio

Días Cuentas x Cobrar = 365 días Rotación de

Ctas. X Cobrar

= 365 días Créditos por Ventas

Promedio Ctas. X Cobrar

Días Cuentas x Pagar = 365 días Rotación de Ctas. X Pagar

= 365 días Costo Mercadería Vendida

Promedio Ctas. X Pagar


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Valores en Miles de Dólares

2011 2010

Activos Circulantes:

Efectivo 500 500

Instrumentos negociables (al costo) 500 450

Cuentas por Cobrar menos asignaciones para deudas incobrables 2.000 1.600

Inventarios 3.000 2.000

Total Activos Circulantes 6.000 4.550

Activos Fijos (PP&E):

Terrenos 450 450

Edificios 4.000 4.000

Maquinarias 1.500 800

Equipos de oficina 50 50

Menos depreciación acumulada -2.000 -1.700

Activos Fijos Netos 4.000 3.600

Pagos anticipados y cargos diferidos 400 300

Intangibles 100 100

Total Activos 10.500 8.550

ACTIVOS

TRADEWINDS MANUFACTURING CORPORATION(31 de diciembre de 2010 al 31 de diciembre de 2011)


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2011 2010

Pasivos Circulantes:

Cuentas por pagar 1.000 750

Documentos por pagar 1.500 500

Gastos devengados por pagar 250 225

Impuestos por pagar 250 225

Total Pasivos Circulante 3.000 1.700

Pasivos a Largo Plazo:

Primeros bonos hipotecarios, interés 5%, vencimiento en 2015 3.000 3.000

Impuestos diferidos 600 600

Total Pasivos 6.600 5.300

2011 2010

Acciones comunes, valor a la par $5 cada una; autorizadas, emitidas y

en circulación: 300.000 acciones 1.500 1.500

Capital excedente 500 500

Utilidades retenidas acumuladas 1.900 1.250

Total Capital de los Accionistas 3.900 3.250

Total Pasivos + capital de accionistas (PN) 10.500 8.550

PASIVOS

CAPITAL DE LOS ACCIONISTAS



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2011 2010Ventas netas 11.500 10.700

Costo de la mercadería vendida y gastos operativos:

Costo de la mercadería vendida 8.200 7.684

Depreciación 300 275

Gasto de ventas y administrativos 1.400 1.325

Utilidad Operativa (EBIT) 1.600 1.416

Otros ingresos:

Dividendos e intereses 50 50

Total utilidad de operaciones 1.650 1.466

Menos: interés sobre bonos y otros pasivos 300 150

Ingreso antes de provisión para ingreso fiscal 1.350 1.316

Provisión para ingreso fiscal 610 600

Utilidad Neta 740 716

Pago de dividendos 90 132

Utilidades retenidas 650 584


ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO


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2.011 2.010Activo Circulante: 6.000 4.550

Pasivo Circulante: 3.000 1.700

Working Capital 3.000 2.850

Podemos ver que al aumentar el WK de 2010 al 2011, se podría decir a priori

que la empresa 'crea valor' y que, en ambos años, en principio el estado de

liquidez de la compañía es buena.

Sin embargo, tenemos para analizar:

2.011 2.010Inventarios 50% 44%

Edificios (sin contemplar depreciaciones

acumuladas) 67% 75%

Es llamativo el impacto del inventario en los activos circulantes para ambos ejercicios.

Por otro lado, dentro de los activos fijos, el peso de los edficios es muy fuerte en la

compañía, mas no así el de Terrenos que es apenas el 8% del activo fijo.

Patrimonio Neto:

37%

Working Capital de 2011

Activo Circulante:

57%

43%

Activos Fijos Netos:

Pasivo Circulante:

29%

Pasivo Largo Plazo:

34%

Al ser el WK > 0, a priori, la salud financiera de la compañía es positiva para el corto plazo




% del ciclo operativo

A) Días de Inventario = 365 días = 365 = 111 días 66%

Costo Mercadería Vendida 8.200 3,28 Rotación Inventario

2.500

B) Días de Cuentas x Cobrar = 365 días = 365 = 57 días 34%

11.500

1.800

C) Días de Cuentas x Pagar = 365 días = 365 = 39 días

Costo Mercadería Vendida 8.200

875

CICLO OPERATIVO (días) = 168 días

Ciclo de Conversión de Caja = 129 días

Podemos concluir que:

I) El peso de los días de inventario es del 66% del Ciclo Operativo y que tenemos inventario por casi la tercera parte de un año

calendario de 365 días. Luego, si la política de Tradewinds es mantener no más de 30 días de inventario por ejemplo, el Gte. De Logística

de esta compañía deberá trabajar y mucho para gestionar mejor sus inventarios y reducir el impacto en el flujo de efectivo que tiene

la Logística para con la empresa.

II) Vemos que existe un desfasaje no conveniente desde el punto de vista financiero entre los días de Cuentas por Cobrar vs. Los Días de

Cuentas por Pagar. El descalce financiero no se dá en Tradewinds y esta compañía no obtiene el beneficio de obtener financiación a través

de sus proveedores. Por tanto, el Gerente financiero y el equipo de Cobranzas, deberán trabajar y mucho para que los días de Cuentas

por Cobrar sea MENOR a los Días de Cuentas por Pagar y así obtener beneficio del descalce financiero.

III) La empresa recién obtiene caja (cash) después de 129 días (4,3 meses) en promedio después de haber pagado el costo de los inventarios de

materia prima. Financieramente, es un período largo que podría mejorarse y reducir incrementando la rotación de inventarios por ejemplo,

llevándolo de 3,28 a una rotación mayor, así como activando las cobranzas para bajar a 30 días por ejemplo o, en su defecto, activando

la misma ofreciendo descuentos a los clientes para que paguen antes.

Promedio Ctas. X Pagar

Inventario Promedio

Promedio Ctas. X Cobrar

Créditos por Ventas

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