VSM-1 master lean

1MASTER LEAN

ORGANIZA Y COORDINA: INSTITUTO LEAN MERCOSUR

Disertante: Ing. Diego Garca

V.S.M. ( VALUE STREAM MAPPING) MODULO 1

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2Modulo: Mapeo Cadena de Valor

Disertante: Ing. Diego Garca


3Comenzando..


4Qu es Mapeo de la Cadena de Valor? (Value Stream Mapping)

Cadena de valor son todas las acciones requeridas para mover un producto a travs de los flujos esenciales del mismo.

Comenzar en el nivel de flujo de produccin puerta a puerta

SU PLANTA O EMPRESAPROVEEDORES CLIENTE A USUARIO FINAL

CADENA DE VALOR TOTAL


5Por qu es Esencial el Mapeo de la Cadena de Valor?

Permite ver el panorama completo Identifica desperdicio y fuentes de

desperdicio Provee un lenguaje comn Cuestiona decisiones actuales que se

toman por omisin


6Por qu es Esencial el Mapeo de la Cadena de Valor?(cont.)

Elimina seleccin aleatoria de mejoras (cherry picking)

Base de un plan de implementacin Enlaza el flujo de material y el de informacin Descripcin cualitativa de cmo debera

operar la planta


7MAPEO CADENA VALOR CONSIDERA TODA LA CADENA DE VALOR

IDENTIFICA TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR ENTRE PROCESOS

MEJORAS EN EL SISTEMA SON SIGNIFICATIVAS PERO DIFICILES DE LOGRAR

PERMITE UNA PLANIFICACION DE ESTRATEGIA A LARGO PLAZO

MAPEO DE PROCESOS SE CONCENTRA EN UN SOLO PROCESO

IDENTIFICA TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR DENTRO DEL PROCESO

MEJORAS EN EL PROCESO SON NORMALMENTE PEQUEAS PERO FACILES DE IMPLEMENTAR

PERMITE UNA PLANIFICACION DE ESTRATEGIA DE CORTO PLAZO

DIFERENCIAS


8Etapas del Value Stream Mapping

familia productos

mapa estado actual

mapa estado futuro

plan value stream


9Dibujando el Mapa del Estado Actual


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Consejos de Mapeo

Primero camine a lo largo de toda la cadena de valor

Confe solamente en el tiempo y la informacin que usted mismo obtenga

Siempre trazar sus mapas a mano y en lpiz.


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Dibujar el Cliente

Casilla de Datos del Cliente Requerimientos de piezas Tamao de la Orden Tamao de Empaque Cantidad de Turnos


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Dibujar los Procesos de Produccin

C/T Mquina C/T Operador Tiempo C/O (PAP) Seg Disp/Turno Nmero de Turnos

% Tiempo Func Tamao de Lote Taza Desperdicio Operarios CPC

Un proceso representa un flujo continuo de material

Casilla de Datos del Proceso


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Dibujar los Procesos de Produccin

Tiempo C/O (PAP): Tiempo de cambio entre productos. Tiempo de puesta a punto.

Seg Disp/Turno (Available):Restando descansos, partes diarios, etc.

% Tiempo Func (Uptime): porcentaje de tiempo de utilizacin o funcionamiento de las mquinas. Confiabilidad de mquina.

CPC (Cada pieza Cada....): es una medida del lote de produccin, cada cuanto cambio de modelo (cada da, cada hora, etc.)

Datos del Proceso:C/T C/O

OA

___Operarios, ___ turnos

FPY

%VA


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Algunas Medidas de la Manufactura Lean

Tiempo de Ciclo (TC C/T): frecuencia, medida por observacin, con la que un proceso fabrica una pieza o producto completo.

Tiempo de Valor Agregado (TVA):Tiempo de trabajo dedicado a las tareas de produccin (work elements) que transforman el producto de tal forma que el cliente est dispuesto a pagar por el producto.

Plazo de Entrega (Lead Time): Tiempo que se necesita para que una pieza cualquiera recorra un proceso o una cadena de valor, de principio a fin.


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Dibujar Inventarios

Dibujar un smbolo de inventario por cada lugar donde se acumula inventario

Registrar el nivel de inventario en cantidad o tiempo

___pzs ___dias inventario___$ Inventario


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Dibujar Proveedor(es) y Flujo de Material Externo

Casilla de Datos del Proveedor Tamao Empaque Tamao de la Orden

Dibujar mtodos de movimiento de materias primas y calendarios

Frecuencia =Leadtime =


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Dibujar el Flujo de Informacin Flujo de Informacin Externa

Pronsticos Ordenes

clientes proveedores

Flujo de Informacin Interna Proceso individual de programacin

Existe la programacin vaya a ver?

Programacin de Despachos


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Dibujar el Flujo Interno de Materiales

Movimiento de materiales push (empujado) pull (tirado)


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Dibujar la Lnea de Tiempo del Plazo de Entrega

Tiempo de valor agregado y tiempos que no agregan valor

Convertir niveles de inventario a tiempo (cant inv)*(takt)/(tiempo disponible diario)(cant inv)/(requerim diario cliente)

Totalizar, Plazo de Entrega Total Tiempo de Valor Agregado Total


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Cadena de Valor Lean


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Exceso de Produccin es la Fuente de Desperdicio Ms Importante

El material que no se necesita an es manipulado ms de una vez contado almacenado aumenta los plazos de entrega reduce la flexibilidad esconde errores reduce la capacidad


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Caractersticas de una Cadena de Valor Lean

1. Takt time (Ciclo de produccin)2. Flujo continuo3. Proceso marcapaso4. Supermercados5. Mix nivelado en el marcapaso6. Pequeas cantidades de trabajo7. Procesos anteriores producen CPC (cada

pieza cada )


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1. Calcular el Takt Time Sincronizar el ritmo de la

produccin con el ritmo de las ventas

Ritmo al cual cada proceso debe estar produciendo

TAKT TIME = TIEMPO DISPONIBLE POR DIADEMANDA DEL CLIENTE P/DIA


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2. Desarrollar Flujo Continuo Donde Sea Posible

Minimizar estancamiento de piezas con la meta de lograr el flujo de una pieza Usar FIFO si es necesario

Forma ms eficiente de producir


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3. Determinar el Proceso Marcapaso

Todos los pasos de procesos posteriores al proceso marcapaso debe ocurrir en flujo continuo Flujo continuo Flujo FIFO


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4. Introducir Sistemas Supermecados Pull

Antes del proceso marcapaso existen procesos donde el flujo continuo no es posible

Sistemas pull son utilizados para programar estos procesos


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Razones para Flujo No Continuo

Proceso opera ms rpido que el takt time y abastece otras cadenas de valor

Procesos con PAP muy largas (lotes grandes) Procesos con largo plazo de entrega o

procesos poco confiables


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Sistema Pull Supermercado Tpico

Proceso proveedor

Proceso cliente

producto

kanban produccin

supermercado

producto

kanban retiro


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Consejos de Supermercado

El supermercado pertenece al proceso proveedor

Los supermercados deben ubicarse normalmente cerca del proceso proveedor

Asegurarse que el flujo continuo no es posible


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5. Decidir Fabricar por Pedido del Cliente o para Supermercado de

Producto TerminadoPuede depender de lo siguiente Tamao pieza, forma y factor de deterioro Consistencia y pronosticabilidad de los

pedidos Confiabilidad del proceso


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Fabricar para un Supermercado de Productos Terminados

Supermercadoproductosterminados

Expedicin

Requerimiento Cliente

ProcesoMarcapaso


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Fabricar por Orden del Cliente

Expedicin

Requerimiento Cliente

Proceso Marcapaso

FIFO


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6. Nivelar el Mix de Produccin en el Proceso Marcapaso

Nivelar significa distribuir la produccin de diferentes productos uniformemente en un perodo de tiempo

tiempo


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Nivelar Produccin en el Proceso Marcapaso

Nivelar produccin en el proceso marcapaso reduce el nmero de piezas requeridas en supermercados anteriores, impulsando la reduccin del plazo de entrega total Evita oleadas de piezas en los procesos

anteriores


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7. Razones para Liberar Pequeas Cantidades de Trabajo

Provee imagen takt al proceso marcapaso Reduce picos/valles de produccin Fcil monitorear si la produccin est

adelantada o atrasada Elimina el mezclado de ordenes Ms sensible a cambios del cliente de ltimo

momento


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8. Hacer Cada Pieza Cada Da en los Procesos Anteriores al Proceso

Marcapaso Ms sensible a la demanda de los

procesos siguientes Reduce inventario en supermercado Reduce plazo de entrega total Depende de tiempo PAP


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9. Determinar Mejora de Procesos Requerida para el Estado Futuro

Qu mejoras de proceso se requieren a fin de que la cadena de valor fluya como lo describe el estado futuro?

Dibujar explosiones kaizen en reas de mejora


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Logrando el Estado Futuro


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Definir Lazos de Cadena de Valor Separar la implementacin en pasos hace ms

fcil una tarea grande Tres lazos tpicos en la cadena de valor

Lazo marcapaso Lazo(s) proveedor Lazo(s) procesos anteriores

Circular los lazos de cadena de valor en mapa de estado futuro


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Lazo Marcapaso Incluye el flujo de material e informacin entre

su cliente y el proceso marcapaso Es el lazo ms cercano al cliente Lazo marcapaso afecta a todos los procesos

anteriores en la cadena de valor


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Lazo Proveedor

Incluye el flujo de material e informacin entre los proveedores y los supermercados ms cercanos

Primer lazo en la instalacin


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Lazo Procesos Anteriores al Marcapaso

Incluye flujo de material e informacin entre los procesos anteriores y el proceso marcapaso u otro proceso anterior al mismo


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Dibujar los Lazos de la Cadena de Valor

Dibujar y nombrar los lazos de la cadena de valor en el mapa del estado futuro


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Dnde Comenzar la Implementacin

Frecuentemente comienza con el lazo marcapaso

Otras consideraciones Comprensin de procesos Probabilidad de xito Mayor impacto


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Tpico Proceso de Mejora

Mejoras a un lazo individual frecuentemente siguen el siguiente patrn, Desarrollar flujo continuo basado en el

takt time Establecer un sistema pull para controlar

la produccin Nivelar la produccin


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Plan Cadena de Valor

Principales pasos de la implementacin

Responsabilidades asignadas Calendario de implementacin Metas cuantificables Revisiones definidas


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FORMATO A3

Action Plan

Future State

Current State

HYPOTHESIS: IF we reduce set-up by 50% in Whittling, implement Point of Use tooling and Standard Work in Paint and Test,THEN we expect to reduce

Kaizen Activity Accountability Schedule

1.2.3.4.5.6.7.8.9.

10.11.12.13.14.

Metrics

1.2.3.4.5.6.7.8.

BUSINESS CASE: The fictional Bat Company [Batco] is losing market share (from 33% to 22%). It has the highest costs (Batco internal costs = $4.72 per bat, Competitor bats sell for $2.99).

3/1/06

5/31/06


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Lectura recomendada

Learning to SeeAutores: Mike RotherJohn Shook


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