ÉVOLUTION SCIENTIFIQUE DU DISPOSITIF « MOTIVATIONS...

De l’accompagnement technico-économique du projet entrepreneurial au soutien

psychosociologique de l’entrepreneur

Gérard Kokou Akrikpan DOKOU, Directeur du Centre Entrepreneuriat du Littoral (CEL/Hubhouse)et du Laboratoire du CEL (CELLAB), Université du Littoral Côte d’Opale.

ÉVOLUTION SCIENTIFIQUE DU DISPOSITIF « MOTIVATIONS,

APTITUDES ET COMPORTEMENT ENTREPRENEURIAL » (MACE)

2 Gérard Kokou DOKOU - Directeur du CEL - ULCO

Sommaire

Introduction ................................................................................................................................................... 4

Première partie

• Accompagnement technico-économique de l’entrepreneur et place des traits de personnalité .............................................................................................. 6

1.1 - Contenu de l’accompagnement entrepreneurial, besoins des accompagnés et missions des accompagnants ............................................................................. 6

1.1.1 - Précisions relatives au concept d’accompagnement et aux besoins des entrepreneurs accompagnés .......... 6 1.1.2 - Missions des accompagnants et principaux outils utilisés ........................................................................ 13

1.2 - Importance de la prise en compte des traits et des faits de l’entrepreneur ....................................... 18 1.2.1 - Principales bases des traits et des faits de l’entrepreneur ........................................................................... 19 1.2.1.1 - Quelques aspects de traits de personnalité fondant les caractéristiques entrepreneuriales ............. 19 1.2.1.2 - Quelques aspects des traits de personnalité relatifs au leadership ................................................. 26 1.2.2 - Quelques aspects de faits fondant le comportement de l’entrepreneur ......................................................... 27 1.2.2.1 - Approche du comportement planifié .............................................................................................. 28 1.2.2.2 - Approche skinnérienne .................................................................................................................. 30 1.2.2.3 - Théorie comportementale du leadership ........................................................................................ 31

Deuxième partie

• Des traits de personnalité structurant le potentiel entrepreneurial : dispositif MACE .................................................................................................................................. 33

2.1 - Présentation de la base de données MACE .......................................................................................... 34

2.2 - Analyse descriptive des caractéristiques du potentiel entrepreneurial au niveau générationnel ...... 38 2.2.1 - Premier axe : Motivation ............................................................................................................................... 38 2.2.2 - Deuxième axe : Aptitudes ............................................................................................................................ 40 2.2.3 - Troisième axe : Comportement Entrepreneurial ............................................................................................. 42 2.3 - Analyse des composantes principales des 12 dimensions .................................................................. 46 2.3.1 - Toutes les générations confondues ............................................................................................................... 49 2.3.2 - La génération des moins de 37 ans .............................................................................................................. 52 2.3.3 - La génération des 37 à 46 ans ..................................................................................................................... 55 2.3.4 - La génération des 47 ans et plus ................................................................................................................. 58 2.3.5 - Analyse en composantes principales du Profil des porteurs de projets ......................................................... 61 2.3.6 - Analyse des composantes principales des porteurs de projets de création ou de reprise .............................. 68 2.3.7 - Analyse en composantes principales des porteurs de projets sans aucune expérience ................................. 76 2.3.8 - Étude des hommes et des femmes .............................................................................................................. 79

3Gérard Kokou DOKOU - Directeur du CEL - ULCO

Sommaire

2.3 - Analyse discriminante du potentiel entrepreneurial des générations de porteurs de projets de création / reprise d’entreprise ........................................ 86

2.3.1 - Principaux axes d’accompagnement différencié des porteurs de projets selon leur génération d’appartenance ........................................................................................... 87

2.3.2 - Cas spécifique des porteurs de projets de création d’entreprise selon leur génération d’appartenance ......... 93 2.3.3 - Cas spécifique des porteurs de projets de reprise d’entreprise selon leur générationd’appartenance ............ 99

Troisième partie

• Poids des caractéristiques entrepreneuriales selon les générations à partir des tests de Khi2 ................................................................................................................................................ 105

3.1 - Au niveau des trois principaux axes des caractéristiques entrepreneuriales ................................... 105

3.2 - Au niveau des douze principales dimensions des caractéristiques entrepreneuriales .................... 108

Quatrième partie

• Du potentiel au passage à l’acte entrepreneurial .................................................................... 120

4.1 - Une réinterprétation des résultats issus de l’évolution scientifique du dispositif MACE ................. 120 4.1.1 - Au niveau global ......................................................................................................................................... 120 4.1.2 - Au niveau générationnel ............................................................................................................................. 122 4.1.3 - Au niveau du genre .................................................................................................................................... 128

4.2 - Un rapprochement des résultats issus de l’évolution scientifique du dispositif MACE au Business Plan : exemple du Business Modèle Canvas ...................................................................................... 129

4.2.1 - Partie droite de la matrice .......................................................................................................................... 130 4.2.2 - Partie gauche de la matrice ........................................................................................................................ 132 4.2.3 - Analyse comparative entre le modèle canvas et le test MACE ..................................................................... 134

4.3 - Proposition d’axes d’accompagnement adaptés aux jeunes créateurs ou repreneurs d’entreprise .................................................................................................................. 135

4.3.1 - L’humain comme levier de l’action .............................................................................................................. 135 4.3.2 - L’humain comme levier de l’action : importance de l’accomplissement et de la confiance en soi ................ 138

Grille d’auto-evaluation des competences entrepreneuriales ........................... 142

Conclusion .................................................................................................................................................. 147

Bibliographie .................................................................................................................................................. 150


Les facteurs bloquant au fait entrepreneurial sont multiples. Parmi les attitudes et perceptions revêtant uniquement un caractère psychologique, il y a le sentiment de peur de l’échec en cas d’engagement. Cette peur de l’échec provient des caractéristiques personnelles, ou/et de la communauté, ainsi, sans doute, d’une perception d’une moindre qualité des opportunités. On connaît par nombre d’études externes les causes de cessation des

nouvelles entreprises parmi lesquelles l’insuffisance de marché arrive en premier rang. Nous pensons qu’une cause très peu signalée, l’incapacité technique joue souvent un rôle significatif. En effet, un marché est le rapprochement de la technologie d’un produit et d’une demande de l’utilisateur. Le plus souvent, il n’est fait référence qu’à la seule demande.

Toutefois, la cessation de l’activité par le jeune entrepreneur n’est pas un mal absolu : il possède désormais l’expérience de création et a subi « toutes les maladies infantiles » de la création. S’il recrée une entreprise, il pourra souvent mieux assurer son nouveau départ par un autre projet. Aux Etats-Unis, c’est une plus-value, en France trop souvent une tare.

Par contre, l’existence d’opportunités est une condition de la création et une composante intrinsèque du processus entrepreneurial. Les opportunités peuvent être créées à l’initiative de l’entrepreneur ou apparaître issues de son environnement. Dans tous les cas, il y a une construction de la part de l’entrepreneur pour transformer l’idée d’opportunité en projet de création. Cette perception des opportunités s’effectue de façon sélective : l’un la percevra alors que l’autre l’ignorera. La perception dépend aussi du potentiel de l’entrepreneur ou du candidat à la création d’entreprise. Selon qu’il estime disposer des aptitudes et compétences nécessaires à la création, il percevra davantage d’opportunités et les jugera souvent plus favorablement.Dans la perception des opportunités et dans l’autoévaluation des compétences, un autre facteur intervient : l’expérience transmise par un entrepreneur établi. Par exemple, les nordistes se considèrent aussi moins qualifiés pour créer (études GEM régional, 2014) ; ce qui, par effet de halo, influence la perception des opportunités et réduit le niveau de désirabilité. En fait, les intentions de création d’entreprise reposent sur la désirabilité et sur la faisabilité. L’entrepreneur potentiel doit avoir un désir de création et cette création doit appartenir au domaine du possible et du faisable. L’intention sera donc aussi le fruit de la perception d’opportunités et de l’évaluation par le candidat à la création de ses propres aptitudes. L’importance de l’intention entrepreneuriale, après les perceptions, est aussi le deuxième stade de constitution du vivier de créateurs, et prépare le candidat à entrer dans l’activité entrepreneuriale proprement dite. On passe désormais du potentiel au réel.

Ce passage à l’acte requiert différents niveaux d’accompagnement qui s’appuient sur différents outils. Les plus connus relèvent du domaine du business plan. Rappelons qu’au début des années 2000, la littérature en entrepreneuriat a connu une profusion de travaux sur l’accompagnement de l’entrepreneur et de son organisation. Le « Plan d’Affaires » connu sous les termes de Business Model (BM) et Business Plan (BP) devient ainsi le concept le plus sollicité. Au-delà de l’accompagnement, ce concept du plan d’affaires est utilisé pour explorer d’autres champs du management stratégique, notamment la création de la valeur et la performance de l’entreprise. En effet, le « Business Model » (BM) et le Business Plan (BP) ont tout d’abord été présentés comme des outils intégrés qui, en combinant plusieurs approches théoriques, sont susceptibles d’expliquer la création de valeur. De nombreux auteurs se sont penchés sur la manière dont le BM et le BP permettent de mieux cerner la capacité des entreprises à créer et à capter la valeur. Ils se sont reposés sur les analyses de la chaîne de valeur, la théorie des coûts de transaction, la resourcebasedview et l’approche des réseaux stratégiques (Amit, Zott, 2001 ; Chesbrough, Rosenbloom,2002 ; Chesbrough, 2006).

Dans la foulée, d’autres travaux se focalisent sur le lien entre le Plan d’Affaires et la performance de l’accompagnement (Voelpel et al, 2005 ; Teece, 2010, Zott, Amit, 2008 ; Demil, Lecocq, 2008 ; 2009). Ces travaux ont permis de délimiter les composantes clés d’un BM et d’un BP et de mieux les positionner dans les différentes séquences du processus d’accompagnement entrepreneurial. Ces séquences peuvent être articulées autour de deux types d’accompagnements intégrés : l’accompagnement technico-économique du projet entrepreneurial et le soutien psychosociologique de l’entrepreneur. Elles sont structurées par le schéma ci-dessous.

Introduction


Introduction

Schéma des séquences du processus d’accompagnement entrepreneurial

Ce schéma traduit l’approche systémique de l’accompagnement. Elle part des composantes clés du Business Plan au regard des besoins de l’accompagné et les missions de l’accompagnant. Et pour mieux rendre compte du potentiel entrepreneurial de l’accompagné, le BP peut être complété par un dispositif psychosociologique. C’est le cas du dispositif MACE (Motivations, Aptitudes et Comportement Entrepreneurial). La complétude des séquences du processus d’accompagnement entrepreneurial devient incontournable. Elle constitue le substrat des développements qui suivent.

Besoins de l’entrepreneur accompagné

Accompagnement technico-économique

du projet entrepreneurial

Outils d’accompagnement en appui aux missions de l’accompagnant : Business Plan et dérivées

Missions et qualités de l’accompagnateur

Utilisation des grilles de dimensions des traits

Traits de personnalité :caractéristiques

entrepreneuriales

Utilisation des grilles de dimensions de leadership

Traits de leadership : caractéristiques spécifiques

du leader

Utilisation des dimensions du comportement planifié

Prise en compte des faits : comportements entrepreneuriaux

ACCOMPAgnEMEnT PSyChOSOCIOlOgIqUE

lEvIErS DE PASSAgE à l’ACTE ET COMPOrTEMEnT EnTrEPrEnEUrIAl : - ressources et compétences clés - éléments de marché et système d’offre - système de gestion et de management

ZOnE DE lA BrIllAnCE EnTrEPrEnEUrIAlE AU rEgArD DES SPéCIfICITéS générATIOnnEllES DE l’EnTrEPrEnEUr : ACCOMPAgnEMEnT à lA fOIS TEChnICO-éCOnOMIqUE

ET PSyChOSOCIOlOgIqUE DE l’EnTrEPrEnEUr

Traits structurantles motivations entrepreneuriales

Traits structurant les aptitudes entrepreneuriales

POTEnTIEl EnTrEPrEnEUrIAl AU rEgArD DU MODèlE D’AffAIrES vISé

1


1 - Accompagnement technico-économique de l’entrepreneur et place des traits de personnalité Depuis quelques années, les dispositifs de formation à l’entrepreneuriat par l’action ou par projet se sont fortement développés dans les écoles de management, les écoles d’ingénieurs et les universités. Cet essor répond aux critiques émises à l’encontre des méthodes d’enseignement par cours magistral, jugées inadaptées ou insuffisantes pour insuffler l’esprit entrepreneurial (Fayolle et Gailly, 2008). En France, les Pôles Étudiant Pour l’Innovation, le Transfert et l’Entrepreneuriat (PEPITE) confirment cette tendance et, en même temps, montrent une grande diversité des pratiques pédagogiques et d’accompagnement. Concrètement, l’accompagnement met en « relation d’aide » l’accompagnant ou l’accompagnateur et l’accompagné ou le porteur de projet entrepreneurial. Le premier apporte au second les informations utiles dans le déploiement du processus entrepreneurial. C’est dire que l’accompagnant transfert à l’accompagné les informations, les connaissances et les compétences indispensables pour transformer le projet d’entreprendre en projet d’entreprise (Bréchet, 1994) et pour gérer de façon pérenne son entreprise (Sammut, 2003). Les informations, les connaissances et les compétences transmises participent à la réussite de l’entrepreneur et de son projet devenu opération. En effet, de pertinents résultats d’études empiriques révèlent que les entreprises accompagnées survivent plus que celles non accompagnées après leur démarrage (Chrisman et Mc Mullan, 2004).

L’accompagnement conduit à développer l’esprit entrepreneurial chez le créateur de sorte que ce dernier garde son statut d’entrepreneur au sens de Chumpeter (Léger-Jarniou, 2006). D’où la prise en compte du potentiel entrepreneurial du porteur de projet de création ou de reprise d’entreprise (Gasse et al., 2015). Ce potentiel se traduit par la capacité à mobilier constamment et durablement un ensemble de compétences et de ressources en termes d’information, de conseils, de moyens humains, financiers, logistiques et technologiques (Albert, Fayolle, Marion, 1994). On comprend pourquoi les systèmes d’accompagnement et d’appui à la création d’entreprise se sont ainsi progressivement imposés et développés. Rappelons qu’ils font l’objet d’un regain d’attention avec la mise en place des PEPITE dans l’univers de l’enseignement supérieur français. Les missions des professionnels d’accompagnement et celles de ces PEPITE prennent du sens au travers des besoins du couple accompagnant/accompagné.

1.1 - Contenu de l’accompagnement entrepreneurial, besoins des accompagnés et missions des accompagnants1.1.1 - Précisions relatives au concept d’accompagnement et aux besoins des

entrepreneurs accompagnés

• Contenu succinct du concept d’accompagnement

L’accompagnement entrepreneurial repose sur deux facteurs clés importants : le niveau de connaissances, d’expériences et d’expertise de l’accompagnant et la démarche d’apprentissage accessible pour l’accompagné. L’accompagnement permet un apprentissage facilitant les premières fonctions de l’entrepreneur. Il s’agit notamment de traiter avec les clients, les fournisseurs, les financeurs et les collaborateurs, de gérer les dossiers administratifs, de récolter des informations importantes ou encore d’obtenir les premiers contrats et d’être capable de fidéliser les clients (Dokou, 2000 ; 2011). C’est tout l’intérêt des programmes de mentorat ou encore de coaching qui continuent de gagner en popularité depuis ces deux dernières décennies.

C’est aussi l’importance des études relatives aux démarches de professionnalisation de l’accompagnement (Fayolle, 2004 ; Chabaud, 2010 ; Bares et Chanbaud, 2012). Un projet entrepreneurial accompagné augmente significativement ses chances de réussite. Cette idée est généralement admise, aussi bien du point de vue des acteurs de l’accompagnement qui peuvent s’en prévaloir que de celui des chercheurs en entrepreneuriat. Être accompagné permet par exemple de construire ou d’élargir son réseau, d’améliorer ses capacités cognitives (élaboration de sa vision, stimulation de ses capacités réflexives) ou de construire une forme de légitimité qui favorise l’accès aux ressources stratégiques.

Première partie


Mais les professionnels d’accompagnement sont encore enfermés dans une posture positiviste (Toutain et Fayolle, 2008 ; Grossetti et Barthe, 2010). Ceci soulève des difficultés pour concevoir des approches plus appropriées à la complexité du processus entrepreneurial et du système Acteur/Projet/Contexte. Marchesnay (2008) invite à entrer dans un processus maïeutique pour que l’entrepreneur soit en mesure d’exposer ses besoins d’accompagnement. Mais la sémantique utilisée pour traduire l’accompagnement de l’entrepreneur prend plusieurs formes. Dans la langue française, ce concept est souvent synonyme d’aide, de conseil, de soutien ou d’appui. Au niveau anglo-saxon, les termes tels que counselling, coaching, tutoring, sponsoring ou encore mentoring sont coutumiers. Trois de ces termes méritent une attention particulière.

- Le tutorat entrepreneurial est sous-tendu par les différentes phases du processus de création/reprise d’entreprise. L’accompagnement est basé sur la transmission de savoir destiné à la construction du projet entrepreneurial. Le travail collaboratif et collectif s’instaure qui peut s’appuyer sur plusieurs structures d’expertise et d’aides.

- Le coaching entrepreneurial est centré sur le savoir et le savoir-être à transmettre à l’entrepreneur accompagné. Une lecture attentive sur la cohérence du projet par rapport à la vie professionnelle et personnelle, par rapport aux valeurs et aux priorités de l’accompagné est nécessaire. Le bagage humain et professionnel de l’entrepreneur (qualités, faiblesses, peurs, angoisses, croyances, niveau de confiance en soi) est pris en compte en vue de la construction du projet entrepreneurial. La performance recherchée tient compte des ressources humaines et psychologiques de l’entrepreneur (émotives, cognitives et interactionnelles) et celles qualifiées de financier, de matériel ou de logistique en présence (Arletto et al, 2011).

- Le mentorat entrepreneurial est axé sur le savoir-être et la vision stratégique de l’entrepreneur. C’est un accompagnement basé sur la transmission entre une personne ayant eu une expérience réussie dans la création à un entrepreneur

« débutant », de par le questionnement et le partage. Le savoir-être de l’entrepreneur et la vision stratégique qu’il confère à son entreprise sont les principaux leviers d’action.

Le tutorat et le coaching s’imbriquent fortement. Ces deux missions peuvent être assurées par la même personne. Par contre, le mentorat conduit à une référence. Le mentor est donc un modèle. C’est la combinaison de ces trois principaux axes qui complexifie le métier d’accompagnant et le bénéfice attendu par l’accompagné. Par ailleurs, l’industrie de l’accompagnement compte une grande diversité d’acteurs (Bakkali et al, 2011). Si l’opposition classique entre acteurs publics et acteurs privés est présente, c’est plus encore par leur diversité d’objectifs que se démarquent les différentes structures d’accompagnement. Une grande diversité d’acteurs existe aujourd’hui, avec des structures dédiées à l’accompagnement (pépinières, incubateurs, couveuses, etc.), mais aussi des programmes d’accompagnement de créateurs ou repreneurs organisés par des fondations, des associations ou des réseaux qui organisent l’accompagnement en dehors de structures d’hébergement. L’accompagnement, au sens large, passe, par des transferts, des échanges, des appropriations, des apprentissages. À cet effet la question qui se pose est : quels sont les besoins des entrepreneurs en incubation et en quête de compétitivité et de compétence ?

• Besoins des entrepreneurs en matière d’accompagnement : capacité de formulation des problèmes rencontrés et d’apprentissage

L’observation des réseaux d’accompagnement des créateurs et des repreneurs d’entreprises met en évidence la combinaison des logiques individuelles et collectives. À l’échelle individuelle, les besoins d’un porteur de projet entrepreneurial peut prendre plusieurs formes. Il s’agit d’abord de la capacité du candidat à la création/reprise d’entreprise à formuler les problèmes auxquels il est confronté. L’accompagnant par du principe que la solution toute faite n’existe pas. L’accompagnant se doit de mettre à profit la période d’accompagnement pour proposer à l’accompagné des situations d’apprentissage construites à partir de sa propre expérience et autour de son projet. L’essentiel porte sur le développement d’une capacité d’apprentissage. Formulée de cette façon une des fonctions clés d’un système d’accompagnement renvoie bien à la nécessaire écoute mutuelle entre les entrepreneurs et leurs partenaires prestataires de conseils, de formations ou d’autres ressources (Albert et al., 2003). L’écoute mutuelle ne peut qu’être améliorée, si les acteurs en présence ont une meilleure idée de ce que veulent les uns (les besoins d’assistance)

Première partie


et de ce qu’apportent les autres (les prestations d’assistance et leurs modalités de production). L’amélioration de l’écoute mutuelle passe également par une meilleure connaissance réciproque des représentations et des perceptions sur des objets (notions, concepts, idées) partagées par les acteurs et largement présents, très souvent d’une façon inconsciente, dans leurs échanges et transactions.

Les porteurs de projet entrepreneurial sont souvent récalcitrants face à des dispositifs de formation qui les éloigneraient des besoins immédiats de leurs projets. En ce sens, ils ont une nette préférence pour du « coaching » ciblé même si certaines formations ciblées et adaptées aux besoins de leurs projets sont organisées en incubateurs. À noter qu’il y a indéniablement une prédominance de l’accompagnement qui est organisé sous la forme d’entretiens individuels entre coachs et créateurs, entre pairs en quelque sorte, sur une transmission des savoirs, savoir-faire et savoir-être par des mentors expérimentés et capables de transmettre leur expérience et leurs compétences. Dans ce type d’apprentissage « par compagnonnage », les connaissances et pratiques transmises sont souvent tacites. Aussi, les référentiels de compétences peuvent être perçus comme des outils et dispositifs parfois trop réducteurs pour saisir la dynamique de construction de compétences nouvelles dans des situations inédites.

C’est donc une prédominance de l’action en tant qu’élément moteur d’acquisition et/ou de développement de compétences qui est mise en avant. Néanmoins, s’il n’y a pas à douter de la valeur de l’action comme vecteur d’apprentissage, encore faut-il qu’il y ait une réflexivité qui permette à l’entrepreneur de s’interroger sur les antécédents et les résultats de ses actions. Autrement dit, que l’entrepreneur soit en mesure d’expliquer les conséquences de ses actions, notamment en objectivant, seul ou accompagné, les connaissances et savoir-faire mobilisés pour agir dans telle situation sont incontestables. C’est là que le construit des compétences entrepreneuriales prend tout son sens. Un tel construit permet, selon les « situations problèmes » rencontrées, d’expliciter les comportements de performance perçus (Arletto et al., 2011).

Les ressources de l’individu (émotives, cognitives et interactionnelles) sont mises en exergue. Ainsi, ce qui fonde la spécificité de ces démarches, c’est la mise en valeur de comportements, de ressources individuelles et de savoir-être (Gasse et al., 2015). Pour qualifier le « socle » entrepreneurial, on parle d’antécédents, de motivations, d’aptitudes et d’attitudes. Les antécédents illustrent la culture familiale, les histoires de vie, dans lesquels on peut trouver les raisons d’une orientation vers l’entrepreneuriat. Les motivations sont considérées comme « les raisons profondes qui amènent quelqu’un à agir » : réalisation, réussite, défi, autonomie, pouvoir et contrôle, reconnaissance en sont les principales. Les aptitudes sont des dispositions naturelles, des habiletés, des capacités (confiance en soi / enthousiasme, persévérance / détermination, tolérance à l’ambigüité / gestion du stress, intuition / flair et créativité / imagination. Les attitudes sont perçues comme les perceptions, les dispositions que nous avons à l’égard de quelque chose, les jugements que nous portons : attitude envers le risque / initiative, attitude envers le destin / chance, attitude envers l’argent / richesse, attitude envers le succès / l’échec et attitude envers l’action / le temps.

• Pluralité des systèmes d’accompagnement

Bien que l’accompagnement ne soit pas une pratique nouvelle, elle a gagné dans les dernières années en popularité. L’accompagnement n’est pas limité au champ de l’entrepreneuriat, bien au contraire. On pratique l’accompagnement dans plusieurs milieux : en éducation, en formation professionnelle, dans le domaine sportif, juridique, social ou encore socio-économique, dans le contexte hospitalier, et bien d’autres. Cette pluralité des domaines d’application rend l’accompagnement parfois difficile à cerner, d’autant plus qu’il s’agit d’une pratique devant être adaptée selon les situations. Certains en parlent d’ailleurs comme d’une « nébuleuse » (Paul, 2002). Rappelons que la sémantique utilisée pour parler d’accompagnement illustre bien cette réalité. Dans la langue française, il est souvent synonyme d’aide, de conseil, de soutien, alors qu’en anglais, on en parle aussi avec des termes tels que counselling, coaching, tutoring, sponsoring ou encore mentoring. La figure 1 est explicite dans ce sens.

Première partie


figure 1 : nébuleuse de l’accompagnement (Paul, 2002. p.56)

Ces différentes méthodes sont souvent combinées. Comme l’indique Moyon (2011), il est rare qu’un dispositif isolé permette de développer l’esprit entrepreneurial. Une autre classification peut être faite : celle qui distingue les méthodes basées sur la création de sa propre entreprise (modèle d’incubation) celles consistant à conseiller ou accompagner un porteur de projet externe.

Dans le modèle d’incubateur l’accompagnement des entrepreneurs consiste à leur fournir des prestations en termes de secrétariat, d’assistance administrative, d’installation et de soutien d’affaires en management, finance et comptabilité. C’est aux Etats-Unis que les incubateurs sont apparus dans les années 50 avant de connaître un fort développement dans d’autres pays à partir des années 70 (Albert et al., 2003). En Europe, ils se sont développés, en particulier avec l’appui de la Commission Européenne. En France, beaucoup de pratiques tournent autour de l’incubation de projets et, plus généralement, autour de mesures permettant aux étudiants de créer leur entreprise. Par exemple, les incubateurs se sont démultipliés dans les écoles de commerce et dans les écoles d’ingénieurs.

Parallèlement, il existe des méthodes d’accompagnement qui consistent non pas à travailler sur son propre projet, mais à travailler sur le projet d’un autre et, de ce fait, d’apprendre à entreprendre par l’observation et le conseil. Les méthodes d’observation-conseil, fondées sur une pédagogie active, sont en réalité des dispositifs à double finalité :

- Elles sont mises en place par les écoles pour confronter les étudiants à des situations entrepreneuriales, de façon à les sensibiliser à l’acte d’entreprendre. Elles sont généralement menées en groupe autour d’un projet extérieur réel. Outre la sensibilisation à l’entrepreneuriat par le conseil aux entrepreneurs, elles forment à la gestion de projet, à la réalisation d’affaires, ce qui constitue en soi des compétences entrepreneuriales.

Première partie

MEnTOrIng

guider, conseiller, éduquer, instruire, apprendre à vivre

PArrAInAgE

Accueillir, admettre,introduire, veiller sur…

COnSEIllIng,COnSEIl

ET COnSUlTAnCE

Conseiller, délibérer,assister, guider, orienter,

soutenir….

COAChIng

Entrainer, conduire

COMPAgnOnnAgE

Enracinement et itinéraire, qualités techniques

et humaines, former, transmettre,

accompagner..

TUTOrAT, TUTEllE

Soutenir, surveiller,assister

SPOnSOrIng

Soutenir, répondre de ….

ACCOMPAgnEMEnT

2


- Elles visent à conseiller l’entrepreneur. Qu’elles fassent l’objet d’une prestation payante ou qu’elles soient intégrées dans le programme de formation, elles doivent apporter une valeur ajoutée à l’entrepreneur. C’est dans cette exigence de réponse au cahier des charges d’un client qu’elles ont un aspect formateur.

Si les modes opératoires ne sont pas les mêmes, les objectifs semblent différer également. L’objectif principal des méthodes d’incubation est de permettre à des entreprises d’éclore. À l’inverse, les méthodes d’observation-conseil semblent davantage viser le développement de l’esprit d’entreprendre par la mise en œuvre d’une approche projet sous forme de conseil / accompagnement d’entrepreneurs. Elles peuvent également servir à sensibiliser les étudiants à l’entrepreneuriat, à un niveau situé à mi-chemin entre l’acculturation et la formation à la création d’entreprise. Dans les deux cas de figure, il y a des créations d’entreprises à l’issue du processus, mais alors que, dans le premier, c’est l’étudiant qui crée, dans le second, c’est un entrepreneur externe.

Au niveau individuel, il s’agit d’accompagner les créateurs à développer leurs compétences par un processus d’apprentissage individuel. L’objectif est d’amener le créateur à approfondir le lien entre ses aspirations, les ressources et les compétences détenues et celles requises par le projet (Fayolle, 2000). Il s’agit d’amener l’individu à concevoir les implications de son projet en termes de changement à un niveau individuel. L’incubateur intervient ici au cœur de la dialectique individu-projet par un travail de questionnement ou diagnostic visant à clarifier les axes de développement personnel que requiert le projet de création. Cette analyse peut prendre un caractère plus normatif avec d’une part, la définition d’un profil entrepreneurial au regard des caractéristiques les plus rencontrées chez les entrepreneurs qui réussissent, et d’autre part, le développement personnel vers un profil type avec des prescriptions mixant l’accompagnement et la formation (Paul, 2004).

Dans les faits, l’accompagnement en incubation se donne pour mission d’aider les créateurs à avoir une meilleure compréhension de leurs aspirations, des ressources et des compétences détenues ainsi qu’une meilleure perception de leur environnement pour mieux se réaliser. Le modèle d’apprentissage est ici centré sur la réalisation de soi à travers le projet. En ce sens, l’incubateur est une structure d’accompagnement où l’apprentissage du créateur est accéléré par l’expérimentation. Il s’agit d’un espace de temps et de lieu où l’individu ou le groupe mobilise des ressources et développe des compétences pour la création d’une nouvelle activité à valeur ajoutée. Cet apprentissage se situe à trois niveaux : individuel, collectif et organisationnel.

• Une approche élargie de l’accompagnement

L’univers de l’accompagnement est caractérisé aujourd’hui par une grande hétérogénéité tant au niveau des acteurs que des pratiques (Filion et al., 2012). Il n’y a pas un mais des accompagnements (Hackett et Dilts, 2004). Cela est vrai à l’échelle d’une nation; au niveau international, l’hétérogénéité des pratiques et des conceptions est également manifeste. La variété des profils des accompagnés implique sans cesse un renouvellement des pratiques. A la singularité des entrepreneurs peuvent répondre celle des structures d’accompagnement, qui vont chacune développer des pratiques-outils, des méthodologies ou des modes d’interaction, des modes relationnels permettant de mieux accompagner les entrepreneurs.

L’accompagnement relève d’une dynamique prescriptive. Les relations accompagnateur-accompagné évoluent vers une démarche individuelle, collective et collaborative. La réflexion sur l’accompagnement peut, par ailleurs, être reliée à des problématiques plus anciennes relatives à la formation et au conseil (Condor et Hachard, 2014). Dans tous les cas, la question reste de savoir s’il faut seulement accompagner des individus désireux de se lancer en affaires. Cela dit, suivant certaines acceptions, l’accompagnement prend un sens plus large : au départ focalisé sur les aspects technico-économiques de la création d’entreprise, la plupart des auteurs évoquent le développement de savoir-être entrepreneuriaux.

Certains auteurs définissent l’accompagnement comme un ensemble de pratiques destinées à combler les insuffisances entrepreneuriales et stratégiques des chefs de PME (Dokou et al., 2014). Ces mêmes auteurs étudient l’influence de l’accompagnement sur la capacité de l’entrepreneur aux niveaux de la surveillance de l’environnement, de l’accès

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aux ressources locales et de la gestion des risques. Aussi, l’accompagnement doit permettre aux créateurs de faire mûrir leur projet en leur offrant un guide de réflexion pour l’action, il facilite l’accès à l’information et à la connaissance (Sammut, 2003). De façon plus générale, l’accompagnement doit permettre aux entrepreneurs de penser et de gérer la complexité du processus entrepreneurial. D’où l’importance du transfert d’informations et de connaissances technico-économiques ainsi que des éléments de savoir-être.

Ainsi, certains auteurs évoquent, à propos de l’accompagnement, la sensibilisation à certaines valeurs associées à un état d’esprit entrepreneurial. Dokou (2011) étudie, par exemple, dans quelle mesure la communication de ces valeurs pourrait avoir un impact sur la saisie d’opportunités et sur les principes qui régissent les relations accompagnant-accompagné. On évoque de plus en plus un risque d’ingérence de l’accompagnateur dans le projet de l’entrepreneur. Face aux possibles dérives, Valeau (2006) souligne la nécessité de respecter les entrepreneurs ; il invite les formateurs et les accompagnateurs à prendre en compte leurs motivations, leurs univers cognitifs et les facteurs que ceux-ci jugent les plus importants pour leur réussite. Partant de là, stimuler les capacités entrepreneuriales des individus signifie notamment les amener à élaborer leur vision personnelle et celle de leur organisation.

Cette approche élargie de l’accompagnement peut être rapprochée du conseil en orientation ou de certaines conceptions des bilans de compétences : il s’agit d’accompagner l’individu dans la maturation et le développement de son projet. C’est trivial de dire que le projet d’entreprise est très lié au projet individuel. Dans ce sens, nous pensons que l’accompagnement passe par une approche plus globale de la personne incluant son développement personnel. Ces approches globales se retrouvent dans les pratiques et le concept anglosaxon de « counseling ». Il s’agit d’une forme d’accompagnement fondé sur la compréhension de la personnalité, des représentations personnelles, du style de vie et des rôles sociaux de l’individu (Rice, 2002 ; Persson et Bayad, 2007). La démarche du « counseling » s’appuie sur la clarification des solutions que la personne peut trouver en elle-même pour résoudre les difficultés devant lesquelles elle se trouve. Le « counseling » vise la facilitation du développement humain, du potentiel d’évolution et de changement. Suivant cette ouverture au « counseling », l’accompagnement de l’entrepreneur peut prendre la forme d’un soutien moral et psychologique à la création mais également tout au long des développements et redéveloppements du processus entrepreneurial. Sans doute cela est-il réalisé en prenant en compte la singularité des besoins d’accompagnement. Ainsi, en fonction du type d’entrepreneur, de ses besoins, de son expérience et de son contexte personnel et professionnel, mais aussi de ses objectifs voire de ses choix de vie on observe le développement de structures et de modalités d’accompagnement fortement différenciées.

Qu’il prenne une dimension psychologique ou qu’il reste essentiellement technique, l’accompagnement s’apparente à une relation d’aide ou de soutien. L’émergence des conflits d’intérêts entre l’accompagnateur et l’entrepreneur est possible. Valeau (2004) évoque les jeux de condescendance et de stigmatisation vers lesquels ceux qui sont sensés aider peuvent, parfois, faire dériver la relation d’aide. On retrouve ceux qui veulent aider dans des rôles de « sauveurs »; ils ont parfois tendance à enfermer leurs interlocuteurs dans des rôles infantilisants contraires à leur autonomisation. À l’inverse, la relation d’aide peut être entravée par les entrepreneurs eux-mêmes. Leurs résistances sont liées à la perception de la légitimité des intervenants ou à une incompréhension du dispositif. Sammut (2003) évoque également des cas des demandes d’expertise sans accès aux informations de l’entreprise. Il apparaît que suivant les situations, la relation d’accompagnement peut être complexe et ambiguë. La diversité des réseaux de soutien semble constituer un élément d’atténuation à une telle complexité.

• Une structure densifiée des réseaux d’accompagnement

La plupart des recherches sur les réseaux français d’accompagnement entrepreneuriaux soulignent leur caractère nébuleux, foisonnant, de légitimité limitée et d’attractivité insuffisante. Pourtant, le potentiel de transferts de savoirs, savoir-faire et savoir-être est incontestable. Aussi, « le créateur d’entreprise se trouve au centre d’une offre d’accompagnement peu lisible qui peut le désorienter » (Mathot, 2010). Ce foisonnement est reflété par les multiples typologies des

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réseaux qui sont relevées dans la littérature. On distingue les « experts techniciens » (spécialistes d’une discipline), les spécialistes sectoriels (ayant l’expérience d’un métier), les « conseils généralistes », les formateurs-conseils et les « conseils-gourous » (experts en développement personnel). Messeghem et al. (2007) séparent les financeurs (publics et privés) des accompagnants (diffuseurs d’information et de soutien). Bares et alii (2009, 2011) intègrent les « junior entreprises » et les incubateurs universitaires dans certains réseaux d’accompagnement. Mathot (2010) esquisse une carte du réseau français réparti en 8 groupes distincts d’accompagnants : les réseaux institutionnels (chambres de commerce et d’industrie, chambres d’agriculture, pépinières d’entreprises, incubateurs, couveuses, business angels, réseau Entreprendre, associations dédiées aux femmes, aux jeunes…) ; les organisations professionnelles (APCE, CGPME, Centre des Jeunes agriculteurs, Union des Auto-entrepreneurs…), les organismes d’appui des demandeurs d’emploi (Pôles emploi, Maisons de l’emploi, APEC…), les réseaux de financement et d’assurances (OSEO, France Active, banques, compagnies d’assurances…), les réseaux d’expertise juridique et comptable, les services publics (ministères, préfectures, régions, départements…), les foires et salons professionnels (salon des entrepreneurs…), les sites internet (infogreffe, guichet-unique, pme.gouv…). Grossetti et Barthe (2010) opèrent une double distinction entre les réseaux personnels (famille, amis, relations professionnelles occasionnelles) et les réseaux organisés (correspondant aux groupes définis par le « rapport Mathot »), d’une part, et entre les « médiateurs » (qui « conduisent, guident et escortent », selon la typologie de Paul) et les « apporteurs de ressources (financements, travail, approvisionnements, débouchés, bâtiments, équipement, matériels…) d’autre part. Quelques rares études distinguent les réseaux locaux (personnels, professionnels), nationaux (ministères, OSEO, Pôles emploi…) et internationaux (Commission européenne…). Tout ceci est consigné dans le tableau synoptique ci-dessous.

TABlEAU DE SynThESE DE STrUCTUrES D’ACCOMPAgnEMEnT

Organisme Structures

LeS réSeaux inStitutiOnneLSChambres de commerce et d’industrie, chambres d’agriculture, pépinières d’entreprises, incubateurs, couveuses, business angels, réseau entreprendre, associations dédiées aux femmes, aux jeunes…

LeS OrganiSatiOnS prOfeSSiOnneLLeS apCe, CgpMe, Centre des Jeunes agriculteurs, union des auto-entrepreneurs…

LeS OrganiSMeS d’appuideS deMandeurS d’eMpLOi pôles emploi, Maisons de l’emploi, apeC

LeS réSeaux de finanCeMent et d’aSSuranCeS OSeO, france active, banques, compagnies d’assurances…

LeS réSeaux d’expertiSe Juridique et COMptabLe avocats, experts-comptables, consultants

LeS fOireS et SaLOnS prOfeSSiOnneLS Salon des entrepreneurs

LeS SiteS internetS Infogreffe, guichet-unique, pme.gouv…

LeS ServiCeS pubLiCS Ministères, préfectures, régions, départements, Commission européenne

LeS réSeaux perSOnneLS famille, amis, relations professionnelles occasionnelles

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D’une manière générale, les TPE et PME sont peu réceptives aux propositions des structures d’accompagnement (Bayad et al., 2010). Ces réticences tiennent à la fois aux barrières psychologiques du recours au soutien extérieur et au peu de légitimité accordée aux professionnels de l’accompagnement quels qu’ils soient. Face aux problèmes complexes rencontrés, leurs dirigeants préfèrent mettre en place des solutions de court terme, basées sur une stratégie peu formalisée, voire intuitive. La question de la confiance à bâtir entre l’entrepreneur et son accompagnateur s’avère donc fondamentale. Il existe également des réseaux territoriaux, supports des entreprises notamment pour renforcer la compétitivité territoriale, comme les clusters, les pôles de compétitivité ou encore les technopôles (Dokou et al., 2011). Ils permettent aux entreprises en création d’intégrer et de coopérer avec le tissu économique et institutionnel local. Les clusters par exemple, favorisent la création et la survie de start-up sur leur territoire et dans leur secteur d’application (Delgado et al., 2010). Des dispositifs permettant l’accès à des fonds d’investissements sont aussi disponibles pour les entrepreneurs : les banques, le capital-risque, les business angels. À noter que souvent, les capital-risqueurs sont des partenaires incontournables du financement et de la professionnalisation des start-ups. Dans leurs portefeuilles d’investissement, de nombreux projets échouent mais sont compensés par la réussite de certains autres. Les fonds de capital-risque ont ainsi pour objectif de générer une rentabilité élevée et un retour sur investissement attractif par la revente des sociétés ou leur introduction en bourse. Le processus de sélection est donc capital. Celui-ci passe généralement par l’analyse directe du business plan, rencontre directe entre investisseurs et entrepreneurs. En conséquence, le taux de candidats sélectionnés est très faible. Redis (2006) montre que le pourcentage d’entreprises ou de projets qui réussissent à être financés par le capital-risque n’est que de 1 à 10 %.

Tous ces outils d’aide à la création d’entreprise ont été largement décrits et étudiés dans la littérature ce que constatent Chabaud, Messeghem et Sammut (2010) qui suggèrent l’importance de s’intéresser davantage à de nouveaux supports de la création d’entreprise. C’est le cas des espaces de travail collaboratif ou d’autres dispositifs émergents.

1.1.2 - Missions des accompagnants et principaux outils utilisés

• Missions et qualités des accompagnants

Lorsque le créateur (ou repreneur) est accompagné, son accompagnateur, qui aura connu les mêmes étapes des années auparavant, pourra lui permettre d’anticiper, de se poser les bonnes questions et surtout de prendre de la hauteur sur toutes les situations délicates rencontrées. C’est à cet effet qu’Eiglier et Laneard (1987) ont déterminé trois critères de sélection d’un accompagnateur ou prestataire de conseil aux entreprises.

* La confiance que l’accompagnateur peut inspirer lors de la première rencontre avec le dirigeant de l’entreprise ;* Les réalisations antérieures que l’accompagnateur a effectuées et ses expériences dans le domaine ;* La compréhension des problèmes auxquels l’accompagné est confronté.

Même si le niveau de formation des créateurs d’entreprises est plutôt élevé en France (en 2013, 43 % possèdent au moins un diplôme universitaire du premier cycle), peu d’entre eux ont reçu une formation juridique. De plus les entrepreneurs se trouvent dans une situation d’urgence et de stress qui ne les rend pas ouverts aux conseils donnés, en particulier aux idées qui ne vont pas dans leur sens. Bien entendu, il faut respecter sept règles simples pour que l’accompagnement soit agréable et utile à chacun (qu’Eiglier et Laneard, 1987).

1. L’accompagnateur prodigue des conseils mais ne décide pas à la place du créateur ;2. Tout peut être dit pendant l’accompagnement, dès lors que les remarques sont constructives ;3. Le créateur doit donner un maximum d’informations sur sa société pour que l’accompagnateur dispose de la vision

la plus précise possible de son environnement ;4. La fréquence des rencontres doit être régulière (mensuelle par exemple) et pas seulement au gré des envies,5. Il doit y a avoir un feeling dans le tandem pour que les relations soient franches et amicales ;6. Il est préférable que l’accompagnateur soit en dehors du cercle social (famille, amis, client…) pour éviter toute

interaction extérieure ;

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7. De même, il faut bannir les notions d’argent pour que l’accompagnement ne soit pas une obligation de l’un vers l’autre mais une envie commune du tandem pour la réussite du projet.

Mais l’expérience seule ne suffit pas pour exercer le métier d’accompagnant entrepreneurial. Dans un contexte où chacun des acteurs développe sa propre stratégie à partir de la détection des opportunités qui s’ouvrent à lui, des capacités mutuelles et des stratégies des autres acteurs, apparaît le problème des perceptions. Ces dernières précèdent le démarrage de la relation : elles déterminent la gravité et l’urgence du besoin de conseil et d’accompagnement des entrepreneurs. Elles influencent les attentes vis-à-vis du « bon » accompagnateur (notamment par rapport à ses compétences, ses dons et ses qualités) et elles infèrent envers le prestige et l’image de l’intervenant. Ainsi, dans la mesure du possible, la demande doit anticiper l’effet de l’accompagnement. La qualité du service attendue est également espérée voire anticipée. Il est même difficile de l’objectiver. Les expériences vécues par d’autres entrepreneurs accompagnés permettent d’anticiper sur les résultats envisageables. L’entrepreneur candidat à l’accompagnement doit se référer au réseau d’amis dans et hors son environnement, prendre en compte les échecs et les succès enregistrés par les accompagnateurs sollicités et les modes opératoires que ceux-ci utilisent.

• Principal outil en appui aux missions des accompagnants : le Business plan (BP)

Depuis deux décennies, la littérature en entrepreneuriat accumule de nombreux travaux sur l’accompagnement de l’entrepreneur et de son organisation. Le « Plan d’Affaires » connu sous les termes de Business Model (BM) et Business Plan (BP) devient ainsi le concept et le mode opératoire le plus sollicité dans la pédagogie de l’accompagnement. Plus précisément, le « Business Model » (BM) et le Business Plan (BP) sont présentés comme des outils intégrés (Warnier et al., 2012). Ils sont combinés à plusieurs approches théoriques pour expliquer la création de valeur. Il s’agit surtout de comprendre la manière dont le BM et le BP permettent de mieux cerner la capacité de la nouvelle organisation à créer et à capter la valeur. Les bases conceptuelles les plus utilisées concernent la chaîne de valeur, la théorie des coûts de transaction, le couple ressources-compétences et l’approche des réseaux stratégiques. Dans leur évolution, ils sont associés à d’autres dispositifs tel que le Business Model Canvas (BMC - Osterwalder et al., 2005). A de telles bases conceptuelles, il convient de greffer la notion de modèle d’entreprise ou modèle économique.

En effet, le modèle d’entreprise, le modèle économique ou le modèle d’activité (business model en Anglais) est un terme né de l’Economie réelle. Il est adapté à l’économie relative aux technologies de l’information et de la communication, notamment l’Internet (Ghaziani et Ventresca, 2005). Il est ainsi appliqué aux start-ups pour être quasiment généralisé au monde des affaires. Il correspond à un cadre de travail destiné à la création de valeur économique, sociale et sociétale. Il fait l’objet de plusieurs dizaines de définitions et de représentations implicites ou explicites. Du coup, la question d’une synthèse et d’une clarification s’impose des points de vue académique et opérationnel (Bouedec, 2001 ; Cuzin et Fayolle, 2004 ; Osterwalder et Pigneur, 2011). En d’autres termes, les chercheurs imputent la faiblesse du business model, tant d’un point de vue théorique que de son efficacité instrumentale, au flou de sa définition (Chrisman et McMullan, 2000).

Une synthèse de la littérature concernant le BM conduit à trois logiques incontestables (Moyon, 2011) : - Une logique de création de valeur pouvant dépasser les attentes du client. Il s’agit de bénéfices d’ordre économique,

technique, symbolique ou politique d’un produit ou d’un service pour le client et les parties prenantes de l’activité envisagée.

- Une logique d’expertise fondée sur les ressources et compétences clés de l’entreprise.- Une logique de réseau (de valeur) où l’ouverture envers l’externe et un réseau stratégique de parties prenantes.

Un business model décrit la manière dont une organisation crée, délivre et capture de la valeur. C’est une représentation très visuelle de la façon dont une organisation réalise du chiffre d’affaires et gagne de l’argent. Il détaille donc la façon dont l’organisation crée de la valeur pour ses clients et la monétise (concept lié à celui de chaîne de valeur).

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Toutefois, comme les autres outils d’analyse, il ne donne qu’une description et une représentation simplifiée de la réalité que vit une entreprise. Même s’il ne rentre pas dans les détails complexes relatifs aux stratégies et aux processus organisationnels mis en œuvre, il conduit à : - Décrire et analyser - Générer des idées en utilisant des techniques de créativité - Identifier les interdépendances qui les relient - Concevoir des plans d’action pertinents, innovants et performants.

En l’espèce, il traduit la démarche affichée et promue par une entreprise pour réaliser ses affaires et générer des revenus. C’est une manière de décrire comment l’entreprise gagne de l’argent en précisant où et comment elle se positionne dans son ou ses marchés. C’est donc un dispositif destiné à mieux analyser le couple entreprise/marché (Messeghem et al., 2010) et à mieux coordonner les actions d’affaires en situation d’incertitude. Il permet alors aux entrepreneurs d’explorer un marché potentiel et de donner corps à leur innovation. Ceci implique tant l’élaboration d’une stratégie que sa mise en œuvre. C’est le plan d’entreprise, le plan d’affaires ou encore le « business plan ».

Plus précisément, le plan d’affaires est un document écrit qui expose l’activité future d’une entreprise, fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou externes), exprime les besoins (financiers, matériels, humains), sollicite l’adhésion de toutes les parties prenantes et montre leur intérêt à agir. Il s’inscrit pleinement dans les différents projets économiques tels que la création d’une activité économique, l’accroissement important de l’activité existante, le lancement de produits nouveaux, la pénétration ou l’attaque d’un nouveau marché. Il vise la cohérence des actions de l’entrepreneur, de ses salariés et de ses nombreux partenaires financiers, administratifs, productifs et commerciaux. Il conduit les entrepreneurs à tisser des liens d’information et de collaboration avec les structures d’accompagnement tout au long des diverses étapes de leurs projets. Il s’agit souvent de liens destinés à influencer les entrepreneurs dans la perception de leur propre parcours ainsi que de leur environnement et à influer surleur capacité à exploiter au mieux (Gomez-Breysse et Jaouen, 2012 ; Arletto et al.,2011) : 1- les opportunités d’affaires perçues ou « créées », 2- les connaissances, les expériences et les compétences acquises, 3 - les ressources financières et spécifiques accessibles. Ces mêmes liens conduisent à prendre en compte le potentiel entrepreneurial du porteur de projet de création ou de reprise d’entreprise. Ce potentiel se traduit par la capacité à mobilier constamment et durablement un ensemble de compétences et de ressources en termes d’information, de conseils, de moyens humains, financiers, logistiques et technologiques.

Le recours au BM soulève ainsi d’emblée la question des parties prenantes à impliquer et à mobiliser pour la réussite du projet entrepreneurial. Les travaux développés sur les modèles d’affaires privilégient souvent une approche instrumentale : analyse du marché, planification stratégique, prévisions nécessaires à l’obtention des financements, appréhension des risques, capacité de l’entrepreneur à planifier et à gérer. Le BM ne permet pas de tracer explicitement les processus de négociation et de construction intervenant dans les échanges avec les parties prenantes et dans l’articulation d’intérêts divergents. La présence des parties prenantes ouvre l’entreprise sur son espace politique au-delà de la seule dimension technico-économique (Warnier et al., 2012 ; Saives et al, 2012). L’entrepreneur peut se prévaloir d’une méthode lui permettant de se poser, de manière structurée, une série de questions tout au long de la vie du projet. L’objectif est de pouvoir prendre les mesures correctrices nécessaires facilitées par l’utilisation d’un plan d’affaires. C’est dire que le plan d’affaires n’est pas seulement un dossier à l’intention d’éventuels investisseurs ; il est aussi de première importance pour l’entrepreneur lui-même. Sa préparation est en effet l’occasion pour lui de bien réfléchir à tous les aspects de son entreprise, d’envisager les conséquences de différents axes de marketing, d’évaluer plusieurs stratégies financières et opérationnelles, de se fixer des objectifs et de déterminer les ressources humaines, physiques et financières nécessaires pour les atteindre. En d’autres termes, un plan d’affaires n’est pas un document rigide. Il doit pouvoir évoluer en fonction de la conjoncture du moment et s’adapter à ses interlocuteurs pour coller à la réalité économique (Boutillier et Uzinidis, 2006 ; Zott et Amit, 2008). Il est bien entendu que la plupart des investisseurs veuillent vérifier que le plan qui leur est soumis a été soigneusement réfléchi, et que l’équipe chargée de le manager a bien les compétences requises pour le mener à bien, profiter des opportunités qui pourraient se présenter, résoudre les inévitables problèmes et faire des profits.

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Par ailleurs, on observe que la performance des entreprises qui préparent un plan d’affaires n’est pas meilleure que la performance des start-up qui ne le font pas. C’est pour cela que plusieurs spécialistes issus de différents horizons ont développé de nouveaux outils et de nouvelles approches. Le Business Modèle Canvas (BMC) s’inscrit dans cette dynamique. C’est une matrice visuelle (canvas) qui décrit les quatre grandes dimensions d’une organisation : les clients (segments, payeurs, utilisateurs), l’offre (produit ou service proposé, mission associée et valeur distinctive perçue), l’infrastructure (compétences, moyens et ressources de tous genres adaptés à la communication, à la distribution et à la production) et la viabilité financière (niveaux des coûts et des prix, niveaux et rythmes de flux d’argent). Quant aux compétences nécessaires, elles résultent de l’intégration des ressources et des savoir-faire individuels et collectifs mobilisés.

Au même titre que le modèle économique et le plan d’affaires, la portée du BMC dépasse largement le domaine de la création/reprise d’entreprise. Ce sont des outils qui s’appliquent également au champ de l’innovation et du développement de produits et de services (Chesbrough, Rosenbloom, 2002 ; Williams et Williams, 2012). Ils trouvent naturellement leur place dans les pratiques actuelles de l’enseignement de l’entrepreneuriat et du management de projet. De telles pratiques reposent surtout sur une croyance en leur légitimité fondée sur leur usage dominant dans les milieux d’affaires ainsi que sur l’historique de la discipline issue du management stratégique. Au même moment, certains chercheurs en pédagogie entrepreneuriale suggèrent de dépasser les seuls aspects linéaires, rationnels, analytiques et déductifs qui leur sont associés. Ils rappellent que l’activité réelle de l’entrepreneur est, par essence, contingente, créative et inductive. De telles dimensions doivent être constamment prises en compte dans le canevas du modèle d’affaires et dans sa construction comme l’indiquent les deux schémas ci-dessous.

lE CAnEvAS DU MODEl D’AffAIrES

partenaireS CLéS

aCtivitéSCLéS

reSSOurCeSCLéS

prOpOSitiOn de vaLeur

reLatiOnS CLientéLe CHaÎneS SegMent

• Agence locale de tourisme

• Gouvernement régional

• École d’aventure

• Transport• Production-TV• Marché en

ligne• Partenaires

d’équipe• Partenaires

matériaux• Organisations

• Gestion des événements

• Gestion des partenaires

• Gestion des équipes

• Déplacement des camps de base

• Marché en ligne

• Cours• Engagements

(Contrats)

• Course VTT réelle

• Expériences dans les paysages sauvages

• Un nouvel espace de marché

• Une terrible réalité

• Excellence distraction bonne vibration

• Participation• Symbiose

(Objectifs)• Opportuniste

• Télévision• Médias en

ligne• Médias

hors-ligne

• Aventuriers• Combattants

du week-end• Marques• « Observateurs»• Spéculateurs• Organisations

charitaires

StruCture du prix fLux de revenuS

• Personnel• Commercialisation• Logistiques

• Partenariats• Avertissements• Commercialisations

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Plus précisément, le plan d’affaires est un document écrit qui expose l’activité future d’une entreprise, fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou externes), exprime les besoins (financiers, matériels, humains), sollicite l’adhésion de toutes les parties prenantes et montre leur intérêt à agir. Il s’inscrit pleinement dans les différents projets économiques tels que la création d’une activité économique, l’accroissement important de l’activité existante, le lancement de produits nouveaux, la pénétration ou l’attaque d’un nouveau marché. Il vise la cohérence des actions de l’entrepreneur, de ses salariés et de ses nombreux partenaires financiers, administratifs, productifs et commerciaux. Il conduit les entrepreneurs à tisser des liens d’information et de collaboration avec les structures d’accompagnement tout au long des diverses étapes de leurs projets. Il s’agit souvent de liens destinés à influencer les entrepreneurs dans la perception de leur propre parcours ainsi que de leur environnement et à influer sur leur capacité à exploiter au mieux (Gomez-Breysse et Jaouen, 2012 ; Arletto et al.,2011) : 1- les opportunités d’affaires perçues ou « créées », 2- les connaissances, les expériences et les compétences acquises, 3 - les ressources financières et spécifiques accessibles. Ces mêmes liens conduisent à prendre en compte le potentiel entrepreneurial du porteur de projet de création ou de reprise d’entreprise. Ce potentiel se traduit par la capacité à mobilier constamment et durablement un ensemble de compétences et de ressources en termes d’information, de conseils, de moyens humains, financiers, logistiques et technologiques.

Le recours au BM soulève ainsi d’emblée la question des parties prenantes à impliquer et à mobiliser pour la réussite du projet entrepreneurial. Les travaux développés sur les modèles d’affaires privilégient souvent une approche instrumentale : analyse du marché, planification stratégique, prévisions nécessaires à l’obtention des financements, appréhension des risques, capacité de l’entrepreneur à planifier et à gérer. Le BM ne permet pas de tracer explicitement les processus de négociation et de construction intervenant dans les échanges avec les parties prenantes et dans l’articulation d’intérêts divergents. La présence des parties prenantes ouvre l’entreprise sur son espace politique au-delà de la seule dimension technico-économique (Warnier et al., 2012 ; Saives et al, 2012). L’entrepreneur peut se prévaloir d’une méthode lui permettant de se poser, de manière structurée, une série de questions tout au long de la vie du projet. L’objectif est de pouvoir prendre les mesures correctrices nécessaires facilitées par l’utilisation d’un

Construction d’un Business Plan

Présentation des équipes

Profils com-plémentaires

à quels besoins ré-

pondent-ils ?

le marché est-il prêt ?

la stratégie commerciale Directe Structure Stratégie de

l’entrepriseEstimation

des revenusCapitaux

nécessaires

Plan de financement

retour sur investisse-

ment

équipesquelle est

l’offre existante ?

qui sont les clients

ciblés ?

les sources de revenues

de l’entrepriseIndirecte Capital

Plan de recherche et

de développe-ment

Point mort Potentiels du projet

Plan de trésorerie

Scénarios de sortie

envisagés

Barrières à l’entrée pour

nouveaux entrants

Actionnairesétude du marché

Présentation des produits

et/ou services proposés

le marché le modèle économique

laconcurrence la société Plan d’action Prévisions

financières

Opportunités d’investisse-

ment

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plan d’affaires. C’est dire que le plan d’affaires n’est pas seulement un dossier à l’intention d’éventuels investisseurs ; il est aussi de première importance pour l’entrepreneur lui-même. Sa préparation est en effet l’occasion pour lui de bien réfléchir à tous les aspects de son entreprise, d’envisager les conséquences de différents axes de marketing, d’évaluer plusieurs stratégies financières et opérationnelles, de se fixer des objectifs et de déterminer les ressources humaines, physiques et financières nécessaires pour les atteindre. En d’autres termes, un plan d’affaires n’est pas un document rigide. Il doit pouvoir évoluer en fonction de la conjoncture du moment et s’adapter à ses interlocuteurs pour coller à la réalité économique (Boutillier et Uzinidis, 2006 ; Zott et Amit, 2008). Il est bien entendu que la plupart des investisseurs veuillent vérifier que le plan qui leur est soumis a été soigneusement réfléchi, et que l’équipe chargée de le manager a bien les compétences requises pour le mener à bien, profiter des opportunités qui pourraient se présenter, résoudre les inévitables problèmes et faire des profits.

Par ailleurs, on n’observe que la performance des entreprises qui préparent un plan d’affaires n’est pas meilleure que la performance des start-up qui ne le font pas. C’est pour cela que plusieurs spécialistes issus de différents horizons ont développé de nouveaux outils et de nouvelles approches. Le Business Modèle Canvas (BMC) s’inscrit dans cette dynamique. C’est une matrice visuelle (canvas) qui décrit les quatre grandes dimensions d’une organisation : les clients (segments, payeurs, utilisateurs), l’offre (produit ou service proposé, mission associée et valeur distinctive perçue), l’infrastructure (compétences, moyens et ressources de tous genres adaptés à la communication, à la distribution et à la production) et la viabilité financière (niveaux des coûts et des prix, niveaux et rythmes de flux d’argent). Quant aux compétences nécessaires, elles résultent de l’intégration des ressources et des savoir-faire individuels et collectifs mobilisés.

Au même titre que le modèle économique et le plan d’affaires, la portée du BMC dépasse largement le domaine de la création/reprise d’entreprise. Ce sont des outils qui s’appliquent également au champ de l’innovation et du développement de produits et de services (Chesbrough, Rosenbloom, 2002 ; Williams et Williams, 2012). Ils trouvent naturellement leur place dans les pratiques actuelles de l’enseignement de l’entrepreneuriat et du management de projet. De telles pratiques reposent surtout sur une croyance en leur légitimité fondée sur leur usage dominant dans les milieux d’affaires ainsi que sur l’historique de la discipline issue du management stratégique. Au même moment, certains chercheurs en pédagogie entrepreneuriale suggèrent de dépasser les seuls aspects linéaires, rationnels, analytiques et déductifs qui leur sont associés. Ils rappellent que l’activité réelle de l’entrepreneur est, par essence, contingente, créative et inductive. De telles dimensions doivent être constamment prises en compte.

1.2 - Importance de la prise en compte des traits et des faits de l’entrepreneur

Les pratiques actuelles d’enseignement du business plan reposent surtout sur une croyance en sa légitimité fondée sur son usage dominant dans les milieux d’affaires ainsi que sur l’historique de la discipline issue du management stratégique. Or des chercheurs en pédagogie entrepreneuriale suggèrent que le mode actuel majoritaire d’enseignement et de pratique du Business Plan suit un processus de planification stratégique linéaire, rationnel, analytique et déductif tout à fait contraire à l’activité réelle de l’entrepreneur, par essence contingente, créative et inductive. S’il apparaît alors défendable que le Business Plan donne aux accompagnateurs un bon aperçu des contenus à traiter dans un projet de création d’entreprise (définition du projet, équipe, étude du marché, montage juridique et financier…), le processus qu’il met en œuvre serait contre-productif en termes de capacités à prendre des risques et à décider dans l’incertitude. C’est dire que le Business plan et le Business Model transmettraient aux accompagnants un modèle de rôle managérial basé sur la prévision et le contrôle au lieu d’autoriser une construction identitaire typiquement entrepreneuriale, c’est-à-dire créative, effectuable, tolérante aux ambiguïtés et aux erreurs.


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1.2.1 - Principales bases des traits et des faits de l’entrepreneur

Nous choisissons de définir l’entrepreneur comme l’individu ou le groupe d’individus qui réussit (ou réussissent) à identifier dans son (leur) environnement une opportunité et qui arrive (arrivent) à réunir les ressources nécessaires pour l’exploiter en vue de créer de la valeur. La création de valeur suppose la création de toute forme de richesse (argent, indépendance, réalisation de soi, etc.), non seulement pour les parties prenantes dans l’organisation (actionnaires, employés, clients, etc.) mais également, et principalement, pour l’entrepreneur lui-même. La notion de valeur est donc fonction de la perception de l’entrepreneur et des aspirations personnelles qui le poussent à entreprendre. Ainsi, en fonction de ses attentes, l’entrepreneur créera une firme dans le secteur marchand, s’investira dans une association ou, tout simplement, dans un projet au travers duquel il cherchera à se réaliser et à s’épanouir. Si Bill Gates (Fondateur de Microsoft) est indéniablement un entrepreneur, Coluche ou Mère Teresa, à leur façon, en sont également. L’entrepreneur a constitué la première porte d’entrée des recherches en entrepreneuriat. Il ne peut y avoir d’entreprises sans entrepreneurs, comme précédemment dit avec Bill Gates et son entreprise. Cette première porte d’entrée se retrouve au centre de l’approche par les traits qui a été essentiellement nourrie par des recherches de nature psychologique et/ou managériale.

1.2.1.1 - Quelques aspects de traits de personnalité fondant les caractéristiques entrepreneuriales

• Contenu synoptique des traits de personnalité

Une personnalité est une combinaison de caractéristiques émotionnelles, d’attitudes et de comportements d’un individu. Dans notre approche, l’idée générale qui ressort des différentes visions de la personnalité est qu’elle est l’ensemble des comportements que constitue l’individualité d’une personne. Il existe au moins deux approches différentes de la personnalité : les théories des types et les théories des traits. Le caractère d’une personne résume la manière dont cette personne réagit habituellement dans une situation donnée. Les traits peuvent être définis comme les caractéristiques durables de la personnalité qui se manifestent par un comportement relativement constant face à une grande variété de situations.

Selon la théorie défendue en psychologie différentielle, la personnalité se décompose en traits, qu’il faut identifier et caractériser. Le problème, c’est que ces traits ne sont pas observables directement, on doit donc observer les comportements des individus pour en inférer les dimensions psychologiques qui les sous-tendent. En 1936, Allport et Odbert proposent une hypothèse permettant d’envisager la mesure des comportements en se basant sur un postulat simple : nous savons parler des comportements, les décrire, nous avons des mots pour désigner les émotions et les caractéristiques de personnalité : extraverti, taciturne, joyeux...

Le langage est donc une voie pratique vers l’identification et le recensement des traits de personnalité. Les modèles les plus connus s’inscrivent dans cette optique. Il s’agit notamment des modèles d’Eysenck, de Gray, de Cloninger et du Big Five. Dans ces modèles, le nombre de dimensions retenues pour caractériser la personnalité d’une personne varie entre trois et cinq. Pour Eysenck (1967) et Tellegen (1985), trois dimensions sont suffisantes qui sont l’introversion-extraversion, le névrosisme et le psychotisme. Quant à Cattel (1957), il en a défini cinq qui sont l’ouverture, la conscience, l’agréabilité, l’extraversion et le névrosisme. Le nombre trois revient également à Cloninger (1991) qui met l’accent sur la recherche de nouveauté, l’évitement du danger et la dépendance à la récompense. Trois ans plus tard, Zuckerman (1994) a proposé un modèle comprenant cinq dimensions. Il s’agit du névrosisme-anxiété, de l’agression-l’hostilité, de l’impulsive à la recherche de sensations, de la sociabilité et de l’activité. Finalement nombreux auteurs ont montré que cinq dimensions principales sont suffisantes pour appréhender l’ensemble des traits de personnalité. (Digman, 1990 ; Golberg, 1990 ; John 1990). Plus précisément, ces dimensions sont les mêmes que celles reprises par le Big Five.

Le fait que le nombre de facteurs de ces modèles soit différent repose, entre autres, sur les différentes méthodes d’analyse factorielle utilisées par les différents auteurs. Ainsi, trois modèles qui nous semblent incontournables pour


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caractériser les traits. Un des plus célèbres reste le modèle des Big Five. Les travaux d’Eysenck et la théorie des traits du leadership nous paraissent également incontestables.

Cependant, rappelons que les travaux de l’école des traits ont débuté dans les années 1960 et ont connu leur heure de gloire durant les années 1980. Précisément, les travaux de McClelland (1961 ; 1971) vont marquer une profonde inflexion dans l’étude des entrepreneurs. L’objectif sous-jacent à ces recherches était de différencier les entrepreneurs des autres individus, notamment au travers de l’identification de leurs caractéristiques psychologiques ou « traits ». Le but recherché est l’identification de ces qualités qui permettraient de prédire le comportement entrepreneurial. Dans ce sens, le behavioriste Witterwulghe (1998) souligne l’importance des traits de personnalité et des motivations de l’entrepreneur. Les travaux de Danjou (2002) vont plus loin. Pour elle, « l’entrepreneur se distingue des autres citoyens par des traits de caractères spécifiques, qui peuvent être identifiés et de servir d’indicateurs du potentiel entrepreneurial d’un individu. » (Danjou, 2002, p.112).

Il convient de retenir que le principal but de ces études est de déterminer ce qui conduit une personne à s’engager dans une activité entrepreneuriale et, par conséquent, d’identifier les caractéristiques psychologiques permettant de prédire ce comportement entrepreneurial.

• Le Modèle Big Five

Les cinq traits des Big Five ont été découverts de façon empirique en regroupant les mots du langage naturel qui décrivent les personnes. Par exemple, les adjectifs « responsable » et « ordonné » sont souvent utilisés de manière commune pour décrire une personne. Dans le modèle Big Five, ils sont sous-tendus par les seize traits qualifiés de primaires par Cattell dès 1943. Ces seize traits sont destinés à décrire les valeurs à la fois basses et hautes d’un individu. Un extrait synoptique des traits mis en évidence est consigné dans le tableau ci-dessous.

Synoptique des traits de personnalité du modèle Big five

TErMES DéCrIvAnT lES vAlEUrS BASSES TrAIT PrInCIPAl TErMES DéCrIvAnT lES

vAlEUrS hAUTESréservé, détaché, impersonnel, distant, froid, formel Chaleur Chaud, sortant, attentif aux autres, bonté,

facile à vivre, participant, empathique

pensée concrète, incapacité de gestion des problèmes abstraits, faible capacité mentale générale plus faible, intelligence limitée

raisonnement forte capacité de synthèse, de pensée, d’intelligence, d’apprentissage

réactif émotionnellement, changeant, versatile Stabilité émotionnelle émotionnellement stable, forte capacité

d’adaptation, mature, réaliste

Déférent, coopératif, évite les conflits, docile, humble, obéissant, facile à mener, réceptif

Dominance dominant, énergique, autoritaire, agressif, compétitif, têtu, opiniâtre

Sérieux, sobre, prudent, introspectif, silencieux vivacité animé, spontané, enthousiaste, chanceux,

gai, expressif, impulsif

expédient, non conforme, ne tient pas compte des règles, auto indulgent règle-conscience

règle-conscient, respectueux, consciencieux, conforme, moraliste, guindé, droit

timide, menace-sensible, timide, hésitant, intimidé Audacesociale Socialement audacieux, aventureux, à la

peau épaisse, désinhibé

utilitaire, objectif, sentimental-raisonné, autonome, no-nonsense dur, rigoureux Sensibilité Sensible, esthétique, sentimental, tendre

esprit, intuitif, raffiné

Confiant, sans méfiance, d'accepter, sans condition, facile vigilance Vigilant, soupçonneux, sceptique, méfiant,

oppositionnel

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pragmatique, prosaïque, solution orientée, stable, classique Distraction abstrait, imaginatif, distrait, peu pratique,

absorbé dans les idées

franc, sincère, naïf, ouvert, candide, sans prétention, impliqué Sincérité privé, discret, rusé, brillant, mondain,

astucieux, diplomatique

Sûr de lui, insouciant, complaisant, sécurisé, exempt de culpabilité, confiant, satisfait

Appréhensionappréhensif, interrogatif, auto doute, inquiet, culpabilité sujette, insécurité, inquiétude, auto blâme

traditionnel, attachement et respect des idées traditionnelles conservateur Ouverture au changement

Ouvert au changement, expérimental, libéral, analytique, critique, libre penseur, flexible

Axée sur le groupe, affiliatif, dépendant, suiveur Indépendance autonome, solitaire, débrouillard,

individualiste

Désordre toléré, flexible, indiscipliné, laxiste, auto-conflit, impulsif, insouciant des ruses sociales, incontrôlé

Perfectionnisme

perfectionniste, organisé, compulsif, auto discipliné, socialement précis, exigeant, volonté de puissance, de contrôle, d'auto-sentimental

détendu, calme, tranquille, engourdi, patient Tension tendu, haute énergie, impatient, entraîné,

frustré, plus forgé, gestionnaire de temps

réservé, détaché, impersonnel, distant, froid, formel



Ces seize traits identifiés par Cattell ont été repris et améliorés par des groupes de chercheurs successifs qui ont déri-vé puis validé le modèle des Big Five. Au lieu des seize dimensions de Cattell, il en fut retenu cinq, d’où l’expression « Big Five ». Initialement effectuées en Anglais, les recherches portant sur les Big Five ont été étendues à d’autres langues dans les années 90, ce qui a permis de montrer que les facteurs étaient universels et ne dépendaient pas des cultures. Le modèle Big Five a été dérivé de sorte à permettre de décrire les traits de personnalité. Mais ce modèle n’apporte pas d’explications sur l’origine et la nature de ces mêmes traits de personnalité. Il se focalise sur cinq prin-cipales dimensions : ouverture, conscience, extraversion, agréabilité et névrosisme. Il s’agit de dimensions structurées par le terme de « OCEAN ».

O pour ouverture. L’explication est que les personnes qui aiment apprendre de nouvelles choses et apprécient les nouvelles expériences marquent généralement un score élevé en Ouverture. Cette dimension englobe des traits tels qu’être perspicace et imaginatif et avoir de multiples centres d’intérêt. Pour aller plus loin, on évoque tous les adjectifs caractérisant l’ouverture, on retrouve l’appréciation de l’art, de l’émotion, de l’aventure, des idées peu communes, la curiosité et l’imagination.

C pour la conscience professionnelle. Les personnes qui ont un haut degré de conscience professionnelle sont fiables et ponctuels. Les traits incluent le fait d’être organisé, méthodique et rigoureux ainsi que l’autodiscipline, le respect des obligations et l’orientation vers les buts fixés.

E comme extraversion. Les individus extravertis puisent leur énergie dans l’interaction avec les autres, tandis que les introvertis la puisent au fond d’eux-mêmes. L’extraversion comprend des traits de type dynamique, énergie, émotions positives, tendance à chercher la stimulation et la compagnie des autres, fonceur.

A pour l’agréabilité. C’est une dimension caractérisant les individus amicaux, coopérants et doués de compassion. Les personnes ayant un score bas d’agréabilité peuvent être plus distantes. Parmi les traits, citons le fait d’être gentil, affectueux, sympathiques, une tendance à être compatissant et coopératif plutôt que soupçonneux et antagonique envers les autres.

Et enfin le n pour le névrosisme. On parle également de stabilité émotionnelle. Cette dimension porte sur la stabi-lité émotionnelle de la personne et son degré d’émotions négatives. Les personnes qui marquent un score élevé en névrosisme sont souvent confrontées à une instabilité émotionnelle et à des émotions négatives. Les traits incluent le fait d’être d’humeur changeante et tendu. Ils ont tendance à éprouver facilement des émotions désagréables comme la colère, l’inquiétude ou la dépression, ils sont fort vulnérables.À l’instar des seize types de traits de Cattell, les cinq dimensions OCEAN sont consignées dans le tableau qui suit.


Synoptique des cinq dimensions OCEAn

TErMES DéCrIvAnT lES vAlEUrS BASSES TrAIT PrInCIPAl TErMES DéCrIvAnT lES

vAlEUrS hAUTES

Ordinaire, esprit étroit, simple, superficiel, inintelligent

Ouverture à l’expérience(O)

intérêt varié, imaginatif, intelligent, original, sagace, curieux, raffiné, artistique, malin, inventif, esprit vif, ingénieux, sage

négligeant, désordonné, frivole, irresponsable, peu soigné, peu fiable, étourdi

Conscience(C)

Organisé, minutieux, efficace, responsable, fiable, sur qui on peut compter, consciencieux, précis, pratique, prudent, réfléchi

Calme, réservé, silencieux, en retrait Extraversion(E)

Bavard, qui s’affirme, actif, énergique, partant, dominant, enthousiaste, crâneur, sociable, a du cran, aventureux, bruyant, autoritaire

Critique, froid, antipathique, querelleur, dur, désobligeant, cruel, sévère, ingrat, avare

Agréabilité(A)

Compatissant, bienveillant, gentil, aimable, sensible, affectif, au cœur tendre, chaleureux, généreux, confiant, serviable, indulgent, agréable, facile à vivre, amical, coopératif

Stable, calme, satisfait névrosisme(n)

tendu, anxieux, nerveux, d’humeur changeante, soucieux, susceptible, peureux, nerveux, qui s’apitoie sur soi même, lunatique, instable, découragé, émotif

Du point de vue pratique, les dimensions du modèle Big Five ne prédisent pas chaque action isolée. Les actions dépendent à la fois de la personnalité mais aussi de la situation et de l’environnement. En revanche, les Big Five expri-ment des tendances et permettent de prédire un grand nombre de comportements sur des périodes plus longues. Par exemple, une personne faiblement extravertie peut très bien fréquemment prendre la parole dans un contexte profes-sionnel sur des sujets relevant de son expertise car c’est ce qui est attendu d’elle. En revanche, tout au long de sa vie, une personne faiblement extravertie se montera moins « loquace » (terme repris par des recherches) qu’une personne fortement extravertie.

Au niveau individuel, il est important de considérer l’ensemble des traits d’une personne avant d’en extrapoler des conclusions. Par exemple, un individu fort en extraversion et en agréabilité peut se comporter de façon très différente d’un individu fort en extraversion et faible en agréabilité.

Le modèle Big Five a été repris par la suite par Ashton et Lee qui ont rajouté une dimension pour donner le modèle Hexaco. Il s’agit de l’honnêteté-humilité. Les quatre facettes concernant ce domaine sont la sincérité, l’équité, l’évi-tement de la cupidité et la modestie. Un des aspects de l’échelle de sincérité évalue une tendance à être vrai dans des relations interpersonnelles. Les personnes ayant un score bas ont tendance à flatter les autres ou à feindre de les aimer afin d’obtenir des faveurs, tandis que celles ayant des scores élevés sont peu disposées à manipuler les autres. La valeur d’équité concerne le niveau de la triche et la corruption. Les personnes ayant des scores bas ont tendance à gagner par la triche ou le vol, tandis que les personnes ayant des scores élevés sont peu disposées à abuser des autres ou de la société dans son ensemble. De même, l’échelle d’évitement de la cupidité évalue la tendance à être indifférent, à posséder des richesses somptueuses, des objets de luxe et des signes extérieurs de richesse. Les personnes ayant des scores bas veulent montrer leur richesse et leur statut social et en profiter. Celles qui sont des scores élevés ne sont pas particulièrement intéressées par l’argent et la richesse, les avantages du statut social. C’est aussi le sens de la modestie. Les personnes ayant des scores bas se considèrent comme supérieurs aux autres et comme ayant droit à des privilèges que d’autres n’ont pas, tandis celles qui ont des scores élevés se considèrent en tant que personnes du commun et ne demandent ni ne réclament de traitement particulier ou spécial.

Pour faire simple, les personnes avec des scores très élevés sur l’échelle d’honnêteté-humilité évitent de manœuvrer les autres pour leur bénéfice personnel. Elles sont peu tentées de contourner les règles, elles sont peu intéressées par la richesse en soi ni par le grand luxe. Elles ne pensent pas avoir un droit particulier à accéder à un statut social élevé.

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Réciproquement, les personnes avec des scores très bas sur cette échelle ont tendance à flatter les autres pour obtenir ce qu’elles veulent ; elles sont enclines à contourner les règles pour leur bénéfice personnel, sont motivées par le gain matériel, et ont un besoin d’avoir un statut social reconnu.

• Une déclinaison entrepreneuriale du modèle Big Five

Plusieurs traits psychologiques sont issus du modèle Big Five qui caractériseraient les entrepreneurs. On cite couram-ment les travaux de McCelland (1961). Il met en avant le besoin d’accomplissement (« the achievement motivation ») comme caractéristique première de l’entrepreneur. Il a pu démontrer qu’une des caractéristiques principales du comportement entrepreneurial réside dans le besoin d’accomplissement, c’est-à-dire le besoin d’exceller et d’atteindre un certain but dans un objectif d’accomplissement personnel. Ce besoin d’accomplissement est généralement plus important chez les individus qui préfèrent des tâches contenant un défi aux tâches routinières. Ces individus prennent des responsabilités personnelles pour améliorer cette performance. Une relation causale entre un besoin d’accom-plissement et le fait de diriger et de posséder une entreprise n’a toutefois jamais pu être démontrée empiriquement (Brockhaus, 1982). D’autres traits de personnalité sont mis en évidence.

la prise de risques (McClelland, 1961). Elle est définie en termes de probabilité ou de disposition d’un individu à prendre des risques, elle peut se révéler, dans le cas de la création d’entreprise, dans le choix de poursuivre une idée d’affaires dont les probabilités de succès sont faibles. Or cette tolérance au risque est plus importante chez certains individus que chez d’autres. La création d’entreprise serait réservée à ceux qui auraient une moindre aversion au risque. Force est de constater que certains chercheurs la rejettent purement et simplement ; d’autres estiment que l’entrepre-neur prendrait des risques modérés, tandis que d’autres encore considèrent que la proportion à prendre des risques est l’essence même de l’activité de l’entrepreneur (Gasse, 1987).

l’autonomie (Davids, 1963). Le besoin d’autonomie se manifeste chez les individus qui préfèrent mettre en place leurs propres objectifs, développer des plans d’action et contrôler eux-mêmes la réalisation de leurs objectifs. Ces individus cherchent à éviter les restrictions et les rôles établis dans les organisations et choisissent ainsi une activité indépen-dante. Les individus qui présentent un haut degré d’autonomie seraient ainsi naturellement à l’aise dans une activité entrepreneuriale. Le concept de personnalité « déviante » est proche de ce besoin d’autonomie. Selon Kets De Vries (1977), l’entrepreneur serait une personne déviante en ce sens qu’il (ou elle) serait incapable de se soumettre à l’autorité d’autrui et de s’adapter aux structures d’une organisation existante. Cela expliquerait pourquoi l’entrepreneur cherche à créer sa propre organisation, fonctionnant selon les règles qu’il a fixées.

lieu de contrôle du destin. Une autre caractéristique psychologique mise en avant par la recherche a trait au lieu de contrôle du destin, concept issu d’une théorie développée par Rotter dans les années 1960. L’entrepreneur aurait un lieu de contrôle du destin interne : pour lui, les conséquences de ses actions dépendraient de son propre compor-tement et ne seraient pas le résultat d’autres causes, comme le hasard ou la décision d’autrui (Borland, 1974). Si l’entrepreneur ne se croyait pas capable de contrôler la performance de son entreprise, il n’aurait aucune raison de chercher activement à changer l’ordre des choses. Les travaux empiriques visant à valider cette théorie n’ont toutefois pu établir qu’une corrélation positive modeste entre ce trait psychologique et l’entrepreneur (Brockhaus, 1982).

la confiance en soi (Davids, 1963). Il s’agit de la confiance en sa capacité à réaliser efficacement certaines actions. Les individus qui ont une grande confiance en eux sont plus à même de persévérer lorsque les problèmes apparaissent et d’agir pour résoudre les problèmes. Ils seraient plus intuitifs, auraient un plus grand espoir de réussite et s’engage-raient dans des perspectives à long terme.

Par ailleurs, des auteurs comme Timmons et ses collègues (1977) listent plus de vingt caractéristiques qui différencient les entrepreneurs. Ils les retiennent sous six thèmes dominants relatifs aux attitudes et comportements. Il s’agit de : Engagement et détermination, Leaders, Optimistes et opportunistes, Tolérance aux risques, ambigüité et incertitude, Créatif - indépendance - capacité de s’adapter, Motivation to excel. Dans la foulée, Filion (1997) propose une synthèse plus complète consignée dans le tableau ci-après.


Synoptique des caractéristiques entrepreneuriales

esprit inventif Lieu de contrôle du destin interne

Leaders implication à long terme

preneurs de risques modérés Confiance en soi

indépendants tolérance à l’ambigüité et à l’incertitude

Créateurs initiative

energiques apprentissage

persévérants utilisation de ressources

Originaux agressivité

Optimistes besoind’accomplissement

Orientésvers les résultats Tendance à faire confiance

flexibles Sensibilité envers les autres

débrouillards argent comme mesure de performance

La synthèse de Filion prend en compte les travaux de Eysenck (1947) qui envisage une approche similaire à celle de Cattell. Pour lui, la personnalité est un concept globalisant. Il le décompose en facteurs structurants, déterminant chacun un aspect de la dimension conative.

• Modèle d’Eysenck

Après la théorie de la personnalité de Cattell, Hans Eysenck développe sa propre approche se référant aux connais-sances biologiques de son époque dans les années 1950. Il donne ainsi naissance à un modèle relativement simple et pratique. Il travaille ainsi sur des rapports cliniques, des études scientifiques, des recherches sur les dimensions psychologiques. De ces rapports et études, il essaie d’en tirer la description des grandes invariances de la personnalité. En 1947, il propose une première théorie descriptive de la personnalité, qui selon lui, comprend deux traits généraux, l’extraversion et le névrosisme (instabilité émotionnelle). Ces deux traits sont bipolaires et indépendants, chacun définit en fait une direction, une échelle sur laquelle les différents traits secondaires peuvent prendre une certaine valeur (très extraverti, peu extraverti, neutre, très introverti...). Ces deux facteurs seraient les structures essentielles sur lesquelles repose l’ensemble de nos traits de personnalité, tels que le caractère anxieux (beaucoup d’introversion et une valeur élevée d’instabilité émotionnelle) ou le caractère enjoué (extraversion forte et stabilité neutre).Dans les années 70, lors de ses travaux les plus récents, Eysenck rajoute un 3e facteur, le psychotisme. Des sujets froids, personnels (égoïstes) et hostiles ont une note haute à ce trait, les personnes chaleureuses ont une note basse.

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C’est à partir des deux traits primaires, qu’Eysenck construit une épreuve de « mesure » de la personnalité. Il s’agit de l’Eysenck personnality inventory (EPI) connu dès 1971. Cette épreuve comporte 57 questions, dont 24 mesurent le névrosisme, 24 la stabilité émotionnelle et 9 qui alimentent une échelle complémentaire de mesure. Dans cette épreuve, le sujet lui-même est amené à s’auto-évaluer, ce qui pose un problème d’objectivité, voire de trucage des réponses. Ainsi deux grandes tendances ont été relevées, qui sont connues pour biaiser les réponses :

• Tendance à l’acquiescement : les sujets, lors de questions ambiguës, ont tendance à répondre « oui » au lieu de « non ». Selon le type de questions, on pourra déterminer qu’un sujet est prudent, pessimiste. Mais cela relève d’une analyse qualitative peu rigoureuse. Et surtout, cela fausse la validité des réponses en fonction de composantes du sujet, n’ayant rien à voir avec la personnalité.

• Tendance à la désirabilité sociale : les sujets ont tendance à fournir souvent une image favorable d’eux-mêmes, compte-tenu de certaines valeurs ou jugements. Là encore, on aura accès à des réponses mettant volontairement sur une marche supérieure, le répondant.

Plusieurs techniques ont alors été développées pour permettre de contrôler ces biais, sous l’apparence de « questions piège », renvoyant par exemple à un comportement peu désirable mais habituel (qui permet de vérifier que le sujet répond avec justesse ou selon un degré plus ou moins fort d’exactitude). L’ensemble de ces items s’appelle items de mensonge.

Une grande partie de la théorie de Eysenck parle des traits de personnalité, mais cet auteur s’est également beaucoup intéressé à des hypothèses explicatives, de nature biologique, pour envisager de décrire les bases de la personnalité. Il essaie ainsi de mettre sa théorie en correspondance avec des systèmes, structures biologiques, qui selon lui, sont impliquées dans le développement des traits. Concernant par exemple le névrosisme, Eysenck considère que ce trait de personnalité présente un lien fort avec l’activité du système limbique, reconnu à l’époque comme étant le siège des émotions. L’extraversion, quant à elle, renvoie à des sujets particulièrement agités, qui ont une augmentation de leur activité (et au contraire, des sujets introvertis auraient tendance à avoir une baisse générale d’activité cérébrale). L’hy-pothèse qu’il formule est en rapport avec l’activité électrique corticale, son « niveau d’éveil », dont on connait des liens avec la formation réticulée. Eysenck formule donc les hypothèses suivantes :

• Un niveau d’éveil cortical modéré correspondrait à une expérience plaisante, agréable pour le sujet. L’activité trop forte ou trop faible correspondrait à une expérience déplaisante.

• Le fonctionnement de la formation réticulée activatrice agirait à des taux différents chez les extravertis et les introver-tis : les introvertis auraient un niveau de base, un taux d’activation (seuil) plus élevé que les extravertis, pour ressentir une expérience agréablement. Ils ressentiraient donc moins d’expériences agréables.

Or, de nombreuses données recueillies à l’électro-encéphalographie semblent corroborer ces hypothèses, tandis que d’autres les infirment. On note ainsi :

• une tendance à observer cette relation de l’extraversion et de la formation réticulée activatrice.

• cette tendance se montre malheureusement peu stable d’une étude à l’autre.

• elle est également très variable en fonction du contexte.

Les apports d’Eysenck ouvrent d’autres expérimentations et études qui se font de plus en plus en référence à un contexte particulier. C’est le cas des travaux concernant le leadership même si le contexte de l’individu n’était pas pris en compte dans les recherches originelles.


1.2.1.2 - Quelques aspects des traits de personnalité relatifs au leadership

La théorie des traits du leadership est apparue dans les années 1930. Elle montre que les caractéristiques des person-nalités individuelles des dirigeants sont différentes de celles des non leaders. Cette théorie suppose que les êtres humains sont nés avec des traits de caractères héréditaires et qu’une bonne combinaison de traits de personnalités permet de devenir un leader. L’intérêt pour les caractéristiques individuelles des leaders fut stimulé par l’émergence des tests d’intelligence au début du 20e siècle.

La recherche sur les traits du leader s’est concentrée sur les caractéristiques physiques, mentales et sociales des indi-vidus. En général, ces études se sont intéressées aux associations significatives entre les caractéristiques individuelles et les mesures de l’efficacité du leadership. Les traits physiques comme la taille, les traits mentaux tels que l’intelli-gence et les traits sociaux comme les attributs de la personnalité étaient tous des sujets de recherches empiriques. De tels travaux sont d’origine ancienne. En effet, Aristote décrivait déjà cinq dispositions de l’âme : la rationalité, la connaissance, le jugement pratique, la sagesse et l’intelligence. Il estimait que dans leur forme la plus élevée, les vertus pourraient exister tous ensemble. Il croyait en l’innéité des traits et que les individus dotés de ces traits aux niveaux les plus élevés sont logiquement, des leaders plus efficaces.

Les différents chercheurs du 20e siècle ont voulu savoir quels étaient les traits de caractères saillants permettant de découvrir les leaders. Et à chaque chercheur, chaque liste de différents traits de personnalité. Ralph M. Stogdill (1974) fait partie des premiers. Il a ainsi identifié certains traits tels que l’adaptabilité, la conscience sociale, la réalisation orien-tée, le sens de la décision, l’esprit de domination, l’énergie, l’esprit de coopération, l’affirmation de soi, la confiance en soi, la persistance, le sens de la responsabilité et la capacité à tolérer le stress. D’autres comme McCall et Lombardo (1983) ont identifié quatre autres traits fondamentaux, à savoir, le calme et la stabilité émotionnelle, une capacité intel-lectuelle étendue, un sens très développé des relations interpersonnelles et la capacité d’admettre ses erreurs. Tout ce qui est nécessaire pour la mise en œuvre de la théorie est de trouver une personne qui possède les « bons » traits pour en faire un leader efficace puis de le mettre en poste dans une organisation.

La première conclusion à partir des études de traits du leader montre qu’il n’y a pas de traits universels systématique-ment séparés des leaders efficaces par rapport aux autres individus. Si des traits de personnalité particuliers sont des caractéristiques clés du leadership, alors comment pouvons-nous expliquer que les personnes, qui possèdent ces qualités, ne sont pas des leaders ?

Plusieurs problèmes liés à la recherche sur les traits s’expliquent par le manque apparent de résultats significatifs. Premièrement, la théorie de la mesure, dans les années 1940 à 1960, n’était pas très sophistiquée. On connaissait peu les propriétés psychométriques des mesures utilisées pour opérationnaliser les traits. En conséquence, les différentes études étaient incapables d’utiliser des mesures différentes pour évaluer la même construction, ce qui rendait très difficile la reproduction des résultats. En outre, la plupart des études des traits se sont appuyées sur des échantillons d’adolescents ou de gestionnaires de niveau inférieur. Deuxièmement, la méthodologie utilisée est celle de l’empirisme sans base théorique certaine. L’approche par les traits n’offrait aucune explication de la relation proposée entre les caractéristiques individuelles et le leadership. Troisièmement, les recherches sur les traits n’ont pas considéré l’im-pact de variables situationnelles qui pouvait modérer la relation entre les traits du leader et les mesures d’efficacité du leader. Enfin, le cœur de cette approche repose sur une unité d’analyse composée d’un leader en solo. Cependant, le leadership est principalement partagé ou dispersé entre un certain nombre de personnes ou de groupes de personnes (élites ou non, coalisés ou non). Il est extrêmement rare qu’un individu tienne le rôle de leadership unique dans un contexte donné. Dans de tels cas, il est peu probable que les caractéristiques d’un individu aient un impact sur le groupe comme le supposent les tenants de l’approche par les traits.

En raison de l’absence de constatations cohérentes reliant les traits individuels d’efficacité du leadership, les études empiriques sur les traits du leader ont été largement abandonnées dans les années 1950. La recherche de caractéris-tiques qui pourraient différencier les dirigeants des non leaders a occupé les psychologues qui ont étudié le leadership. Mais les efforts de recherche à isoler ces traits ne sont pas un succès. Cependant, certains traits de personnalité sont notés.

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1. La volonté et l’ambition avec un désir relativement élevé pour la réalisation.2. Le désir de mener et d’influencer les autres, démontrant la volonté d’accepter la responsabilité.3. L’honnêteté et l’intégrité. Les leaders établissent des relations de confiance entre eux et sont fidèles et sincères,

montrant une cohérence entre les paroles et les actions.4. La confiance en soi. Les suiveurs se tournent vers les leaders qui révèlent leur absence de doute de soi.5. L’intelligence. Les dirigeants doivent être assez intelligents pour collecter, synthétiser et interpréter de grandes quan-

tités d’informations et pour créer des visions.6. La compétence professionnelle. Les leaders efficaces ont un degré élevé de connaissance de l’entreprise, de l’in-

dustrie et des questions techniques.

La psychologie empirique ou clinique s’est tournée vers l’étude des traits de caractères impactant le leadership avec des accents naïfs et populaires. La théorie des traits associe un stéréotype du leadership en recherchant des causalités, telles que la domination, l’assertivité, l’intelligence, la stature physique, la sensibilité sociale, et bien d’autres. Méthodo-logiquement, la recherche typique des études de la théorie des traits identifie a priori un groupe avec des leaders et des suiveurs puis teste les différences des mesures sur les caractères sélectionnés.

En 1948, Ralph Stogdill a fourni un examen exhaustif de 30 années d’études de la théorie des traits. Il a rapporté que quelques traits (notamment l’intelligence) étaient parfois associés à des différences fiables entre les leaders et les suiveurs (soit environ 35% du temps) ; mais il n’y avait pas de variable unique ou même un groupe de variables qui était lié au leadership à travers une variété de situations. Il conclura que bien que les différences individuelles sont certai-nement importantes dans l’identification des leaders émergents ou efficaces, la grande diversité des situations dans lesquelles les leaders opèrent, il est peu probable que n’importe quel trait soit un prédicteur universel. Autrement dit, l’utilisation des traits seuls pour identifier les leaders n’est pas suffisante parce que cette méthode ne tient pas compte des facteurs situationnels. Bien que la possession des traits appropriés, donne une probabilité plus élevée pour qu’un individu devienne un leader efficace, il ou elle doit encore prendre des mesures aussi appropriées. Et ce qui est juste dans une situation peut ne pas être bon dans une autre situation.

Dans les travaux plus récents utilisant le modèle factoriel de la personnalité (Big Five), certains traits (l’extraversion, la conscience, et l’ouverture à l’expérience) sont plus systématiquement associés à l’émergence du leadership ainsi que de son efficacité. Cependant, ces travaux notent bien que si certains traits affectent l’émergence du leadership, leur capacité prédictive est stimulée par la situation. C’est dire qu’un des schémas conceptuels relatifs à la personnalité d’un leader s’appuie sur le modèle des Big Fives. La conscience professionnelle et l’ouverture à l’expérience s’appuient sur le névrosisme et l’extraversion / introversion. Par ailleurs, l’agréabilité peut être exprimée par les intérêts personnels et le milieu social du leader, en l’occurrence l’entourage familial et l’environnement professionnel.

1.2.2 - Quelques aspects de faits fondant le comportement de l’entrepreneur

Tous les acteurs des milieux entrepreneuriaux semblent s’accorder sur quelques points essentiels. Le comportement entrepreneurial est complexe. Il recouvre une très grande diversité de situations et il ne peut être expliqué à l’aide de modèles ou de relations simples. Les définitions retenues explicitent une telle complexité :

- « Le comportement est un ensemble de phénomènes observables de façon externe. » (Gallo A. in Bloch p. 153)

- « Manière d’être et d’agir des animaux et des hommes, manifestations objectives de leur activité globale. » (Piéron H. in Bloch 1994 p. 153)

- « Le comportement est l’ensemble des réactions objectivement observables qu’un organisme généralement pour-vu d’un système nerveux exécute en réponse aux stimulations du milieu, elles-mêmes objectivement observables. » (Watson J.B. in Bloch 1994 p. 153)

- « Le comportement est une réalité appréhendable sous la forme d’unités d’observation, les actes, dont la fréquence et les enchaînements sont susceptibles de se modifier ; il traduit en action l’image de la situation telle qu’elle est élabo-rée, avec ses outils propres, par l’être que l’on étudie : le comportement exprime une forme de représentation et de construction d’un monde particulier » (Gallo A. in Bloch 1994 p. 154).


La variété des définitions résulte de celle des travaux et théories connus. On peut citer Freud au niveau de la psycha-nalyse, Watson avec le behaviorisme, Piaget avec la psychologie cognitive et Hebb, précurseur de la neuropsychologie. Nous savons que le béhaviorisme ou le comportementalisme est une approche psychologique qui consiste à se concen-trer sur le comportement observable déterminé par l’environnement et l’histoire des interactions de l’individu avec son milieu. Par exemple, l’apprentissage y est décrit comme une modification du comportement observable, due à la modi-fication de la force avec laquelle une réponse est associée à des stimuli extérieurs (environnement externe) ou à des stimuli intérieurs (environnement interne) sur l’organisme. Les théories liées au comportementalisme avec les béhavio-ristes nous apportent des éclairages certains sur les faits de l’entrepreneur.

1.2.2.1 - Approche du comportement planifié

La robustesse de la théorie de l’action raisonnée a été amplement démontrée (Sheppard, Hartswick et Warshaw, 1988, cités par Madden, Ellen et Ajzen, 1992). Elle néglige cependant le fait que nos comportements ne sont parfois que partiellement volontaires, ou bien, qu’ils sont dépendants du contrôle que nous pensons avoir sur nos actes. C’est pour remédier à ces insuffisances qu’Ajzen et Madden (1986) proposent une théorie du comportement planifié. Elle conserve les éléments de la théorie de l’action raisonnée tout en incluant le contrôle comportemental perçu par le sujet comme antécédent des intentions comportementales. Le contrôle comportemental perçu sera lui-même déterminé par les croyances qu’a le sujet concernant ce contrôle. Ces croyances, bien entendu, peuvent parfois se révéler être des illusions de contrôle. La théorie vise à expliquer ou infléchir les comportements à partir de questions comme leur lien avec les attitudes, le sentiment d’auto-efficacité et les normes sociales.Elle postule que le comportement humain, pour être effectif, doit d’abord être décidé/planifié, d’où le nom de théorie du comportement planifié. De plus pour être décidé, trois types de facteurs sont nécessaires :

- Des jugements sur la désirabilité du comportement et de ses conséquences (attitudes par rapport au comportement).

- Des considérations sur l’influence et l’opinion des proches sur le comportement (les normes subjectives).

- Des croyances sur la capacité du sujet à réussir le comportement (auto-efficacité).

Ces trois types de facteurs structurent les trois principales composantes du comportement planifié.

l’attitudeL’attitude est « l’état d’esprit » d’un sujet (ou un groupe) vis-à-vis d’un autre objet, d’une action, d’un individu ou d’un groupe. Le savoir-être de quelqu’un. C’est une prédisposition mentale à agir de telle ou telle façon. Elle désigne surtout une intention et n’est donc pas directement observable. L’attitude est un concept indispensable dans l’explication du comportement social et une notion nécessaire dans l’explication des réactions devant une tâche. En ce sens, Gordon Allport la définit comme étant « un état mental et neuropsychologique de préparation de l’action, organisé à la suite de l’expérience et qui concerne une influence dynamique sur le comportement de l’individu vis-à-vis de tous les objets et de toutes les situations qui s’y rapportent ».

les normes subjectivesLa norme subjective se réfère à la pression sociale que perçoit l’individu pour adopter ou non un comportement. Elle est influencée par les « référents », c’est-à-dire les personnes significatives de l’entourage de l’individu. Les croyances liées à la norme subjective s’appellent des croyances normatives. Elles sont attachées à la perception que l’individu a des personnes de référence par rapport à l’adoption ou non d’un comportement. La norme subjective se détermine en faisant la sommation des croyances normatives pondérées par la motivation à se conformer ou non à l’opinion des référents. Donc, quand un individu pense que son entourage croit qu’il doit adopter un comportement, s’il est motivé à se conformer à l’opinion des autres, son intention d’adopter ce comportement sera plus grande.

Première partie


Première partie

l’auto-efficacitéSelon Heutte (2011), la théorie de l’auto-efficacité définie par Albert Bandura (Bandura, 1977, 1997, 2003) entre dans le cadre théorique plus large de la théorie sociale cognitive (Bandura, 1986). Le sentiment d’auto-efficacité constitue la croyance que possède un individu en sa capacité de produire ou non une tâche (Bandura, 1982, 1993). Plus grand est le sentiment d’auto-efficacité, plus élevés sont les objectifs que s’impose la personne et l’engagement dans leur pour-suite (Bandura, 1982, 1993). Bandura insiste sur le fait que le système de croyances qui forme le sentiment d’efficacité personnelle est le fondement de la motivation et de l’action. En découlent les réalisations et le bien-être humain recher-ché. Ainsi, « si les gens ne croient pas qu’ils peuvent obtenir les résultats qu’ils désirent grâce à leurs actes, ils ont bien peu de raisons d’agir ou de persévérer face aux difficultés » (Carré, 2003, préface in Bandura, 2003, p. IV).

Le sentiment d’efficacité personnelle ne se confond ni avec l’estime de soi, cette dernière étant liée au sentiment de sa propre valeur, ni avec la notion de contrôle. L’efficacité personnelle se distingue de l’efficacité tout court sans qualifi-catif, qui est la capacité à « atteindre réellement » un objectif. L’auto-efficacité est la croyance (vraie ou fausse) qu’il est possible d’atteindre l’objectif fixé et visualisé. De cette croyance, l’autosuggestion peut permettre un dépassement de soi, de son état et constitue alors un formidable moteur qui peut être source dans certains cas d’efficacité, de déve-loppement personnel.

Jacques Lecomte rappelle à ce propos : « ... le sentiment d’efficacité concerne les évaluations par l’individu de ses « aptitudes » personnelles, tandis que l’estime de soi concerne les évaluations de sa « valeur » personnelle. Or, ces deux éléments ne sont pas systématiquement liés. Pour mieux comprendre, je souhaiterais le mettre en avant avec des exemples. Quelqu’un qui estime mal chanter mais qui n’accorde pas d’importance à cette activité n’en tire pas de conclusion négative sur sa valeur personnelle. Inversement, un huissier peut s’estimer très compétent professionnelle-ment, mais ne pas en retirer d’estime de soi s’il est amené à déloger des familles en difficulté financière ».Il rappelle également à juste titre : « Le sentiment d’efficacité diffère également d’un autre concept très utilisé en psychologie : le locus de contrôle. Le sentiment d’efficacité concerne la croyance de pouvoir produire certaines actions tandis que l’on parle de locus of control - interne ou externe pour désigner la tendance qu’ont les individus à attribuer à eux-mêmes ou à leur environnement la cause des événements de leur vie. Dans nos sociétés, l’internalité est mieux vue, ce qui expliquerait pourquoi les internes ont une meilleure estime d’eux-mêmes. »Le sentiment d’efficacité personnelle est l’un des trois facteurs causaux de la théorie du comportement planifié. Selon Albert Bandura, le sentiment d’efficacité personnelle puise à quatre sources parfaitement expliqué par Jacques Lecomte :

• la maîtrise personnelle : « C’est la principale source : les succès construisent une solide croyance d’efficacité personnelle tandis que les échecs la minent. Cependant, pour ceux qui disposent d’un bon sentiment d’efficacité, les revers et difficultés peuvent être bénéfiques, car ils enseignent que le succès nécessite généralement un effort soutenu.»

• l’apprentissage social (ou modelage, ou apprentissage vicariant) : « Pour évaluer ses capacités, l’individu tire aussi des conclusions de l’observation des actions réalisées par d’autres personnes. Ce sont les sujets dont les caractéris-tiques (âge, sexe, etc.) sont les plus proches des siennes qui sont les plus susceptibles d’être source d’information. Par exemple, des enfants tirent un sentiment d’efficacité personnelle plus élevé s’ils observent d’autres enfants talentueux que s’ils voient des adultes manifester les mêmes aptitudes cognitives. »

• la persuasion par autrui : « Il est plus facile à quelqu’un de maintenir un sentiment d’efficacité, particulièrement quand il est confronté à des difficultés, si d’autres individus significatifs lui expriment leur confiance dans ses capacités. Cependant, cet effet se manifeste surtout si la personne a déjà de bonnes raisons de croire qu’elle est performante. Dans ce cas, les commentaires positifs de son entourage peuvent l’aider à fournir les efforts nécessaires pour réussir. Par contre, susciter des croyances irréalistes de capacités personnelles peut conduire à l’échec, ce qui discréditera le flatteur et sapera les croyances de la personne en ses capacités. »

• l’état physiologique et émotionnel : « En évaluant ses capacités, une personne se base en partie sur l’information transmise par son état physiologique et émotionnel. Les indices que fournit le corps sont particulièrement pertinents dans la santé, les activités physiques et la gestion du stress. Les techniques qui permettent de réguler les réactions émotionnelles élèvent les croyances en l’efficacité de gestion du stress, et provoquent les améliorations correspon-dantes de performance ».


En définitive, le comportement de chaque personne, ou groupe d’individus, peut être planifié selon trois variables qui sont les croyances, les attitudes et l’auto-efficacité. Seulement ce n’est pas la seule théorie à prendre en compte pour expliquer nos différents comportements.

1.2.2.2 - Approche skinnérienne

Le conditionnement opérant (aussi appelé conditionnement instrumental, apprentissage skinnérien ou conditionnement de type II) est un concept du béhaviorisme initié par Edward Thorndike et développé par Skinner au milieu du XXe siècle. Cette théorie s’intéresse à l’apprentissage dont résulte une action et tient compte de conséquences de cette dernière rendant plus ou moins probable la reproduction du dit comportement. Skinner distingue le conditionnement opérant du conditionnement classique par le fait que la conduite humaine est conditionnée par les conséquences du compor-tement, avant que celui-ci n’intervienne. À cela s’ajoute la réponse du sujet qui est volontaire, parce que motivé à être récompensé.

La contribution majeure de Skinner en psychologie relève du concept de conditionnement opérant. Il le distingue du conditionnement classique pavlovien ou conditionnement répondant. L’approche pavlovienne consiste à démontrer qu’un stimulus, différent de celui en vigueur dans l’environnement de l’animal, peut générer la même réponse compor-tementale. Exemple : une cloche va générer la salive chez le chien à la place de l’excitation gustative. Pour Skinner cette approche explicative péchait par une omission de taille : elle ne prenait pas en compte l’action de l’environnement après qu’une réponse ait été produite. Autrement dit, un chien peut effectivement saliver à la suite d’un son de cloche, mais pour Skinner cela vient du résultat de ce qui se passe ensuite : si l’acte de saliver est récompensé ou non. S’il est récompensé, alors la cloche deviendra le stimulus opérant, si l’acte n’est pas récompensé alors elle ne le sera pas. Sur cette base Skinner fait apparaître la notion de «contingence de renforcement» pour désigner l’environnement qui va produire le comportement. Il se caractérise par trois aspects : • les circonstances dans lesquelles le comportement survient, • le comportement lui-même, • les conséquences renforçantes.

Un comportement dit «opérant» est alors un comportement qui va produire des conséquences renforçantes. L’appren-tissage skinnerien repose sur deux éléments, le renforcement et la punition, pouvant chacun être soit positif soit négatif. Ces termes doivent être pris dans le sens précis du conditionnement opérant.

renforcement : conséquence d’un comportement qui rend plus probable que le comportement soit reproduit de nouveau.Punition : conséquence d’un comportement qui rend moins probable que le comportement soit reproduit de nouveau.

Un renforcement ou une punition peut être soit :Positif : par l’ajout d’un stimulus agissant sur l’organisme.négatif : par le retrait d’un stimulus agissant sur l’organisme.

Ainsi, il existe 4 types de conditionnement opérant :renforcement positif : procédure par laquelle la probabilité de fréquence d’apparition d’un comportement tend à augmenter suite à l’ajout d’un stimulus appétitif contingent à la réponse Ex: Ajout d’une récompense, félicitations...renforcement négatif : procédure par laquelle la probabilité de fréquence d’apparition d’un comportement tend à augmenter suite au retrait d’un stimulus aversif contingent à la réponse. Ex: Retrait d’une obligation, d’une douleur...Punition positive : Procédure par laquelle la probabilité de fréquence d’apparition d’un comportement tend à dimi-nuer suite à l’ajout d’un stimulus aversif ou conséquence aversive contingente au comportement cible. Ex: Ajout d’une obligation, d’une douleur...Punition négative : procédure par laquelle la probabilité de fréquence d’apparition d’un comportement tend à diminuer suite au retrait d’un stimulus appétitif. Ex : retrait d’un privilège, d’un droit...

Skinner a voulu étendre cette théorie du comportement à l’espèce humaine (les stimuli ne sont que plus complexes, et forment alors une « situation »).

Première partie


Première partie

1.2.2.3 - Théorie comportementale du leadership

La théorie comportementale du leadership, dans les années 1940 et 1950, argue que les comportements des leaders efficaces sont différents des comportements des dirigeants inefficaces. À la différence de la théorie des traits du leadership, la théorie comportementale du leadership ne cherche pas des traits innés ou des capacités chez les leaders. Cette théorie regarde plutôt, ce que font réellement les dirigeants, par opposition à l’évaluation psychométrique simple qui trie ceux qui ont un potentiel de leadership de ceux qui n’en n’auront jamais l’opportunité. Selon la théorie compor-tementale, les leaders ne sont pas nés leaders, mais ils sont « fabriqués » leader par le travail, le talent, la cohérence, l’enthousiasme et les capacités de raisonnement. Cette théorie attribue plus d’importance à des tâches qui sont effec-tuées par les leaders en pratique, plutôt que sur leurs solides compétences mentales et de leur intelligence interne.

Les deux grandes classes de comportement du leader sont orientées vers un comportement de tâche et un comporte-ment orienté vers les relations. En 1938, Kurt Lewin et R. Lippitt furent les premiers auteurs à proposer des classifications des leaders en fonction du degré d’implication que les leaders placent dans les besoins de tâche et de relation.

Les recherches les plus complètes des théories comportementales ont débuté à l’Ohio State University dans les années 1940. L’objectif des chercheurs fut d’identifier les dimensions indépendantes du comportement du leader.En élabo-rant un questionnaire décrivant les comportements du leader (LBDQ : Leader Behavior Description Questionnaire), les chercheurs de l’Ohio State University ont effectué un inventaire 150 items comportementaux, utilisables pour collecter des notes de leaders militaires et industriels par les superviseurs, les subordonnés et les observateurs externes. En commençant par plus d’un millier de dimensions, Les analyses factorielles ultérieures ont révélé que la majeure partie de la variabilité du comportement du leader peut être expliquée par deux pôles majeurs. La liste fut réduite à deux catégo-ries qui représentent nettement la plupart des comportements de leadership décrits par les salariés. Ils ont appelé ces deux dimensions « considération » et « structure ».

La première dimension, la « considération » est décrite comme la mesure dans laquelle une personne est susceptible d’avoir des relations de travail qui sont caractérisées par la confiance mutuelle, le respect des idées des employés, et la considération pour leurs sentiments. La personne montre un souci de confort, de bien-être, de statut et de satis-faction des suiveurs. Un leader placé en niveau élevé de considération est décrit comme une personne qui aide les employés dans leurs problèmes personnels. Il est sympathique et abordable. Il traite tous les employés comme des égaux et il recherche la coopération et le consensus. Les comportements liés à l’attention des sentiments des subor-donnés, assurent que les points de vue minoritaires sont considérés dans la prise de décision, et ils tentent de réduire les conflits dans l’environnement de travail. Ces comportements semblent refléter les intentions du leader pour soutenir le moral du groupe.

Le deuxième facteur est lié à la structure, notamment aux éléments mesurant l’utilisation par le leader des procédures normalisées d’exploitation, la critique du travail de pauvre qualité, et l’accent mis sur les niveaux de performance élevés. La structure se réfère à la mesure dans laquelle un leader définit et structure son rôle ainsi que ceux des salariés dans l’atteinte des objectifs. Il comprend un comportement qui vise à organiser le travail, les relations de travail et les objec-tifs. Le leader positionné en position haute dans la structure de lancement est décrit comme quelqu’un qui affecte les membres du groupe à des tâches particulières, et il attend des travailleurs qu’ils maintiennent des normes de perfor-mance prédéfinies en respectant les délais.

Par ailleurs, les études sur le leadership entreprises à l’université du Michigan au centre de recherche de Survey, à la même époque que ceux effectués à l’Ohio State University, avaient des objectifs de recherche similaire pour localiser les caractéristiques comportementales des dirigeants qui semblent être liées à des mesures d’efficacité de perfor-mance. Les chercheurs du groupe du Michigan ont également abordé deux dimensions du comportement de leadership qu’ils ont dénommés «orientation vers le salarié» et «orientation sur la production». Les dirigeants qui emploient une orientation vers les employés soulignent les relations interpersonnelles, ils développent un intérêt personnel dans les besoins de leurs employés et ils acceptent les différences individuelles entre les membres. Les dirigeants orientés vers la production, en revanche, ont tendance à insister sur les aspects techniques ou sur des tâches de l’emploi. Leur prin-cipale préoccupation était liée à l’accomplissement de tâches de leur groupe, et les membres du groupe sont un moyen pour atteindre cette fin.


Les conclusions tirées par les chercheurs du Michigan favorisent fortement les dirigeants qui emploient une orientation vers les employés dans leur comportement. Ces leaders sont supposés avoir une meilleure productivité et une meil-leure satisfaction au travail. L’orientation des leaders vers la production est associée à la productivité du groupe et à une faible satisfaction au travail.

En définitive, la théorie comportementale évalue les actions des dirigeants qui aboutissent au succès. Elle identifie également les comportements qui contribuent à l’échec. La réussite du leadership est basée sur des comportements définissables qui s’apprennent. Si le succès peut être défini en termes d’actions descriptibles, alors il doit être relative-ment facile pour d’autres personnes d’agir de la même manière. Cette théorie fait l’hypothèse qu’elle est plus facile à enseigner et à apprendre. L’avantage de la théorie du comportement est de donner un signe d’espoir pour tous ceux qui souhaitent devenir de bons leaders.

Le leadership comportemental est une étude des actions ou des comportements, qui définissent un style de leadership particulier. Cette approche théorique de la compréhension des leaders crée des catégories de styles, qui sont alignés sur les actions que le leader peut prendre, ou les méthodes qu’il utilise pour atteindre ses objectifs. C’est une approche différente de celle de la théorie du leadership situationnel, qui est axée sur l’application et l’efficacité des styles de leadership en fonction des environnements différents dans un contexte opérationnel sur le lieu de travail. Par exemple, une théorie du leadership de comportement se concentre sur l’explication d’un type de leader qui existe, comme un leader bureaucratique; c’est à dire quelqu’un dont on a donné la fonction (la charge) dans une entreprise. L’étude du leadership situationnel examine comment les différents styles peuvent être efficaces dans des conditions de travail différentes. Par exemple, un style de leadership coercitif fonctionne mieux quand un redressement d’entreprise est nécessaire. Lorsque le leadership met l’accent sur les actions du leadership de comportement, il est plus adapté pour décrire des styles de leadership transactionnel plutôt que des styles de leadership transformationnel.

Première partie


Deuxième partie

2 - Des traits de personnalité structurant le potentiel entrepreneurial : dispositif MACELe test MACE (Motivation, Aptitude et Comportement Entrepreneurial) est une épreuve à l’issue de laquelle l’on a une idée claire et précise de ses différentes motivations, ses aptitudes et son comportement entrepreneurial. Ce test se présente sous deux formes à savoir le diagnostic et la découverte. Le test MACE découverte est un test pour les curieux, qui leur permet de tester leur esprit d’initiative. Celui-ci est moins long et moins pointilleux sur les aspects moti-vation, aptitudes et comportement entrepreneurial du répondant. Le deuxième test est le test diagnostic. Il concerne d’une part des porteurs de projet qui ont envie de créer ou de reprendre et surtout de connaitre leurs compétences et d’autre part des chefs d’entreprise qui souhaitent s’évaluer pour évoluer. Ce test compte soixante-dix questions orga-nisées sous douze dimensions et trois axes principales. C’est ce dernier qui a fait l’objet de notre présente étude.

Son substrat initial de ce test a été conçu au Canada par le professeur Yvon Gasse de l’université Laval à Québec, sous le nom d’Inventaires des Caractéristiques Entrepreneuriales (ICE) ce dernier a été profondément travaillé et adapté au contexte français, notamment au territoire régional (Hauts-de-France) en 2004 sous le nom de MACE (Motivations, Aptitudes et Comportements Entrepreneuriaux). Le travail scientifique nécessaire à la réalisation de cette adaptation a bénéficié de la responsabilité de Gérard Kokou Akrikpan DOKOU, Directeur du Centre Entrepreneuriat du Littoral (CEL/Hubhouse) et du Laboratoire du CEL (CELLAB) de l’Université du Littoral Côte d’Opale et l’expertise du Professeur Yvon GASSE, de l’appui financier du Conseil Régional des Hauts-de-France et du solide partenariat de la Chambre de Commerce et d’Industrie Régionale.

Les trois axes développés dans le test MACE sont : la motivation, les aptitudes et les comportements entrepreneuriaux concrets du porteur de projet de création ou de reprise. L’analyse de chacun de ces axes se fonde sur des points très importants que l’on peut présenter comme suit :

• La motivation : elle est évaluée en fonction de sa nature ; le porteur de projet n’est-il motivé que par l’appât de l’argent ou bien porte-t-il son idée en laquelle il croit ? Ainsi, une personne qui ne serait intéressée que par l’argent ne serait pas pourvue de la dose de motivation nécessaire pour créer.

• Les aptitudes entrepreneuriales : elles sont mesurées à travers des traits de caractère tels que la persévérance, l’in-térêt pour l’innovation ou le goût pour les changements et la concurrence.

• Le comportement entrepreneurial du porteur de projet : il est testé à travers des compétences à concevoir un projet, le développer et le mettre en œuvre. Le test met en avant les compétences transversales que doit posséder l’entrepre-neur : la capacité à porter un projet, à le vendre, à négocier, à savoir évoluer sans cesse, à travailler en réseau avec les partenaires, à être toujours à l’écoute, à savoir tirer des enseignements d’un marché fluctuant.

Comme présenté dans « Évolution scientifique du test Motivations / Aptitudes / Comportement Entrepreneurial (MACE) », il est important de rappeler ce qui suit.La dynamique des marchés et la nature organique du monde des affaires et des compétences entrepreneuriales incitent à faire évoluer scientifiquement le test. L’approche se veut longitudinale et porte sur l’exploitation de la base de données quantitatives relatives aux énoncés constituant le cœur du MACE Diagnostic parfaitement ancré dans l’action entrepre-neuriale au niveau régional. Le MACE est mis à disposition de tous les professionnels d’accompagnement à la création/reprise d’entreprise de la région. Il en est de même des universités régionales regroupées au sein du Pôle de Recherche et d’Enseignement Supérieur (PRES) Lille Nord de France, devenu Communauté des Universités et des Etablissements (COMUE). Les candidats au test MACE sont composés de dirigeants ou d’entrepreneurs (naissants, nouveaux ou établis), de porteurs de projet de création ou de reprise d’entreprise non étudiants et étudiants.


Rappelons l’importance du décryptage d’une telle base de données pour l’évolution scientifique de l’ensemble du dispositif MACE au regard des objectifs de la SRIE. La démarche d’exploitation scientifique retenue comporte trois étapes fondamentales :• requalification et mise en place d’une base de données qualifiée, • description et traitement simple, • analyse exploratoire et traitement multidimensionnel approfondi,

C’est aussi une manière de faire avancer la recherche sur les profils et les potentiels entrepreneuriaux, notamment sur « l’émergence de nouvelles identités entrepreneuriales ». Plusieurs niveaux de résultats bruts issus des travaux réalisés méritent d’être rappelés pour nous conduire à la comparaison des générations X et Y et à la prise en compte des diffé-rences générationnelles.

Il est aussi non moins important de rappeler que ce travail est l’approfondissement de celui présenté dans le document scientifique « Évolution scientifique du test Motivations / Aptitudes Comportement / Entrepreneurial (MACE) ». En effet les travaux d’étude dont les résultats y sont présentés avaient été effectués à la fin du mois de janvier 2015 quand il y avait 1410 répondants. Celle-ci alors a démarré après mise à jour de la base de données le 11 septembre 2015. Elle se subdivise en cinq grandes parties que sont : la présentation de la base de données MACE; l’analyse descriptive des caractéristiques du potentiel entrepreneurial au niveau générationnel ; l’analyse en composantes principales ; l’analyse discriminante du potentiel entrepreneurial des générations de porteurs de projets de création / reprise d’entreprise et enfin l’analyse des différences générationnelles à partir des tests de Khi-deux de Pearson.

2.1 - Présentation de la base de données MACE

À la fin du mois de janvier 2015, une première mise à jour de la base de données MACE a été effectuée. Celle-ci fit ressortir un total de 1410 participants et a fait l’objet d’une minutieuse étude. L’art de la recherche veut que cette minu-tieuse étude ne reste pas la seule. C’est ainsi que la deuxième fut annoncée à la fin de la première moitié du mois de septembre 2015.

Au jour du vendredi 11 septembre 2015, une nouvelle mise à jour de la base a été effectuée et indique un total de 2432 répondants. De cet important nombre de participants, un seul a renseigné des données quasi-inexploitables. De ce fait, la deuxième étude se basera sur une base de données comportant 2431 participants car l’inexploitable a été mis en quarantaine.

Comme précédemment, des tris à plat ont été effectués suivant certaines variables sociaux démographiques. Les résul-tats de ces tris se présentent de la manière suivante :

• Le sexe

Deuxième partie

55%

45%

FM

9


Deuxième partie

Il ressort de ce graphique que les hommes restent les personnes les plus nombreuses à tester leur potentiel entrepre-neurial (55% d’hommes contre 45% de femmes). Une très rapide comparaison avec l’ancien traitement nous permet de noter une très faible hausse du taux de femmes (de 44 à 45%). Cela pourrait dire que les femmes sont de plus en plus intéressées par l’entrepreneuriat. Les tris croisés nous permettront de vérifier cette information ultérieurement.

Effectifs pourcentage pourcentage valide pourcentage cumulé

valide

f 1098 45,2 45,2 45,2

M 1333 54,8 54,8 100,0

total 2431 100,0 100,0

Ce tableau nous indique de façon plus claire les différentes proportions de représentation des genres à travers des effectifs.

• Génération

La présente étude tout comme la précédente se base sur les trois générations dont le rappel des tranches d’âge s’avère indispensable et se présente comme suit :

generatiOn tranCHe d’age

Y entre 20 et 36 ans

x entre 37 et 46 ans

bOOMerS 47 ans et plus

L’analyse des effectifs donne les résultats sous forme de diagramme en secteur suivant.

Ce graphique nous permet de voir avec aisance les proportions dans lesquelles les différentes générations sont repré-sentées. Ainsi nous pouvons observer que la génération Y est la plus représentée avec 66% de l’effectif des répondants soit 1598 personnes (plus de la moitié de l’effectif total). Celle-ci est suivie par la génération X, elle, qui totalise 23% de l’effectif total ; soit 570 répondants. La génération la moins représentée est celle des boomers avec 11% de l’effectif ; soit 263 répondants. Ces données sont récapitulées dans le tableau suivant.


valide

génération Y 1598 65,7 65,7 65,7

génération x 570 23,4 23,4 89,2

boomers 263 10,8 10,8 100,0

total 2431 100,0 100,0

Génération XGénération YBoomers

66%

11%

23%

10

13

11

12


• Niveau d’études

Les critères ont été utilisés pour regrouper les diplômes par niveau d’étude aussi bien dans cette étude que dans la précédente; à la seule différence que le premier groupe considère ici tous ceux qui ont un niveau d’étude inférieur ou égal au bac général ou professionnel. Les résultats des tris se présentent comme suit :

Comparé à l’ancien test, on se rend compte que les différentes proportions précédemment obtenues sont plus ou moins reproduites. L’observation particulière est que le taux au niveau du premier groupe a considérablement augmen-té. Ceci s’explique par le fait que le niveau d’étude brevet y est ajouté. Les anciennes conclusions se confirment alors :Pour les niveaux Bac, après l’obtention d’un baccalauréat, deux questions se posent aux nouveaux diplômés, est-ce qu’ils doivent choisir la voie des études supérieures ou plutôt se lancer dans la vie active en étant auto entrepreneur ?Concernant les niveaux bac + 3, bac + 4 et Master, la raison de leur forte participation au test MACE peut s’expliquer par le fait que ce sont des étudiants ayant atteint la fin de leurs études supérieures, ils se demandent alors de quelle manière doivent-ils utiliser leurs connaissances acquises au cours de leur cursus universitaire pour faire leur entrée dans la vie active : en étant leur propre patron ? ou en devant travailler pour un patron ?


valide

bac général, bac professionnel 824 33,9 33,9 33,9

bac+2 380 15,6 15,6 49,5

bac+3, bac+4, bac+5 801 32,9 32,9 82,5

doctorat 426 17,5 17,5 100,0

total 2431 100,0 100,0

Deuxième partie

Bac général, Bac professionnelBac +2Bac +3, Bac +4, Bac +5Doctorat

34%

17%

16%

33%

14

15


Deuxième partie

• Fonctions

Ce tri fait ressortir les proportions des différentes fonctions observées dans la base de données. On en dénombre treize :

Le résultat obtenu est étonnamment presque identique que le précédent. On note dans l’ordre de la force de repré-sentativité et presque dans les mêmes proportions que antérieurement, Marketing, Commercial ; Initiale ; Direction générale ; Production et Santé, Social, Culture. Cela confirme bien que le Marketing, Commercial est bien le type de poste qui met en confiance son occupant qui se sent capable d’entreprendre. Il se confirme donc aisément que ce poste forme, permet d’apprendre beaucoup et pousse à l’auto entrepreneuriat.

Le tableau qui suit fait ressortir les différentes proportions en matière d’effectif et permet de mieux cerner à travers des comparaisons concrètes que l’on peut en faire, la force et l’impact des différents postes sur le désir de création ou de reprise d’entreprise.

Il est à noter, et cela s’observe bien au bas de ce tableau, que onze (11) répondants n’ont pas bien renseignés leurs fonctions ; ce qui ramène à 2420 le nombre de réponses à cette question traitées.


valide

Communication, création 170 7,0 7,0 7,0

Continue 134 5,5 5,5 12,6

direction générale 242 10,0 10,0 22,6

finance, comptabilité 84 3,5 3,5 26,0

gestion administrative 152 6,3 6,3 32,3

informatique 97 4,0 4,0 36,3

initiale 275 11,3 11,4 47,7

Marketing, commerce 528 21,7 21,8 69,5

production 218 9,0 9,0 78,5

recherche, développement 63 2,6 2,6 81,1

ressources humaines 59 2,4 2,4 83,6

Santé, social, culture 208 8,6 8,6 92,1

Service technique 190 7,8 7,9 100,0

total 2420 99,5 100,0

Système manquant 11 ,5

total 2431 100,0

Communication, créationContinueDirection généraleFinance, comptabilitéGestion administrativeInformatiqueInitialeMarketing, commerceProductionRecherche, développementRessources humainesSanté, social, cultureService technique

9%

9%

22% 11%

4%

6%

3%

10%

6%8% 7%

2%3%

16

17


• Comparaison intergénérationnelle

Avant d’aborder cette partie, précisons d’abord que les différents critères sont notés sur 4. En effet, selon les réponses données (A, B, C ou D) une note est attribuée. Ainsi les niveaux de positionnement sont notés de la manière suivante :

pOSitiOnneMent pOSSibLe pOint(S) a COMptabiLiSer

a = (totalement en accord) 4

b = (plutôt en accord) 3

C = (plutôt en désaccord) 2

d = (totalement en désaccord) 1

2.2 - Analyse descriptive des caractéristiques du potentiel entrepreneurial au niveau générationnel

Le potentiel entrepreneurial se compose de trois grands axes (Motivation, Aptitude et Comportement entrepreneurial). Chacun de ces axes est caractérisé par un certain nombre de sous-axes (dimension) qui regroupent à leur tour un nombre de questions. C’est à travers ces sous-axes que nous allons analyser les trois différents axes principaux.

2.2.1 - Premier axe : Motivation

Cet axe est composé de trois sous-axes (accomplissement, pouvoir et autonomie). Un total de seize (16) questions est alors posé pour une bonne analyse de ces différentes dimensions et par ricochet de cet axe qu’est la Motivation. Les différentes analyses effectuées donnent les résultats que voici :

• Accomplissement

Génération X

3,235

3,251

Génération Y Boomers

3,238

En considérant d’abord la génération Y, Une nette différence se fait remarquer quant aux deux traitements effectués. On constate que cette génération qui était la plus représentée et rattachée à l’accomplissement se retrouve la dernière. Cela nous amène à nous poser la question de savoir pourquoi ce changement radical de position. Néanmoins, les deux autres générations ont confirmé à travers cette étude les différentes hypothèses qui s’étaient dégagées de leur précé-dente étude et qui se présentaient comme suit :

Deuxième partie

18

19


Deuxième partie

La génération des 47 ans et plus a un besoin d’accomplissement moins élevé que la génération des 37 à 46 ans, ceci doit être dû au fait qu’en franchissant la quarantaine, un actif n’envisage plus de changer d’entreprise, de se lancer de nouveaux défis ; il est bien installé au poste qu’il occupe et ne cherche pas à évoluer voyant sa retraite arriver rapide-ment.

Le tableau suivant récapitule les données de cette analyse.

génération Y 3,235

génération x 3,251

boomers 3,238

• Pouvoir

Génération X

3,090

3,105


3,088

Tout comme dans l’analyse passée, dans l’ordre de la force de rattachement au pouvoir, nous avons la génération X, la génération Y et les boomers. Il se dégage donc que cette génération est le moteur de l’entreprise quand elle s’y retrouve et aussi son ancienneté face aux jeunes (génération Y) et son dynamisme face aux boomers font d’elle la plus rattachée au Pouvoir.



boomers 3,088

• Autonomie

Génération X

3,268

3,286


3,294

20

21

22


Les tendances actuelles ne présentent pas des similitudes avec les anciennes. Il ressort ici que les boomers sont les plus autonome ce qui s’explique mieux comparativement aux précédents résultats. En effet, ceux-ci ont une expérience très importante dans le monde professionnel. Ils en maitrisent les contours et donc n’ont pas vraiment trop besoin d’autre pour s’en sortir. Aussi, voyant leur retraite très proche, ils espèrent pouvoir créer pour qu’ils ne se retrouvent pas sans emploi une fois à la retraite. Ils anticipent donc leur retraite en optant pour l’auto-entrepreneuriat et donc pour l’autonomie. Les positions des générations Y et X s’expliquent également de la même manière. Plus on s’approche de la retraite, plus on pense à l’autonomie.



boomers 3,294

2.2.2 - Deuxième axe : Aptitudes

Cet axe quant à lui se caractérise par la confiance en soi, la persévérance, la tolérance au stress et la capacité concep-tuelle. Les différentes analyses de ces sous-axes se présentent comme suit :

• Confiance en soi

Génération X

3,145

3,116


3,174

Les résultats obtenus pour cette analyse sont à peu près identiques avec ceux de l’ancienne. On note alors que les Boomers sont ceux qui sont les plus confiants en eux-mêmes. Cela peut s’expliquer par leur expérience de la vie profes-sionnelle. Ce test vient simplement confirmer ce qui suit : La génération 2 est celle qui connaît la crise dela quarantaine évoquée dans la partie théorique, c’est une génération qui cherche à se relancer professionnellement, etqui arrive à un âge où surviennent des changements importants.



boomers 3,174

Deuxième partie

23

25

24


Deuxième partie

• Persévérance

Génération X

3,2353,232


3,225

Tout comme précédemment, la génération Y est celle qui est la plus persévérante. Cela peut se justifier par leur jeune âge plein d’énergie, leurs objectifs ambitieux qu’ils rêvent d’atteindre et surtout au fait qu’ils sont soit à leur début dans la vie professionnelle et donc ont pour objectif d’atteindre de grands postes, soit le monde professionnelle leur est tout à fait inconnu. Ils ne baissent donc pas les bras tandis que les générations moins jeunes sont déjà confrontées aux réali-tés professionnelles et pour la plupart leurs premiers combats n’ont pas abouti ; ils baissent alors les bras.



boomers 3,225

• Tolérance au stress

Génération X

3,142

3,144


3,143

Il ressort cette fois-ci que la génération X est celle qui est plus tolérante au stress contrairement au précèdent test qui montrait que c’était plutôt les plus jeunes. La compréhension de cet état de chose nécessite des traitements plus pous-sés comme le test de Khi-deux de Pearson ou encore l’analyse des composantes principales qui seront présentées plus bas.



boomers 3,143

26

28

27

29


• Capacité conceptuelle

Génération X

3,093

3,127


3,139

Les résultats que voici paressent réalistes en matière de capacité conceptuelle. On pourrait dire que plus on prend de l’âge plus on a une expérience de la vie aussi bien professionnelle que sociale et donc plus on est doté de capacité conceptuelle. Il est donc important de faire les traitements nécessaires pour avoir une explication de cette différence entre les résultats obtenus au premier et au deuxième traitement.



boomers 3,139

2.2.3 - Troisième axe : Comportement Entrepreneurial

L’axe comportement entrepreneurial comporte cinq sous-axes que sont : innovation, attitude face à la concurrence, attitude face aux changements, cognition et action.Chacun de ces sous-axes fera l’objet d’un traitement pour une bonne analyse de l’axe Comportement entrepreneurial.

• Innovation

Cette partie mesure l’esprit créatif des porteurs de projet et se décline en six questions.

Génération X

3,1303,133


3,115

La génération X se montre plus attachée à l’innovation. Le précédent traitement montre plutôt les plus jeunes (géné-ration Y). Il est tout de même important de souligner que pour aussi bien le premier que le deuxième traitement, la différence des moyennes obtenues entre la génération Y et celle X est extrêmement faible. Cela veut dire que les géné-rations jeunes sont plus innovantes. Ces résultats s’expliquent aisément. Plus on prend de l’âge plus on a tendance à être monotone, à transformer la vie en une routine tandis que quand on est jeune on a tendance à chercher, à voir ailleurs, à chercher à découvrir et créer autre chose. Bref, à innover.



boomers 3,115

Deuxième partie

30

32

31

33


Deuxième partie

• Attitude face à la concurrence

Génération X

3,115

3,094


3,128

Il ressort que la génération Y et les Boomers sont celles qui ont une meilleure attitude face à la concurrence. Ce résultat reste inexplicable et pour en savoir plus, des traitements supplémentaires sont nécessaires. Ces derniers seront effec-tués plus bas.



boomers 3,128

• Attitude face aux changements

Génération X

3,092

3,131


3,112

Ici, il ressort que la génération X est celle qui a la meilleure attitude face aux changements, suivi des boomers. Ce sont ces deux générations qui étaient précédemment les plus aptes à tenir une concurrence. Ce résultat vient confirmer le précédent bien qu’il existe une toute petite nuance entre ceux-ci. En effet l’analyse précédente mettait en avant les boomers qui étaient suivis par la génération X alors qu’ici, c’est le contraire. Toutefois, il convient de signaler que les différences entre ces moyennes sont très faibles ce qui nous amène à conclure que ce sont ces deux générations qui ont la meilleure attitude face à la concurrence.



boomers 3,112

34

36

35

37


• Cognition

Génération X

3,1313,133


3,150

Ces résultats observés, différents des précédents, nous laissent croire que l’effet de l’expérience joue quant au rattache-ment des répondants à la cognition. Ainsi pourra-t-on dire que plus on prend de l’âge, plus l’ensemble des processus mentaux qui se rapportent à la fonction de connaissance tels que la mémoire, le langage, le raisonnement, l’appren-tissage, l’intelligence, la résolution de problèmes, la prise de décision, la perception ou l’attention se développe. Ce résultat ne confirme pas le précédent. Des traitements supplémentaires vont à cet effet être effectués afin d’obtenir une explication claire de cet état de chose.



boomers 3,150

• Action

Génération X

3,156

3,196


3,199

Les résultats que voici confirment ceux précédemment trouvés. Ceux-ci paressent discutables mais se retrouvent quand même confirmés. Il était ressorti ce qui suit : la génération des 47 ans et plus est celle dont les individus ont besoin d’avoir des résultats concrets (que ce soit par des chiffres ou par le résultat de l’aboutissement d’une tâche). Ceci peut s’expliquerpar le fait que les anciennes générations ont toujours eu l’habitude de travailler en utilisant des outils « palpables », plusconcrets que la génération connectée qui elle, a plus de mal à travailler sans l’aide de l’outil informatique qui amènel’individu à user d’éléments « virtuels » ou dis autrement « dématérialisés »



boomers 3,199

Deuxième partie

38

40

39

41


Deuxième partie

Moyenne par génération et par axe

Une présentation de la représentativité de chaque génération pour chacun des trois axes nous permet de voir claire-ment que dans l’ordre pour la motivation nous avons la génération X, les Boomers puis la génération Y ; pour l’aptitude nous avons les Boomers, la génération Y puis la génération X et quant au comportement entrepreneurial, nous avons dans l’ordre les Boomers, la génération X et enfin la génération Y. Il est aussi aisé de lire que chacune des générations est très fortement motivée, moyennement apte et a faiblement le comportement entrepreneurial.

génération génération Y génération x boomers

Motivation 3,211 3,227 3,221

aptitude 3,146 3,144 3,166

Comportement entrepreneurial 3,113 3,122 3,132

Moyenne 3,157 3,165 3,173

Aptitude3,040

3,060

3,080

3,100

3,120

3,140

3,160

3,180

3,200

3,220

3,240

Motivation ComportementEntrepreuneurial

Génération XGénération YBoomers

42

43


Le tableau suivant récapitule l’ensemble des moyennes obtenues par génération et par variable.

génération Y génération x boomers Moyenne

accomplissement 3,235 3,251 3,238 3,241

pouvoir 3,090 3,105 3,088 3,094

autonomie 3,268 3,286 3,294 3,283

Confiance en soi 3,145 3,116 3,174 3,145

persévérance 3,235 3,232 3,225 3,231

tolérance au stress 3,142 3,144 3,143 3,143

Capacité conceptuelle 3,093 3,127 3,139 3,120

innovation 3,130 3,133 3,115 3,126

attitude face à la concurrence 3,115 3,094 3,128 3,112

attitude face aux changements 3,092 3,131 3,112 3,112

Cognition 3,131 3,133 3,150 3,138

action 3,156 3,196 3,199 3,184

Moyenne 3,153 3,162 3,167

On observe en calculant les moyennes par génération que les résultats sont approximativement identiques. C’est ainsi qu’on note 3.157 pour la génération Y, 3.165 pour la génération X et 3.173 pour les boomers. Ces moyennes nous donnent une idée du potentiel entrepreneurial da chaque génération.Il est important de noter la très forte significativité des écarts observés entre ces moyennes car la base de données MACE à ce jour est composée de 2431 répondants ; effectif assez élevé.

Les commentaires issus des différents résultats sont amplement discutables. Il nous paraît nécessaire d’avoir d’autres résultats plus convaincants grâce aux traitements multidimensionnels. Pour ce faire, nous allons étudier les dépen-dances entre les différentes dimensions à travers d’autres traitements et analyses évoqués plus haut.

2.3 - Analyse des composantes principales des 12 dimensions

L’analyse en composantes principales (ACP ou PCA en anglais), ou selon le domaine d’application la transformation de Karhunen–Loève (KLT), est une méthode de la famille de l’analyse des données et plus généralement de la statistique multivariée, qui consiste à transformer des variables liées entre elles (dites « corrélées » en statistique) en nouvelles variables décorrélées les unes des autres. Ces nouvelles variables sont nommées « composantes principales », ou axes principaux. Elle permet au praticien de réduire le nombre de variables et de rendre l’information moins redondante.

Il s’agit d’une approche à la fois géométrique (les variables étant représentées dans un nouvel espace, selon des direc-tions d’inertie maximale) et statistique (la recherche portant sur des axes indépendants expliquant au mieux la variabilité - la variance - des données). Lorsqu’on veut compresser un ensemble de variables aléatoires, les premiers axes de l’analyse en composantes principales sont un meilleur choix, du point de vue de l’inertie ou de la variance.

Cette analyse dans notre étude se fera en huit (8) étapes. Il s’agira dans un premier temps d’analyser les données avec toutes les générations confondues, suivi des analyses par génération dans l’ordre (Génération Y, Génération X et Boomers). Ensuite le critère de sélection de données à traiter se reposera sur le profil des porteurs de projets ; sur uniquement les porteurs de projets de création ou de reprise, puis sur les porteurs de projet sans aucune expérience. Enfin une dernière analyse interviendra et reposera sur le sexe. Pour mener à bien ces analyses, nous nous baserons sur la matrice des corrélations, l’indice KMO, le test de Bartlett, les qualités de représentation, le tableau de la variance total expliquée, le tracé d’effondrement et la matrice des composantes.

Deuxième partie

44


Deuxième partie

• La matrice des corrélations

En probabilités et en statistiques, étudier la corrélation entre deux ou plusieurs variables aléatoires ou statistiques numériques, c’est étudier l’intensité de la liaison qui peut exister entre ces variables.

Le type le plus simple de liaison est la relation affine. Dans le cas de deux variables numériques, elle se calcule à travers une régression linéaire. La mesure de la corrélation linéaire entre les deux se fait alors par le calcul du coefficient de corrélation linéaire. Ce coefficient est égal au rapport de leur covariance et du produit non nul de leurs écarts types. Le coefficient de corrélation est compris entre -1 et 1.

• L’indice KMO (Kaiser-Mayer-Olkin)

Cette mesure donne un aperçu global de la qualité des corrélations inter-items. L’indice KMO varie entre 0 et 1 et donne une information complémentaire à l’examen de la matrice de corrélation. Son interprétation va comme suit :

0,80 et plus excellent

0,70 et plus bien

0,60 et plus Médiocre

0,50 et plus Misérable

Moins de 0,50 inacceptable

Cet indice augmente 1) plus la taille de l’échantillon est grande, 2) plus les corrélations inter-items sont élevées, 3) plus le nombre de variables est grand et 4) plus le nombre de facteurs décroît.

• Le test de Bartlett

Cette mesure indique si la matrice de corrélation est une matrice identité à l’intérieur de laquelle toutes les corrélations sont égales à zéro. Nous espérons que le test soit significatif (p < 0,05) pour que nous puissions rejeter l’hypothèse nulle voulant qu’il s’agisse d’une matrice identité qui signifie que toutes les variables sont parfaitement indépendantes les unes des autres.

• Les qualités de représentation

La qualité de la représentation indique l’appartenance de chaque variable à la covariance de l’ensemble des variables. C’est la variance de chaque variable qui peut être expliquée par l’ensemble des autres variables. On considère que la qualité de la représentation doit êtreminimalement de 0.20 pour justifier le maintien de la variable dans l’analyse.

Par ailleurs, quoique ce soit un indice différent, il pourrait arriver qu’une variable ait une bonne qualité de la représen-tation avec la solution initiale mais non avec la solution après extraction d’un nombre restreint de facteurs. Ceci se refléterait probablement par lefait que cette variable ne se regrouperait pas avec les autres dans la solution factorielle; elle déterminerait entièrement un facteur.

45


• Variance totale expliquée et tracé d’effondrement

Il existe deux méthodes d’extraction des facteurs qui reposent sur des considérations théoriques spécifiques reliées aux composantes de la variance totale de l’ensemble de variables de l’analyse : l’analyse des facteurs communs (analyse factorielle) et l’analyse en composantes principales. L’analyse des facteurs communs (Principal axis factoring) est basée sur la variance commune partagée par les variables analysées et est appropriée lorsque le chercheur est intéressé à découvrir la structure latente ou les construits sous-jacents aux variables. Cependant, de nombreuses limites rendent cette méthode difficile à appliquer dans bien des cas. L’analyse en composantes principales (Principal component) est basée sur la variance spécifique des variables et permet d’extraire un minimum de facteurs qui expliquent la plus grande partie possible de la variance spécifique. C’est habituellement la méthode privilégiée.

Une fois la méthode choisie, il est possible de spécifier le nombre de facteurs que l’on désire extraire des données. On comprendra que cette décision est pertinente dans une perspective confirmatoire et non dans une perspective explo-ratoire. Deux critères reviennent fréquemment pour déterminer le nombre de facteurs à extraire :

1. La valeur dite de « eigen » (eigenvalue), traduite en français par « Valeur propre initiale », est le critère le plus largement utilisé. Plus la valeur propre initiale est élevée, plus le facteur explique une portion significative de la variance totale. Par convention, tout facteur avec une valeur propre initiale supérieure à 1 est considéré comme facteur significatif. La sortie de résultats SPSS affiche le pourcentage de variance expliquée uniquement pour les facteurs ayant une valeur propre initiale supérieure ou égale à 1.

2. Le coude de Cattell constitue un critère plus sévère pour déterminer le nombre de facteurs. Il est possible de demander dans les options associées à l’ACP de réaliser un graphique à partir des valeurs propres. Tous les points représentent les valeurs propres des composantes. Ils sont reliés par une ligne. On ne retient que les facteurs qui se situent avant le changement abrupt de la pente. Les points qui suivent ce changement, appelé rupture du coude, semblent former une ligne droite horizontale. L’information ajoutée par les facteurs représentés par ces points est peu pertinente.

• Matrice des composantes

Cette matrice contient les poids des variables sur chaque facteur. Ces poids sont en fait la corrélation entre la variable et le facteur. Ils servent à interpréter le rôle de chaque variable dans la définition de chaque facteur. Ils indiquent donc le degré de correspondance entre la variable et le facteur. Plus le poids est élevé, plus la variable est représentative du facteur.

De manière générale, le premier facteur extrait est celui qui explique le plus de variance et est donc la meilleure combi-naison possible de variables. Les autres facteurs ont moins de variance résiduelle à expliquer. Par conséquent, Ils représentent des combinaisons de moins en moins optimales, jusqu’à extinction de la variance à expliquer.

Deuxième partie


Deuxième partie

2.3.1 - Toutes les générations confondues

Matrice de corrélation

acco

mpl

isse

men

t

pouv

oir

auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

e au

stre

ss

Cap

acité

con

cept

uelle

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n

accomplissement 1 0,562 0,621 0,625 0,549 0,625 0,577 0,594 0,524 0,572 0,647 0,629

pouvoir 0,562 1 0,478 0,548 0,505 0,470 0,429 0,482 0,464 0,596 0,518 0,449

autonomie 0,621 0,478 1 0,585 0,481 0,540 0,554 0,594 0,486 0,582 0,587 0,657

Confiance en soi 0,625 0,548 0,585 1 0,511 0,599 0,599 0,620 0,563 0,566 0,622 0,597

persévérance 0,549 0,505 0,481 0,511 1 0,505 0,413 0,468 0,465 0,472 0,531 0,439

tolérance au stress 0,625 0,470 0,540 0,599 0,505 1 0,513 0,514 0,502 0,521 0,630 0,525

Capacité conceptuelle 0,577 0,429 0,554 0,599 0,413 0,513 1 0,513 0,513 0,488 0,574 0,651

innovation 0,594 0,482 0,594 0,620 0,468 0,514 0,513 1 0,496 0,548 0,540 0,620

attitude face à la concurrence

0,524 0,464 0,486 0,563 0,465 0,502 0,513 0,496 1 0,497 0,516 0,498

attitude face aux changements

0,572 0,596 0,582 0,566 0,472 0,521 0,488 0,548 0,497 1 0,530 0,570

Cognition 0,647 0,518 0,587 0,622 0,531 0,630 0,574 0,540 0,516 0,530 1 0,608

action 0,629 0,449 0,657 0,597 0,439 0,525 0,651 0,620 0,498 0,570 0,608 1

Nous observons dans cette matrice que des coefficients positifs. Avec une probabilité de se tromper de seulement 5%, il existe entre toutes ces dimensions une dépendance. Toutefois, on note que la dépendance la plus forte se retrouve entre l’action et l’autonomie. C’est exactement ce résultat qu’avait donné, la précédente étude. Il confirme alors ce qu’un grand nombre d’enquêtés (créateurs ou repreneurs) associent positivement : l’action et l’autonomie. Cette matrice des corrélations montre aussi que la recherche de tendances principales est donc appropriée.

On a donc 12 variables (dimensions) fortement positivement corrélées entre elles. L’objectif de cette première analyse en composantes principales (ACP) est de réduire les 12 dimensions en un nombre très réduit de tendances principales qui explique un pourcentage important de la variance des dimensions originales. Ensuite, il s’agit de proposer et/ou d’identifier des groupes de dimensions hautement corrélées aux tendances ainsi extraites.

Indice KMO et test de Bartlett

Mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin. ,960

Khi-deux approximé 17422,007

test de sphéricité de bartlett ddl 66

Signification de Bartlett ,000

L’indice KMO comme le présente le tableau ci-dessus est très proche de 1 soit exactement 0,959. Cela signifie qu’il y a un excellent niveau de pertinence en matière de choix de variables.

Le résultat au test de sphéricité de Bartlett montre une signification de 0,000. Ceci le rend très significatif.

46

47


Ces trois tests révélant tous des résultats très positifs, nous pouvons appliquer l’analyse en composantes principales à cette rubrique.

qualité de représentation

initial extraction

accomplissement 1,000 ,886

pouvoir 1,000 ,956

autonomie 1,000 ,985

Confiance en soi 1,000 ,922

persévérance 1,000 ,999

tolérance au stress 1,000 ,951

Capacité conceptuelle 1,000 ,948

innovation 1,000 ,958

attitude face à la concurrence 1,000 1,000

attitude face aux changements 1,000 ,971

Cognition 1,000 ,984

action 1,000 ,843

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales.

Il s’agit de projeter les 12 dimensions dans un espace à deux dimensions (les deux premières tendances princi-pales).L’extraction présente, pour chaque variable un résultat proche ou égal à 1 (tableau « qualité de représentation »). Cela signifieque la projection sur les deux premières tendances principales ne laisse aucune dimension de côté. Toutes les dimensions pourront donc être interprétées puisqu’elles sont bienreprésentées.

variance totale expliquée

Composante valeurs propres initales extraction Sommes des carrés des facteurs retenus

total % de la variance % cumulés total % de la variance % cumulés

1 6,998 58,319 58,319 6,998 58,319 58,319

2 0,748 6,231 64,550 0,748 6,231 64,550

3 0,611 5,092 69,643 0,611 5,092 69,643

4 0,560 4,665 74,308 0,560 4,665 74,308

5 0,501 4,179 78,487 0,501 4,179 78,487

6 0,468 3,902 82,389 0,468 3,902 82,389

7 0,438 3,647 86,036 0,438 3,647 86,036

8 0,379 3,157 89,192 0,379 3,157 89,192

9 0,353 2,944 92,136 0,353 2,944 92,136

10 0,346 2,885 95,021 0,346 2,885 95,021

11 0,313 2,609 97,630

12 0,284 2,370 100,000

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales.

Deuxième partie

48

49


Deuxième partie

On observe ici que les six premières composantes réunissent à elles seules, 82,389% de la variance totale expliquée des valeurs propres initiales. Elles sont donc suffisamment représentatives de l’ensemble pour être considérées tout en abandonnant les autres. Toutefois, il faut noter que la première composante à elle seule a réuni 58.319%. Les résultats à ces différents tests sont d’autant plus importants qu’ils confirment les anciens.

graphique de valeurs propres

Le graphique que voici est presque identique à celui de la précédente étude. Il va donc de soi que le commentaire qui résulte soit identique et donc confirme le précèdent. On retient définitivement donc ceci : les composantes 2 à 6 ne sont pas statis-tiquement différentes du point de vue de leur inertie (pourcentage de variance expliquée). L’importance de la perception entrepreneuriale des enquêtés selon la première tendance principale est donc bien plus grande que l’importance de la percep-tion des composantes 2 à 6 cumulées. Le graphique des valeurs propres (tracé d’effondrement) marque un coude après la première composante principale, ce qui confirme la pertinence du choix de cette première tendance principale extraite.

Matrice des composantesa

Composante

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

accomplissement ,826 ,016 ,058 -,158 -,061 ,001 -,019 -,208 ,341 -,110

Confiance en soi ,815 -,027 ,048 ,103 -,031 -,126 -,299 ,147 -,302 -,158

Cognition ,800 -,017 ,233 -,153 -,180 ,024 -,008 -,222 -,237 ,356

action ,795 -,363 -,127 -,071 ,058 ,137 ,058 -,024 ,081 ,157

autonomie ,786 -,183 -,166 -,184 ,138 ,005 ,287 -,171 -,222 -,304

innovation ,765 -,131 -,206 -,038 ,341 -,301 -,282 ,004 ,109 ,121

tolérance au stress ,759 ,061 ,332 -,158 -,245 -,331 ,109 ,176 ,115 -,100

attitude face aux changements ,757 ,158 -,399 ,048 -,127 -,049 ,279 ,295 -,001 ,165

Capacité conceptuelle ,746 -,367 ,101 ,153 -,148 ,366 -,127 ,194 ,082 -,080

attitude face à la concurrence ,708 ,059 ,187 ,612 ,137 -,088 ,189 -,146 ,034 ,018

pouvoir ,705 ,457 -,300 ,077 -,238 ,132 -,200 -,181 ,020 -,082

persévérance ,686 ,434 ,246 -,173 ,390 ,267 ,028 ,159 -,006 ,018

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 10 composantes extraites.

Après observation des poids des variables sur chaque facteur, on retient que la première composante extraite est celle qui explique le plus de variances et est donc la meilleure combinaison possible de variables. Elle est la plus représentative.

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

6

Valeu

r pro

pre

Numéro de composant

50

51


2.3.2 - La génération des moins de 37 ans


acco

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men

t

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auto

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ie

Con

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pers

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ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,531 1 0,443 0,528 0,479 0,446 0,405 0,456 0,439 0,591 0,478 0,422

autonomie 0,587 0,443 1 0,563 0,462 0,509 0,527 0,571 0,448 0,553 0,578 0,629

Confiance en soi 0,599 0,528 0,563 1 0,492 0,571 0,585 0,605 0,539 0,551 0,599 0,579

persévérance 0,530 0,479 0,462 0,492 1 0,471 0,393 0,456 0,430 0,458 0,511 0,412



innovation 0,561 0,456 0,571 0,605 0,456 0,488 0,482 1 0,459 0,517 0,516 0,598

attitude face à la concurrence 0,485 0,439 0,448 0,539 0,430 0,473 0,486 0,459 1 0,466 0,493 0,455

attitude face aux changements 0,546 0,591 0,553 0,551 0,458 0,490 0,443 0,517 0,466 1 0,510 0,542

Cognition 0,616 0,478 0,578 0,599 0,511 0,608 0,557 0,516 0,493 0,510 1 0,603

action 0,610 0,422 0,629 0,579 0,412 0,503 0,633 0,598 0,455 0,542 0,603 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=GénérationYsontutiliséesdanslaphased’analyse.

Nous observons dans cette matrice que des coefficients de corrélation positifs. Avec une probabilité de se tromper de seulement 5% il existe entre toutes ces dimensions, une dépendance. Toutefois, on note que la dépendance la plus forte se retrouve entre la capacité conceptuelle et l’autonomie ; vient ensuite l’autonomie et l’action. Un grand nombre d’enquêtés de la génération des mois de 37 (créateurs ou repreneurs) associe positivement l’action et la capacité conceptuelle puis l’action à l’autonomie. Entre elles, l’autonomie et la capacité conceptuelle font également preuve d’une forte corrélation. Cette matrice des corrélations montre aussi que la recherche de tendances principales est donc appropriée. On a donc 12 variables (dimensions) fortement positivement corrélées entre elles.

Statistique descriptivesa

Moyenne ecart-type analyse

accomplissement 3,235 0,407 1598

pouvoir 3,090 0,492 1598

autonomie 3,268 0,410 1598

Confiance en soi 3,145 0,367 1598

persévérance 3,235 0,442 1598

tolérance au stress 3,142 0,394 1598

Capacité conceptuelle 3,093 0,411 1598

innovation 3,130 0,403 1598

attitude face à la concurrence 3,115 0,449 1598

attitude face aux changements 3,092 0,447 1598

Cognition 3,131 0,407 1598

action 3,156 0,386 1598


Deuxième partie

52

53


Deuxième partie

Indice KMO et test de Bartletta




Signification de Bartlett ,000 a.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=GénérationYsontutiliséesdanslaphased’analyse.

qualité de représentationa

initial extraction


pouvoir 1,000 ,720







attitude face à la concurrence 1,000 ,472



action 1,000 ,746

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=GénérationYsontutiliséesdanslaphased’analyse.


Composante valeurs propres initales extraction sommes des carrés des facteurs retenus


1 6,720 56,000 56,000 6,720 56,000 56,000

2 0,788 6,566 62,566 0,788 6,566 62,566

3 0,638 5,316 67,883

4 0,603 5,027 72,909

5 0,530 4,414 77,324

6 0,500 4,170 81,494

7 0,461 3,846 85,339

8 0,388 3,233 88,572

9 0,376 3,137 91,709

10 0,364 3,035 94,745

11 0,339 2,825 97,570

12 0,292 2,430 100,000Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales.


54

55

56


On lit aisément sur les tableaux précédents une mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin de 0,956. Ce résultat est supérieur à 0,9 et est très proche de 1. On déduit alors que le niveau de pertinence du choix de variables est excellent.Pour Bartlett, son test de sphéricité concernant la génération Y donne une signification de 0,000. C’est un excellent résultat, très significatif.

Au moins deux des trois (matrice des corrélations, test de KMO et de Bartlett) tests doivent se révéler significatifs pour que l’analyse en composantes principales puisse continuer. On en a obtenu trois de très significatifs.

Le tableau de la qualité de représentation montre des résultats positifs. 92% d’entre eux affichent une qualité de repré-sentation de l’extraction supérieure à 0,5. Au nombre de ceux-ci, la variable la plus représentée est l’action avec 0,746 suivie du pouvoir avec 0,720.

Pour le tableau des variances, on lit une fois de plus que ce sont les 6 premières composantes qui réunissent à elles seule un peu plus de 80% des valeurs propres, soit de façon précise 81,494%. À elles seules alors, ces six compo-santes sont à même de représenter l’ensemble des 12 variables de cette étude. Il est tout de même important de préciser qu’à elle seule, la première composante a une valeur propre initiale totale de 6,788 donc 56% des valeurs propres initiales (très significatif). Le graphique ci-dessous l’illustre clairement.


La matrice des composantes qui suit vient une fois de plus confirmer le niveau de représentativité de la première compo-sante. On note en son sein des résultats positifs tous supérieurs à 0,6 et pour le plus élevé, la confiance en soi avec 0,808. La deuxième composante quant à elle comporte plusieurs résultats négatifs. On retiendra que ce sont donc avec la première composante, la confiance en soi et l’accomplissement qui expliquent plus les variances et concourent le plus à la construc-tion de l’axe.

Deuxième partie

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

6

Valeu

r pro

pre


57


Deuxième partie

Matrice des composantesab

Composante

1 2

accomplissement ,808 -,028

Confiance en soi ,807 ,005

Cognition ,792 -,086

action ,784 -,363

autonomie ,769 -,178

innovation ,750 -,101

tolérance au stress ,742 ,254

attitude face aux changements ,740 ,026

Capacité conceptuelle ,730 -,377

attitude face à la concurrence ,688 ,497

pouvoir ,682 ,079

persévérance ,672 ,381

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 10 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=GénérationYsontutiliséesdanslaphased’analyse.

2.3.3 - La génération des 37 à 46 ans


acco

mpl

isse

men

t

pouv

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auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

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stre

ss

Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,626 1 0,562 0,591 0,555 0,547 0,469 0,508 0,503 0,613 0,595 0,512

autonomie 0,683 0,562 1 0,594 0,546 0,614 0,586 0,622 0,562 0,616 0,600 0,694

Confiance en soi 0,651 0,591 0,594 1 0,545 0,656 0,610 0,633 0,611 0,590 0,651 0,624

persévérance 0,594 0,555 0,546 0,545 1 0,587 0,481 0,463 0,545 0,519 0,578 0,518



innovation 0,644 0,508 0,622 0,633 0,463 0,548 0,552 1 0,564 0,569 0,568 0,654



Cognition 0,698 0,595 0,600 0,651 0,578 0,678 0,588 0,568 0,567 0,549 1 0,613

action 0,669 0,512 0,694 0,624 0,518 0,586 0,679 0,654 0,602 0,594 0,613 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=GénérationXsontutiliséesdanslaphased’analyse.

Cette matrice des corrélations, faisant ressortir le niveau de corrélation entre les différentes variables en prenant en compte seulement les répondants de la génération X, ne montre que des résultats positifs. Toutes les 12 variables sont

58

59


donc corrélées entre elles à quelques exceptions près si l’on considère qu’en deçà de 0,5 il n’y a pas une bonne corré-lation. Toutefois on ressent de très fortes corrélations qu’il est important de les mettre en exergue. Ainsi ressortent en premier, les variables cognition et accomplissement avec une corrélation de 0,698 et ensuite les variables action et autonomie avec une corrélation de 0,694.

Statistiques descriptivesa



pouvoir 3,105 0,454 570

autonomie 3,286 0,403 570





innovation 3,133 0,407 570



Cognition 3,133 0,402 570

action 3,196 0,374 570









initial extraction


pouvoir 1,000 ,708










action 1,000 ,777

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=GénérationXsontutiliséesdanslaphased’analyse.

Deuxième partie

60

61

62


Deuxième partie


Composante valeurs propres initales extraction Sommes des crrés des facteurs retenus


1 7,509 62,572 62,572 7,509 62,572 62,572

2 0,679 5,659 68,232 0,679 5,659 68,232

3 0,542 4,513 72,745

4 0,485 4,039 76,784

5 0,459 3,829 80,613

6 0,444 3,702 84,315

7 0,392 3,266 87,581

8 0,362 3,014 90,595

9 0,319 2,658 93,253

10 0,292 2,437 95,690

11 0,263 2,193 97,883



Les différents tableaux précédents nous montrent d’une part une très forte mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin de 0,963 (très proche de 1). C’est un excellent niveau de pertinence du choix des variables. Bartlett lui montre à travers son test de sphéricité une signification de 0,000 ; signification indiscutablement très posi-tive. Trois conditions sont remplies donc pour que l’analyse en composantes principales puisse suivre son cours. Il n’en fallait que deux. Quant à la qualité de représentation, on note que toutes les extractions sont bonnes avec une valeur supérieure à 0,5. Les variables ayant les meilleurs qualités de représentation sont dans l’ordre l’action, l’accom-plissement et le pouvoir avec respectivement comme valeur d’extraction 0,777 ; 0,736 et 0,708. Ce sont donc ces variables qui concourent plus à la construction de l’axe. Le tableau de variance totale expliquée nous indique cette fois-ci au niveau de la génération X que seulement les 5 premières composantes réalisent un cumul de pourcentage de la variance en matière de valeurs propres initiales de 80,613% ce qui est légèrement supérieur au seuil fixé à 80%. Les cinq premières composantes sont donc représentatives de l’ensemble des 12 dimensions. Mais la composante la plus importante est naturellement la première qui à elle seule a 7,509 comme valeur propre initiale (valeur supérieure à 1 donc significative) et 62,572% de la variance totale. Cet état de chose est illustré dans le graphique qui suit.


0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

6

Valeu

r pro

pre


63

64


La matrice des composantes qui suit montre des résultats positifs entre les différentes variables et première composante. Elle confirme l’ensemble des conclusions précédemment trouvées et met en avant l’accomplissement avec 0,857.


Composante

1 2

accomplissement ,857 ,034

Confiance en soi ,819 -,010


action ,812 ,141


innovation ,808 ,146


attitude face aux changements ,772 -,288


attitude face à la concurrence ,767 -,067

pouvoir ,743 ,394


Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=GénérationXsontutiliséesdanslaphased’analyse.

2.3.4 - La génération des 47 ans et plus


acco

mpl

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men

t

pouv

oir

auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

e au

stre

ss

Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,629 1 0,528 0,593 0,571 0,461 0,500 0,589 0,544 0,593 0,615 0,496

autonomie 0,709 0,528 1 0,712 0,459 0,574 0,653 0,681 0,571 0,689 0,615 0,754

Confiance en soi 0,736 0,593 0,712 1 0,554 0,643 0,675 0,686 0,605 0,631 0,703 0,664

persévérance 0,575 0,571 0,459 0,554 1 0,530 0,393 0,555 0,506 0,470 0,550 0,446



innovation 0,692 0,589 0,681 0,686 0,555 0,597 0,622 1 0,581 0,696 0,629 0,696



Cognition 0,733 0,615 0,615 0,703 0,550 0,664 0,652 0,629 0,553 0,616 1 0,634

action 0,666 0,496 0,754 0,664 0,446 0,538 0,699 0,696 0,557 0,692 0,634 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=Boomerssontutiliséesdanslaphased’analyse.

Deuxième partie

65

66


Deuxième partie

La matrice de corrélation ci-dessus fait ressortir des résultats positifs quant aux différentes variables. À quelques excep-tions près, nous obtenons des résultats supérieurs à 0,5. Les corrélations les plus fortes qui se dégagent du traitement au niveau des boomers sont dans l’ordre, action et autonomie avec 0,754 et confiance en soi-accomplissement avec 0,736.




pouvoir 3,088 0,492 263

autonomie 3,294 0,401 263





innovation 3,115 0,412 263



Cognition 3,150 0,396 263

action 3,199 0,388 263









initial extraction


pouvoir 1,000 ,674










action 1,000 ,789

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=Boomerssontutiliséesdanslaphased’analyse.

67

68

69





1 7,699 64,161 64,161 7,699 64,161 64,161

2 0,793 6,609 70,770 0,793 6,609 70,770

3 0,585 4,872 75,642

4 0,497 4,138 79,780

5 0,454 3,787 83,567

6 0,376 3,136 86,703

7 0,330 2,749 89,452

8 0,301 2,511 91,964

9 0,281 2,341 94,304

10 0,266 2,214 96,519

11 0,216 1,796 98,315



La mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin est de 0,956. Cela révèle un excellent niveau du choix des variables au niveau des boomers. Le test de sphéricité de Bartlett quant à lui donne une signification de 0,000. Ce qui est très significatif. Trois résultats positifs des différents tests (test de corrélation, test de KMO et test de Bartlett) effectués se dégagent. L’analyse en composantes principales peut alors suivre son cours. Pour la qualité de représentation, les extrac-tions sont supérieures à 0,5. Les extractions les plus importantes sont la persévérance et l’action avec respectivement 0,801 et 0,789. On note pour le tableau de variance totale qu’au niveau des boomers, tout comme au niveau de la génération X et contrairement au niveau de la génération Y que les cinq premières variables à elles seules cumulent plus de 80% de la variance totale soit précisément 83,567%. À elles seules donc, elles peuvent représenter l’ensemble des 12 variables que comporte cette étude. Toutefois en se basant sur la valeur propre initiale, on se rend compte que la première composante à elle seule a 7,699 comme valeur (valeur supérieure à 1) donc très significative. C’est ce qu’illustre le graphique que voici.


La matrice des composantes montre au niveau de la première composante rien que des résultats positifs. Celle-ci met en avant dans l’ordre l’accomplissement, la confiance en soi, l’innovation et l’autonomie avec respectivement 0,872 ; 0,858 ; 0,838 et 0,833.

Deuxième partie

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

Valeu

r pro

pre

6

8


70

71


Deuxième partie


Composante

1 2




action ,833 -,269

autonomie ,832 ,084


tolérance au stress ,810 -,145


Capacité conceptuelle ,771 ,075


pouvoir ,736 ,363


Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesGénération=Boomerssontutiliséesdanslaphased’analyse.

2.3.5 - Analyse en composantes principales du profil des porteurs de projets

• Les non étudiants porteur de projet


acco

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auto

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ie

Con

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e en

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pers

évér

ance

tolé

ranc

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Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,595 1 0,524 0,547 0,517 0,486 0,471 0,485 0,464 0,601 0,566 0,488

autonomie 0,645 0,524 1 0,602 0,495 0,552 0,555 0,614 0,488 0,609 0,609 0,677

Confiance en soi 0,639 0,547 0,602 1 0,516 0,607 0,639 0,619 0,569 0,568 0,649 0,617

persévérance 0,554 0,517 0,495 0,516 1 0,505 0,421 0,473 0,467 0,468 0,536 0,456



innovation 0,602 0,485 0,614 0,619 0,473 0,515 0,525 1 0,495 0,550 0,570 0,642



Cognition 0,672 0,566 0,609 0,649 0,536 0,634 0,594 0,570 0,540 0,550 1 0,618

action 0,637 0,488 0,677 0,617 0,456 0,520 0,663 0,642 0,518 0,602 0,618 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Salarié,DirigeantetAutresontutiliséesdanslaphased’analyse.

72

73


Tous les résultats obtenus sont positifs et quelques très rares sont inférieurs à 0,5. Il ressort alors que les 12 variables entres elles sont plus ou moins bien corrélées. Les corrélations les plus fortes sont observées entre l’action et l’autono-mie d’une part avec pour valeur 0,677 et d’autre part entre la cognition et l’accomplissement avec pour valeur 0,672. Pour les non étudiants porteurs de projets, l’association de l’action à l’autonomie est la plus poussée suivie de celle entre la cognition et l’accomplissement.




pouvoir 3,082 0,475 2019

autonomie 3,284 0,405 2019





innovation 3,130 0,403 2019



Cognition 3,144 0,400 2019

action 3,186 0,382 263









initial extraction


pouvoir 1,000 ,662










action 1,000 ,768

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Salarié,DirigeantetAutresontutiliséesdanslaphased’analyse.

Deuxième partie

74

76

75


Deuxième partie




1 7,160 59,670 59,670 7,160 59,670 59,670

2 0,708 5,904 65,574 0,708 5,904 65,574

3 0,620 5,168 70,742

4 0,548 4,568 75,310

5 0,508 4,232 79,542

6 0,442 3,684 83,226

7 0,415 3,455 86,681

8 0,380 3,165 89,846

9 0,332 2,768 92,614

10 0,325 2,709 95,322

11 0,296 2,463 97,785

12 0,266 2,215 100,000

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Salarié,DirigeantetAutresontutiliséesdanslaphased’analyse.

La mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin est de 0,961. Ce résultat est supérieur à 0,9 et est très proche de 1. On déduit alors que le niveau de pertinence du choix de variables est excellent.Pour Bartlett, son test de sphéricité donne une signification de 0,000. C’est un excellent résultat très significatif.

Au moins deux des trois (matrice des corrélations, test de KMO et de Bartlett) tests doivent se révéler significatifs pour que l’analyse en composantes principales puisse continuer. On en a obtenu trois de très significatifs.

Le tableau de la qualité de représentation montre des résultats positifs. Ils affichent une qualité de représentation de l’extraction supérieure à 0,5. Au nombre de ceux-ci la variable la plus représenté est l’action avec 0,768 suivie de la persévérance avec 0,719.

Pour le tableau des variances, on lit une fois de plus que ce sont les 6 premières composantes qui réunissent à elles seules un peu plus de 80% des valeurs propres, soit de façon précise 83,226%. À elles seules alors, ces six compo-santes sont à même de représenter l’ensemble des 12 variables de cette étude. Il est tout de même important de préciser qu’à elle seule la première composante a une valeur propre initiale totale de 7,160 donc 59,670% des valeurs propres initiales (très significatif). Le graphique ci-dessous l’illustre clairement.

La matrice des composantes que l’on peut voir ci-dessous vient une fois de plus confirmer le niveau de représentati-vité de la première composante. On note en son sein des résultats positifs tous supérieurs à 0,6 et pour le plus élevé, l’accomplissement avec 0,837. La deuxième composante quant à elle comporte plusieurs résultats négatifs. On retien-dra que ce sont donc avec la première composante, l’accomplissement et la confiance en soi qui expliquent plus les variances et concourent le plus à la construction de l’axe.

77




Composante

1 2



Cognition ,817 ,055

action ,807 -,342







pouvoir ,713 -,032


Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Salarié,DirigeantetAutresontutiliséesdanslaphased’analyse.

Deuxième partie

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

Valeu

r pro

pre

6

8


78

79


Deuxième partie

• Étudiants porteurs de projets


acco

mpl

isse

men

t

pouv

oir

auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

e au

stre

ss

Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,463 1 0,298 0,551 0,457 0,418 0,296 0,477 0,460 0,580 0,340 0,322

autonomie 0,515 0,298 1 0,516 0,419 0,483 0,542 0,505 0,487 0,466 0,482 0,556

Confiance en soi 0,585 0,551 0,516 1 0,486 0,573 0,451 0,628 0,531 0,562 0,515 0,529

persévérance 0,545 0,457 0,419 0,486 1 0,509 0,395 0,446 0,453 0,495 0,516 0,374



innovation 0,569 0,477 0,505 0,628 0,446 0,511 0,469 1 0,501 0,536 0,407 0,530



Cognition 0,533 0,340 0,482 0,515 0,516 0,608 0,476 0,407 0,418 0,445 1 0,555

action 0,582 0,322 0,556 0,529 0,374 0,546 0,579 0,530 0,421 0,440 0,555 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Etudiantsontutiliséesdanslaphased’analyse.

La matrice de corrélation ci-dessus montre de fortes corrélations entre plusieurs variables (coefficient de corréla-tion supérieur à 0,5) à quelques acceptions près. On note en outre une très forte corrélation entre certaines d’entre elles. Ces dernières affichent des coefficients de corrélation supérieurs à 0,6. Il s’agit dans l’ordre de l’innovation et la confiance en soi avec un coefficient de corrélation de 0,628 et de la cognition et la tolérance au stress avec pour coeffi-cient de corrélation 0,608. On dira donc que pour les étudiants porteurs de projet, les meilleures associations sont faites entre d’une part l’innovation et la confiance en soi et d’autre part entre la cognition et la tolérance au stress.




pouvoir 3,151 0,522 412

autonomie 3,232 0,416 412





innovation 3,124 0,413 412



Cognition 3,083 0,423 412

action 3,090 0,382 412

a.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Etudiantsontutiliséesdanslaphased’analyse.

80

81






Signification de Bartlett ,000 a.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Etudiantsontutiliséesdanslaphased’analyse.


initiale extraction


pouvoir 1,000 ,709










action 1,000 ,688

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Etudiantsontutiliséesdanslaphased’analyse.

variance totale expliquéea



1 6,368 53,066 53,066 6,368 53,066 53,066

2 1,054 8,782 61,848 1,054 8,782 61,848

3 0,705 5,872 67,720

4 0,617 5,145 72,865

5 0,534 4,453 77,318

6 0,471 3,923 81,241

7 0,460 3,831 85,072

8 0,405 3,374 88,446

9 0,400 3,330 91,776

10 0,357 2,974 94,750

11 0,320 2,670 97,420

12 0,310 2,580 100,000

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Étudiantsontutiliséesdanslaphased’analyse.

Deuxième partie

82

83

84


Deuxième partie

Nous observons comme mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin 0,940. Ce résultat étant supé-rieur à 0,9 on parle d’excellent niveau de pertinence de choix des variables. Quant au Test de sphéricité de Bartlett, on observe une signification de 0,000. C’est un très significatif résultat qui, associé aux deux précédents, nous permet de conclure que l’analyse en composante principale peut être menée jusqu’au bout sans risque de biaiser les résultats de l’étude. La qualité de représentation des variables indique que les extractions les plus représentatives de l’ensemble des variables sont dans l’ordre le pouvoir, l’action et l’attitude face aux changements avec respectivement les valeurs 0,709 ; 0,688 et 0,679. Le tableau de variance totale expliquée montre que ce sont les six premières composantes qui réunissent ensemble un cumul de pourcentage des valeur propres initiales supérieur ou égal au seuil de 80% fixé pour une bonne conduite de cette étude. Ce cumul est précisément de 81,241%. En outre, il faut préciser que la première composante à elle seule a 53,066% de la variance totale. À elle seule, elle peut représenter alors toutes les variables de cette étude. C’est ce que nous illustre le graphique que voici. Pour finir, la matrice des composantes nous montre quant à elle que la première composante, celle la plus représentative, fait ressortir que les variable qui contribuent le plus à la construction de l’axe sont la confiance en soi avec 0,798 et l’accomplissement avec 0,780.



Composante

1 2




action ,757 ,084


innovation ,733 ,376





pouvoir ,672 -,467


Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesProfil3=Étudiantsontutiliséesdanslaphased’analyse.

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

Valeu

r pro

pre

6


85

86


2.3.6 - Analyse des composantes principales des porteurs de projets de création ou de reprise

• Pour une création

Matrice de corrélation a, b

acco

mpl

isse

men

t

pouv

oir

auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

e au

stre

ss

Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,566 1 0,483 0,554 0,496 0,467 0,443 0,487 0,477 0,592 0,515 0,447

autonomie 0,624 0,483 1 0,589 0,482 0,542 0,570 0,593 0,498 0,594 0,596 0,661

Confiance en soi 0,626 0,554 0,589 1 0,517 0,599 0,604 0,624 0,573 0,579 0,620 0,596

persévérance 0,550 0,496 0,482 0,517 1 0,501 0,424 0,472 0,481 0,473 0,539 0,437



innovation 0,591 0,487 0,593 0,624 0,472 0,524 0,519 1 0,504 0,559 0,539 0,623



Cognition 0,643 0,515 0,596 0,620 0,539 0,637 0,583 0,539 0,530 0,537 1 0,608

action 0,632 0,447 0,661 0,596 0,437 0,535 0,662 0,623 0,500 0,574 0,608 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesVAR00004=1sontutiliséesdanslaphased’analyse. b.Déterminant=,001

Pour les porteurs de projets de création, on observe sur le tableau de corrélation, rien que des résultats positifs. On observe en outre qu’un fort taux de ces résultats est supérieur à 0,5. C’est seulement au niveau de l’autonomie, du pouvoir et de la persévérance que quelques résultats se présentent inférieurs à 0.5. Ces derniers sont tout de même positifs et compris entre 0,4 et 0,5. On note que les corrélations les plus fortes résultent des variables action et capacité conceptuelle pour la première avec 0.662 et action et autonomie pour la deuxième avec 0,661. Ces trois variables sont donc pour les porteurs de projet les variables sur lesquelles ils se basent le plus avec la variable action qui est des trois, la plus considérée. Les associations les plus importantes sont faites d’une part entre l’action et la capacité conceptuelle et d’autre part entre l’action et l’autonomie.

Deuxième partie

87


Deuxième partie




pouvoir 3,089 0,486 2065

autonomie 3,262 0,413 2065





innovation 3,121 0,409 2065



Cognition 3,130 0,408 2065

action 3,159 0,388 2065

a.SeuleslesobservationspourlesquellesVAR00004=1sontutiliséesdanslaphased’analyse.








initial extraction


pouvoir 1,000 ,689










action 1,000 ,782

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesVAR00004=1sontutiliséesdanslaphased’analyse.

88

89

90





1 7,060 58,836 58,836 7,060 58,836 58,836

2 0,735 6,127 64,962 0,735 6,127 64,962

3 0,606 5,054 70,016

4 0,541 4,508 74,524

5 0,498 4,150 78,674

6 0,468 3,897 82,571

7 0,433 3,609 86,180

8 0,373 3,109 89,289

9 0,355 2,962 92,251

10 0,339 2,826 95,077

11 0,313 2,607 97,684

12 0,278 2,316 100,000


La mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin est de 0,961. Ce résultat est supérieur à 0,9 et est très proche de 1. On déduit alors que le niveau de pertinence du choix de variables est excellent.Pour Bartlett, son test de sphéricité donne une signification de 0,000. C’est un excellent résultat très significatif.

Au moins deux des trois (matrice des corrélations, test de KMO et de Bartlett) tests doivent se révéler significatifs pour que l’analyse en composantes principales puisse continuer. On en a obtenu trois très significatifs.

Le tableau de la qualité de représentation montre des résultats positifs. Ils affichent une qualité de représentation de l’extraction supérieure à 0,5. Au nombre de ceux-ci, la variable la plus représentée est l’action avec 0,782 suivie de la capacité conceptuelle et du pouvoir avec chacun 0,689.

On note pour le tableau de variance totale que pour les porteurs de projet de création, les six premières variables à elles seules cumulent plus de 80% de la variance totale ; soit précisément 82,571%. À elles seules donc, elles peuvent représenter l’ensemble des 12 variables que comporte cette étude. Toutefois, en se basant sur la valeur propre initiale, on se rend compte que la première composante à elle seule a 7,060 comme valeur (valeur supérieure à 1) donc très significative. C’est ce qu’illustre le graphique que voici.

La matrice des composantes montre au niveau de la première composante rien que des résultats positifs. Celle-ci met en avant dans l’ordre l’accomplissement, la confiance en soi, cognition et l’action avec respectivement 0,826 ; 0,816 ; 0,801 et 0,795

Deuxième partie

91


Deuxième partie



Composante

1 2




action ,795 -,387







pouvoir ,705 ,439


Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesVAR00004=1sontutiliséesdanslaphased’analyse.

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

Valeu

r pro

pre

6

8


92

93


• Pour une reprise


acco

mpl

isse

men

t

pouv

oir

auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

e au

stre

ss

Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,535 1 0,446 0,512 0,561 0,494 0,339 0,453 0,376 0,614 0,537 0,462

autonomie 0,602 0,446 1 0,563 0,479 0,535 0,446 0,590 0,408 0,501 0,533 0,618

Confiance en soi 0,612 0,512 0,563 1 0,468 0,601 0,565 0,591 0,493 0,485 0,636 0,614

persévérance 0,541 0,561 0,479 0,468 1 0,529 0,330 0,444 0,354 0,470 0,474 0,458



innovation 0,605 0,453 0,590 0,591 0,444 0,444 0,462 1 0,438 0,469 0,541 0,591



Cognition 0,672 0,537 0,533 0,636 0,474 0,589 0,515 0,541 0,429 0,481 1 0,615

action 0,606 0,462 0,618 0,614 0,458 0,462 0,586 0,591 0,488 0,541 0,615 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesVAR00004=2sontutiliséesdanslaphased’analyse. b.Déterminant=,001

Pour les porteurs de projets de création, on observe sur le tableau de corrélation, rien que des résultats positifs. On observe en outre qu’un fort taux de ces résultats est supérieur à 0,5. C’est seulement au niveau de l’autonomie, du pouvoir et de la persévérance que quelques résultats se présentent inférieurs à 0.5. Ces derniers sont tout de même positifs et compris entre 0,4 et 0,5. On note que les corrélations les plus fortes résultent des variables action et capacité conceptuelle pour la première avec 0.662 et action et autonomie pour la deuxième avec 0,661. Ces trois variables sont donc pour les porteurs de projet les variables sur lesquelles ils se basent le plus avec la variable action qui est des trois, la plus considérée. Les associations les plus importantes sont faites d’une part entre l’action et la capacité conceptuelle et d’autre part entre l’action et l’autonomie.


initial extraction


pouvoir 1,000 ,724

La matrice de corrélation ci-dessus montre pour les porteurs de projet de reprise, de fortes corrélations entre plusieurs variables à quelques acceptions près. On note en outre une très forte corrélation entre certaines d’entre elles. Ces dernières affichent des coefficients de corrélation supérieurs à 0,6. Il s’agit dans l’ordre pour les plus fortes, de la cogni-tion et de l’accomplissement avec un coefficient de corrélation de 0,672 et de la cognition et la confiance en soi avec pour coefficient de corrélation 0,636. On dira donc que pour les porteurs de projet de reprise, les meilleures associa-tions sont faites entre d’une part la cognition et l’accomplissement et d’autre part entre la cognition et la confiance en soi.

Deuxième partie

94

95


Deuxième partie




pouvoir 3,119 0,471 363

autonomie 3,345 0,368 363





innovation 3,179 0,377 363



Cognition 3,155 0,388 363

action 3,229 0,353 363









initial extraction


pouvoir 1,000 ,724










action 1,000 ,687


96

98

97





1 6,588 54,896 54,896 6,588 54,896 54,896

2 0,921 7,675 62,571 0,921 7,675 62,571

3 0,654 5,449 68,020

4 0,649 5,412 73,432

5 0,571 4,762 78,195

6 0,492 4,101 82,296

7 0,462 3,851 86,147

8 0,402 3,351 89,498

9 0,354 2,950 92,448

10 0,344 2,863 95,311

11 0,289 2,409 97,720

12 0,274 2,280 100,000


L’indice KMO comme le présente le tableau ci-dessus est de 0,944 donc très proche de 1. Cela signifie qu’il y a un excellent niveau de pertinence en matière de choix de variables.

Le résultat au test de sphéricité de Bartlett montre une signification de 0,000. Ceci le rend très significatif. Ces trois tests révélant tous des résultats très positifs, nous pouvons appliquer l’analyse en composantes principales à cette rubrique.Il s’agit de projeter les 12 dimensions dans un espace à deux dimensions (les deux premières tendances principales). L’extraction présente, pour chaque variable un résultat proche ou égal à 1 (tableau « qualité de représentation »). Cela signifie que la projection sur les deux premières tendances principales ne laisse aucune dimension de côté. Toutes les dimensions pourront donc être interprétées puisqu’elles sont bien représentées à l’exception de l’attitude face à la concurrence qui bien que bien représentée est celle qui est la moins représentée.

On observe pour le tableau de variance totale que les six premières composantes réunissent à 82,296% de la variance totale expliquée, des valeurs propres initiales. Elles sont donc suffisamment représentatives de l’ensemble pour être considérées tout en abandonnant les autres. Toutefois, il faut noter que la première composante à elle seule a réuni 54.896%. Les résultats de ces différents tests sont d’autant plus importants qu’ils confirment les anciens.

Le graphique des valeurs propres (tracé d’effondrement) marque un coude après la première composante principale, ce qui confirme la pertinence du choix de cette première tendance principale extraite.

Après observation des poids des variables sur chaque facteur, on retient que la première composante extraite est celle qui explique le plus de variance et est donc la meilleure combinaison possible de variables. Elle est la plus représenta-tive et met en avant l’accomplissement, la confiance en soi, la cognition et l’action.

Deuxième partie

99


Deuxième partie



Composante

1 2




action ,797 -,226







pouvoir ,667 -,472

persévérance ,623 -,257

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesVAR00004=2sontutiliséesdanslaphased’analyse.

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

6

Valeu

r pro

pre


100

101


2.3.7 - Analyse en composantes principales des porteurs de projets sans aucune expérience


acco

mpl

isse

men

t

pouv

oir

auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

e au

stre

ss

Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,560 1 0,479 0,547 0,504 0,467 0,429 0,481 0,458 0,590 0,512 0,450

autonomie 0,630 0,479 1 0,584 0,488 0,540 0,559 0,597 0,484 0,585 0,588 0,654

Confiance en soi 0,626 0,547 0,584 1 0,516 0,597 0,601 0,624 0,562 0,566 0,617 0,595

persévérance 0,548 0,504 0,488 0,516 1 0,509 0,416 0,466 0,466 0,477 0,533 0,443



innovation 0,596 0,481 0,597 0,624 0,466 0,514 0,517 1 0,493 0,549 0,539 0,622



Cognition 0,644 0,512 0,588 0,617 0,533 0,631 0,572 0,539 0,516 0,525 1 0,605

action 0,632 0,450 0,654 0,595 0,443 0,524 0,653 0,622 0,495 0,567 0,605 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesDepuis2=Autresontutiliséesdanslaphased’analyse. b.Déterminant=,001

Concernant les porteurs de projets de création ou de reprise n’ayant aucune expérience, on observe sur le tableau de corrélation, rien que des résultats positifs. Il s’affiche aussi qu’un fort taux de ces résultats est supérieur à 0,5. Les corrélations entre l’action et d’une part l’autonomie, d’autre part la capacité conceptuelle se présentent comme étant les plus forts avec respectivement 0,654 et 0,653. Ces résultats sont très semblables aux précédents qui montraientque les corrélations les plus fortes résultent des variables action et capacité conceptuelle pour la première avec 0.662 et action et autonomie pour la deuxième avec 0,661. Ces trois variables sont donc pour les porteurs de projet sans expé-rience les variables sur lesquelles ils se basent le plus avec la variable action qui est des trois, la plus considérée. Les associations les plus importantes sont faites d’une part entre l’action, l’autonomie et d’autre part entre l’action et la capacité conceptuelle.

Deuxième partie

102


Deuxième partie




pouvoir 3,091 0,485 2297

autonomie 3,268 0,407 2297





innovation 3,127 0,404 2297



Cognition 3,132 0,403 2297

action 3,167 0,384 2297







a.SeuleslesobservationspourlesquellesDepuis2=Autresontutiliséesdanslaphased’analyse.


initiale extraction


pouvoir 1,000 ,705










action 1,000 ,761

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesDepuis2=Autresontutiliséesdanslaphased’analyse.

103

104

105





1 6,999 58,836 58,328 6,999 58,328 58,328

2 0,744 6,127 64,528 0,744 6,200 64,528

3 0,615 5,054 69,657

4 0,565 4,508 74,367

5 0,496 4,150 78,499

6 0,464 3,897 82,366

7 0,440 3,609 86,033

8 0,382 3,109 89,214

9 0,351 2,962 92,139

10 0,345 2,826 95,015

11 0,314 2,607 97,629

12 0,285 2,371 100,000


On observe sur les précédents tableaux, d’une part une très forte mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin de 0,960 (très proche de 1). Il en resulte donc que c’est un excellent niveau de pertinence du choix des variables. Bartlett quant à lui, nous montre à travers son test de sphéricité une signification de 0,000 ; signification très représentative Trois conditions sont remplies pour un minimun de deux, pour que l’analyse en composantes principales soit réalisée de façon objective. Quant à la qualité de représentation, on note que toutes les extractions ont une valeur supérieure à 0,5. Les variables ayant les meilleurs qualités de représentation sont dans l’ordre : l’action, le pouvoir et la capacité conceptuelle avec respectivement comme valeur d’extraction 0,761 ; 0,705 et 0,695. Ce sont donc ces variables qui concourent plus à la construction de l’axe. Le tableau de variance totale expliquée nous indique cette fois-ci que seulement les 6 premières composantes réalisent un cumul de pourcentage de la variance en matière de valeurs propres initiales de 82,366% ce qui est supérieur au seuil fixé à 80%. Les six premières composantes sont donc repré-sentatives de l’ensemble des 12 dimensions. Mais la composante la plus importante est naturellement la première qui à elle seule a 6,999 comme valeur propre initiale (valeur supérieure à 1 donc significatif) et 58,328% de la variance totale. Le graphique qui suit l’illustre très bien.


Deuxième partie

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

6

Valeu

r pro

pre


106

107


Deuxième partie

Matrice des composantesa, b

Composante

1 2




action ,795 -,360







pouvoir ,702 ,460


Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesDepuis2=Autresontutiliséesdanslaphased’analyse.

2.3.8 - Étude des hommes et des femmes

• Homme

acco

mpl

isse

men

t

pouv

oir

auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

e au

stre

ss

Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

naccomplissement 1 0,565 0,631 0,632 0,559 0,645 0,565 0,631 0,554 0,586 0,659 0,637

pouvoir 0,565 1 0,480 0,550 0,525 0,485 0,430 0,510 0,479 0,608 0,519 0,455

autonomie 0,631 0,480 1 0,584 0,482 0,534 0,553 0,604 0,512 0,594 0,586 0,651

Confiance en soi 0,632 0,550 0,584 1 0,521 0,623 0,590 0,634 0,573 0,575 0,622 0,594

persévérance 0,559 0,525 0,482 0,521 1 0,523 0,400 0,487 0,471 0,485 0,546 0,445



innovation 0,631 0,510 0,604 0,634 0,487 0,533 0,516 1 0,528 0,557 0,539 0,620



Cognition 0,659 0,519 0,586 0,622 0,546 0,647 0,585 0,539 0,544 0,547 1 0,607

action 0,637 0,455 0,651 0,594 0,445 0,541 0,654 0,620 0,521 0,581 0,607 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Masculinsontutiliséesdanslaphased’analyse. b.Déterminant=,001

108

109


Les traitements à cette étape concernent tous les hommes ayant participé au test MACE. La matrice de corrélation ci-dessus montre de fortes corrélations entre plusieurs variables (coefficient de corrélation supérieur à 0,5) à quelques acceptions près. On note de très fortes corrélations entre certaines d’entre elles. Ces dernières affichent des coefficients de corrélation supé-rieurs à 0,6. Il s’agit dans l’ordre de la cognition et de l’accomplissement (0,659), suivi des corrélations les plus fortes qu’on a observé pour les deux précédents tableaux de corrélation (action-capacité conceptuelle (0,654) et action-autonomie (0,651). On dira donc que pour les hommes, la meilleure association est faite entre la cognition et l’accomplissement.




pouvoir 3,143 0,481 1333

autonomie 3,328 0,412 1333





innovation 3,140 0,413 1333



Cognition 3,180 0,409 1333

action 3,208 0,381 1333

a.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Masculinsontutiliséesdanslaphased’analyse.






a.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Masculinsontutiliséesdanslaphased’analyse.


initial extraction


pouvoir 1,000 ,701










action 1,000 ,758Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales.

a.SeuleslesobservationspourlesquellesDepuis2=Autresontutiliséesdanslaphased’analyse.

Deuxième partie

110

111

112


Deuxième partie




1 7,108 59,230 59,230 7,108 59,230 59,230

2 0,753 6,274 65,504 0,753 6,274 65,504

3 0,600 5,003 70,507

4 0,527 4,389 74,896

5 0,497 4,139 79,035

6 0,461 3,846 82,881

7 0,431 3,595 86,476

8 0,373 3,106 89,582

9 0,349 2,907 92,489

10 0,322 2,683 95,172

11 0,294 2,450 97,622

12 0,285 2,378 100,000


L’indice KMO ici est de 0,960 donc très proche de 1. Cela signifie qu’il y a un excellent niveau de pertinence en matière de choix de variables. Le résultat au test de sphéricité de Bartlett montre une signification de 0,000. Ceci le rend très significatif. Ces trois tests révélant tous des résultats très positifs, l’analyse en composantes principales à cette rubrique se fera avec une forte significativité. Il s’agit de projeter les 12 dimensions dans un espace à deux dimensions (les deux premières tendances principales). L’extraction présente, pour chaque variable un résultat proche ou égal à 1 (tableau « qualité de représentation »). Toutes les dimensions pourront donc être interprétées puisqu’elles sont bien représen-tées. On note tout de même que celle qui est la plus représentée est l’action avec une extraction de 0,758.On observe pour le tableau de variance totale que les six premières composantes cumulent 82,881% de la variance totale expliquée des valeurs propres initiales. Elles sont donc suffisamment représentatives de l’ensemble pour être considérées pour une analyse de l’ensemble des douze variables sans utiliser les données des six derniers. La première composante à elle seule a réuni 59,230%. Le graphique des valeurs propres (tracé d’effondrement) marque un coude après la première composante principale, ce qui confirme la pertinence du choix de cette première tendance principale extraite.

graphique de valeurs propresMatrice des composantesa, b

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

6

Valeu

r pro

pre


113

114


Composante

1 2




action ,795 -,355







pouvoir ,711 ,442


Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Masculinsontutiliséesdanslaphased’analyse.

• Femme

acco

mpl

isse

men

t

pouv

oir

auto

nom

ie

Con

fianc

e en

soi

pers

évér

ance

tolé

ranc

e au

stre

ss

Cap

acité

co

ncep

tuel

le

inno

vatio

n

attit

ude

face

à la

co

ncur

renc

e

attit

ude

face

aux

ch

ange

men

ts

Cog

nitio

n

actio

n


pouvoir 0,543 1 0,457 0,538 0,474 0,438 0,410 0,447 0,439 0,574 0,501 0,427

autonomie 0,590 0,457 1 0,580 0,472 0,537 0,539 0,586 0,449 0,559 0,571 0,654

Confiance en soi 0,609 0,538 0,580 1 0,492 0,562 0,605 0,601 0,547 0,549 0,617 0,594

persévérance 0,530 0,474 0,472 0,492 1 0,474 0,421 0,441 0,452 0,450 0,503 0,424



innovation 0,552 0,447 0,586 0,601 0,441 0,488 0,509 1 0,453 0,534 0,543 0,623



Cognition 0,616 0,501 0,571 0,617 0,503 0,599 0,545 0,543 0,476 0,499 1 0,598

action 0,606 0,427 0,654 0,594 0,424 0,495 0,638 0,623 0,465 0,549 0,598 1

a.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Fémininsontutiliséesdanslaphased’analyse. b.Déterminant=,001

Cette matrice des corrélations, faisant ressortir le niveau de corrélation entre les différentes variables en prenant en compte les femmes qui ont participé au test MACE, ne montre que des résultats positifs. Toutes les 12 variables sont donc corrélées entre elles à quelques exceptions près si l’on considère qu’en decà de 0,5 il n’y a pas une bonne corré-lation. Toutefois on observe de très fortes corrélations qu’il est important de les mettre en exergue. Ainsi ressortent en premier, les variables action et autonomie avec une corrélation de 0,654 et ensuite les variables action et capacité conceptuelle avec une corrélation de 0,638. Les mêmes variables ressortent donc aussi bien chez les hommes que chez les femmes à la seule différence que les femmes elles, ont un niveau d’autonomie plus élevé que les hommes ; et les hommes quant à eux ont une capacité conceptuelle plus forte que les femmes.

Deuxième partie

115

116


Deuxième partie




pouvoir 3,034 0,480 1098

autonomie 3,210 0,394 1098





innovation 3,116 0,394 1098



Cognition 3,078 0,392 1098

action 3,124 0,381 1098

a.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Fémininsontutiliséesdanslaphased’analyse.






a.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Fémininsontutiliséesdanslaphased’analyse.


initial extraction


pouvoir 1,000 ,708










action 1,000 ,765

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Fémininsontutiliséesdanslaphased’analyse.

117

118

119





1 6,778 56,481 56,481 6,778 56,481 56,481

2 0,768 6,401 62,883 0,768 6,401 62,883

3 0,642 5,349 68,231

4 0,604 5,037 73,268

5 0,525 4,373 77,641

6 0,490 4,081 81,722

7 0,449 3,742 85,464

8 0,391 3,258 88,722

9 0,368 3,069 91,791

10 0,366 3,054 94,845

11 0,335 2,792 97,637

12 0,284 2,363 100,000

Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Fémininsontutiliséesdanslaphased’analyse.

On observe sur les précédents tableaux une très forte mesure de précision de l’échantillonnage de Kaiser-Meyer-Olkin de 0,957 (très proche de 1). Il en resulte donc que c’est un excellent niveau de pertinence du choix des variables. Bart-lett quant à lui, affiche à travers son test de sphéricité une signification de 0,000 ; signification très représentative. Trois conditions sont remplies et donc permettent que l’analyse en composantes principales soit réalisée de façon objective. Quant à la qualité de représentation, on note que toutes les extractions ont une valeur supérieure à 0,5 sauf l’attitude face à la concurrence qui lui affiche 0,493, quand même très proche de 0,5. Les variables ayant les meilleurs qualités de représentation sont dans l’ordre : l’action, le pouvoir et accomplissement avec respectivement comme valeur d’extrac-tion 0,765 ; 0,708 et 0,653. Cette fois-ci la capacité conceptuelle est observée après l’accomplissement avec 0,650; resultat très proche de celui de l’accomplissement. Ce sont donc ces variables qui concourent le plus à la construction de l’axe. On note pour le tableau de variance totale que pour les femmes, les six premières variables ont cumulé plus de 80% de la variance totale ; soit précisément 81,722%. Ces six premières peuvent représenter l’ensemble des 12 variables que comporte cette étude. Toutefois, la valeur propre initiale de la première composante à elle seule affiche 7,060 comme valeur (valeur supérieure à 1) donc très significative. C’est ce qu’illustre le graphique que voici. La matrice des composantes montre au niveau de la première composante rien que des résultats positifs. Celle-ci met en avant dans l’ordre, la confiance en soi, l’accomplissement, l’action, cognition puis l’autonomie avec respectivement 0,813 ; 0,808 ; 0,781 ; 0,788 et 0,780.


Deuxième partie

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2

4

6

Valeu

r pro

pre


120

121


Deuxième partie

Matrice des composantesa, b

Composante

1 2

accomplissement ,813 -,029



action ,788 -,034







pouvoir ,684 ,161


Méthode d’extraction : Analyse en composantes principales. a. 2 composantes extraites. b.SeuleslesobservationspourlesquellesSexe2=Fémininsontutiliséesdanslaphased’analyse.

Synthèse des résultats clés

dimensions de forte corrélation

dimensions de forte participation à la qualité des représentations

dimensions de forte contribution à la variance

expliquée

au niveau général

autonomie/action (0,657) attitude face à la concurrence (1) accomplissement (0,826)

action/Capacité Conceptuelle (0,651) persévérance (0,999) Confiance en soi (0,815)

accomplissement/Cognition (0,647) autonomie (0,985) Cognition (0,800)

génération Y

Capacité conceptuelle/action (0,633) Capacité conceptuelle/action (0,746) accomplissement (0,808)

action / autonomie (0,629) action / autonomie (0,720) Confiance en soi (0,807)

Cognition/accompagnement (0,616) Cognition/accompagnement (0,676) Cognition (0,792)

génération x

accomplissement/Cognition (0,698) accomplissement/Cognition (0,777) accomplissement (0,857)

action/autonomie (0,694) action/autonomie (0,736) Confiance en soi (0,819)

tolérance au stress (0,688) tolérance au stress (0,736) Cognition (0,819)

génération boomer

autonomie/action (0,754) autonomie/action (0,801) accomplissement (0,872)

accomplissement/ Confiance en soi (0,736) accomplissement/

Confiance en soi (0,789) Confiance en soi (0,858)

accomplissement/Cognition (0,733) accomplissement/Cognition (0,765) Cognition (0,838)

non étudiants

porteurs de projet

autonomie/action (0,677) autonomie/action (0,768) accomplissement (0,837)

accomplissement/Cognition (0,672) accomplissement/Cognition (0,719) Confiance en soi (0,821)

action/Capacité conceptuelle (0,663) action/Capacité conceptuelle (0,706) Cognition (0,817)

etudiants porteurs de

projet

Confiance en soi/Innovation (0,677) Confiance en soi/Innovation (0,709) accomplissement (0,798)

Cognition/tolérance au stress (0,672) Cognition/tolérance au stress (0,688) Confiance en soi (0,780)

accomplissement/Confiance en soi (0,663) accomplissement/

Confiance en soi (0,679) Cognition (0,773)

122

123


2.3 - Analyse discriminante du potentiel entrepreneurial des générations de porteurs de projets de création / reprise d’entreprise

L’analyse discriminante crée un modèle de prévision de groupe d’affectation. Le modèle est composé d’une fonction discri-minante (ou, pour plus de deux groupes, un ensemble de fonctions discriminantes) basée sur les combinaisons linéaires des variables explicatives qui donnent la meilleure discrimination entre groupes. Les fonctions sont générées à partir d’un échantillon d’observations pour lesquelles le groupe d’affectation est connu. Les fonctions peuvent alors être appliquées aux nouvelles observations avec des mesures de variables explicatives, mais de groupe d’affectation inconnu.

Remarque : la variable de groupe peut avoir plus de deux valeurs. Les codes de la variable de regroupement doivent cependant être des nombres entiers, et vous devez spécifier leur valeur minimale et maximale. Les observations dont les valeurs se situent hors des limites sont exclues de l’analyse.

Statistiques : pour chaque variable, on a les éléments suivants : moyenne, écarts-types, ANOVA à un facteur. Pour chaque analyse : test de Box, matrice de corrélation intra-classe, matrice de covariance intra-classe, matrice de covariance de chaque classe, matrice de covariance totale. Pour chaque fonction discriminante canonique : valeur propre, pourcentage de la variance, corrélation canonique, lambda de Wilks, Khi-deux. Pour chaque pas : probabilités à priori, coefficients de fonction de Fisher, coefficients de fonction non standardisés, lambda de Wilks pour chaque fonction canonique.

Données : la variable de regroupement doit avoir un nombre limité de modalités distinctes, codifiées sous forme de nombres entiers. Les variables indépendantes nominales doivent être recodées en variables muettes ou de contraste.

Hypothèses : les observations doivent être indépendantes. Les variables prédites doivent avoir une distribution gaussienne multivariée, et les matrices de variance-covariance intra-groupes doivent être égales entre groupes. On part de l’hypothèse que les groupes d’affectation sont mutuellement exclusifs (c’est-à-dire qu’aucune observation n’est affectée à plus d’un groupe) et collectivement exhaustifs (c’est-à-dire que toutes les observations sont affectées à un groupe). La procédure est la plus efficace lorsque l’affectation à un groupe est une variable réellement qualitative. Si l’affectation à un groupe est basée sur les valeurs d’une variable continue. Il doit être envisagé d’utiliser la régression linéaire pour exploiter les informations.

Moyennes : affiche le total et la moyenne de chaque groupe ainsi que l’écart-type des variables explicatives.l’analyse de la variance (terme souvent abrégé par le terme anglais ANOVA: analysis of variance) est un test statis-tiquep ermettant de vérifier que plusieurs échantillons sont issus d’une même population. Ce test s’applique lorsque l’on mesure une ou plusieurs variables explicatives catégorielles (appelées alors facteurs de variabilité, leurs différentes modalités étant parfois appelées « niveaux ») qui ont de l’influence sur la distribution d’une variable continue à expliquer.

AnOvA à 1 facteur : effectue pour chacune des variables indépendantes une analyse de variance à 1 facteur pour tester l’égalité des moyennes de groupe.

fisher : affiche les coefficients de la fonction de classification de Fisher qui peuvent être directement utilisés pour la classification. Un groupe séparé de coefficients de fonctions de classification est obtenu pour chaque groupe et une observation est affectée au groupe qui a le plus grand score discriminant (valeur de fonction de classification).

lambda de Wilks : méthode de sélection des variables pour une analyse discriminante pas à pas qui sélectionne les variables à entrer dans l’équation d’après leur capacité à faire baisser le lambda de Wilks. À chaque étape, les variables sont entrées dans l’analyse d’après leur capacité à faire baisser le lambda de Wilks.

Test de levene (homogénéité des variances) : pour chaque variable dépendante, une analyse de variance est réalisée sur les écarts absolus des valeurs aux moyennes des groupes respectifs. Si le test de Levene est statistiquement signi-ficatif, l’hypothèse d’homogénéité des variances doit être rejetée.

Deuxième partie


Deuxième partie

On vérifie s’il existe bien des différences entre les groupes grâce à trois indicateurs : la moyenne ou la variance, le test du F et le Lambda de Wilks. Ils s’interprètent de la façon suivante :

En cas d’influence En absence d’influence

Moyen ou variance Différence Similitude

test du f f élevé Sig tend vers 0,000 f faible Sig f > = 0,01 ou 0,05

Lambda de Wilks < = 0,90 -,374

Cette première analyse permet de déterminer quelles sont les variables qui sont les plus discriminantes entre les groupes.

2.3.1 - Principaux axes d’accompagnement différencié des porteurs de projets selon leur génération d’appartenance

Cette première analyse permet de déterminer quelles sont les variables qui sont les plus discriminantes entre les groupes.

Lambda de Wilks f ddl1 ddl2 Signification

accomplissement 1,000 ,341 2 2428 ,711

pouvoir 1,000 ,215 2 2428 ,806

autonomie ,999 ,752 2 2428 ,472

Confiance en soi ,998 2,373 2 2428 ,093

persévérance 1,000 ,051 2 2428 ,951

tolérance austress 1,000 ,006 2 2428 ,994

Capacité conceptuelle ,998 2,523 2 2428 ,080

innovation 1,000 ,195 2 2428 ,823

attitude face à la concurrence ,999 ,656 2 2428 ,519

attitude face aux changements ,999 1,641 2 2428 ,194

Cognition 1,000 ,249 2 2428 ,779

action ,997 3,054 2 2428 ,047

Génération Y Génération X Boomers

Moy

enne

de

scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 1

pour

l’an

alys

e 1

-,10000

-,05000

,05000

,20000

,15000

,10000

,00000

Génération

125

126

124


On observe que les Lambda de Wilks associés aux différentes variables sont supérieurs à 0,9 et très proche de 1. Il s’affiche alors un faible pouvoir discriminant entre les douze variables. La signification permet de décider si oui ou non les trois moyennes de la dimension considérée sont statistiquement différentes ou pas :• plus la valeur signification est proche de 1 (sig > 5%), plus les moyennes de la dimension mesurée sur les trois géné-

rations sont proches ;• plus la valeur signification est proche de 0 (sig < 5%), plus les moyennes de la dimension mesurée sur les trois géné-

rations sont différentes.Il ressort alors que l’accomplissement, le pouvoir, l’autonomie, la confiance en soi, la persévérance, la tolérance au stress, la capacité conceptuelle, l’innovation, attitude face à la concurrence, attitude face aux changements et la cogni-tion présentent des moyennes proches entre les trois générations.Pour l’action, on lit qu’il existe une distinction entre les appréhensions de cette dimension d’une génération à une autre.

Matrice de structure

fonction

1 2

attitude face aux changements ,331* ,115

accomplissement ,155* ,002

pouvoir ,119* -,049

tolérance au stress ,020* ,004

Capacité conceptuelle ,317 ,439*

Confiance en soi -,311 ,418*

action ,385 ,406*

autonomie ,164 ,255*

Cognition ,012 ,209*

attitude face à la concurrence -,180 ,184*

innovation ,029 -,180*

persévérance -,019 -,089*

Les corrélations intra-groupes combinés entre variables discriminantes et les variables des fonctions discriminantes canoniques standardisées sont ordonnées par tailles absolues des corrélations à l’intérieur de la fonction.

*Plusgrandecorrélationabsolueentrechaquevariableetunefonctiondiscriminantequelconque.

Deuxième partie


Moy

enne

de

scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 2

pour

l’an

alys

e 1

-,05000

-,00000

,10000

,20000

,15000

,05000

Génération

127

128


Deuxième partie

Test d’homogénéité des variances

Statistique de Levene

ddl1 ddl2 Signification

Scores discriminants de la fonction 1 pour l'analyse 1 3,377 2 2428 ,034

Scores discriminants de la fonction 2 pour l'analyse 1 3,735 2 2428 ,024

AnOvA à 1 facteur

Somme des carrés

ddl Moyenne des carrés

f Signification

Scores discriminants de la fonction 1 pour

l’analyse 1

inter-groupes 28,568 2 14,284 14,284 ,000

intra-groupes 2428,000 2428 1,000

total 2456,568 2430


l’analyse 1

inter-groupes 11,328 2 5,664 5,664 ,004

intra-groupes 2428,000 2428 1,000

total 2439,328 2430

Chacune des fonctions discriminantes est une combinaison linéaire des 12 dimensions avec une importance donnée aux dimensions fortement corrélées à elle. La fonction discriminante n°1 fait apparaitre une moyenne de scores des « moins de 36 ans » pas significativement différente de celle des « 47 ans et plus » ; ces deux scores moyens étant très inférieurs à celui des « 37 à 46 ans ». Les tests de comparaisons multiples ci-dessous (voir tableau avec scores discriminants de la fonction 1 comme variable dépendante) confirment, avec 5% de risque, que la moyenne des scores discriminants des « moins de 36 ans » et celle des « 47 ans et plus » ne sont pas significativement différentes alors que ces deux moyennes sont significati-vement différentes de celle des générations de « 37 à 46 ans ». Par rapport à la fonction discriminante 2, on observe que les moyennes des scores discriminants des « moins de 36 ans » et des « 37 à 46 ans » sont sensiblement proches et beaucoup plus petites que celle de la génération des « 47ans et plus ». Avec un niveau de risque de 5%, on note que la moyenne des scores discriminants de la génération Y et celle des X ne sont pas significativement différents alors que ces deux moyennes sont significativement différents de celle des Boomers. Ces observations sont confirmées par le tableau des tests de compa-raisons multiples (voir tableau ci-dessous avec scores discriminants de la fonction 2 comme variable dépendante). L’analyse de la variance de chaque fonction discriminante par rapport au facteur générationnel montre que, globalement, les moyennes de scores discriminants sont significativement différentes entre les trois groupes de générations. C’est ce que montre le test d’homogénéité des variances avec des significations respectives pour les deux scores discriminantes de la fonction 1 et 2 : 0,034 et 0,024. On peut alors passer au test d’ANOVA. L’ANOVA montre à travers son tableau, des significations respectives pour chaque score discriminant des fonctions 1 et 2 ce qui suit : 0,000 et 0,004. Ces résultats nous permettent de rejeter l’hypothèse nulle et donc de dire qu’il existe une différence entre les variables en considérant leur génération d’origine.

130

129


Statistiques de groupes

génération Moyenne ecart-typeecart-type

non pondérées pondérées

gén

érat

ion

Y

accomplissement 3,23484713 0,40740585 1598 1598pouvoir 3,09042553 0,49246578 1598 1598

autonomie 3,26758448 0,41037033 1598 1598Confiance en soi 3,1454596 0,36683484 1598 1598

persévérance 3,23451189 0,44212951 1598 1598tolérance au stress 3,14184397 0,39425873 1598 1598

Capacité conceptuelle 3,09272007 0,4114827 1598 1598innovation 3,1301627 0,40282999 1598 1598

attitude face à la concurrence 3,11467459 0,44880233 1598 1598attitude face aux changements 3,09249061 0,44671618 1598 1598

Cognition 3,13120567 0,40725991 1598 1598action 3,15613267 0,38592763 1598 1598

gén

érat

ion

x







boom

ers







tota

l







Deuxième partie

131


Deuxième partie

Comparaisons multiplesva

riatio

n dé

pend

ante

( i )

gén

érat

ion

( J )

gén

érat

ion

Diffé

renc

e de

m

oyen

nes

( i-J

)

erre

ur s

tand

ard

Sign

ifica

tion Intervelle de confiance

à 95%

borne inférieure

borne supérieure

Scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 1

pour

l’an

alys

e 1

tukey

génération Y génération x -,26056836* 0,04878697 0,000 -0,3749807 -0,146156boomers -0,05510698 0,0665437 0,686 -0,2111614 0,1009474

génération x génération Y ,26056836* 0,04878697 0,000 0,146156 0,3749807boomers ,20546139* 0,07454306 0,016 0,0306474 0,3802754

boomers génération Y 0,05510698 0,0665437 0,686 -0,1009474 0,2111614génération x -,20546139* 0,07454306 0,016 -0,3802754 -0,0306474

Scheffe



boomers génération Y 0,05510698 0,0665437 0,710 -0,1078757 0,2180896génération x -,20546139* 0,07454306 0,023 -0,3880365 -0,0228862

LSd



boomers génération Y 05510698 0,0665437 0,408 -0,0753813 0,1855953génération x -,20546139* 0,07454306 0,006 -0,351636 -0,0592868

Scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 2

pour

l’an

alys

e 1

tukey

génération Y génération x -0,00630496 0,04878697 0,991 -0,1207173 0,1081074boomers -,22126603* 0,0665437 0,003 -0,3773204 -0,0652116

génération x génération Y 0,00630496 0,04878697 0,991 -0,1081074 0,1207173boomers -,21496107* 0,07454306 0,011 -0,3897751 -0,040147

boomers génération Y ,22126603* 0,0665437 0,003 0,0652116 0,3773204génération x ,21496107* 0,07454306 0,011 0,040147 0,3897751

Scheffe




LSd




*Ladifférencemoyenneestsignificativeauniveau0,05.

132


Cœfficients des fonctions de classement

génération

génération Y génération x boomers

accomplissement ,943 1,034 ,762

pouvoir ,124 ,201 ,037

autonomie 3,641 3,644 3,768

Confiance en soi 5,134 4,427 5,455

persévérance 4,564 4,532 4,439

tolérance au stress 5,112 5,119 4,945

Capacité conceptuelle 2,754 3,094 3,019

innovation 2,782 2,706 2,298

attitude face à la concurrence 1,848 1,603 1,835

attitude face aux changements ,063 ,369 ,140

Cognition ,460 ,352 ,502

action 5,025 5,437 5,426

(Constante) -52,488 -52,721 -53,056

* Fonctions discriminantes linéaires de Fisher.

Le tableau ci-dessus affiche les coefficients de la fonction de classification de Fisher. Il permet de lire directement des classements des différentes variables dans leur ordre d’importance au sein de chaque génération. Il s’agit ici du résultat du traitement qui a été fait sans distinction du type de projet (création/reprise) de l’ensemble des porteurs de projet. On observe ainsi pour chaque génération et ce, dans l’ordre d’importance, ce qui suit.

- GENERATION Y : la confiance en soi, la tolérance au stress, l’action et l’autonomie.- GENERATION X : l’action, la tolérance au stress, la persévérance et la confiance en soi.- BOOMERS : la confiance en soi, l’action, la tolérance au stress et la persévérance.

La grande particularité que l’on note ici est que pendant que les deux générations les moins jeunes s’accrochent à la persévérance, la plus jeune se rattache à l’autonomie.


Confiance en soitolérance au stress

actionpersévérance

autonomieinnovation

Capacité conceptuelleattitude face à la concurrence

accomplissementCognitionpouvoir


actiontolérance au stress

persévéranceConfiance en soi

autonomieCapacité conceptuelle

innovationattitude face à la concurrence

accomplissementattitude face aux changements

Cognitionpouvoir

Confiance en soiaction

tolérance au stresspersévérance



accomplissementCognition

attitude face aux changementspouvoir

Deuxième partie

134

133


Deuxième partie

2.3.2 - Cas spécifique des porteurs de projets de création d’entreprise selon leur génération d’appartenance

Tests d’égalité des moyennes des groupes


accomplissement 1,000 ,469 2 2062 ,626pouvoir ,999 ,602 2 2062 ,548

autonomie 1,000 ,094 2 2062 ,911Confiance en soi ,997 2,743 2 2062 ,065

persévérance ,999 ,568 2 2062 ,567tolérance au stress 1,000 ,237 2 2062 ,789

Capacité conceptuelle ,999 1,227 2 2062 ,293innovation ,999 1,161 2 2062 ,313

attitude face à la concurrence ,999 1,377 2 2062 ,253attitude face aux changements 1,000 ,342 2 2062 ,710

Cognition 1,000 ,024 2 2062 ,976action 1,000 ,434 2 2062 ,648

Les Lambda de Wilks associés aux différentes variables sont supérieurs à 0,9 et très proches de 1. Un faible pouvoir discriminant entre les douze variables s’observe alors. La signification permet de décider si oui ou non les trois moyennes de la dimension considérée sont statistiquement différentes ou pas. Le barème d’interprétation est le même que pour la précédente analyse et se présente comme suit :

• plus la valeur signification est proche de 1 (sig > 5%), plus les moyennes de la dimension mesurée sur les trois géné-rations sont proches ;

• plus la valeur signification est proche de 0 (sig < 5%), plus les moyennes de la dimension mesurée sur les trois géné-rations sont différentes.

Il ressort alors que pour les porteurs de projet de création d’entreprise, l’accomplissement, le pouvoir, l’autonomie, la confiance en soi, la persévérance, la tolérance au stress, la capacité conceptuelle, l’innovation, attitude face à la concurrence, attitude face aux changements, la cognition et l’action présentent des moyennes proches entre les trois générations. On explique donc pas pour ceux-ci leur attachement aux différentes variables, suivant qu’ils soient d’une génération ou d’une autre.


fonction 1 fonction 1

Confiance en soi ,943 1,034attitude face à la concurrence ,124 ,201

action 3,641 3,644attitude face aux changements 5,134 4,427

Cognition 4,564 4,532innovation 5,112 5,119

Capacité conceptuelle 2,754 3,094pouvoir 2,782 2,706

accomplissement 1,848 1,603persévérance ,063 ,369

tolérance au stress ,460 ,352autonomie 5,025 5,437

Lescorrélationsintra-groupescombinéesentrevariablesdiscriminantesetlesvariablesdesfonctionsdiscriminantescanoniquesstandardiséessontordonnéespartaillesabsolues

descorrélationsàl’intérieurdelafonction. *Plusgrandecorrélationabsolueentrechaquevariableetunefonctiondiscriminantequelconque.

136

135



Statistique de Levene ddl1 ddl2 Signification

Scores discriminants de la fonction 1 pour l’analyse 1 2,046 2 2428 ,129


AnOvA à 1 facteur

Somme des carrés


f Signification


l’analyse 1

inter-groupes 25,351 2 12,676 12,912 ,000intra-groupes 2383,528 2428 ,982

total 2408,880 2430


l’analyse 1

inter-groupes 8,685 2 4,342 4,291 ,014intra-groupes 2457,043 2428 1,012

total 2465,728 2430

Deuxième partie


Moy

enne

de

scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 1

pour

l’an

alys

e 1

-,20000

-,15000

-,05000

,05000

,00000

-,10000

Génération


Moy

enne

de

scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 2

pour

l’an

alys

e 1

-,15000

-,10000

,00000

,10000

,05000

-,05000

Génération

137

138

139

140


Deuxième partie

Chacune des fonctions discriminantes comme précédemment présentée, est une combinaison linéaire des 12 dimen-sions avec une importance donnée aux dimensions fortement corrélées à elle.La fonction discriminante n°1 fait apparaitre une moyenne de scores des « moins de 36 ans » pas significativement différente de celle des « 47 ans et plus » ; ces deux scores moyens étant très significativement supérieurs à celui des « 37 à 46 ans ».Les tests de comparaisons multiples ci-dessous (voir tableau avec scores discriminants de la fonction 1 comme variable dépendante) confirment, avec 5% de risque, que la moyenne des scores discriminants de la génération Y et celle des Boomers ne sont pas significativement différentes, alors que ces deux moyennes sont significativement différentes de celle des générations X.Concernant la fonction discriminante 2, on observe que les moyennes des scores discriminants de la génération des « moins de 36 ans » et celle des « 37 à 46 ans » sont manifestement proches et beaucoup plus grandes que celle de la génération des « 47 ans et plus ». Avec un niveau de risque de 5%, la moyenne des scores discriminants de la géné-ration Y et celle des X ne sont pas significativement différents alors que ces deux moyennes sont significativement différentes de celle des Boomers. Ces observations sont confirmées par le tableau des tests de comparaisons multiples (voir tableau ci-dessous avec scores discriminants de la fonction 2 comme variable dépendante).L’analyse de la variance de chaque fonction discriminante par rapport au facteur générationnel confirme que, globa-lement, les moyennes de scores discriminants sont significativement semblables pour la première fonction. On rejette donc l’hypothèse nulle de l’égalité des variances. Pour la deuxième fonction discriminante, la signification est de 0,012 et indique alors que les variables ne sont pas semblables entre les trois groupes de générations pour ceux qui ont un projet de création. C’est ce que montre le test d’homogénéité des variances avec des significations respectives pour les deux scores discriminants de la fonction 1 et 2 : 0,129 et 0,012. On peut alors passer au test d’ANOVA.L’ANOVA montre à travers son tableau, des significations respectives pour chaque score discriminant des fonctions 1 et 2 ce qui suit : 0,000 et 0,014. Ces résultats nous permettent de rejeter l’hypothèse nulle et donc de dire qu’il existe une différence entre les variables en considérant leur génération d’origine concernant les porteurs de projet de création.



riabl

e dé

pend

ante

Diffé

renc

e si

gnifi

cativ

e

(i) g

énér

atio

n

(J) g

énér

atio

n

Diffé

renc

e de

moy

enne

s (i-

J)

erre

ur s

tand

ard

Sign

ifica

tion Intervalle de confiance à 95%

borne inférieure borne supérieure

Scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 1

pour

l’an

alys

e 1

tukey

génération Y génération x ,24561058* 0,0483381 0,000 0,1322509 0,3589703boomers 0,05918619 0,06593146 0,642 -0,0954324 0,2138048

génération x génération Y -,24561058* 0,0483381 0,000 -0,3589703 -0,1322509boomers -,18642440* 0,07385723 0,031 -0,3596301 -0,0132187

boomers génération Y -0,05918619 0,06593146 0,642 -0,2138048 0,0954324génération x ,18642440* 0,07385723 0,031 0,0132187 0,3596301

Scheffe




LSd




Scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 2

pour

l’an

alys

e 1

tukey

génération Y génération x -0,02811155 0,04907789 0,835 -0,1432062 0,0869831boomers ,18131923* 0,06694051 0,019 0,0243343 0,3383042

génération x génération Y -0,02811155 0,04907789 0,835 -0,0869831 0,1432062boomers ,20943078* 0,07498757 0,015 0,0335743 0,3852872

boomers génération Y -,18131923* 0,06694051 0,019 -0,3383042 -0,0243343génération x -,20943078* 0,07498757 0,015 -0,3852872 -0,0335743

Scheffe


génération x génération Y 0,02811155 0,04907789 0,849 -0,0920928 0,1483159boomers ,20943078* 0,07498757 0,020 0,0257669 0,3930947


LSd


génération x génération Y 0,02811155 0,04907789 0,567 -0,0681273 0,1243504boomers ,20943078* 0,07498757 0,005 0,0623846 0,356477



Deuxième partie

141


Deuxième partie




gén

érat

ion

Y







gén

érat

ion

x







boom

ers







tota

l

accomplissement 3,23237634 0,40860096 2065 2065pouvoir 3,08898305 0, 4858521 2065 2065






142



génération


accomplissement ,990 1,048 ,667

pouvoir ,447 ,442 ,245

autonomie 3,391 3,340 3,300





innovation 2,725 2,565 2,256


attitude face aux changements -,279 ,037 -,202

Cognition ,512 ,567 ,550

action 5,150 5,451 5,306

(Constante) -51,083 -50,738 -50,907


Pour les porteurs de projet de création, les fonctions discriminantes linéaires de Fisher montrent à travers le tableau ci-dessus, des coefficients des fonctions de classement des différentes variables par génération. Ces coefficients nous permettent de lister dans l’ordre d’importance, les variables au sein de chaque génération. Ainsi on a :- GENERATION Y : la tolérance au stress, la confiance en soi, l’action et la persévérance.- GENERATION X : l’action, la tolérance au stress, la confiance en soi et la persévérance.- BOOMERS : la confiance en soi, l’action, la tolérance au stress et la persévérance.On observe dans ce cas-ci que les trois générations se penchent sur les mêmes variables que sont : l’action, la confiance en soi, la tolérance au stress et la persévérance.


tolérance au stressConfiance en soi


autonomieinnovation

Capacité conceptuelleattitude face à la concurrence




Confiance en soipersévérance











Deuxième partie

144

143


Deuxième partie

2.3.3 - Cas spécifique des porteurs de projets de reprise d’entreprise selon leur génération d’appartenance

Tests d’égalité des moyennes des groupes


accomplissement ,977 4,197 2 360 ,016pouvoir ,978 4,049 2 360 ,018

autonomie ,975 4,521 2 360 ,012Confiance en soi ,984 2,870 2 360 ,058

persévérance ,991 1,546 2 360 ,214tolérance au stress ,991 1,603 2 360 ,203

Capacité conceptuelle ,987 2,448 2 360 ,088innovation ,986 2,470 2 360 ,086

attitude face à la concurrence ,992 1,502 2 360 ,224attitude face aux changements ,975 4,531 2 360 ,011

Cognition ,990 1,782 2 360 ,170action ,967 6,080 2 360 ,003

Les Lambda de Wilks associés aux différentes variables concernant les porteurs de projet de reprise, sont supérieurs à 0,9 et très proches de 1. Un faible pouvoir discriminant entre les douze variables s’observe alors. La signification nous montre à travers le barème d’interprétation qui suit :

• plus la valeur signification est proche de 1 (sig> 5%), plus les moyennes de la dimension mesurée sur les trois géné-rations sont proches ;

• plus la valeur signification est proche de 0 (sig< 5%), plus les moyennes de la dimension mesurée sur les trois géné-rations sont différentes.

Il ressort alors que pour les porteurs de projet de reprise d’entreprise, la confiance en soi, la persévérance, la tolérance au stress, la capacité conceptuelle, l’innovation, attitude face à la concurrence et la cognition présentent des moyennes proches entre les trois générations. En revanche, contrairement aux précédentes analyses des moyennes, l’accomplissement, le pouvoir, l’autonomie, l’at-titude face aux changements et l’action pour les porteurs de projet de reprise affichent qu’ils sont explicables suivant la génération de ces derniers.


fonction 1 fonction 1

Confiance en soi ,770* ,268attitude face à la concurrence ,681* -,016

action ,644* -,037attitude face aux changements ,634* ,260

Cognition ,632* ,396innovation ,499* -,105

Capacité conceptuelle ,492* ,147pouvoir ,395* -,083

accomplissement ,391* ,043persévérance ,390* ,170

tolérance austress ,447 ,480*autonomie ,306 ,466*

Lescorrélationsintra-groupescombinésentrevariablesdiscriminantesetlesvariablesdesfonctionsdiscriminantescanoniquesstandardiséessontordonnéespartaillesabsoluesdescorrélationsàl’intérieurdelafonction. *Plusgrandecorrélationabsolueentrechaquevariableetunefonctiondiscriminantequelconque.

146

145



Statistique de Levene ddl1 ddl2 Signification



Deuxième partie

149


Moy

enne

de

scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 1

pour

l’an

alys

e 1

-,25000

-,20000

-,10000

-,05000

-,15000


Moy

enne

de

scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 2

pour

l’an

alys

e 1

-,10000

-,05000

,05000

,15000

,10000

-,00000

Génération

147

148


Deuxième partie

AnOvA à 1 facteur

Somme des carrés


f Signification


l’analyse 1


total 3206,081 2430


l’analyse 1


total 2642,519 2430

Chacune des fonctions discriminantes comme précédemment présentée, est une combinaison linéaire des 12 dimen-sions.La fonction discriminante n°1 fait apparaitre une moyenne de scores des « moins de 36 ans » significativement diffé-rente de celle des « 37 à 46 ans » ; ces deux scores moyens n’étant chacuns pas très significativement différents de celui des Boomers.Les tests de comparaisons multiples ci-dessous (voir tableau avec scores discriminants de la fonction 1 comme variable dépendante) confirment, avec 5% de risque, que la moyenne des scores discriminants de la génération Y et celle des Boomers ne sont pas significativement différentes. C’est exactement ce que l’on lit aussi entre la génération X et les Boomers.Concernant la fonction discriminante 2, on observe que les moyennes des scores discriminants de la génération des « moins de 36 ans » et celle des « 37 à 46 ans » sont proches et beaucoup plus petites que celle de la génération des « 47 ans et plus ». Avec un niveau de risque de 5%, la moyenne des scores discriminants de la génération Y et celle des X ne sont pas significativement différents. La différence est notée surtout entre la génération X et les Boomers. Ces observations sont confirmées par le tableau des tests de comparaisons multiples (voir tableau ci-dessous avec scores discriminants de la fonction 2 comme variable dépendante).L’analyse de la variance de chaque fonction discriminante par rapport au facteur générationnel confirme que, globale-ment, les moyennes de scores discriminants sont significativement semblables. On ne rejette donc pas l’hypothèse nulle de l’égalité des variances. C’est ce que montre le test d’homogénéité des variances avec des significations respectives pour les deux scores discriminants de la fonction 1 et 2 : 0,201 et 0,063. On peut alors passer au test d’ANOVA.L’ANOVA montre à travers son tableau, des significations respectives pour chaque score discriminant des fonctions 1 et 2 ce qui suit : 0,015 et 0,027. Ces résultats nous permettent de rejeter l’hypothèse nulle et donc de dire qu’il existe une différence entre les variables en considérant leur génération d’origine concernant les porteurs de projet de reprise.

150



raib

le

dépe

ndan

te

Diffé

renc

e si

gnifi

cativ

e

(i) g

énér

atio

n

(J) g

énér

atio

n

Diffé

renc

e de

moy

enne

s (i-

J)

erre

ur s

tand

ard

Sign

ifica

tion Intervalle de confiance à 95%

borne inférieure borne supérieure

Scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 1

pour

l’an

alys

e 1

tukey

génération Y génération x -,15944899* 0,0559647 0,012 0,2906941 -0,0282039boomers -0,08377457 0,07633387 0,516 -0,2627883 0,0952392

génération x génération Y ,15944899* 0,0559647 0,012 0,0282039 0,2906941boomers 0,07567442 0,08551012 0,650 -0,1248589 0,2762078

boomers génération Y 0,08377457 0,07633387 0,516 -0,0952392 0,2627883génération x -0,07567442 0, 08551012 0,650 -0,2762078 0,1248589

Scheffe

génération Y génération x -,15944899* 0, 0559647 0,017 -0,296521 -0,022377boomers -0,08377457 0, 07633387 0,548 -0,2707359 0,1031867


boomers génération Y 0,08377457 0,07633387 0,548 -0,1031867 0,2707359génération x -0,07567442 0,08551012 0,676 -0,2851107 0,1337619

LSd



boomers génération Y 0,08377457 0,07633387 0,273 -0,0659117 0,2334608génération x -0,07567442 0,08551012 0,376 -0,2433548 0,0920059

Scor

es d

iscr

imin

ants

de

la fo

nctio

n 2

pour

l’an

alys

e 1

tukey

génération Y génération x 0,06360815 0,05082058 0,423 -0,0555733 0,1827896boomers -0,14567271 0,06931747 0,090 -0,308232 0,0168866

génération x génération Y -0,06360815 0,05082058 0,423 -0,1827896 0,0555733boomers -,20928086* 0,07765027 0,019 -0,3913817 -0,02718

boomers génération Y 0,14567271 0,06931747 0,090 -0,0168866 0,308232génération x ,20928086* 0,07765027 0,019 0,02718 0,3913817

Scheffe

génération Y génération x 0,06360815 0,05082058 0,457 -0,0608645 0,1880808boomers -0,14567271 0,06931747 0,110 -0,3154491 0,0241036


boomers génération Y 0,14567271 0,06931747 0,110 -0,0241036 0,3154491génération x ,20928086* 0,07765027 0,027 0,0190953 0,3994664

LSd

génération Y génération x 0,06360815 0,05082058 0, 211 -0,036048 0,1632643boomers -,14567271* 0,06931747 0,036 -0,2816002 -0,0097452




Deuxième partie

151


Deuxième partie




gén

érat

ion

Y







gén

érat

ion

x







boom

ers







tota

l







152



génération


accomplissement 1,739 2,177 2,364

pouvoir -1,778 -1,268 -1,511

autonomie 6,850 6,878 7,598





innovation 3,058 3,291 2,361


attitude face aux changements 2,885 3,249 3,029

Cognition -,739 -1,736 -1,019

action 4,144 4,930 5,059

(Constante) -66,671 -70,104 -71,321


Pour les porteurs de projet de reprise, le résultat que ressortent les fonctions discriminantes linéaires de Fisher à travers les coefficients de fonctions de classement (voir tableau ci-dessus) se présente comme suit dans l’ordre de préférence de chaque génération :- GENERATION Y : la capacité conceptuelle, l’autonomie, l’attitude face à la concurrence et la tolérance au stress.- GENERATION X : la capacité conceptuelle, l’autonomie, l’attitude face à la concurrence et la tolérance au stress.- BOOMERS : l’autonomie, la capacité conceptuelle, l’attitude face à la concurrence et la tolérance au stress.Il en résulte que toutes les générations se rattachent aux mêmes variables. La génération Y et celle des X se penchent sur ces variables avec le même ordre d’importance. Quant aux boomers, la seule différence qu’elle présente avec les générations plus jeunes est qu’elle met en avant la capacité conceptuelle, l’autonomie tandis que pour les deux plus jeunes générations, la capacité conceptuelle vient avant l’autonomie.


Capacité conceptuelleautonomie

attitude face à la concurrencetolérance au stress

persévéranceaction

Confiance en soiinnovation

attitude face aux changementsaccomplissement

Cognitionpouvoir

Capacité conceptuelleautonomie

attitude face à la concurrenceaction


innovationattitude face aux changements

Confiance en soiaccomplissement

pouvoirCognition


attitude face à la concurrenceaction

tolérance au stressConfiance en soi

persévéranceattitude face aux changements

accomplissementinnovationCognitionpouvoir

Troisième partie

154

153


Troisième partie

3 - Poids des caractéristiques entrepreneuriales selon les générations à partir des tests de Khi2

3.1 - Au niveau des trois principaux axes des caractéristiques entrepreneuriales

fort attachement de tous les entrepreneurs à la MOTIvATIOn

Profil 3 génération valeur ddl Sig. approx. (bilatérale)

non étudiant generatiOn Y khi-deux de pearson

65,814 29 ,001

generatiOn x khi-deux de pearson

42,214 27 ,031

bOOMerS khi-deux de pearson

22,596 24 ,544

total khi-deux de pearson

90,168 33 ,001

étudiant generatiOn Y khi-deux de pearson

43,741 26 ,016


14,029 14 ,448


11,822 9 ,224


42,361 26 ,023

total generatiOn Y khi-deux de pearson

81,359 30 ,001


43,238 27 ,025


26,022 24 ,352


106,380 33 ,001

Les croisements effectués avec la note motivation révèlent nombre de résultats positifs au test de khi-deux. Il en résulte que aussi bien les étudiants que les non étudiants de la génération Y sont très fortement rattachés à la note aptitude (respectivement suivant le profil, Khi-deux de Pearson 0.016 et 0.001). La génération X quant à elle montre une nette différence entre les deux profils quant à leur dépendance avec la note motivation. On y note une faible dépendance pour les non étudiants et une indépendance totale au niveau des étudiants (Khi-deux de Pearson respectivement 0.031 et 0.448) Pour les Boomers, aucune dépendance ne se révèle avec la note motivation quel que soit le profil considéré. Le test de Khi-deux effectué au niveau de cet axe sans distinction des profils étudiant et non étudiant en dit long. Ce dernier affiche une forte dépendance de la génération Y et une faible de celle X à la note motivation avec respective-ment 0.001 et 0.025 comme résultats aux tests de Khi-deux. Il est important de noter que sans distinction de profils et de générations, l’ensemble des répondants est très fortement rattaché à la note motivation (Khi-deux de Pearson 0.001) ; ce qui se justifie déjà par le simple fait qu’ils décident de faire le test MACE. De ce qui précède, on déduit que les jeunes (génération Y) sont très motivés et entrainent avec eux les autres générations tout comme l’avaient ressor-ti nos précédents traitements à la seule différence que pour les précédents traitements, seuls les étudiants de cette génération jouaient ce rôle.

155


forte dépendance de la jeune génération d’entrepreneursaux caractéristiques d’APTITUDES

Profil génération valeur ddl Sig. approx. (bilatérale)


72,994 44 ,004


40,826 42 ,522


20,231 37 ,989


73,975 49 ,012


64,102 41 ,012


16,846 19 ,600


11,822 10 ,297


67,850 42 ,007


77,589 45 ,002


43,538 42 ,406


19,236 37 ,993


84,068 50 ,002

Pour ce qui est de l’axe note aptitude, contre toute attente au vu des résultats des précédents traitements, il ressort six résultats positifs. Ceux-ci montrent une très forte dépendance de la génération Y à la note aptitude quel que soit le profil considéré. Ainsi, pour les non étudiants, on note 0.004 et pour les étudiants, 0.012 comme résultats aux tests de Khi-deux. Sans distinction de profil, cette génération présente une très forte dépendance à la note aptitude (Khi-deux de Pearson 0.002). Pour les autres générations, aucun résultat positif ne se dégage, aucune dépendance n’existe alors entre la génération X et la note aptitude d’une part et entre les Boomers et la note aptitude d’autre part. Il convient de noter que sans distinction de génération, les non étudiants sont fortement rattachés à la note aptitude (Khi-deux de Pearson 0.012) et les étudiant encore plus (Khi-deux de Pearson 0.007). Il découle également de ces tests que sans distinction de génération et de profil, l’ensemble des personnes ayant effectué le test MACE ont un très fort ratta-chement à l’aptitude (Khi-deux de Pearson 0.002). De ce qui précède, on note que la génération Y est celle qui est dépendante de la note aptitude et en même temps celle qui entraine les autres vers cette dernière. Bien que les résul-tats précédemment trouvés montrent qu’il n’y avait aucune dépendance entre les différentes générations, les différents profils et la note aptitude, seuls ceux de la génération Y en étaient proches. On en déduit que les résultats de ce présent traitement vont de pair avec le précèdent.

Troisième partie

156


Troisième partie

Un faible COMPOrTEMEnT EnTrEPrEnEUrIAl (passage à l’acte)au niveau des entrepreneurs étudiants



64,471 45 ,030


50,636 43 ,198


36,119 39 ,602


78,734 50 ,006


54,978 40 ,058


19,663 19 ,415


11,822 10 ,297


52,366 40 ,091


84,854 46 ,001


55,253 43 ,100


34,580 39 ,672


89,485 50 ,001

Les tests effectués avec la note comportement entrepreneurial révèlent des résultats inattendus au vue des résultats des précédents tests avec cet axe. En effet, il ressort clairement que pour la génération Y, contrairement à ce qui était observé au moment des premiers tests, les non étudiants présentent une dépendance à la note comportement entre-preneurial et pas les étudiants. Cette dépendance se révèle faible (Khi-deux de Pearson 0.03). Sans distinction de profils, on note un résultat significatif au test de Khi-deux tout comme l’avait montré le précédent traitement, à la seule différence que celui-ci est une très forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.001) tandis que le précédent était une faible (Khi-deux de Pearson 0.046). En ne distinguant pas les différentes générations dans le traitement, on se rend aisément compte que ce sont les non étudiants qui sont rattachés à la note comportement entrepreneurial et cela très fortement (Khi-deux de Pearson 0.006) ; ceci est contraire au résultat précédemment obtenu des tests de Khi-deux qui montraient que sans distinction de génération, ce sont les étudiants qui étaient rattachés très faiblement (Khi-deux de Pearson 0.03) à la note comportement entrepreneurial. Cela pourrait s’expliquer par le pic observé au niveau du nombre de répondants non étudiants au test MACE qui ont une forte note comportement entrepreneurial et la baisse de celui des étudiants dans l’espace de temps qui sépare les deux traitements. Pour finir, il est important de préciser que les tests de Khi-deux montrent que sans distinction de générations et de profils, les répondants au test MACE sont très rattachés (Khi-deux de Pearson 0.001) au comportement entrepreneurial ce qui peut tout simplement se justifier par le fait qu’ils soient intéressés par le test MACE.

157


3.2 - Au niveau des douze principales dimensions des caractéristiques entrepreneuriales

Un fort attachement à l’ACCOMPlISSEMEnTsauf au niveau de la génération des boomers



48,074 15 ,001


29,567 15 ,014


13,382 14 ,497


66,247 19 ,001


26,300 15 ,035


5,438 8 ,710


5,652 6 ,463


28,414 15 ,019


56,236 17 ,001


28,243 15 ,020


14,102 14 ,442


75,929 19 ,001

L’axe accomplissement quant à lui révèle des résultats au test de Khi-deux qui justifient ceux précédemment trouvés. Il s’agit de la dépendance des non étudiants pris sans distinction de générations et de celle des individus ayant passé le test MACE pris dans leur intégralité sans distinction de générations et de profils. Il s’agit ici de très fortes dépendances (Khi-deux de Pearson 0.001) pour chaque cas. On note également pour la génération Y, une très forte dépendance des non étudiants (Khi-deux de Pearson 0.001) et une faible dépendance des étudiants (Khi-deux de Pearson 0.035) à l’accomplissement. En ce qui concerne la génération X, seuls les non étudiants en sont dépendants et de manière très forte (Khi-deux de Pearson 0.014). Aucun résultat positif ne se dégage pour les boomers ce qui peut s’expliquer par le fait qu’ils connaissent déjà leur sort et donc l’idée de l’accomplissement ne leur est plus très importante. Toutefois cet éventuel justificatif peut être contredit car on peut se dire que c’est à leur âge qu’ils ont déjà connu tous les parcours et que leur seul objectif est de se garantir une bonne retraite. Sans distinction de profils, on observe que la génération Y est très fortement (Khi-deux de Pearson 0.001) rattachée à l’accomplissement, puis vient la génération X avec une dépendance forte (Khi-deux de Pearson 0.02). Pour finir une fois de plus il est important de noter que sans distinction de profil et de génération, le test de Khi-deux montre que l’ensemble des individus intéressés par le test MACE est très fortement (Khi-deux de Pearson 0.001) attaché à l’accomplissement. L’accomplissement pourrai donc être la raison pour laquelle les gens entreprennent (créent ou reprennent des entreprises). Comme conclu dans le précédant traite-ment, il existe un lien étroit entre l’accomplissement, le profil et la génération.

Troisième partie

158


Troisième partie

POUvOIr :très recherché par les entrepreneurs de la nouvelle génération

ayant terminé leurs études



22,274 10 ,014


21,476 11 ,029


6,532 10 ,769


40,315 12 ,001


13,095 10 ,218


3,064 6 ,801


4,563 5 ,472


13,071 10 ,220


27,754 10 ,002


21,220 11 ,031


7,872 11 ,725


45,742 12 ,001

Le premier traitement effectué avec la base de données MACE avait révélé qu’il n’y avait aucune dépendance entre les différents profils, les différentes générations et l’axe pouvoir. Celui-ci en dit plus long. En effet on constate qu’au niveau des non étudiants, les résultats sont totalement différents au vu des générations X et Y. Pour la génération Y une forte dépendance est observée (Khi-deux de Pearson 0.014) et pour la génération X une faible (Khi-deux de Pearson 0.029). Ces deux résultats au niveau des premiers traitements étaient négatifs. On constate aussi que pris dans sa totalité, le profil non étudiant sans distinction de générations est très fortement rattaché au pouvoir (Khi-deux de Pearson 0.001). On n’observe aucun résultat positif au niveau des étudiants. Cela s’explique par le fait que les non étudiants pour la très grande majorité sont déjà dans le monde professionnel et donc connaissent le pouvoir et son importance pour celui qui l’a ; raison pour laquelle ils s’y attachent. Pour finir, il ressort également que sans distinction de profils, ce sont les indivi-dus de la jeune génération Y qui est fortement rattachée au pouvoir (Khi-deux de Pearson 0.002) suivie de la génération X qui elle est faiblement rattachée au pouvoir (Khi-deux de Pearson 0.031) aucune dépendance n’est observée quant aux Boomers. Il convient aussi de préciser que dans leur globalité, sans distinction de générations et de profils, le test de Khi-deux montre que toutes les personnes ayant effectué le test MACE sont très fortement (Khi-deux de Pearson 0.001) rattachées au pouvoir.

159


AUTOnOMIE :très recherchée par les entrepreneurs de la nouvelle génération

ayant terminé leurs études



34,446 10 ,001


21,185 11 ,032


16,246 9 ,062


60,147 12 ,001


21,259 10 ,019


11,501 7 ,118


2,385 3 ,496


23,604 10 ,009


38,745 11 ,001


25,562 12 ,012


14,583 9 ,103


66,892 13 ,001

L’axe Autonomie avait été l’axe le plus productif en matière de résultats positifs au test de Khi-deux de Pearson. Au total il en avait sept. On observe une fois de plus ces même résultats à la seule différence que pour la génération Y, qui, au niveau des non étudiants pour l’ancien traitement n’avait pas affiché une dépendance, cette fois-ci en affiche une très forte (Khi-deux de Pearson0.001). Il ressort de ces différents tests qu’au niveau des étudiants de la génération Y une forte dépendance est aussi observée (Khi-deux de Pearson 0.019). Cela va de soi que pris sans distinction de profils, la génération Y donne une très forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.001) avec l’autonomie. Pour la génération X, on note une faible dépendance au niveau des non étudiants (Khi-deux de Pearson 0.032) et une indépendance totale au niveau des étudiants. Sans distinction de profils, cette génération montre une forte dépendance (Khi-deux de Pear-son 0.012) avec l’autonomie. On en déduit que les non étudiants de cette génération entrainent avec eux les étudiants de la même génération. Quant aux Boomers, aucun résultat positif ne se dégage aussi bien chez les non étudiants, chez les étudiants que chez les Boomers considérés sans distinction de profils. Sans distinction de générations, aussi bien les non étudiants que les étudiants sont très fortement rattachés (Khi-deux de Pearson respectivement 0.001 et 0.009) à l’autonomie. Pour finir on observe une très forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.001) de l’ensemble des personnes ayant fait le test MACE sans distinction de générations et de profils. C’est sans doute parce que ces personnes souhaitent avoir leur autonomie qu’ils ont eu l’intention de créer ou de reprendre une entreprise d’où leur motivation à passer le test MACE.

Troisième partie

160


Troisième partie

COnfIAnCE En SOI : très recherchée par les entrepreneurs de la nouvelle génération



38,198 19 ,006


18,791 19 ,470


11,926 17 ,805


36,345 22 ,028


19,625 17 ,294


8,346 10 ,595


7,467 8 ,487


18,828 17 ,339


41,163 20 ,004


18,918 19 ,462


12,628 17 ,761


36,632 22 ,026

Les traitements effectués avec l’axe confiance en soi affichent quatre résultats positifs au test de Khi-deux. Ces résul-tats montrent d’une part une très forte dépendance des non étudiants de la génération Y à la confiance en soi (Khi-deux de Pearson 0.006. Le résultat obtenu, quand on considère tout le profil non étudiant sans en distinguer les différentes générations, montre une faible dépendance de ce profil à la confiance en soi (Khi-deux de Pearson 0.028). Ce dernier résultat vient montrer que c’est la jeune génération qui entraine avec elle les autres générations vers la confiance en soi; ce qui parait paradoxale. Aucune dépendance ne se fait observer avec la confiance en soi quant aux générations X et celle des Boomers quel que soit le profil considéré (non étudiant, étudiant ou encore l’ensemble de ces deux profils). Il est également important de noter qu’au niveau des étudiants, aucun résultat positif ne se dégage. Cela voudrait dire que les étudiants, quel que soit leur âge, n’ont pas confiance en eux-mêmes. Tout s’explique par le fait que ceux-ci n’ont pas encore connu le monde professionnel et donc ne peuvent pas avoir entièrement confiance en eux-mêmes. Enfin, sans distinction de profil, on remarque une fois de plus une très forte dépendance de la génération Y à la confiance en soi (Khi-deux de Pearson 0.004). Cela vient corroborer ce qui est dit un peu haut concernant la génération Y. Une faible dépendance à la confiance en soi est également observée quand on considère l’ensemble des personnes ayant passé le test MACE sans distinguer leurs profils et générations (Khi-deux de Pearson 0.026). Ces résultats ne sont pas iden-tiques à ceux trouvés précédemment car ces derniers montraient une seule dépendance forte (Khi-deux de Pearson 0.012) et celle-ci entre la génération X prise sans distinction de profils et la confiance en soi.

161


PErSévérAnCE :une réelle force de la nouvelle génération d’entrepreneurs



19,378 10 ,036


6,094 10 ,807


8,172 9 ,517


15,282 11 ,170


18,526 9 ,030


9,754 7 ,203


5,289 4 ,259


19,016 9 ,025


24,173 10 ,007


7,924 11 ,720


8,622 9 ,473


21,734 11 ,027

Cinq résultats positifs au test de Khi-deux se font observer en ce qui concerne la persévérance. On y lit aisément qu’au nombre des non étudiants, seuls les individus de la génération Y en sont rattachés mais de manière faible (Khi-deux de Pearson 0.036). Cette même génération affiche encore pour les étudiants un résultat positif qui justifie aussi d’une dépendance faible pratiquement avec la même chance de se tromper qu’au niveau des non étudiants (Khi-deux de Pearson 0.030). La différence que l’on peut observer entre les résultats des deux profils (étudiant et non étudiant) est que, sans distinction de génération, pour les étudiants, on note une faible dépendance (Khi-deux de Pearson 0.025) de l’ensemble à la persévérance tandis que pour les non étudiants, il n’y a pas de dépendance. Ces résultats sont corrobo-rés par la sous partie ‘’total’’ qui montre que sans disjonction du profil, la génération Y affiche un résultat positif justifiant d’une forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.007). Au vu de la faible dépendance (Khi-deux de Pearson 0.027) qui s’affiche lorsque l’on considère l’ensemble des individus sans distinction de générations et de profils, on peut noter que les autres générations X et Boomers ont tendance à copier, à apprendre à être persévérants dans la réalisation et la gestion de leurs projets sur la génération Y. Pour cet axe, ce nouveau traitement nous donne plus d’indications sur la génération qui entraine les autres à la persévérance car précédemment, on avait juste noté que les étudiants étaient persévérants sans pour autant connaitre les détails sur les générations.

Troisième partie

162


Troisième partie

TOlérAnCE AU STrESS :une importante variable pour les entrepreneurs de génération X



21,601 13 ,062


23,384 14 ,054


7,087 11 ,792


28,095 15 ,021


9,404 12 ,668


5,438 9 ,795


2,240 5 ,815


10,961 13 ,614


22,846 13 ,044


24,806 15 ,053


9,978 11 ,532


33,199 15 ,004

Contrairement au précédent traitement qui n’a affiché aucun résultat positif, trois résultats positifs se dégagent des différents tests de Khi-deux réalisés sur cet axe. Ces trois résultats ne nous donnent pas des informations de façon détaillée et profonde par rapport à la seule génération (Y) qui semble être tolérante au stress. On note tout de même que pour le profil non étudiant, seul un résultat positif se dégage. Il s’agit de celui qui montre simplement une forte dépen-dance (Khi-deux de Pearson 0.021) de ce profil à la tolérance au stress sans distinction des générations. Au niveau des étudiants, aucun résultat positif ne s’affiche; implicitement, aucun étudiant n’est tolérant au stress. Comme annoncé plus haut, on observe au niveau de la ligne ‘’total’’ deux résultats positifs aux différents tests de Khi-deux. Cette ligne fait ressortir les résultats pour chaque génération d’individus considérée sans distinction de profils et aussi le lien entre l’ensemble des personnes ayant passé le test MACE sans en distinguer les générations et les profils avec la tolérance au stress. Le premier résultat positif indique que la génération Y est celle qui est rattachée (mais faiblement Khi-deux de Pearson 0.044) à la tolérance au stress. Ce résultat parait discutable mais peut se justifier par le fait que ces derniers ne connaissent pas pour la plupart les affres du monde professionnel car ils n’y sont pas encore entrés ; et pour ceux qui y sont déjà, ils ne sont qu’à leur début et donc ne connaissent pas encore tout le stress qui peut être lié à une profes-sion. Pour finir, il convient de préciser que le deuxième résultat positif de la ligne ‘’total’’ montre que l’ensemble des personnes ayant passé le test MACE sans distinction de profils et de générations est fortement rattaché à la tolérance au stress (Khi-deux de Pearson 0.004).

163


CAPACITE COnCEPTUEllE :une force des plus jeunes générations d’entrepreneurs



32,645 15 ,005


31,435 14 ,005


12,333 12 ,419


51,996 16 ,001


22,753 12 ,030


8,044 8 ,429


6,015 7 ,538


25,065 12 ,015


39,464 15 ,001


30,815 14 ,006


12,527 12 ,404


60,121 16 ,001

La capacité conceptuelle cette fois ci dégage huit résultats positifs qui viennent corroborer les résultats du précèdent traitement et donner également d’autres précisions que nous n’avions pas obtenu avec l’ancien traitement. Ce dernier traitement montre que la génération Y est entièrement interpellée en ce qui concerne la capacité conceptuelle. En effet cette génération affiche un résultat positif quelles que soient les conditions posées au niveau du profil. Ainsi, pour les non étudiants de la génération Y, on note une très forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.005) à la capacité concep-tuelle ; pour les étudiants, une faible dépendance (Khi-deux de Pearson 0.030) et pris globalement sans distinction de profil, une très forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.001). Pour la génération X, il est également affiché une très forte dépendance au niveau des non étudiants (Khi-deux de Pearson 0.005) et une indépendance totale au niveau des étudiants. On note également une forte dépendance de la génération X quand on ne distingue pas les différents profils (Khi-deux de Pearson 0.006). On en déduit que ce sont les non étudiants de la génération X qui entrainent les étudiants avec eux à la capacité conceptuelle. Pour les Boomers, aucun résultat positif ne se dégage. Il est aisé d’observer que l’ensemble des non étudiants est très fortement rattaché à cet axe (Khi-deux de Pearson 0.001) et l’ensemble des étudiants faiblement (Khi-deux de Pearson 0.015). Il convient de préciser pour finir qu’il existe une très forte dépen-dance (Khi-deux de Pearson 0.001) entre l’ensemble des individus que nous avons sur notre base de données MACE, pris sans distinction de génération ni de profil. Ces deux derniers résultats viennent corroborer ceux trouvés sur cet axe pendant le précédent traitement.

Troisième partie

164


Troisième partie

InnOvATIOn : un déterminant clé pour les entrepreneurs de la nouvelle génération



25,682 14 ,028


15,549 15 ,413


14,137 13 ,364


28,486 15 ,019


24,496 13 ,027


8,959 10 ,536


7,249 5 ,203


30,563 13 ,004


27,294 14 ,018


15,938 15 ,386


15,153 13 ,298


33,179 15 ,004

Les différents résultats trouvés sur cet axe viennent d’une part confirmer ceux précédemment trouvés et en apportent aussi plus de précisions. Ils sont au nombre de six et montrent clairement un attachement particulier de la génération Y à l’innovation. On observe de faibles dépendances entre les non étudiants de cette génération et l’innovation d’une part et entre les étudiants de la même génération et l’innovation d’autre part. Les résultats au test de Khi-deux de Pearson justifiant ces deux dépendances sont respectivement de 0.028 et 0.027. Il en résulte une forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.018) entre la génération Y pris entièrement sans distinction des profils et l’innovation. En observant des résultats qui montrent de fortes dépendances d’une part entre les non étudiants et l’innovation (Khi-deux de Pearson 0.019) et d’autre part entre les étudiants et l’innovation (Khi-deux de Pearson 0.004), on conclut aisément que cette jeune génération par son dynamisme tend à entrainer vers elle les autres en matière d’innovation. Il convient également de préciser que sans distinction de profil et de génération, l’ensemble des personnes ayant passé le test MACE est très fortement rattaché à l’innovation (Khi-deux de Pearson 0.004).

165


ATTITUDE fACE A lA COnCUrrEnCE : une véritable difficulté pour les entrepreneurs



11,892 10 ,292


6,484 9 ,691


9,774 8 ,281


18,393 11 ,073

etudiant generatiOn Y khi-deux de pearson

12,354 8 ,136


8,999 7 ,253


3,692 4 ,449


13,454 8 ,097


16,411 10 ,088


8,352 9 ,499


8,235 8 ,411


20,799 11 ,036

Un seul résultat positif se dégage de l’ensemble des traitements effectués avec l’axe attitude face à la concurrence tout comme précédemment. La seule différence est que pendant que le résultat du traitement passé montre qu’il n’existe qu’une faible dépendance (Khi-deux de Pearson 0.025) entre le profil étudiant sans distinction de génération et l’atti-tude face à la concurrence, le présent montre plutôt qu’il existe une dépendance faible (Khi-deux de Pearson 0.036) mais cette fois ci entre l’ensemble des répondants au test MACE et l’attitude face à la concurrence. Cette différence de résultat se justifie par le fait que le nombre de répondants de profil non étudiant (autrefois pas dépendant de l’attitude face à la concurrence) a explosé. Il y a donc eu plus de réponse des non étudiants qui donne une place très importante à l’attitude face à la concurrence.

Troisième partie

166


Troisième partie

ATTITUDE fACE AUX ChAngEMEnTS :une réalité mieux intégrée par les entrepreneurs de la nouvelle génération



25,786 12 ,012


14,747 12 ,256


18,773 11 ,065


24,112 14 ,044


11,062 12 ,524


5,509 7 ,598


6,160 6 ,406


13,507 12 ,333


26,014 13 ,017


16,289 12 ,178


17,691 11 ,089


27,120 15 ,028

Il ressort des différents traitements liés au test de Khi-deux que la génération Y est celle qui est liée à l’attitude face aux changements. En effet, cette génération affiche au niveau des non étudiants une forte dépendance (Khi-deux de Pear-son 0.012). On observe aussi que sans distinction de générations, ce profil est faiblement rattaché à l’attitude face aux changements (Khi-deux de Pearson 0.044). Aucune dépendance ne se fait observer quant aux étudiants. Cela s’ex-plique aisément par le simple fait que ceux-ci ne font face à aucun changement sur le plan professionnel afin de savoir ce que cela pourrait leur apporter d’avoir une bonne attitude face aux changements ou non. La génération Y une fois de plus montre un résultat positif quand on ne fait pas de distinction entre les profils. Il s’agit d’une forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.017) entre la génération Y dans sa globalité et l’attitude face aux changements. On en déduit que les jeunes non étudiants ont tendance à entrainer avec eux les étudiants de la même génération en ce qui concerne l’attitude face aux changements. Il est indispensable de préciser que l’ensemble des répondants au test MACE sans distinction de générations et de profils est faiblement rattaché à l’attitude face aux changements (Khi-deux de Pearson 0.028).

167


COgnITIOn : une force incontestable pour les entrepreneurs de la nouvelle génération



36,619 14 ,001


25,600 14 ,029


18,574 12 ,099


51,848 15 ,001


21,233 13 ,068


10,156 9 ,338


5,652 5 ,342


23,427 13 ,037


37,319 15 ,001


23,190 14 ,057


18,021 12 ,115


57,777 16 ,001

Comparativement aux précédents résultats donnés par la cognition, on note une très grande différence en ce qui concerne les étudiants. On avait observé que les étudiants de la génération Y étaient fortement dépendants de la cognition (Khi-deux de Pearson 0.022). Cette fois, on observe cette dépendance de cette génération au niveau des non étudiants (Khi-deux de Pearson 0.001). Il ressort également que la génération X de ce même profil est faiblement ratta-chée à la cognition (Khi-deux de Pearson 0.029). Il en découle une forte dépendance de tout le profil non étudiant à la cognition (Khi-deux de Pearson 0.001). Ceci nous permet de conclure que les deux générations les plus jeunes (Y et X) tendent à entrainer avec eux les Boomers à l’axe cognition. Pour ce qui concerne les étudiants, aucune dépendance ne s’est fait observer à l’exception de celle qui montre un lien faible (Khi-deux de Pearson 0.037) entre l’ensemble étudiant sans distinction de génération et la cognition tout comme observé au niveau du précédent traitement mais avec légè-rement moins de chance de se tromper (Khi-deux de Pearson 0.031). La ligne ‘’total’’ nous renseigne qu’il existe une très forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.001) entre la génération Y et la cognition sans distinction de profils. Il est nécessaire de préciser la forte dépendance de l’ensemble des répondants à la cognition (Khi-deux de Pearson 0.001).

Troisième partie

168


Quatrième partie

ACTIOn : une réelle quête pour les jeunes entrepreneurs



36,494 17 ,004


19,971 16 ,222


15,932 15 ,387


46,909 18 ,000


27,259 16 ,039


9,980 9 ,352


6,015 5 ,305


23,863 16 ,093


35,521 18 ,008


19,930 16 ,223


17,842 15 ,271


50,500 19 ,000

Pour cet axe, les résultats obtenus lors du premier traitement sont presque identiques à ceux-ci. On note que seule la génération Y est liée à l’action. En effet les non étudiants de cette génération affichent une très forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.004) à l’action. Au niveau des étudiants on note également une dépendance mais cette fois ci faible (Khi-deux de Pearson 0.039) pour la même génération. Il en résulte une très forte dépendance de cette géné-ration à l’action (Khi-deux de Pearson 0.008) quand on ne distingue pas les différents profils. L’observation de la forte dépendance (Khi-deux de Pearson 0.001) de l’ensemble des non étudiants laisse aisément comprendre que l’action réside en les jeunes professionnels et ceux-ci ont tendance à travers leur dynamisme, de rendre les autres générations plus attachées à l’action. Cette tendance ne s’observe pas auprès des étudiants de la même génération et cela peut s’expliquer par le fait que ceux-ci n’ont pas encore eu la chance de se mettre en action dans le monde professionnel afin d’attirer le regard et l’envie des autres générations sur eux-mêmes. Pour finir, il est important de préciser que l’ensemble des personnes qui ont passé le test MACE sans distinction de leurs profils et de leurs générations est très fortement lié à l’action (Khi-deux de Pearson 0.001). Le passage à l’action devient une des dimensions prioritaires à décliner du dispositif MACE dans sa version évoluée.

169


4 - Du potentiel au passage à l’acte entrepreneurial4.1 - Une réinterprétation des résultats issus de l’évolution scientifique du dispo-

sitif MACE

4.1.1 - Au niveau global

À partir des pratiques professionnelles de consultants et d’accompagnants de dirigeants d’entreprises et de l’étude des courants théoriques, nous avons cherché à donner du sens aux résultats obtenus selon les classements indiqués ci-dessous.

Profil Génération « Y » Génération « X » « Boomers » total

1 Confiance en soi accomplissement accomplissement accomplissement

2 accomplissement action innovation Confiance en soi

3 Cognition Confiance en soi autonomie Cognition

4 action tolérance au stress Confiance en soi action

5 autonomie autonomie action autonomie

analyse discriminante

Génération « Y » et « Boomers » Génération « X »

1 Confiance en soi action

2 pouvoir Capacité conceptuelle

3 Cognition attitude face aux changements

Création d’entreprises reprise d’entreprise

1 Confiance en soi accomplissement

2 tolérance au stress action

3 innovations autonomie

4 accomplissement Confiance en soi

5 autonomie Cognition

Hommes femmes

1 accomplissement accomplissement

2 Cognition Confiance en soi

3 Confiance en soi autonomie

4 action actions

5 autonomie Cognition

On peut constater que 10 variables ressortent dans les classements et, si l’on affecte un poids inverse à l’ordre du classement (5 pour la première position dans une liste de 5, puis 4 pour la 2e position, etc.), on obtient le classement suivant :

Quatrième partie

171

170


Quatrième partie

accomplissement (M) 31

Confiance en soi (A) 30

action(Ce) 18

autonomie (M) 13

Cognition (Ce) 11

innovation (Ce) 7

tolérance au stress (a) 6

pouvoir (M) 4

Capacité conceptuelle (a) 2

attitude face aux changements (Ce) 1

Ci-après figurent les définitions de ces différentes variables telles qu’elles apparaissent dans le document « MACE, Tris à plat réduits » :

• Premier axe : motivation

Une motivation (du latin « movere » : mettre en mouvement) est une composante ou un processus qui règle l’engage-ment d’une personne pour une activité précise. C’est ce qui explique ou justifie une action quelconque. Ce sont les raisons, les intérêts, les éléments qui poussent quelqu’un dans son action.

> Accomplissement Capacité à se fixer des objectifs, à développer des actions, à éviter l’échec, à relever des défis, le senti-ment d’accomplissement recherché.

> Pouvoir Degré de pouvoir recherché dans un groupe.

> Autonomie Degré d’autonomie recherché.

• Deuxième axe : aptitudes

Une aptitude est la capacité d’une personne à réaliser une action ou une mission donnée. C’est une disposition natu-relle ou acquise de quelqu’un à faire quelque chose. C’est une notion proche de celle de la compétence.

> Confiance en soi Développement personnel (affirmation de soi, prise de parole, psychologie de la communication).

> Persévérance Affirmation de soi, prise de parole, psychologie de la communication ou encore Créativité

> Tolérance au stress Gestion du temps et gestion de la complexité.

> Capacité conceptuelle : imagination, intuition conceptuelle Vision personnelle et collective, vision claire des objectifs à atteindre et de la méthode adaptée pour y

parvenir, degré de sensibilité au niveau de la responsabilité sociale de l’entreprise.

172


• Troisième axe : comportement entrepreneurial

Un comportement entrepreneurial est une manière d’être, d’agir ou de réagir des créateurs ou des repreneurs d’entre-prises. C’est une attitude, une conduite.

> Innovations : aimer et réaliser des innovations Esprit créatif des porteurs de projet

> Attitude face à la concurrence Comportement du porteur de projet face à la concurrence

> Attitude face aux changements Gestion du temps et gestion de la complexité

> Capacité conceptuelle : imagination, intuition conceptuelle Aisance du porteur de projet face au changement que ce soit dans la structure de son entreprise ou au

niveau des différentes opérations qui permettent à une entreprise de vivre. Position du porteur de projet face à la nouveauté toujours au sein de l’entreprise.

> Cognition Capacité à faire de la veille informationnelle. Elle peut être technologique, juridique, financière, scientifique

ou commerciale. Ceci permet de se tenir au courant des informations relatives à un champ d’activité par exemple.

> Action Besoins et capacité d’une personne à réagir en fonction d’une situation ou à un résultat. Réaction du

porteur de projet face à une configuration ou à un environnement de travail et indirectement capacité du porteur de projet à saisir des opportunités qui peuvent se présenter.

4.1.2 - Au niveau générationnel

Tout d’abord, il est nécessaire de remettre chaque variable dans un double contexte, le premier étant lié au dévelop-pement de la personnalité de chaque être humain, le second étant plus directement lié à l’environnement professionnel dans lequel les entrepreneurs de chaque génération évoluent.Sans rentrer dans le détail des approches qui permettent de réaliser ces « mises en perspective », on peut évoquer la philosophie humaniste et ses contraintes existentielles, le « cycle de la dépendance », l’approche Gestaltiste et plusieurs questionnaires de personnalité.

Classement de la génération « y »

Génération « Y »

Confiance en soi (A)

accomplissement (M)

Cognition (Ce)

action (Ce)

autonomie(M)

Quatrième partie

173


Quatrième partie

• La génération « Y »

Constituée des moins de 37 ans, cette génération est celle des « jeunes » qui découvrent la vie et qui, le plus souvent très rapidement, franchissent avec plus ou moins de réussite et de façon plus ou moins aboutie les premières étapes de notre existence à tous que sont la « dépendance », la « contre-dépendance » et « l’indépendance ». Après avoir ressen-ti l’oppression due au sentiment de dépendance inhérent à l’ignorance du nourrisson, puis de l’enfant, de ce qu’est la vie au quotidien dans ses multiples facettes, l’adolescent va, le plus souvent, se lancer dans la vie active et découvrir, au sein d’une structure qui va lui confier des responsabilités, quel qu’en soit le niveau, qu’il possède des « talents » dont, quelquefois, il n’avait pas soupçonné l’existence, mais surtout dont il n’avait pas conscience du potentiel que cela pouvait représenter au sein de la société. Le jeune adulte prend son envol, se libère des ornières que d’autres pouvaient tracer pour lui et, à partir de là, développe un sentiment d’indépendance qui peut être très puissant car, souvent, il n’a pas encore pris conscience des limites de ses « pouvoirs ». Il a envie de découvrir le monde, voire de le conquérir mais, en parallèle, il n’a que peu ou pas d’expérience de la vie, professionnelle en particulier. Il s’évertue à s’adapter avec plus ou moins de réussite, à mettre en œuvre de nouvelles façons de faire, mais il n’a ni le temps ni même, le plus souvent, la présence d’esprit qui lui permettraient « d’intégrer » ses nouvelles expériences. Il va donc être amené à se jeter dans la bataille sans avoir beaucoup eu l’occasion de mesurer l’efficacité de ses talents et son aptitude à obtenir des résultats. Il a encore le souvenir de ses années passées où les représentants de l’autorité parentale déterminaient, pour lui, les notions de « bien » ou de « mal ». Dans ce nouveau contexte qui, pour lui, évolue très rapidement dans tous les domaines (social, familial, civique, professionnel, etc.), il n’a pas de points de repère et n’est pas toujours très rassuré car il n’a pas encore eu vraiment le temps de constituer sa « trousse de travail » (voire sa « trousse de combat ») et ne sait pas s’il a les outils adaptés à ses ambitions. Il est donc, un peu comme l’avion de chasse sur un porte-avions quelques secondes avant son catapultage : les moteurs tournent à plein régime et, en même temps, le crochet qui le retient au sol ne se débloque pas… La peur risque de s’installer et peut retarder, voire empêcher, le décollage.C’est certainement pour ces raisons que les « Y » placent la confiance en soi au premier rang et la jugent essentielle pour mener à bien une création ou reprise d’entreprise.

• Confiance en soi

C’est la première variable qui caractérise la génération « Y ». Définie comme « Développement personnel (affirmation de soi, prise de parole, psychologie de la communication), la confiance en soi est corrélée avec une bonne estime de soi. Elle se traduit par une représentation positive de soi, de ses réalisations, de son rôle et de ses capacités. Elle permet de s’engager sans appréhension dans les relations et dans l’action. Le jeune créateur d’entreprise a une bonne image de soi et a conscience de sa valeur et de ses possibilités. Il est sûr, confiant, il va au bout de ses entreprises. Il s’affirme et sait tirer le meilleur parti de ses ressources personnelles et ne souffre d’aucun complexe face aux autres. La confiance en soi est un moteur puissant, pour ne pas dire unique, qui permet, en reprenant l’image précédente de l’avion de chasse sur un porte-avions en attente de catapultage, de balayer la peur liée à l’incertitude du résultat à venir, elle-même découlant de l’absence de points de repères indispensables pour garantir que les actions entreprises seront menées à terme. Il est à noter que ceci ne veut pas dire que le jeune créateur est sûr de réussir ou qu’il est inconscient des risques qu’il prend. En revanche il se fait suffisamment confiance pour savoir s’il saura s’adapter aux difficultés qu’il rencontrera et qu’il trouvera toujours un moyen de rebondir. Ceci veut dire également que si son entreprise ne réussit pas, il ne considérera pas cette expérience comme un échec mais comme un apprentissage qui lui permettra de recom-mencer et d’améliorer ses façons de faire.De ce fait, il n’est pas surprenant que cette variable arrive en première position car seules les jeunes qui sont dotés de cette aptitude auront l’audace de se lancer dans l’aventure et se retrouveront dans les circuits qui accompagnent les jeunes créateurs et, probablement, auront à répondre au questionnaire MACE.


• Accomplissement

Cette variable, très proche de la première est définie comme « la capacité à se fixer des objectifs, à développer des actions, à éviter l’échec, à relever des défis, le sentiment d’accomplissement recherché ». L’accomplissement est un sentiment de « force » qui permet de se sentir capable de se mesurer, « sans rougir », aux autres et à l’environnement, de se surpasser, de repousser ses limites « presque à l’infini ». Poussée à l’extrême, cette quête peut déboucher sur un certain sentiment « d’invulnérabilité », de « toute puissance » qui peut induire la croyance que l’on peut « tout faire » et se « mesurer à tous » en étant sûr de remporter la victoire.Bien que l’accomplissement soit la motivation première à l’origine du passage à l’acte de création ou de reprise d’en-treprise, cette variable ne peut apparaître en première position, chez la génération « Y », car elle n’interviendra que lorsque le passage à l’acte aura été effectué et, pour cela, il est indispensable que le jeune créateur ait suffisamment de confiance en soi pour se lancer dans l’inconnu.Il est normal, malgré tout, que ces deux variables soient présentes et très proches car, sans besoin d’accomplissement il n’y a pas de prise de risque mais, a contrario, s’il n’y a pas de prise de risque le besoin d’accomplissement ne s’ex-primera jamais.D’un point de vue contextuel, pour la génération « Y », le diplôme n’est souvent plus une protection contre le chômage. Les comportements au travail ont changé : distance vis-à-vis de l’entreprise, affirmation de son individualité, exigence de reconnaissance de ses compétences, rêve d’une réussite rapide... D’autre part, il leur faut faire un effort accru d’in-sertion, alors que le niveau d’études n’a jamais été aussi élevé, et l’instabilité s’est généralisée. Depuis les années 1990, les jeunes sont confrontés à une forme de non-reconnaissance sur le marché du travail, et la génération Y exprime une forte demande de reconnaissance, parfois jugée par l’entourage professionnel comme prématurée et exacerbée. Les jeunes de moins de vingt-cinq ans se retrouvent dans les trois types de reconnaissance classiquement reconnus : la reconnaissance affective, la reconnaissance juridique et la reconnaissance sociale.Les jeunes adultes nés à partir de 1975 ont entendu des discours nouveaux sur la disparition du modèle de carrière patiemment construite dans l’entreprise. Il leur faudrait changer non seulement d’entreprise mais aussi de métier plusieurs fois dans leur vie professionnelle.Parallèlement, les réussites rapides de jeunes entrepreneurs, médiatisées notamment par le biais d’Internet, laissent à penser que le succès peut être obtenu rapidement.Microsoft, Apple, Yahoo !, eBay, Google, Facebook, Twitter... ont toutes été fondées par des moins de trente ans. Ces jeunes entrepreneurs sont des héros qui peuvent faire rêver les jeunes nés à partir de 1975. Ces nouveaux modèles de réussite via Internet semblent beaucoup plus ouverts que les parcours traditionnels dans des entreprises qui sont moins attirantes. En outre, la réussite n’est pas confinée au périmètre de l’entreprise : non seulement on réussit, mais en plus on acquiert une célébrité. Enfin, l’âge des fondateurs de certaines réussites entrepreneuriales mondiales laisse penser qu’avec les nouvelles technologies et Internet, les plus jeunes ont une place privilégiée.

• Cognition

Définie comme « La capacité à faire de la veille informationnelle. Elle peut être technologique, juridique, financière, scien-tifique ou commerciale. Ceci permet de se tenir au courant des informations relatives à un champ d’activité par exemple la cognition permet de minimiser les risques que le jeune créateur prend lorsqu’il se lance dans l’aventure de la création d’entreprise. Il semble logique que ce comportement entrepreneurial arrive juste après les deux variables qui ont permis le passage à l’acte précédemment évoqué car il va permettre de développer une approche globale tant sur le plan tech-nique que relationnel indispensable pour inscrire la nouvelle entreprise dans un contexte qui tient compte de l’évolution de son champ d’activité et, par là même, de définir des objectifs pertinents que le besoin d’accomplissement aura plus de facilité à atteindre et qui renforceront la nécessaire confiance en soi.

Quatrième partie


Quatrième partie

• Action

Définie comme « Besoins et capacité d’une personne à réagir en fonction d’une situation ou à un résultat. Réaction du porteur de projet face à une configuration ou à un environnement de travail et indirectement capacité du porteur de projet à saisir des opportunités qui peuvent se présenter », l’action met l’accent sur la notion de résultats rapides. Ce comportement entrepreneurial se présente, là encore, comme un élément « rassurant » qui vient renforcer la nécessaire confiance en soi comme indiqué précédemment.Cette variable ne peut apparaître qu’après avoir défini des objectifs pertinents et donc plus facilement atteignables.

• Autonomie

Définie comme « Degré d’autonomie recherché », cette motivation, souvent confondue, à tort, avec l’indépendance caractérise le besoin d’une personne à décider et agir seule dans son domaine de responsabilité. En effet, tant qu’il intervient dans son domaine de responsabilité, le jeune entrepreneur aime bien être « le seul maître à bord ». Toutefois, lorsqu’il atteint ses limites, on a vu précédemment qu’il n’hésitait pas à s’ouvrir à l’extérieur (groupe de travail et/ou publications relatifs à son champ d’activité) pour lui permettre de continuer à avancer en toute connaissance de cause (cognition).

Deux particularités françaises ont été repérées et peuvent être à l’origine de la quête d’autonomie des « Y » :

• d’abord, les relations de travail avec les managers sont sensiblement plus difficiles en France que dans d’autres pays, en raison de la persistance de relations hiérarchiques fortes;

• ensuite, malgré l’importance de la valeur travail pour les français, la vie privée occupe une place croissante parmi les préoccupations des cadres, notamment en raison des doubles carrières au sein des couples.

Le besoin d’autonomie s’apparente, dans bien des cas, au comportement entrepreneurial de bien des chefs d’entre-prise qui sont souvent, pour ceux qui réussissent le mieux, des personnes avec une forte personnalité, ayant des idées claires sur ce qu’ils veulent accomplir et sachant convaincre et entraîner leurs collaborateurs et partenaires.Là encore, il paraît logique que cette variable apparaisse juste après les quatre variables précédentes car, une fois que tout a été mis en place pour que l’action se déroule de façon pertinente et permette d’obtenir les résultats attendus, le besoin d’autonomie qui, comme il vient d’être dit, est un trait de caractère inhérent à tout entrepreneur, et indispensable pour pouvoir assumer la fonction de chef d’entreprise.

Classement de la génération « X »

Génération « X »

accomplissement (M)

action (Ce)


tolérance au stress (a)

autonomie (M)

174


• La génération « X »

Constituée des entrepreneurs dont l’âge se situe entre 37 ans et 46 ans inclus, cette génération est celle des entrepre-neurs qui ont déjà une bonne expérience professionnelle que ce soit en tant que salarié ou en tant que chef d’entreprise. Ils sont toujours animés, comme leurs cadets, d’un fort besoin d’accomplissement qui, dans leur cas, n’est plus entra-vé par un manque de confiance en soi car, du fait de leur expérience (17 à 18 ans en moyenne) ils ont pu prendre en partie conscience de leurs talents, de leur capacité à mener à terme leurs projets, à atteindre leurs objectifs tout en étant confiantes dans leur capacité à faire face aux obstacles et aux difficultés éventuels qu’ils pourraient rencontrer.Dans le même temps, ces entrepreneurs aguerris ont acquis une bonne connaissance du monde professionnel en général et de leur champ d’activité de façon plus spécifique. Ils ont donc moins besoin de s’appuyer sur cette variable cognition qui faisait défaut aux plus jeunes.

• Tolérance au stress

Définie comme « Gestion du temps et gestion de la complexité », cette aptitude caractérise la capacité des personnes à supporter, tant sur le plan physique que psychologique, les agressions brusques de l’environnement.Les « X » ont souvent appris, quelquefois à leurs dépens, qu’être chef d’entreprise n’est pas un métier de tout repos et que cela demande une attention, une vigilance de tous les instants. Des obstacles de tous ordres se sont dressés sur leur chemin qui, même s’ils ont été franchis, ont généré beaucoup de stress. S’ils n’avaient pas été capables de supporter ce stress et de le dépasser, ce dernier leur aurait probablement été fatal aussi bien au plan professionnel qu’au plan personnel (problèmes de santé par exemple).Heureusement pour eux, leur aptitude à obtenir des résultats concrets et rapides, à savoir saisir les opportunités qui leur permettent de progresser, leur facilite la tâche et leur permet d’assumer leurs responsabilités avec efficacité et enthousiasme à défaut d’une parfaite sérénité. Il n’est pas rare d’ailleurs de constater que ces chefs d’entreprises sont tellement absorbés par le fonctionnement de leur affaire qu’ils en oublient de réserver un peu de temps à d’autres domaines tels que la famille.

• Interprétation du classement

Au final, il apparaît normal que l’on retrouve en première position le besoin d’accomplissement qui reste le premier moteur permettant de supporter toutes les contraintes du métier de chef d’entreprise. Le côté rassurant qu’apporte l’obtention de résultats concrets, tangibles, palpables arrive tout naturellement en seconde position car il renforce de façon concrète la confiance en soi qui, même si elle s’est développée au fil des ans, n’en reste pas moins indispensable. En effet les situations imprévues sont nombreuses et d’autant plus stressantes qu’elles peuvent surgir de partout tant les évolutions du monde économique peuvent être inattendues et, quelquefois, profondes. Vient ensuite, assez logi-quement la confiance en soi suivie de très près (< 0.2%) par la tolérance au stress comme nous venons de l’expliquer.En cinquième et dernière position, le besoin d’autonomie reste toujours présent pour les mêmes raisons que celles explicitées dans le chapitre réservé aux jeunes entrepreneurs de la génération « Y ».

Quatrième partie


Quatrième partie

Classement des « BOOMErS »

« Boomers »

accomplissement (M)

innovation (Ce)

autonomie (M)


action (Ce)

• Les « boomers »

Constituée des entrepreneurs de 47 ans et plus, cette génération est, peut-être, un peu plus disparate. En effet, elle rassemble aussi bien des chefs d’entreprise qui ont exercé cette fonction depuis de nombreuses années, que d’anciens salariés dont les besoins matériels ont diminué (propriétaires de leur logement, plus d’enfant à charge, etc.) et qui osent enfin franchir le pas de la création ou reprise d’entreprises en sachant que, pour eux, un « échec » n’aurait peu ou pas de conséquences potentiellement dramatiques.

• Innovations : aimer et réaliser des innovations

Défini comme « esprit créatif des porteurs de projet », ce comportement entrepreneurial est, probablement, l’apanage des professionnels de longue date. Après avoir passé de nombreuses années en tant que chef d’entreprise ou en tant que salarié à se battre sur le même terrain que leurs collègues (productivité, part de marché, chiffre d’affaires, etc.) ils s’écartent un peu de la mêlée et choisissent de mettre leurs talents et leur imagination au service de leur vision du monde. Ainsi, ils pourront proposer des idées originales pour améliorer, ou, tout simplement, faire évoluer l’existant.Dans cette configuration, les boomers s’éloignent un peu de « l’action de terrain » et montrent moins d’attirance pour l’obtention de résultats concrets et tangibles, laissant cela aux plus jeunes. Malgré tout, la confiance en soi reste une aptitude nécessaire même si elle apparaît un peu en recul et, probablement, plus liée à l’incertitude du monde écono-mique qu’au manque de points de repères concernant la performance personnelle.


Compte-tenu de ce qui vient d’être dit, on peut constater, tout naturellement, le recul de certaines variables dans le classement des variables phares pour les boomers. Une nouvelle variable, cependant, fait son apparition, sans, toute-fois, supplanter le besoin d’accomplissement qui reste un élément essentiel chez tous les créateurs ou repreneurs d’entreprises.L’innovation arrive en seconde position car c’est un domaine dans lequel les « anciens » sont le mieux valorisés en s’appuyant sur leur excellente connaissance du monde professionnel afin de faire profiter ce dernier de toutes les idées originales permettant de le faire évoluer pour en améliorer le fonctionnement ou lui faire suivre les évolutions technolo-giques.Quant au besoin d’autonomie, il arrive en troisième position non parce qu’il prend plus d’importance chez les boomers mais, parce que, à niveau constant, il se retrouve, malgré tout, plus fort que la confiance en soi et l’action dont l’impor-tance recule avec l’âge.

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4.1.3 - Au niveau du genre

Les hommes et les femmes perçoivent le même monde mais avec des yeux différents. Nous n’allons pas aborder ces différences dans les détails et, encore moins, expliquer le pourquoi de ces différences. Nous nous contenterons d’en citer quelques-unes communément acceptées par un certain nombre de psychologues sans, pour autant, indiquer quelles en sont les sources.

Classement des « hOMMES »

« Hommes »

accomplissement (M)

Cognition (Ce)


action (Ce)

autonomie (M)

• Les « hommes »

La conscience masculine s’intéresse aux résultats obtenus, aux objectifs atteints, à la position sociale et au pouvoir, à défaire la concurrence et à être efficace jusqu’au bout. Le cerveau d’un homme est organisé pour évaluer et comprendre les objets, les relations entre eux, leur pertinence spatiale et comment tout cela s’imbrique en essayant, chaque fois que possible d’apporter des solutions aux problèmes éventuels.Pour la majorité des hommes occidentaux, la personne idéale est audacieuse, possède l’esprit de compétition, a des capacités, cherche à exercer une certaine autorité voire une certaine domination. Elle est admirée. Les principales valeurs masculines sont le prestige, le pouvoir et la possession de choses.


À très peu de différence près, le classement pour les hommes comporte les mêmes variables et pratiquement dans le même ordre que pour la population globale. On observe seulement une inversion de l’ordre entre les variables cogni-tion et confiance en soi. Cela est peut-être dû au fait que 52.7 % des répondants sont des hommes contre 47.3 % de femmes.La seconde position prise par la variable cognition est probablement liée au fait que 65.8 % des répondants appar-tiennent à la génération « Y » et que, pour la génération « X » ainsi que pour les « boomers » la confiance en soi n’est pas aussi bien positionnée que pour les jeunes entrepreneurs.

Classement des « fEMMES »

« Femmes »

accomplissement (M)


autonomie (M)

action (Ce)

Cognition (Ce)

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• Les « femmes »

La conscience féminine est centrée sur la communication, la coopération, l’harmonie, l’intérêt pour l’autre, le partage et les relations entre les personnes. Pour la majorité des femmes occidentales, la personne idéale est chaleureuse, a de l’intérêt pour les autres, est généreuse, sympathique et recherche les contacts. Les principales valeurs féminines sont le fait d’être au service des autres et de rencontrer des personnes intéressantes.


Là encore, on retrouve les mêmes variables que pour le classement général et pour celui des hommes. En revanche, la différence avec le classement pour les hommes est un peu plus sensible pour la variable cognition qui se retrouve en cinquième position. Ceci est peut-être dû au fait que les femmes étant plus orientées vers la communication et la coopération, il leur apparaît moins indispensable d’être, elles-mêmes, détentrices de la connaissance et s’appuient plus sur une connaissance collective pour définir les orientations pertinentes.

4.2 - Un rapprochement des résultats issus de l’évolution scientifique du dispositif MACE au Business Plan : exemple du Business Modèle Canvas

Avant de déterminer quels sont les liens et les rapprochements possibles entre le Business Modèle CANVAS et les variables du test MACE, nous allons, de façon succincte, rappeler le contenu du modèle CANVAS ainsi que les ques-tions que le nouvel entrepreneur aura à se poser afin de compléter les 9 blocs de cette matrice.Le Business Modèle CANVAS1 est une matrice visuelle (canevas2) constituée de 9 blocs qui décrivent les 4 grandes dimensions d’une organisation : > Les clients > L’offre > L’infrastructure > La viabilité financière

Ces 9 blocs traduisent les principaux aspects économiques de l’entreprise3 :

> Les clients > L’offre ou proposition de valeur > Les canaux > La relation client > Les cevenus > Les ressources clés > Les activités clés > Les partenaires clés > Les coûts

Partie droite de la matrice

1 La méthode présentée est celle développée dans l’ouvrage « Business Model Nouvelle Génération » d’Alexander Osterwalder et Yves Pigneur.

2 CANVAS est le terme anglais qui traduit le mot français « Canevas » qui, au 13e siècle était utilisé pour désigner une « toile de chanvre ». De nos jours, il désigne : •L’ensembledeslignesoudespointsprincipauxdequelquechose, •L’ensembledespointsprincipaux,latramed’unouvrage,d’unexposé, •Unschémagénéral.3 Texteadaptédelafichepratiquedel’APCE«Décriresonmodèleéconomique»ainsiquedelafichen°18des«Cafésdel’Innovation».


Schéma global du « Business Model »

La matrice est présentée un peu à la façon du « découpage » du cerveau avec une partie droite et une partie gauche. Les blocs qui constituent la partie droite permettent d’identifier ce que fait l’entreprise, comment elle le délivre à ses clients et ce que cela lui rapporte. Elle nécessite, de la part du futur entrepreneur, imagination, capacité à se projeter dans le futur et vision globale qui lui permettront de définir la vocation de son entreprise et d’appréhender toutes les composantes de son environnement ainsi que le type de relation que son entreprise aura avec cet environnement.Les blocs constitutifs du « côté gauche » de la matrice décrivent les moyens nécessaires pour mettre en œuvre ce qui a été défini précédemment, c’est à dire ceux qui permettront de produire la valeur délivrée aux clients, que ces moyens soient internes ou externes, ainsi que les structures de coûts correspondants.

4.2.1 - Partie droite de la matrice

1 - Les clients

Ils sont la raison d’être du projet, et doivent être au cœur de toutes les attentions. Il est indispensable de déterminer qui ils sont. Dans le cas où il y aurait plusieurs types de clients, on parlera de segments (ensembles de clients homogènes) dès lors qu’ils auront des besoins distincts, des sensibilités différentes aux prix et aux moyens de communication qui seront employés, voire des habitudes de consommation spécifiques. Attention à ne pas confondre les clients et les utilisateurs. En effet, les clients (ceux qui payent) ne sont pas toujours les utilisateurs des produits ou des services de l’entreprise.

Questions à se poser : > Certains clients requièrent-ils une offre distincte ? > Sont-ils servis par des canaux de distribution différents ? > Les clients requièrent-ils tous le même type de communication ? > Ont-ils tous le même niveau de rentabilité ?

Quatrième partie

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Quatrième partie

2 - L’offre ou proposition de valeur :

Il s’agit d’un ensemble de produits et services créant de la valeur pour un segment de clients. Elle va bien au-delà du produit ou du service proposé. C’est ce qui incite un client à choisir une entreprise plutôt qu’une autre. L’offre de l’en-treprise est-elle : • Plus performante ? • Plus esthétique ? • Plus accessible ? • Plus personnalisable ? • Plus compétitive ? etc.

Il faut garder à l’esprit que l’offre doit résoudre avant tout un problème réel ou répondre à un besoin existant. Elle peut également révéler un nouveau besoin et le satisfaire : c’est le cas de l’innovation de rupture. L’offre est indissociable du client ciblé, le tandem ainsi créé est le fer de lance de l’entreprise. Questions à se poser : > Quels problèmes l’entreprise résout-elle pour ses clients ? (toujours raisonner d’abord en termes de

problèmes et non de solutions), > Quels besoins clients l’entreprise satisfait-elle ? Les lister en allant à l’essentiel, > Quels sont les différents produits et services que l’entreprise offre à ses clients pour résoudre ces problèmes ?, > Cette proposition de valeur est-elle bien celle qui avait été imaginée au départ ? > Correspond-elle bien aux segments de clientèle ? > Est-ce vraiment comme cela que nos clients voient l’entreprise ?

3 - Les canaux :

Il s’agit de l’ensemble des moyens mis en œuvre par l’entreprise pour délivrer sa proposition de valeur aux clients. Il s’agit de tous les moyens de communication et de distribution que l’entreprise va mettre en place pour toucher ses clients. C’est une occasion, pour elle, de se démarquer.

Attention, cette analyse nécessite de regarder les vrais chiffres d’usage des canaux utilisés ! Questions à se poser : > Comment l’entreprise va-t-elle faire connaître son offre ?, > Comment l’entreprise va-t-elle vendre son offre, la distribuer et en assurer le SAV ?

4 - La relation client :

Il s’agit de l’ensemble de moyens mis en œuvre pour capter et fidéliser vos clients. À ne pas confondre avec les canaux du paragraphe précédent. Cela concerne tous les moyens employés, au-delà du produit ou du service vendu, pour assurer la fidélité des clients, en acquérir de nouveaux, faciliter l’acte d’achat, voire augmenter la fréquence d’achat. Il peut s’agir de fournir une assistance personnelle dédiée, un service de retour des marchandises, une carte de fidélité, etc. Questions à se poser : > Quels types de relations les clients souhaitent-ils ? Individualisée, standardisée, sur la durée, rapide, “de

luxe”, basique,… centrée sur l’acquisition, sur la fidélité, la rétention ?, > Quels types de relations ont été établis ? À quel prix pour l’utilisateur et à quel coût pour l’entreprise ?


5 - Les revenus :

Il s’agit des revenus générés par chaque segment-client, de toutes les rentrées d’argent générées par l’activité de l’en-treprise. Ils peuvent être ponctuels ou récurrents, fixes ou variables. Cette approche permet de vérifier la cohérence entre canaux, relation client, segments et revenus. Questions à se poser : > Pour quelle valeur les clients sont-ils prêts à payer?, > Pour quels produits/prestations payent-ils aujourd’hui ?, > Par quels moyens paient-ils ?, > Quand vont-ils payer ?, > Vont-ils payer avant ou après les dépenses ?, > Quel est le prix pratiqué selon les différents segments de clientèle ?, > Quel est le mode de fixation des prix des produits ou des prestations ?.

À titre d’exemple : • Les prix sont-ils fixés en fonction des volumes, du temps passé ? • S’agira-t-il d’un prix catalogue, d’un forfait, d’un abonnement, d’une location, dépendant d’une condition,

d’un objectif ? • Les prix dépendent-ils de la rareté du produit ou du service ? • Les prix sont-ils négociables ?, etc.

4.2.2 - Partie gauche de la matrice

6 - Les ressources clés :

Quels sont les actifs-clés nécessaires à la production de valeur et qui sont détenus par l’entreprise ?

Questions à se poser : > De quels moyens matériels, immatériels et humains l’entreprise a-t-elle besoin : équipements, bâtiments,

flotte de véhicules, etc. - marques, brevets, licences, etc. - personnels qualifiés, fondateurs, rock star, etc. ?, > L’entreprise a-t-elle besoin d’actifs financiers et lesquels : lignes de crédit, possibilités de financement de

partenariats clés… (à ne pas confondre cependant avec les flux de revenus ni avec la notion comptable et fiscale d’actifs) ?.

On indique dans ce bloc tout ce qui est indispensable et sans lequel l’entreprise ne pourrait pas produire la valeur proposée pour ses clients.

7 - Les activités clés :

Ce sont les activités clés indispensables à la production de valeur de l’entreprise. Ces activités peuvent être réalisées en interne à l’aide des ressources-clés ou en externe, via des partenariats.

Questions à se poser : > Quelles activités de production ?, > Quelles activités de logistique (industries manufacturières, e-commerce) ?, > Quels logiciels vont être nécessaires ?, > Quelles activités en matière de résolution de problèmes (conseil) ?

Quatrième partie


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8 - Les partenaires clés :

Ce sont les alliés extérieurs de l’entreprise grâce auxquels cette dernière pourra faire évoluer et améliorer son offre. Il s’agit de ceux sans lesquels l’entreprise ne pourrait pas produire la même proposition de valeur, mais dont les activités et les ressources ne sont pas internalisés.

Il peut s’agir de fournisseurs, de sous-traitants, de co-producteurs, d’intégrateurs, d’experts, etc. Le choix des parte-naires est naturellement lié à la clientèle qui est ciblée. Une bonne relation partenariale peut, par ailleurs, garantir certains avantages sur les concurrents :

• Contrôle des prix, • Exclusivité d’un savoir-faire, • Maîtrise du cycle de production, etc.

Questions à se poser : L’examen des ressources et des partenariats permet de se poser immédiatement des questions stratégiques

sur la fragilité du « Business Model » : > Quelles activités stratégiques vont être sous-traitées (on ne parle pas ici de l’entretien des bâtiments mais

des activités-clés) ?, > L’entreprise a-t-elle l’exclusivité de ces ressources et/ou de ces partenariats ?, > Quel est le prix de ces ressources et/ou de ces partenariats ?, > Quels sont les fournisseurs incontournables ?, > Comment ces partenariats sont-ils sécurisés (ex : un contrat d’exclusivité devient… une ressource) ?,

Convaincre des partenaires de travailler avec l’entreprise, mérite autant d’attention que de convaincre des prospects de devenir des clients !

9 - Les coûts :

Il s’agit de l’ensemble des coûts induits par le business model. Les coûts peuvent être :

• Variables, c’est-à-dire dépendre du niveau d’activité de l’entreprise ; ils augmentent au fur et à mesure que le chiffre d’affaires augmente (achat de marchandises, de matière première, etc.),

• Au contraire, certains coûts sont fixes : ce sont des dépenses incompressibles indépendantes du chiffre d’affaires (loyer, prime d’assurance, etc.).

Questions à se poser : L’objectif n’est pas ici de poser des chiffres mais d’analyser les points suivants : > Quels sont les coûts majeurs ?, > Ces coûts sont-ils fixes ou variables et selon quels principes (coût marginal, coût d’acquisition de clients,

etc.) ?, > Quelles ressources, quelles activités, quels canaux, quels partenariats… coûtent le plus cher ?


4.2.3 - Analyse comparative entre le modèle canvas et le test MACE

Après cette présentation du Business Modèle CANVAS, regardons maintenant quelles passerelles et quels liens il est possible de faire entre le Business Modèle CANVAS et le test MACE.Le Business Modèle CANVAS est un outil d’analyse qui ne donne qu’une description et une représentation simplifiées de la réalité et ne rentre pas dans les détails complexes de la stratégie de l’entreprise, de ses processus, de ses entités, de son organisation hiérarchique etc.

Les objectifs de cet outil sont : • décrire et analyser chacun des neuf blocs, • générer des idées en utilisant des techniques de créativité, • identifier les interdépendances qui les relient.

Il permet de : • décrire l’activité de la future entreprise, • décrypter l’activité des concurrents, • communiquer en interne sur le Business Model, notamment quand le futur entrepreneur est amené à

prendre des décisions et/ou quand il veut les communiquer à ses collaborateurs.

Si l’on reprend maintenant, bloc par bloc, les différentes questions à se poser et qu’on les compare aux différents items du questionnaire MACE, on peut dresser le tableau suivant :

bloc Matrice CanvaS énoncés du test MaCe correspondant

variable correspondante du test MaCe

axe concerné

Les clients 51 - 53 Cognition aptitude

L’offre ou proposition de valeur 36 - 41 - 60 innovations, action Comportement entrepreneurial

Les canaux 34 innovations Comportement entrepreneurial

La relation client 39 Capacité conceptuelle aptitude

Les revenus 34 Capacité conceptuelle aptitude

Les ressources clés 33 - 34 Capacité conceptuelle aptitude

Les activités clés 34 Cognition aptitude

Les partenaires clés 53 - 54 Capacité conceptuelle aptitude

Les coûts 34 Confiance en soi action

Au travers de ces résultats, on constate que seuls deux des trois axes du profil MACE sont concernés par ces rappro-chements. Le premier est l’axe des aptitudes c’est-à-dire celui des capacités d’une personne à réaliser une action. Pour décrire de façon analytique les neuf blocs du Business Modèle CANVAS, le futur entrepreneur est amené à mobiliser toutes ses capacités conceptuelles qui lui permettront d’expliciter le plus concrètement possible ce qui n’est encore pour lui que le fruit de sa réflexion. Ses compétences techniques seront, elles aussi, largement sollicitées pour décrire de façon réaliste tous les processus qui permettront à sa future organisation de créer de la valeur pour ses clients et de la monétiser.

Le second axe est celui du comportement entrepreneurial essentiellement représenté par les variables « innovations » et « cognition ». L’innovation qui exprime de façon plus générale tout ce qui fait référence à l’imagination, à l’originalité et aux idées nouvelles. Ceci s’explique, assez naturellement, par le deuxième objectif du modèle CANVAS indiqué précé-demment à savoir : « générer des idées en utilisant des techniques de créativité ».La cognition qui, elle, représente la veille informationnelle et la recherche de nouvelles connaissances caractérise le comportement du futur entrepreneur qui consiste à développer une vision, la plus globale possible, du domaine d’activité dans lequel il va se lancer.

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En revanche, l’axe des motivations n’est pas concerné par le Business Modèle CANVAS, ce qui s’explique assez facilement dans la mesure où le modèle CANVAS et une approche intellectuelle et théorique et ne fait jamais référence à l’engagement du futur entrepreneur ni aux raisons qui le conduisent à se lancer dans l’aventure entrepreneuriale.

4.3 - Proposition d’axes d’accompagnement adaptés aux jeunes créateurs ou repreneurs d’entreprise

4.3.1 - L’humain comme levier de l’action

La cognition qui, elle, représente la veille informationnelle et la recherche de nouvelles connaissances caractérise le comportement du futur entrepreneur qui consiste à développer une vision, la plus globale possible, du domaine d’activité dans lequel il va se lancer.

De nombreux auteurs ont mis en évidence l’importance primordiale du facteur humain dans le processus de création ou de reprise d’entreprise.

Rappelons que le thème de la création / reprise d’entreprise est récurrent dans la littérature managériale. Les raisons de cette thématique montante sont multiples. Dans un contexte de globalisation fortement marqué par la compétitivité et la nécessité de créer ou simplement de maintenir l’emploi local, la création/reprise d’entreprise dans le champ des PME s’impose en tant que l’une des réponses aux défis de la ré-économisation et / ou ré-industrialisation de nos territoires. Dans les pays industrialisés comme la France, le vieillissement des dirigeants des PME accentue l’urgence d’un accom-pagnement des processus de reprise. Le risque d’une perte à jamais de savoir-faire, de métiers et de potentialités en termes de croissance est devenu perceptible.

Mais tout compte fait, l’approche traditionnelle en management oublie ainsi que les entreprises sont aussi des commu-nautés humaines fortement marquées par des cultures, des habitudes, des structures de pouvoir etc. De par le caractère unique de chaque entreprise, le rapprochement interentreprises donne lieu à des tensions, des désajustements voire à des antagonismes ingérables avec les méthodes classiques de type rationnel. Ni la technique, ni la finance ne garantit la confiance nécessaire à une coordination efficace lors des opérations de fusions, de reprise d’entreprises et de coopé-ration interentreprises. Au moment même où la GRH connait des évolutions mettant en relief les limites des modèles quantitatifs, la reprise d’entreprise nous questionne ici sur l’importance et le rôle à conférer aux dimensions humaines et culturelles en matière de transmission d’entreprises. A la lueur de la littérature portant sur les organisations comme les PME, la performance d’une entreprise résulte d’une nuée de facteurs, parmi lesquels, les dimensions culturelles et territoriales commencent à être prises en compte. A l’évidence, une organisation ne saurait se réduire à son organigramme et à ses paramètres financiers et techniques. En substance, « aucun acte de gestion, aucune procédure, aucune définition technique même, écrit Philippe D’Iribarne, n’est dépourvue de sens ». L’identité organisationnelle d’une entreprise, accumulée et struc-turée tout au long de son expérience, joue un rôle essentiel dans son comportement et sa capacité à relever les défis que l’environnement lui impose. Autrement dit, le management des ressources humaines et culturelles est capital dans toute transition. En la matière, la reprise d’entreprise est un cas d’école. Dans ce processus de changement, les dimen-sions culturelles de l’organisation doivent être intimement reliées à celles de son environnement et réinterprétées dans le cadre du management de la reprise. En effet, l’expérience démontre que les entreprises, particulièrement les PME, vivent en symbiose avec leur territoire. Leurs relations au milieu traduisent leur fort degré d’enchâssement. Comme l’indique Sainsaulieu, les mondes sociaux des entreprises sont peuplés d’un ensemble de règles et d’habitudes qui marque fortement leurs modes de fonctionne-ment et d’évolution. Ainsi, il écrit: « Les cultures sont façonnées par l’histoire des métiers, des industries et des localités,


elles fondent les fonctionnements quotidiens de travail, elles définissent les territoires sociaux et les espaces individuels, elles posent les limites acceptables en termes de rythmes et de quantités de travail, elles précisent les systèmes de rôles et de pouvoir, les définitions des fonctions, ou encore, elles apportent les solutions techniques aux problèmes courants et aux modes de relations entre travailleurs » (Sainsaulieu, 1988). En somme, les entreprises s’avèrent, en réalité, irréductibles à de simples systèmes techniques manipulables avec des ratios. À l’évidence, les difficultés de la transmission d’entreprise renvoient aussi aux appartenances et à la culture du repre-neur. Celui-ci dans sa prise de direction se voit, en effet, confronté à des « chocs de cultures ». Il y a la sienne qui inspire sa vision et sa stratégie d’inscription de l’entreprise dans une nouvelle trajectoire et celle des acteurs (salariés, cadres, etc.) de la PME en situation de reprise. Celle-ci, en tant qu’organisation, reste fortement marquée par la personnalité du fondateur et par les épreuves forgées et partagées avec ses salariés au cours de l’histoire de son entreprise. Nous avons là un puzzle de facteurs qualitatifs à identifier et à ajuster dans le cadre d’une reprise réussie. C’est la raison pour laquelle la reprise d’entreprise est aussi une « situation de changement » qu’il faut accompagner au plan des mentalités des protagonistes concernés. Ce qui pose le problème de la communication interculturelle (Bougnoux,1993) à mettre en place dans toutes mutations-transmissions Dans ces conditions, l’approche de la reprise impose un élar-gissement du management des organisations aux croyances des acteurs dont l’importance est mise en évidence par la théorie des sites symboliques d’appartenance (Zaoual, 2002a, 2005). En effet, les pratiques des uns et des autres ne sauraient être décryptées sans la prise en compte de leurs systèmes de représentations symboliques respectifs en acte. Ces derniers sont au cœur de la nature et des causes qui motivent et organisent en profondeur les comportements indi-viduels et collectifs. Dans ces conditions, la reprise doit faire, selon les principes du management situé (Zaoual, 2007), l’objet d’un programme de formation spécifique.

Dans le processus de formation des jeunes entrepreneurs, qu’ils soient créateurs ou repreneurs d’entreprises, il est important que l’on y retrouve les aspects humains du métier de chef d’entreprise au même titre que les aspects tech-niques et opérationnels.

Si l’on s’en réfère d’ailleurs aux résultats obtenus lors de l’exploitation du questionnaire MACE proposé à plus de 900 jeunes créateurs déjà installés ou ayant le projet de le faire, ceux que l’on appelle la « génération Y », il a été mis en évidence que leurs attentes sont très orientées vers des aspects humains d’ordre personnel. Le tableau ci-dessous indique le classement obtenu :

rang « Femmes »

1 accomplissement (M)

2 Confiance en soi (A)

3 autonomie (M)

4 action (Ce)

5 Cognition (Ce)

La variable qui apparaît en première position est la confiance en soi, aptitude qui permet de s’engager sans appréhen-sion dans les relations et dans l’action. Lorsque la confiance en soi est acquise, le jeune créateur/repreneur a une bonne image de soi et a conscience de sa valeur et de ses possibilités. Il est sûr, confiant, il va au bout de ses entreprises. Il s’affirme et sait tirer le meilleur parti de ses ressources personnelles et ne souffre d’aucun complexe face aux autres. Il n’en reste pas moins que cette attitude essentielle pour se lancer dans l’action est, le plus souvent, loin d’être naturel-lement acquise.Un « jeune créateur » est d’abord jeune avant d’être créateur. Cela signifie, dans la plupart des cas, que son expérience de la vie au sens large du terme et de façon encore plus marquée en ce qui concerne la vie professionnelle est limitée.Confronté quotidiennement à des situations nouvelles plus ou moins complexes, il s’évertue à s’adapter avec plus ou moins de réussite, à mettre en œuvre de nouvelles façons de faire, mais il n’a ni le temps ni même, le plus souvent, la présence d’esprit qui lui permettraient « d’intégrer » ses nouvelles expériences. Il va donc être amené à se jeter dans la bataille sans avoir beaucoup eu l’occasion de mesurer l’efficacité de ses talents et son aptitude à obtenir des résultats. Il a encore le souvenir de ses années passées où les représentants de l’autorité parentale déterminaient, pour

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lui, les notions de « bien » ou de « mal ». Dans ce nouveau contexte qui, pour lui, évolue très rapidement dans tous les domaines (social, familial, civique, professionnel, etc.), il n’a pas de points de repère et n’est pas toujours très rassuré.Si l’on rajoute à cela les discours dissuasifs, largement argumentés, de toutes les personnes qui ne se sont pas lancées dans la création ou la reprise d’entreprise, soit par manque d’intérêt, soit par manque d’audace, il n’est pas surprenant que le jeune qui, malgré tout, se sent attiré par l’entrepreneuriat puisse manquer de confiance en soi.

Au-delà de cet aspect personnel lié à la personnalité du jeune entrepreneur, il existe un autre aspect humain important qui n’est pas apparu lors de l’exploitation du questionnaire MACE qui ne le prend pas en compte. Il s’agit de la capacité relationnelle qui aurait pu être intégrée comme une variable à part entière dans l’axe des aptitudes. Le Business Modèle CANVAS y fait allusion dans le bloc n°4 il traite de la relation client. En effet, la première question à se poser dans ce domaine est la suivante : quels types de relations les clients souhaitent-ils ? individualisée, standardisée, sur la durée, rapide, « de luxe », basique… centrée sur l’acquisition, sur la fidélité, la rétention ?

Il est bien évident que les réponses apportées à ces questions relèvent du bon sens et/ou de la connaissance acquise ou innée des besoins des clients concernés mais elles n’en demeurent pas moins des réponses théoriques et ne reflètent pas nécessairement les compétences relationnelles réelles de celle ou de celui qui les a apportées.Et pourtant, compte tenu de ce qui a été explicité précédemment, la façon d’entrer en relation avec ses clients et, en ouvrant cette réflexion à l’ensemble de ses partenaires, du futur entrepreneur apparaît capitale, au moins au même titre que les autres domaines (stratégie, opérationnel, techniques, etc.), pour la réussite de la future entreprise.Sans avoir l’intention de les minimiser, les deux autres variables qui apparaissent en seconde et troisième positions, à savoir « l’accomplissement » et « la cognition » sont déjà prises en compte de façon assez complète, la seconde par le biais du questionnaire MACE, la troisième par le Business Modèle CANVAS et toutes les formations afférentes qui permettent de concrétiser en vraie grandeur l’entreprise ainsi décrite.Il vient donc d’être mis en évidence que, dans un premier temps, il serait souhaitable d’accompagner les futurs jeunes créa-teurs et/ou repreneurs d’entreprise dans ce « passage à l’acte ». En effet, contrairement à une méprise couramment faite concernant un vieux dicton français ce n’est pas « au pied du mur que l’on voit le maçon » mais « en haut du mur que l’on voit le maçon ». En d’autres termes, avoir un projet de création ou de reprise d’entreprise est un « vœux pieux » qui restera au niveau du rêve tant que le rêveur n’aura pas eu l’audace de vivre son rêve une fois éveillé.Ceci nous amène à proposer un module de formation qui, d’une certaine façon, pourrait s’apparenter à du développe-ment personnel. Ce module, plus expérientiel et pratique que théorique, pourrait s’intituler :L’AUDACE DE S’ENGAGER - DU CONDITIONNEL AU REEL

Cet accompagnement dont la durée cumulée serait d’environ 3 à 4 journées pleines pourrait s’étaler sur plusieurs semaines ou plusieurs mois. Cet étalement permettant un délai de 1 à 2 semaines entre 2 séances est un temps d’in-tégration indispensable pour que cet accompagnement puisse porter ses fruits.

Il serait constitué de plusieurs étapes qui suivraient le déroulement suivant :• prendre conscience de ses peurs et/ou de ses inhibitions qui empêchent de créer/reprendre une entreprise,• découvrir ses propres mécanismes de résistance et d’évitement selon la théorie d’A.Mucchielli4 et l’approche gestal-

tiste,• prendre conscience que l’interruption de son cycle du contact5 permet de protéger ses « fragilités/zones sensibles »

(<-> Quels bénéfices sont retirés de cette interruption ?),• découvrir ses propres « fragilités/zones sensibles » qui sont protégées par l’interruption du cycle du contact et

actualiser le besoin de les protéger (<-> Les bénéfices procurés sont-ils toujours d’actualité ?),• prendre conscience de ses motivations propres à la création/reprise d’entreprise,• découvrir comment renforcer ces motivations si elles ne sont pas suffisantes pour déclencher « l’énergie d’activation »

qui permet de se lancer dans l’action.• prendre conscience que l’envie d’agir résultant du renforcement de ses motivations propres permet de remplacer la

peur de la prise de risque par le plaisir de se lancer dans l’action,• découvrir qu’en suivant cette voie, le risque ne disparait pas mais que son impact, lui, est fortement atténué en regard

du plaisir que l’on a à satisfaire ses motivations profondes.

4 MucchielliA.,Lesmécanismesdedéfense,Paris,PUF,1992 5GingerS.etGingerA.,LaGestalt,unethérapieducontact,Paris,Ed.HommesetGroupes–5èmeéd.1994


Au final et toujours en s’appuyant sur les résultats obtenus lors de l’exploitation du test MACE pour la génération « Y », on pourrait adopter la structure suivante pour la formation des jeunes créateurs : > la sensibilisation des étudiants commencerait par la première séance de l’accompagnement présenté

ci-dessus. Elle correspondrait à la première variable choisie prioritairement par la génération « Y », à savoir la CONFIANCE EN SOI,

> en second lieu, le besoin d’ACCOMPLISSEMENT serait nourri à la fois par l’accompagnement qui vient d’être présenté dont l’objectif est la mise en action et donc l’obtention de résultats ainsi que par la rédac-tion du Business Modèle CANVAS qui est la première étape permettant de décrire assez précisément les grandes lignes d’une entreprise en projet,

> en troisième position, la COGNITION serait alimentée simultanément par la vision globale permettant la rédaction du Business Modèle CANVAS ainsi que par tous les apports théoriques des formations existantes permettant d’appréhender concrètement l’organisation et le rôle des différentes fonctions d’une entreprise,

> l’ACTION qui arrive en quatrième position serait nourrie par la mise en œuvre, en vraie grandeur de l‘en-treprise réelle qui aura été choisie par les étudiants regroupés en équipe de 5 à 6 membres (répartition des rôles, recherche des ressources financières et matérielles, prospection, actions marketing, etc.),

> quant à l’AUTONOMIE, elle sera directement évaluée par l’implication et le temps passé par chacun des membres de chaque groupe d’étudiants pour faire fonctionner son entreprise. On peut même imaginer, sans que cela soit l’essentiel de l’évaluation, que les résultats concrets obtenus, en termes de chiffre d’af-faire par exemple fassent partie des critères permettant de suivre l’assimilation par les étudiants du métier d’entrepreneur.

4.3.2 - L’humain comme levier de l’action : importance de l’accomplissement et de la confiance en soi

En s’appuyant sur les résultats du test MACE qui a été proposé à 2430 personnes des Générations « Y », « X » et « Boomers », on constate que 2 variables ressortent très largement à savoir :

• Accomplissement • Confiance en soi

L’Accomplissement est une motivation, c’est-à-dire un processus qui règle l’engagement d’une personne pour une activité précise. En l’occurrence, il s’agit de la capacité à se fixer des objectifs, à éviter l’échec et à relever des défis.Si l’on reprend le questionnaire MACE, cette variable comporte 7 énoncés :

accomplissement

01 Les projets doivent donner des résultats pour avoir de la valeur à mes yeux

02 Je veux le plein contrôle sur les ressources dont j’ai besoin pour travailler

03 Je veux être meilleur que les autres dans mon domaine

04 J’ai besoin de mener à terme des projets exigeants pour être satisfait de moi

05 Je préfère fixer mes propres objectifs

06 J’ai besoin d’accomplir des choses difficiles pour être satisfait de moi

07 Je crois que je tolère beaucoup moins que les autres l’inefficacité

Pour ce qui concerne la confiance en soi, il s’agit d’une aptitude, c’est-à-dire la capacité d’une personne à réaliser une action ou encore une disposition naturelle ou acquise de quelqu’un à faire quelque chose. Corrélée avec une bonne estime de soi, la confiance en soi permet de s’engager sans appréhension dans les relations et dans l’action.

Quatrième partie

181


Quatrième partie

La variable confiance en soi comporte 9 énoncés :

Confiance en soi

01 Quand je planifie un projet, je suis certain de pouvoir le mener à bien

02 Je me sens à la hauteur quand je dois prendre la parole devant un groupe

03 Je discute aisément avec des dirigeants lorsque je ne suis pas d’accord avec leurs décisions

04 Je suis certain d’être à la hauteur de ma tâche

05 Je suis toujours très confiant dans mes capacités à réussir tout ce que j’entreprends

06 J’exprime toujours mes opinions avec assurance

07 Lorsque je décide des moyens d’action à prendre, j’obtiens toujours de bons résultats

08 Je me sens toujours à l’aise devant les personnes en autorité

09 Je me sens à l’aise quand je prends des décisions, même si elles peuvent affecter les autres

La combinaison de ces deux variables, accomplissement et confiance en soi indique que :

Ce qui apparaît comme étant le plus important pour les jeunes entrepreneurs potentiels c’est d’avoir la capacité à s’engager, sans appréhension dans les relations et dans l’action qui vont leur permettre de répondre à leur motivation entrepreneuriale.

On trouve dans cette définition les moteurs et les freins sur lesquels il convient d’accompagner ces jeunes entrepre-neurs potentiels :

Si l’on prend également en compte les trois autres variables mises en avant par la génération « Y » à savoir : cognition, action, autonomie, on dispose alors de toutes les clés d’entrées qui sous-tendent le processus d’accompagnement proposé dont les objectifs sont présentés dans le tableau ci-après :

Motivations= accomplissement

Obstacles à franchir

Confiance en soi

183

182


Objectifs pédagogiques de l’accompagnement :

OBjECTIfS PéDAgOgIqUESNB : pour une meilleure efficacité pédagogique, ces objectifs ne seront

pas nécessairement abordés dans cet ordre lors des séances de coaching.variable MACE concernée

01 Explorer les différents obstacles possibles liés au « Business Model » CANVAS Cognition et Capacité conceptuelle

02 Conscientiser ses peurs et ses freins personnels face aux obstacles liés à la création d’entreprise Confiance en soi

03 Conscientiser ses motivations par rapport à la création d’entreprise accomplissement

04 Identifier les différentes façons de dépasser ses peurs et en évaluer l’efficacité Cognition et Confiance en soi

05 Identifier ses propres solutions pour supplanter ses peurs et se les approprier Confiance en soi

06 Identifier ses ressources personnelles Confiance en soi et Comportement entrepreneurial

07 Apprendre à détecter les atouts et les limites de ses différents interlocuteurs et/ou partenaires

Cognition (connaissance des autres)

08 Identifier les ressources de son environnement dans sa globalité action, Cognition, Capacité Conceptuelle

09 Explorer les différentes ressources possibles qui vont permettre de dépasser ses peurs Cognition, Confiance en soi, innovation

10 elaborer un plan d’action pour se lancer dans la création de son entreprise action, autonomie

NB : pour un maximum d’efficacité, cet accompagnement est proposé pour un groupe de 8 personnes (10 personnes au maximum) et s’étale sur une période de huit semaines consécutives à raison de une demi-journée par semaine soit, au total, 32 heures d’accompagnement.

Il convient de rappeler que les techniques des analyses en composantes principales et discriminantes mettent en évidence plusieurs points. *Il ressort une distinction entre les appréhensions de la dimension « ACTION » d’une génération à une autre*Les générations Y et X ne se discriminent pas (moyenne des scores pas significativement différente)*Les générations Y et Boomer ne se discriminent pas (moyenne des scores pas significativement différente)*Les générations X et Boomer se discriminent fortement (moyenne des scores significativement différente) ; leur poten-tiel entrepreneurial est constitué des mêmes six premières dimensions ; leur différenciation avec la génération Y est centrée sur la dimension CAPACITE CONCEPTUELLE.

On observe ainsi pour chaque génération et ce, dans l’ordre d’importance, ce qui suit :


Confiance en soitolérance au stress


autonomieinnovation


persévéranceConfiance en soi





L’entrepreneur de la génération Y puise ses caractéristiques entrepreneuriales des générations X et boomer ; il se parti-cularise par l’INNOVATION.

Quatrième partie

184

185


La transmission des valeurs, l’éducation à l’entrepreneuriat et le poids de l’environnement semblent expliquer ces éléments de différenciation : l’InnOvATIOn pour les entrepreneurs y et la CAPACITE CONCEPTUELLE pour les X et les Boomers. Concrètement, les entrepreneurs Y se veulent optimistes et combattifs avec d’autres caractéris-tiques entrepreneuriales et logiques d’action prégnantes à retenir.

• Caractéristiques

- Jeunes, diplômés, célibataires, optimistes - Formation en management / gestion / entrepreneuriat, bonne connaissance des nouvelles technologies

• Motivations

- Plaisir et flexibilité au travail, liberté et indépendance, dépassement de soi, réalisation de rêve

• Logiques d’action

- Soutien des proches, accompagnements forts en intensité et en nature, financement- L’entrepreneuriat comme un défi, un combat contre la sinistrose et le défaitisme- Le marché est un terrain de compétition- D’où une attitude positive et enthousiaste vis-à-vis de l’entrepreneuriat- Entreprise à potentiel de croissance

• Mais fortes hésitations à passer à l’acte

- D’où la nécessité d’enrichir le dispositif MACE afin de transformer les croyances limitatives en ressources positives- La grille de compétences entrepreneuriales ci-dessous constitue une des réponses adaptées.

Quatrième partie


grIllE D’AUTO-évAlUATIOn DES COMPéTEnCES EnTrEPrEnEUrIAlESgénérEr DE lA vAlEUr

Consignes : Après vous être auto-évalué de 1 à 10 sur chaque sous-compétences, merci de répondre aux questions suivantes :Colonne 1 : comment définissez-vous cette compétence ?Colonne 2 : comment expliquez-vous votre évaluation ?Colonne 3 : comment cette compétence peut-elle être déployée par un entrepreneur ?

générEr DE lA vAlEUrnom, prénoms :

type de formation et niveau d’études :

Compétence

DEgré DE DévElOPPEMEnT DE ChAqUE SOUS-COMPéTEnCE 1 2 3Constituer, cultiver et étendre son

réseau de relations comme source de renseignements, de conseils et

de soutien

Sous-compétences 1 à 10 : du moins développé au plus développé

Constituer son réseau de relations et l’exploiter à sa

juste valeur

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Savoir développer des relations

permettant d’obtenir des informations privilégiées pour votre projet

professionnel personnel

valider ses idées et ses projets auprès des personnes-ressources

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Utiliser les contacts établis afin de

valider vos idées et vos projets (veilles informationnelle, technologique et

commerciale).

rechercher de l’information

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Utiliser son réseau afin d’obtenir

des informations importantes vous permettant d’évoluer constamment.

accepter de partager de l’information

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10avoir l’ouverture nécessaire au partage d’informations avec les

membres de son réseau et le désir de le développer.

Être ouvertà la critique

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10faire preuve d’ouverture face aux commentaires reçus de votre référent

ou conseillé (parent, enseignant, ami, etc.) ou autre membre de votre

réseau afin d’augmenter l’efficacité de vos activités

Grille d’auto-évaluation des compétences entrepreneuriales

186


grIllE D’AUTO-EvAlUATIOn DES COMPéTEnCES EnTrEPrEnEUrIAlESIDEnTIfIEr DES OPPOrTUnITéS = CAPACITé A InnOvEr


IDEnTIfIEr DES OPPOrTUnITéS =

CAPACITé à InnOvEr

nom, prénoms :


Compétence

DEgré DE DévElOPPEMEnT DE ChAqUE SOUS-COMPéTEnCE 1 2 3

Utiliser son imagination afin de concrétiser un projet, de trouver une solution à un problème ou d’accroître la valeur ajoutée d’un produit ou d’un

service


garder l’esprit ouvert

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Faire preuve d’ouverture afin de

trouver des solutions originales face aux difficultés rencontrées

Chercher de nouvelles occasions d’affaires

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Etre à l’affut des nouvelles occasions

qui se présentent

innover

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Suggérer des idées audacieuses

Surveiller la concurrence

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Se tenir au courant des réalisations de ses concurrents pour développer ses activités et/ou faire évoluer son

projet professionnel personnel

exercer sa créativité

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Mettre en pratique et combiner des exercices mentaux et des travaux

manuels afin de stimuler sa créativité.Envisager sans a priori des idées «

folles »


187


grIllE D’AUTO-évAlUATIOn DES COMPéTEnCES EnTrEPrEnEUrIAlESAnAlySEr DES DOnnéES


AnAlySEr DES DOnnéES

nom, prénoms :


CompétenceDEgré DE DévElOPPEMEnT DE ChAqUE SOUS-COMPéTEnCE 1 2 3percevoir et réagir aux changements

de manière efficace en modifiant ses attitudes et ses comportements


réagir avec souplesseface aux obstacles

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

utiliser les obstaclescomme des défis

tenter constamment d’estimer les changements

à venir

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

etre proactif dans la gestion des changements afin d’augmenter vos

chances de succès et d’arriver à mieux faire face aux obstacles

favoriserle travail d’équipe

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10faire preuve d’ouverture face à

soi-même et face aux autres afin d’augmenter d’efficacité de l’équipe avec laquelle vous travailler dans le cadre de vos activités universitaires pédagogiques et/ou de votre projet

professionnel personnel.

prendre des initiatives

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ne pas craindre de recourir à l’apprentissage par essais et erreurs

pour mieux en tirer profit.


188


grIllE D’AUTO-évAlUATIOn DES COMPéTEnCES EnTrEPrEnEUrIAlESréSOlUTIOn DE PrOBlèME


réSOlUTIOn DE PrOBlEME

nom, prénoms :


CompétenceDEgré DE DévElOPPEMEnT DE ChAqUE SOUS-COMPéTEnCE 1 2 3Produire une solution efficace basée

sur une recherche d’informations pertinentes à la suite d’une analyse

rigoureuse et logique


gérer l’imprévu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10réagir de manière appropriée face à

une situation imprévue

prendre des initiatives

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10proposer rapidement des solutions

efficaces face aux problèmes rencontrés

garder le contrôle de la situation

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10prévoir toutes les dimensions d’une

situation afin de les maîtriser et d’atteindre l’objectif fixé.

prendre des décisions

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10a la suite d’une analyse des

différentes solutions possibles, effectuer un choix éclairé.

utiliser sa créativité

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

proposer des solutions originales

Être proactif

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Aller au devant des solutions afin de les appréhender avant les autres et

pouvoir agir plus vite

démontrer des habiletés de gestion

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Maîtriser l’art de planifier, organiser,

diriger et contrôler.


189


grIllE D’AUTO-évAlUATIOn DES COMPéTEnCES EnTrEPrEnEUrIAlESCOMMUnICATIOn


rESOlUTIOn DE PrOBlÊME

nom, prénoms :


CompétenceDEgré DE DévElOPPEMEnT DE ChAqUE SOUS-COMPéTEnCE 1 2 3transmettre et échanger des

informations en vue d’obtenir l’appui des autres par le biais d’idées, de propositions

et de solutions.


Savoir écouter1 2 3 4 5 6 7 8 9 10prendre le temps d’écouter votre

interlocuteur de manière à mieux le comprendre

Se renseigner

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10agir de manière à obtenir lesinformations nécessaires à la tâche

ou à l’atteinte des objectifs.

rendre l’information accessible à ses interlocuteurs

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10adapter son discours verbal et non-

verbal en fonction de soninterlocuteur

gérer son comportement

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10avoir le contrôle de ses réactions

S’affirmer, argumenter

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10prendre position, défendre etassumer ses positions

négocier

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10discuter le pour et le contre d’une Situation tout en essayant de trouver

un terrain d’entente pour les deuxparties

informer

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10transmettre les informationspertinentes aux bonnes personnes

animer et gérer la discussion en intéressant son auditoire

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Orienter la discussion en fonction des objectifs visés tout en captant

l’attention de l’auditoire

Valider ses idées et ses projets auprès des personnes-ressources ; Être ouvert à la critique ; Réagirdemanièreappropriéefaceàunesituationimprévue;Chercherdenouvellesoccasionsd’affaires;Exercersacréativité;Rendrel’informationaccessibleàsesinterlocuteurs

190



La synthèse globale de l’évaluation des compétences entrepreneuriales est nécessaire dans le cadre du projet professionnel personnel. En proposant à un individu (porteur de projet) de s’auto-évaluer sur la base de la grille des compétences entrepreneuriales (de Guy Verret), les objectifs visés sont simples mais pertinents : amener la personne à s’interroger sur la signification de chacune des dimensions de la grille, d’en analyser la pertinence d’utilisation et de lui donner envie de se les approprier et de les développer au service de la réussite du projet professionnel personnel.

• Méthodologie d’utilisation

Elle est basée sur une approche maïeutique et se décompose en quatre phases.

Phase 1 - La première phase consiste à demander au porteur de projet de s’auto-évaluer sur chacune des compé-tences et sous-compétences, tout en répondant pour chacune d’entre elles à trois questions portant sur leur définition, l’explication de leur auto-évaluation et leur vision de l’utilisation de cette compétence en tant qu’entrepreneur ou intrapreneur. Puis suit un entretien individuel, le candidat est amené à étayer avec des actions ou comportements concrets la mise en action des compétences les mieux notées. L’idée est ici de valider la bonne compréhension de chaque dimension de compétences afin de se projeter, à travers leur utilisation, dans leur projet professionnel personnel.

Phase 2 - La deuxième partie de ce premier entretien se focalise sur les compétences les plus faiblement évaluées pour amener le porteur de projet à faire émerger des pistes d’actions à mettre en place pour améliorer cette compétence à court terme. Le plan d’action retenu fait l’objet d’un accord tacite entre le porteur de projet et le coach. L’objectif étant ici, de l’inciter à s’améliorer sur ces axes en adoptant de nouveaux comportements.

Phase 3 - Le troisième axe de travail prévoit une séance de coaching de groupe d’une dizaine de personnes pour travailler collectivement sur les compétences à développer, en s’appuyant sur leur potentiel conscient, à savoir la facilité de communication, la créativité et le goût du travail en équipe.

Phase 4 - Pour finir, la clôture de la synthèse des compétences entrepreneuriales se fait par le biais d’un nouvel entre-tien individuel. Il permet, en faisant le bilan des résultats obtenus à travers le déploiement du plan d’action, de conscientiser comment chacun a utilisé ses propres ressources pour s’améliorer. Cette dernière phase a pour but d’ancrer dans la durée l’émergence de ces compétences améliorées, ceci au service du entrepre-neurial ou intrapreneurial. Plus précisément, il s’agit de :

- Rendre positive la confiance en soi, un des déterminants clés du potentiel entrepreneurial du primo-entre-preneur

- Clarifier la mission d’entrepreneuriat du primo-entrepreneur à partir de son « image de soi » : les fondations, les motivations, les valeurs fondamentales, etc.

- Identifier et lever les freins : passer de la zone de confort à la zone de brillance en cernant ses talents uniques et sa zone de génie

- créer son « village ressource » à partir de cinq clefs fondamentales > Clef numéro 1: choisir les informations qui entrent dans son champ de conscience. > Clef numéro 2 : créer un espace qui puisse permettre de se reconnecter avec sa puissance inté-

rieure. > Clef numéro 3 : s’entourer de personnes qui donnent des ailes/ personnes ressources. > Clef numéro 4 : poser des actes à la hauteur de ses ambitions avec ses nouvelles croyances

ressources. > Clef numéro 5 : passer à l’acte en transformant son projet en opération

Conclusion


L’approche systémique de l’accompagnement du créateur/repreneur d’entreprise puise sa source des fondements théoriques de l’entrepreneuriat. Ces fondements théoriques s’articulent autour de trois types de points de vue (Fayolle, 2005).

Le premier volet relève de la littérature économique insistant sur la fonction clé de l’entrepreneur : la création et le déve-loppement de l’activité économique. L’exercice de cette fonction passe par la prise de risque. Il s’agit de risque relatif à :- la recherche de retour incertain sur les ressources que les financeurs mettent à disposition de l’entrepreneur (Cantil-

lon) ; - la recherche de retour incertain sur les ressources que l’entrepreneur mobilise en propre (Say) ;- la recherche de retour incertain sur les ressources que l’entrepreneur combine en vue d’innover, de réaliser de

nouvelles combinaisons productives ou d’apporter du changement (Schumpeter).

Créer et développer l’activité économique passe également par la gestion de l’incertitude, la saisie d’opportunités, la coordination et l’exploitation des ressources rares ainsi que la prise de décision.

Le second volet concerne les travaux des spécialistes du comportement. Il s’agit des psychologues et des sociologues très attachés aux traits de personnalité de l’entrepreneur au regard du contexte d’appartenance. Les caractéristiques psychologiques, les traits de personnalité, les motivations, les comportements, les origines et les trajectoires sociales de l’entrepreneur constituent des facteurs incontournables d’analyse. Certaines caractéristiques confèrent à l’entre-preneur un profil type. Parmi les caractéristiques les plus citées, on note : le besoin élevé d’accomplissement, la forte confiance en soi, la capacité à résoudre des problèmes de manière autonome, la capacité à appréhender et à gérer les risques ainsi que la sensibilité au retour rapide des résultats des actions menées.

Le troisième axe résulte des contributions des gestionnaires. Ceux-ci vont prendre fait et cause aux actions de l’entrepreneur. C’est le phénomène entrepreneurial qui devient l’objet d’attention et d’analyse. Ce phénomène relève d’un processus qui évolue dans le temps et qui résulte d’un ensemble de variables en interaction. Les principales facettes de ce processus sont : - les qualités et les valeurs personnelles de l’entrepreneur, - l’anticipation du futur, la reconnaissance et la découverte des opportunités, - l’utilisation des outils managériaux techniques et non techniques, - les changements d’orientations stratégiques requises par les besoins d’adaptation.

Cette étude a produit des résultats pour certains aisément acceptables et compréhensibles, et pour d’autres totale-ment inattendus. Différentes analyses ont été effectuées pour avoir de plus amples compréhensions des phénomènes observés. C’est ainsi que nous avons fait des analyses descriptives des caractéristiques du potentiel entrepreneurial au niveau générationnel, l’analyse des composantes principales des 12 dimensions du test MACE, l’analyse discriminante du potentiel entrepreneurial des générations de porteurs de projets de création / reprise d’entreprise et l’analyse des différences générationnelles à partir des tests de khi2. On note alors de l’ensemble des résultats de la première analyse, que l’accomplissement, le pouvoir, la tolérance au stress, l’innovation et l’attitude face aux changements se rattachent plus à la génération X. Seule la persévérance se rattache fortement à la génération Y. quant aux boomers, ils sont plus rattachés au pouvoir, la confiance en soi, la capacité conceptuelle, l’attitude face à la concurrence, la cognition et l’ac-tion. Il ressort également à travers des moyennes que plus on prend de l’âge plus le potentiel entrepreneurial devient important.

Concernant l’analyse en composantes principales, on note que toutes les variables sont corrélées entre elles avec des coefficients qui montrent que pour la grande majorité, les corrélations sont fortes. Tous les indices de KMO et test de Bartlett n’ont révélé que des résultats positifs indiquant ainsi des excellents niveaux de pertinence en matière de choix des variables d’une part et d’autre part la significativité du test de Bartlett. Ces derniers nous ont permis à chaque fois de poursuivre avec l’analyse en composante principale. Il en ressort que sans distinction de génération, les variables les plus importantes pour les participants au test MACE sont l’accomplissement, la confiance en soi, la cognition, l’ac-tion, l’autonomie et l’innovation. Pour les moins de 37 ans, c’est dans l’ordre la confiance en soi, l’accomplissement, la cognition, l’action, l’autonomie et l’innovation. Pour la génération X, Nous avons dans l’ordre l’accomplissement, la

Conclusion


confiance en soi, l’action, la cognition, l’autonomie et la tolérance au stress. Concernant les boomers, on note dans l’ordre l’accomplissement, la confiance en soi, l’innovation, l’autonomie, la cognition et l’action. L’analyse en compo-santes principales du profil des porteurs de projet non étudiants affiche dans l’ordre l’accomplissent, la confiance en soi, la cognition, l’action, l’autonome et l’innovation. Pour les étudiants, il s’agit de la confiance en soi, l’accomplisse-ment, la tolérance au stress, l’innovation, l’action et l’attitude face aux changements.

En ce qui concerne l’analyse discriminante, pour les principaux axes d’accompagnement différencié des porteurs de projet, on retient de tous nos traitements et analyses qu’il existe une différence significative entre les variables en consi-dérant leurs générations d’origine. C’est-à-dire qu’on peut affecter à chaque génération une propriété en matière de représentativité d’une variable. Pour les porteurs de projet de création d’une part et de reprise d’autre part, les résultats obtenus font aboutir aux mêmes conclusions. Le fait d’appartenir à une génération entraine un impact spécifique sur chacune des variables.

L’outil MACE est un outil très utile pour la personne qui passe le test car il lui permet de mieux se connaitre et de bien se préparer pour faire face aux difficultés qu’il peut rencontrer en créant ou en reprenant une entreprise. C’est également un outil très important pour la région des Hauts-de-France car à travers la base de données qu’il constitue, des traite-ments et analyses de données sont effectués et donc le potentiel entrepreneurial de toute cette région est mesuré ce qui permet de mieux maitriser l’évolution de l’entrepreneuriat. Par ailleurs, plusieurs recherches récentes montrent que les différences générationnelles sont loin d’être aussi prononcées que ce que l’on entend dire. Une recherche réalisée en Belgique6 montre que des attentes que l’on attribue habituellement à la génération Y (sens au travail, équilibre entre vie privée et vie professionnelle, reconnaissance, etc.), sont en réalité «trans-générationnelles», c’est- à-dire qu’elles sont des préoccupations communes à toutes les générations, sans différence significative quant à leur degré d’impor-tance pour les unes ou pour les autres. De même, l’attachement aux formes de travail collectives (mode projet, travail en équipe, collaboration et partage, etc.) n’est en aucune manière l’apanage des plus jeunes. Rompant avec l’idée d’une confrontation ou d’un « choc générationnel », l’auteur défend l’idée d’une adaptation des jeunes au moment de leur intégration dans le monde « professionnel ». Depuis quelques années, de nombreux stéréotypes circulent sur la géné-ration Y, notamment sur leur rapport au travail.

Cependant, au fondement de ces discours, on trouve des hypothèses trop peu souvent explicitées sur ce qui différen-cie vraiment la génération Y des autres générations. En outre, les données ne sont pas toujours mises en perspective dans l’environnement socio-économique et technologique dans lequel ont grandi ces jeunes. En effet, la «généra-tion Y» commence en 1975 et 1975 marque un tournant technologique majeur (téléinformatique, minitel, internet, micro-processeur, ordinateurs personnels, etc.) conduisant à l’entrée massive des technologies de l’information et de la communication dans la vie privée. Ensuite, 1975 marque l’émergence de la société de la connaissance, caractérisée entre autres par une élévation globale du niveau de formation (40 % des jeunes nés à partir de 1975 vont obtenir un diplôme de l’enseignement supérieur) et le développement de la formation « tout au long de la vie ». Enfin, grandir en Europe de l’Ouest à partir des années 1980, c’est voir progressivement s’élargir le territoire où l’on peut circuler sans entraves.

En d’autres termes, les différentes études sur le rapport de la génération Y au travail tendent à nuancer fortement les discours qui attribuent à cette génération des attentes et des besoins spécifiques, autres que ceux liés à l’âge. Ces résultats tendent à affaiblir l’idée d’une confrontation « générationnelle », au fondement de tous les développements actuels sur le management intergénérationnel. Seule ressort l’idée d’une demande de reconnaissance plus fortement exprimée par la génération Y. Elle peut sans doute s’expliquer par un sentiment de confiance en soi nourri dès l’en-fance par des relations affectives fortes et soutenues par les technologies de la mobilité et les réseaux sociaux. Le succès rapide de jeunes utilisant le potentiel d’Internet pour innover et se faire connaître a pu également contribuer à développer une estime de soi en tant qu’appartenant à un groupe d’âge. Enfin, face à un avenir incertain au sein des entreprises, une réussite rapide, due à ses seules capacités, peut paraître plus accessible qu’une longue carrière ponc-tuée de jalons qui dépendent d’autrui, dont la bienveillance n’est pas toujours assurée. La preuve d’un véritable effet générationnel n’est pas rigoureusement apportée et il faudrait pour cela pouvoir comparer les attitudes et les comporte-ments de différentes générations au même âge, ce qui exigerait un protocole méthodologique sur plusieurs décennies6.

6 Lagénération»Y»dansl’entreprise–MythesetréalitésC.Morley,M.BiaFigueiredo,E.Baudoin,A.Salierno2012Pearson

Conclusion


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