Vpliv medosebnih odnosov na kakovost dela v podjetju2.2 Teorija o med človeških odnosih Med za...

Univerza v Mariboru

Ekonomsko-poslovna fakulteta

Diplomsko delo

VPLIV MEDOSEBNIH ODNOSOV NA

KAKOVOST DELA V PODJETJU

THE INFLUENCE OF INTERPERSONAL

RELATIONS ON THE QUALITY OF WORK IN

THE COMPANY

Kandidatka: Romana Hrašovec

Program: univerzitetni

Študijska smer: Splošni management

Mentor: dr. Duško Uršič, red. prof.

Maribor, september 2011

Vpliv medosebnih odnosov na kakovost dela v podjetju

2

Zahvala

Zahvaljujem se mentorju dr. DUŠKU URŠIČU za pomoč in vodenje pri izdelavi diplomskega dela.

Še posebej se zahvaljujem fantu Tomažu in moji družini za vzpodbudo ter podporo v času študija.


3

Predgovor

Človek je družbeno bitje. Ena njegovih temeljnih potreb je potreba po stiku z drugimi ljudmi, saj noben posameznik ne more živeti življenja sam.

Ljudje so naše največje premoženje. Najsodobnejša in najnaprednejša tehnologija je le mrtva oprema, dokler ji ne vdihnejo življenja, edini, ki predstavljajo aktivno premoženje podjetij, zaposleni. Motivirani, navdihnjeni in zavzeti zaposleni so razlika med uspehom in neuspehom, med povprečnostjo in odličnostjo. (Gruban, 2005) In prav to, da so ključni dejavnik uspešnega delovanja vsake organizacije njihovi zaposleni, predvsem pa njihovi medosebni odnosi, me je motiviralo, da sem v diplomskem delu analizirala vpliv medosebnih odnosov na kakovost dela v podjetju. Le zadovoljni zaposleni so pri svojem delu uspešni in učinkoviti. Zadovoljstvo zaposlenih je odsev pozitivnega stanja duha pri delu.

Kakovost medosebnih odnosov neposredno vpliva na počutje posameznika in skupine na delovnem mestu, na motiviranost, ustvarjalnost in sodelovanje.

Prvoten namen diplomskega dela je ugotoviti, kakšno vlogo imajo medosebni odnosi v organizaciji, kako vplivajo na potek in kakovost dala v podjetju, ter spoznati pomen pozitivnih in kakovostnih odnosov v delovnem okolju.

Naš cilj je preučiti medosebne odnose v organizaciji ter opredeliti vpliv le-teh na kakovost dela v podjetju. S postopnim analiziranjem medosebnih odnosov, pozitivnih in negativnih dejavnikov medosebnih odnosov, kulture in klime podjetja, motivacije zaposlenih in njihovega zadovoljstva pri delu bomo dokazali, da je za nastale konflikte v podjetju kriva organizacija sama, predvsem klima in kultura podjetja ter medosebni odnosi znotraj podjetja. In ker so le zadovoljni zaposleni uspešni pri delu, so medosebni odnosi ključni dejavnik uspešnosti organizacije.

Prvi del diplomskega dela je namenjen opredelitvi področja našega preučevanja. Po opisu namena, ciljev in osnovnih trditev diplomskega dela bomo navedli še predpostavke in omejitve naše raziskave ter predvidene raziskovalne metode.

V drugem delu diplomskega dela smo po opredelitvi pojma medosebnih odnosov analizirali njihov nastanek, značilnosti in dejavnike, ki vplivajo na medosebne odnose.

Tretji sklop se nanaša na organizacijsko kulturo in klimo podjetja. Organizacijska kultura predstavlja vrednote in norme obnašanja podjetja, v okviru katerih tudi določa način ravnanja z zaposlenimi. Način ravnanja z zaposlenimi, način vedenja ljudi in zaznavanje medosebnih odnosov pa ustvarjajo klimo podjetja.

Četrto poglavje je namenjeno teoretični opredelitvi komuniciranja in komunikacijskih spretnosti v medosebnih odnosih. Učinkovita in uspešna komunikacija je ključnega pomena za dobre medosebne odnose. Predstavili bomo tudi ključne elemente procesa


4

komuniciranja, komunikacijski proces, dejavnike, ki vplivajo na uspešno komuniciranje, ter nekatera druga pravila učinkovitega sporočanja.

V nadaljevanju bomo opredelili zadovoljstvo pri delu ter motiviranost zaposlenih za delo. Zaposleni so srce vsake organizacije, zato se mora vsako podjetje truditi ustvariti okolje, v katerem bodo ljudje motivirani za svoje delo. Večja bo motiviranost za delo, večja bo delovna uspešnost in s tem uspeh podjetja. Zadovoljni zaposleni so učinkovitejši, bolj ustvarjalni in odgovorni.

Zadnji del diplomskega dela je namenjen obravnavanju konfliktov v organizaciji. V medosebnih odnosih vedno znova prihaja tudi do konfliktov oziroma konfliktnih situacij. Na kratko bomo opredelili vzroke za konflikte, možne načine reševanja le-teh ter opisali pozitivne in negativne strani konfliktnih situacij. Poglavje bomo zaključili z opisom možnih posledic ob morebitnih nerazrešenih konfliktih.


5

Kazalo

1 Uvod ............................................................................................................................... 7

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................... 7

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................... 7

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................ 8

1.4 Predvidene raziskovalne metode............................................................................. 9

2 Medosebni odnosi ........................................................................................................ 10

2.1 Pojem medosebnih odnosov ................................................................................. 10

2.2 Teorija o medčloveških odnosih ........................................................................... 11

2.3 Nastajanje medosebnih odnosov ........................................................................... 13

2.4 Dejavniki, ki vplivajo na medosebne odnose ....................................................... 15

2.5 Značilnosti medosebnih odnosov .......................................................................... 17

3 Kultura in klima podjetja.............................................................................................. 19

3.1 Organizacijska klima ............................................................................................ 20

4 Komunikacijske spretnosti v medosebnih odnosih ...................................................... 21

4.1 Komunikacijski proces ......................................................................................... 22

4.2 Komunikacijske spretnosti .................................................................................... 23

4.3 Komuniciranje kot vplivanje ................................................................................ 24

5 Motivacija in zadovoljstvo zaposlenih ......................................................................... 29

5.1 Motiviranje ............................................................................................................ 29

5.2 Zadovoljstvo zaposlenih ....................................................................................... 31

5.2.1 Ključni dejavniki zadovoljstva zaposlenih .................................................... 32

5.2.2 Zadovoljstvo zaposlenih in uspeh organizacije ............................................. 33

6 Reševanje medosebnih konfliktov ............................................................................... 35

6.1 Komunikacijski slogi reševanja konflikta ............................................................. 35

6.2 Pozitivne lastnosti in učinki konflikta .................................................................. 38

6.3 Negativne posledice nerazrešenih konfliktov ....................................................... 39


6

7 Sklep ............................................................................................................................. 42

Povzetek .............................................................................................................................. 44

Literatura: ............................................................................................................................ 45

Seznam slik: ......................................................................................................................... 47


7

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Medosebni odnosi zahtevajo vsakogar. Podjetje so ljudje in način, kako ti ljudje ravnajo drug z drugim, in vse skupaj določa poslovne izide in delovanje. Od kvalitete naših odnosov je odvisno, kako bodo drugi gledali na to, ali dobro opravljamo svoje delo. Ne glede na naše sposobnosti bo imela organizacija bolj malo koristi od nas, dokler se ne bomo znali učinkovito sporazumevati z drugimi.

Kakovost medosebnih odnosov neposredno vpliva na počutje posameznika in skupine na delovnem mestu, na motiviranost, ustvarjalnost in sodelovanje. Ti dejavniki seveda bistveno prispevajo h kakovosti delovanja kot tudi odnosa do strank. Pomembno je torej, da znamo razvijati kakovostne medosebne odnose na delovnem mestu in da razvijamo učinkovito komunikacijo. Dobro počutje je najboljši kazalec kakovosti odnosa. Ta občutek izvira iz naše notranjosti. Ljudje, ki zaradi različnih vzrokov niso zmožni ustvariti zadovoljivega odnosa z drugimi, pogosto doživljajo tesnobo, depresijo, odtujenost in osamljenost, počutijo se manjvredne, izolirane in nemočne.

Odnos vedno terja spremembe v načinu življenja, pri stališčih in prepričanjih, ki smo jim sledili ali smo verjeli, da so pravilni. Ko se ne zmoremo ali nočemo vživeti v nove naloge, ki nam jih prinese neki odnos, nastopijo konflikti, toda tudi ti so lahko spodbudni, ko znamo iz njih ustvariti še tesnejše, boljše vezi. V delovnem okolju, kjer do konfliktov in nestrinjanja med sodelavci ne prihaja, gre pogosto za izogibanje pred soočanjem s konfliktnimi situacijami in ohranjanjem razmer v mejah znosnosti. To prispeva k temu, da se začetna nesoglasja in nestrinjanja zaostrijo in prerasejo v večje, tudi zelo destruktivne, konflikte.

Z neuspelimi odnosi se znižuje naše samospoštovanje. Nizko samospoštovanje pobere energijo in motivacijo za reševanje vsakodnevnih težav. Tako se začne ustvarjati začaran krog in razmere lahko izboljšamo samo s spopadom s samim seboj.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Vsaka organizacija bi si morala prizadevati preveriti, kakšni so odnosi med zaposlenimi oziroma kakšno je celotno vzdušje v organizaciji, ter poskušati odpraviti nesoglasja in rešiti težave, ki se pojavljajo. Prav zaradi tega sem si kot predmet diplomskega dela izbrala medosebne odnose v organizaciji.

Namen diplomskega dela je predvsem poglobiti poznavanje in razumevanje medosebnih odnosov ter preučiti, kako le-ti vplivajo na učinkovitost in kakovost dela v podjetju.


8

Cilj diplomskega dela je, da v celoti preučimo in predstavimo medosebne odnose v podjetju, njihove vzroke in vplive na kakovost dela.

Naši cilji so:

• predstaviti in opisati različne pojave in karakteristike medosebnih odnosov;

• preučiti dejavnike, ki vplivajo na medosebne odnose;

• preučiti medosebne odnose v podjetju;

• opredeliti in prikazati pozitivne ter negativne dejavnike medosebnih odnosov;

• preučiti vzroke za nastanek konflikta;

• predstaviti rešitve za izboljšanje medosebnih odnosov in morebitnih konfliktov.

Sodobno poslovanje zahteva, da podjetje medosebnim odnosom posveti čim več pozornosti, saj na ta način lahko zmanjša probleme in konflikte v podjetju. Uspešnost podjetja je v veliki meri odvisna od ustrezno urejenih medosebnih odnosov.

Trdimo, da se podjetja premalo poslužujejo razpoložljivih teoretičnih napotkov za nadzor in izboljšanje medosebnih odnosov v podjetju.

Trdimo tudi, da na nastanek konfliktov vpliva organizacija sama, torej njena kultura in medosebni odnosi med zaposlenimi, predvsem odnosi med nadrejenimi in podrejenimi.

Popolno zadovoljstvo nadrejenih z medosebnimi odnosi predstavlja za podjetje slabost, saj tako ne opazijo negativnih sprememb v odnosih med udeleženci organizacije.

Zaposleni so lahko uspešni in učinkoviti pri delu le, če so zadovoljni, sproščeni in svobodni.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljamo, da bodo v prihodnje urejeni medosebni odnosi pomemben dejavnik uspeha podjetja. Predpostavljamo tudi, da imajo pri vzpostavljanju dobrih odnosov velik vpliv nadrejeni ter da so stresne situacije pomemben vir konfliktov v organizaciji. V prihodnosti bo voditelj moral imeti trezno predstavo in občutek za vrednote organizacije, ki jo bo želel voditi. Veliko bolje bo moral obvladovati medsebojno sporazumevanje in znati bolj spodbujati ljudi. Znati bo moral ohraniti razsodnost med nenehnimi spremembami. Prav tako bo moral znati izvleči nadarjenost in ustvarjalnost, ki jo premore njegova organizacija »od vrha do tal«.

Predpostavljamo, da sta zelo pomembna medsebojno sodelovanje na vseh področjih v podjetju in dober pretok informacij.

V diplomskem delu se bomo omejili na medosebne odnose in njihov vpliv na kakovost dela v podjetju. Pri raziskavi nas omejuje premalo praktičnih izkušenj na tem področju raziskovanja ter dostopnost do želenih virov in literature.


9

1.4 Predvidene raziskovalne metode

Diplomsko delo opredeljujemo kot poslovno raziskavo, saj se bomo osredotočili na medosebne odnose v podjetju ter njihov vpliv na kakovost dala, pri kateri bomo poleg deskriptivnega uporabili tudi analitični pristop. Analiza bo statična, saj bo preučevala vplive in odvisnosti med pojavi v kratkem časovnem obdobju.

V prvem delu diplomskega dela bomo na podlagi teoretičnih spoznanj opisali in raziskali medosebne odnose v podjetjih, vlogo in vpliv le-teh na kakovost dela v podjetju ter opisali pojave in karakteristike medosebnih odnosov.

V okviru deskriptivnega pristopa bomo uporabili metodo deskripcije, s katero bomo opisali dejstva, procese in pojave v ekonomiji. S komparativno metodo bomo primerjali enaka in podobna dejstva, pojave, procese in odnose, s katerim bomo ugotavljali njihove podobnosti v obnašanju in razlike med njimi. Z njo bomo preverili zastavljene hipoteze ter ugotavljali povezave med komuniciranjem in medosebnimi odnosi.

Uporabili bomo tudi metodo kompilacije, s katero bomo povzeli opazovanja, spoznanja, stališča, sklepe in rezultate drugih avtorjev. Na osnovi tega bomo poskušali izpeljati splošne sklepe s področja vpliva medosebnih odnosov na kakovost dela v podjetju.


10

2 MEDOSEBNI ODNOSI

2.1 Pojem medosebnih odnosov

Odnose med ljudmi lahko razdelimo na prosocialne, kamor sodijo solidarnost, sodelovanje, podpora, prijaznost in altruizem, ter na antisocialne, kamor sodijo vse oblike agresivnosti in mnoge oblike delinkventnosti. V posebni skupini je proindividualno vedenje, ki ga označuje egoizem, kamor lahko prištejmo tudi nekatere oblike tekmovalnosti. (Musek 1993, 59)

Medosebni odnosi so temeljnega pomena za razvoj osebnosti, tako v čustvenem, socialnem in intelektualnem smislu, saj si na njihovi osnovi ustvarimo svojo identiteto. (Lamovec 1991, 9) V skupini, torej v odnosih z drugimi osebami, se začne in poteka večji del našega življenja. Zato je za vsakega posameznika pomembno, kako bo razvijal odnose z drugimi posamezniki. Družba odločilno oblikuje človekovo osebnost in posameznik se tudi obnaša tako, kot se je naučil in navadil v družbenem okolju. (Musek 1993, 59)

Možina medosebne odnose opredeljuje kot »ene najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, izpolnjevanje delovnih nalog in doseganje ciljev organizacije. Izvirajo iz ljudi, iz njihovih osebnih lastnosti in so usmerjeni na druge. Pomembni so za ustvarjanje in razvoj etike in delovne morale, za humanizacijo ljudi in njihovega dela«. (Možina 2002, 596)


11

2.2 Teorija o medčloveških odnosih

Med začetnike preučevanja managementa spada Frederick Winslow Taylor (1856–1915). Sprva se je zaposlil kot strojnik v podjetju in na ta način dodobra spoznal slabe delovne razmere ter navade, kot so neučinkovitost, slab management, predvsem pa pomanjkanje usklajenosti in sodelovanja med delavci in managerji. Za navedeno stanje ni krivil delavcev, temveč management. Menil je, da bi morali managerji ustrezno oblikovati delo in ponuditi ustrezne spodbude, da bi delavci delali učinkovito. Vseskozi je poudarjal pomembnost organizacije, dobre odnose med managerji in delavci ter ujemanje delavca z njegovim delom.1

Spoznanje, da delo od delavcev ne zahteva le fizične usposobljenosti, marveč tudi duševne lastnosti za zahtevna dela, je usmerilo preučevanja v psihične lastnosti zaposlenih. Začetnik teh preučevanj je bil Hug Muensterberg (1863–1914).

V tovarni Hawthorn, ki je bila del podjetja Western Electronic, so izvedli hawthornski poskus. Sprva so preučevali vpliv razsvetljave na učinkovitost. Ločili so dve poskusni skupini. V eni skupini so razsvetljavo menjavali. Rezultati poskusne skupine so se izboljšali ne glede na razsvetljavo. Sledila je ugotovitev, da na učinkovitost vplivajo tudi drugi dejavniki, kot so občutje, počutje in čustvovanje posameznih članov skupin oziroma ravnanje in sodelovanje raziskovalcev z zaposlenimi poskusnimi delavkami. Poskuse so nadaljevali, le, da so spremenili način nagrajevanja, dolžino tednika, pripravo malic in podobno. Podobne poskuse so izvedli tudi v telegrafski sobi. Ugotovili so, da kadar zaposleni naredijo več, prekrijejo del učinka in ga prikažejo kasneje, kadar naredijo premalo. Ugotovili so tudi, da se člani sami medsebojno nadzorujejo, da se držijo tega pristopa. Spoznali so moč neformalnih razmerij in vlogo skupin. Managerji morajo vzdrževati ravnotežje med tehničnimi in medosebnimi vidiki.

George Elton Mayo (1880–1949) se je v raziskave vključil kasneje. Ugotovil je, da do večje učinkovitosti zaposlenih pripelje predvsem upoštevanje njihove človeške narave. Z razvijanjem sposobnosti poslušanja, komuniciranja in čustev se doseže in izpolni tako družbene potrebe zaposlenih kot učinkovitost združbe.

Preučevanje organizacij je postalo vse širše, saj so se angažirale tudi družbene znanosti, zlasti psihologija (za posameznike) in sociologija (za skupine). Pojavile so se tudi nove metode preučevanja: sociogrami, igranje vlog, skupinska dinamika. Preučevali so vplive skupine na posameznika, uvajanje sprememb, vedenje posameznika in skupine itd. Razvija se teorija medčloveških odnosov, ki pogosto nasprotuje klasičnim teorijam.

1 Njegovim naukom so očitali, da pri njihovi izpeljavi ni upošteval človeških in družbenih potreb delavcev,

kar je, namesto k večjemu sožitju med managerji in delavci, vodilo v večje nasprotovanje.


12

Pomembnejša spoznanja šole medčloveških odnosov so:2

• na storilnost dela ne vplivajo le fizično okolje in denarne nagrade, marveč predvsem psihična razpoloženost delavca,

• delavci niso le posamezniki, temveč člani skupine, ki vplivajo drug na drugega in razvijajo norme sodelovanja,

• za učinkovitost niso pomembna le formalna, marveč tudi neformalna razmerja med člani skupin in skupinami, in managerji morajo to upoštevati,

• organizacija ni le tehnika, ampak so razmerja in procesi med ljudmi,

• organizacija podjetja je povezana z organizacijo družbe.

Posledica omenjenih in drugih poskusov so zlasti:

• spremenjeni pogledi na motiviranje zaposlenih, skupin in podjetja,

• predlaganje širitve in bogatitve dela,

• soodločanje delavcev,

• vodenje, usmerjeno v zadovoljstvo pri delu, vodi tudi k visoki učinkovitosti.

Pristop o medčloveških odnosih poskuša predvsem izboljšati odnose med zaposlenimi, s tem pa povečati zadovoljstvo pri delu in posledično učinkovitost.

2 Povzeto po Možina (2002, 75–77).


13

2.3 Nastajanje medosebnih odnosov

Ena temeljnih človeških potreb je potreba po stiku z drugimi ljudmi. Podjetje so ljudje in način, kako ti ljudje ravnajo drug z drugim, in skupaj določajo poslovne izide in delovanje.

Medosebni odnosi temeljijo na interpersonalnih razmerjih, torej razmerjih med ljudmi kot osebnostmi. Razumevanje medosebnih odnosov je zato možno samo na osnovi analize osebnosti ljudi, ki vzpostavljajo ta razmerja. Človeško obnašanje uravnavajo psihični dejavniki, vpliv okolja, vrsta, kvaliteta in količina informacij.

Medosebni odnosi v organizaciji nastanejo na dva načina:

• institucionalni način,

• spontani način

• ali pa na oba načina hkrati,

in se pojavljajo kot odnosi sodelovanja ali konfliktni odnosi.

Ob izvajanju delovnih in poslovnih nalog v določeni organizaciji vzpostavljamo medsebojne odnose, ki so pravice, dolžnosti in odgovornosti pri delu.

Odnosi med člani delovnega kolektiva nastajajo tudi na spontani način, z osebnimi vprašanji in problemi posameznikov med odmorom ali celo med delom.

Odnosi sodelovanja

Odnosi sodelovanja nastanejo, ko so člani delovnega kolektiva usklajeni, delovne naloge se opravljajo uspešno, povečuje se uspešnost dela, sodelavci se med seboj spoštujejo, si zaupajo, pomagajo si pri reševanju raznih problemov.

Konfliktni odnosi

Možina (2002, 827) pravi: »Konflikt je nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku ali med člani v skupini ali organizaciji« (2000,__). Konfliktni odnosi nastanejo tako iz institucionalne sestavine odnosov, torej zavoljo nespoštovanja norm, lahko so posledica pomanjkljivosti v osebnosti posameznikov, v njihovem značaju, izobrazbi in osebni kulturi. Konfliktni odnosi povzročajo neprijetno razpoloženje pri posameznikih in lahko privedejo do raznih negativnih pojavov v podjetju:

• motnje v procesu komuniciranja med člani organizacije,

• oteženo izpolnjevanje delovnih in drugih nalog,

• zmanjšanje uspešnosti pri delu,

• poslabšanje kakovosti medosebnih stikov,

• povečevanje števila izostankov z dela, pri psihično labilnejših osebah lahko privede do nevrotičnih pojavov,


14

• zmanjšanje moči in razumevanja za druge člane delovnega kolektiva. (Možina 2000, 181–184)

Konfliktni odnosi pa nimajo le negativnih lastnosti, ampak tudi pozitivne in zaradi njih bi si konflikte v določeni meri morali celo želeti. (Lipičnik 1998, 264)

V glavnem ločimo tri vrste osnovnih konfliktov: konflikt ciljev, spoznanj in čustev. Prvi nastane zaradi nasprotujočih si ciljev, želenih izidov in pričakovanih dosežkov med člani v skupini. Konflikt spoznanja izvira iz nestrinjanj z mnenji, idejami drugih. Konflikt čustev nastane zaradi občutkov in čustev, ki so nezdružljivi z drugimi. (Možina 2002, 584)


15

2.4 Dejavniki, ki vplivajo na medosebne odnose

Konfliktni odnos redkokdaj nastane neposredno, temveč po navadi posredno, s posredovanjem kake osebe ali predmeta. Dejavniki, ki neposredno ali posredno vplivajo na medosebne odnose med člani organizacije, so številni:

• Osnovni dejavniki so sprejete norme. So temelj za vzpostavljanje medosebnih odnosov kot tudi za razvijanje procesa medsebojnega sodelovanja. Od tega, kako oblikujemo norme in kako jih potem v praksi uporabljamo, je odvisna narava medosebnih odnosov.

• Kakovost organizacije prav tako pomembno vpliva na naravo medosebnih odnosov. Raznolikost delovnega okolja zahteva stalno izpopolnjevanje in prilagajanje, da bi delovne naloge izpeljali čim popolnejše in uspešnejše. Za usklajeno izpolnjevanje delovnih in poslovnih nalog je pomembno seznanjanje delovnega kolektiva s cilji organizacije.

• Sistem informiranja. S stalnim prizadevanjem, da bi dosegli in/ali ohranili visoko stopnjo informiranosti, omogočamo visoko stopnjo kakovosti medosebnih odnosov oziroma njihov ustrezni razvoj.

• Stopnja strokovnega, splošnega in osebnega znanja in še posebej kultura delavcev zelo vplivajo na kakovost medosebnih odnosov. Večja stopnja posameznikove izobraženosti in kulture pomeni večjo možnost za reševanje problemov v medosebnih odnosih.

• Stopnja posameznikove delovne morale. Višja stopnja delovne morale prav tako prispeva k večji kakovosti medosebnih odnosov.

Navedeni dejavniki vplivajo na naravo medosebnih odnosov. Poleg njih poznamo še druge, ki izhajajo iz delovnega, poslovnega in družinskega okolja:

• pritegnitev delavcev k vodenju organizacije,

• prilagojenost posameznikov delovni skupini, ki ji pripadajo,

• standard delavcev,

• status in ugled, ki ju imajo posamezniki v organizaciji,

• življenjske razmere v delovnem okolju … (Možina 2000, 185)

Za ustvarjanje, razvijanje in ohranjanje uspešnih medosebnih odnosov moramo obvladovati določene spretnosti, imenovane družbene ali medosebne spretnosti. Delimo jih na:

• zaznavne (točno zaznavanje drugih ljudi in situacij),

• kognitivne (zmožnost natančnega presojanja),

• vedenjske (kaj reči in storiti v dani situaciji),

• afektivne (ustrezno čustveno izražanje in odzivanje).

Učiti se jih začnemo takoj po rojstvu in jih izpopolnjujemo vse življenje.


16

Za ustvarjanje zadovoljujočih medosebnih odnosov se moramo naučiti tudi nekaterih temeljnih spretnosti, ki zajemajo naslednja področja:

• medosebno poznavanje in zaupanje,

• komuniciranje,

• medosebno sprejemanje in potrjevanje,

• konstruktivno reševanje konfliktov v zvezi z odnosom. (Lamovec 1991, 9–11)

Prvo področje se nanaša na samorazkrivanje, samozavedanje, sprejemanje samega sebe ter zaupanje. Novak (2000, 116) pravi: »Zaupanje je prvi ...//… in nujen pogoj za razvijanje kakršnega koli odnosa. O zaupanju govorimo, kadar ena oseba popolnoma verjame v integriteto in osebnost druge osebe. Zaupanje med sodelavci je eden izmed najpomembnejših pogojev za uspešno in učinkovito poslovanje podjetja. Ko je namreč stopnja zaupanja med sodelavci v podjetju velika, so ti do podjetja bolj lojalni, bolje opravljajo delo in zadovoljujejo potrebe uporabnikov, stroški dela pa so precej nižji.«

Zaupanje med zaposlenimi omogoča uspešno sodelovanje, prilagajanje in posledično zmanjšanje možnosti nastanka konfliktov. Z medsebojnim zaupanjem se krepi vez med vodjo in podrejenim, kar pomeni tudi izboljšanje ravni zadovoljstva v kolektivu. Zadovoljni delavci so bolj predani in več prispevajo k produktivnosti in uspešnosti organizacije. Zaupanje si vodilni pridobijo s pravičnim ravnanjem in enakopravnim obravnavanjem vseh svojih podrejenih. Pomembno pa je tudi zaupanje med sodelavci, saj to omogoča hitrejše delo in boljše komunikacije. (Flaherty, Pappas 2000, 271–278)

Samorazkrivanje v medosebnem odnosu pomeni, da v odnos vpletene osebe med seboj delijo svoja čustva in reakcije v zvezi s trenutnim položajem.

Komuniciranje pomeni izmenjavati znanje, informacije, izkušnje, posredovati si misli, sporazumevati se. Spretnost komuniciranja pomeni pošiljanje sporočil, ki so izražena tako, da jih drugi brez težav razbere, ter pazljivo poslušanje, da drugega dobro razumemo.

Tretje področje medosebnih spretnosti pomeni obojestransko potrjevanje in sprejemanje. Odziv drugih na nas nam pomaga, da razvijemo čim bolj jasno in točno predstavo o sebi. Če nas drugi doživljajo vredne, bomo tudi sami sebe ustrezno vrednotili. Obenem pa moramo tudi mi potrjevati druge.3

Konflikti so v medosebnih odnosih neizbežni in nudijo možnost za nadaljnji razvoj. Vendar je pri reševanju le-teh pomembno, da poznamo strategije in še posebej da znamo izbrati tisto, ki lahko privede do konstruktivne rešitve. (Lamovec 1991, 9–12)

3 Validacija: potrjevanje naših zaznav in vtisov je obojestranski proces.


17

2.5 Značilnosti medosebnih odnosov4

Doseganje zastavljenih ciljev v podjetju je v veliki meri odvisno od medosebnih odnosov med zaposlenimi. Odnose, kakršni so, je treba poznati in jih nato oblikovati, da dobijo želeno stanje. Ker so medosebni odnosi nekakšno psihološko ozračje, v katerem živijo zaposleni, je pomembno vedeti, kakšno je in kaj bi bilo morda treba spremeniti. Da bi bilo čim boljše, po možnosti ustvarjalno, je dobro poznati temeljne značilnosti medosebnih odnosov, predvsem kakšni bi naj bili, v skladu z dosedanjimi izkušnjami in raziskavami.

Priznavanje različnosti

Zaposleni morajo upoštevati razlike med posamezniki. Vsak ima pravico do svojega mišljenja, do posebnega zavzemanja, da mu priznavamo svojevrsten prispevek pri delu v organizaciji. Vsakomur je treba omogočiti, da če se s čim ne strinja in misli drugače, da pove svoje mnenje brez strahu pred sankcijami nadrejenih.

Vzajemnost odnosov

V odnosu med nadrejenimi in podrejenimi ljudje pogosto ne ločijo med osebo in njeno vlogo ter so prepričani, da so na vrhu hierarhije več vredni od tistih, ki so v hierarhiji nižje. Vzajemnost odnosov oziroma aktivno obojestranskost v odnosih dosežemo z dialogom. Odnosi naj bi bili vzajemni, kar se kaže tako, da se obe strani zanimata za podrobnosti, obe strani sodelujeta, se odzivata druga na drugo, poslušata, predlagata in sprejemata predloge, se dogovarjata ter kontrolirata.

Omogočanje osebnega izražanja

Pomeni pravico do individualnosti. Vsak ima pravico do osebnega izražanja, ločevanja in ustvarjanja novih odnosov. Vsak ima pravico do svobodnega izražanja misli, mnenj in čustev pri sebi ali pri drugem, kakor tudi pravico do lastnega, samostojnega, neodvisnega, specifičnega in samostojnega razvoja.

Dajanje in sprejemanje povratnih informacij

Medosebni odnos med ljudmi temelji na možnosti in sposobnosti dajati in sprejemati povratne informacije. Povratna informacija nam omogoča pridobiti mnenje o tem, kaj drugi mislijo, čutijo, kako naše vedenje vpliva na koga drugega in kako njegovo vedenje vpliva na nas. Brez povratnih informacij ni resničnega stika med ljudmi. Tako se medosebnih odnosov ne da spremeniti, niti izboljšati, le slabšajo se.

4 Možina in drugi (2002, 597–599).


18

Priznavanje nasprotij

Konflikti so korenina za spremembe in razvoj. Pri njihovem reševanju moramo upoštevati vsa mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Vsaka organizacija mora biti odprta za konflikte in njihovo sprotno reševanje. Svet brez konfliktov in problemov bi bil pust in brez smisla, saj so problemi vsakdanje gibalo naše aktivnosti.

Preprečevanje dvopomenske situacije

Pogoj za konstruktivno sodelovanje z drugimi je, da s komuniciranjem in z odnosom do drugih ustvarimo okrog sebe iskreno, jasno in nezapleteno vzdušje. To pomeni, da kar pripovedujemo tudi mislimo, da se tako tudi vedemo in da naše stališče do tistega, s katerim komuniciramo, ustreza tistemu, kar poročamo – torej, da govorimo, kar v resnici tudi mislimo.

Brez kakršnegakoli vsiljevanja

Za dobre medosebne odnose je pomembno, da v njih ni nikakršnega vsiljevanja. Drugemu ne smemo vsiljevati lastnih doživljanj, ne silimo ga, da bi nekaj priznal samo zato, ker je to po volji nam ali komu tretjemu.

Brez nehotene ali nevrotične zlorabe drugega

Za zdrav medosebni odnos je pomembno, da si prizadevamo pridobiti čim bolj kritičen vpogled v možnost nehotenih oziroma nevrotičnih zlorab drugih. S tem mislimo na nenadzorovano uporabo drugega za reševanje svojih notranjih konfliktih situacij. Nevrotično in podzavestno lahko zlorabimo drugega na dva načina: tako, da sodelavcu naročimo, naj namesto nas naredi nekaj, česar sami zaradi kakršnega koli razloga nočemo storiti, ali tako, da ga silimo v vlogo želenega, toda neuresničljivega dela lastne osebnosti. Sem sodijo tudi »večni iskalci napak« pri drugih ter številni pridigarji, ki hočejo nasilno dokazati drugemu, da je slaboten, nemočen in da bi brez njihove pomoči ostal nihče.


19

3 KULTURA IN KLIMA PODJETJA

Kultura so vrednote, norme, jezik, spoznanja, religija in drugi elementi duhovne in materialne kulture, ki sodijo k določeni skupini ali družbi. Kultura utrjuje skupine in družbe, jim poda identiteto, organizaciji daje osebnost – takšni smo, tako ravnamo, za to se zavzemamo.

Kultura je celota družbenega znanja, idej in navad, ki prehajajo iz ene generacije v drugo. Opredeljujemo jo tudi kot tipično oziroma značilnostno vedenje ljudi v organizaciji, delu organizacije, deželi in državi.

Možina se opredeljuje: »Organizacijska kultura je vzorec temeljnih podmen, ki jih je kaka skupina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je soočala s prilagajanjem navzven in povezovanjem navznoter. Vzorec se je dovolj izkazal, da je v skupini obveljal, zato nove člane učijo po njem, kako naj dojemajo, mislijo in zaznavajo zadeve«. ( Možina 2002, 177).

Organizacijska kultura v glavnem sestoji iz:

• sistema vrednot, prepričanj, mnenj, ki so značilna za posamezno skupino ali organizacijo;

• enotne sheme, ki jo člani organizacije uporabljajo za dojemanje, razlaganje in pojasnjevanje dogajanj v organizaciji in okolju;

• celote posebnih lastnosti skupine ali organizacije, ki jo razlikuje od drugih skupin in organizacij. (Možina 2002, 10)

Organizacijska kultura zajema širok spekter socialnih pojavov, kot so: tipični način oblačenja v organizaciji, jezik, vedenje, prepričanja, vrednote, predpostavke, statusni simboli, avtoriteta, miti, obredi in svečanosti, načini upoštevanja ostalih in razdiralna vedenja.

Vsaka organizacija ima svojo kulturo. Le-ta je v veliki meri odvisna od začetnega ravnanja vodstva, ki oblikuje ali celo vsiljuje svoje predpostavke o tem, kaj je dobro ali primerno. Šele, ko je to sprejeto, kultura vpliva na strategijo, sistem, postopke in načine medsebojnega delovanja. (Možina 2002, 14)

Vedno večja konkurenca sili podjetja, da iščejo nova pota za povečevanje svoje učinkovitosti. Zato je povezanost organizacijske kulture in uspešnost organizacij vse pogosteje predmet raziskovanj. Dosedanja preučevanja so dala dve spoznanji:

• Povezava med organizacijsko kulturo in organizacijsko učinkovitostjo je odvisna od tega, kako je definirana organizacijska kultura.

• Vpliv organizacijske kulture na organizacijsko učinkovitost je odvisen od razmer, v katerih organizacija deluje. (Malačič 1995, 111)


20

Izrazita kultura organizacije

Izrazita kultura podpira večanje uspešnosti organizacije, vendar le, če se ujema s kulturo okolja, kjer deluje organizacija oziroma če podpira osnovno usmeritev organizacije. Tako kažejo tudi raziskave, ki sta jih Deal in Kennedy (1999) izvedla v 40 podjetjih. Iz nabora 207 podjetji sta vzela 20 podjetji z najmočnejšo in 20 z najšibkejšo kulturo. Podjetja z močno kulturo so imela povprečno za 571 % višji dobiček iz tekočega poslovanja kot podjetja s šibkejšo kulturo, prav tako so imela podjetja z močnejšo kulturo za 417 % višjo rentabilnost kapitala kot podjetja s šibko kulturo ter cena delnic podjetij z močno kulturo je zrasla 363 % bolj kot cena delnic podjetij s šibko kulturo. Skratka: izrazita kultura je lahko zelo pomembna temeljna možnost, ki omogoča, da je organizacija uspešna med svojimi tekmicami. (Možina 2002, 186)

3.1 Organizacijska klima

S klimo označujemo vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti. (Majcen 2001, 187)

Možina opredeljuje organizacijsko klimo oz. organizacijsko vzdušje kot vrsto značilnosti, ki kažejo zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. (Možina 2002, 835)

Gilmer (1968, 60) je ugotovil, da se organizacije med seboj ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenje najdemo pri ljudeh. Te razlike so povezane s psihološkimi strukturami. Individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjajo klimo, ki je zelo pomembna za posameznika in za organizacijo. Nekateri ljudje so zadovoljni s svojim delovnim mestom in to včasih iz istih razlogov, zaradi katerih so drugi nezadovoljni.

Klima je skupen izraz za način vedenja ljudi in za zaznavanje medosebnih odnosov. Človek se klimi lahko prilagodi. To je zelo koristno, če se prilagaja tisti klimi, ki mu omogoča boljše življenje, boljšo prihodnost ali ker sam čuti, da mora oziroma želi doseči. Lahko se zgodi, da se prilagodi klimi, ki mu škoduje. V tam primeru se pojavijo želje po spreminjanju klime.

Če želimo neustrezno in neželeno klimo spremeniti, jo moramo najprej preučiti. Preučiti organizacijsko klimo pomeni, ugotoviti značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi. (Lipičnik 1998, 73–75)


21

4 KOMUNIKACIJSKE SPRETNOSTI V MEDOSEBNIH ODNOSIH

Beseda komuniciranje oz. komunikacija izhaja iz latinske besede »communicare« in pomeni sporočati, posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. (Florjančič 2000, 15) S komuniciranjem izmenjujemo informacije, znanje in izkušnje, se sporazumevamo, prepričujemo, spreobračamo ali nadzorujemo ljudi, s katerimi sodelujemo. (Lipičnik in Možina 1993, 82) Opredelitve pojma komuniciranje so v literaturi različne, vendar vse poudarjajo, da gre pri komuniciranju za proces sporazumevanja, katerega bistvo je, da morajo biti osebe, ki med seboj komunicirajo, naravnane podobno, da bi dosegle namen in cilj komuniciranja. (Možina 2004, 20)

Do komuniciranja prihaja zaradi različnih vzrokov, običajno pa zato, ker hočemo z njim vplivati na druge ljudi, njihove odnose in poglede. Hočemo torej vplivati na to, kaj mislijo in čutijo o določeni stvari in kako nekaj počnejo. Managerji komunicirajo z drugimi navadno iz treh razlogov: dajejo jim navodila, vplivajo nanje ali z njimi samo izmenjujejo informacije. (Baguley 1994, 9)

Komunikacija je učinkovita, če prejemniki sprejmejo njim namenjena sporočila pošiljatelja v skladu z namenom, kako naj bi bila sprejeta oziroma razumljena. Uspešnost komunikacije je odvisna tudi od tega, kako dobro obvladamo tehnike komuniciranja: razlaganje, postavljanje vprašanj, izražanje nestrinjanja, dajanje povratnih informacij, preverjanje razumevanja sporočila, motiviranje in vzpodbujanje sogovornika, pogovor o izboljšanju sodelavčevih šibkih točk, sprejemanje kritike, pogajanja in prepričevanja. (Majcen 2001, 154)


22

4.1 Komunikacijski proces

Medsebojna komunikacija je večfazen in večsmeren proces, v katerem vsi udeleženci sprejemajo, pošiljajo in interpretirajo znake, ki so nosilci določenega pomena. (Novak 2000, 121)

Slika 1: Prvine v procesu komunikacije

Vir: Kotler, 1996, 597

Kot prikazuje slika 1, so sestavine enostavnega komunikacijskega procesa sledeče:

• Oddajnik: oseba, ki z uporabo razpoložljivih virov informacij zbere podatke in informacije ter pripravi sporočilo in ga pošlje sprejemniku.

• Sprejemnik: oseba, ki je naslovljenec sporočila. Sprejema in dekodira oddajnikovo sporočilo, kar pomeni, da prevaja kodirana sporočila v obliko, ki je razumljiva uporabniku informacije.

• Sporočilo: verbalna in neverbalna gesla, simboli, ki jih komunikator posreduje prejemniku informacij.

• Komunikacijski kanal: pot, po kateri potuje sporočilo od oddajnika do sprejemnika. Kot komunikacijski kanal se lahko uporabijo različni mediji, na primer besedilo se napiše na papir, glasbo se posname na zgoščenko, za pogovor se uporabi telefon. (Kotler 1996, 597)

Sledijo štiri komunikacijske funkcije:

• Kodiranje: pomensko vnašanje misli ali čustev v pisno ali besedno obliko.

• Dekodiranje: prevajanje kodiranih sporočil v obliko, razumljivo sprejemniku.

• Odziv: reakcije prejemnika na sprejete informacije.

• Povratna informacija: sporočilo, ki ga uporabnik pošlje prvotnemu oddajniku. (Kotler 1996, 598)


23

V komunikacijskem procesu pogosto prihaja tudi do prekinitev. Dejavnike, ki so za to odgovorni, imenujemo motnje. To so lahko govorjenje drugih ljudi ali tehnološki problemi. Vzroki za motnje so lahko družbene razlike med pošiljateljem in sprejemnikom, ki lahko povzročijo težave pri razumevanju. Vsakršne motnje pri komuniciranju pomenijo izgubo časa, poslabšanje odnosov in izničenje dosežkov. (Treven 2001, 196)

4.2 Komunikacijske spretnosti

Medosebna komunikacija v najširšem pomenu je kakršnokoli verbalno ali neverbalno vedenje, ki ga zazna kaka druga oseba. Bolj specifično jo opredelimo kot sporočilo, ki ga pošiljatelj pošlje prejemniku z zavestno namero, da bi vplival na prejemnikovo vedenje. (Lamovec 1991, 33) Komuniciranje je torej ustvarjanje razumevanja v mislih drugih. (Majcen 2001, 155)

Medosebna komunikacija je proces, v katerem vsi udeleženci sprejemajo, pošiljajo in interpretirajo sporočila oziroma znake, ki so nosilci določenega pomena. Sporočilo je katerikoli verbalni ali neverbalni simbol ali znak, ki ga ena oseba prenese na drugo. Način prenašanja sporočila imenujemo komunikacijski kanal. (Lamovec 1991, 33) Prenašanje sporočila je smiselno le, če je razumevanje njegove vsebine enako s strani oddajnika in sprejemnika, zato je pogosto treba sporočilo ustrezno kodirati oziroma spremeniti v takšno obliko, ki je razumljiva obema. Le na tak način je komunikacija lahko učinkovita.

Komunikacija je mnogokrat motena s šumom (predsodki, neustreznost izražanja, predhodne izkušnje, drugi zvoki iz okolja itd.), ki je emocionalne ali socialne narave. Da bi do tovrstnih šumov oziroma nesporazumov prišlo čim bolj poredko, je treba čim bolje obvladovati nekatere komunikacijske spretnosti. Najpomembnejše med njimi so učinkovito pošiljanje sporočil, aktivno poslušanje ter odgovarjanje. (Novak 2000, 125)

Učinkovitost komuniciranja lahko povečamo, za kar morajo biti izpolnjeni temeljni pogoji:

• sporočilo mora biti razumljivo (preprosto, pregledno, jedrnato in zanimivo),

• pošiljatelju moramo zaupati,

• povratna informacija o tem, kako se prejemnik odziva na sporočilo.

Za učinkovito komuniciranje je potrebno upoštevati tudi nekatera druga pravila učinkovitega sporočanja:

• odgovornost za sporočilo mora prevzeti pošiljatelj;

• sporočilo mora biti popolno in specifično, saj mora vključevati vse nujne informacije;

• prejemnik mora pošiljatelja sprejemati kot verodostojno osebo;

• verbalna in neverbalna sporočila morajo biti skladna;


24

• sporočila morajo biti redundantna – sporočilo ponovimo na več načinov, ob uporabi čim večjega števila kanalov;

• neprestano moramo iskati povratne informacije (o tem, kako je prejemnik sporočilo razumel);

• sporočilo prilagodimo prejemnikovemu referenčnemu okviru (načinu in stopnji razumevanja vsebine sporočila);

• pri opisovanju čustev naj bi uporabljali prispodobe;

• ne ocenjujmo sogovornika. (Lamovec 1991, 35–36)

Novak (2000, 125–126) poudarja, da je za učinkovito medsebojno komunikacijo potrebno tudi ustrezno medsebojno poslušanje in odgovarjanje. Glede na namen ločimo pet načinov poslušanja in odgovarjanja:

a) svetovanje in ocenjevanje: sogovorniku dajemo nasvete in ocenjujemo primernost njegovega obnašanja v kakem položaju, kar pa ni vedno primerno;

b) analiziranje in interpretiranje: sogovorniku razlagamo, kaj njegov problem pomeni, kaj čuti v zvezi z njim;

c) podpora: sogovornika spodbujamo in ga hrabrimo, vendar je potrebno paziti, s kakim tonom izrazimo podporo, saj lahko to sprejme kot kritiko ali pa misli, da hočemo z njim hitro opraviti;

d) poizvedovanje in spraševanje: z vprašanji dajemo sogovorniku vedeti, da potrebujemo dodatne informacije, da bi lahko težavo odpravili. Z odprtimi vprašanji sogovornika spodbujamo, da podrobno opredeli problem in tako v bistvu sam odpravi težavo;

e) parafraziranje in razumevanje: sogovornika sprašujemo, ali smo ga prav razumeli in na kratko povzamemo njegove misli, da sam sliši, kaj je povedal (ljudje velikokrat namreč sami predlagajo rešitev problema, vendar se tega včasih niti ne zavedajo).

Da bi s poslušanjem in odgovarjanjem dosegli čim večje učinke, je treba znati presoditi, kateri od teh načinov je v trenutnem položaju primeren.

4.3 Komuniciranje kot vplivanje

Komuniciranje je dajanje in prejemanje informacij, oboje pa je podrejeno vplivanju, ki je poleg informiranja, poučevanja in prepričevanja eden izmed temeljnih namenov poslovnega komuniciranja. Vplivanje ni enkratno dejanje, ampak je niz večjega števila dogodkov, s katerimi skušamo vplivati na sodelavce in skupine sodelavcev v lastni organizaciji ter v drugih organizacijah. Komuniciranje je uspešno, če vpliva na stališča in


25

delovanje posameznikov in skupin tako, da organizacija dosega zastavljene poslovne cilje. Komuniciranje ni uspešno, če z njim ne uspemo vplivati na delovanje in vedenje udeležencev s spodbudami, ki jim prinašajo ali obetajo zadostitev že obstoječih ali na novo zbujenih potreb, želja, pričakovanj in ne povzroči ciljnih sprememb. Vplivom in spremembam se skupine in organizacije upirajo predvsem iz naslednjih razlogov:

• Vztrajnost struktur – organizacija izbira takšne sodelavce, ki se skladajo z njeno naravnanostjo. Ob spremembi naravnanosti se sodelavci ne spreminjajo, izid sta togost in odpor organizacije.

• Notranja soodvisnost – delne spremembe v enem delu organizacije zadevajo tudi druge dele organizacije. Če so spremembe v nasprotju z interesi skupine ali organizacije, se le-ta upre.

• Vztrajnost skupin – delo v skupini zahteva skladno vedenje, zato je vedenje skupin bolj togo kot vedenje posameznikov.

• Ogrožena ekspertiza – spremembe lahko povzročijo, da izgubijo veljavo dotlej zbrano znanje in izkušnje skupine. Le-ta bi na ta način veliko izgubila, zato se spremembam upira.

• Ogrožena ustaljena razmerja moči – organizacija je stabiliziran in urejen sistem moči in vplivov posameznikov, skupin in delov organizacije. S spremembami se lahko ta sistem poruši in posamezniki bi bili ob del svoje moči in vpliva, zato se spremembam seveda upirajo.

• Ogrožena ustaljena razporejenost virov – posamezniki, skupine in deli organizacije si v dolgotrajnih prizadevanjih pridobijo deleže posameznih virov (prostorov, opreme, kapitala ...). Zaradi bojazni pred izgubo pridobljenega se upirajo nepredvidljivim spremembam.

Za komuniciranje in vplivanje je na voljo cela vrsta pristopov in vrst moči, zato moramo izbrati pravi slog komuniciranja oziroma model vodenja, s katerim želimo vplivati v komuniciranju. Ta mora biti prilagojen okoliščinam in udeležencem v komuniciranju, predvsem njihovim značilnostim in njihovi pripravljenosti. (Možina 2004, 34–37)

Poznamo tri vrste modelov vodenja: modele osebnih značilnosti, modele vedenja vodij in situacijske modele. Modeli osebnih značilnosti so modeli o vedenju, temelječi na domnevah, da posebne osebnostne, socialne in telesne značilnosti določajo vodjo. Pomanjkljivost teh modelov je prav v tem, da preveč poudarjajo telesne in osebnostne značilnosti.

Modeli vedenja vodje poudarjajo in razlikujejo vedenjske značilnosti uspešnega in neuspešnega vodje. V nasprotju z osebnimi značilnostmi vodje je vodenje mogoče opazovati in se ga naučiti. Torej lahko posameznike usposabljamo, da postanejo bolj uspešni vodje.


26

Modeli vedenja vodje so:

• teorija x in teorija y. Teorija x vsebuje negativne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po avtoritativnem načinu vodenja. Nasproti njej teorija y vsebuje pozitivne postavke o zaposlenih in poudarja potrebo po participativnem načinu vodenja. Poznamo tudi japonsko teorijo z, ki trdi, da je osnovni motiv delovanja zaposlenih njihova medsebojna odvisnost, da je medsebojno sodelovanje za človeka pomembna vrednota in da je obstoječa stvarnost v organizaciji najboljši opis, vir za preučevanje vedenja zaposlenih pri delu.

• Modela dveh univerz so zasnovali raziskovalci na univerzi Ohio State. Zaposlene so prosili, naj opišejo načine dela svojih vodij in iz zbranih odgovorov izluščili dva sloga vodenja: skrb za ljudi, ki poudarja položaj, ozračje in delovne razmere zaposlenih, ter skrb za naloge, ki poudarja aktivno načrtovanje, organiziranje in nadziranje nalog.

• Model mrežnega vodenja opisuje pet različni vrst vodenja, ki sestavljajo različne deleže usmerjenosti managerja k proizvodnji ali k ljudem.

Vedenjski modeli so bili zelo pomembni za razvoj teorije o vodenju, vendar pa vedenjski model, primeren v nekih okoliščinah, ni nujno primeren za kake druge okoliščine, ki jih je v praksi vse polno (npr. sprememba področja dela).

Situacijski modeli predpostavljajo, da so situacijski dejavniki kritični pri določanju primernega načina vodenja. Poznamo štiri vrste situacijskih modelov, in sicer: Fiedlerjev kontingenčni model, Housejev model poti in ciljev, participativni model vodenja ter Hersejev in Blanchardov situacijski model, ki ga bomo tudi podrobneje opisali.

1. Fiedlerjev kontingenčni model poudarja, da je uspešno vodenje odvisno od tega, koliko se dejavniki situacije ujemajo z načinom dela vodje.

2. Housejev model poti in ciljev je situacijski model vodenja, ki poudarja, da uspešni vodje opredeljujejo pot in načine dela, s pomočjo katerih zaposleni dosegajo visoko storilnost in zadovoljstvo pri delu.

3. Participativni model vodenja določa pravila, ki omogočajo zaposlenim, da sodelujejo v procesu odločanja v različnih situacijah.

4. Herseyov in Blanchardov situacijski model poudarja, da je vodenje odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja vodje in se spreminja glede na zrelost članov skupine. (Možina 2002, 518–528)

Herseyov in Blanchardev situacijski model združuje voljnost in zmožnost delavcev, kot prikazuje slika 2, v pripravljenost. Ob povečani pripravljenosti vodja prilagaja slog vodenja v smeri od naročanja proti poverjanju. Ob zmanjšanju pripravljenosti vodja prilagaja slog vodenja v nasprotni smeri, od poverjanja proti naročanju. Vse to počne


27

vodja v majhnih korakih, ki sproti opominjajo sodelavce na posledice zmanjšane pripravljenosti. Nagli preskoki proti avtoritativnemu vodenju lahko zapravijo možnost, da sodelavec spet postane bolj pripravljen.

Slika 2: Slogi vodenja in pripravljenost sodelavcev

Vir: Možina in drugi, 2004, 41

Slogi vodenja v Herseyovem in Blanchardovem situacijskem modelu so štirje:

• naročanje (ang. telling) uporabljamo, kadar je voljnost in zmožnost sodelavcev majhna. Vodji preostane le avtoritativno vodenje – naročanje, usmerjanje, obvladovanje, nadzorovanje. Sodelavcem daje natančna navodila ter natančno nadzoruje izvajanje. Vodja se manj ukvarja s sodelavcem, saj vso pozornost posveča dejavnosti, ki jo sodelavec opravlja. Na tak način tudi odgovornost za izvedbo dejavnosti in za urejanje zadeve prevzema vodja.

• poučevanje (ang. selling) izberemo, kadar je pripravljenost sodelavcev večja, njihove zmožnosti so majhne, so pa voljni. Vodja vodi sodelavce manj avtoritativno, skuša jih samo usposobiti za dejavnost. Preda jim ustrezen del odgovornosti za izvedbo dejavnosti, prepusti jim, da se sam odločajo o tem, kako, kje in kdaj bodo opravili svoje delo, jih pa usposablja, jim pojasnjuje in razjasnjuje zadeve, pojasnjuje odločitve ter jih prepričuje. Vodja se že nekoliko manj ukvarja z dejavnostjo ter bolj s sodelavcem.


28

• sodelovanje (ang. participating) se obnese takrat, kadar je pripravljenost sodelavcev še kar dobra; znanje in zmožnosti so, voljni pa niso. Vodja posega po delno participativnem vodenju: delavca skuša spodbuditi za dejavnost, ki jo ta že zmore opraviti sam. Več se ukvarja s sodelavcem, saj ga hrabri in spodbuja, da bi ga pritegnil, manj se ukvarja z dejavnostjo. Vodja sodelavcu precej pomaga in mu svetuje, saj odgovornost za izvajanje nalog preide od vodje na sodelavca.

• poverjanje (ang. delegating) je pravi način, če je pripravljenost sodelavcev velika, če je znanje in so zmožnosti, kakor tudi pripravljenost. Vodja vodi participativno, saj sodelavcu v celoti zaupa in mu prepušča tako odločitve kot tudi opravljanje dejavnosti. Zaposlenega posluša, z njim sodeluje pri odločanju in mu pomaga, da kar najbolje uporablja svoje sposobnosti in pridobljeno znanje. Vodja se skoraj ne ukvarja niti z dejavnostjo, niti s sodelavcem. Omeji se na spremljanje in svetovanje. (Možina 2004, 40)


29

5 MOTIVACIJA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

5.1 Motiviranje

Motivacija pomeni splet silnic, ki vplivajo na človekovo vedenje in ga vzdržujejo. Obenem je tudi pomembna aktivnost managementa, s katero si managerji prizadevajo prepričati zaposlene, da bi s svojim delom dosegali rezultate, pomembne za njihovo organizacijo. (Treven 1998, 106)

Lipičnik meni, da je motivacija gonilo, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Brez motivacije človek ne more storiti nobene aktivnosti, niti ne more zadovoljiti svojih potreb. Zelo pomembna je za posameznika motivacija za delo, ki mu omogoča, da uresniči svoje cilje in cilje organizacije, v kateri je zaposlen. Lipičnik je mnenja, da managerji uporabljajo motivacijo kot orodje za krmiljenje človekove aktivnosti v želeno smer.

Motiv Lipičnik (1998, 409) opredeljuje kot stanje organizma, ki ga usmerja k določeni vrsti dejavnosti in k določeni vrsti ciljev.

Če želimo razumeti vedenje zaposlenih v podjetju, moramo poznati njihove motive in pristope k motivaciji. Vsaka motivacijska teorija nam skuša razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzročijo določeno vedenje. Poznamo več motivacijskih teorij, ki jih lahko razdelimo na teorije, ki se ukvarjajo predvsem s tem, kaj motivira vedenje, torej vsebinske teorije, ter na procesne teorije, ki so osredotočene na to, kako motivirati vedenje.

V nadaljevanju so predstavljene naslednje najpomembnejše teorije:

1. Teorija motivacije po Maslowu izhaja iz teze, da človekova pripravljenost za delo izhaja iz nezadovoljenih potreb. Hierarhija potreb po Maslowu je definirana glede na njihovo pomembnost in je predstavljena kot piramida, sestavljena iz petih nivojev, kjer najprej zadovoljimo potrebe na nižji ravni (fiziološke potrebe) in potem potrebe na višji ravni (psihološke potrebe).

2. Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija izhaja iz teze, da sama narava dela in medčloveški odnosi na delovnem mestu vplivajo na pripravljenosti človeka za delo. Po Herzbergu obstajata dve skupini potreb: higienski dejavniki oz. dejavniki nezadovoljstva (dohodki, medosebni odnosi, tehnologija vodenja, politika podjetja, delovne razmere …) ter motivacijski dejavniki oz. dejavniki zadovoljstva (uspešnost dela, samo delo, odgovornost, napredovanje pri delu …). Uresničitev teh potreb sodelavcev vodi do zadovoljstva, do krepitve motivacije za delo in prinaša priznanje. To so notranji pogoji, to je vsebina dela. Neuresničitev higienskih dejavnikov se kaže v nezadovoljstvu sodelavcev, njihovi nemotiviranosti za delo in


30

frustriranosti. Posledica zadovoljevanja teh potreb je kratkoročno zadovoljstvo pri delu. To so zunanje okoliščine dela.

3. Hackman-Oldhamov model obogatitve temelji na Herzbergovih ugotovitvah in si postavlja osnovno vprašanje, kako lahko manager spremeni lastnosti dela, da bo motiviral zaposlene in dosegel njihovo zadovoljstvo.

4. Leavittova motivacijska teorija temelji na potrebi, napetosti, cilju, aktivnosti in olajšanju. Managerju pomaga razumeti celoten proces in faze motivacijskega ciklusa. Iz njega lahko sklepa, katerim aktivnostim mora posvetiti posebno pozornost. Če hoče aktivnost, mora delavcu omogočiti doseganje cilja, na podlagi katerega bi delavec kasneje doživel olajšanje.

5. Frommova motivacijska teorija skuša odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Fromm je odkril, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli in so usmerjeni predvsem v pridobivanje materialnih dobrin. Drugi bi radi nekaj bili in težijo k uveljavljanju in ugledu v družbi. Ta teorija je uporabna za managerja zato, da zna izbirati motivacijsko orodje za vsakega delavca posebej.

6. Vroomova motivacijska teorija temelji na teoriji pričakovanja. Posameznikovo pričakovanje je prepričanje, da bo določeno vedenje privedlo do cilja. To pomeni, da je delavca mogoče pripraviti do dela ali večje zavzetosti za delo tako, da osvetlimo zvezo med tistim, kar bi rad on in tistim, kar zahtevamo od njega. (Lipičnik 1998, 164-170)

Motiviranost je zelo kompleksen pojem, saj zajema vrsto raznovrstnih metod in postopkov vzbujanja, vzdrževanja, pa tudi povečanja motiviranega vzdrževanja. Vseh faktorjev, ki motivirajo človeka za delo, praktično ni mogoče navesti, ker jih je zelo veliko in se razlikujejo od človeka do človeka. Obstaja nekaj takih, ki so skupni in podobni večini ljudem, na primer: ambicije, nagrade, kazen, tekmovanje, sodelovanje, poznavanje lastnih rezultatov, možnost soodločanja itd.


31

5.2 Zadovoljstvo zaposlenih

Zadovoljstvo zaposlenih je največ, kar si vsako podjetje oziroma vodja lahko želi, prav tako je zadovoljstvo tudi največ, kar si zaposleni lahko želi pri delu in na delovnem mestu. Le zadovoljni zaposleni so namreč pri svojem delu lahko učinkoviti in uspešni in posledično je lahko tudi vsaka organizacija resnično učinkovita ter uspešna le, če je v njej velika večina posameznikov zadovoljnih. (Mihalič 2008, 4)

Možina (Možina 2001, 4) opredeljuje zadovoljstvo pri delu kot skupek pozitivnih in negativnih občutkov, ki jih ljudje doživljajo pri delu. Zadovoljstvo prinese zadovoljitev potrebe, doseganje ciljev, lahko tudi delo samo. Za opredelitev zadovoljstva z delom bi dejali, da je to »zadovoljstvo oziroma pozitivno emocionalno stanje, ki je posledica ocene lastnih izkušenj«.

Hollenbeck in Wright opredeljujeta zadovoljstvo pri delu kot »prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve njegovih pričakovanj, ki so povezane z delom«. Ta opredelitev vsebuje tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu:

• vrednost, ki opredeljuje tisto, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči;

• pomembnost: zaposleni v podjetju imajo različno mišljenje o pomenu posameznih vrednosti, kar pa zelo vpliva na stopnjo njihovega zadovoljstva pri delu (nekdo bolj ceni visoko plačo, drugi službena potovanja itd.);

• zaznavanje: kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi. (Treven 1998, 131)

Mihaličeva (Mihalič 2008, 4) definira zadovoljstvo zaposlenih »kot izrazito emocionalno stanje posameznika, ki je rezultat načina doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu ter načina občutenja vseh elementov dela in delovnega mesta. Poenostavljeno pa lahko zadovoljstvo pri delu in na delovnem mestu opredelimo kot občutek, ki preveva posameznika, na osnovi katerega se z veseljem odpravi na delo, se veseli novih delovnih izzivov, se rad vrača med sodelavce, se dobro počuti pri opravljanju dela in podobno«.

Pri preučevanju pojma zadovoljstva delavcev ugotavljamo, da je ravno nezadovoljstvo posameznika najpogostejši vzrok tako za odhod zaposlenih iz organizacije, kakor tudi za slabo in neustrezno opravljanje del in nalog.

Zadovoljstvo pri posameznikovem delu lahko preučujemo na dva načina. Po prvem načinu ugotavljamo celovito zadovoljstvo zaposlenega pri delu, ki se nanaša na to, kako je ta zadovoljen s svojim delom kot celoto. Pri drugem načinu pa ugotavljamo posameznikovo zadovoljstvo, ki je povezano z določenim področjem njegovega dela, na primer s plačo ali z nadzorom. (Treven 1998, 132–133)


32

5.2.1 Ključni dejavniki zadovoljstva zaposlenih

Na samo zadovoljstvo vplivajo različni dejavniki. Ti so vezani zlasti na sodelavce, fizične pogoje dela, možnosti strokovnega in osebnega razvoja, delovno okolje, nadrejene, plačo, načine dela in podobno. Po rezultatih najobsežnejše mednarodne raziskave na tem področju sodijo med najpomembnejše predpogoje za zadovoljstvo zaposlenih: definiranje pričakovanj in jasno predstavljanje ciljev, spodbujanje sposobnosti in integracija sposobnosti z nadarjenostjo, izpostavljanje dosežkov pri delu in spodbujanje samoiniciativnosti, prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja, razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medosebnih poslovnih odnosih, izpostavljanje pomena prispevka posameznika za uspehe organizacije, omogočanje odprte in predvsem demokratične komunikacije, spodbujanje zdrave konkurenčnosti med zaposlenimi ter motiviranje. (Mihalič 2008, 5)

Ljudje težijo k temu, da bi se čim bolj približali zadovoljstvu in se izognili nezadovoljstvu. Poznamo štiri dejavnike, ki vplivajo na to, da so različni delavci zadovoljni ali nezadovoljni s svojim delovnim mestom: osebnost, vrednote, narava dela in družbeni vplivi.

Osebnost

Osebnost je skupek razmeroma trajnih občutij, mišljenj in obnašanja na delovnem mestu. Zaposleni se med seboj razlikujejo po osebnih lastnostih. To je razmeroma trajen način njihovega razmišljanja, čustvovanja in vedenja. (Rozman 2000, 64) Ugotovljeno je, da lažje sodelujejo ljudje s podobno osebnostjo. Še več, določena podjetja privlačijo ljudi s podobnimi osebnostmi. Kultura podjetja privlači ljudi, ki cenijo vrednote te kulture, s tem pa tudi kulturo ohranjajo.

Nekateri delavci bodo z delovnim mestom bolj zadovoljni kot drugi, zaradi drugačne osebnosti in delovne stopnje. (George 1996, 64)

Ljudje iščejo dela, ki so podobna njihovim genetskim zasnovam. To pomeni, da je del zadovoljstva na delovnem mestu določen z delavčevo osebnostjo. Oseba, ki je vztrajna, bo zadovoljna z delom, ki zahteva vztrajnost. Vase zaprta osebnost bo nezadovoljna z delom, ki zahteva veliko komuniciranja z drugimi. Skratka, če se delo ne bo ujemalo z delavčevo osebnostjo, bo le-ta nezadovoljen na delovnem mestu in obratno.

Vrednote

Delovne vrednote so delavčeva osebna prepričanja o tem, kaj lahko nekdo pričakuje od dela in kako se mora obnašati na delu. (George 1996, 64) Raziskovalci organizacijskega obnašanja so delovne vrednote razdelili v dve skupini: notranje vrednote dela ter zunanje vrednote dela. V prvo skupino uvrščamo vrednote, ki so vezane na samo naravo dela. Sem spadajo delavci, ki imajo željo po tem, da se učijo novosti, dodajajo pomembne prispevke in izkoristijo vse možnosti njihovega delavnega mesta. Zunanje vrednote dela so vrednote,


33

ki so povezane s posledicami dela. Delavci delo vidijo kot omogočanje ekonomske varnosti za njih in družino. Pomembni so jim denar, varnost dela, status ter druženje.

Delovne vrednote dela imajo velik vpliv na zadovoljstvo na delovnem mestu. Oseba z močno notranjo vrednoto dela ne bi bila zadovoljna z delovnim mestom, ki bi bilo rutinsko, monotono, kjer ne bi videla možnosti napredovanja. Nasprotno bi za osebe z močno zunanjo vrednoto pomenilo prezahtevno, nevarno in obenem slabo plačano delo nezadovoljstvo na delovnem mestu.

Narava dela

Narava dela vpliva na to, ali bo zaposleni na delovnem mestu zadovoljen ali nezadovoljen. Zadovoljen bo takrat, ko se bodo njegova osebnost in delovne naloge skladale z naravo dela. Če ima zaposleni zmožnosti za opravljanje odgovornega in izzivalnega dela in če mu to pomeni delovno vrednoto, bo zadovoljen na delovnem mestu, ki take vrednote zahteva. Monotonija na delovnem mestu le redko prinaša zadovoljstvo. Dela, ki so različna, prinašajo večje zadovoljstvo.

Družbeni vpliv

Družbeni vpliv je vpliv, ki ga imajo posamezniki, skupine ali celo družba na posameznikovo vedenje. Sodelavci, skupina, kateri oseba pripada, kultura, v kateri raste in živi, v vsem tem se odraža možnost stopnje zadovoljstva na delovnem mestu. (George, 1996, 70)

Člani skupin se pogosto menjavajo, posamezniki odhajajo, prihajajo novi. Pomembno je, da novozaposlene vključimo v skupino zadovoljnih zaposlenih, saj se bo njihovo sprejemanje in zadovoljstvo odražalo kot rezultati pri delu. Novi zaposleni, ki imajo okoli sebe nezadovoljne delavce, bodo kasneje verjetno tudi sami nezadovoljni s svojim delom, za razliko od tistih, ki imajo okoli sebe zadovoljne delavce. (George 1996, 79)

5.2.2 Zadovoljstvo zaposlenih in uspeh organizacije

Zaposleni so pri delu in na delovnem mestu lahko uspešni in učinkoviti, če so zadovoljni. Uspešnost organizacije je torej v večji meri odvisna od zadovoljstva zaposlenih, torej od tega ali so zadovoljene potrebe posameznika na tem delovnem mestu. Vseh potreb posamezniku zagotovo ne moremo zadovoljiti, lahko pa jih seveda poskušamo v čim večji meri. Več kot jih bomo zadovoljili, bolj bo uspešen. Pri tem moramo biti pozorni, da bodo ukrepi, ki jih uvajamo zgolj v namen večje uspešnosti in učinkovitosti, bodisi posameznikov, bodisi organizacije taki, da bodo posredno ali neposredno povečali stopnjo zadovoljstva. Obenem moramo biti pozorni tudi na to, da ima uspešnost organizacije na zaposlenega sicer pozitiven vpliv, vendar ta vpliv ni tako izrazit, da bi pri nezadovoljenem posamezniku lahko povzročil njegovo zadovoljstvo. (Mihalič 2008, 10)


34

Studio Participatis je jeseni 1999 izvedel obsežno raziskavo delovnega zadovoljstva v Sloveniji. Izvedel jo je na reprezentativnem vzorcu 54 podjetji in anketiral 510 članov sveta delavcev in 5094 naključno izbranih zaposlenih v teh podjetjih. Lestvica delovnega zadovoljstva je bila sestavljena iz naslednjih postavk:

1. Delovne razmere 2. Možnosti napredovanja 3. Obveščenost 4. Plača in druge materialne ugodnosti 5. Odnosi s sodelavci 6. Stalnost zaposlitve 7. Možnost strokovnega razvoja 8. Svoboda

9. Ugled dela 10. Soodločanje 11. Ustvarjalnost dela 12. Varnost dela 13. Neposredni vodja 14. Zahtevnost dela 15. Zanimivost dela

Rezultati ankete so pokazali, da so zaposleni v Sloveniji zadovoljni z odnosi s sodelavci in stalnostjo zaposlitve. Medosebni odnosi so vidik kakovosti delovnega življenja, ki si ga zaposleni zlepa ne dajo vzeti. Prav tako so ocenili, da je njihovo delo zanimivo, zadovoljni so tudi z zahtevnostjo dela, ustvarjalnostjo in zanimivostjo dela. Ocene so pokazale tudi dokajšne zadovoljstvo z varnostjo dela in neposrednim vodjem. Zaposleni v slovenskih podjetjih so nezadovoljni z možnostjo napredovanja in plačo. (Pogačnik 2000)

Druge raziskave so pokazale, da so za zaposlene v proizvodnih delih najpomembnejši motivatorji plača, delovne razmere, stalnost zaposlitve in odnosi s sodelavci; pri strokovnih in vodstvenih delavcih pa izstopajo najprej plača, sledijo odnosi s sodelavci, potem strokovni razvoj, svoboda, ustvarjalno in zanimivo delo. (Pogačnik 2000)

Študije (1997) v Združenih državah Amerike so pokazale, da dobri odnosi z in med zaposlenimi zagotavljajo trikrat večjo uspešnost kot pa skupna kombinacija na videz štirih bolj pomembnih dejavnikov: tržnega deleža, obračanja kapitala, velikosti podjetja in povečanja prodaje. Leto kasneje je raziskava, ki jo je izvedel Gallup v Združenih državah Amerike pokazala, da organizacije, ki dosegajo višjo stopnjo zadovoljstva zaposlenih, presegajo tekmece: 22 % v produktivnosti, 38 % v zadovoljstvu potrošnikov, 27 % v dobičkonosnosti in 22 % v ohranjanju ključnih kadrov. (Gruban 2005)


35

6 REŠEVANJE MEDOSEBNIH KONFLIKTOV

Konflikt je neizogiben del medosebnih odnosov. Na splošno še vedno velja prepričanje, da so konflikti nezaželeni in se jih je treba izogibati. Mnogi namreč menijo, da če ni konfliktov, je to znak dobrega odnosa. V resnici je izogibanje konfliktom oziroma nesposobnost za njihovo reševanje v nekem odnosu predznak odtujenosti, nezainteresiranosti in apatije. Pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne ogibajo, ampak se pripravljajo na reševanje konfliktov in se jih poskušajo naučiti reševati. (Lamovec 1991, 61)

Konflikt izhaja iz interakcije med osebami, pri katerih gre mnogokrat za nestrinjanje, različnosti idej ali interesov. (Novak 2000, 106) Je soočenje nasprotij, ki nastane ob spremembah, je nasprotovanje, ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misli, čustev v posamezniku in med člani v skupini ali organizaciji. (Možina 2002, 584)

Iršič (2004, 66) pa podaja naslednjo definicijo konflikta: »Konflikt je stanje, ko dva ali več sistemov znotraj istega sistema oziroma teritorija ne funkcionirata optimalno zaradi (delne) neusklajenosti sistemov.«

6.1 Komunikacijski slogi reševanja konflikta

Ovire so v komunikaciji neizogiben in normalen pojav. V najmilejši obliki se konflikti kažejo kot razburjenje, v skrajnosti pa povzročajo spopad in rušijo medosebne odnose. Strategij za reševanje konfliktov se naučimo že v otroštvu z vzgojo, bivanjem in učenjem, potem jih uporabljamo bolj ali manj avtomatično. Zavestno se lahko naučimo uporabljati tudi strategije, ki nam niso prirojene, in si pridobimo večje sposobnosti za uspešno reševanje konfliktnih situacij. Pomemben pogoj za reševanje konflikta je ustvarjenje ustreznega ozračja.

Pri izbiri strategije za reševanje konfliktov moramo oceniti, kako pomemben je za nas osebni cilj in kako pomembni so odnosi, ki jih želimo ohraniti ali razviti. Glede na pomen ciljev ali odnosov izberemo eno od strategij za reševanje konfliktov: umik, prevlada, zglajevanje, kompromis in soočenje, kar prikazuje slika 3: (Novak 2000, 112)


36

Slika 3: Načini reševanja medosebnih konfliktov

Vir: Možina in drugi, 2002, 592

Umik (želva)

Posameznik se z umikom želi izogniti konfliktni situaciji oziroma želi ostati nevtralen. Umakne se kakor želva, ki se skrije v svoj oklep, kadar ji grozi nevarnost. Ko se izogne sporni temi, se izogne tudi ljudem, s katerimi je v konfliktu. Prepričan je, da se konflikta ne splača in ne da rešiti, da je vsak poskus reševanja konflikta že vnaprej obsojen na propad. Zaradi tega, se je pripravljen odpovedati svojim osebnim ciljem kot tudi odnosu z drugimi ljudmi. Občutek nemoči ga spodbudi, da se fizično ali psihično umakne in se s tem izogne neprijetnemu soočenju.

Prevlada (morski pes)

Način prevladovanja je težnja, da bi z uporabo moči obvladovali položaj in prisilili druge, da bi privolili v ponujeno rešitev. Takim osebam so zelo pomembni osebni cilji, medtem ko jim je sam odnos nepomemben. Odnosi so za njih dobri, če se jih drugi bojijo. Ne zanimajo jih potrebe drugih ljudi. Sami nimajo potrebe po ugajanju. Ljudi delijo na zmagovalce in poražence – sebe imajo za zmagovalce. Zmaga jim daje občutek ponosa, moči in uspeha. Konflikte rešujejo z napadom na nasprotnika, ki mu kažejo svojo premoč z mnogimi argumenti. Nasprotnika prestrašijo z dokazovanjem moči in superiornim odnosom. V naravi se tako obnaša morski pes, svojega nasprotnika poskuša obvladati s silo in ga prisiliti, da sprejme njegovo obliko rešitve.

Zglajevanje (medvedek)

Posameznik si prizadeva predvsem pridobiti naklonjenost nasprotne strani. Tipični medvedki so osebe, ki bi bile rade z vsemi v dobrih in nekonfliktnih odnosih. Menijo, da


37

so konflikti škodljivi, zato se raje odpovejo svojim ciljem (vsaj delu ciljev) v zmotnem prepričanju, da tako rešujejo dobre odnose. V strahu, da bi se odnos pokvaril, si ob nastanku konflikta prizadevajo le-tega hitro zgladiti in ne želijo, da bi bil pri tem kdo prizadet. Zanje so njihovi osebni cilji manj pomembni, saj si želijo, da bi jih ljudje imeli radi.

Kompromis (lisica)

Kadar smo srednje zainteresirani za dosego svojih ciljev in si želimo ohraniti tudi znosne odnose, sklepamo kompromise. Pripravljeni smo se odpovedati delu svojih ciljev in poskušamo nasprotno stran prepričati, naj ravna podobno. Iščemo rešitev, s katero bi obe strani vsaj nekaj pridobili in se zavedamo, da idealne rešitve za obe strani ne moremo doseči. Ko rešujemo konflikte, nasprotni strani priznavamo, da konflikt obstaja, nikoli pa ji povsem ne razkrijemo svojih ciljev, zato po koncu reševanja odhaja druga stran z nekoliko trpkim okusom v ustih. Na podobno zvit način se med živalmi obnaša lisica – navidezno dobrohotna, a vedno poskrbi, da je njena polovica malo večja od polovice nasprotnika.

Soočenje (sova)

Strategijo soočenja izberemo takrat, ko visoko vrednotimo svoje cilje in zelo spoštujemo tudi medsebojne odnose. Na konflikte gledamo kot na rešljivo vprašanje, zato iščemo rešitev, ki bo omogočila uresničitev naših lastnih ciljev in tudi ciljev drugega. V konfliktih vidimo možnost za izboljšanje odnosa, pristanemo pa samo na tako rešitev, ki zadovolji obe strani. Ko se odločamo za to strategijo, ravnamo modro. Imeti pa moramo tudi sposobnosti zanjo. Le malo ljudi je narava obdarila s tako visoko mero modrosti in takimi sposobnostmi. Te strategije se lahko naučimo z vajo in s treningi. Če jo bomo obvladovali, bomo uživali velik ugled med ljudmi – tako kot sova med živalmi v basnih, kjer je večni in pravični razsodnik.

Tem petim strategijam dodajamo še eno: selektivno ignoriranje (prašič). Ljudi, ki jim odnosi s posamezniki pomenijo veliko, za nekatere pa se sploh ne zmenijo, lahko primerjamo s prašiči. Zanje je značilno, da je njihov cilj tem bolj pomemben, čim manj spoštujejo sogovornika. V takih primerih želijo nad sogovornikom, podobno kot morski pes, prevladati, saj jim odnos s temi ljudmi nič ne pomeni. V odnosu z ljudmi, s katerimi želijo predvsem iz koristoljubnih nagibov ohraniti dobre odnose, pa svoj cilj pozabijo in pustijo, da slednji nad njimi prevladajo. (Novak 2000, 109–111)


38

6.2 Pozitivne lastnosti in učinki konflikta

Konflikti kažejo na probleme in spodbujajo spremembe. Konflikt nima le negativnih lastnosti, temveč tudi pozitivne (glej slika 4), ki bi jih morali izkoristiti kot priložnost pri ustvarjanju naše prihodnosti oziroma prihodnosti organizacije. Zaradi njih bi si konfliktov lahko v določeni meri celo želeli.

Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov

Vir: Lipičnik, 1998, 264

Konflikti kažejo na probleme, na navzočnost človeških hotenj, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. Želja, da bi uresničil svoja hotenja, povzroči, da človek intenzivno išče načine za zadovoljitev svojih hotenj in je pri tem zelo aktiven.

Konfliktne situacije zahtevajo rešitev. Nastalim nasprotjem se ne moremo ogniti, ker zmeraj prihajajo nova v takšni ali drugačni obliki.

Konflikt navadno nastane zaradi različnih interesov. Tako lahko za cilj izberemo najboljši interes in ga poskušamo doseči.

Prav tako konflikt omogoča tudi možnosti za spremembe. Ponavljanje konfliktov nam omogoča, da pridobimo nova spoznanja. Na to kaže tudi dejstvo, da se je 90 odstotkov vseh vrst izvirnih rešitev pojavilo iz nujnosti. To pomeni, da je moralo 90 odstotkov inovatorjev doživljati svojevrstne konflikte, ki so jih znali izrabiti pri oblikovanju svojih idej.

Kadar se pojavijo konflikti med več osebami ali med skupinami, morajo ti poiskati skupne cilje na podlagi novih spoznanj. Iskanje skupnih hotenj je močnejše orodje za reševanje konfliktov kot ugotavljanje in razgaljanje razlik.


39

Skupine utrjuje način reševanja problemov, kjer je potrebno upoštevati vsa mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleženi. Konflikta ne moremo rešiti tako, da od dveh hotenj prevlada eno, ki ga mora spoštovati tudi nasprotna stran. V tem primeru gre za vsiljevanje, ne pa usklajevanje mnenj. O usklajevanju lahko govorimo, če iz dveh različni mnenj oblikujemo novo, tretje, ki upošteva osnovne poteze prejšnjih dveh. (Lipičnik 1998, 254–265)

Konflikt, ki ga uspešno razrešimo, je lahko zelo koristen, tako za posameznika kot za medosebni odnos. Lamovec (1991, 62) navaja naslednje pozitivne potenciale konstruktivno rešenih konfliktov:

• konflikti pripomorejo, da se zavedamo problemov v odnosu, ki jih je potrebno rešiti;

• spodbujajo spremembe v odnosu;

• povečujejo motivacijo za soočenje s problemi in mobilizirajo energijo;

• pripomorejo k ustrezni odločitvi;

• konflikti spodbujajo nove interese, vnašajo razgibanost v medosebne odnose, so izziv;

• poglobijo in obogatijo odnos na ta način, da utrdijo prepričanje, da je odnos dovolj trden in lahko kljubuje problemom;

• v konfliktnih situacijah bolje spoznamo samega sebe, kaj nas spravlja v jezo, v strah, kaj nam je zares pomembno;

• konflikti znižujejo napetost v vsakdanjih odnosih. Konstruktivno soočanje razreši številne majhne napetosti, ki se pojavljajo v medosebnih stikih.

Konflikti imajo tudi negativne strani. Poglavitna med njimi je vsekakor izguba časa. Nekatere raziskave kažejo, da manegerji za reševanje konfliktov med sodelavci porabijo približno 20 odstotkov svojega časa, ki bi ga lahko namenili za bolj ustvarjalne zadeve. Udeleženci v konfliktih izgubijo tudi veliko energije in kreativnosti, zmanjšata se lahko medsebojno zaupanje in odprtost, poveča se lahko sovražnost ter zmanjša sposobnost organizacije za doseganje ciljev. (Novak 2000, 107)

6.3 Negativne posledice nerazrešenih konfliktov

Nerazrešeni ali neobvladljivi konflikti lahko prinašajo celo vrsto negativnih posledic: upad komunikacije, poslabšanje ali celo prekinitev odnosa oziroma razpad skupine, stagnacija sistema ali odnosa, nasilje in zatiranje, izobčenje, duševne motnje ali psihosomatske bolezni. Če nam ne povzročajo nobenega od navedenih problemov, pa neobvladani konflikti še naprej motijo interakcijo in ovirajo optimalno delovanje sistema.

Upad komunikacije in slabitev kvalitete odnosa

Nerazrešeni konflikti ovirajo komunikacijo, vsak odnos, pri katerem manjka komunikacija, postane vse slabši. Izogibanje določenemu področju sovpada tudi z izogibanjem


40

komunikaciji. Na ta način naraščajo število nerazrešenih konfliktov ter količina in velikost področij, o katerih se ne pogovarjamo. Zaradi vedno več nerazrešenih konfliktov se vedno več prepiramo, kar povzroči ali razkrije še več konfliktov. Z upadom komunikacije upada tudi kvaliteta odnosa oziroma delovanje skupine.

Razpad sistema ali odnosa

Nerazrešeni konflikti, slabitev komunikacije, upad kvalitete odnosa oziroma skupine sčasoma privedejo do razpada sistema ali skupine, še posebej, če je izhod iz sistema oviran oziroma ni onemogočen. Če je izhod onemogočen, nezaželen ali otežen, nerešeni konflikti vodijo v vedno hujše motnje delovanja, ki sčasoma lahko privedejo do nasilja ali duševnih motenj.

Stagnacija sistema ali odnosa

Pri razvoju sistema ali odnosa se nerešeni problemi in konflikti iz preteklosti spet pojavijo v ospredju. Če jih v preteklosti nismo znali razrešiti, jih bomo v sedanjosti verjetno še manj, zato se jim izogibamo. Zaradi tega odnos ali sistem ostaja tak, kot je.

Nasilje in zatiranje

Če konfliktov ne razrešujemo in jih potlačimo, lahko konflikt dobi tendenco, da eksplodira v najhujši obliki – vodi v nasilje. Že samo majhen nesporazum lahko sproži hudo nasilje in torej živimo v napetem ozračju ter stalni nevarnosti nasilja. Nevarnosti ne predstavlja le aktivna oblika nasilja, marveč tudi pasivna. Primer pasivnega nasilja je tudi izobčenje.

Izključitev ali izobčenje

Izobčenje pomeni prekinitev komunikacije z določenim članom ali manjšo skupino. Pri tem pogosto ne gre za formalno izključitev temveč socialno oziroma komunikacijsko. Posameznik se lahko do neke mere tudi sam izobči. Tisti člani, ki niso izobčeni, projicirajo svoje negativne predstave na posameznika (ali manjšo skupino) in mu pripišejo vzrok težav, čeprav so težave v bistvu v interakciji. S tem se seveda težave ne razrešijo, saj drugi ni vzrok težav, vzrok težav je neoptimizirana interakcija oziroma neusklajenost posameznikov.

Duševne motnje

Nerazrešeni konflikti oziroma neprepoznavanje konfliktov lahko prispevajo tudi k nastanku duševnih motenj ali celo duševne bolezni. Posameznik lahko zunanje konflikte ponotranji in tako povzročijo napetost tega posameznika. V večini primerov se posameznika, ki konflikte ponotranji, označi za vir konfliktov. Nakopičena notranja napetost se lahko sprošča v obliki nasilja, neracionalnih izbruhov, nočnih mor, depresije in podobno.


41

Ponotranjeni konflikti inducirajo dodatne notranje in zunanje konflikte, povezane s tem posameznikom. Zato je tudi lažje pripisati izvor konfliktov njemu. Vsiljeni notranji konflikti se ne morejo razrešiti pri tem posamezniku, saj njihov izvor ni v njem. Razrešili bi se lahko v sistemu ali pri tistem, ki jih je v osnovi imel in jih je porinil drugemu. To se seveda ne zgodi, saj se zdi, da so ostali člani konflikte razrešili oziroma da jih nimajo.

Psihosomatske bolezni

Psihosomatske bolezni so možna posledica nerazrešenih konfliktov. To so bolezni čustvenega in psihološkega izvora, ki imajo fiziološke posledice. Sem spadajo čir na želodcu, srčna kap, žolčni kamni, bolezni srca, astma, ekcem, migrene itd. Navedene bolezni nastanejo zaradi nesrečnosti in nezadovoljstva v pomembnih odnosih.

Motnje optimalne interakcije

Nerazrešeni konflikti (v najmanj slabem primeru) ovirajo tudi optimalno interakcijo. Med motnje interakcije štejemo: zmanjšano motivacijo, več dela, ponavljanje opravil, napeto vzdušje. Čim močnejša je motnja interakcije, toliko bolj ključnega pomena je, da konflikte razrešimo.

Prenos in dezintegracija

Posameznik je običajno vključen v več skupin hkrati, tako je izpostavljen več virom konfliktov naenkrat. Nerešeni konflikti v eni skupini tako lahko vplivajo na druge skupine. Predvsem takrat, kadar težavnost problema preseže določeno mejo in začne vplivati tudi na naše delovanje v drugih skupinah.

Skupina, v katero posameznik prinese posledice nerešenih konfliktov od drugod, lahko te posledice pomaga reševati, blaži, akomodira ali zavrača.

Reševanje je značilno bolj za terapevtske skupine. Blaženje je prisotno predvsem pri prijateljskih odnosih ali skupinah, ki temeljijo na podobnih interesih. Te skupine s svojim blagodejnim vplivom omilijo vpliv težav od drugod. Pri istih skupinah lahko, če njihov blažilni vpliv ni dovolj močan, pride do akomodacije, to je, da nevede sprejmejo posledice od drugod. Zavračanje je značilno predvsem za poslovne oz. delovne skupine, kjer se od posameznika pričakuje, da bo osebne težave razrešil sam. V takih skupinah je posamezniku onemogočeno, da bi probleme predeloval drugje, kot tam, kjer so nastali, čeprav jih prav tam še ne zna razrešiti. Socialne skupine, katerim posameznik pripada, so si lahko različne tudi do te mere, da je določeno vedenje, ki je v eni dobro, v drugi slabo. Posledično so lahko tudi socialne vloge, ki jih ima posameznik v različnih skupinah, neusklajene oz. celo nasprotujoče. Če so neusklajenosti prevelike, lahko pride do delne ali popolne dezintegracije posameznikove osebnosti, kar pomeni delno ali popolno ločitev med različnimi vidiki osebnosti, še posebej, če je poleg neusklajenosti med skupinami onemogočeno tudi prenašanje nerešenih težav in notranjih ali zunanjih konfliktov med skupinami. (Iršič 2004, 103–109)


42

7 SKLEP

Podjetje so ljudje in način, kako ti ljudje ravnajo drug z drugim, in skupaj določata poslovne izide ter delovanje. Medosebni odnosi so eden najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, izpolnjevanje delovnih nalog in doseganje ciljev organizacije. Izvirajo iz ljudi, iz njihovih osebnih lastnosti in so usmerjeni na druge. Pomembni so za ustvarjanje in razvoj etike ter delovne morale, za humanizacijo ljudi in njihovega dela. (Možina 2002, 596)

Medčloveški odnosi temeljijo na razmerjih med ljudmi, zato je za razumevanje medosebnih odnosov potrebno preučiti osebnost teh ljudi, vpliv okolja, kulturo ter kvaliteto in količino informacij.

Uspešni medosebni odnosi neposredno vplivajo na počutje posameznika in skupine na delovnem mestu, na njihovo ustvarjalnost, sodelovanje, zadovoljstvo, motiviranost in uspešnost. Večja sta zadovoljstvo in motiviranost, večji je uspeh podjetja, saj so zadovoljni zaposleni tudi učinkovitejši, bolj ustvarjalni in odgovorni.

V diplomskem delu smo ugotovili, da na uspešne medosebne odnose neposredno ali posredno vplivajo sprejete norme. Od tega, kako oblikujemo norme in kako jih potem v praksi uporabljamo, je odvisna narava medosebnih odnosov, na katero vpliva tudi kakovost organizacije. Pomembni dejavniki medosebnih odnosov so tudi sistem informiranja, stopnja strokovnega, splošnega in osebnega znanja, kultura delavcev ter stopnja posameznikove delovne morale.

Raziskave na področju zadovoljstva delavcev, ki smo se jih v diplomskem delu tudi dotaknili, kažejo, da so dobri medosebni odnosi vse pomembnejši dejavnik zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu.

Pri opredelitvi zadovoljstva zaposlenih smo navedli: »Zadovoljstvo zaposlenih je največ, kar si podjetje lahko želi, prav tako pa je zadovoljstvo tudi največ, kar si zaposleni lahko želi pri delu in na delovnem mestu. Le zadovoljni zaposleni so namreč pri svojem delu lahko učinkoviti in uspešni, posledično je lahko tudi vsaka organizacija resnično učinkovita in uspešna le, če je v njej velika večina posameznikov zadovoljnih.« (Mihalič 2008, 4) S tem smo dosegli glavni namen diplomskega dela, saj nismo le preučili in poglobili našega vpogleda v medosebne odnose, temveč tudi preučili vpliv medosebnih odnosov na učinkovitost in kakovost dala v podjetju.

Povsod, v vsaki družbi, v kateri sta vsaj dve osebi, so konflikti neizogibni. Konflikti so del medosebnih odnosov in zato tudi del vsake organizacije. Izogibanje konfliktnim situacijam za organizacijo ni le nezdravo, ampak celo škodljivo, saj taka organizacija postane statična, pasivna in neprilagodljiva na spremembe. Organizacija mora dopuščati ali celo vzpodbujati nasprotja ter jih ustvarjalno odpravljati. Konfliktne situacije spodbujajo spremembe v medosebnih odnosih ter omogočajo možnosti za spremembe v organizaciji oziroma nova


43

spoznanja. To potrjuje tudi dejstvo, da se kar 90 odstotkov vseh izvirnih idej v podjetju pojavi iz nujnosti. Ob tem moramo poudariti, da so konflikti za podjetje dobri in koristni le, če so uspešno razrešeni. Uspešno razrešeni konflikti so dobri tako za posameznika kot za medosebni odnos; spodbujajo nove interese, vnašajo razgibanost v medosebne odnose ter poglobijo in obogatijo odnos na ta način, da utrdijo prepričanje, da je odnos dovolj trden in lahko kljubuje problemom.

Z diplomskim delom smo ugotovili, da so postavljene trditve nujne za dobre medosebne odnose v organizaciji, saj so le-ti prioriteta za uspešno in učinkovito delovanje podjetja v konkurenčnem okolju.


44

POVZETEK

Tisto, kar danes ločuje uspešne organizacije od neuspešnih, ni le izdelek, storitev in vrhunska tehnologija, ampak dejavnik, iz katerega vse našteto izvira – motivirani in pripadni zaposleni z dobrimi medosebnimi odnosi. Merilo uspešnosti današnjih organizacij je dodana vrednost na zaposlenega in te ni mogoče ustvariti brez vrhunsko motiviranih ljudi. Obstaja namreč interakcija med zadovoljstvom zaposlenih in preostalimi vidiki poslovne odličnosti. Zadovoljni in visoko motivirani zaposleni z urejenimi medosebnimi odnosi delujejo bolj kakovostno in so bolj produktivni, s čimer pripomorejo k uspešnosti podjetja, ki lahko njihovo vlaganje energije nagradi in tako prispeva k večjemu zadovoljstvu, s čimer je krog sklenjen.

Vzdrževanje dobrih in korektnih medosebnih odnosov prinaša organizaciji več kot želeno nagrado, prinaša zaupanje in spoštovanje s strani zaposlenih ter zunanje javnosti.

ABSTRACT

What separates successful organizations from unsuccessful ones are not just their products, service and top quality technology but the factor from which all the things listed above arise-highly motivated and loyal employees with good interpersonal relationship. Nowadays the benchmark of organizations is extra value of employees which cannot be established without motivated people. There is an interaction between employees’ satisfaction and other aspects of business excellence. Meaning satisfied and highly motivated employees with good interpersonal relationship are more productive and effective and therefore contribute positively to company’s performance. Of course, a company can remunerate its employees and thus contributes to a greater satisfaction and this is a way of putting all parts together.

Maintaining good and correct interpersonal relationships is of a high importance for companies because it brings trust and respect of its employees and general public.


45

LITERATURA:

Baguley, Phil. 1994. Effective communication for modern business. London: McGraw-Hill.

Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Flaherty Karen E., Pappas James M., 2000. The role of trust in salesperson – sales

manager relationship. New York: The Journal of Person Selling & Sales Management.

Florjančič, J., M. Ferjan. Management poslovnega komuniciranja. Kranj: Moderna organizacija.

George M. Jennifer, Jones R. Gareth. 1996. Understanding and Managing Organizational

Behavior. Addison: Wesley Publishing Company.

Glimer, B.H. 1968. Industrijska psihologija. Ljubljana: Cankarjeva založba.

Greene, H. Richard. 1991. Nov način komunikacije: praktični nasveti za boljše poslovno in

družinsko sporazumevanje. Ljubljana: Tiskarna Slovenija.

Lamovec, Tanja. 1991. Spretnosti v medsebojnih odnosih. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za produktivnost dela, Center za psihodiagnostična sredstva.

Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Lipičnik, Bogdan, in Stane, Možina. 1993. Psihologija v podjetjih. Ljubljana: Državna založba Slovenije.

Hay, Julie. 1999. Uspešni na delu: razumevanje nevarnosti in gradnja odnosov. Grosuplje:

Iršič, Marko. 2004. Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Rakmo.

Kotler, Philip. 1996. Marketing management – trženjsko upravljanje: Analiza, načrtovanje,

izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.

Malačič, J., F. Križanič, M. Bevc, B. Kovačič, N. Zupan, Z. Vodovnik, J. Prijatelj, J. Glazer, M. Tivadar. 1995. Ekonomski vidiki kadrovske dejavnosti. Ljubljana: Zveza društev za kadrovsko dejavnost.

Majcen, Milena. 2001. Redni letni razgovori med vodjo in sodelavci. Ljubljana: GV Založba.

Mihalič, Renata. 2008. Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka: Mihalič in Partner.


46

Možina, S., R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski, B. Kovač. 2002. Management: nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

Možina, Stane., J. Bernik, M. Merkač, A. Svetic. 2000. Osnove managementa. Portorož:

Možina, S., I. Svetlik, F. Jamšek, N. Zupan, Z. Vodovnik. 2002. Management kadrovskih

virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

Možina, S., M. Tavčar, N. Zupan, A. N. Kneževič. 2004. Poslovno komuniciranje:

evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja, založništvo in izobraževanje.

Musek, Janek. 1993. Psihologija: človek in družbeno okolje. Ljubljana: Educy.

Novak, Božidar s sodelavci. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Rozman, R., J. Kovač, F. Koletnik. 1993. Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Trček, Jože. 1994. Medosebno komuniciranje in kontaktna kultura. Radovljica: Didakta.

Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba.

Treven, Sonja.1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

Zalokar, D. Zdenka. 2001. Jaz in ti – medosebni odnosi v sodobnem času. Krško: Gora.

Zidar, G. Tatjana. 2004. Medosebno komuniciranje na delovnem mestu. Ljubljana: GV izobraževanje.

Viri:

Gruban, Brane. (2005). Odnosi z zaposlenimi. [Online] Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/odnosi-z-zaposlenimi/ [22. 11. 2010].

Gruban, Brane. (2002). Nova managerska teorija ali teologija? Dostopno na: http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/nova-teorija/ [22. 11. 2010].

Pogačnik, Vid. (2000). Uporaba Lestvice delovnega zadovoljstva v slovenskih podjetjih. [Online] Dostopno na: www.dlib.si/v2/StreamFile.aspx?URN=URN:NBN:SI ... [22. 11. 2010].


47

SEZNAM SLIK:

Slika 1: Prvine v procesu komunikacije ........................................................................................... 22

Slika 2: Slogi vodenja in pripravljenost sodelavcev ........................................................................ 27

Slika 3: Načini reševanja medosebnih konfliktov .......................................................................... 36

Slika 4: Pozitivne lastnosti konfliktov ............................................................................................. 38

Vpliv medosebnih odnosov na kakovost dela v podjetju2.2 Teorija o med človeških odnosih Med za...

Documents

Transcript of Vpliv medosebnih odnosov na kakovost dela v podjetju2.2 Teorija o med človeških odnosih Med za...