Volume VI - Numer I

JISTEM

JOURNAL OF INFORMATION SYSTEMS AND TECHNOLOGY MANAGEMENT

R E V I S T A D E G E S T Ã O D A T E C N O L O G I A E S I S T E M A S D E I N F O R M A Ç Ã O

www.jistem.fea.usp.br ISSN: 1807-1775

Volume 6 : Number 1 : 2009

Available Online Disponível Online

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.6, No.1, 2008, pp. 01- 118 ISSN online: 1807-1775

Volume 6 : Número 1 / Volume 6 : Number 1 2009

ÍNDICE / Content

01-02

Editorial / Editorial 03-04 1 Os Grupos Focais On-Line: das Reflexões Conceituais à Aplicação em

Ambiente Virtual Focal Groups On-Line: from the Conceptual Reflections to the Virtual Environment Application Nelsio Rodrigues de Abreu, Universidade Federal de Alagoas, Brasil Renata Francisco Baldanza, Universidade Federal de Alagoas, Brasil Sônia M. Guedes Gondim, Universidade Federal da Bahia, Brasil

05-24

2 Influencia de los Factores de Implementación en la Calidad de los Sistemas de Información para la Satisfacción del Usuario Influence of the implementation factors in the information systems quality for the user satisfaction José Melchor Medina Quintero,Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México Esther García Pedroche, Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México María Isabel de la Garza Ramos, Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas, México

25-44

3 A Gestão do Conhecimento em Ambientes Intensivos de Conhecimento: As Pequenas Empresas Incubadas de Softwares The knowledge management in intensive environments of knowledge: the small incubated softwares companies Oscar Dalfovo, FURB Universidade de Blumenau, Brasil Edson Roberto Scharf, FURB Universidade de Blumenau, Brasil Greyce Krambeck, FURB Universidade de Blumenau, Brasil

45-60

4

ERP Systems Implementation in Complex Organizations Rafaela Mantovani Fontana, Universidade Federal do Paraná (UFPR), Brasil Alfredo Iarozinski Neto, UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Brasil

61-92

5 Gestão da informação e o processo de negociação bancária Administration of the information and the process of bank negotiation Clea Beatriz Macagnan, Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS Brasil Almir Lindemann, Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS Brasil Special Session

93-110

The e-government and the new challenges of the European single market. Nuno Gama de Oliveira Pinto, Universidade Nova de Lisboa, Portugal

111-115

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol.6, No.1, 2008, pp. 01- 118 ISSN online: 1807-1775

Eventos/ Events 116

Submissão de Artigos Contributions 117-118

Journal of Information Systems and Technology Management

Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

ISSN online: 1807–1775 Every four months/Quadrimestral

Journal of Information Systems and Technology Management

Revista da Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

ISSN online: 1807–1775

Universidade de São Paulo – FEA USP

Profa. Dra Suely Vilela – USP Reitor/Rector

Prof. Dr. Franco Maria Lajolo – USP Vice-Reitor/Vice-Rector

Prof. Dr. Carlos Roberto Azzoni - Diretor da FEA/Dean of FEA

Editor Prof. Dr. Edson Luiz Riccio, University of São Paulo – FEA, Brazil

Assistant Editor Marici Gramacho Sakata, TECSI University of São Paulo – FEA, Brazil

Editorial Board – Comitê de Política Editorial Armando Malheiro da Silva, University of Minho, Minho, Portugal

Christophe Benavent, Université Paris Quest Nanterre La Defense, Paris, France

Henrique Freitas, Federal University of Rio Grande do Sul, Rio Grande do Sul, Brazil

JaeJon Kim, Chonnam National University, Gwangju, Korea

Luc Marie Quoniam, University of Toulon Var, Toulon, France

Michael D. Myers, University of Auckland, Auckland, New Zealand

Miklos Vasarhelyi, Rutgers Business School, New Jersey, USA

Rejane Maria da Costa, Catholic University of Brasilia, DF, Brazil

Robert D. Galliers, Bentley College, Massachusetts, USA

Editorial Review Board – Comitê Científico Editorial Adam Mazurkiewicz, Instytut Technologii Eksploatacji, Poland

Adalberto A. Fischmann, University of São Paulo, São Paulo, Brazil

Antonio Carlos dos Santos, Federal University of SãoCarlos, São Carlos, Brazil

Birger Hjorland, Royal School of Lis, Copenhagen, Denmark

Burak Arzova, Marmara University, Istanbul, Turkey

Dennis F. Galletta, University of Pittsburgh, Pittsburgh, USA

Fabio Frezatti, University of São Paulo, São Paulo, Brazil

Fernando Colmenero Ferreira, University of Madeira, Madeira, Portugal

Geraldo Lino de Campos, University of SãoPaulo, SãoPaulo, Brazil

Gilson Schwartz, University of SãoPaulo, SãoPaulo, Brazil

Guilherme Ari Plonski, University of São Paulo, São Paulo, Brazil

Jan Capek, Univerzita Pardubice, Pardubice, Czech Republic

Jose Dutra de Oliveira Neto, University of SãoPaulo, SãoPaulo, Brazil

José Rodrigues Filho, Universidade Federal da Paraíba, Paraíba, Brazil

Marlei Pozzebon, HEC Montréal, Montréal, Canada

Miguel Juan Bacic, University of Campinas, Campinas, Brazil

Napoleão Verardi Galegale, Centro Paula Souza and Galegale Associados, SãoPaulo, Brazil

Rosana Grillo Gonçalves, University of São Paulo, Brazil

Salvador Ruiz-de-Chavez, APCAM, Ciudad de Mexico, Mexico Published by TECSI - Laboratório de Tecnologia e Sistemas de Informação - Revista de Gestão da Tecnologia e

Sistemas de Informação - EAC FEA USP Av. Prof. Luciano Gualberto, 908 FEA 3, Cidade Universitária

- São Paulo/SP 05508-900 Brasil Fone: 55-11-3091 5820 r.125 Fax: 55-11-3091 5820 [email protected]

Indexation/Directories Latindex, Ulrich's Periodical Directory, DOAJ, The Index of Information

Systems Journals, ACPHIS, Dialnet, Ebsco, Gale Infotrac

Webmaster [email protected]

Technical Support Equipe TECSI [email protected]

Terms and Conditions The articles are authors responsibility and all rights are reserved to TECSI. The

use of these documents may be restricted by the user's agreement with the publisher. In addition, any

user's unauthorized copying, distribution, public display, public performance, and preparation of

derivative works from such documents is prohibited by copyright law. The "JISTEM" is free of charge

and all editions will be available in the site .Direitos e Permissão Os artigos são de total

responsabilidade dos autores e todos os direitos reservados ao TECSI, sendo permitida a publicação de

trechos e artigos, com prévia permissão, desde que citada a fonte. A Revista de Gestão da Tecnologia e

Sistemas de Informação tem formato digital e é distribuída gratuitamente por meio eletrônico.

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Vol. 6, No.1, 2009, p. 03-04 ISSN online: 1807-1775 Editorial Edson Luiz Riccio Editor

A JISTEM Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação entra em seu sexto ano de publicação com esta edição. Aproveitamos para celebrar com todos os autores a presença da JISTEM, desde seu primeiro ano, nos indexadores Latindex, Ulrich's Periodical Directory, DOAJ e mais recentemente no The Index of Information Systems Journals, ACPHIS e Dialnet, SEER (Sistema Eletrônico de Editoração de Revista). Além destas bases e indexadores, a JISTEM encontra-se em processo de inclusão no Ebsco e Gale Infotrac. Com isso, a visibilidade dos autores que publicam na JISTEM passa a ser cada vez maior tanto no Brasil como no exterior. Em praticamente todos os números, contamos com uma forte presença de autores de diferentes países, contribuindo para a pesquisa em Gestão de Sistemas e Tecnologia de Informação e Ciência da Informação com diferentes pontos de vista.

Em seu corpo editorial, além de renomados professores do Brasil, fazem parte os professores Roberto D. Galliers e Michael D. Myers, que têm tido destacada presença na discussão sobre a Disciplina e Pesquisa em Sistemas de Informação. A Ciência da Informação também tem recebido destaque nas edições da JISTEM, tanto através dos professores Birger Hjorland, Luc M. Quoniam e Armando Malheiro, membros do corpo editorial, bem como através do volume crescente de artigos recebidos e publicados.

Neste volume 6, n. 1, apresentamos artigos sobre Sistemas de Informação, Gestão do Conhecimento, Tecnologia de Comunicação e Governo Eletrônico. São eles: “Os Grupos Focais On-Line: das Reflexões Conceituais à Aplicação em Ambiente Virtual” de Nelsio Rodrigues de Abreu, Renata Francisco Baldanza e Sônia M. Guedes Gondim da Universidade Federal da Bahia; “Influencia de los Factores de Implementación en la Calidad de los Sistemas de Información para la Satisfacción del Usuario” de José Melchor Medina Quintero, Esther García Pedroche e María Isabel de la Garza Ramos da Universidad Autónoma de Tamaulipas, México; “A Gestão do Conhecimento em Ambientes Intensivos de Conhecimento: As Pequenas Empresas Incubadas de Softwares” de Oscar Dalfovo, Edson Roberto Scharf e Greyce Krambeck, FURB Universidade de Blumenau; “ERP Systems Implementation in Complex Organizations” de Rafaela Mantovani Fontana da Universidade Federal do Paraná e Alfredo Iarozinski Neto da Universidade Tecnológica Federal do Paraná; e “Gestão da informação e o processo de negociação bancária” de Clea Beatriz Macagnan e Almir Lindemann, Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS. Na sessão especial, contamos com a colaboração do Professor Nuno Gama de Oliveira Pinto da Universidade Nova de Lisboa, Portugal discutindo o tema The e-government and the new challenges of the European single market.

A todos, desejamos um ótimo ano e boa leitura.

Editorial, Vol. 06 No. 02, 2009

4

Editorial Edson Luiz Riccio Editor

JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management is beginning its sixth year of publication with this edition. We would like to invite all the authors that have contributed to JISTEM to celebrate its inclusion, since its first year, in the Latindex , the DOAJ index, the Ulrich's Periodical Directory and more recently in The Index of Information Systems Journals, ACPHIS, Dialnet and SEER - Sistema Eletrônico de Editoração de Revista (Electronic Magazine Editing System). In addition to these databases and indexes, Ebsco and Gale Infotrac is in the process of including JISTEM. With this, the visibility of the authors who publish in JISTEM will be increased both in Brazil and abroad. In virtually all the numbers, we depend on a strong presence of authors from different countries, contributing to the research in Information Systems and Technology Management and Information Science with their different points of view.

On its editorial board, in addition to renowned Brazilian professors, are Prof. Roberto D. Galliers and Michael D. Myers, who have been prominent researchers in the discussion on Information Systems Discipline and Research. Information Science is also featured in the editions of Jistem, by professors Hjorland Birger, Luc M. Quoniam and Armando Malheiro and members of the editorial board, as well as by the increasing volume of articles that have been received and published.

In volume 6, no. 1, we present articles on Information Systems, Knowledge Management, Communication Technology and Electronic Government. They are: Focal Groups On-Line: from Conceptual Reflections to the Virtual Environment Application) by Nelsio Rodrigues de Abreu, Renata Francisco Baldanza and Sônia M. Guedes Gondim from the Federal University of Bahia; Influence of Implementation Factors in Information Systems Quality for User Satisfaction by José Melchor Medina Quintero, Esther García Pedroche and María Isabel de la Garza Ramos from the Autonomous University of Tamaulipas, México; Knowledge Management in Intensive Environments of Knowledge: Small Incubated Software Companies by Oscar Dalfovo, Edson Roberto Scharf and Greyce Krambeck, from Blumenau University; ERP Systems Implementation in Complex Organizations by Rafaela Mantovani Fontana from the Federal University of Paraná and Alfredo Iarozinski Neto from the Federal Technological University of Paraná; and Administration of Information and the Process of Bank Negotiation Clea Beatriz Macagnan and Almir Lindemann from the University of Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS. In the special Session we relied on the collaboration of Professor Nuno Gama de Oliveira Pinto from University Nova of Lisboa, Portugal discussing E-Government and the New Challenges of the European Single Market.

We wish you all a wonderful year and a pleasant and useful reading.

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 1, 2009, p. 05-24 ISSN online: 1807-1775

_____________________________________________________________________________________

Recebido em/Manuscript first received: 30/06/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 16/02/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence

Nelsio Rodrigues de Abreu, Doutor em Administração pela Universidade Federal de Lavras – UFLA, Universidade Federal de Alagoas, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. Campus A.C. Simões, BR 104 - Norte, Km 97 - Bloco 16 – Sala 212 – Cidade Universitária – Maceió – AL – CEP: 57.072-970 – Tel.: (82) 3214-1236 – E-mail: [email protected]

Renata Francisco Baldanza, Doutoranda em Comunicação pela Universidade Federal da Bahia – UFBA, Mestre em Comunicação pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro/UERJ, Universidade Federal de Alagoas, Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - FEAC. Rua General João Saleiro Pitão, 254 / 902 – Ed. Pizza Verdi - Ponta Verde. Maceió/AL - CEP: 57.035-190 – Tel.: (82) 3032-0948 – E-mail: [email protected]

Sônia M. Guedes Gondim, Doutora em Psicologia Social pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ. Universidade Federal da Bahia, Instituto de Psicologia. Aristides Novis, sem número - Federação - Salvador, BA – Brasil – Tel.: (71) 3283-6237 E-mails: [email protected] ou [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

OS GRUPOS FOCAIS ON-LINE: DAS REFLEXÕES CONCEITUAIS À APLICAÇÃO EM AMBIENTE VIRTUAL FOCAL GROUPS ON-LINE: FROM THE CONCEPTUAL REFLECTIONS TO THE VIRTUAL ENVIRONMENT APPLICATION Nelsio Rodrigues de Abreu Universidade Federal de Alagoas, Brasil Renata Francisco Baldanza Universidade Federal de Alagoas, Brasil Sônia M. Guedes Gondim Universidade Federal da Bahia, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT Communication technologies have a renovating role in contemporaneity with regard to human interaction. One can however highlight their influence on other everyday aspects, like their influence in research. The objective of this paper is to describe and discuss the aspects that involve the application of focal groups in a virtual environment, denominated on-line focal groups, with the aim of highlighting factors that can guide their use in research, especially for research which is geared towards investigating opinions and perceptions of social players. The aspects broached in this paper are based in part on the application experience of the players, with a view to elaborating a doctorate thesis. The theoretical fundamentals of presential focal groups and their migration to the virtual environment are also broached. Finally some suggestions are presented to those who are interested in this research strategy, based on the results obtained through this experience.. Keywords: Focal Groups, Internet, Research and Virtual Communities.

Abreu, N. R. de, Baldanza, R. F., Gondim, S. M. G. 6

RESUMO

As tecnologias de comunicação têm papel renovador na contemporaneidade, no que se refere à interação humana. No entanto, pode-se destacar sua influência em outros aspectos do cotidiano, como sua influência na pesquisa. Este artigo tem como objetivo descrever e discutir os aspectos que envolvem a aplicação de grupos focais em ambiente virtual, denominados grupos focais on-line, visando a destacar fatores que podem orientar o seu uso em pesquisa com destaque para aquelas dirigidas para investigar opiniões e percepções de atores sociais. Os aspectos abordados neste artigo estão baseados em parte na experiência de aplicação dos autores, com vistas à elaboração de tese de doutorado. Abordam-se também os fundamentos teóricos de grupos focais presenciais e sua transposição para o ambiente virtual. Por fim, apresentam-se algumas sugestões aos interessados nesta estratégia de pesquisa com base nos resultados da experiência de aplicação realizada.

Palavras-Chave: Grupos focais, Internet, Pesquisa, Comunidades Virtuais.

1. INTRODUÇÃO

A contemporaneidade fez emergir novas formas de se comunicar. Isso foi possível devido ao surgimento e aprimoramento das novas tecnologias de comunicação e informação, que viabilizaram a interação de pessoas distantes geograficamente, antes considerado um entrave.

Decorridas algumas décadas e já no começo do século XXI, difunde-se cada vez mais uma ferramenta que está alterando a relação do mundo com os meios de comunicação - a Internet - visto interligar uma rede de computadores. Desenvolvidos inicialmente para fins militares, o computador e a Intranet/Internet derrubam fronteiras em todas as partes do mundo e se transformam na principal ferramenta de comunicação pessoal, profissional, comercial e, mais recentemente, de pesquisa acadêmica e de mercado (COUPER, TRAUGOTT e LAMIAS, 2001; NOSEK, BANAJI e GREENWALD, 2002; BIRNBAUM, 2004; PEREIRA, 2006).

A coleta de dados via Internet é rápida, e o custo da elaboração de um software de pesquisa on-line é compensado pelo fato de os dados serem incluídos automaticamente no banco, à medida que o participante responde às questões de pesquisa (dados capturados em tempo real), o que elimina etapas de digitação e lançamento de dados, quer em pesquisas qualitativas, quer em quantitativas. Mas, apesar de a Internet ter ampliado significativamente a população a ser atingida, persiste o problema de grande parte dos habitantes de países menos desenvolvidos não ter acesso a este recurso. Não se pode deixar de mencionar, no entanto, que o uso da Internet para pesquisa tem redobrado os cuidados com aspectos éticos, em que estão em jogo a privacidade, a segurança e a confiabilidade das informações obtidas.

No que tange à pesquisa qualitativa e, em especial, ao uso de grupos focais on-line, tema de interesse deste artigo, a Internet não só amplia o número de pessoas envolvidas na pesquisa como garante a diversidade devido a sua capacidade de atingir àqueles que residem em várias regiões do país e do mundo. No caso de uma estratégia de pesquisa que trabalha basicamente com o jogo de interinfluência de grupos na formação de opiniões e crenças, tal diversidade é bastante apropriada, e potencializa as

R. Gest. Tecn. Sist. Inf. /JISTEM Journal of Information Systems and Technology Management, Brazil

Os grupos focais on-line: das reflexões conceituais à aplicação em ambiente virtual 7

conclusões sobre consensos e dissensos acerca de determinados tópicos e temas.

Este artigo foi elaborado a partir de uma experiência de aplicação da metodologia de grupos focais on-line em uma tese de doutoramento sobre comunidades virtuais de turismo, e tem como pretensão não só discutir aspectos teórico-metodológicos como relatar esta experiência, visando a apresentar argumentos que sirvam para orientar o uso desta estratégia de pesquisa. Há que se ressaltar, no entanto, que não serão considerados aspectos teóricos e resultados da pesquisa atinentes às comunidades virtuais de turismo, visto que o intuito de redigir este artigo foi tão somente o de contribuir para a discussão no âmbito metodológico.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A “Epistemologia Qualitativa defende o caráter construtivo interpretativo do conhecimento, o que de fato implica compreender o conhecimento como produção e não como apropriação linear de uma realidade que nos apresenta” enfatiza Rey (2005, p. 5). Portanto, segundo o referido autor, a “Epistemologia Qualitativa é precisamente o ato de compreender a pesquisa, nas ciências antropossociais, como um processo de comunicação, um processo dialógico, característica essa particular das ciências antropossociais, já que o homem, permanentemente, se comunica nos diversos espaços sociais em que vive” (p. 13).

Desse modo, a emergência do sujeito, tanto pesquisador quanto sujeito pesquisado, legitima-se na consideração da pesquisa como processo de comunicação, que pretende facilitar a expressão autêntica dos sujeitos pesquisados (REY, 2005). Assim, “a pesquisa qualitativa é subjetiva por natureza” enfatiza Zikmund (2006, p. 125) e que muitos de seus resultados e conclusões dependem da perspectiva teórica do pesquisador.

Gondim (2002) destaca que a abordagem quantitativa busca a causalidade por meio do controle estatístico e de variáveis para alcançar o conhecimento válido e universal, e concebem como da mesma natureza os objetos físicos e humanos. Ao passo que a abordagem qualitativa diferencia estes dois tipos de objetos e admite que, ao contrário do objeto físico, o homem é capaz de refletir sobre si mesmo, e por meio das interações sociais (jogo mútuo de interinfluências) vir a se constituir como pessoa. Ao invés de a preocupação centrar-se sobre o conhecimento generalizado e universal, a abordagem qualitativa se preocupa com o que é válido para um específico contexto grupal, social e cultural. Apesar de os fundamentos da conduta humana – físicos, biológicos, cognitivos e sociais - oferecerem limites de explicação distintos, partindo de premissas e pressupostos variados, a rigor, o entendimento do comportamento humano só será plenamente atingido se a atitude científica for tolerante para com as diferentes abordagens teórico-metodológicas de pesquisa. As emoções e sentimentos humanos, por exemplo, podem ser explicados pela neurofisiologia, pelas crenças e valores pessoais (cognição) e pela sociologia e antropologia, que se ocupam do contexto social e cultural.

Abordagens qualitativas e quantitativas têm dado contribuições relevantes para a compreensão deste fenômeno, cada um com suas limitações e vantagens. Em nosso entendimento, a complementaridade de métodos e abordagens teóricas talvez seja o

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24


caminho mais adequado em se tratando de fenômenos sociais. Outro ponto relevante dessa abordagem metodológica é o de enriquecer as pesquisas quantitativas, devido ao seu poder de aprofundamento em questões que, nem sempre, podem ser mensuráveis numericamente.

Nossa contribuição neste artigo, no entanto, restringir-se-á a uma das modalidades de abordagem qualitativa, bastante usada como técnica preliminar em pesquisas quantitativas: os grupos focais. Originado das entrevistas grupais presenciais, a estratégia de pesquisa de grupos focais foi potencializada a partir da difusão das novas tecnologias, que viabilizaram seu uso no meio virtual, os grupos focais on-line.

2.1. Os grupos focais: definições e método de aplicação Para McDaniel e Gates (2004), grupos focais tiveram seu início em terapias de grupo conduzidas por psiquiatras, que pretendiam compreender o que as pessoas tinham a dizer, e o porquê. O método permitia, então, que as pessoas falassem com riqueza de detalhes sobre o assunto e pudessem receber feedback imediato dos colegas que ali estavam.

Vergara (2005) também afirma que, as entrevistas em grupos, na área de ciências sociais, têm sido utilizadas desde a década 20. De acordo com Schifter e Monolescu (2000), na área de pesquisa em marketing, os grupos focais são utilizados desde a década de 1940, mas ainda com um formato de entrevistas em grupos. E ainda há autores que tratam como sinônimos as entrevistas grupais e os grupos focais ou de discussão. Morgan (1996) declara também que, foi com Robert Merton e Paul Lazarsfeld que o método desenvolveu-se, antes da Segunda Guerra Mundial. Entre os anos de 1950 e 1980, o método foi utilizado basicamente em pesquisas na área de marketing, tendo-se difundido mais recentemente para outras áreas.

Grupos focais presenciais (ou face a face) podem ser definidos como reuniões de pessoas em uma dada sessão, na qual se usam técnicas de intervenção em grupo para facilitar a interação entre as pessoas e promover troca de idéias, sentimentos, experiências, a respeito de um assunto específico (MORGAN, 1996; SETTE; SANTOS e REIS, 2000; MALHOTRA, 2001; WHITING, 2001; MACLARAN e CATTERALL, 2002; RUEDIGER e RICCIO, 2004). Como dito antes, os grupos focais apóiam-se no desenvolvimento de entrevistas grupais, porém são mais do que meras entrevistas, cuja preocupação é com as respostas individuais de cada membro do grupo à pergunta de pesquisa. Eles permitem uma interação grupal que faz com que os participantes discutam e manifestem suas opiniões trazendo à tona uma gama de dados (produzidos pela interação) que revelem pontos de consenso e dissenso, fundamentais para dar resposta às indagações da pesquisa.

O papel do moderador, então, é o de facilitar a interação no grupo. Sua principal função é a de conduzir o processo de discussão permitindo que o grupo explore ao máximo o assunto em pauta. Um observador também pode auxiliar na interação e “é de suma importância para o sucesso da técnica de grupos focais”, afirmam Dall’Agnol e Trench, (1999, p. 18). Eles têm a função de auxiliar o moderador na condução do grupo e tomar nota das principais expressões verbais e principalmente não-verbais, e ficar sempre atento aos equipamentos audiovisuais utilizados. Em se tratando de grupos focais on-line, o papel do observador muda um pouco, principalmente na ausência de



contato visual com os membros do grupo, mas sua importância reside na gravação de registros de trocas de mensagens e da dinâmica do processo de discussão.

A escolha dos participantes também deve ser criteriosa, uma vez que a manifestação verbal é um requisito importante para a dinâmica da discussão. Não adianta selecionar alguém que a princípio não reúne condições satisfatórias para dizer algo sobre o assunto em pauta. Apesar de os critérios de homogeneidade e heterogeneidade (idade, sexo, estado civil, pessoas conhecidas ou desconhecidas etc.) na composição dos grupos dependerem dos objetivos do pesquisador, os participantes devem ter pelo menos um traço em comum que seja relevante para o estudo (SCHIFTER e MONOLESCU, 2000). De acordo com McDaniel e Gates (2004), dois procedimentos são mais comuns no recrutamento de pessoas em pesquisas de mercado: a interceptação em ambientes públicos e a escolha aleatória por telefone. Mas, pode haver variação desse procedimento, de acordo com a proposta estabelecida.

Outro procedimento essencial à condução de grupos focais, e bastante citado na literatura, é o da qualidade de um roteiro, denominado ‘Guia tema’, ‘Guia de discussão’ ou “Tópico-guia” (MORGAN, 1996; EDMUNDS, 1999; KRUEGER e CASEY, 2000; FERN, 2001; BUNCHAFT e GONDIM, 2004). Este guia é um esboço dos tópicos que serão abordados no grupo e tem a finalidade de assegurar que todos os principais itens pertinentes à pesquisa sejam abordados, visto que na interação dos participantes, assuntos diversos podem surgir e causar grande dispersão temática.

A interação grupal faz com que a opinião de um participante incentive outros a se posicionarem concordando ou discordando, o que contribui para o mapeamento dos pontos de consenso e dissenso, e também do escopo da discussão sobre o tema. É com base neste entendimento que afirmamos que o nível de análise dos grupos focais é a fala que emerge no grupo e não as respostas individuais de cada um de seus membros. Um dos aspectos do tema pode ter sido abordado por apenas uma pessoa e ter gerado discordância entre outros membros; ainda assim trata-se de um aspecto a ser incluído no mapa grupal, visto seu grande impacto na dinâmica do grupo.

Os pontos mencionados até o momento tradicionalmente são considerados no âmbito dos grupos focais presenciais. Dever-se-ia perguntar, então, se seriam aplicáveis aos grupos focais on-line. E a princípio, a resposta é afirmativa, embora existam especificidades nesta última modalidade que a distingue dos grupos focais presenciais.

Com o advento de novas tecnologias de comunicação e informação, os grupos focais começaram a utilizar as salas virtuais. E essa nova modalidade tem sido alvo de estudos de teóricos como Gaiser, (1997); Sweet, (1999); Sweet e Walkowski, (2000); Walston e Lissitz (2000); Adler e Zarchin (2002); Maclaran e Catterall (2002); Strickland et al. (2003). De acordo com esses autores, a metodologia aplicada em ambiente on-line, não se diferencia da metodologia de grupo focal presencial em alguns aspectos, em especial quanto ao seu principal objetivo, mas cuidados devem ser tomados em sua aplicação, em especial pelo fato de o ambiente on-line possuir certas restrições em relação ao ambiente natural ou laboratorial (presença física dos participantes). Para melhor entendimento destas variações, o segmento 2.2. irá destacar alguns dos pontos importantes.

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24


2.2. Os grupos focais on-line O grupo focal on-line é um método de coleta de informações semelhante ao grupo focal presencial. Sua principal característica, não obstante, é a de ser realizado em ambiente virtual, dispensando a presença física dos participantes para que haja interação e conseqüente comunicação entre eles. Essa diferenciação é apontada como uma das principais vantagens dos grupos focais on-line.

Por ser realizado em um ambiente relativamente novo, levando em conta o tempo em que a Internet efetivamente está sendo utilizada de modo mais amplo, bem como o avanço dos estudos na área que ainda são recentes, os grupos focais on-line apresentam outras vantagens e desvantagens em relação aos grupos presenciais.

Uma das vantagens do método é a conveniência, pois o pesquisador e os participantes não precisam se deslocar para os laboratórios de pesquisa, além do custo reduzido e da rapidez para coletar e registrar informações a serem futuramente analisadas (GAISER, 1997; SWEET, 1999; WALSTON e LISSITZ, 2000; ADLER e ZARCHIN, 2002). Além disso, os grupos focais on-line propiciam ganho em espontaneidade pela situação familiar deste modo de interação entre os participantes (SWEET e WALKOWSKI, 2000; WALSTON e LISSITZ, 2000; MACLARAN e CATTERALL, 2002; STRICKLAND et al., 2003). Isto é significativo, uma vez que os grupos focais on-line são compostos por pessoas que freqüentemente usam esta ferramenta para se comunicar com os outros, o que torna tal ambiente bastante familiar. De acordo com os pesquisadores supracitados, a versão on-line de grupos focais apresenta vantagens semelhantes aos grupos focais presenciais nos seguintes aspectos:

Experiência de grupo, geralmente avaliada como positiva pelos participantes;

Oportunidade de o participante buscar apoio de outros membros do grupo para dar surporte às suas opiniões;

Oportunidade de o participante ouvir diversos pontos de vista sobre o tema e formar sua opinião; e

Abordagem de uma faceta do tema suscitada pelo posicionamento de outras pessoas no grupo, que dificilmente seria mencionada em uma entrevista individual, em que estivessem apenas o entrevistador e o entrevistado;

Os grupos focais on-line seriam mais vantajosos do que os grupos focais presenciais por oferecerem possibilidades mais concretas de:

Coletar dados em um curto espaço de tempo;

Validar e dar confiabilidade aos dados, visto que o procedimento favorece o aprofundamento do tema, testando a capacidade do tópico-guia conduzir a discussão do grupo para a compreensão do fenômeno pesquisado; e que também permite ao pesquisador aumentar o número de participantes até atingir a saturação de respostas (estrutura de significado obtida pela ausência de novidades na maneira de abordar o tema); e

Abordar temas mais polêmicos que envolvam aspectos raciais, orientações sexuais, entre outros, que seriam mais difíceis de serem apreendidos em uma reunião presencial, onde o constrangimento dos participantes emergiria com mais facilidade.



Além das vantagens de economia de tempo, como a ausência de custos de deslocamento dos participantes e a facilidade de discussão, ressalta-se a possibilidade de participação de pessoas de áreas geográficas distintas, bastando que tenha um computador com acesso à Internet (WALSTON e LISSITZ, 2000; CHASE e ALVAREZ, 2000; MACLARAN e CATTERALL, 2002; MOLONEY, DIETRICH, STRICKLAND e MEYERBURG, 2003).

Outro ponto importante, de acordo com Sweet (2001), Chase e Alvarez (2000), Adler e Zarchin (2002), Burton e Goldsmith (2002), e Maclaran e Catterall (2002) é que as pessoas em geral se revelam menos inibidas em suas respostas e tendem a expressar mais sinceramente os seus pensamentos em grupos focais virtuais, pois inexistem os fatores inibidores relativos à maneira de falar e de se expressar ou até mesmo de se vestir, visíveis nos grupos focais face a face. O anonimato é outra vantagem para o grupo focal on-line, pois o fato de os participantes não verem a aparência física do outro, desestimula atitudes preconceituosas que influenciam sobremaneira nas opiniões que são emitidas no grupo.

Todavia, se por um lado a ausência de visualização dos colegas de grupo minimiza o impacto de preconceitos e estereótipos, de outro, traz algumas desvantagens para esta modalidade de grupos focais. Uma delas é a diminuição dos recursos que permitem a comunicação não-verbal (WILSON, 2003), como gestos, expressão facial, postura corporal e “paraverbal”, como inflexões na voz, risos, choros etc. (SWEET e WALKOWSKI, 2000; CHASE e ALVAREZ, 2000; BURTON e GOLDSMITH, 2002; MOLONEY et al., 2003). Desanctis e Roach (2003, p. 566) complementam afirmando que, “a falta de contato face a face entre os participantes pode reduzir a relação e a identidade do grupo”. Outra desvantagem é a falta de habilidade na digitação (SWEET, 2001; O´CONNOR e MADGE, 2003), o que favorece o participante com mais habilidade para digitar, tornando sua participação mais ativa.

Por todos esses aspectos, a pessoa que modera o grupo focal on-line deve estar atenta para estimular, organizar e induzir os participantes a fornecerem o maior número possível de informações (MORGAN, 1996). A condução da discussão é fundamental, e o moderador deve evitar interferir nas participações do grupo, a não ser para reconduzir o assunto em caso de dispersão, para impedir que qualquer integrante exerça liderança a ponto de inibir os demais, para incentivar os mais tímidos a se pronunciarem sobre o tema, e, por último, para explorar aspectos de dissenso que seriam promissores para aprofundar o entendimento do tema em discussão (SWEET, 1999; WALSTON e LISSITZ, 2000; MALHOTRA, 2001; BURTON e GOLDSMITH, 2002).

2.3 Conduzindo grupos focais on-line

A participação em grupos focais on-line somente ocorre mediante um convite e, neste ponto, não difere dos grupos focais presenciais (MONOLESCU e SCHIFTER, 1999; BROWN, 2002; SILVERMAN, 2004). Após seleção prévia que pode ser realizada via questionário filtro (SCHIFFMAN e KANUK, 2000), os participantes recebem um primeiro convite com informações gerais da pesquisa e as condições de participação. Após o aceite por parte dos participantes, os mesmos recebem outro e-mail informando o link de acesso à sala de discussão. Um dia antes do debate, os participantes recebem outro e-mail informando novamente o endereço na Internet,

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24


relembrando data e horário (CHASE e ALVAREZ, 2000; STRICKLAND et al., 2003; MOLONEY et al., 2003; ABREU, 2006).

Antes de um grupo focal on-line ter seu início, os participantes devem ser informados de que podem expressar emoções, podendo utilizar símbolos típicos da Internet como ‘emoticons’ (GAISER, 1997; MACLARAN e CATTERALL, 2002). Este recurso pode ser utilizado para suprir a falta de manifestações de emoções que são mais típicas e mais perceptíveis, quando o grupo focal é presencial. Os emoticons são mensagens não-verbais padronizadas no processo de comunicação mediada por computador, isto é, são letras e símbolos que representam emoções corporais. Eles estimulam a comunicação simbólica do usuário, uma vez que tentam representar expressões faciais e gestuais. Assim, as pessoas tentam, de modo criativo fazer montagens e combinações de letras e símbolos, representando expressões faciais que desejam que o outro interprete (BALDANZA, 2006). Deste modo, por meio de rostos felizes, tristes, chorando, piscando etc. podem ser comunicadas emoções e estados afetivos, sem necessariamente ser digitado algum texto.

QUADRO 1: Representações corporais através de emoticons.

Emoticon Expressão representada Emoticon Expressão representada

[-( De mal :"> Envergonhado

:-) Alegre :P Cara de sapeca

:-x Apaixonado :-* Beijo

;-) Piscadinha =(( Coração partido

:-D Sorriso amarelo :-O Chocado

>:P Mostrando a língua :-(( Chorando

:-/ Confuso :-)) Gargalhando

FONTE: Baldanza (2006, p. 11).

Os símbolos afetivos são inseridos, então, podendo também ser expressos por meio de um tipo de fonte, letras maiúsculas ou cor diferente, além do uso de caracteres combinados que enfatizam a comunicação (Quadro 2). QUADRO 2: Recursos verbais simples utilizados em interações.

Por que disse isso???? Te adooooooro!!!!

Não gostei disso!!!!! NÃO GOSTEI do que fez!

Me dê ATENÇÃO Não sei, vou pensar.......

Ooooiiiiiiii Rsssssssss

FONTE: Baldanza (2006, p. 10).



As etapas para a realização dos grupos focais on-line não diferem muito dos grupos focais presenciais: i) definição do escopo - o que se quer explorar no grupo; ii) seleção dos participantes do grupo, a serem recrutados geralmente via salas de chat ou listas de discussão; iii) elaboração do roteiro para a dinâmica da discussão grupal (realizado por um moderador experiente, juntamente com o pesquisador); iv) realização da dinâmica de forma estruturada, registrando todo o processo; e v) tabulação e análise das informações obtidas (SWEET, 1999; SWEET e WALKOWSKI, 2000; WALSTON e LISSITZ, 2000; ADLER e ZARCHIN, 2002).

Nas datas programadas, os participantes acessam o endereço do site e digitam o nome de usuário para entrar na sala de debate previamente definida pelo pesquisador. Uma dinâmica de apresentação é então conduzida pelo moderador, a fim de que todos os participantes tenham conhecimento inicial sobre os demais: nome, formação, local onde reside etc. Em seguida, é feita uma apresentação geral dos objetivos da realização dos grupos e esclarecidas as dúvidas iniciais quanto à participação, à análise e divulgação dos resultados. Na seqüência, o moderador digita uma pergunta com base no tópico-guia, e espera alguns participantes responderem ou questionarem o moderador, dando início assim ao processo de discussão. O tempo de realização de cada grupo varia entre uma e duas horas, no que não se diferenciam dos grupos focais presenciais.

Ao final de cada sessão de grupo focal, um rascunho da transcrição já se encontra disponível, necessitando apenas copiar e colar no editor de texto utilizado pelo pesquisador. Esta é outra vantagem do grupo focal on-line em relação ao grupo face a face ou presencial, visto este último necessitar de muito tempo para a transcrição (GILL, 2003; STRICKLAND et al., 2003).

3. METODOLOGIA

A experiência de grupos focais on-line que serviu de base para a elaboração deste artigo foi realizada para fins de tese de doutoramento do primeiro autor e teve como objetivo investigar as possibilidades de uso de comunidades virtuais de turismo na elaboração de estratégias de marketing para o setor. Como já mencionado no início deste artigo, o objetivo não é o de discorrer sobre os resultados da pesquisa, mas explorar aspectos metodológicos da experiência. O estudo foi desenvolvido em duas etapas consecutivas: sendo a primeira a partir de uma pesquisa quantitativa (questionário on-line), que teve como objetivo selecionar os participantes para os grupos focais, e a segunda, uma pesquisa qualitativa (grupos focais on-line).

Na primeira etapa, o questionário estruturado ficou disponível na Internet, em um endereço específico criado para tal fim, permitindo o acesso dos respondentes que receberam os convites por meio de comunidades virtuais de turismo. Este questionário ficou disponível por um período de tempo suficiente para atingir uma amostra significativa, visto que o objetivo era mapear o perfil de participantes de comunidades virtuais do segmento turístico.

Vale destacar que, o número de participantes dos grupos focais on-line, não difere significativamente dos grupos focais presenciais, mas de acordo com estudos já realizados, destaca-se que o número de participantes pode variar segundo o autor: de 4 e 6 participantes, para Underhill e Olmsted (2003), e 10 a 12 respondentes, para Sweet

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24


(1999) e também Monolescu e Schifter (1999). Gaiser (1997) salienta que a variação no número de participantes (4 e 8 membros) depende da experiência do pesquisador na tentativa de evitar falha no processo, como problema no computador (máquina) ou na conexão, e também a ausência dos convidados, pois tanto na metodologia presencial quanto na on-line, há um percentual de não participação do convidados, ou seja, é comum uma desistência que varia de 10% a 50%. Dois outros pontos a serem considerados são o nível de aprofundamento almejado e o tipo de assunto a ser tratado. Quanto mais polêmico o assunto e quanto mais se pretende o aprofundamento, menos indicado é recrutar um número grande de participantes, como 10 ou 12, pois isto prejudica a dinâmica da discussão. No caso do estudo tomado como referência para a redação deste artigo, foram realizados cinco grupos focais com número de participantes que variou de 4 e 6, sendo que do total de 45 convidados confirmados, houve desistência de 22 pessoas.

É importante considerar também algumas especificidades da comunicação na Internet, que pode ocorrer em modalidades assincrônicas (e-mail, listas de discussão, artigos produzidos a partir de perguntas motivadoras) e sincrônicas. Uma sessão de discussão na modalidade assincrônica – como se verifica em listas de discussão on-line, é desenvolvida no período médio de tempo de três a cinco semanas, tempo necessário para os respondentes analisarem e responderem de acordo com seu interesse e disponibilidade (semelhante ao que a técnica DELPHI realiza), o que pode gerar um problema (SWEET, 2001; STRICKLAND et al., 2003), visto que os participantes correm o risco de perder o estímulo de participar da discussão.

Em modalidades sincrônicas (Chats, MUDs e videoconferências), como a do grupo focal on-line, este problema se vê atenuado, pois as mensagens emitidas por uma pessoa são imediatamente recebidas e respondidas por outras pessoas e em tempo real (ADLER e ZARCHIN, 2002; STRICKLAND et al., 2003).

A análise para esta discussão teve como base o referencial teórico levantado bem como os métodos e técnicas utilizadas para condução dos grupos focais on-line supracitados neste artigo. A partir disso, traçou-se não somente reflexões teóricas sobre a utilização desta forma de coleta de dados em ambiente virtual como também considerações empíricas sobre o processo de condução e aplicação de grupos focais por meio da Internet.

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Diante dos resultados obtidos na aplicação dos grupos focais que serviram de base para elaboração deste artigo são evidenciadas as principais diferenças entre grupos focais presencias e on-line, no que diz respeito às suas características e forma de condução.

Tais comparações ressaltadas na Figura 1 servem para auxiliar o pesquisador no que diz respeito à escolha do ambiente mais adequado aos seus anseios e objetivos de pesquisa. Ela aborda os principais aspectos de ambos os ambientes onde os grupos focais podem ser realizados, ressaltando suas características comuns e distinções.



FIGURA 1: Diferenças essenciais entre grupos focais em ambientes distintos. FONTE: Elaborado pelos autores.

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24


A partir da experiência vivenciada com a aplicação dos grupos focais on-line explicitados, e baseando-se nos aspectos teóricos revisados, esboçam-se algumas sugestões que poderão servir de insumos para sua aplicação por estudiosos e profissionais de diversas áreas.

Autores que discutem o tema salientam a importância de se ‘relembrar’ ao participante convidado das datas e horários previamente agendados, e conforme a experiência obtida, tornou-se essencial que os convites fossem feitos com antecedência de 7 a 10 dias, além de uma chamada de lembrete na véspera da interação. Embora todo esse cuidado em enviar lembrete não assegure a efetiva participação, pode-se antecipar uma ausência futura, quando o participante se dá conta de que esqueceu de um compromisso e não poderá acessar a sala de discussão na data combinada. Neste caso, é possível uma reprogramação ou convite a outros participantes a fim de preencher a vaga.

Outro aspecto a ser observado diz respeito ao fuso horário, visto que alguns participantes podem estar em uma região de horário distinto, o que ocorreu na experiência aqui relatada, quando no território nacional, nem todos os estados acompanharam o horário de verão em vigor. Assim, o recomendado é acrescentar no convite os possíveis horários, uma vez identificada a procedência do participante.

Quanto ao registro das trocas de mensagens, existem algumas salas de chat ou softwares específicosi que conseguem manter todo o diálogo em sua memória, mas algumas salas, a depender do domínio em que o chat estiver sendo criado, não possuem ampla capacidade de armazenamento, e, sendo assim, o diálogo é ‘apagado’ à medida que a página é preenchida. Por precaução, sugere-se que as frases sejam copiadas assim que somarem um volume suficiente que preencha toda a página do chat, a fim de que não se percam informações importantes na análise dos dados.

Em geral, há uma preocupação em saber qual seria o horário adequado de realização de grupos focais on-line, e no caso da experiência realizada constatou-se que nos finais de semana, mais precisamente na segunda parte da manhã do domingo, obtiveram-se mais participações.

Apesar da tentativa de realização de grupos focais on-line nos dias úteis, nenhum encontro conseguiu ser realizado. Nos grupos focais on-line marcados para os sábados, o número de ausências foi grande, impossibilitando também sua aplicação, visto haver somente uma participante.

A experiência permite sugerir que o número de convites de participantes dos grupos focais on-line talvez precise atingir de 10 a 12 pessoas confirmadas, pois a ausência constatada nos grupos focais on-line é um pouco maior que o esperado em relação aos grupos focais presenciais. Talvez, isto se justifique pelo fato de nos grupos focais on-line as pessoas se sentirem pouco compromissadas, ao serem convidadas por e-mail ou comunidades virtuais, ao passo que nos grupos focais presenciais, e na maior parte das vezes, o contato é telefônico ou mediante convite pessoal (contato face a face ou voz a voz).

No que tange à interação propriamente dita, a alternativa de criar nicknames com cores distintas facilita a interação, a fim de que os participantes saibam com rapidez de quem são as observações redigidas, bem como agiliza a identificação da origem do comentário, elemento importante na análise das trocas sociais. Outro ponto importante é



a digitação das indagações pelo moderador com letra maiúscula, pois no ambiente on-line há uma tendência maior à dispersão, pela ausência de controle visual dos participantes entre si, o que não ocorre nos grupos focais presenciais, e como não há como se valer de outros meios como a entonação de voz ou expressões gestuais para atrair a atenção do grupo para a observação feita, uma forma de suprir esta deficiência em ambiente on-line é justamente a utilização deste recurso.

Os grupos focais on-line realizados para a tese de doutorado tiveram duração média de 1 hora a 1 hora e 20 minutos de discussão, mas esse tempo pode variar, de acordo com a proposta da pesquisa. Assim, o tempo de duração do grupo focal on-line, pelo que se constatou, é um pouco menor que o presencial, pois além da ausência de contato corporal e visual que manteriam a atenção, o exercício da digitação concomitante e não linear, torna difícil a compreensão da evolução da discussão, sendo que, em algumas situações, os participantes enviavam mensagens para interlocutores específicos, visando a dar prosseguimento ao que estavam ali tratando, independentemente da discussão geral iniciada no grupo. A dificuldade do moderador é justamente fazer com que os participantes se concentrem em uma pergunta ou tópico e o esgotem antes de prosseguir na discussão.

Observou-se que, mesmo se tratando de grupos focais virtuais, há um limite de tempo a partir do qual o grupo fica desaquecido e cai sua produtividade, o que evidencia a necessidade de o moderador conduzir o grupo para sua finalização. O problema fica mais evidente nos grupos focais virtuais, pela ausência de controle da atenção do participante, o que não ocorre nos grupos focais presenciais. Um participante, ao estar esperando as mensagens de outros membros, pode sair da sala e dar uma volta ou atender a um telefonema, e só depois de alguns minutos retornar ao computador e proceder à leitura das trocas de mensagens, para, então, se posicionar. Isto torna o processo de discussão um pouco distinto do que ocorre presencialmente.

É em virtude dos desafios adicionais que emergem para o moderador em um ambiente virtual que se considera importante apontar alguns outros aspectos:

Há grande dispersão no ambiente on-line, e as pessoas quase sempre começam a falar sobre outros assuntos paralelamente, desestabilizando o assunto-foco do grupo;

Se o moderador não conseguir manter a atenção do grupo, o assunto vai se enfraquecendo, e as pessoas simplesmente abandonam a discussão, visto que no ambiente on-line, dado o anonimato, as pessoas não se sentem inibidas em simplesmente sair do ambiente;

Se as indagações não forem apresentadas no momento certo, também ocorrem dispersões de grandes proporções;

O moderador deve estar atento às situações em que o participante apenas respondeu a: ‘sim’, ‘não’, ‘concordo’ ‘discordo’ etc., estimulando para que o participante detalhe a sua resposta;

O fluxo pouco linear e progressivo da discussão dificulta a recuperação de comentários que mereceriam aprofundamento;

Duas variáveis de difícil controle são o tempo e o volume de respostas dos membros do grupo, o que prejudica o fluxo da discussão e a participação mais

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24


Constatou-se também a importância de haver um observador conectado ao chat por outro computador, que não seja o utilizado pelo moderador. O papel do observador em grupos focais on-line é essencial, uma vez que o moderador não tem condições de ao mesmo tempo conduzir a interação e ‘copiar e colar’ as frases digitadas pelos participantes. Na ausência de recursos de voz e vídeo, o único meio de obtenção e retenção das falas é desta forma – diferentemente dos grupos focais presenciais que, normalmente, utilizam aparatos como gravador de voz ou equipamentos audiovisuais. Sendo assim, torna-se imprescindível a atenção do observador quanto ao processo de retenção dessas informações, salvando-as corretamente em um editor de texto, e estando atento às possíveis lacunas que poderiam ocasionar perdas significativas na fase da análise dos resultados.

Uma das dúvidas que se apresenta para os iniciantes de grupos focais presenciais ou on-line é a de como tratar e analisar os resultados. A rigor, isto varia conforme o referencial teórico do pesquisador. Algumas sugestões podem ser aqui enumeradas tendo em vista as possibilidades analisadas na pesquisa. Uma delas é proceder a análises de conteúdo quantitativa ou qualitativa, tendo como embasamento autores como Bardin (1970), Smith (2000), Bauer e Gaskell (2002), Kelle (2003) e Hogenraad, Mckenzie e Péladeau (2003). Outra é a análise de discurso, que abarca vertentes distintas, tais como lingüística, psicolingüística, psicossociologia, teoria da comunicação e sociologia onde pode-se salientar Iñiguez (2004), Abreu (2002), Kamberelis e Dimitriadis (2005), Alvesson e Sköldberg (2000), Breton (1999) e Lefèvre e Lefèvre (2005). Também já se encontram disponíveis softwares de análise de dados, dentre eles o ‘Alceste’ (CAMARGO, 2005), que faz uma análise quantitativa lexical de segmentos de texto com base em uma classificação hierárquica descendente, e o ‘Mindmanager’, que serve de suporte para a organização de mapas cognitivos (BASTOS, 2000).

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Discorrer sobre a modalidade de grupos focais on-line a partir da literatura sobre o assunto e também da experiência realizada para fins de uma tese de doutoramento foram os principais objetivos deste artigo. Embora se reconheça que muitos pontos foram desconsiderados a favor de outros, avaliados como, mais significativos pelos autores, acredita-se que os aspectos objetos de análise deste artigo sejam capazes de suscitar desdobramentos, vindo a fomentar não só discussões metodológicas gerais, como também as relativas aos procedimentos técnicos, em particular os atinentes à condução de grupos focais virtuais.

Como referido na introdução deste artigo cresceu significativamente o uso da Internet em pesquisas acadêmicas de variadas áreas do conhecimento, mas o que foi produzido até então ainda é insuficiente para dar conta das dificuldades de ordem metodológica, teórica, técnica e ética que ainda obnubilam a sua aplicação prática.

Poucos duvidam dos avanços da pesquisa na área de ciências sociais a partir da Internet, em especial por ela viabilizar um novo espaço de interação social, passível de estudo. É crescente o número de usuários da Internet no país e no mundo, e apesar de ainda formarem uma parcela pequena, este aumento tem potencializado o ambiente on-



line para interações de cunho social.

Não é despropositado ressaltar uma vez mais que a aplicação de metodologias valendo-se do ciberespaço ainda encontra-se em franco desenvolvimento, necessitando de muitas adequações e de alternativas para lidar com algumas de suas limitações. Em se tratando de grupos focais on-line, objeto de análise deste artigo, a ausência de um corpo físico, que num grupo focal presencial é capaz de expressar emoções e sentimentos diretos, denunciando disposições subjetivas dos participantes, lamentavelmente limita a análise interpretativa e contextualizada dos conteúdos apresentados. Alguns poderiam contra-argumentar dizendo que um grupo focal on-line conduzido em teleconferência solucionaria este problema. A teleconferência, no entanto, permite a visualização de pessoas em separado e não de todos ao mesmo tempo, como ocorre nos grupos focais presenciais e, sendo assim, persiste a limitação.

Se, por um lado a ausência de visualização da pessoa em grupos focais conduzidos em salas de chat pode vir a minimizar atitudes preconceituosas e estereotipadas, de outro, dificulta a interpretação da fala. É comum ocorrer mal entendido nas comunicações mediadas por computador, agravadas pelo fato de a pessoa não ter informação de contexto e não poder indagar de imediato se sua interpretação está correta sobre o tom de voz e a intenção da outra pessoa. Contudo, alternativas existem e devem ser exploradas, a fim de que paulatinamente, o ambiente on-line se torne uma via mais confiável de pesquisa social.

Os dados coletados em grupos focais virtuais são tão ricos quanto os gerados através de grupos focais presenciais, e muitas das dificuldades apontadas são as mesmas nas duas modalidades de pesquisa. É um equívoco avaliar a Internet como a via mais privilegiada, embora não seja prudente ignorar as vantagens advindas dela. Ao realizar pesquisas, a escolha da técnica deve estar suportada pelo objetivo que orienta a investigação e pelo referencial teórico-metodológico do pesquisador e, neste caso, a Internet pode ser um meio ou um fim da pesquisa. Um meio se o uso serve apenas como uma forma de coletar os dados de modo mais eficiente, eficaz e efetivo. Um fim, caso os espaços criados pela Internet sejam justamente o foco da pesquisa, como ocorre em investigações sobre o comportamento das pessoas em situações de uso deste recurso.

Enfim, o aumento de pesquisas usando o ciberespaço somado à divulgação não só dos resultados, mas das barreiras e obstáculos com os quais o pesquisador se confronta no desenvolvimento de seu estudo, constituem insumos importantes para a reflexão do fazer ciência por esta via tecnológica. Este artigo pretendeu dar uma contribuição nesta direção.

REFERÊNCIAS

ABREU, A. S. A arte de argumentar: gerenciando razão e emoção. São Paulo: Ateliê Editorial, 2002.

ABREU, N. R. Comunidades virtuais como fonte de informações para estratégias mercadológicas: o caso do setor de turismo. 249 p. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade Federal de Lavras, Lavras, 2006.

ADLER, C. L.; ZARCHIN, Y. R. The ‘virtual focus group’: using the Internet to reach

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24


pregnant women on home bed rest. Journal of Obstetric, Gynecologic, and Neonatal Nursing, Thousand Oaks, v. 31, n. 4, p. 418-427, ago. 2002.

ALVESSON, M.; SKÖLDBERG, J. Reflexive Methodology. New vistas for qualitative research. London: Sage Publication Inc., 2000.

BALDANZA, R. F. Comunicação no ciberespaço: reflexões sobre a relação do corpo na interação e sociabilidade em espaço Virtual. In: XXIX CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO, 2006, Brasília - DF. Anais eletrônicos. Brasília: INTERCOM, 2006.

BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70.

BASTOS, A. V. B. Mapas cognitivos e pesquisa organizacional: explorando aspectos metodológicos. Estudos de Psicologia. v. 7, Edição especial, p. 65-78, 2000.

BAUER, M. W.; GASKELL, G. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático. Petrópolis: Vozes, 2002.

BIRNBAUM, M. H. Human research and date collection via the Internet. Annual Review of Psychology. v. 55, p. 803-832, 2004.

BRETON, P. A argumentação na comunicação. Bauru: São Paulo: EDUSC, 1999.

BUNCHAFT, A. F.; GONDIM, S. M. G. Grupos focais na investigação qualitativa da identidade organizacional: exemplo de aplicação. Estudos de Psicologia. PUC CAMPINAS. v. 21, n. 2, p. 63-78, 2004.

BURTON, L.; GOLDSMITH, D. The medium is the message: using on-line focus groups to study on-line learning. Connecticut Distance Learning Consortium. jun. 2002.

CAMARGO, B. V. Um programa informático de análise quantitativa de dados textuais. In: MOREIRA, A. S. F.; CAMARGO, B.V.; JESUÍNO, J. C.; NÓBREGA, S. M;. Perspectivas teórico-metodológicas em representações sociais. João Pessoa: Editora da UFPB, 2005.

CAMPOMAR, M. C. Pesquisa de marketing para empresas do setor turístico. In: LAGE, B. H. G.; MILONE, P. C. (Org.). Turismo: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.

CHASE, L.; ALVAREZ, J. Internet research: the role of the focus groups. Library & Information Science Research, New York, v. 22, n. 4, p. 357-369, 2000.

COUPER, M. P.; TRAUGOTT, M. W.; LAMIAS, M. J. Web survey design and administration. Public Opinion Quartely, v.65, 230-256, 2001.

DALL’AGNOL, C. M.; TRENCH, M. H. Grupos focais como estratégia metodológica em pesquisa na enfermagem. Revista Gaúcha de Enfermagem, Porto Alegre, v.20, n.1, p. 5-25, 1999.

DESANCTIS, G.; ROACH, M. Learning in on-line foruns. European Management Journal, London, v. 21, n. 5, p. 565-577, out. 2003.

EDMUNDS, H. The focus group. Research handbook. Chicago: NTC/American Marketing Association. 1999.

FERN, E. F. Advanced focus group research. Califórnia: Sage Publications, 2001.



GAISER, T. J. Conducting on-line focus groups: a methodological discussion. Social Science Computer Review, Thousand, Oaks, v. 15, n. 2, p. 135-144, summer 1997.

GONDIM, S. M. G. Grupos focais como técnica de investigação qualitativa: desafios metodológicos. Paidéia: Cadernos de Psicologia e Educação, Ribeirão Preto, v. 12, n. 24, p. 149-161, 2002.

HOGENRAAD, R.; McKENZIE, D. P.; PÉLADEAU, N. Force and influence in content analysis: the production of new social knowledge. Quality & Quantity, v.37, 221-238, 2003.

IÑIGUEZ, L. (Coord.) Manual de análise do discurso em ciências sociais. Petrópolis:

Vozes, 2004.

KAMBERELIS, G.; MITRIADIS, G. Focus groups. Strategic articulations of pedagogy, politics, and inquiry. In: DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. (Eds.) The Sage Handbook of Qualitative Research. Third Edition. California: Sage Publications Inc., 2005.

KELLE, U. Análise com auxílio de computador: codificação e indexação. In: BAUER, M. W.; GASKELL, G. (Org.). Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som: um manual prático. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 2003.

KRUEGER, R. A.; CASEY, M. A. Focus group: a practical guide for applied research. California: Sage Publications, 2000.

LEFÈVRE, F. ; LEFÈVRE, A. M. C. O discurso do sujeito coletivo: um novo enfoque em pesquisa qualitativa (desdobramentos). Caxias do Sul: EDUCS, 2005.

MACLARAN, P.; CATTERALL, M. Researching the social web: marketing information from virtual communities. Marketing Intelligence & Planning, Oxford, v. 20, n. 6, p. 319-326, Oct. 2002.

MALHOTRA, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.

MCDANIEL, C.; GATES, R. Pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

MOLONEY, M. F.; DIETRICH, A. S.; STRICKLAND, O.; MEYERBURG, S. Using Internet discussion boards as virtual focus groups. Advances in Nursing Science, v. 26, n. 4, p. 274-286, Oct./Dec. 2003.

MONOLESCU, D.; SCHIFTER, C. On-line focus groups: a tool to evaluate on-line students´ course experience. The Internet and Higher Education, Amsterdam, v. 2, n. 2/3, p. 171-176, 1999.

MORGAN, D. L. Focus groups. Annual Review of Sociology, Palo Alto, v. 22, p. 129-152, Aug. 1996.

NOSEK, B. A., BANAJI, M. R., GREENWALD, A. C. E-Research: ethics, security, design and control in psychological research on the Internet. Journal of Social Issues, v. 58, n. 1, p. 161-176, 2002.

O´CONNOR, H.; MADGE, C. “focus groups in cyberspace”: using the Internet for qualitative research. Qualitative Market Research: An International Journal,

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24


Bradford, v. 6, n. 2, p. 133-143, 2003.

PEREIRA, M. E. Investigações psicológicas no ciberespaço: perspectivas conceituais e metodológicas. Manuscrito ainda não publicado, 2006.

REY, F. Pesquisa qualitativa e subjetividade: os processos de construção da informação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

RUEDIGER, M. A.; RICCIO, V. Grupo focal: método e análise simbólica da organização e da sociedade. In: VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. (Orgs.) Pesquisa qualitativa em administração. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

SCHIFFMAN, L. G.; KANUK, L. Comportamento do consumidor. 6. ed. São Paulo: LTC, 2000.

SCHIFTER, C.; MONOLESCU, D. Evaluating students´online course experiences: the virtual focus groups. The American Center for the Study of Distance Education, Pennsylvania, v. 10, p. 1-9, 2000.

SETTE. R. S.; SANTOS, R. C.; REIS, R. P. Estratégias de marketing para o aumento do consumo de café entre os jovens. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 24., 2000, Florianópolis. Anais eletrônicos. Florianópolis-SC: ANPAD, 2000.

SILVERMAN, G. Face to face vc. telephone vc. on-line focus groups. Disponível em: <http://www.mnav.com/on-linetablesort.html>. Acesso em: ago. 2004.

SMITH, C. Content analysing and narrative analysis. In: REIS, H. T.; JUDD, C. M. (Eds.) Handbook of research methods in social and personality psychology. Cambridge University Press, 2000.

STRICKLAND, O. L.; MOLONEY, M. F.; DIETRICH, A. S.; MYERNBURG, S.; COTSONIS, S. A. Measurement issues related to data collection on the world wide web. Advances in Nurses Science, Philadelphia, v. 26, n. 4, p. 246-256, Oct./Dec. 2003.

SWEET, C. Designing and conducting virtual focus groups. Qualitative Marketing Research: an International Journal, June. 2001.

______. Expanding the qualitative research arena: on-line focus groups. Marketing Research Association. out. 1999.

SWEET, C.; WALKOWSKI, J. On-line qualitative research task force: report of findings. Quirks Market Research Review, dez. 2000.

UNDERHILL, C.; OLMSTED, M. G. An experimental comparions of computer-mediated and face-to-face focus groups. Social Science Computer Review, Thounsand Oaks, v. 21, n. 4, p. 206-512, winter, 2003.

VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.

VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. (Orgs.) Pesquisa qualitativa em administração. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

______. Pesquisa qualitativa em administração. Teoria e prática. Rio de Janeiro: FGV, 2006.

WALSTON, J. T.; LISSITZ, R. W. Computer-mediated focus groups. Evaluation


http://www.mnav.com/on-linetablesort.html


Review, Thousand Oaks, v. 24, n. 5, p. 457-483, Oct. 2000.

WILSON, E. V. Perceived effectiveness of interpersonal persuasion strategies in computer-mediated communication. Computers in Human Behavior, Oxford, v. 19, n. 5, p. 537-52, Sept. 2003.

ZIKMUND, W. G. Princípios da pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

Vol.6, No. 1, 2009, p.05-24

Abreu, N. R. de, Baldanza, R. F., Gondim, S. M. G.


24

i Como por exemplo: FirstClass Conferencing da SoftArc. Maiores informações: www.softarc.com.

http://www.softarc.com/


_____________________________________________________________________________________


José Melchor Medina Quintero, Universidad Autónoma de Tamaulipas. Facultad de Comercio y Administración de Tampico, Centro Universitario Tampico-Madero, Apartado Postal 6, C.P. 89000 Tampico, Tamaulipas, México, Teléfono y Fax: (+52) 833 241 20 08, E-mail: [email protected]

Esther García Pedroche, Universidad Autónoma de Tamaulipas. Facultad de Comercio y Administración de Tampico, Centro Universitario Tampico-Madero, Apartado Postal 6, C.P. 89000 Tampico, Tamaulipas, México, Teléfono y Fax: (+52) 833 241 20 08, E-mail: [email protected]

María Isabel de la Garza Ramos, Universidad Autónoma de Tamaulipas. Facultad de Comercio y Administración de Tampico, Centro Universitario Tampico-Madero, Apartado Postal 6, C.P. 89000 Tampico, Tamaulipas, México, Teléfono y Fax: (+52) 833 241 20 08, E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

INFLUENCIA DE LOS FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN EN LA CALIDAD DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA SATISFACCIÓN DEL USUARIO INFLUENCE OF THE IMPLEMENTATION FACTORS IN THE INFORMATION SYSTEMS QUALITY FOR THE USER SATISFACTION

José Melchor Medina Quintero Universidad Autónoma de Tamaulipas, México Esther García Pedroche Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tampico, México Ma. Isabel de la Garza Ramos Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tampico, México _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This research studies the influence range of the organizational, planning and technical factors within the information quality, system quality and information systems services quality, in the user satisfaction, based on the designed model research for this purpose. The empirical study takes place in six Higher Education Institutes (94 questionnaires) by the Partial Least Square statistic tool. The results has shown that Organizational Factor (information needs, management support, institutional objectives satisfaction) is which has the most impact because its high correlation value (R=0.624; R=0.435 yR=0.428) and signifi cance (p<0.001, p<0.01 and p<0.01) in the three raised hypotheses, taking into consideration an explained variance of 78.8% in the User Satisfaction. In the same way, with the quality in general, the users think that the information systems help to satisfy their information needs and increase their productivity into making decisions in their jobs.

Keywords: user satisfaction, implementation factors, information quality, systems quality, services quality

Medina Quintero, J. M., García Pedroche, E., Garza Ramos, M. I. de la 26

RESUMEN Esta investigación estudia el nivel de influencia de los factores organizacional, planificación y técnico con la calidad de la Información, del sistema y de los servicios en la satisfacción del usuario, basado en un modelo diseñado para este propósito. El estudio empírico hecho en seis universidades mexicanas por medio de PLS, muestra que el Factor Organizacional es el que tiene un mayor impacto por sus altos valores de correlación (R=0.624; R=0.435 y R=0.428) y significancia en las tres hipótesis planteadas con una varianza explicada del 78.8% en la Satisfacción del Usuario, quienes piensan que la calidad de los sistemas les ayudan a aumentar la productividad en su toma de decisiones.

Palabras-clave: satisfacción del usuario, calidad de la información, calidad del sistema, calidad de los servicios, pls

1. INTRODUCCIÓN

Las fuerzas sociales, políticas y económicas están cambiando al mundo muy rápido, los sistemas de información (SI) desde hace tiempo se han hecho críticos para las operaciones diarias y el éxito de las empresas. Hoy, las organizaciones tienen una dependencia mayor de sus SI con una gran influencia en la productividad, procesos de producción, ciclos de vida de productos, innovación (TORKZADEH, KOUFTEROS y DOLL, 2005), capital humano, calidad (GONZÁLEZ y RODENES, 2007) y principalmente en los usuarios directos, quienes utilizan la información en su trabajo diario; porque en estos días se tienen más datos por recoger, requiriéndose SI más eficientes y mejor tecnología. Este crecimiento, viene a aumentar de la misma forma la inversión en ellos, incluso en muchas ocasiones las organizaciones luchan por sobrevivir y no por competir (THOMSON y MAYHEW, 1994) y llega un momento en donde se debe de evaluar a los sistemas para conocer si verdaderamente están ayudando a mejorar el desempeño de las actividades de los usuarios y de la institución. El mayor reto de la efectividad es que su implementación sea dirigida apropiadamente a cubrir las necesidades de los usuarios, existiendo un ambiente caótico en la medición de su éxito por no ser confiables las medidas (TORKZADEH, KOUFTEROS y DOLL, 2005), y sin una fundamentación teórica.

Indiscutiblemente, existe investigación para determinar el impacto que tienen los SI en el usuario, por tal motivo este estudio se basa en el modelo de DeLone y McLean (2003) (Figura 1) el más usado en la actualidad, tomando relevancia porque busca identificar los factores de mayor incidencia en la Satisfacción de los Usuarios cuando hacen uso de un sistema de información. Los resultados pueden ser útiles a las organizaciones para que cuando intenten planear desarrollos (y uso) de sistemas, tomen en consideración estos datos y tratar de obtener mejores resultados posibles, sobre todo de los usuarios directos. Esta aportación teórica corresponde al hecho de conocer concretamente aquellas situaciones de calidad y de implementación que afectan al usuario en su desempeño con SI dentro de una institución que pueden permitir a su vez generar mejores planificaciones y disminuir los costos en todo este proceso.


Influencia de los factores de implementación en la calidad de los sistemas de información para la 27satisfacción del usuario

Figura 1: Modelo de Evaluación de Sistemas

Fuente: DeLone y McLean (2003)

Por otra parte, la búsqueda de nuevas formas de validar los hallazgos empíricos, ha hecho que los investigadores utilicen estilos diferentes y estadísticas modernas en sus estudios. Este trabajo plantea la utilización del Modelado de Ecuaciones Estructurales (SEM, por sus siglas en inglés) por medio de la herramienta estadística Partial Least Squares (PLS) que permite evaluar modelos complejos; por lo tanto, esta metodología puede ser usada para analizar estos mismos u otros elementos en investigaciones futuras.

Partiendo de los hechos anteriores, esta investigación tiene como objetivo determinar el grado de inferencia que tienen los factores de implementación (organizacionales, de planificación y técnicos) en la calidad de los sistemas de información (de la información, del sistema y de los servicios) en la satisfacción individual del usuario.

Para cumplir con dicho objetivo, y en base a un estudio empírico en seis Instituciones de Educación Superior en Tamaulipas, México, se examina y prueba un modelo de investigación, el cual está compuesto de factores de implementación, dimensiones de calidad (variables independientes) y desempeño individual medido en la forma de Satisfacción (variable dependiente); en específico, se analiza el Sistema de Información de Control Escolar de las instituciones por ser uno de los elementos centrales en la vida académica de toda Universidad.

2. SATISFACCIÓN DEL USUARIO

Un usuario se define como una persona que parte de su trabajo regular es usar el sistema de información o la información producida (BARKI y HARTWICK, 1994), es para quien se construye realmente, en el entendido de no ser profesionales del software, no siendo homogéneo este concepto.

La necesidad de evaluar la efectividad de los SI y la dificultad de operacionalizar los constructos basados en lo económico han acelerado la búsqueda de los que sean medibles de manera fácil, en este caso, la satisfacción del usuario

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44


(DELONE y MCLEAN, 2003), para ello, existen varios intentos para hacer esta medición como un sustituto para la efectividad total de los SI en la organización; pero la falta de acuerdos en su definición conceptual dirige a una situación en la cual se tienen muchas operacionalizaciones y definiciones referida a la orientación positiva que un individuo tiene hacia una aplicación informática, y ha sido la medida de éxito en esta área más ampliamente usada (ISHMAN, 1996) asumida como una condición necesaria para el éxito de los sistemas y las organizaciones, SEDDON y YIP (1992) determinaron en sus resultados que se da principalmente en la relevancia, contenido, exactitud y oportunidad de la información recibida.

La satisfacción del usuario es importante por sus efectos potenciales en las metas del departamento de SI, su calidad de la vida en el trabajo y la voluntad de usar el sistema. Es preciso anotar que si éste no proporciona información confiable que apoye las decisiones de los usuarios o los procesos estratégicos para su satisfacción, habrá fallas (ENGLISH, 1998), al igual requieren que el software sea flexible y funcional (ELIKAI, IVANCEVICH e IVANCEVICH, 2007); por ello, es de una suma importancia en el éxito computacional.

3. DIMENSIONES DE CALIDAD

Existen intentos para replicar el éxito de la calidad de los productos en los sistemas de información (JURAN y GODFREY, 1999); consecuentemente, es indiscutible la necesidad de involucrar en su proceso de evaluación los elementos más estudiados en el mundo informático en las últimas fechas: Calidad de la Información, Calidad del Sistema y Calidad de los Servicios.

3.1. Calidad de la Información

Los principios de calidad de Deming, Ishikawa, Juran, Crosby y otros, se han aplicado en la mejora de la calidad de los productos, pero en la actualidad también se ha hecho en los datos (ENGLISH, 2001), donde cada producto de información tiene un valor intrínseco para el usuario; de tal manera que este constructo debería ser operacionalizado como la combinación de características relevantes de los SI, con referencia a su importancia al usuario.

Sin duda, el concepto de calidad de la información es un tema de actualidad que ninguna institución puede descuidar o ignorar, porque en los tiempos modernos su dependencia es vital, definida como apta para usarse, sin una aceptación universal (JURAN y GODFREY, 1999), difícil de medirla usando este término tan amplio, es crítica para las organizaciones, y a pesar de décadas de investigación y práctica, el campo adolece de metodologías comprensivas para su evaluación y mejoramiento, sin una propuesta sistemática, siendo esencial la necesidad de una metodología que evalúe cómo las organizaciones desarrollan sus productos de información; porque los directivos se siguen quejando que las Tecnologías de Información (TI) no han aumentado la calidad de su suministro de información, ya sea interna o externa (CORNELLA, 1994).



De la vertiente anterior, los usuarios viven en un ambiente rico en información,

mucho más que antes y para las organizaciones del sector público o privado quienes trabajan en un ambiente competitivo, su calidad es una manera de sobrevivir y generar ventaja competitiva (ENGLISH, 1998). Afortunadamente, se pueden analizar muchos estudios al respecto, y entre los atributos que mejor la definen se encuentran: exacta, oportuna, completa, confiable, relevante, precisa y consistente (PITT, WATSON y KAVAN, 1995; DELONE y MCLEAN, 2003).

De lo antes expuesto, y tratando de crear un puente entre el conocimiento de la información con la satisfacción del usuario se plantear la siguiente hipótesis:

H1.- La Calidad de la Información está asociada con la alta Satisfacción del Usuario con el uso y operación de un SI

3.2. Calidad del Sistema

La calidad del sistema (software) se define como la ausencia de defectos, en sí, cualquier falla de una aplicación informática para desempeñar su propósito previsto (EDBERG y BOWMAN, 1996), y como los sistemas se han hecho más complejos (RAI y AL-HINDI, 2000), es un requisito en su desarrollo el incremento de la productividad y la calidad de lo producido (HULL et al., 2002).

Este enfoque de calidad se basa de igual forma en qué tan bien el software satisface los requerimientos del usuario (EDBERG y BOWMAN, 1996), sus desarrolladores pioneros en la calidad, han intentado identificar factores que representen las características conductuales del sistema, según Bennatan (2000), la definición de las métricas son difíciles de establecer, dependerá de las necesidades de cada organización, lo que afecta a muchos aspectos, incluyendo a la exactitud, robustez, amabilidad y desarrollabilidad; de tal suerte, un SI está disponible cuando tiene los elementos de calidad suficientes (HAMILL, DECKRO y KLOEBER, 2005).

También, en la revisión del estado del arte se encontró que la calidad del sistema fue medida en términos de facilidad de uso, funcionalidad, confiabilidad, flexibilidad, calidad de datos, portabilidad, integración e importancia. En este ámbito, los modelos de éxito para estos fines han identificado a la calidad del sistema como una característica relevante de la percepción del usuario de creer y usar la nueva tecnología, dirigiendo al impacto positivo en la productividad individual y organizacional (DELONE y MCLEAN, 2003), su estudio por lo general proporciona información invaluable para directivos y analistas-desarrolladores.

De lo antes expuesto, cuando se inicia un proyecto de desarrollo, la calidad es una meta a alcanzar, porque con ella, se asegura que el SI cumple con los estándares institucionales y los requeridos según el ámbito de competencia; por ello, la comunidad de investigadores tiene mucho que ofrecer a los practicantes del tema, desafortunadamente solo una pequeña fracción de las ideas se han aplicado, las cuales datan de más allá de la década de los años de 1970’s (OSTERWEIL et al., 1996), y pocos directivos han implementado estrategias adecuadas, es decir, no se le da la importancia requerida. De tal suerte, han surgido diversas herramientas que ayudan a

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44


mejorar su calidad entre los que destacan: el grupo Software Quality Assurance (Aseguramiento de la Calidad del Software), la serie ISO 9000 (9001 y 9004-2), el Modelo CMM (Capability Maturity Model), la Fundación Europea para la Administración de la Calidad (European Foundation for Quality Management), entre otros.

En este sentido, se plantea la siguiente hipótesis, tratando de encontrar el vínculo entre dicha calidad del sistema y el usuario.

H2.- La Calidad del Sistema está asociada con la alta Satisfacción del Usuario con el uso y operación de un SI

3.3. Calidad de los Servicios

En últimas fechas se le ha dado más importancia a los servicios prestados por los SI, porque en general proveen servicios a los stakeholders (personas con interés en los sistemas), que sirve a sus necesidades, y con la aparición de la informática del usuario final a mediados de los años de 1980’s colocó a las organizaciones en un rol dual de proveedores de información y de servicios para ellos (JIANG et al., 2001).

El término anterior se refiere al juicio global o actitudes relacionadas a la evaluación del nivel de servicios proveídos por el departamento de informática y apoyo del personal (BOON, WILKIN y CORBITT, 2003), incluye la manera en la cual son proporcionados, son intangibles, no se mantienen en stock y sus atributos son difíciles de medir (REEVES y BEDNAR, 1994). Por tal motivo, se requiere evaluar los servicios, donde el enfoque de una organización es medir la percepción de calidad por parte de los usuarios (WILKIN, HEWETT y CARR, 2004), aunque es evaluada subjetivamente (REEVES y BEDNAR, 1994; KETTINGER Y LEE, 1995).

Dentro de las principales dificultades en su manejo se encuentran la estimación y planificación de recursos, incluyendo al staff, facilidades y equipo especial requerido para entregarlos (HERNDON et al., 2003). Este proceso incluye proveer los servicios a los usuarios con exactitud, prontitud y amabilidad, conocimiento del staff, facilitar el equipo adecuado y atención personalizada (WATSON, PITT y KAVAN, 1998), porque los usuarios de las computadoras no quieren una máquina, desean un sistema que satisfaga sus necesidades informáticas (PITT, WATSON y KAVAN, 1995). Kettinger y Lee (1995) creen que la calidad de los servicios de los SI enfocados al usuario, ayudan a alcanzar los objetivos organizacionales mientras se cumplen sus necesidades individuales.

Uno de los instrumentos más ampliamente usados es SERVQUAL, ayuda a los investigadores a medir la evaluación de la calidad de los servicios en los SI (PITT, WATSON y KAVAN, 1995), desarrollado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985), dicho cuestionario cuenta con 22 ítems agrupados en cinco dimensiones: tangibles, confiabilidad, responsabilidad (interés), confianza/garantía y empatía.

Al igual que los constructos anteriores, la hipótesis planteada para esta variable, busca explorar la relación con los usuarios del software.

H3.- La Calidad de los Servicios está asociada con la alta Satisfacción del Usuario con el



uso y operación de un SI

4. FACTORES DE IMPLEMENTACIÓN

4.1. Factor Organizacional

Sumar el esfuerzo conjunto de los miembros de la organización es de vital importancia para la estrategia de un proyecto de sistemas de información, porque presenta retos particulares y demanda involucrar de todos el pensamiento crítico, la participación en la toma de decisiones, el maximizar la creatividad de los involucrados y el desarrollo especial de habilidades para entender situaciones complejas. Sin embargo, estas tareas no deben ser aisladas, sino que requieren el concurso de todos los miembros, porque las actividades empresariales son extensas, y con ello, el uso indiscutible de sistemas que las apoyen en mayor o menor medida de acuerdo a las expectativas y estrategias de cada empresa en particular, soportado por una tecnología que permita adquirir un buen implante informático para concebirlo más eficiente, productivo y tomar las mejores decisiones en base a los resultados que éste arroje; para esto, Porter (1988) dijo que la fortaleza competitiva de las empresas a nivel mundial, estará apoyada por sistemas de información modernos que consideren una diversidad de opciones enfocada cada una de ellas a generar alternativas para cada problema, brindando un abanico de espléndidas posibilidades para el alcance de ventajas competitivas, idea compartida por Arjonilla y Medina (2002) quienes consideran que el SI debe basarse en los objetivos definidos por la empresa y por tanto, en las estrategias establecidas para alcanzarlos, su diseño debe adaptarse a las circunstancias específicas, necesidades y recursos de la misma.

A pesar de la ambigüedad y confusión que lo rodea, el constructo organizacional es un aspecto central en las ciencias organizacionales y no puede ser ignorado en la teoría y en la investigación, no existiendo una mejor solución para estas necesidades (GALLAGHER, 1998), por los avances hechos en esta área, aunada a la transición de la era de la sociedad industrial a la sociedad de la era postindustrial caracterizada por la exploración de muchas metas, valores, tecnologías y procesos. En lo correspondiente a los SI, los resultados de Jiang et al. (2004) indican que las dimensiones de su desempeño está influenciado positivamente con el apoyo organizacional por el aprendizaje, control, eficiencia en las operaciones y flexibilidad.

Se han producido diversos estudios acerca de la organización en general y de varias disciplinas académicas y especialistas interdisciplinarios, cada una con sus conceptos, teorías y bases metodológicas. Andreu, Ricart y Valor (1996) consideran que para conseguir una integración real entre Tecnologías de Información / Sistemas de Información (TI/SI) y estrategia de negocio es necesario que el propio proceso de formulación de la estrategia incorpore ingredientes de TI/SI de la misma forma que lo hace con otras funciones (como recursos humanos, producción, control, etc.), y esta alineación involucra el buen uso de las decisiones de los recursos de TI para la obtención de los objetivos de negocios estratégicos (anticipación a los requerimientos futuros), tácticos (localización de recursos) y operativos (logro de eficiencia y

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44


efectividad) de la organización (PEAK, GUYNES y KROON , 2005).

El planteamiento de hipótesis pretende ser un medio en la búsqueda de nuevo conocimiento en la relación entre el Factor Organizacional y la Calidad de los SI; por tal motivo, se plantean dichas proposiciones.

H4.- El Factor Organizacional está asociado con el alto nivel de la Calidad de la Información como antecedente de Satisfacción del Usuario

H5.- El Factor Organizacional está asociado con el alto nivel de la Calidad del Sistema como antecedente de Satisfacción del Usuario

H6.- El Factor Organizacional está asociado con el alto nivel de la Calidad de los Servicios como antecedente de Satisfacción del Usuario

4.2. Factor Planificación

La planificación de sistemas es un aspecto de suma importancia, llega a ser incluso el centro neurálgico de todo proyecto, porque en él se plasman las necesidades humanas, técnicas, económicas y organizacionales para llevar a buen éxito un proyecto de este tipo, que promete un beneficio, habitualmente económico, es temporal por naturaleza, lo que significa que tiene un inicio y un final específico, no habiendo una fórmula mágica que garantice su éxito (STANDISH GROUP, 2001), permite mejorar la comunicación con usuarios y directivos, la localización de recursos, oportunidades de mejoramiento e identificación de aplicaciones potenciales, su repercusión recae esencialmente por los impactos que pueda tener tanto internos como externos: estándares, regularizaciones, globalización, influencia cultural y ambiente socioeconómico.

Sin lugar a dudas, los proyectos en general traen consigo una innumerable y compleja red de actividades que deben ser manejadas de la manera más eficiente posible, y los de sistemas de información no quedan fuera de esta perspectiva, de ahí que el equipo encargado debe aprender nuevas tecnologías, trabajar con usuarios, recolectar información, seleccionar y usar la metodología apropiada de desarrollo, anticiparse y responder a los problemas políticos (WIXOM y WATSON, 2001) iniciando con un estudio de factibilidad, la cual se apoya en cuatro principios básicos: operativo, técnico, económico y legal, y quien los cumpla, debe de elegirse como propensos a desarrollarse. Pero en su afán de generar más ventajas de los SI, las empresas han invertido en ellos, sin embargo, esas inversiones no siempre se han realizado de una forma planificada, han sido los procesos empresariales los que se han ido adaptando a las capacidades crecientes de la tecnología, cuando hubiera sido mejor que las tecnologías se adaptaran a las necesidades de la empresa (CORNELLA, 1994), o preferible que se concibieran simultáneamente en armonía.

Dicho proceso de planificación es fundamental, ya que la existencia de planes formales garantiza que la organización concentre todos sus recursos y energías en la consecución de sus objetivos, eliminando las ambigüedades sobre las que se espera de cada persona, de cada grupo de trabajo o de cada unidad funcional (ARJONILLA y MEDINA, 2002) lo que requiere de los SI una alineación estrecha con los planes de



negocio (PEAK, GUYNES y KROON, 2005), un marco de referencia y la habilidad para poder medirlo (OSMUNDSON et al., 2003). De tal suerte, las organizaciones se enfrentan al problema de adaptación a los continuos cambios de TI y estrategias de negocio. El proceso de planificación de sistemas de información llega a ser un componente clave para asegurar su alineamiento; es fundamental que la alta dirección tome parte activa en la decisión de planear con el fin de posibilitar su éxito.

Al igual que el Factor Organizacional, se pretende abrir una brecha entre la relación del Factor Planificación y la Calidad de los SI, de ahí el planteamiento de las hipótesis.

H7.- El Factor Planificación está asociado con el alto nivel de la Calidad de la Información como antecedente de Satisfacción del Usuario

H8.- El Factor Planificación está asociado con el alto nivel de la Calidad del Sistema como antecedente de Satisfacción del Usuario

H9.- El Factor Planificación está asociado con el alto nivel de la Calidad de los Servicios como antecedente de Satisfacción del Usuario

4.3. Factor Técnico

Las Tecnologías de Información se refieren al hardware, software, servicios, equipo de oficina y gastos internos en esta área; su impacto en el trabajo es uno de los asuntos más comentados en los años recientes, su uso ha pasado de unos cuantos usuarios a casi todos (KARAT y KARAT, 2003) y con el desarrollo de nuevos sistemas en la organización, se adquiere la necesidad de nuevas herramientas técnicas.

Kumar, Smith y Bannerjee (2004) encontraron que los sistemas que son fáciles de usar y tienen interfases simples, dirigen a que sean útiles para la gente en sus trabajos; para esto, DeLone y McLean (1992) en su revisión de literatura detectaron que los investigadores se han enfocado en la medición del éxito de los SI en los detalles técnicos (interfase, metodologías de desarrollo, habilidades de programadores), por tanto es un factor clave en los sistemas de automatización (BALSAMO et al., 2004). Desafortunadamente, en el desarrollo de un proyecto de sistemas surgen problemas: los investigadores aceptan ahora que la calidad del sistema técnico es necesario pero no suficiente para asegurar su éxito, y cuando el hardware es nuevo, por lo general es subutilizado por la inadecuación de la energía eléctrica, telecomunicaciones, partes a reparar y capacitación de personal (ISHMAN, 1996); Tait y Vessey (1988) señalan que las habilidades pobres de los programadores, fuente de datos y herramientas de desarrollo afectan la complejidad en el uso de la tecnología, resultando en grandes problemas técnicos.

Por el lado del usuario, tienen distintas necesidades, consecuentemente, las interfases se deben de crear de acuerdo a cada uno de ellos, conllevando a la prolongación del tiempo de desarrollo, el aumento de la complejidad del sistema y del costo, de igual manera, Kumar, Smith y Bannerjee (2004) indican que una aplicación informática compleja puede ser más fácil de entender si las características de la interfase son recordadas por el usuario con las utilerías y sistemas que son familiares para él. Por

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44


parte de los programadores, el efecto de su capacidad técnica y el uso de las herramientas son determinantes en la calidad del sistema (KRISHNAN et al., 2000).

Es necesario remarcar que en la investigación hecha, los estudiosos y practicantes se refieren a las cuestiones técnicas, principalmente a habilidades de programadores, fuentes de datos, infraestructura tecnológica, interfase de la computadora, metodologías de desarrollo, acondicionamiento físico, pruebas, conversión, telecomunicación, etc.; Fornell (1982) constata que lo preocupante recae en que existen muchos científicos sociales que rehuyen a los asuntos técnicos porque se requiere un alto nivel de conocimiento para el manejo de complejidades de la investigación científica.

Como en los factores anteriores, el planteamiento de hipótesis busca relacionar el Factor Técnico con los elementos de Calidad de los SI.

H10.- El Factor Técnico está asociado con el alto nivel de la Calidad de la Información como antecedente de Satisfacción del Usuario

H11.- El Factor Técnico está asociado con el alto nivel de la Calidad del Sistema como antecedente de Satisfacción del Usuario

H12.- El Factor Técnico está asociado con el alto nivel de la Calidad de los Servicios como antecedente de Satisfacción del Usuario 5. MÉTODO

Los factores que han motivado la formación de la TI en los negocios y en la industria han pasado igualmente a la administración de la educación (ALAVI y VOGEL, 1997), por la presión de sus usuarios internos (empleados, profesores, alumnos) y externos (sociedad, gobierno, empresas, etc.).

Se selecciona el Sistema de Información de Control Escolar de las Instituciones de Educación Superior (IES) por su enorme parecido en todas en cuanto al manejo de la información: alumnos, empleados, profesores, planes de estudio, oferta educativa, las interfases del sistema, entre otras características. La aplicación en estas IES mexicanas es de mucha importancia, debido a que en la revisión previa de la literatura de los principales centros de investigación y las principales universidades del país, es casi nula la exploración en esta disciplina.

El proceso seguido para cumplir con la acometida principal, inició con la revisión del estado de arte en cuanto a factores de implementación, dimensiones de calidad y satisfacción del usuario, a partir de ahí se plasma el Modelo de Investigación (Figura 2) donde se aprecian las doce hipótesis, los constructos de las variables independientes y dependiente, las cuales se operacionalizaron de la siguiente manera:

Variables Independientes: • Factor Organizacional: necesidades de información, productividad, aceptación,

metas y objetivos institucionales. • Factor Planificación: presupuestos, control del tiempo, habilidades de los líderes,

planificación integral, capacitación. • Factor Técnico: estudio de factibilidad, infraestructura tecnológica, operatividad del

software.



• Calidad de la Información: exactitud (confiable), oportuna, actual, útil, completa,

relevante. • Calidad del Sistema: facilidad de uso, exactitud, eficiencia operacional (seguro,

estable, veloz), adaptabilidad, amigable. • Calidad de los Servicios: tangibles (actualización de hardware y software),

fiabilidad del staff (interés), responsabilidad (apoyo rápido), confianza en el staff (competente), empatía (atención).

Variable Dependiente: • Satisfacción del Usuario: confianza en el SI, información adecuada, eficiencia y

efectividad del sistema, satisfacción general.

Figura 2. Modelo de Investigación

Fuente: Elaboración Propia

Acto seguido, es el diseño de un cuestionario tentativo para que sea revisado por profesionales en el área. Después de ser validado por expertos y académicos, el siguiente paso consiste en la realización de un estudio piloto, lo que ayuda a establecer la validez de los ítems y el contenido, en otras palabras, la aplicación de pretest del instrumento para perfeccionarlo, solicitando retroalimentación de los posibles errores. La principal aportación se ha suscitado en el sentido de eliminar ítems que no tenían la suficiente carga o peso con el constructo que intentaban medir para que este trabajo de investigación fuera más completo y confiable. El resultado fue la determinación de tres ítems para los factores de implementación y cinco para las dimensiones de éxito y la satisfacción del usuario, todo ellos valorados en una escala tipo Likert 5 (Muy en Desacuerdo ... Muy de Acuerdo).

Teniendo el cuestionario validado, se procede a su aplicación y recolección de datos a los usuarios que operan el Sistema de Control Escolar, lo que incluye operarios,

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44


directivos de medio y alto nivel que lo usan. Posteriormente, en base a la información obtenida, se deriva al desarrollo de su descripción general y analítica por medio del software Partial Least Squares Graph (500 sub-ejemplos), crear cruces de variables, matrices de correlaciones, cargas factoriales, índices AVE (Average Variance Extracted – Varianza Extraída Media), etc. con el fin de comprobar las hipótesis diseñadas. Por último, se procede al desarrollo de las conclusiones tomando en consideración los análisis anteriores y presentar una serie de reflexiones.

5.1. Estudio Empírico

En el proceso de la aplicación de cuestionarios y recolección de información, se encontró cierta resistencia por parte de los encuestados en la primera impresión a contestar, por temor a robarles información confidencial. Se encuestó a usuarios en las IES, específicamente aquellas personas que operan los SI de control escolar y generan información para ellas mismas u otras para la toma de decisiones. Las mediciones perceptuales fueron iguales para todos los ítems. Se repartieron en total 180 cuestionarios, 94 fueron válidos para generar una captación del 52.2%.

Los datos generales de los usuarios que respondieron al cuestionario, indican: • 68% son mujeres y 32% hombres • Nivel máximo de estudios: secundaria 9%, academia comercial 40%, bachillerato

28% y superior 23% • Años usando el sistema de control escolar: 1-5 años, 38%; 6-10 años, 26%; 11-15

años, 21% y 16 o más años, 15% • Horas aproximadas a la semana que usa el sistema: 0-10 hrs., 17%; 11-20 hrs.,

15%; 21-30 hrs., 36%; 31-40 hrs., 17% y 41 o más horas, 15%

Por otra parte, PLS servirá para originar la validación global del modelo en una forma integral, es decir, los resultados de esta herramienta estadística, permitirá concluir si el modelo de investigación tiene la suficiente confiabilidad. Para ello, los parámetros de medida y estructurales son estimados a la vez, donde un modelo PLS según Barclay, Higgins y Thompson (1995) es analizado e interpretado en dos etapas:

a. Validación del Modelo de Medida

El modelo de medida trata de analizar si los conceptos están medidos correctamente a través de las variables observadas: • Validación de la Fiabilidad del Ítem: para aceptar un indicador ha de poseer una

carga factorial (λ) igual o superior a 0.707 (λ2, 50% de la varianza es explicada) (Cepeda y Roldán, 2004). La Tabla 1, indica que todas las cargas son aceptables, van de 0.7081 hasta 0.9762.

• Consistencia Interna (Validación de la Fiabilidad de Constructos): evaluada con el estadístico de Fornell y Larcker (1981) quienes argumentan que su medida de 0.707 es superior a la de Cronbach (0.700). La Tabla 1 muestra que estos valores son superados (van de 0.923 a 0.966).

• Validación Convergente: los valores de AVE deben de ser mayores de 0.50 o el valor de t student (statistic) significativo con lo que se establece que más de la 50%



de la varianza del constructo es debido a sus indicadores (FORNELL y LARCKER, 1981); solo se puede aplicar a bloques reflectivos (CHIN, 1998). La Tabla 1 proporciona elementos que superan estos requerimientos, van de 0.707 hasta 0.905.

• Validación Discriminante: para esta valoración se usa AVE (Cepeda y Roldán, 2004; Fornell y Larcker, 1981); la cual debe ser mayor que la varianza compartida entre el constructo y otros constructos en el modelo, la matriz correspondiente (Tabla 2) proporciona estos valores e indicando que todos los datos tienen esta validez.

b. Validación del Modelo Estructural El modelo estructural evalúa el peso y la magnitud de las relaciones entre las

distintas variables. Para esta valoración se usan dos índices básicos: los coeficientes path estandarizados (β) y la varianza explicada (R2) (CEPEDA y ROLDÁN, 2004): • β representa los coeficientes path, siendo identificado en el nomograma (gráfico de

PLS) por medio de las flechas que vinculan a los constructos en el modelo interno, este coeficiente se obtiene de la forma tradicional (como regresión múltiple). Chin (1998) propone que para ser considerados significativos, estos coeficientes deberían alcanzar al menos un valor de 0.2 e idealmente situarse por encima de 0.3.

• R2 indica la varianza explicada por el constructo dentro del modelo. Debería ser mayor o igual a 0.1, porque valores menores, aún siendo significativos, proporcionan poca información.

Constructo

/ Indicador

Carga

Factorial

Fiabilidad del

Constructo

AVE

R2

Factor Organizacional 0.966 0.905 no aplica

org1 0.9762

org2 0.9243

org3 0.9529

Factor Planificación 0.942 0.844 no aplica

pla1 0.9341

pla2 0.8959

pla3 0.9250

Factor Técnico 0.956 0.879 no aplica

tec1 0.9471

tec2 0.9571

tec3 0.9075

Calidad de la Información 0.933 0.737 0.660

inf1 0.9138

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44


inf2 0.9496

inf3 0.9081

inf4 0.7405

inf5 0.7600

Calidad del Sistema 0.946 0.780 0.736

sis1 0.8234

sis2 0.8731

sis3 0.8942

sis4 0.9147

sis5 0.9061

Calidad de los Servicios 0.923 0.707 0.647

ser1 0.8940

ser2 0.8740

ser3 0.8943

ser4 0.8198

ser5 0.7081

Satisfacción del Usuario 0.934 0.738 0.818

sat1 0.8873

sat2 0.7946

sat3 0.8256

sat4 0.9064

sat5 0.8771 Tabla 1. Resumen de Resultados de PLS Graph


Org Pla Tec C.I. C.S. C.Se Sat

Org 0.951

Pla 0.566 0.919

Tec 0.840 0.555 0.938

C.I. 0.754 0.673 0.635 0.858

C.S. 0.823 0.575 0.813 0.844 0.883

C Se 0.732 0.686 0.675 0.738 0.734 0.841

Sat 0.761 0.721 0.759 0.846 0.845 0.808 0.859 Tabla 2. Correlaciones (Validación Discriminante)




Nota: Los datos en diagonal es la raíz cuadrada de AVE entre el constructo y sus medidas. Para la validez discriminante, estos datos deben de ser mayores en el interconstructo.

Org =Factor Organizacional C.S.=Calidad del Sistema

Pla =Factor Planificación C.Se=Calidad de los Servicios

Tec =Factor Técnico Sat =Satisfacción del Usuario

C.I.=Calidad de la Información

Figura 3. Modelo de Investigación evaluado con PLS Graph


5.2. Contrastación de Hipótesis

La Figura 3 permite evaluar las hipótesis:

Como fue hipotetizado, el Factor Organizacional infiere en la Calidad de la Información (H4, 0.624***), del Sistema (H5, 0.435**) y de los Servicios (H6, 0.428**) por tanto, las tres se aceptan. Dentro de las razones principales, es el hecho que el usuario está consciente que para aumentar su productividad y cumplir con los objetivos de la institución requiere de información útil, oportuna, fácil de interpretar y actualizada, un SI amigable, fácil de usar, exacto, sin caídas y con el apoyo del personal del departamento de sistemas.

El Factor Planificación plantea el soporte a dos hipótesis, con la Calidad de la Información (H7, 0.373***) y con la Calidad de los Servicios (H9, 0.387***); y con la

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44


Calidad del Sistema (H8) no se acepta por su bajo coeficiente path (0.116) y sin significancia (1.4672). Los usuarios consideran que su involucramiento en la planificación, el recibir cursos de capacitación en el nuevo sistema, el contar con líderes con habilidades adecuadas puede ayudar a generar información de calidad y actualizada que les sea útil en sus análisis de los reportes presentados, y el staff de sistemas puede ser un vehículo para proporcionar los servicios que requieren (asesoría técnica, equipos actualizados, atención personal, entendimiento de necesidades) y así obtener éxito en sus actividades diarias. En lo referente a la Calidad del Sistema, los usuarios no consideran que su involucramiento en la planificación del sistema como fuente para crearlos mejor tanto en su diseño como en el procesamiento de la información.

De acuerdo a lo planteado, el Factor Técnico, solamente tiene una hipótesis aceptada, con la Calidad del Sistema (H11, 0.384**). En lo opuesto, con la Calidad de la Información (H10) y Calidad de los Servicios (H12) no se soportan por tener coeficientes path bajos (0.096 y 0.100) y sin significancia. El personal operativo de Control Escolar cree que el contar con la tecnología informática adecuada y sus conocimientos en el área, le permitirán obtener sistemas adecuados a sus requerimientos, seguros y rápidos en el procesamiento de la información.

Al analizar la variable dependiente, se puede constatar que la Calidad de la Información, del Sistema y de los Servicios (H1, 0.330**; H2, 0.341**; H3, 0.322*** respectivamente) influyen directamente en la Satisfacción del Usuario, por tal motivo, las tres hipótesis se aceptan, por sus altos valores en los coeficientes path y con significancia de p<0.01, p<0.01 y p<0.001.

6. CONCLUSIONES

El mundo no para, continua avanzando a pasos agigantados, las organizaciones requieren una adaptación casi inmediata a las necesidades actuales. Tal vez ninguna de las tecnologías existentes pueden emparejar el impacto potencial que los SI tienen en la nueva formación de la estructura de la industria y en transformar la naturaleza de negocios y de las empresas. Vivimos en la revolución de la información, donde las tecnologías de las computadoras y de comunicación están afectando cada faceta de nuestra sociedad.

Esta investigación se lleva a cabo en IES del noreste de México preocupadas por encontrar nuevas opciones de tecnología para la administración y de información para el apoyo de las funciones tanto operativas como directivas, y después de hacer el respectivo estudio empírico y la contrastación y evaluación de las hipótesis, ahora es preciso abordar el tema de contestar al objetivo planteado en base a los datos arrojados por esos análisis.

Es de observase que el Factor Organizacional es el que más influencia tiene en las Dimensiones de Calidad, al mostrar valores altos tanto en su coeficiente path como en su significancia (p<0.01 y p<0.001); con ello, los usuarios consideran esencial la participación de directivos en el proceso de planificación, desarrollo y uso de SI para cumplir lo más adecuado posible con los objetivos y misión de la institución, cubrir sus necesidades de información y aumentar a la vez la productividad individual. La Calidad General del Sistema de igual manera, sí influye en la Satisfacción del Usuario por sus altos valores obtenidos, es decir requiere información exacta, oportuna, actual, útil, que



el sistema sea fácil de usar, seguro, amigable y reciba una atención adecuada del personal de informática. Sin duda, este conocimiento servirá a las instituciones analizadas a entender y hacer una mejor planificación de SI en el corto, mediano y largo plazo. A manera de comprobar los resultado, se puede observar la varianza explicada de la variable dependiente (Satisfacción, 81.8%) que proporciona un valor muy alentador para tomarse en cuenta; es decir, las correlaciones y el nivel de impacto de las variables independientes a la dependiente es muy alto y la primera afecta a la segunda cuando haya una alteración en las variables independientes.

Del mismo modo, hay que plantearse una pregunta para reflexionar: ¿la satisfacción del usuario de los sistemas de información se mantiene en el tiempo o es dependiente de la situación? Cada individuo puede tener su respuesta particular, y después de analizar los conceptos del tema, un SI no es estático, éste se va adaptando a las nuevas necesidades y requerimientos tanto internos como del contexto en donde se desenvuelve, de tal suerte, su evaluación debe hacerse un círculo virtuoso donde continuamente se valorice y se obtenga retroalimentación para ir mejorando estas actividades día a día. Limitaciones

Tiene una aplicación práctica en instituciones universitarias en el noreste de México, en forma exacta en el análisis del sistema de información de control escolar. Los resultados solo se pueden generalizar en estas instituciones estudiadas; requiere análisis en otras sociedades con otro tipo de empresas e instituciones y sobre todo con otro tipo de usuarios, y el modelo de investigación no viene de una teoría sencilla y consolidada de los SI y desempeño individual.

REFERENCIAS

Alavi, M.; Y. Yoo; D.R. Vogel (1997). “Using Information Technology to Add Value to Management Education”, The Academy of Management Journal, (40:6), pp. 1310-1333

Andreu, R.; J.E. Ricart; J. Valor (1996). Estrategia y Sistemas de Información, Segunda Edición, McGraw Hill, España

Arjonilla, S.J.; J.A. Medina (2002). “La Gestión de los Sistemas de Información en la Empresa”, Ed. Pirámide, España

Balsamo, S.; A. Di Marco; P. Inverardi; M. Simeon (2004). “Model-Based Performance Prediction in Software Development: A Survey”, IEEE Transactions on Software Engineering, (30:5), pp. 295-310

Barclay, D.; C. Higgins; R. Thompson (1995). “The Partial Least Squares (PLS) Approach to Causal Modeling: Personal Computer Adoption and Use as an Illustration, Technology Studies”, Special Issue on Research Methodology, (2:2), pp. 285-309

Barki, H.; J. Hartwick (1994). “Measuring User Participation, User Involvement, and

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44


User Attitude”, MIS Quarterly, (18:1), pp. 59-82

Bennatan, E.M. (2000). “On Time Within Budget. Software Management Practices and Techniques”, John Wiley and Sons Inc.,Third Edition, U.S.A.

Boon, O.; C. Wilkin; B. Corbitt (2003). “Towards a Broader Bases IS Success Model – Integrating Critical Success Factors and the DeLone and McLean’s IS Success Model”, School Working Paper (SWP 2003/10). University Deakin, Australia

Cepeda, G.; J.L. Roldán (2004). “Aplicando en la Práctica la Técnica PLS en la Administración de Empresas”, Congreso de la ACEDE, Septiembre 19, 20 y 21, Murcia, España

Chin, W.W. (1998). “Issues and Opinion on Structural Equation Modeling”, MIS Quarterly, (22:1), pp. vii-xvi

Cornella, A. (1994). “Los Recursos de Información. Ventaja Competitiva de las Empresas”, McGraw-Hill, España

DeLone, W.H.; E.R. McLean (1992). “Information Systems Research: The Quest for the Dependent Variable”, Information Systems Research, (3:1), pp. 60-95

DeLone, W.H.; E.R. McLean (2003). “DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update”, Journal of Management Information Systems, (19:4), pp. 9-30

Edberg, D.T.; B.J. Bowman (1996). “User-Development Applications: An Empirical Study of Application Quality and Developer Productivity”, Journal of Management Information Systems, (13:1), pp. 167-185

Elikai, F.; D.M. Ivancevich; S.H. Ivancevich (2007). “Accounting Software Selection and User Satisfaction”, The CPA Journal, Mayo, pp. 26-31

English, L.P. (1998). “The High Costs of Low-Quality Data”, DM Review, January, in American Society for Quality's 55th Annual Quality Conference Proceedings, Milwaukee, pp. 529-533

English, L.P. (2001). “Information Quality Management: The Next Frontier”, in American Society for Quality's 55th Annual Quality Conference Proceedings, Milwaukee, U.S.A., pp. 529-533

Fornell, C. (1982). “A Second Generation of Multivariate Analysis: An Overview”, Fornell C., Editor, A Second Generation of Multivariate Analysis, New York, Praeger Publishers, U.S.A.,Vol.1, pp. 1-21

Fornell, C.; D.F. Larcker (1981). “Evaluating Structural Equation Models with Unobservable Variables and Measurement Error”, Journal of Marketing Research, (18:1), pp. 39-50

Gallagher, S. (1998). “Beat the Systems Management Odds”, Information Week, (V.675), pp. 61-76

González, D.; M. Rodenes (2007). “Critical Success Factors in the Software Industry and Their Relation with Startegic Business Orientation: An Empirical-Exploratory Study”, Journal of Information Systems and Technology Management, (4:1), pp. 47-70



Hamill, J.T.; R.F. Deckro; J.M. Kloeber Jr. (2005). “Evaluating Information Assurance Strategies”, Decision Support Systems, (39:3), pp. 463-484

Herndon, M.A.; R. Moore; M. Phillips; J. Walker; L. West (2003). “Interpreting Capability Maturity Model Integration (CMMI) for Service Organizations – a Systems Engineering and Integration Services Example”, Software Engineering Process Management. Software Engineering Institute

Hull, M.E.C.; P.S. Taylor; J.R.P. Hanna; R.J. Millar (2002). “Software Development Processes – An Assessment”, Information and Software Technology, (44:1), pp. 1-12

Ishman, M.D. (1996). “Measuring Information Success at the Individual Level in Cross-Cultural Environments”, Information Resources Management Journal, (9:4), pp. 16-28

Jiang, J.J.; G. Klein; J. Roan; J.T.M. Lin (2001). “IS Service Performance: Self-Perceptions and User Perceptions”, Information & Management, (38:8), pp. 499-506.

Jiang, J.J.; G. Klein; H. Hwang, J. Huang; S. Hung (2004). “An Exploration of the Relationship between Software Development Process Maturity and Project Performance”, Information & Management, (41:3), pp. 279-288

Juran, J.M.; A.B. Godfrey (1999). “Juran’s Quality Handbook”, 5th Edition, McGraw Hill, New York, U.S.A.

Karat J.; C.M. Karat (2003). “The Evolution of User-Centred Focus in the Human-Computer Interaction Field”, IBM Systems Journal, (42:2), pp. 532-541

Kettinger, W.J.; C.C. Lee (1995). “Exploring a ‘Gap’ Model of Information Services Quality”, Information Resources Management Journal, (18:3), pp. 5-16

Krishnan, M.S.; C.H. Kriebel; S. Kekre; T. Mukhopadhyay (2000). “An Empirical Analysis of Productivity and Quality in Software Products”, Management Science, (46:6), pp. 745-759

Kumar, R.L.; M.A. Smith; S. Bannerjee (2004). “User Interface Features Influencing Overall Ease of Use and Personalization”, Information & Management, (41:3), pp. 289-302

Osmundson, J.S.; J.B. Michael; M.J. Machniak; M.A. Grossman (2003). “Quality Management Metrics for Software Development”, Information & Management, (40:8), pp. 799-812

Osterweil, L.; L.A. Clarke; R.A. DeMillo; S.I. Feldman; B. McKeeman; E.F. Miller; J. Salasin (1996). “Strategic Directions in Software Quality”, ACM Computing Survey, (28:4), pp. 738-750

Parasuraman, A.; V.A. Zeithaml; L.L. Berry (1985). “A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research”, Journal of Marketing, (49:4), pp. 41-50

Peak, D.; C.S. Guynes; V. Kroon (2005). “Information Technology Alignment Planning – A Case Study”, Information & Management, (42:3), pp. 619-633

Pitt, L.F.; R.T. Watson; C.B. Kavan (1995). “Service Quality: A Measure of

Vol.6, No. 1, 2009, p. 25-44

Medina Quintero, J. M., García Pedroche, E., Garza Ramos, M. I. de la


44

Information Systems Effectiveness”, MIS Quarterly, (19:2), pp. 173-188

Porter, M.E. (1988). “Ventaja Competitiva”, Segunda reimpresión, Editorial CECSA, México

Rai, A.; H. Al-Hindi (2000). “The Effects of Development Process Modeling and Task Uncertainly on Development Quality Performance”, Information & Management, (37:6), pp. 335-346

Reeves, C.A.; D.E. Bednar (1994). “Defining Quality: Alternatives and Implications”, Academy of Management Review, (19:3), pp. 419-445

Seddon, P.B.; S. Yip (1992). “An Empirical Evaluation of User Information Satisfaction (UIS) Measures for Use with General Ledger Accounting Software”, Journal of Information Systems, (6:1), pp. 75-92

Standish Group (2001). “Extreme Chaos”. The Standish Group International, Inc. [online]<http://standishgroup.com/sample_research/PDFpages/extreme_chaos.pdf>, [consulta: 15 marzo 2006]

Tait, P.; I. Vessey (1988). “The Effect of User Involvement on System Success: A Contingency Approach”, MIS Quarterly, (12:1), pp. 91-108

Thomson, H.E.; P. Mayhew (1994). “The Software Process: A Perspective on Improvement”, The Computer Journal, (37:8), pp. 683-690

Torkzadeh, G.; X. Koufteros; W.J. Doll (2005). “Confirmatory Factor Analysis and Factorial Invariance of the Impact of Information Technology Instrument”, Omega, (33:2), pp. 107-118

Watson, R.T.; L.F. Pitt; C.B. Kavan (1998). “Measuring Information Systems: Lessons From Two Longitudinal Case Studies”, MIS Quarterly, (22:1), pp. 61-79

Wilkin, C.; B. Hewett; R. Carr (2004). “Exploring the Role of Expectations in Defining Stakeholders’ Evaluations of IS Quality”, en Wim van Grembergen, Editor, Information Systems Evaluation Management, IRM Press, London, United Kingdom, pp. 231-243

Wixom, B.H.; H.J. Watson (2001). “An Empirical Investigation of the Factors Affecting Data Warehousing Success”, MIS Quarterly, (25:1), pp. 17-41


_____________________________________________________________________________________


Oscar Dalfovo, Dr. FURB Universidade de Blumenau, Depto. Sistemas e Computação, Rua Braz Wanka, 238 - campus IV - Vila Nova – Blumenau – SC – CEP 89035-160 – Brasil, Tel: 0055 47 33217801 E-mail: [email protected]

Edson Roberto Scharf, doutorando em Engenharia e Gestão do Conhecimento, FURB Universidade de Blumenau, Departamento de Administração Rua Antonio da Veiga, 170 – Blumenau – SC – Brasil Tel: (47) 9981.1112 E-mail: [email protected]

Greyce Krambeck, pesquisadora, FURB Universidade de Blumenau, Depto. Sistemas e Computação, Rua Braz Wanka, 238 - campus IV - Vila Nova – Blumenau – SC – CEP 89035-160 – Brasil Tel: 0055 47 33217801 E-mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM AMBIENTES INTENSIVOS DE CONHECIMENTO: AS PEQUENAS EMPRESAS INCUBADAS DE SOFTWARES THE KNOWLEDGE MANAGEMENT IN INTENSIVE ENVIRONMENTS OF KNOWLEDGE: THE SMALL INCUBATED SOFTWARES COMPANIES Oscar Dalfovo FURB Universidade Regional de Blumenau, Brasil Edson Roberto Scharf FURB Universidade Regional de Blumenau, Brasil Greyce Krambeck FURB Universidade Regional de Blumenau, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This article discusses the understanding and behavior of entrepreneurs incubated for software companies (development of information systems, provide services in information technology - hardware and software, and advise on the implementation of administrative management systems) in relation to knowledge, in the obtaining and facilitating the use of knowledge and availability of media. Initially, it sought a fundamental concept for the study and is based contextualise the issue, making the connection with the knowledge of the views of academic and business. After an analysis was conducted based on applied research to executives on their understanding of the concept of knowledge regarding the way in which it operates (professional and personal), concluding with the importance of knowledge for business growth from the person.

Keywords: Knowledge management, Knowledge, Environment Management, Human Capital, Competitiveness

Dalfovo, O., Scharf, E. R, Krambeck, G. 46

RESUMO Este artigo aborda o entendimento e o comportamento dos empreendedores incubados de empresas de softwares (desenvolvimento de sistemas de informação, prestação de serviços em informática - hardware e software, e assesoria na implantação de sistemas informatizados de gerenciamento administrativo) em relação ao conhecimento, nos processos de obtenção e de facilitação para o uso do conhecimento e de disponibilidade de mídias. Inicialmente, se buscou a conceituação fundamental para embasar o estudo e se contextualizou o tema, fazendo a conexão com o conhecimento, dos pontos de vista acadêmico e empresarial. Depois se realizou uma análise com base em pesquisa aplicada a executivos sobre seu entendimento do conceito de conhecimento em relação ao meio em que atua (profissional e pessoal), concluindo-se com a importância do conhecimento para o crescimento empresarial a partir da pessoa.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento; Conhecimento; Ambientes de gestão; Capital humano; Competitividade

1. INTRODUÇÃO

O meio empresarial tem feito ressoar, nos ventos soprados pela mídia mundial, que o maior desafio atual é contratar pessoas que dominem técnicas eficazes de obtenção e uso do conhecimento. À parte a capacidade produtiva e a tranqüilidade financeira, os empresários de um modo geral já perceberam que na “Era do Conhecimento” a riqueza se encontra nas pessoas e somente elas poderão manter o sucesso dos grandes negócios.

Cada empresa tem sua maneira individualizada de tratar o conhecimento. Como o próprio conceito de gestão do conhecimento ainda não possui uma definição-padrão (PERROTI e VASCONCELLOS, 2005; BARONI, MOREIRA, ROCHA e TERRA, 2004), também não se pode esperar que o uso dele tenha qualquer tipo de coincidência procedural nas empresas. No entanto, é mister se ocupar de saber como as organizações que têm obtido sucesso empresarial em áreas intensivas de conhecimento o tratam.

Dada à velocidade das transformações e à complexidade crescente dos desafios de mercado, não é mais permitida a concentração dos esforços em alguns poucos funcionários ou áreas da empresa (SABBAG, 2007; TARAPANOFF, 2006). Cada pessoa, dono ou contratado, deve estar envolvida diretamente com as atividades relacionadas ao conhecimento, como única maneira de lograr êxito no atual momento competitivo. A visão particionada, em que áreas definidas faziam tarefas determinadas, desapareceu ou está desaparecendo das empresas mais competitivas e inovadoras (KUSUNOKI, 2008). São necessárias ações de gerenciamento do conhecimento que, de acordo com Fleury e Oliveira (2001), implica na adoção de práticas administrativas compatíveis com o aprendizado individual e, também, na coordenação sistêmica de esforços nos planos organizacional, individual, estratégico e operacional (FLEURY e OLIVEIRA, 2001).

Este trabalho pode representar o início de um estudo mais amplo para compreender como empresários envoltos no conhecimento o gerenciam, como efetivamente o buscam e as ações que tomam para compartilhá-lo por toda a equipe. Suas empresas só têm sucesso mercadológico quando o conhecimento representa a


A gestão do conhecimento em ambientes intensivos de conhecimento: as pequenas empresas incubadas de softwares

47

totalidade dos esforços no desenvolvimento de novos produtos (bens ou serviços), daí a relevância deste estudo.

2. OBJETIVOS O objetivo principal deste estudo é o de relacionar o entendimento dos

empresários da área de informática com o conceito de gestão do conhecimento. Com base na literatura, especificamente sobre gestão do conhecimento e capital humano, mais especificamente o estudo buscou compreender a amplitude do conceito de gestão do conhecimento em mercados competitivos, e reconhecer a relação entre ele e o capital humano. Ao final do trabalho, com observação dos resultados de pesquisa aplicada junto aos empresários, se pretendeu entender como o conhecimento é compreendido e usado em situações cotidianas, tanto empresariais quanto pessoais.

3. JUSTIFICATIVA A competição mercadológica e as complexidades próprias de cada segmento

tornam alguns aspectos administrativos fundamentais para o sucesso empresarial. O conhecimento é um destes. Além de ser o fio condutor da inovação, é uma vantagem competitiva sustentável, tornando a empresa mais propensa ao crescimento. Segundo diversos autores (TAKEUCHI e NONAKA, 2008; GOLDONI e OLIVEIRA, 2007; SCHARF, 2007; PERROTTI e VASCONCELLOS, 2005; NONAKA e TAKEUCHI, 1997), a sociedade empresarial percebeu que a produção intelectual gera mais riqueza que a industrial.

O tema é relevante, pois cada vez é maior o número de organizações que percebem que o ciclo de produção se encerrou, com o conhecimento assumindo o seu lugar. Desta forma, é viável um artigo que desenvolva a compreensão do tratamento do conhecimento tanto na empresa quanto fora dela, por empresários da área de informática.

É importante, ainda, porque estudos desta natureza permitem uma melhor compreensão dos impactos de uma economia globalizada sobre as empresas, com uma moeda comum: o conhecimento. Esta compreensão pode levá-las a se adequar aos padrões de qualidade internacional.

4. PROBLEMA DE PESQUISA A utilização de processos de gerenciamento do conhecimento nas organizações

não é novidade. Porém, compreender como ele acontece em empresas intensivas de conhecimento e quais os possíveis pontos de entrave em processos verdadeiramente voltados ao conhecimento é de capital importância no momento mercadológico atual. Para o crescimento das organizações é devido saber em que medida o conhecimento está circulando por ela e fora dela, a partir da pessoa, e qual sua importância.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 45-60


5. MÉTODO E DESENVOLVIMENTO De acordo com Lakatos e Marconi (2001), a etapa de coleta de dados trata da

aplicação de instrumentos e técnicas selecionadas. O questionário deste estudo contém vinte e duas questões. As respostas foram dadas através de escala do tipo Likert de cinco pontos (inadequado, parcialmente adequado, adequado, muito adequado e totalmente adequado, além da opcional não sabe). Houve adesão da totalidade dos respondentes, proprietários das empresas a seguir apresentados, configurando este trabalho em um estudo censitário: “Trata-se de um levantamento de informações de todos os integrantes do universo pesquisado” (MARTINS, 1994, p.29).

O questionário foi aplicado pessoalmente pelos pesquisadores junto a 49 executivos da área de sistemas, numa totalidade de 26 empresas, basicamente atuantes no desenvolvimento de sistemas de informação, prestação de serviços em informática (hardware e software) e assessoria na implantação de sistemas informatizados de gerenciamento administrativo.

Todos os pesquisados são proprietários ou sócios das empresas que representam, com poder de decisão nos desígnios da organização, nas áreas administrativas, comerciais e de estrutura humana. As empresas são de porte pequeno com, no máximo, 25 funcionários. Encontram-se incubadas no GENE (Gerador de Novos Negócios), um programa de extensão da FURB, Universidade de Blumenau. Sua atuação comercial ocorre em todo o estado de Santa Catarina.

Os profissionais pesquisados têm formação acadêmica mínima de graduação, a maioria em áreas ligadas à informática (Computação, Sistemas de Informação e similares), e alguns deles já têm ou estão participando de cursos de especialização, em áreas como Marketing e Gestão Empresarial. As idades variam de 23 a 35 anos, em sua maioria do sexo masculino.

6. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gestão do conhecimento, como conceito, ainda traz controvérsias na definição. Segundo Perrotti e Vasconcellos (2005), alguns autores chegam a colocar o conceito quase como sinônimo da própria ciência de Administração, na tentativa de dar relevância ao tema. Os autores defendem que é um conceito em construção. Na visão de Baroni, Moreira, Rocha e Terra (2004), não há uma definição-padrão, nem um esquema universal: é disciplina emergente e necessariamente complexa, representando uma mudança do foco na informação para o foco nos indivíduos que criam e são donos do seu próprio conhecimento. É, na definição de Bukowitz e Williams (2002), um processo através do qual a organização gera riqueza a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Para Terra (2007), significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados econômicos para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (TERRA, 2007).

Especificamente para mercados de alta competitividade, Scharf (2007) propõe a gestão do conhecimento como um conjunto de processos para a criação, disseminação e uso do conhecimento dentro da empresa, com o objetivo de desenvolver vantagens



49

competitivas sustentáveis através da criação de valor compartilhada com o mercado. E defende que “...passa pelo estudo, discussão e compreensão das características e demandas do ambiente competitivo e entende o conhecimento como o ativo mais importante das empresas” (SCHARF, 2007, p. 93).

A gestão do conhecimento não acontece sem a participação ativa dos funcionários e da própria empresa. Enquanto os primeiros são os atores principais do processo, cabe à empresa executar algumas ações e tomar iniciativas para garantir todas as suas etapas. Essas ações, juntamente com a implantação de pontos estratégicos, dependem de uma infra-estrutura humana e tecnológica que as suporte (TERRA e GORDON, 2002). O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. O conhecimento explícito refere-se ao conhecimento possível de ser transmitido em linguagem formal e sistemática (TAKEUCHI e NONAKA, 2008).

Finalmente, tanto a informação quanto o conhecimento são específicos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Não é a quantidade de informação ou conhecimento que se tem que pode ser chamada de gestão do conhecimento, mas aquilo que se realiza com este conhecimento, baseado na criação de valor, para a sobrevivência e crescimento no mercado em que atua (SCHARF, 2007).

7. CAPITAL INTELECTUAL: DO CAPITAL HUMANO À VANTAGEM COMPETITIVA

O conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante para as empresas, inclusive emprestando seu nome ao novo momento mundial, a denominada “Era do Conhecimento”. É uma riqueza muito mais importante do que dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro que predominou na Era Industrial está cedendo lugar para o capital intelectual, como base fundamental das operações empresariais (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002; DAVENPORT, 1998). Em um mundo onde os tradicionais fatores de produção, natureza, capital e trabalho já esgotaram e exauriram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva (NONAKA, 2008; TERRA, 2007; SCHARF, 2007; STEWART, 1998).

Capital intelectual é um conceito fundamental para as organizações que miram o futuro e é composto de ativos tangíveis e intangíveis (SVEIBY, 1998). A partir da década de 80 se inicia uma verdadeira migração dos ativos tangíveis e físicos para os ativos intangíveis e abstratos. As empresas se tornam obcecadas em identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangíveis: o capital humano (talentos e habilidades dos funcionários); o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos); e o capital externo (apoio e interesse dos seus clientes e idoneidade e rapidez dos seus fornecedores). Nesse quadro, as pessoas passam a ser prioridade organizacional na busca do sucesso (TERRA, 2007; BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002; PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002; FLEURY e OLIVEIRA, 2001; SVEIBY, 1998).

Na opinião de Mayo (2003), alguns propósitos principais das organizações são

Vol.6, No. 1, 2009, p. 45-60


quantificar o valor dela e organizar seu capital humano, de modo a produzir mais do que fariam como colaboradores individuais. Uma equipe deveria ser mais que a soma dos indivíduos que a compõem. Quando se observa o ambiente de trabalho, a eficácia do grupo é selecionada como um dos fatores que contribuem para a adição de valor à organização (MAYO, 2003).

O autor discute se apenas os funcionários formam o capital humano da empresa, advertindo que atualmente antigos competidores estão colaborando, clientes e fornecedores interagem eletronicamente e compartilham dados, indivíduos trabalham para maior variedade de organizações e antigos funcionários tornam-se fornecedores terceirizados, assim como consultores e associados podem ser capazes de adicionar um valor significativo à organização por meio de sua capacidade intelectual (MAYO, 2003).

Como o conhecimento é criado somente por indivíduos (TARAPANOFF, 2006; STEWART, 1998; NONAKA e TAKEUCHI, 1997) e a capacidade de aquisição, desenvolvimento e uso do conhecimento é inerente ao ser humano (SABBAG, 2007; ANTUNES, 1999; EDVINSSON e MALONE, 1998; STEWART, 1998; DRUCKER, 1997), as organizações devem possibilitar que o aprendizado individual aconteça, dando forma ao capital humano. Na visão de Gouveia, Milfont, Fischer e Santos (2008) é um construto central que obteve um espaço importante quando deixou de ser percebido como um atributo de um objeto (valor humano ligado a um bem ou serviço) passando a ser tratado como critério desejável ou como um tipo de orientação empresarial. É a liberação das capacidades das pessoas para sustentar e alavancar o crescimento organizacional (ICHIJO, 2008).

8. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS Este estudo buscou compreender o entendimento dos empreendedores

incubados de empresas desenvolvedoras ou de prestação de serviços em softwares sobre o nível de conhecimento que possuem, o nível de conhecimento que a empresa disponibiliza, o compartilhamento do conhecimento e o conhecimento obtido a partir do convívio profissional e social. As questões mais relevantes foram apresentadas na íntegra; outras foram citadas e algumas não aparecem, pois auxiliam a compor o cenário, mas não apresentam relevância para visualização.

Quando perguntado como ele avalia o nível do seu conhecimento em relação a alguns aspectos, buscou-se conhecer seu entendimento do que sabe ou pensa que sabe. No aspecto Prospecção e Conquista de Clientes, conforme figura 1, praticamente 50% dos executivos responderam que avaliam como Adequado e 23% como Muito Adequado. É de se compreender que os executivos entendam seu conhecimento neste nível, pois estão atuando no mercado com relativo sucesso.



51

conhecimento_cliente

InadequadoParcialmente Adequado

AdequadoMuito Adequado

Totalmente AdequadoNão Sabe

TOTAL OBS.

No. cit. Freq.

3 6,12% 5 10,20%

24 48,98% 11 22,45%

5 10,20% 1 2,04%

49 100% Média= 3,27 Desvio-padrão= 1,06

Figura 1: Prospecção e conquista de clientes Fonte: dados da pesquisa

Na mesma questão, no aspecto referente à Manutenção de Clientes (fig. 2), as respostas tiveram 51% considerando Adequado, 29% considerando Muito Adequado e 10% optaram pelo Totalmente Adequado. Pelas respostas positivas da escala, se tem praticamente 90% de adesão. Possivelmente em função do baixo nível de perda de clientes e em observância aos preceitos do relacionamento com clientes (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005), os respondentes entendem que seu conhecimento é fundamental para a manutenção dos clientes e, destarte, da própria empresa.

conhecimento_manuten




TOTAL OBS.

No. cit. Freq.

1 2,04% 4 8,16%

25 51,02% 14 28,57%

5 10,20% 0 0,00%


Figura 2: Manutenção de clientes Fonte: dados da pesquisa

No aspecto Decisões em Relação à Concorrência (fig. 3), 35% avaliaram como Parcialmente Adequado, Adequado com 33% e Muito Adequado foi apontado por 25% dos respondentes. É um aspecto facilmente compreendido, visto que o conhecimento e a adequada gestão dele são determinantes para o sucesso empresarial, como uma das vantagens competitivas sustentáveis possíveis de gerenciamento interno (TAKEUCHI e NONAKA, 2008; SABBAG, 2007; SCHARF, 2007; BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002).

Vol.6, No. 1, 2009, p. 45-60


conhecimento_concorr

Não-respostaInadequado

Parcialmente AdequadoAdequado

Muito AdequadoTotalmente Adequado

Não SabeTOTAL OBS.

No. cit. Freq.

2 4,08% 0 0,00%

17 34,69% 16 32,65% 12 24,49%

2 4,08% 0 0,00%


Figura 3 : Decisões em relação à concorrência Fonte: dados da pesquisa

Em relação à opção Acesso a Mídias Eletrônicas em Casa (fig. 4), a maioria ficou entre Adequado 35% e Parcialmente Adequado 29%. Este é um fato interessante, pois como são profissionais cuja atuação está intimamente ligada à tecnologia, os resultados esperados seriam todos próximos à totalidade, porém isto não ocorreu. Pelo fato de estarem muito tempo nos ambientes de trabalho, sem horário fixo como os funcionários contratados, talvez entendam que separar o trabalho das atividades em família seja fundamental para manter a sanidade mental e a capacidade de criação e inovação (DESS e PICKEN, 1999).

conheciamento_midias




TOTAL OBS.

No. cit. Freq.

1 2,04% 14 28,57% 17 34,69% 8 16,33% 9 18,37% 0 0,00%


Figura 4: Acesso a mídias eletrônicas em casa Fonte: dados da pesquisa

Conforme apresentado na figura 5, na avaliação do nível de conhecimento que a empresa disponibiliza aos profissionais em relação à prospecção e conquista de clientes, manutenção de clientes, decisões em relação à concorrência e tomada de decisão em geral, as respostas mostraram-se equilibradas com 39% respondendo Adequado, Parcialmente Adequado com 29% e as demais respostas próximas a 10%. Sabe-se que a organização é responsável por facilitar o acesso ao conhecimento, embora este seja criado pelas pessoas e não pela organização (TAKEUCHI e NONAKA, 2008; BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002; DAVENPORT, 1998; SVEIBY, 1998; NONAKA e TAKEUCHI, 1997).



53

empresa_cliente




TOTAL OBS.

No. cit. Freq.

5 10,20% 14 28,57% 19 38,78%

6 12,24% 5 10,20% 0 0,00%


Figura 5: Disponibilização de conhecimento Fonte: dados da pesquisa

No aspecto seguinte, onde se buscou saber da qualidade das informações disponibilizadas pela empresa (fig. 6), as respostas foram de Adequado com 33%, Muito Adequado com 27% e Totalmente Adequado com 11%, perfazendo a maioria das respostas. Em ambientes voltados ao conhecimento e onde as mudanças ocorrem com velocidade quase inalcançável, como é o caso da área de Sistemas, a qualidade das informações é algo absolutamente imprescindível e permite à organização desenvolver vantagens competitivas (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2005; DRUCKER, 1997).

empresa_qualidade




TOTAL OBS.

No. cit. Freq.

1 2,04% 14 28,57% 16 32,65% 13 26,53% 5 10,20% 0 0,00%


Figura 6: Qualidade das Informações Fonte: dados da pesquisa

No aspecto referente à quantidade das informações disponibilizadas pela empresa, 43% entendem como Adequado, 19%, como Muito Adequado e 13%, como Totalmente Adequado. Esta é outra das respostas na qual o esperado seria o excesso de informações, dado o setor de atuação e o momento em que nos encontramos. Porém, é possível imaginar que a prévia seleção das informações também seja alta, pois apenas uma pequena parte normalmente é revestida de

Vol.6, No. 1, 2009, p. 45-60


relevância para o uso profissional (VIRILIO, 1996).

No aspecto referente ao tempo disponibilizado para aprender (fig. 7), a opção Adequado obteve praticamente 60% das respostas e a opção Muito Adequado com 25%, logo em seguida. Embora a opção Adequado tenha obtido alta participação, o ideal é que um ambiente de negócios inovador permita tempo para o aprendizado, dando condições aos profissionais de buscar novos formatos de fazer as mesmas coisas (GADOTTI, 2008; VASCONCELLOS e MASCARENHAS, 2007; GASQUE e TESCAROLLO, 2005).

aprendizagem_familia




TOTAL OBS.

No. cit. Freq.

1 2,04% 2 4,08%

29 59,18% 12 24,49%

5 10,20% 0 0,00%


Figura 7: Tempo Disponibilizado para Aprender Fonte : dados da pesquisa

Quando perguntados sobre o ambiente familiar como apoio à obtenção do conhecimento e facilitação de compartilhamento do mesmo, aproximadamente 60% dos respondentes o classificaram como Adequado e 25% como Muito Adequado. O aprendizado não é uma ação isolada entre professor e aluno (GADOTTI, 2008), mas um conjunto de situações, objetos e atividades que levam a ele. Um contexto ótimo para o aprendizado deve ser rico em situações diversas (GADOTTI, 2008; VASCONCELLOS e MARCARENHAS, 2007; MAYO, 2003; CHAUI, 2000).

No aspecto de motivação pessoal para o aprendizado (fig. 8), 35% dos respondentes apontaram como Adequado, 31%, como Muito Adequado e 15%, como Totalmente Adequado. A motivação é ligada a um conjunto de fatores que muitas vezes escapa do controle da organização, mas a influencia diretamente (TERRA, 2007; DAVENPORT, 2004; BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002; SVEIBY, 1998). Para a consecução dos objetivos da empresa, especialmente as diretamente ligadas ao conhecimento, objeto deste estudo, a motivação para o aprendizado é um dos fatores mais importantes e, embora não tenha obtido alto percentual conjunto (Adequado e Muito Adequado), o ideal é que a empresa possua a maioria das respostas em Totalmente Adequado e Muito Adequado, confirmando a importância e valorizando o capital humano. Campos (2007) adverte para este fato ao dizer que mesmo que o conhecimento seja necessário para a ação “...ele não é suficiente, já que são também imprescindíveis a intenção para o ato e a capacidade ou poder para efetivá-lo” (CAMPOS, 2007, p. 106).



55

aprendizagem_pessoal




TOTAL OBS.

No. cit. Freq.

1 2,04% 9 18,37%

17 34,69% 15 30,61% 7 14,29% 0 0,00%


Figura 8: Motivação Pessoal para o Aprendizado Fonte: dados da pesquisa

Quando a questão se referiu ao compartilhamento do conhecimento com seus subordinados, em relação à qualidade, na fig. 9, aproximadamente 53% responderam como Adequado e 25%, como Parcialmente Adequado, demonstrando a consciência da lacuna de compartilhamento ainda existente na empresa. Este resultado está de acordo com as respostas dadas quanto à disponibilização do conhecimento na empresa. Quando se referiu ao compartilhamento com seus subordinados, em quantidade, aproximadamente 47% dos respondentes optaram por Adequado e 31%, como Parcialmente Adequado. A opção Muito Adequado está presente com aproximadamente 15% das escolhas.

comp_sub_qualidade

Não-respostaInadequado

Parcialmente AdequadoAdequado

Muito AdequadoTotalmente Adequado

Não SabeTOTAL OBS.

No. cit. Freq.

1 2,04% 0 0,00%

12 24,49% 26 53,06%

7 14,29% 3 6,12% 0 0,00%


Figura 9: Compartilhamento com seus subordinados em qualidade Fonte: dados da pesquisa

Com relação ao seu próprio nível de conhecimento geral (fig. 10), os entrevistados entenderam ser Adequado, com 45% das respostas, Muito Adequado, com 29%, e as opções Totalmente Adequado e Parcialmente Adequado praticamente com os mesmos percentuais, próximos aos 15%. Os números mostram um certo acanhamento nas respostas mas, se bem compreendidos pelos respondentes, pode trazer benefícios às empresas. A insatisfação com o conhecimento e a capacidade de aprendizagem é uma das alavancas para o crescimento individual (CHAUI, 2000).

Vol.6, No. 1, 2009, p. 45-60


nivel_conhecimento




TOTAL OBS.

No. cit. Freq.

0 0,00% 7 14,29%

22 44,90% 14 28,57%

6 12,24% 0 0,00%


Figura 10: Nível Próprio de Conhecimento Fonte : dados da pesquisa

9. CONCLUSÕES

Este estudo permitiu compreender a importância que o conhecimento tem em ambientes intensivos de conhecimento. Neste trabalho, foram pesquisadas empresas que atuam no setor de informática, no desenvolvimento de softwares, na prestação de serviços em software e hardware e na assessoria para implantação de sistemas informatizados.

A partir da pesquisa, se constatou que os empresários compreendem o conhecimento como um dos principais ativos da empresa, mas que poderiam trabalhá-lo com mais afinco e profundidade, em especial em relação a aspectos como disponibilidade de quantidade e tempo para a obtenção dele.

O aspecto relacionado à motivação para a aprendizagem teve relevância no estudo. Organizações atuantes em segmentos competitivos necessitam de pessoas voltadas à obtenção de conhecimento e que se disponham (considerando tempo e esforços físico e psíquico) a fazê-lo. A aprendizagem deve ser despertada nas pessoas como forma de diferenciá-las entre si e criar capacidades em áreas distintas, auxiliando o crescimento da organização. Senge (1990) sugere que o objetivo de um processo de aprendizagem seja o de desenvolver a capacidade de pensamentos sistêmicos, e estes requerem uma mudança de paradigmas mentais, com o fito de ver o mundo sob uma nova forma. É na busca de novas maneiras de pensar e de novas atitudes frente ao universo que o processo de aprendizado demonstra o seu foco nas capacidades latentes de cada indivíduo.

As decisões relacionadas com a concorrência obtiveram uma avaliação mediana, o que, embora não surpreenda, demonstra uma incapacidade administrativa de gerenciar adequadamente o conhecimento para os objetivos comerciais empresariais. Da mesma forma que as empresas pesquisadas, também as concorrentes atuam com base no conhecimento, o que, segundo Hooley, Saunders e Piercy (2005), pressupõe um acirramento constante nas ações comerciais junto aos clientes e potenciais clientes. E também em relação aos atuais clientes dos concorrentes, num esforço para conquistá-los



57

para o seu portfólio de clientes, presumindo que o conhecimento embase as decisões mercadológicas.

A disponibilização do conhecimento pela organização foi avaliada como ótima, embora nestas respostas esteja embutido o fato de que são eles, os respondentes, os proprietários das empresas. É de se esperar que, como donos de organizações que comercializam produtos baseados em conhecimento, disponibilizá-lo seja condição básica para um trabalho bem realizado e voltado ao crescimento empresarial.

Importante salientar que os respondentes entenderam que a qualidade das informações trabalhadas tem um nível ótimo. No processo de gestão do conhecimento, a obtenção, o uso e o compartilhamento geralmente são colocados como as “estrelas” do processo. No entanto, a seleção do que é relevante e o descarte do que não interessa ao processo assume, em tempos de internet e do excesso de informações decorrente, uma importância capital para a empresa, em termos de resultados finais (objetivos organizacionais) e resultados médios (processos mais rápidos, custos mais baixos, respostas mais eficientes).

Dois aspectos que apresentaram uma certa surpresa foram o acesso a mídias eletrônicas na residência dos entrevistados e o tempo disponibilizado para a busca do conhecimento. Longe da empresa, de acordo com a pesquisa, os empresários têm uma relação mediana com as mídias, deixando de lado seu aspecto workaholic para dentro dos muros organizacionais. Possivelmente, se deve ao fato do cotidiano ser altamente estressante, pela competitividade inerente ao segmento e pela dificuldade própria da área técnica de informática, requerendo um tempo livre para novamente obter “espaços desfragmentados” em sua mente, usando um termo da área. Quanto ao tempo disponibilizado para o aprendizado e a obtenção do conhecimento se mostrou aquém do imaginado para profissionais comandantes de empresas da área de informática. Pode demonstrar que o tempo não é bem administrado, não permitindo as fugas necessárias para a aprendizagem. Ou pode representar o histórico sentimento de vergonha, já abordado amplamente pela mídia a partir das idéias de Domenico de Masi, a respeito do ócio, do tempo livre, do fazer nada sem culpa, como forma de aprimoramento da mente para busca de percepções mais avançadas sobre o estado das coisas.

Com estes resultados não se pretende esgotar a discussão das atividades de compartilhamento em empresas cujo sucesso dependem fundamentalmente do conhecimento. Ao mostrar as limitações naturais de um estudo de caráter exploratório, se dá condição de ampliar os trabalhos em torno do tema. Buscar conhecer a realidade de empresas com diferentes condições de atividades, inclusive geográficas, parece minimizar a limitação deste trabalho. Desenvolver um estudo comparando o comportamento de profissionais de empresas concorrentes diretas, como por exemplo as que atuam somente com desenvolvimento de softwares, é outro passo para o entendimento mais abrangente da questão. É possível, ainda, estender o estudo para um comparativo de comportamento entre empresas incubadas em relação às já estabelecidas formalmente no mercado.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 45-60


REFERÊNCIAS

ANTUNES, Maria Thereza P.. Contribuição ao entendimento e mensuração do capital intelectual. Dissertação (mestrado). São Paulo: USP, 1999.

BARONI, Rodrigo; MOREIRA, Norton P.; ROCHA, Renato e TERRA, José C.C.. Memória Organizacional. In: SILVA, Ricardo V. e NEVES, Ana (org.). Gestão de Empresas na Era do Conhecimento. Cap. 6, p. 395-462. São Paulo: Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento-Serinews, 2004.

BUKOWITZ, Wendi R.; WILLIAMS, R.L. Manual de gestão do conhecimento: ferramentas e técnicas que criam valor para a empresa. São Paulo: Bookman, 2002.

CAMPOS, Luiz Fernando de Barros. Análise da nova gestão do conhecimento: perspectivas para abordagens críticas. Belo Horizonte: Perspectivas em Ciência da Informação, v. 12, n. 1, 2007.

CHAUI, Marilena. Convite a filosofia. São Paulo: ed. Atica, 2000.

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

DAVENPORT, Thomas H. Sistemas empresariais e mudança de processo: ainda não há uma solução imediata. In: DAVENPORT. T. H.; MARCHAND. D. A. Dicson, T. (Org). Dominando a Gestão da Informação. Porto Alegre: Bookman, 2004.

DESS, Gregory G.; PICKEN, Joseph C. Creating competitive (dis)advantage: learning from food lion's freefall. The Academy of Management Executive, v. 13, n. 3, p. 97-111, 1999.

DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1997.

EDVINSSON, Leif e MALONE, Michael S.. Capital intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.

FLEURY, Maria T. L. e OLIVEIRA, Moacir de Miranda (org.). Gestão Estratégica do Conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.

GADOTTI, Moacir. Reinventando Paulo Freire na Escola do Século XXI. São Paulo: USP; IPF, 2008. Disponível em: http://www.isecure.com.br/anpae/342.pdf. Acesso em 7 de outubro de 2008.

GASQUE, Kelley G. D. e TESCAROLO, Ricardo. Sociedade da aprendizagem: informação, reflexão e ética. Brasília: Ciência da Informação, v. 33, no. 3, 2005.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.

GOLDONI, Vanessa e OLIVEIRA, Míriam. Indicadores para a gestão do conhecimento na visão de especialistas. Porto Alegre: REAd, ed. 57, vol. 13, n. 3, 2007.

GOUVEIA, Valdiney V.; MILFONT, Taciano L.; FISCHER, Ronald e SANTOS, Walberto S.. Teoria funcionalista dos valores humanos. In: TEIXEIRA, Maria L. M..



59

Valores humanos e Gestão: novas perspectivas. Cap. 2, p. 47-80. São Paulo: Ed. Senac, 2008.

HOOLEY, Graham J., SAUNDERS, John A. e PIERCY, Nigel F.. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo, 3ª. ed.. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

ICHIJO, Kazuo. Da administração à promoção do conhecimento. In: TAKEUCHI, Irotaka e NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Cap. 5, p. 118-141. Porto Alegre: Bookman, 2008.

KUSUNOKI, Ken. Diferenciação de valor: organização do know-what para a inovação do conceito de produto. In: TAKEUCHI, Irotaka e NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Cap. 6, p. 142-164. Porto Alegre: Bookman, 2008.

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.

MARTINS, Gilberto de Andrade. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

MAYO, Andrew. O valor humano da empresa. São Paulo: Prentice Hall, 2003

MENDES, S. P.. Gestão do conhecimento individual: A physis, o homem, o conhecimento e a gestão. Florianópolis: Visual Books, 2005.

NONAKA, Ikujiro. A empresa criadora de conhecimento. In: TAKEUCHI, Irotaka e NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Cap. 2, p. 39-53. Porto Alegre: Bookman, 2008.

_________________e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PERROTTI, Edoardo e VASCONCELLOS, Eduardo P. G.. Estrutura organizacional e gestão do conhecimento. Brasília, DF: Anais do 29º. Enanpad, 2005.

PROBST, Gilbert; RAUB, Steffen e ROMHARDT, Kai. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.

SABBAG, Paulo Y.. Espirais do conhecimento: ativando indivíduos, grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, 2007.

SCHARF, Edson R.. Gestão do conhecimento aplicada ao Marketing. Florianópolis: Visual Books, 2007.

SENGE, P. M.. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendizagem. São Paulo: Ed. Best Seller, 1990.

SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 2. ed. rev. Florianópolis: Laboratório de Ensino à Distância a UFSC, 2001.

STEWART, Thomas A.. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

SULAIMAN, Alberto. Técnicas de modelagem de dados em projetos de data warehouse. Revista Developers Magazine, Rio de Janeiro : n º 18, p. 12-13, fev. 1998.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 45-60

Dalfovo, O., Scharf, E. R, Krambeck, G.


60

SVEIBY, K.E. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TAKEUCHI, Irotaka e NONAKA, Ikujiro. Criação e dialética do conhecimento. In: TAKEUCHI, Irotaka e NONAKA, Ikujiro. Gestão do conhecimento. Cap. 1, p. 17-38. Porto Alegre: Bookman, 2008.

TARAPANOFF, Kira (org.). Inteligência, informação e conhecimento em corporações. Brasília: IBICT, UNESCO, 2006.

TERRA, José C.C.. O futuro da gestão do conhecimento. TerraForum, 2007. Disponível em:<http://www.terraforum.com.br/sites/terraforum/Biblioteca/Forms/DispForm.aspx?ID=70. Acesso em: 15 de outubro de 2008.

TERRA, José C.C. e GORDON, C. Portais corporativos: a revolução na gestão do conhecimento. São Paulo: Negócio Ed., 2002.

VASCONCELOS, I. F. G. e MASCARENHAS, A. O.. Organizações em aprendizagem. São Paulo: Thomson Learning, 2007.

VIRILIO, Paul. A arte do motor. São Paulo: Estação Liberdade, 1996.


_____________________________________________________________________________________

Recebido em/Manuscript first received: 26/05/2008 Aprovado em/Manuscript accepted: 12/01/2009 Endereço para correspondência/ Address for correspondence Rafaela Mantovani Fontana, Professora do Curso de Tecnologia em Sistemas de Informação da Universidade Federal do Paraná (UFPR) Rua Dr. Alcides Vieira Arcoverde, 1225 Jardim das Américas CEP 81520-260, Curitiba, Paraná – Brazil Fone/Fax: (41) 3361-4918, E-mail: [email protected] Alfredo Iarozinski Neto, Professor da UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná Av. Sete de Setembro, 3165 Rebouças – Curitiba – Paraná CEP 80230-080 Ponta Grossa-PR E-Mail: [email protected] ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

ERP SYSTEMS IMPLEMENTATION IN COMPLEX ORGANIZATIONS Rafaela Mantovani Fontana, Universidade Federal do Paraná (UFPR), Brasil Alfredo Iarozinski Neto UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Brasil _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT

ERP (Enterprise Resource Planning) systems implementation is a great organizational change, which many times does not reach the desired results. This paper proposes to help understand this implementation, considering that the knowledge of change and evolution processes in organizations may lead to other aspects to be considered, assisting in the identification of the most appropriate actions, restrictions and items that may help sustain the change. It proposes a complex organizational reference model to contribute understanding of the implementation process. Research results show that the concepts proposed in this model – subsystems, emergence, behavior attractors and complexity limits – apply to organizations and contribute to the understanding of the changes triggered by an ERP system implementation. Among other contributions, this work shows the importance of potential generation for change, the relationship among the behavior attractor and competitive advantages gained, and organizational systems maturity considerations.

Keywords: Complex Systems, Organizational Change, Organizational Evolution, ERP Systems Implementation, Systemic Approach.

1 INTRODUCTION

Enterprise Resource Planning (ERP) systems are information systems that

Fontana, R. M., Iarozinski Neto, A. 62

integrate all business information in organizations, providing processes control and unique information flow. Usually, they are sold as software packages, which implement the best practices in the market. Organizations that implement them have to choose between implementing these practices and changing current business processes; or customizing the software to adapt to current business processes (MENDES & FILHO, 2002; ZWICKER & SOUZA, 2003).

Some organizations are successful in implementing ERP systems and achieving relevant process improvement, but others encounter various barriers, especially related to resistance to change (MENDES & FILHO, 2002; ZWICKER & SOUZA, 2003, SANTOS JUNIOR et al., 2005). Each case has its specific reasons for not achieving successful ERP implementations, but some studies point to the fact that this implementation is actually a great organizational change (SOUZA & ZWICKER, 2003; SACCOL et al., 2003) and in most cases these changes do not reach the desired results (SENGE et al., 1999).

To Senge et al. (1999), all kinds of growth in the nature come from the interaction between processes that enhance growth and processes that inhibit it. When growth stops prematurely, before the organism reaches its potential, it is because it found restrictions that could have been circumvented and are not inevitable. According to the author, these concepts show that, “most strategies for change may be destined to fail from the beginning”, when leaders do not focus on the potential for growth. The focus should be mainly on the limiting procedures that could delay or prevent a change.

Dooley & Van de Ven (1999) confirm this need for knowledge of organizational behavior patterns. For them, when these generating mechanisms are discovered, it is possible to postulate how changes in specific organizational variables affect the dynamics of the system. This knowledge can help us explain the past, predict the future and develop intervention strategies.

Although ERP systems have been used and improved since the 1970s, the technology is still evolving and researchers still need to understand the actual impact of the ERP system implementation on organizational alignment, learning, infrastructure, outsourcing, customization and competitive advantage (CHUNG & SNYDER, 2004). This is evidence that organizational models may help understand the relevant elements in ERP systems implementations and provide better strategies for successful implementations.

The changes necessary to transform the enterprise in an integrated organization, through these implementations, generate diverse complex transformations in behavioral and structural aspects (JESUS & OLIVEIRA, 2007). There are plenty of models that describe organizational structures and dynamics that could be applied to ERP systems implementations. However, it is important to observe that organizations are human systems in which multiple agents interact at the same time (STERMAN, 2000). Considering complex social systems theory to understand organizational processes may enable the creation of new organizational forms and changes in strategic thought (MITLETON-KELLY, 2003).

The deployment of an ERP system is a process that has been considered critical and that often does not generate the expected results. If the knowledge of behavioral patterns could help explain the past, predict the future and develop intervention


ERP systems implementation in complex organizations 63

strategies, it is possible that knowledge of the processes of change and evolution of organizations can help in the identification of the important elements of the deployment of ERP systems.

So, the general objective of this study is to analyze the implementation of ERP systems based on a proposal for a model of organizational change. It presents a study based on the complexity theory to understand ERP systems implementation. A systemic approach is used as the methodology for model creation. Organizational models are explored to create a basis where organizations can be seen as complex systems changed by a large-scale information system implementation. Hence, this paper presents an application of a systemic approach to an organizational study, a summary of some important organizational change theories, considerations of organizations as complex systems, and a model, applied to ERP implementations, which represents organizationally complex structure and behavior.

2 RESEARCH QUESTION According to the objectives and justification presented, this research aims at responding to the following question: What are the relevant aspects in the process of organizational changes generated by the implementation of ERP systems?

3 ORGANIZATIONAL CHANGE Van de Ven & Poole (1995) state that change is a kind of event, an empirical observation over time of some differences in an organizational entity’s form, quality or state. Mintzberg & Wesley (1992) have classified various types of organizational changes based on four different approaches: contents and levels, means and processes; episodes and stages and sequences and patterns, as summarized below.

Contents and levels Contents and levels of change define various contents in organizational change

at different levels of abstraction. Mintzberg & Wesley (1992) have shown that change may happen in an organization from a wide and conceptual form to a specific and concrete form. These changes may occur in two forms of conceptual change: organizational state (culture, structure, systems and people) or organizational strategy (vision, position, programs and facilities). These change contents may occur at different levels. It may be a revolutionary change, which affects the whole organization; a fragmented change, which changes various elements in an independent way; a focused change, which happens at all levels of one organizational part; or an isolated change that refers to a specific change.

Means and processes Means and processes of change describe the means in which change emerges

and their related processes. The focus of this aspect of change is on identifying how it emerges and how it is managed. It might be one of the most studied aspects in the bibliography, because knowing change processes gives individuals a basis to create strategies to deal with change and to take adequate actions, at the right time

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


(FONTANA & IAROZINSKI NETO, 2005).

Means of change may be classified in first and second order changes. First order changes are those seen as incremental, as local adaptations of the organizational structure. For example, price-changing rules, new products launches, changes in investments on research and development and advertisements. Second order changes are those that represent changes on base-structure. For example, changes in the organization’s form or design (ETHIRAJ & LEVINTHAL, 2004).

Other authors classify three different means of change. Mintzberg & Wesley (1992), for example, have identified change as being procedural planning (deliberated and deductive change), visionary leadership (informal, guided by a leader) and learning (informal and emergent). Blumenthal & Haspeslagh (1994) have shown that change can be seen as operational improvement (to improve efficiency), strategic transformation (to gain a competitive advantage), and corporative self renewal (learning to anticipate change and deal with it). Similarly, Kerber & Buono (2005) have classified change means in three forms: direct (guided by high management), planned (arises in any level to ease resistance) and directed (which emerges from inside the organization).

Episodes and stages Episodes and stages represent particular episodes of change and stages by which

the organization goes through to get out of an established cycle. Mintzberg & Westley (1992) claim that change usually takes the form of episodes (distinct periods in which a number of changes happen), which are the result of external or internal events. Such episodes can be changes (more revolutionary, leading the organization to other positions) or revitalizations (slower and adaptive, developed in small steps).

Sequences and patterns Sequences and patterns of change identify patterns of transformations observed

over time. The different patterns that can be seen over time, according to Mintzberg & Westley (1992) are periodic impacts (long periods of stability interrupted by revolutions), oscillating changes (convergence and divergence around different positions), life cycles (development sequence) and regular process (marked by strategic vision and inductive learning, usually occurring in academic environments). Authors in the bibliography describe the pattern of an organizations’ life cycle more intensively. One of the classic models of organizational changes is from Greiner (1994). Greiner divided the growth curve of organizations in five stages, which are defined by factors: management focus, organizational structure, management style, system control and reward management. Greiner (1994) states that each stage is characterized by a period of evolution and ends with a period of revolution, or crisis. This author uses the word “evolution” to describe periods of growth, when no major change occurs in the practice of the organization; and the term “revolution” to describe periods of intense disorder. Facing this crisis leads the organization to the next stage, when new organizational practices must be adopted to adapt to the new phase. There is also a sixth stage of growth defined by Greiner, which features a network of organizations (ROCHA, 2002).

Other models are found in the bibliography, always featuring the evolutionary cycle of the organization in stages, defined by different organizational attributes. Table



1 summarizes other authors and the main features.

Table 1 - Organizational Evolutions Stage-based Models

Author Stages in the model Stages Characterization

Churchill & Lewis (1983)

5 (Existence, Survival, Success, Take-off, Resources, Maturity)

Management style, organizational structure, broadness of formal systems, main strategy and owner-business relationship.

Sibbet (2003) 7 (Birth, Expansion, Specialization, Institutionalization, Regeneration, Co-creation, Transformation)

Organization intentions and realities.

Rooke & Torbert (1998)

8 (Conceptions, Investments, Incorporation, Experiments, Systematic Productivity, Collaborative Research, Fundamental Community, Liberal Disciplines)

CEO (Chief Executive Officer) personal development and organizational development.

Montenegro & Barros (1988)

4 (Uncertainness, Accelerated Growth, Regression, Definition)

Objective, structure, processes and dynamism.

Mintzberg & Westley (1992)

5 (Development, Stability, Adaptation, Effort, Revolution)

Types of changes that occur in an organization.

Raposo & Ferreira (1998)

5 (Birth, Expansion, Maturity, Diversification and Decadence)

Age, size, growth rate, structure form, formalization, centralization, tasks/functions.

Considering organizations as complex systems defines new perspectives for organizational model theories. Meyer et al. (2005) have identified that organizations are not systems under equilibrium. They found that change in these systems has non-linear behavior and, moreover, that it is not possible to define that these systems adapt to their environment because the term “adapt” considers a process of equilibrium search, which is not the case of organizations.

Goldspink & Kay (2003) say that modeling organizations as linear systems may lead to two serious problems:

1. Understanding the relationship of macro and micro behavior, in other words, understanding how peoples’ actions generate micro and macro complex organizational behavior and these behaviors may have different properties if compared to peoples’ actions. Or understanding how the macro behaviors interfere in individual behavior;

2. Explaining dynamic complex behavior, auto-organizations and variations generated by changing environments.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


4 ORGANIZATIONS AS COMPLEX SYSTEMS McCathy et al. (2000) have identified that manufacturing organizations are indeed complex adaptive systems because “they consist of an integrated assembly of interacting elements, designed to carry out cooperatively a predetermined objective, which is the transformation of raw material into marketable products”.

According to Iarozinski Neto (1996), a system should be considered complex when it is made of groups of elements with different functions and behaviors, which apply to the definition above. They are in constant evolution and are influenced by events that cannot be foreseen with certainty. The information about the state of these elements cannot be completely known, and the elements are related by a great variety of inter-relationships.

Complex systems present some peculiar characteristics summarily described below:

− Auto-organization and emergence: auto-organization may be described as the spontaneous union of a group to accomplish a task or a purpose. The group decides what to do, how to do it and when to do it. Nobody outside this group directs these activities. The emergence of human systems creates non-reversible ideas, relationships and organizational shapes, which become part of the individuals’ and the institutions’ history. That is why they interfere in the evolution of these entities. Organizational learning, for example, is an emergent property (MITLETON-KELLY, 2003);

− Connectivity and Environment: connectivity and interdependence mean that one element (or group) decision or action may affect related elements and systems. The degree of connectivity determines the net of relationships and transferring of information and knowledge, and it is an essential element in the feedback process. Nevertheless, the viable connections that can be held are limited and the information (that comes from connections) each individual may deal with is also limited (MITLETON-KELLY, 2003). Considering the relationship of the system and the environment, Mitleton-Kelly (2003) states that the concept of co-evolution comes from the mutual influence between the elements of the system. In human systems, co-evolution emphasizes the relationship among the entities that co-evolve. According to what was proposed by Meyer et al. (2005), the term “adaptation” is not applicable to complex systems.

− Non-linearity and feedback: Organizations are also dynamic and non-linear systems (STERMAN, 2000; LITCHENSTEIN, 2000). Complexity is a characteristic of the behavior in non-linear open systems, its structure form and the construction of its special and temporal space (KNYAZEVA, 2003). Systems dynamics states that complex systems are structurally based on a feedback concept: our current actions define future situations. Because of this feature, organizations are feedback systems (STERMAN, 2000). According to Sterman (2000), actions change the state of the system and people react to reestablish the equilibrium. These actions may generate collateral effects, which are called this because we have limited knowledge of the system. Positive feedback typically generates growth in the system, while negative



feedback does the opposite, searching for balance. However, structures that mix both types, generate diverse behavior.

− Far-from-equilibrium: Mitleton-Kelly (2003) states that instability (far-from-equilibrium) happens when a system operates outside of established rules, or outside of the usual ways of working and relating. In this situation, an organization may arrive at a critical point and deteriorate to disorder (moral and productivity loss, etc), or create some new order and organization (find out new ways to work and relate, creating new coherence). There is a third behavior state, which is not stable nor instable, but both simultaneously. This is on the edge of instability. In this state, there is instability in the sense that specific behavior is not predictable in the long term, but there is stability in the qualitative structure to this behavior and short-term results are predictable (STACEY, 1995).

− Structure and Composition: According to Mitleton-Kelly (2003), complex systems characteristics tend not to vary independently of scale. They can apply to all systems levels (from an individual to the system as a whole) and to systems on different scales (team, organization, industry, economy, etc). This concept relates to Simon’s complex system structure description (IAROZINSKI NETO, 1996). His definition states that complex systems organize on multi-level “hierarchic” structures. All levels are composed of sub-systems groups, which present stability. The frontier in each system may be identified by the intensity of the relationships. This “hierarchy”, indeed, has heterarchy characteristics, being multi-level relationship without formal authority among them. Tree structure is also found, being interlinked subsystems, each one with its own tree structure down to the most elementary level.

Changes in a non-linear system are determined by a series of phases, each one of which is governed by an attractor. An attractor is a pattern of behavior to which the system fixes itself. Each phase has specific sets of unique behaviors that exist latently in the original non-linear configuration of the system (FERDIG, 2000).

Figure 1 - Discontinuous growth curve of a chaordic system. Adapted from

Eijnatten (2003)

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


Eijnatten (2003) completes the analysis regarding complex systems behavior over time. In his concept, organizations are chaordic systems, that is, systems composed of elements connected in a complex and dynamic form, forming a whole whose behavior is simultaneously unpredictable (chaotic) and standardized (having order). A chaordic system life cycle may be described like this: the system is born or is started, starts to develop and grows until maturity. Then, it reaches a growth limit, from which it might jump to another complexity level, where it starts a new development cycle. From the growth period to maturity a chaordic system goes through a period of relative stability (gray area in Figure 1). When the system arrives near its limit, the system starts to bifurcate and then enters a period of relative instability.

A discontinuous growth curve (Figure 1) may be seen as a sequence of two phases: stable relative stages (E and NTE), in which the system develops linearly through incremental changes; and non stable relative stages (FFE and FC), in which the system changes non-linearly through transformative change or qualitative jumps. Throughout the system chaotic phase, it shows high sensibility dependence on the initial condition (SDIC), or butterfly effect.

Figure 2 - Illustration of a “Fitness Landscape” and the attractor basins. Adapted

from Eijnatten (2003).

In each one of these states, the system is under the influence of different attractors. An attractor is a condition that forces a chaordic system to repeat a behavior pattern, not always exactly in the same way, but always within specific and clear frontiers. An attractor basin is an area where the attractor can execute its magnetic function attracting any performance level. A new attractor basin represents a new order. A fitness landscape is the composition of multiple attractors (and its basins) to which a holon can be attracted during its journey (Figure 2). Holons are entities that are simultaneously the whole and a part of the whole. They are autonomous and independent, similar to the definition of autopoietic entities from Maturana & Varela (2001).

Bifurcation points, also called opportunity windows, mark the moment when the holon is under the influence of another attractor basin (entering an instable stage) and



can jump, without external influence, to a stage with greater complexity or dissipate (Figure 1). Even during stable phases, a chaordic system shows discontinuous behavior in the little jumps in gradual changes, which shows the fractal dimension of growth. Gradual change on a macro level may be interpreted as a series of little qualitative jumps in the micro level (Figure 3).

Figure 3 - The fractal dimension of growth in chaordic systems. Adapted

from Eijnatten (2003).

During a non-linear change period, the system oscillates between different modes of behavior, as shown in Figure 4. The table shown is called the Chaos Cross by Eijnatten (2003), and occurs when two superior cells are considered the dominant pattern and the inferior cells are considered as the emergent pattern. A successful change in the system is defined as a transition from cell I to cell IV. Other types of change are considered pathological changes, because they do not sustain themselves and should be considered as temporary. During instability phases, chaordic systems are very sensitive, being that little changes in the initial conditions may cause dramatic effects.

Holling’s (2001) theory on ecosystem evolution is similar to Eijnatten’s. To Holling there are three properties in a system which determine the shape of the adaptive cycle;

− The system’s potential to be open to change (productivity, human relationships, mutations, inventions);

− The system’s controllability, which is the degree of linkage among variables and processes related to internal control. This is a measure that reflects control flexibility and rigidity degree;

− The system’s adaptive capability, or resilience, which is a measure of its vulnerability to unexpected and unpredictable shocks;

The adaptive cycle passes through four phases, as in Eijnateen’s (2003) model.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


They are called r, K, Ω and α, and the properties mentioned above gain emphasis differently in each of the phases, thus changing the system’s behavior.

Figure 4 - The Chaos Cross in a non-linear development. Adapted from Eijnatten

(2003).

R to K phase is a period when potential grows together with a decadence of productivity and an increase in the system’s rigidity. In K to Ω, as the potential grows, slow changes gradually generate a growing vulnerability. Accidents are imminent in this period because they may trigger the liberation of accumulated potential. Phase Ω to α is a period when uncertainty is big, potential is high and controls are weak, allowing new combinations to form. This is when innovations emerge. And finally, these innovations are tested from phase α to r. Some fail, but others survive and adapt to a new growth phase (from r to K). See Figure 5.

According to Holling (2001), one of the main goals of this model is to define where a subsystem is inside its own adaptive cycle. Some actions that would be appropriate in some phases of the cycle may not be in other phases. Knowing where the system is helps defining actions to be taken.



Figure 5 - Adaptive cycle of complex systems, adapted from Holling (2001)

po

tent

ial

connectedness

Both authors’ studies have shown that there are arguments and approaches to consider organizations as complex adaptive systems, and organizational attractors like shapes that delimitate the systems’ trajectory. Even decades ago, Lewin (1965) identified that in social groups there are diverse “forces” (more or less intense) that keep the group in a specific situation (or level, in the phase space), or almost-stationary equilibrium. This concept of group “levels” maintained by forces leads to the attractor’s concept seen before. In addition to that, Lewin (1965) still considers that a planned change consists of changing the force field, so that the system level is changed.

5 METHODOLOGY This research may be classified as an exploratory study, which, according to Gil (1994), has as its central concern “developing, clarifying and modifying concepts and ideas”. It has the objective of formulating problems and hypothesis, which can be researched in future studies. Based on literature, this study aims to answer the research question following the precepts of the systemic approach.

The systemic approach complements the concepts of functionalism and structuralism. It is a methodology that emphasizes organizational phenomena, because it considers not just physical and biological characteristics, but also heterogeneous entities composed of men, machines, product movements, etc. The focus is on the system’s dynamism, on inter-relationships and on system-environment relationships (DEMO, 1989).

Le Moigne (1990) defines systemography as the process of creating complex phenomena models. Scientific observation results depend essentially on the observer, who watches reality through a “glass”. Reality is identified as a phenomenon. This phenomenon is observed through the glass, which is a general model assigned to the observer’s intentions. Isomorphism is used to associate reality to this general model, that is, relating to different entities with similar appearance. Reality is then considered as having the same form (homomorphism) as the phenomenon is seen as complex. From these relations, one is able to create models that represent reality (Figure 6).

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


Figure 6 - The model creation process defined by Le Moigne (1990)

The procedure to create the model is 1) framing: construction of model M considering isomorphism with a general system; 2) development: documentation of M considering homomorphism with complex phenomena; and 3) interpretation: simulation of the actions over M to anticipate the consequences of the changes in the phenomena. One should model actions, and not things; and consider that the system is under constant interaction with other systems (LE MOIGNE, 1995).

Donnadieu et al. (2003) shows that modeling is the main tool of the systemic approach. It must be done through reality observations considering three aspects: 1) functional aspect, focused on system finalities; 2) structural aspect: describes the system structure emphasizing subsystem relationships; and 3) historical aspect, which observes the evolutionary nature of the system, that is, its history.

This study considers concepts from a systemic approach to define a reference model of organizational change and evolution, applied to ERP systems implementations in the following steps (Figure 7):

1) Phenomenon Identification: bibliographical revision to observe elements involved in the process of organizational change and evolution. The main concepts of this research were presented in sections 3 and 4. It considered traditional organizational change theories and change theories based on complexity concepts. The concepts identified in this phenomenon identification were used to build the general system, which is the model that gives basis to reality observation;



2) General System Creation: creation of the reference model, based on bibliographical concepts, under systemic approach directions. This model is presented in section 6 (Organizational Change Reference Model). The three aspects proposed by Donnadieu et al. (2003) – functional, structural and historical – were considered to create a model from the theories analyzed in phenomenon identification;

3) Reality Observation: An ERP implementation case study analysis, based on the reference model, so that isomorphic correspondences can be found between the organizational change model and elements in ERP implementation cases. It corresponds to the framing phase in the Le Moigne (1990) model. This reality observation was conducted based on questions (see Section 7) that include elements of the model purposed in the previous step (General System Creation). Twenty nine (29) case studies described in papers were analyzed by one of this papers’ authors. For each case, the questions were answered searching for an understanding of the changes generated in the implementation of ERP systems, to identify actions and behaviors related to the subsystems (structure and cognition), and related to the dynamics of change and evolution. These cases originated in diverse countries and were chosen for analysis when they described real ERP system implementation cases with enough detail to be characterized from the reference model point of view. Tables 2 and 3 present the references for the authors of the cases. Section 7 presents a summary of this analysis and further details should be verified FONTANA (2006);

4) Interpretation: corresponds to the identification of the contributions coming from the reality understanding model, that is, how the model contributes to the understanding of the changes generated by ERP implementations, presented in Section 7. It corresponds to the development phase proposed by Le Moigne (1990), in which homomorphic correspondences are identified between the model and reality. This interpretation was done by the authors, searching for the elements in the reference model which appeared in the case study descriptions, to apply the concepts of the model in ERP systems implementation context.

5)

Figure 7 – Study’s methodology

4

1 2 3

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


6 ORGANIZATIONAL CHANGE REFERENCE MODEL

Donnadieu et al. (2003), Iarozinski Neto (1996) and Capra (2003) consider three dimensions when studying complex systems, productive systems or live systems. Identifying key elements of the three authors, and keeping in mind the goal of defining the organizational system, the need to define the model under three aspects was identified: structural, functional and evolutionary. The functional aspect, as a function or behavior of the system, is determined by its pattern of organization; the structural aspect, set by inter-relationships between formal elements that restrict their behavior, and evolution, as a vital process of the incorporation of new standards, features or information, which guarantee the development of the system.

The structural aspect of an organizational system is composed of two subsystems: structural and cognitive. The structural subsystem includes everything that is formal within the organization, to which investment of time and money is made, that is, in the structure of the organization. Thus, the structure is a subsystem that influences the degree of restriction or freedom of the agents in the system, which connects it with another aspect of the organizational system: the cognitive subsystem. While information travels through the structural subsystem, it is within the cognitive subsystem that it is understood and interpreted. Therefore, these dimensions are closely related.

Cognitive is a subsystem mainly related to human resources, their attitudes, knowledge, mental models and culture. Thoughts can be shared through a higher or lower flow of information between individuals, enabling systemic thinking, mental model shifting, shared vision occurrence and team learning. The extensive use of communication in the interaction and installation of free improvisation (BROWN & EISENHARDT, 1997) as a means of learning, also shows the importance of how the information is handled.

Figure 8 – Organizational System

The dynamics of the relationship between the two subsystems generates the emergent organizational behavior. From the point of view of an observer, behaviors are functions that the system performs to meet their purposes. Each structurally cognitive configuration enables the system to use a set of possible behaviors. In other words, the

Structural Cognitive

System

Organizational System



behavior is a function of the structure and cognition in the formula: behavior = f (structure, cognition) (Figure 8).

This model proposes that every action performed within the organization affects one of the two subsystems: structural or cognitive, because these are the “visible” dimensions in which one can interfere directly. The behavior is the dimension that, although one can not interfere directly, modifies itself over time with the possibilities that the structural and cognitive subsystems generate. To graphically represent the two subsystems and organizational behavior, it is proposed that the structural and the cognitive subsystem constitute a plan, in which an area represents the organizational configuration generated from the perceived need in the environment (Figure 9).

If we consider that the behavior is a function of this plan, it will emerge from the opportunities generated by cognitive and structural subsystems, generating a space of possible behaviors. Depending on the level of the answers offered by the organization to the environment, this space is placed in different locations in the third axis (Figure 9).

If, according to Morin & LeMoigne (2000):

1) Cognitive processes of intelligence of a system is the ability of the system to represent a situation and develop opportunities for adjustment, from which some choices can be made; and

2) For an organization to be smarter, it also needs to be more complex and

the third axis represents the complexity of the organizational system. The possible answers an organization can give its environment depend on the level of its ability to interpret demand and choose the best configuration. Because this capacity is related, as seen above, to the complexity of the system, this representation is given to the axis where the organizational behavior is.

Figure 9 - Structural and cognitive plan generate possible behaviors

in Complexity axis

The space formed by the displacement of the plan along the complexity axis represents all possible behaviors limited by a certain structure and driven by a specific cognitive system. Depending on the complexity of the organizational system, such behavior is present at a given level of the third axis. This level may be appropriate - or not - to the pressure exerted by the environment. This means that the organizational system has the capacity to understand its environment and develop strategies to respond

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


accordingly. This capacity level positions the set of possible answers on the vertical axis, for a given structure-cognition configuration.

The area of possible behavior acts, as a strange attractor (FERDIG, 2000), defines the answers of the system and forces it to repeat a pattern of behavior, not always in the same way, but always within specific boundaries (EIJNATTEN, 2003). Specifically, the organizational behavior at any given time is then represented in the form of an area in a plan within the attractor space.

Complex Organization Evolution Organizations, seen as complex systems, are formed by autonomous entities, interconnected in different ways and at different intensities. They are self-organizing and self-generating entities in higher levels. Their behavior emerges as a result of the non-linearity of its feedback structures and its structures co-evolve with the environment, with the potential to generate a new order after periods of instability.

Periods of instability arise from time to time when the system reaches its limit of complexity. Plotting a parallel to the various organizational evolution models, it is possible to realize that authors define development in terms of stages, and transition from one stage to another is marked by a crisis. Behavior in the next stage is responsible for solving this crisis by generating another one, but some time later,. Punctuated equilibrium theories also define that systems go through long periods of stability, called equilibrium, punctuated by compact periods of qualitative and metamorphic change, or revolution (ROMANELLI & TUSHMAN, 1994; GERSICK, 1991; BEUGELSDIJK et. al, 2002).

In periods of relative stability, the system makes changes that preserve its structure against internal and external disturbances. They do not alter the deep structural and cognitive subsystem, keeping the performance of the organization within specific boundaries, as an attractor. Over time, the fundamental structure of the system tends to collapse because, according Stacey (1995), informal systems move the organization to a fragmented and disordered state. Some of the characteristics of the organization at this stage are of cultural diversity, conflict, weakly shared vision, ambiguity: all elements belonging to the cognitive subsystem.



Figure 10 - Organizational system attractor shift

From the moment it enters into a new attractor, the system passes through a life cycle of development and maturation, until it reaches the point of bifurcation, which marks the limit of its complexity. At this point, either the system jumps to a new level of complexity, or it dies (Figure 10). The new level of complexity can be a level below the current level, and it does not necessarily need to kill the system.

This new level of complexity will be characterized by other types of behavior, which must meet a level of efficiency identified by the system as necessary to meet the pressures of the environment. It is important to remember that the processes of perception and interpretation of this need and deployment of the necessary changes occur in the structural and cognitive subsystems.

For the organization to be able to get to another level of complexity, the system goes through four stages through which it slowly adjusts to the new configuration (EIJNATTEN, 2003; HOLLING, 2001). In the first phase, which is called potential, the structural and cognitive subsystems are in the old configuration, but there is potential for change. Little by little, new actions start, the cognitive system takes new forms, while the old structure remains. This is the phase of system vulnerability, with characteristics similar to the collapse of the fundamental structure defined by Stacey (1995). With a vulnerable system, the cognitive subsystem tends to increase control, returning to the old configuration. Then, considering that the structure is already changing to the new configuration, the period of uncertainty starts. The uncertainty phase is characterized by a new structural subsystem and old cognitive subsystems. To allow new combinations to form, control tends to decrease, bringing cognition to the new setup, which is the phase of testing, when the innovations are then tested. Some fail, but others survive and fit into a new phase of growth. The system has reached a new level of complexity and will now need to start a new development cycle. Figure 11 shows this process of transition of level of complexity.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


Figure 11 - Transition of complexity level

Unlike living beings, which are born with a structure and maintain it until the end of their life cycle; organizations have a structure and it can act over this structure. Organizational structures can be renewed, and therefore the S curve of the growth pattern is within the organizational attractor of possibilities, or within a certain level of complexity. When the limit is reached, the organization has the ability to choose a new structural-cognitive configuration that is appropriate for the new level of complexity. Then a new S cycle restarts for the new attractor.

A system is considered mature when it meets the demands of its environment with a high enough level of complexity for its survival. That is, the organization that is capable of doing what must be done to survive in its environment very well, is considered a mature organization.

Changes in organizational systems It was observed in the bibliography that an approach to organizational change defines how change can occur in an organization, considering its origin and results that can be generated. Linking the vision of diverse authors together, it is possible to define that organizational change may happen in three different forms: 1) intentionally, imposed by senior management for strategic changes; 2) intentionally, defined internally for operational improvements; or 3) natural, in the form of learning through experience.

Relating these concepts with the complexity theory seen as applicable to organizations, this study has identified that:

− Strategic change creates a new level of organizational complexity, or it changes the position of the attractor of possible behaviors (Figure 12, item 1).

− In operational change the organization does not assume a new level of complexity, it just changes the answers for the environment – intentionally – within the existing possibilities in its attractor (Figure 12, item 2).



− Learning happens gradually and non-intentionally, with the same attractor, by changing the positioning of the plan where organizational behavior is at a moment (Figure 12, item 3).

Figure 12 - Different types of change applied to the general model

It is important to notice that incremental changes, over time, can lead to a limit of complexity within the attractor and generate the need for a strategic shift, to change the positioning of the range of possible responses to start a new cycle of learning.

7 ERP IMPLEMENTATION STUDY The ERP implementation study was conducted based on questions that include elements of the model proposed in the previous section. Twenty nine (29) case studies described in papers were analyzed. For each case, questions were answered searching for an understanding of the changes generated in the implementation of ERP systems, to identify actions and behaviors related to the subsystems (structure and cognition). Activities described in the case studies were identified as actions or behaviors. Among the action activities are those where it is possible to identify intentional actions of the organization, both over structural and cognitive subsystems. Under behavior, this study grouped all kinds of perceptions that emerged during the project deployment, and did not derive directly from human action.

First, six questions are asked to identify factors related to the structural and cognitive subsystems. They are:

1. Which actions have been taken on the structural subsystem?

2. Which actions have been taken on the cognitive subsystem?

3. Which behavior arose during the process of implantation in the structural subsystem?

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


4. Which behavior arose during the process of implantation in the cognitive subsystem?

5. Which behavior emerged after the process of deployment in the structural subsystem?

6. Which behavior emerged after the process of deployment in the cognitive subsystem?

Then, seven more questions were performed with respect to the dynamics of change and evolution in the system during the deployment.

1. Is it possible to identify the influence of the environment and the time in the process of implementation described in the cases? Which interference?

2. Is it possible to identify the behavior of the organization within a space of possibilities (or attractor) generated by the combination structure-cognition?

3. How has the ERP system implementation changed the attractor of the organization?

4. Is there a relation between the organizational attractor and the three approaches of change – strategic, operational and learning?

5. Is it possible to identify if, before the deployment of the system, the organization had reached its limit of complexity?

6. Is it possible to identify the four phases (potential, vulnerability, uncertainty and testing) through which the system passes to change its level of complexity?

7. Are there indications of organizational maturity?

From the 29 cases analyzed, 12 of them presented enough details to respond to all questions. The other 17 could only be analyzed from the perspective of structural and cognitive subsystems. Tables 2 and 3 show, respectively, the references of the cases analyzed only from the structural/cognitive perspective and the cases completely analyzed. Cases in complete analysis could respond to all 13 questions presented above. This paper presents case analysis interpretation results.



Table 2 - Cases analyzed from structural and cognitive aspects

Cases Authors

Barker & Frolick (2003)

Cowan & Eder (2003)

Dávalos & Mülbert (2002)

Dias et al. (2003)

Hirt & Swanson (1999)

Jesus & Salles (2002)

Lima et al. (2005)

Mendes & Escrivão Filho (2002)

Oliveira & Ramos (2002)

Ozaki & Vidal (2003)

Paper & Tingey (2003)

Ramos & Miranda (2003)

Salazar & Soares (2005)

Santos et al. (sd)

Souza (2000) – Case 7

Zanquetto Filho et al. (2003)

Voordijk et al. (2003)

Table 3 - Cases analyzed from structural/cognitive and dynamics of change /evolutional aspects

Cases Authors

Al-Mashari & Al-Mudimigh (2003)

Edwards & Humphries (2005)

Kansal (2006)

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


McAdam & Galloway (2005)

Molla & Bhalla (2006)








Identification of Structural and Cognition Aspects Action elements and behavior elements identified in each case where grouped

together. The resulting groups abstracted implementation details and enabled the identification of patterns of occurrence throughout all the cases. In order to identify the relationship between actions and behaviors, from a structural and cognitive point of view, it was necessary to examine ways in which some elements occur in relation to others. Then, all groups of actions and behaviors identified after ERP implementation were related to actions and behaviors identified before and during ERP implementation.

For example, among the 23 cases that received improvements in production processes, it was identified that 13 had made investments in human resources, 13 had problems with users, 15 saw changes in the mental models. “Improvements in production processes”, and “Problems with users” were groups of behaviors identified in the cases, and “Investments in human resources” was a group of actions identified in the cases.

The intent of this analysis was to identify whether there is any indication that the actions and behaviors in structural and cognitive subsystems can lead to other behaviors. It is not the intention of this study to list ERP implementation best practices, nor to conclude what should be done to achieve success or not with the deployment. The goal was to contribute to the understanding of this process by identifying if there is a tendency where actions and behaviors of the subsystems are agents of the emergence of other behaviors, according to the classification proposed by the model.

From this point of view it was possible to identify that the lack of investments in cognitive subsystem may generate behaviors in the structural subsystem. And changes in the structural subsystem allow the emergence of new behaviors in the cognitive subsystem. Behaviors and actions in both subsystems seem to be closely related, but because we consider complex organization systems and a number of feedback loops happen simultaneously, it is not possible to predict all the cause-effect relationships in the subsystems.



Identification of the Dynamics of Change and Evolution When the cases were analyzed from an evolution and change point of view, only 12 of them had enough details to respond to the questions. Table 4 presents these case analysis summaries. The cases examined showed that the time and environment generate the need for ERP systems implementations in some of the cases. The two elements have been identified in only three of the cases. The time appeared alone, interfering in five of the cases, and in four of them it was not possible to identify the influence of any of the two. When we say that time interfered, we mean that a situation that was generated over time created the need for the new system (for example, obsolete processes and technology); and when we say that the environment interfered, we mean that market conditions (for example, concurrence, and profit increase needs) influenced the need for a new information system.

The behavior appeared as emerging from the configuration structure-cognition in eight of the cases, confirming the proposal of the model. This behavior seemed to belong to the organizational attractor proposed in the model in all cases. It was only possible to identify that the implementation enabled the change of position of behavior attractor in three cases. It generated a new set of possible answers to the environment and a new level of complexity to the organization. And, therefore, there were only three cases that reached a strategic change with the deployment, achieving competitive advantages by those new possible responses to the environment.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


Table 4 - Summary of the analysis in the 12 cases that presented enough details about dynamics of change and evolutional aspects

Case Environment/ Time

Behavior as a function of structure/cognition

Behavior attractor position change

Change Type

Complexity Limit was reached before change

Transition phases occurred successfully

Observations about system maturity

Al-Mashari & Al-Mudimigh (2003)

Yes Yes No Learning Yes No No data

Edwards & Humphries (2005)

Just Time No data No Learning Yes No No data

Kansal (2006) Yes Yes Yes Strategic Yes Yes Maturity growth

McAdam & Galloway (2005)

Just time No data No Operational and Learning

No No Company was already mature

Molla & Bhalla (2006)

Yes Yes Yes Strategic Yes Yes Maturity growth


Just Time No data No Operational No Yes Company was already mature


No Yes No Operational No No No data


No Yes No Operational and Learning

No No No data


Just Time Yes Yes Strategic Partial Yes Company was already mature


Just Time Yes No Operational and Learning

Partial Yes Company was already mature


No No data No Operational and Learning

No Yes Company was already mature


No Yes No Operational and Learning

Partial No Maturity growth



The other nine cases showed no change of the position of the attractor of behavior. Obviously, system behavior has changed with the deployment because, as seen, the change in the configuration structure-cognition allows new behaviors to emerge. However, these new attitudes belonged to the set of possible behaviors the organization already had before the deployment. The new system did not create new possibilities. It was also possible to identify five cases that reached operational change and learning, featuring a repositioning of the behavior within the same attractor. Two of them acheived learning only and in two cases, similarly, only operational change was acheived.

The model of organizational change presented in this paper states that, before the attractor of behavior changes position, that is, before the organization changes its level of complexity, the system reaches what is called a limit of complexity, characterized by crises and instability. In this limit, the system no longer responds to the environment the way it needs to survive. Of the twelve cases examined, prior to deployment, only a third of them had reached this limit of complexity. Three of them had some characteristics that led to a limit of complexity, but had not yet had crises in the system. Finally, five cases did not have the characteristics of limit of complexity before deployment.

It was also stated in the model of organizational change that the transition to a new level of complexity is characterized by four phases: potential, vulnerability, uncertainty and testing; and that to achieve the new limit of complexity and acquire innovation with change, the system must successfully go through the four stages. It was possible to identify each of these stages in the process of implementation of the ERP system and check if the change had gone through the four phases or not. In half of the cases the system did not make a complete four-stage transition and in the other half, the four stages were completely done.

The identification of factors related to organizational maturity in the process of implementation was limited due to the low amount of available information in the case studies. With the available data, it was possible to achieve some conclusions in eight of the twelve cases. Of these eight, only three showed increased organizational maturity with the deployment. And in five of them there was indication that the organization was already in a state of maturity before implementation.

Some conclusions can be made analyzing the relationship between the occurrence of these twelve cases detailed facts. In all cases, where both the environment and time created the need for ERP system implementation, organizations showed characteristics that they had reached the limit of complexity. In cases where only the time was identified, only one of the cases stated limit of complexity. And in cases where none appeared described, the limit of complexity was not identified. This is an indication that the environment acts on the structural and cognitive subsystems, as suggested by the model, causing instability and, over time, crises.

Another relationship that could be identified was the occurrence of a change of attractor, with the limit of complexity and with the stages of transition. Of the three cases where there was an attractor change after implementation, the organization had achieved, wholly or partly, the limit of complexity before implementation, and all the stages of transition occurred successfully. This fact gives an indication that, as proposed by the model, it is really necessary to move though the stages of potential, vulnerability,

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


uncertainty and test to enable the change of the level of complexity. Confirming this statement, from the nine cases in which there was no change of attractor position, five cases had not reached the limit of complexity and in only three of them the stages of transition occurred successfully. Precisely in these three cases the organization had been identified as mature before deployment.

This finding confirms that to reach a new level of complexity, it is really necessary to go through the stages of transition. Organizations that went through the four stages and did not change the level of complexity have shown that they already had adequate responses about the environment, were mature, and did not require a new set of behaviors to generate new answers. Wherever the transition was not successful, the study showed that the limit of complexity had not been reached (or was occurring partially) before the deployment. In all these cases, one of the situations happened: or the organization was already mature, or no information was given. This may be an indication that, for an organization to reach a new level of complexity, the limit of complexity of the current attractor is necessary to generate a real potential for change, the four stages of transition to occur, and finally to install the new level of complexity.

The study did not identify cases where the level of complexity was changed and reduced the maturity of the organization. In other words, it generated a set of behaviors that was not appropriate to the environment). If a long term study were done after the ERP systems implementation, it would be possible to identify for sure if the organization became more mature or if new practices led it to an immature attractor. Table 5 shows the main conclusions reached from the case analysis.

Table 5 - Main conclusions in cases analysis

Structural and Cognitive Subsystems Dynamics of Change and Evolution

- Time and/or environment may cause crisis and, then, generate the need of ERP systems implementations;

- Lack of investments in the cognitive subsystem may generate behaviors in the structural subsystem;

- Behavior appeared as emerging from the configuration structure-cognition, belonging to an organizational attractor;

- Some ERP systems implementations enable the change of position of behavior attractor (or level of complexity);

- Changes in the structural subsystem allow the emergence of new behaviors in the cognitive subsystem;

- Some ERP systems implementations generate new behaviors which belonged to the set of possible behaviors the organization already had before deployment, without changing the level of complexity;

- For an organization to reach a new level of complexity, the limit of complexity of the current attractor is necessary to generate real potential for change;

- Behaviors and actions in both subsystems seem to be closely related;

- Organizations may move through the stages of potential, vulnerability, uncertainty and test to enable the change of level of complexity (and a new set of behaviors);



8 FINAL CONSIDERATIONS

This paper has presented an ERP systems implementation analysis considering the organization as a complex system. To accomplish this analysis, it suggested a general model to represent complex structures and dynamics in organizations, built based on a systemic approach. Twenty nine ERP implementation cases studies were interpreted through elements from the model.

It is possible to conclude that the model was able to describe many of the complex dynamics of change in these twelve cases studied. Contributions point to the identification of the importance of cognitive subsystems in the deployment of ERP systems; to the possibility of the non-existence of a relationship between the structural and cognitive subsystems; to verify the significance of generating potential for the ERP system implementation through the limit of complexity; to the characterization of change in the level of complexity and achievement of strategic change; to the presence of four complex system transitional stages during the deployment; and finally, to the realization that organizational maturity depends on the organizational context and that it only increases with the deployment of ERP if appropriate.

However, the general feeling was that under the structural-cognitive aspect suggested by the general model, few conclusions could be drawn from the cases. A contribution of this analysis was the identification of the elements of each subsystem in the cases and some of its relations, but the study expected to obtain more evidence of the emergence of behaviors from subsystems. A possible reason for this was the amount of data analyzed and the incompleteness of the data. For the conclusions to be more complete, there needs to be more cases or, at least, cases in which all the variables were described.

Therefore, it is possible to suggest some future work to confirm complex structure and dynamics in ERP (or information systems) implementation. It is possible to apply the model through field case studies, monitoring multiple ERP systems implementations which consider the model during the process. The identification of these complex elements may help in understanding how ERP systems should be designed, built and deployed to better fit organizational complex structures and dynamics.

REFERENCES

AL-MASHARI, M; AL-MUDIMIGH, A. (2003) ERP Implementation: lessons from a case study. Information Technology and People, v. 16, n. 1, pp. 21-33.

BARKER, T.; FROLICK, M. N. (2003) ERP implementation failure: a case study. Information Systems Management, Vol. 20 No.4, pp.43-9

BEUGELSDIJK, S.; SLANGEN, A.; HERPEN, M. (2002) Shapes of organizational change: the case of Heineken Inc. Journal of Organizational Change Management, v. 15, n. 3, p. 311-326.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92


BLUMENTHAL, B.; HASPESLAGH, P. (1994) Toward a Definition of Corporate Transformation. Sloan Management Review, v. 35, n. 3, p. 101-106.

BROWN, S.; EISENHARDT, K. (1997) The Art of Continuous Change: linking complexity theory and time-placed evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science Quarterly. v. 42, n. 1, p. 1-34, mar.

CAPRA, F. (2003) A teia da vida: uma nova compreensão científica dos sistemas vivos. 8 ed. São Paulo: Cultrix.

CHUNG, S. H.; SNYDER, C. A. (2004) ERP Adoption: a techonogical evolutional approach. International Journal of Agile Management Systems. 2/1. p. 24-32.

CHURCHILL, N. C.; LEWIS, V. L. (1983) The Five Stages of Small Business Growth. Harvard Business Review, may-june, p. 30-50.

COWAN, E.J.; EDER, L. B. (2003) The transformation of AT&T’s Enterprise Network Systems Group to Avaya: Enabling the Virtual Corporation Through Reengineering And Enterprise Resource Planning. Journal of Information Systems Education. v.14, n. 3, p. 325-331.

DÁVALOS, R. V.; MÜLBERT, A. L. (2002) Implantação de um sistema integrado de gestão para dar suporte às atividades administrativas e de ensino. In: XXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2002, Curitiba. Anais eletrônicos... Curitiba. CD-ROM

DEMO, P. (1989) Metodologia científica em ciências sociais. 2 ed. São Paulo: Atlas.

DIAS, M. C.; CASTRO, C. C.; MEDEIROS, S. F. O ERP (Enterprise Resource Planning) e seus impactos: o caso de uma cooperativa agroindustrial do Estado do Paraná. XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2003, Outro Preto. Anais eletrônicos... Ouro Preto, 2003. CD-ROM

DONNADIEU, G.; DURAND, D.; NEEL, D.; NUNEZ, E.; SAINT-PAUL, L. (2003) L’ Approche systémique: de quoi s’agit-il? Union Europeenne de Systemique. Available in http://www.afscet.asso.fr/SystemicApproach.pdf. [05/10/2005].

DOOLEY, K. J.; VAN DE VEN, A. H. (1999) Explaining Complex Organizational Dynamics. Organization Science, v. 10, n. 3, pg. 358-272, may-june.

EDWARDS, H. M.; HUMPHRIES, L. P. (2005) Change Management of People and Technology in an ERP Implementation. Journal of Cases in Information Technology. V. 7, n. 4, p. 144-160, out-dez.

EIJNATTEN, F.M. van. (2003) Chaordic systems thinking: Chaos and complexity to explain human performance management In: PUTNIK, G.D.; GUNASEKARAN, A. (Eds.), Business Excellence 1: Performance measures, benchmarking and best practices in new economy (pp. 3-18). Portugal: University of Minho Press.

ETHIRAJ, S. K.; LEVINTHAL, D. (2004) Bounded Rationality and the Search for Organizational Architecture: An Evoltutionary Perspective on the Design of Organizations and Their Evolvability. Administrative Science Quarterly, v. 49, p. 404-437.

FERDIG, M.A. (2000). Complexity Theories: perspectives for the social construction


http://www.afscet.asso.fr/SystemicApproach.pdf


of organizational transformation. Available in http://www.sba.muohio.edu/management/mwAcademy/2000/21d.pdf. [08/20/2005].

FONTANA, R. M. (2006) Análise do Processo de Mudança Organizacional a partir de um Modelo Baseado na Teoria da Complexidade: Aplicação na Implantação de Sistemas ERP; orientador, Alfredo Iarozinski Neto. Dissertation (master degree). Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Disponível em http://dominiopublico.mec.gov.br/pesquisa/PesquisaObraForm.do?select_action=&co_autor=18667

FONTANA, R. M.; IAROZINSKI NETO, A. (2005) A Influência dos Estágios Evolutivos Organizacionais na Implantação de Sistemas ERP. In: XXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2005, Porto Alegre. Electronic annals... Porto Alegre. CD ROM.

GERSICK, C. J. G. (1991) Revolutionary Change Theories: a multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm. Academy of Management Review. v. 16, n. 1, p. 10-36.

GIL, A. C. (1994) Métodos e técnicas de pesquisa social. 4 ed. São Paulo: Atlas.

GOLDSPINK, C.; KAY, R. (2003) Organizations as self-organizing and sustaining systems: a complex and autopoietic systems perspective. International Journal of General Systems. v. 32, n. 5, p. 459-474, oct.

GREINER, L. E. (1994) Evolution and Revolution as Organizations Grow. New Jersey: Prentice Hall, 2 ed., p. 322-329.

HIRT, S. G.; SWANSON, E. B. (1999) Adopting SAP at Siemens Power Corporation. Journal of Information Technology, n. 14, pp 243-251.

HOLLING, C. S. (2001) Understanding the Complexity of Economic, Ecological and Social Systems. Ecosystems, n. 4, p. 390-405.

IAROZINSKI NETO, A. (1996) Contribuition a la gestion des systèmes complexes. Doctor Degree Thesis, Université D’ Aix-Marseille III.

JESUS, C.; SALLES, J. A. A. (2002) Análise da implantação de um sistema ERP. In: XXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2002, Curitiba. Anais eletrônicos... Curitiba. CD-ROM

JESUS, R. G.; OLIVEIRA, M. O. F. (2007) Implantação de sistemas ERP: tecnologia e pessoas na implantação do SAP R/3. Journal of Information Systems and Technology Management, v. 3, n. 3, p. 315-330.

KANSAL, V. Enterprise Resource Planning Implementation: a Case Study. The Journal of American Academy of Business, v. 9, n.1, p. 165-170, mar, 2006.

KERBER, K.; BUONO, A. F. (2005) Rethinking Organizational Change: reframing the challenge of change management. Organization Development Journal. v. 23, n. 3, p. 23-39, winter.

KNYAZEVA, H. (2003) O Pensamento complexo não-linear e sua aplicação nas atividades de gestão. Trad. José Eduardo R. Moretzsohn. In: CARVALHO, E. A.; MENDONÇA, T. (Orgs) Ensaios de Complexidade 2. Porto Alegre: Sulina, p. 95-116.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92

http://www.sba.muohio.edu/management/mwAcademy/2000/21d.pdf

http://dominiopublico.mec.gov.br/pesquisa/PesquisaObraForm.do?select_action=&co_autor=18667

http://dominiopublico.mec.gov.br/pesquisa/PesquisaObraForm.do?select_action=&co_autor=18667


LE MOIGNE, J. L. (1990) La modélisation des systèmes complexes. Paris: Dunod.

LE MOIGNE, J. L. (1995) On Theorizing the Complexity of Economic Systems. The Journal of Sócio-Economics, v. 24, n. 3, p. 477-499.

LEWIN, K. (1965) Teoria de Campo em Ciência Social. São Paulo: Livraria Pioneira Editora.

LICHTENSTEIN, B. M. B. (2000) Emergence as a process of self-organizing: new assumptions and insights from the study of non-linear dynamic systems. Journal of Organizational Change Management. v. 13, n. 6, p. 526-544.

LIMA, M.; MAÇADA, A. C. G.; RIOS, L. R. (2005) Avaliação dos benefícios obtidos com a implementação de um sistema de gestão empresarial: um estudo de caso em uma empresa brasileira. In: XXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2005, Porto Alegre. Anais eletrônicos... Porto Alegre. CD ROM.

MATURANA, H. R.; VARELLA, F. J. (2001) A árvore do conhecimento: as bases biológicas da compreensão humana. 4 ed. São Paulo: Palas Athena.

McADAM, R; GALLOWAY, A. (2005) Enterprise resource planning and organisational innovation: a management perspective. Industrial Management & Data Systems. v. 105, n. 3. p. 280-290.

McCATHY, I. P.; RAKOTOBE-JOEL, T.; FRIZELLE, G. (2000) Complex systems theory: applications and promises for manufacturing organizations. Int. J. Manufacturing Technology and Management, vol. 2, n. 1-7, pp. 559-579.

MENDES, J. V.; ESCRIVAO FILHO, E. (2002) Sistemas integrados de gestão ERP em pequenas empresas: um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Revista Gestão & Produção, dec., vol.9, no.3, p.277-296.

MEYER, A.; GABA, V.; COLWELL, K. A. (2005) Organizing Far From Equilibrium: Non-Linear Change in Organizational Fields. Organization Science 16. Available in http://siepr.stanford.edu/programs/SST_Seminars/Meyer_Gaba_Colwell_OS.pdf. [01/03/2006].

MINTZBERG, H.; WESTLEY, F. (1992) Cycles of Organizational Change. Strategic Management Journal, v. 13, p. 39-59.

MITLETON-KELLY, E. (2003) Ten Principles of Complexity and Enabling Infrastructures. In: _______.Complex Systems and Evolutionary Perspectives of Organisations: the application of complexity theory to organizations. Elsevier.

MOLLA, A.; BHALLA, A. (2006) Business Transformation Through ERP: A Case Study of an Asian Company. Journal of Information Technology Case and Application Research. V. 8, n. 1, p. 34-54.

MONTENEGRO, G. F; BARROS, J. P. D. (1988) Gerenciamento em Ambiente de Mudança: uma ferramenta gerencial para neutralizar ameaças. São Paulo: Mc Graw-Hill.

MORIN, E.; LE MOIGNE, J. L. (2000) A inteligência da complexidade. São Paulo: Peirópolis.

OLIVEIRA, M. A.; RAMOS, A. S. M. (2002) Fatores de sucesso na implementação de


http://siepr.stanford.edu/programs/SST_Seminars/Meyer_Gaba_Colwell_OS.pdf


sistemas integrados de gestão empresarial (ERP): um estudo de caso em uma média empresa. In: XXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2002, Curitiba. Anais eletrônicos... Curitiba. CD-ROM.

OZAKI, A. M.; VIDAL, A. G. R. (2003) Desafios da Implementação de Sistemas ERP: Um Estudo de Caso em uma Empresa de Médio Porte. In: SOUZA, C. A.; SACCOL, A. Sistemas ERP no Brasil. São Paulo: Atlas. p. 285-303.

PAPER, D; TINGEY, K. B. (2003) The Relation Between BPR and ERP Systems: A Failed Project. Annals of Cases in Information Technology. P. 45-62.

RAMOS, A. S. M.; MIRANDA, A. L. B. (2003) Processo de adoção de um sistema integrado de gestão (ERP): uma pesquisa qualitativa com gestores da Unimed/Natal. In: XXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2003, Ouro Preto. Anais eletrônicos... Ouro Preto. CD ROM

RAPOSO, M. L. B.; FERREIRA, J. J. M. (1998) Estudo e Desenvolvimento de uma Taxonomia de Estádio de Ciclo de Vida das Pequenas e Médias Empresas. Revista Gestão. n. 1, ISCTE.

ROCHA, A. M. R. (2002) Maturidade da Função Sistema de Informação: Teoria de Estádios, Modelos e Avaliação. Universidade de Fernando Pessoa. Available in http://www2.ufp.pt/~amrocha/MaturidadeFSI.pdf [06/01/2005].

ROMANELLI, E.; TUSHMAN, M. L. (1986) Inertia, environments, and strategic choice: a quasi-experimental design for comparative-longitudinal research. Management Science, v. 32, n. 5, p. 608-621.

ROOKE, D.; TORBERT, W. (1998) Organizational Transformation as a Function of CEO’s Developmental Stage. Organization Developmental Journal, v. 16, n. 1, p. 11-28.

SACCOL, A. Z.; MACADAR, M. A.; SOARES, R. O. (2003) Mudanças Organizacionais e Sistemas ERP. In: SOUZA, C. A.; SACCOL, A. Sistemas ERP no Brasil: Teoria e Casos. São Paulo: Atlas. p. 173-190.

SALAZAR, J. N. A.; SOARES, R. R. (2005) Mudanças organizacionais decorrentes da implementação do ERP. In: XXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 2005, Porto Alegre. Anais eletrônicos... Porto Alegre. CD ROM.

SANTOS JUNIOR, S.; FREITAS, H.; LUCIANO, E. M. (2005) Dificuldades para o Uso de Tecnologia da Informação. RAE Eletrônica, v. 4, n. 2, art. 20, jul-dec.

SANTOS, R.; MENDES, F. C.; BENAC, M. A. (sd) A implantação de sistemas integrados de gestão: um estudo de caso na Embratel. Disponível em http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie/art_03.pdf [14/09/2006].

SENGE, P.; KLEINER, A.; ROBERTS, C.; ROSS, R.; ROTH, G.; SMITH, B. (1999) A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Campus.

SIBBET, D. (2003) Archetypes of Sustainability: Torward a Hopeful Paradigm of Organization Development. OD Practioner, v. 35, n.3, p. 10-15.

SOUZA, C. A. (2000) Sistemas Integrados de Gestão da Produção: Estudos de Caso de Implementação de Sistemas ERP. Dissertação de Mestrado da Faculdade de Economia,

Vol.6, No. 1, 2009, p. 61-92

http://www2.ufp.pt/%7Eamrocha/MaturidadeFSI.pdf

Fontana, R. M., Iarozinski Neto, A.


92

Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, maio.

SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. (2003) Sistemas ERP: Estudos de Casos Múltiplos em Empresas Brasileiras. Sistemas ERP no Brasil: Teoria e Casos. São Paulo: Altas.

STACEY, R. D. (1995) The science of complexity: an alternative perspective for strategic change process. Strategic Management Journal, v. 16, n. 6, p. 477-495.

STERMAN, J. D. (2000) Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. Boston: Irwin Mc-Graw Hill.

VAN DE VEN, A. H.; POOLE, M. S. (1995) Explaining Development and Change in Organizations. Academy of Management Review, v.20, n.3, p.510-540.

VOORDIJK, H.; LEUVEN, A. V.; LAAN, A. (2003) Enterprise Resource Planning in a large construction firm: implementation analysis. Construction Management and Economics. n. 21, p. 511-521, julho.

ZANQUETTO FILHO, H. ; SAPORITI, A. F. ; TORALDO, R . (2003) Implementação de um Sistema ERP: O caso de uma Grande Empresa. Revista da Administração FAESA, Vitória-ES, v. 1, n. Jan-Ago, p. 42-49.

ZWICKER, R.; SOUZA, C. A. (2003) Sistemas ERP: Conceituação, Ciclo de Vida e Estudos de Caso Comparados. In: SOUZA, C. A.; SACCOL, A. Sistemas ERP no Brasil: Teoria e Casos. São Paulo: Atlas. p. 63-87.

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 1, 2009, p.93-110 ISSN online: 1807-1775

_____________________________________________________________________________________


Clea Beatriz Macagnan, Doutora em Creación, Estrategia e Gestão de Empresas, pela Univeridad Autonoma de Barcelona (titulo reconhecido pelo Doutorado em Ciências Contábeis da USP). Mestre em Ciências da Comunicação - ênfase em Semiótica, pela Universidade do Vale dos Sinos. Especialista em Marketing e Administradora de Empresas pela Universidade do Vale dos Sinos. Professora do Programa de Doutorado e Mestrado em Ciências Contábeis da UNISINOS e em cursos de pós-graduação de diversas universidades no Brasil e no exterior, bem como em grandes empresas. E-mail: [email protected] e [email protected]

Almir Lindemann, é especialista em Administração da Tecnologia da Informação e especialista em Desenvolvimento em Software Livre – ambos pela Unisinos. Graduado em Educação Física – UFRGS. Atualmente exerce a atividade de coordenador de projetos em TI no Banco do Estado do Rio Grande do Sul, E-mail [email protected]

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

GESTÃO DA INFORMAÇÃO E O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO BANCÁRIA ADMINISTRATION OF THE INFORMATION AND THE PROCESS OF BANK NEGOTIATION Clea Beatriz Macagnan Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS Almir Lindemann Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS _____________________________________________________________________________________

ABSTRACT This paper analyzes the quality of the administration of information, identifying deficiencies in the information systems, used in the negotiation process for concession of bank credit, to small and mid-sized companies, under the business managers' perspective. The results make the deficiencies evident and confirm the need for change in the systems of administration of information, in order to allow for both an improvement in the negotiation process of bank credit as well as a larger economical efficiency of the available resources.

Keywords: Asymmetry of information. Negotiation. Bank credit.

RESUMO Este artigo analisa a qualidade da gestão da informação, identificando deficiências nos sistemas de informação utilizados no processo de negociação para concessão de crédito bancário, para empresas de pequeno e médio porte, pela perspectiva dos gerentes de negócio. Os resultados evidenciam deficiências, confirmando que há necessidade de mudança nos sistemas de gestão da

Macagnan, C. B., Lindemann, A. 94

informação para a melhoria do processo de negociação de crédito bancário e a maior eficiência econômica dos recursos disponibilizados.

Palavras-chave: Assimetria da informação. Negociação. Crédito bancário.

1 INTRODUÇÃO

Em teoria, se poderia dizer que o processo de negociação, configurado pela assimetria da informação, supõe a gestão da informação como condição para um acordo contratual economicamente eficaz. Ciente desta condição, as organizações bancárias administram a informação através de sistemas que objetivam facilitar a decisão dos gestores no processo de negociação para concessão de crédito. Deficiências na gestão da informação podem influenciar negativamente esse processo, contribuindo para a ineficiência econômica dos recursos disponibilizados.

Neste sentido, o problema de pesquisa que se apresenta é: “Há deficiências nos sistemas de informação utilizados pelos gestores de negócio que atuam no processo de negociação para concessão de crédito bancário?”. O presente estudo objetiva analisar a qualidade da gestão da informação, identificando o grau de deficiência nos sistemas de informação, pela perspectiva dos gerentes de negócio que atuam como negociadores de uma organização bancária. Estudos como este podem contribuir para o aprimoramento dos sistemas de informação no segmento bancário, favorecendo a eficiência econômica dos recursos disponibilizados à sociedade em que atua e colaborar com novos estudos empíricos sobre o tema.

Após esta introdução, apresentam-se aspectos teóricos relacionados à gestão da informação no contexto bancário. Na sequência, são abordadas reflexões pertinentes ao processo de negociação. Na quarta parte revisam-se conceitos relacionados à assimetria da informação, e na continuação descreve-se a metodologia de pesquisa utilizada para, posteriormente, apresentar a análise dos resultados. Conclui-se o artigo apresentando considerações gerais e contribuições da pesquisa.

2 GESTÃO DA INFORMAÇÃO NO CONTEXTO BANCÁRIO

Considerando o contexto organizacional, o valor da informação é reconhecido por quem a demanda e, com ela, obtém ganhos. Porém, a problemática não se encontra localizada na informação em si, mas em sua utilidade, que é estabelecida por seu significado, obtido através das relações entre as diferentes informações. Neste processo, a gestão da informação é fundamental para sua valorização e identificação de sentido.

As organizações bancárias podem tirar proveito desse aspecto, utilizando bons sistemas de informação que possibilitam a gestão de riscos nas negociações para concessão de crédito, por exemplo. Uma gestão da informação eficaz estabelece a ordem e configura o sentido na tomada de decisão no processo de negociação.

Os sistemas de informação caracterizam-se como um conjunto de elementos que interagem, formando um todo, orientado para determinados fins, em permanente relação de interdependência com o ambiente externo. Em outras palavras, são conjuntos de procedimentos que visam captar informações sobre o que acontece na organização e em suas relações, apresentando-as segundo uma dada ordem, definida por um modelo objetivo, muitas vezes em forma de relatórios (BIO, 1985).


Gestão da informação e o processo de negociação bancária 95

A gestão da informação através de sistemas pode, também, caracterizar-se como

um conjunto de componentes inter-relacionados que visam coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações (LAUDON; LAUDON, 2004).

Historicamente, a gestão da informação acontecia através de métodos de análise e projetos de sistemas que enfocavam dados e processos. Dessa ênfase inicial em algoritmos, programas e processos, as metodologias de desenvolvimento migraram para uma abordagem centrada nos dados. Posteriormente, as preocupações dos analistas e dos usuários foram passando dos dados operacionais para as informações agregadas envolvidas no processo de tomada de decisão. Assim, a gestão da informação evoluiu para se tornar um apoio na tomada de decisão em situações de negociação.

Enquanto área de conhecimento, a gestão da informação é constituída por duas vertentes, a saber: (1) sistemas de processamento de transações e (2) sistemas de suporte à decisão. Os sistemas de processamento de transações, ou sistemas operacionais, têm como principal objetivo registrar operações e fatos relevantes das áreas de negócio. A ênfase nesses sistemas é a validação dos dados, visando à maior qualidade e depuração das bases de dados. Já os sistemas de suporte à decisão, denominados também sistemas de gestão da informação, são desenvolvidos para apoiar os gestores de negócio no processo decisório, disponibilizando informações para que a tomada de decisão seja eficiente. Estes sistemas podem ser identificados em quatro categorias (TORRES, 1995), apresentadas na sequência.

• Sistemas Transacionais: também reconhecidos como sistemas operacionais, sua principal função é de registrar, atualizar e recuperar transações, ou seja, informações sobre ocorrências de qualquer natureza que envolvam a operação da organização e a produção de relatórios analíticos e sintéticos.

• Sistemas de Informações Gerenciais: também conhecidos como sistemas de gestão da informação, destinam-se a alimentar processos de tomada de decisão inerentes ao processo de planejamento, ao controle, à formulação, ao acompanhamento de políticas e à interpretação de resultados que requeiram informações adequadas. Sistemas de Informações Gerenciais bem estruturados são aqueles que se preocupam essencialmente com a geração de informações para o processo gerencial, em geral, orientada para necessidades funcionais bem-estabelecidas, cuidando de funções como fornecer informações aos níveis gerenciais das organizações. Esta geração de informações pode ser considerada eficaz quando produzir informações realmente necessárias, em tempo hábil e confiável, atendendo aos requisitos operacionais e de tomada de decisões (BIO, 1985).

• Sistemas de Suporte a Decisões (SSD) ou Sistemas de Apoio a Decisões (SAD): são todos e quaisquer tipos de recursos computacionais que possam servir de instrumento de auxílio nos processos de tomada de decisões. Esta categoria de recursos inclui desde sistemas de análise e projeções estatísticas de séries de dados até complexos modelos simuladores da realidade estudada, passando por recursos mais simples, como as planilhas eletrônicas, utilizadas para avaliar possibilidades diversas a respeito dessa realidade. Os sistemas SSD e SAD

Vol.6, No. 1, 2009, p. 93-110


servem para tratar situações que envolvam processos decisórios não completamente estruturados, dos quais se conhece apenas parte das relações de causa e efeito, que são utilizados como base complementar para o tomador de decisões.

• Sistemas de Suporte a Executivos (ESS - Executive Support Systems): referem-se aos recursos destinados aos executivos, que propiciam acesso às bases de informação de forma livre e flexível, com ferramentas poderosas capazes de produzir relatórios, consultas, gráficos e imagens, com base na estrutura de informações transacionais, utilizando comandos simples. Assim, num ambiente desse tipo, um executivo pode, por meio de um microcomputador com recursos gráficos, operar de forma interativa com a base de dados, obtendo informações consolidadas ou analíticas para o período desejado e na forma desejada, sem que para isso necessite de suporte dos técnicos em processamento de dados.

Na esteira dos referidos sistemas emergem os Sistemas de Mineração de Dados. Em algumas situações, a quantidade de informações disponíveis pode ser muito grande, o que dificulta a ação de análise; em outras, a capacidade de análise pode não ser suficiente para distinguir quais são as informações, ou suas combinações, que realmente são importantes.

Para Singh (2001), a capacidade de coletar e armazenar ultrapassou nosso limite no que se refere à possibilidade de analisar, resumir e extrair conhecimento dos dados disponíveis em determinados sistemas. Nessa linha, o autor sugere que as empresas estejam preparadas para lidar com a avalanche de informações em que se baseiam para tomar decisões estratégicas nos negócios. Esta constatação vem provocando crescente interesse em Sistemas de Mineração de Dados, que realizam um processo de extração de informações significativas de bancos de dados extensos, para análise.

Na busca por padrões de comportamento, que podem estar implícitos nos dados armazenados, eles permitem extrair informações que até então seriam desconhecidas, mas que oferecem importantes interpretações da realidade, facilitando a tomada de decisões.

Os Sistemas de Mineração de Dados dependem da construção de um banco de dados (depósito de dados) que são extraídos de um ou de vários sistemas operacionais, e que foram selecionados e depurados para o processamento de consultas. Com base nos dados contidos nesse banco de dados são realizadas simulações que procuram informações importantes, com a interação de um analista que conhece bem os sistemas de origem das informações, podendo ser úteis na construção do conhecimento, um objetivo tão procurado por todas as organizações.

As diversas classificações dos sistemas informatizados caracterizam-se basicamente em sistemas operacionais. Estes utilizam bancos de dados para registrar operações realizadas e sistemas de gestão da informação que procuram utilizar todas as informações disponíveis nas organizações para produzir relatórios, ou seja, mais informações que auxiliem na interpretação da realidade e no processo decisório. Com base nos sistemas operacionais, podem ser utilizados os Sistemas de Mineração de Dados, que podem ser considerados uma evolução dos sistemas de gestão da informação, os quais permitem que informações armazenadas auxiliem melhor os gestores na tomada de decisões.



Os sistemas, seja o operacional ou o de gestão da informação, possuem dados

como componente básico. Segundo Setzer (1999), os dados podem ser definidos como a matéria-prima a ser utilizada na produção de informações. São sinais que não foram processados, correlacionados, integrados, avaliados ou interpretados de qualquer forma, e constituem uma abstração formal a ser representada e transformada por um sistema. Ou, ainda, definidos como uma sequência de signos quantificados ou quantificáveis. Representam fatos, textos, gráficos, imagens estáticas e sons, entre outros, e são coletados com o uso de procedimentos técnicos. Para Davenport (1998), os dados são elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. Porém, esses dados – signos – sistematizados adquirem sentido e possibilitam a configuração da informação.

Neste sentido, os dados são a ‘matéria-prima’ da informação, que carecem de sentido para a tomada de decisão. A informação é uma abstração informal de um dado, ou conjunto de dados, que lhe(s) dá, dependendo da interpretação de quem a utiliza, um significado (SETZER, 1999). O que é armazenado não é a informação, mas sua expressão em forma de dados.

Para sua utilização, os dados passam por algum tipo de processamento que os transforma em informação para que possam ser usados. Este processo de transformação envolve a aplicação de procedimentos como: formatação, tradução, fusão e impressão, entre outros. A maior parte deste processo pode realizada pelo sistema de informática. O sistema não processa informações, apenas dados.

A gestão da informação, através de sistema, tem como principal característica o fornecimento de informações, oriundas da transformação dos dados que armazena e organiza. Com informações, surge a possibilidade de configuração de texto, que dá sentido à formulação de hipóteses, permitindo uma pesquisa que a aceite ou não, o que levaria o gestor a uma tomada de decisão, como conceder ou não o crédito, por exemplo. A informação é um instrumento vital no processo decisório. Sua qualidade terá influência direta na eficácia das decisões tomadas. É um conjunto de dados significativos e úteis aos seres humanos em processos como o de tomada de decisões (LAUDON; LAUDON, 2004).

Se fossem representados por hierarquia, na base se encontrariam os dados, nível mais básico, no extremo superior se encontraria o conhecimento, enquanto no meio estaria a informação. Com a base de dados constituída, eles são transformados em informações que, analisadas e avaliadas, cumprindo os critérios de confiabilidade, relevância e importância, resultariam em conhecimento (DAVENPORT, 1998). O conhecimento é um conjunto de ferramentas conceituais e categorias usadas pelos seres humanos para criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informação (LANDON; LANDON, op. cit.). Este é, segundo Setzer (1999), obtido em um processo de transformação realizado por meio de avaliação de dados e informações, onde os insumos provenientes das diversas fontes são analisados e combinados, na síntese de um produto final, o conhecimento.

É com conhecimento que os tomadores de decisões podem atuar de forma mais eficiente na situação-problema. O conhecimento é entendido como uma abstração pessoal sobre algo que foi experimentado, vivenciado. Sendo assim, pode-se pensar que, embora a geração de conhecimento não dependa de sistemas informatizados, bons sistemas de gestão da informação podem permitir, além de uma eficiente tomada de

Vol.6, No. 1, 2009, p. 93-110


decisões, sua construção.

Setzer (1999, s.p.) considera que “dados são puramente sintáticos, enquanto informação contém, necessariamente, semântica, e o conhecimento é uma abstração interior relacionada a alguma coisa existente no mundo real e do qual temos uma experiência direta”. O conhecimento não é estático; ele se modifica mediante a interação com o ambiente, sendo construído num processo reconhecido como aprendizado. As informações estruturadas como sistema estabelecem sentido e conhecimento potencial, utilizável na tomada de decisões frente às questões-problema no processo de negociação. É o tema que se abordará no próximo ponto.

O processo de negociação O processo de negociação é estabelecido pelo surgimento do conflito,

caracterizado pela existência de diferentes proposições de interesses, valores, comportamento e/ou informações propostas pelas partes envolvidas (MACAGNAN, 2006). A negociação configura-se por um processo, e não por um evento. Ela se desenvolve por um processo composto por diferentes etapas, a saber: diagnóstico da situação, planejamento, tratativas, que resultarão em acordo ou sem acordo.

Quando há acordo, o processo é finalizado por sua manutenção, isto é, com as partes registrando os fatos e cumprindo o que foi acordado. O acordo, muitas vezes, não representa as proposições estimadas, mas, sim, o que foi aceito pelas partes (Ibidem). Isto porque a negociação é um processo decisório compartilhado, no qual as pessoas decidem em conjunto e os resultados obtidos dependem da habilidade dos negociadores (KARRASS, 1996).

A negociação é vital para as empresas, uma vez que, conforme destacam Jensen e Meckling (1976), a essência da organização está em suas relações contratuais com funcionários, fornecedores, credores e clientes, entre outros. Os contratos, por vezes, passam por um processo de negociação antes de serem firmados. A negociação não é um processo reservado apenas a diplomatas habilidosos (LEWICKI et al., 2002). As relações sociais são compostas por pequenos e grandes contratos entre seus integrantes, em seus diferentes núcleos: família, organização empresarial, etc. Para Cohen (1980), se a vida é um jogo, a negociação é um meio de vida, e para ser bem-sucedido é necessário compreender esse jogo em sua totalidade. Fisher et al. (1994) definem a negociação como um meio de se conseguir o que se quer de outra parte.

O processo da negociação viabiliza-se como mecanismo de troca. Toda negociação é estabelecida porque as partes envolvidas visam obter algo e, por isto, estabelecem a relação. Porque o outro tem algo que me interessa é que me disponho a negociar, sendo o inverso verdadeiro. As partes negociam, pois imaginam poder influenciar a outra parte de alguma maneira e, assim, atender suas proposições, fechando um acordo. Esta influência pode se estabelecer pelo uso de linguagem verbal e/ou não-verbal (MACAGNAN, 2007b). Não há outra forma de negociar senão através da comunicação, em que a informação exerce um papel fundamental.

Um dos fatores que influi diretamente no resultado obtido nas negociações é o planejamento. Para tanto, faz-se necessária a obtenção de informações que possibilitem estimar comportamentos nas tratativas, etapa posterior, sejam informações de mercado,



das características da outra parte envolvida na negociação ou mesmo de aspectos legais que limitam as possibilidades de ação. Sem um planejamento, os resultados no processo da negociação serão obras do acaso e menos pela eficiência técnica dos negociadores (LEWICKI et al., op. cit.). A falta de informações reduz a possibilidade de desenvolver uma estratégia de negociação assertiva e facilita o comportamento do blefe. O desenvolvimento de uma estratégia interfere diretamente nos resultados. A estratégia pode ser definida como uma forma ou um plano que contempla sequências de ações durante o processo de negociação (Ib.).

Em uma negociação de crédito, informações como taxa de juros, prazo de entrega da documentação, tempo disponível e poder decisório para realizar a negociação, entre outras, influenciam o resultado. Para o desenvolvimento do planejamento, é recomendável a busca de informações sobre a outra parte envolvida no processo de negociação, visualizando possíveis comportamentos, movimentos das partes envolvidas, para que a busca por um acordo seja facilitada. Para o desenvolvimento de uma estratégia eficaz, importa considerar também informações que surgem durante a negociação e possíveis mudanças de comportamento. Portanto, as informações que se obtém no planejamento auxiliam no desenvolvimento da estratégia de negociação. As informações obtidas durante as tratativas podem contribuir para o ajustamento da estratégia, favorecendo um comportamento que possibilite a construção do acordo eficaz.

Obter informações pode significar poder na negociação. Portanto, o negociador deve ter ciência da influência da informação, seja em sua quantidade ou no modo como são apresentadas (BAZERMAN; NEALE, 2000). A busca por informações deve se iniciar com antecedência, já no planejamento (COHEN, 1980). É relevante saber o que a outra parte tem a oferecer, quais os seus interesses, qual a reputação e o estilo de negociar, quais as alternativas, qual a autoridade em fazer acordos e quais as suas prováveis estratégias e táticas (LEWICKI et al., 2002).

Assim, a informação é o aspecto central na negociação à medida que afeta a avaliação da realidade e interfere nas decisões. A informação é o que dá vida ao processo de negociação (Ib.). Quanto mais informações o negociador possuir, maior será a probabilidade de obter sucesso. Obtendo informações antecipadas, os planos e a estratégia podem ser elaborados de forma mais eficiente.

No processo de negociação é comum as partes envolvidas ocultarem informações (COHEN, op. cit.). Em algumas situações, pode-se voluntariamente esconder certas informações ou, até mesmo, induzir a outra parte a obter informações que possam levar a uma tomada de decisão favorável ao desfecho do negócio. Ainda, muitas vezes as informações são transmitidas em código, com perguntas e respostas, que podem ser incompletas, com o objetivo de influenciar a percepção dos outros participantes, tornando, assim, a comunicação complexa. Cabe aos negociadores compreender o que está acontecendo. O aspecto central é que o processo da negociação é estabelecido com assimetria da informação entre as partes envolvidas (MACAGNAN, 2007a). Isto leva a situações prováveis de comportamento, com conseqüências econômicas, o que se constitui como tema a ser tratado na sequência.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 93-110


Assimetria de informação Como destacado anteriormente, a informação é uma variável importante no

processo de negociação, tanto em termos de extensão como em sua qualidade/relevância. Deste modo, a assimetria da informação levará a possíveis consequências observadas por Akerlof (1970), que fez um estudo sobre o mercado de automóveis usados. Este estudo reconhece a existência da assimetria das informações e suas possíveis consequências. Em uma negociação, cada parte pode possuir níveis diferentes de informação, o que as afetará de forma positiva ou negativa, permitindo ganhos maiores para alguns e menores para outros.

Nesta perspectiva, Stiglitz (2000) argumenta em uma análise do mercado financeiro que o problema econômico fundamental é a informação. Este problema advém da falta de informação entre as partes envolvidas ou, mesmo, de não possuírem informação completa sobre todos os fatores contidos no negócio a ser realizado. Sobre as consequências da existência de assimetria da informação, pode-se destacar o problema de seleção adversa e o risco moral.

Akerlof (1970) apresenta o conceito de seleção adversa, destacando que ela surge antes do acordo estabelecido no processo de negociação, com a assimetria da informação. Quando uma das partes envolvidas possui informações sobre o que estão a negociar que a outra parte não possui, emerge a possibilidade de seleção adversa. Em seu estudo, Akerlof parte do princípio de que os compradores de automóveis usados não sabem se os produtos à venda são bons ou ruins, por isso eles se dispõem a pagar um valor que se situa na média de mercado. Enquanto isso, os vendedores, que geralmente conhecem bem mais os produtos que estão vendendo, tendem a cobrar um valor mais alto por produtos que consideram ter mais qualidade do que os outros. Nesse caso, a seleção adversa pode ocorrer à medida que o comprador, tendo a opção de comprar ou não, decide com base nas limitadas informações que possui. Em outras palavras, o comprador se disporia a pagar o valor médio dos automóveis, à medida que ignora os atributos que valorizam o automóvel, atributos esses que ele não valoriza, uma vez que somente o vendedor os conhece (MACAGNAN, 2007a).

Relacionando o problema de seleção adversa e mercado financeiro, Mishkin (2000) argumenta que nas transações de concessão de crédito poderiam existir mais tomadores com risco de crédito elevado, pois estes seriam os mais propensos a buscar empréstimos. Como decorrência da assimetria da informação, a quantidade de crédito disponível tenderia a diminuir devido ao medo dos agentes bancários, sujeitos à seleção adversa por não conseguirem distinguir os bons dos maus pagadores. Em uma análise inversa, a oferta de crédito dos agentes bancários também poderia estar sujeita à seleção adversa dos tomadores de crédito devido à falta de informações sobre o crédito que disponibilizam. Os tomadores de crédito tenderiam a buscar o crédito apenas pelas informações disponíveis, procurando, por exemplo, por taxas de juros que estariam na média de mercado, sem levar em consideração os demais aspectos relacionados, como credibilidade da empresa financiadora, condições de pagamento e taxas de cadastro do cliente, entre outras.

O risco moral é outro problema que pode surgir devido à assimetria de informações. Se a seleção adversa é um problema que antecede a possibilidade de um acordo, o risco moral ocorre depois de assinado o contrato. Conforme Arrow (1963), o



problema do risco moral refere-se ao fato de o contratante estar sujeito ao comportamento do contratado, sobre o qual não possui informações suficientes que possibilitem o controle total de seu comportamento. É um problema relacionado ao comportamento de uma das partes envolvidas, que não pode ser totalmente previsto e pode ocorrer após a efetivação do contrato.

No mercado financeiro, os agentes de crédito também estão sujeitos ao risco moral. Segundo Mishkin (op. cit.), em uma operação de concessão de crédito o risco moral também pode ocorrer, por exemplo, quando o tomador desvia o crédito concedido para outras atividades de alto risco, que oferecem maiores retornos ao investimento, mas podem comprometer o pagamento da dívida. Nesta situação, após a efetivação da concessão do crédito, quando o tomador de crédito possui certo grau de autonomia em suas ações, poderá se apresentar o problema do risco moral. Isso ocorre na medida em que os agentes de crédito se encontrem com dificuldades de prever e monitorar as ações do tomador.

A problemática da assimetria das informações, estudada por Jensen e Meckling (1976), destaca a relação entre o principal e o agente. Esta relação de agência ocorre quando uma ou mais pessoas, o principal, conferem a outra pessoa, o agente, a prerrogativa de prestar algum serviço para elas. Ocorre que, com as informações iniciais, nem sempre é possível saber se o agente atuará em benefício dos melhores interesses do principal. Este pode, por exemplo, adotar um comportamento diferenciado do previsto, seja por incompetência, negligência ou, até mesmo, má-fé. Com a assimetria da informação, não há possibilidade de previsibilidade sobre o comportamento do agente, impedindo o principal de dirigir com sucesso sua conduta, por dificuldades de monitoramento.

Como destaca Macagnan (2007a), a assimetria das informações, a seleção adversa, o risco moral e o problema de agência estão interligados. O problema de agência está baseado em três fundamentos: assimetria das informações, conflito de interesses e disposição distinta para assumir o risco. No momento em que se estabelece o contrato é que o principal estaria exposto ao problema de risco moral por parte do agente. Quanto maior a autonomia e a quantidade de informações que o agente possui, assim como o conhecimento especializado para atuar nas tarefas a que for designado, maiores são as possibilidades de surgir o risco moral. Jensen e Meckling (1976) destacam que o controle e a supervisão do comportamento do agente podem servir para minimizar os custos de agência, assim como estabelecer incentivos, como forma de garantir que o agente se comporte segundo os interesses do principal.

Sob outra perspectiva, a assimetria das informações poderia dar lugar à diferenciação do que está sendo negociado através da sinalização de informações. Spence (1973) introduz o conceito fazendo uma análise do mercado de empregos, oportunidade em que o empregador tem dificuldades na seleção de candidatos para o preenchimento das vagas disponíveis. Neste caso, o empregador se valeria da informação indicativa do nível educacional, representativo de qualidades que geram maior produtividade, como sinal para se diferenciar dos demais candidatos. Esta sinalização torna mais efetiva e confiável a relação entre o candidato e o empregador, fazendo com que ele se sinta mais seguro sobre sua decisão de contratação. A sinalização poderia, assim, contribuir para a diminuição dos problemas ocasionados pela

Vol.6, No. 1, 2009, p. 93-110


assimetria das informações. Com esta mesma lógica encontram-se os bancos, que identificam informações para decidir sobre a concessão de crédito que sinalizem a capacidade de pagamento do cliente, por exemplo.

Spence (1973) enfatiza a diferença entre informar e sinalizar. Informar estaria na ordem da apresentação de um dado. Como exemplo, no caso do mercado de empregos, o sexo do candidato, enquanto que o grau de instrução pode ser considerado um sinal importante. A sinalização deve indicar uma diferença relevante nas opções disponíveis. Esta diferenciação ocorre quando o agente detém uma característica ou qualidade diferenciada e consegue transmiti-la com credibilidade. No mercado financeiro, o tomador de crédito que sinalizar de forma eficiente poderá obter vantagens adicionais no processo de negociação. Um histórico que informe a capacidade de pagamento ou a rentabilidade efetiva do negócio, por exemplo, é sinalizador que poderá diferenciar e favorecer a concessão para obtenção de melhores condições de crédito por parte dos bancos.

Já para os bancos, a sinalização pode ser utilizada para transmitir informações que diferenciam seu produto dos concorrentes. Na concessão de crédito, além das taxas de juros praticadas, pode ser interessante, por exemplo, transmitir sinais sobre benefícios adicionados, como facilidade de acesso e credibilidade dos produtos e serviços que a instituição disponibiliza. Nesta perspectiva, a sinalização reduziria a assimetria da informação, favorecendo o comportamento das partes envolvidas, para um eficiente acordo estabelecido no processo de negociação.

3 METODOLOGIA

Esta pesquisa, desenvolvida em nível exploratório, foi realizada em duas etapas.

Primeiramente, realizou-se um levantamento e análise sobre os principais sistemas de informação disponibilizados aos gerentes de negócios de um banco que atua na concessão de créditos1 para empresas de pequeno e médio porte, em um dos estados brasileiros.

A segunda etapa caracteriza-se pela elaboração e aplicação de questionário para a coleta de dados, com os gestores de negócio, que atuam como negociadores para concessão de crédito do referido banco para empresas de pequeno e médio porte. Após sua elaboração, o questionário foi submetido à apreciação de especialistas e, posteriormente, aplicado a um número de dez gestores de negócio, sofrendo os devidos ajustes. Isso resultou em um questionário composto por 11 perguntas, caracterizadas como fechadas e abertas.

Concluída esta etapa, com a autorização da instituição bancária, o questionário foi enviado, por correio eletrônico, a 132 dos 300 gerentes de negócio que atuam em

1 A divulgação do nome do banco, representativo da amostra da pesquisa, não foi autorizada, o que não

altera o valor da pesquisa. Porém, esclarece-se que sua existência e sua participação de mercado são

significativas em relação à economia de crédito de um dos Estados do Brasil.



negociação para concessão de crédito. Juntamente com o questionário foi enviada uma carta com breve descrição do estudo e instruções sobre o questionário. O número respondido foi de 42, 31,82% dos questionários enviados. Portanto, a pesquisa reúne uma amostra de questionários de 14% do total da população de gerentes de negócios do respectivo banco.

As respostas foram sistematizadas com o uso de programa de planilhas eletrônicas, o que permitiu uma análise estatística descritiva. Com relação às perguntas abertas, foi realizada uma análise de conteúdo das respostas dos gestores de negócio e sistematizados os resultados.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS Na sequência serão apresentados os resultados da análise dos dados: (1)

identificação dos sistemas de informação disponibilizados pelo banco aos gestores de negócio quando em processo de negociação para concessão de crédito e (2) análise dos dados obtidos através dos questionários aplicados aos referidos gestores.

Resultado da análise dos sistemas de informações utilizados

Os sistemas disponibilizados por este banco são, basicamente, sistemas: (a) cadastro, (b) gerenciais e (c) operacionais. Ainda são disponibilizadas ferramentas de apoio, como sistemas disponíveis na Internet, que possibilitam pesquisas de informações sobre a situação financeira e de crédito dos clientes no mercado. Todos esses sistemas têm por objetivo possibilitar aos gerentes de negócios um trabalho eficiente e a realização de bons negócios.

(a) O sistema de cadastro utilizado armazena várias informações sobre os clientes: pessoa física e pessoa jurídica. No que se refere à pessoa jurídica, o sistema objetiva possibilitar consultas e análise sobre: identificação, ramo de atuação, porte da empresa, faturamento e informações sobre instalações, entre outras. As informações sobre identificação referem-se basicamente ao nome da empresa, endereço, código postal, telefone, fax e correio eletrônico. Permitem a identificação e manutenção de contato com a empresa. Além disso, no sistema são armazenadas várias outras informações, que possibilitam consultas mais detalhadas como: data de fundação, inscrição estadual, tipo e porte da empresa, faturamento médio, capital social, instalações (se próprias ou alugadas), informações contábeis, ramo de atuação, se a empresa possui conta corrente ou não, data de abertura e de renovação de cadastro, bem como histórico sobre produtos e serviços adquiridos.

(b) Já os sistemas gerenciais contribuem com informações adicionais sobre o relacionamento das empresas com a instituição financeira. Neles são consolidadas informações mensais sobre a empresa, tais como limite da conta corrente, saldo atual, saldo médio credor, saldo médio devedor, taxa de juros do cheque especial e juro mensal cobrado. Ainda, são disponibilizadas informações sobre créditos já concedidos, sendo relacionados o valor contratado, as taxas de juros e a situação das parcelas pendentes, parcelas pagas e a vencer, entre outros.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 93-110


(c) Os sistemas operacionais, base de informações para os sistemas gerenciais, são disponibilizados para registrar e consultar operações nos diversos produtos e serviços disponíveis. Estes sistemas possibilitam obter informações mais detalhadas da relação do cliente com a instituição financeira. No caso de contratação de um seguro pelo cliente, a operação é registrada e entra no cálculo da rentabilidade do cliente. Mas, para obter detalhes, é necessário consultar o sistema operacional específico da transação. Ocorre que, em alguns casos, o gerente de negócios não conhece todos os sistemas operacionais disponíveis ou, se os conhece, eles exigem familiaridade com os métodos de consulta.

Percebe-se, assim, que a gama de fontes de informação utilizadas pelos gerentes de negócios é bem variada. Além do sistema de cadastro, dos sistemas gerenciais e dos sistemas operacionais, os gerentes de negócios desta instituição financeira têm acesso a outras fontes de informação, como relacionamento com a comunidade, meios de comunicação e pesquisas na Internet, o que não significa dizer que sejam considerados eficazes para a tomada de decisão pela perspectiva dos gestores de negócio desta instituição.

Resultado da análise dos dados, que apresentam a perspectiva dos gestores de negócio, sobre a gestão da informação para o processo de negociação de concessão de crédito

Quando questionados sobre a disponibilidade de informações para uso no processo de negociação para concessão de crédito, verificou-se que 90,48% dos entrevistados consideram que os sistemas gerenciais e de cadastro não atendem plenamente às necessidades para a tomada de decisões. Apenas 9,52% dos entrevistados consideram que esses sistemas atendem suas necessidades, e nenhum dos entrevistados respondeu que as atendem plenamente. Este resultado indica claramente que tais sistemas não são considerados suficientes para a tomada de decisão no processo de negociação para concessão de crédito.

As deficiências na gestão da informação estariam relacionadas à falta de um histórico mais detalhado das operações de crédito com a instituição financeira, à demora na obtenção de algumas informações através dos sistemas gerenciais, e a informações desatualizadas ou incompletas. Também foi destacada a falta de confiabilidade sobre as informações contábeis, que poderiam estar maquiadas e não representar a realidade das empresas. Outras deficiências de informações mencionadas pelos entrevistados foram: o Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) da empresa; informações sobre o cliente para a tomada de decisão de crédito (SERASA), do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC) e do Sistema de Informações do Banco Central (SISBACEN) sobre as operações da empresa; prédios, instalações e equipamentos da empresa; a relação do cliente com outras instituições financeiras e, até mesmo, sobre produtos e serviços disponibilizados que poderiam ser oferecidos às empresas.



Quando questionados sobre a utilização de informações não contidas nos

sistemas de informação da organização financeira, 95,24% dos entrevistados afirmaram que buscam informações adicionais. A fonte mais citada pelos entrevistados refere-se às consultas ao SISBACEN, com 100%. Esta fonte oferece informações sobre o tipo de operações de crédito utilizadas pelo cliente em todas as instituições financeiras, assim como seu nível de endividamento bancário, ou seja, valores que estão em atraso em suas transações de concessão de crédito. Complementando esta resposta, os entrevistados destacaram que utilizam informações subjetivas, coletadas na visita ou na entrevista com o cliente. Portanto, é significativo o percentual de gestores de negócio que utilizam informações informais para negociar a concessão de crédito. As informações informais destacadas são: (1) taxas de mercado praticadas por outras financeiras, com 67,50%; (2) outras informações sobre o cliente, obtidas em outras instituições financeiras, com 32,50%; (3) relacionamento do cliente com seus fornecedores, com 37,50%; (4) sobre os sócios da empresa obtida com a Receita Federal, com 25%; (5) da empresa na SERASA, com 22,50%.

A consulta a sistemas cadastrais na busca de informações sobre os sócios da empresa foi citada por 97,62%. Ainda, 88,10% do total de entrevistados realizam consultas em sistemas que disponibilizem informações mais detalhadas sobre o histórico das operações de crédito. Já informações sobre outros convênios da empresa com a instituição financeira e informações sobre a cobrança bancária e títulos da empresa registrados nos sistemas de cobrança foram citadas por 80,95%. Dos entrevistados, 42,86% responderam que utilizam informações sobre o histórico de investimentos financeiros da empresa com a instituição financeira, sendo 30,95% sobre títulos a pagar da empresa registrada nos sistemas de cobrança e apenas 9,52% sobre contratação de seguros da empresa intermediados pela instituição financeira.

Sobre o período das tratativas no processo de negociação com os clientes, todos os entrevistados afirmaram que se caracteriza como uma oportunidade importante para a obtenção de informações. No complemento da pergunta, praticamente todos os entrevistados (95,24%) afirmaram buscar informações sobre o destino do empréstimo pretendido e taxas dos concorrentes da instituição financeira, consideradas valiosas para a tomada de decisão. Dos entrevistados, 88,10% afirmaram que buscam informações sobre produtividade e rentabilidade da empresa; ainda, 76,19% sobre o pagamento de seus tributos, 73,81% sobre sua atuação no mercado e 47,62% sobre a folha de pagamento.

Quando os gestores foram questionados sobre a eficiência do processo de validação das informações obtidas com os clientes, 85,71% dos entrevistados consideraram que os sistemas disponíveis atendem em parte às necessidades. Determinadas informações dependem de atividades extras para serem validadas. Para 9,52% dos entrevistados, o processo de validação das informações é ineficiente e o processo de negociação com o cliente pode ser comprometido.

Quando questionados sobre a existência de informações estratégicas para a tomada de decisão, os entrevistados indicaram algumas apresentadas segundo a relevância apontada por eles: (1) as obtidas no SISBACEN; (2) sobre o destino dos recursos do empréstimo pretendido e sobre o histórico das operações de crédito; (3) sobre o cadastro dos sócios e sobre dados contábeis; (4) informações subjetivas; (5)

Vol.6, No. 1, 2009, p. 93-110


produtividade, rentabilidade e faturamento da empresa; (6) taxas praticadas pelos concorrentes da instituição financeira; (7) sobre o pagamento de tributos; (8) sobre o valor de títulos da empresa, valores a receber, em cobrança pela instituição financeira; (9) patamar de atuação do cliente no mercado; (10) dos fornecedores; (11) outras instituições financeiras; (12) SERASA; (13) histórico de investimentos do cliente; (14) contas a pagar da empresa; (15) sobre a folha de pagamento; (16) da Receita Federal sobre os sócios da empresa; e (17) contratação de seguros.

Com referência ao acesso às informações estratégicas, 64,29% dos entrevistados admitiram não ter acesso a elas antes da conclusão do processo de negociação. As informações estratégicas não obtidas são: (1) SERASA; (2) relação do cliente com outras instituições financeiras; (3) pagamentos de tributos; (4) fornecedores; (5) taxas praticadas pelos concorrentes da instituição financeira; (6) projeção de mercado; (7) situação dos sócios da empresa junto à Receita Federal; (8) folha de pagamento; (9) atuação do cliente no mercado; (10) contratação de seguros; (11) histórico de investimentos da empresa; (12) dificuldades com informações sobre o destino dos recursos do empréstimo pretendido; (13) histórico das operações de crédito; (14) produtividade, rentabilidade e faturamento dos serviços e produtos da empresa; (15) dados contábeis e (15) informações sobre contas a pagar.

Quando questionados sobre o prejuízo que a demora na obtenção de informações pode causar ao processo de negociação, grande parte dos entrevistados admitiu que se sente prejudicada devido à ineficiência dos sistemas disponíveis e à demora na obtenção de informações.

Sobre o monitoramento das atividades dos clientes após a negociação, 90,48% dos gestores admitiram que controlam as atividades da empresa, porém 9,52% dos entrevistados afirmaram não controlar as atividades após a concessão de crédito. As atividades controladas são: (1) desempenho da empresa; (2) relacionamento do cliente com a instituição financeira; (3) aplicação dos recursos do empréstimo concedido; (4) pagamento das parcelas do empréstimo; e (5) referências de terceiros.

Quando questionados sobre o controle das informações obtidas e usadas na negociação para utilização futura, 14,29% dos gestores admitiram não armazenar as informações obtidas durante o processo, enquanto 14,29% afirmaram armazenar as informações apenas nos sistemas gerenciais e de cadastro disponíveis. A grande maioria admitiu armazenar informações em sistemas pessoais, 71,43% dos entrevistados.

A questão sobre sugestões de melhorias no sistema de informações que proporcionassem melhores resultados nas negociações futuras, todos os entrevistados apontaram ter sugestões de melhorias. Entre elas constam: (1) necessidade de evolução do sistema de cadastro, com 92,86%; (2) informações consolidadas, relacionando detalhadamente todos os serviços e operações realizadas pelo cliente com a instituição financeira, com 78,57%; (3) histórico detalhado das operações, com 71,43%; (4) informações consideradas “não-formais”, com 4,76%; e (5) melhorias para facilitar o processo de aprovação de crédito pelo comitê da instituição financeira e criação de um controle do processo, que deveria ser utilizado para a validação das informações do cliente.



5 CONSIDERAÇÕES GERAIS

A principal conclusão desta pesquisa é que, sob a perspectiva dos gestores de negócios da organização financeira estudada, os sistemas de informação disponibilizados são considerados deficientes, o que evidencia o problema de risco moral a que esta organização fica sujeita, aumentando a possibilidade de o crédito concedido oportunizar o atendimento de interesses relacionados ao devedor, e não ao credor que o concedeu.

Considerando os resultados desta pesquisa, conclui-se que os sistemas que integram a gestão da informação da organização em estudo não atendem plenamente às necessidades dos gestores de negócio para a tomada de decisões no processo de negociação para concessão de crédito. A busca por informações em outros sistemas é uma prática dos gestores de negócio desta organização. Os outros sistemas são considerados pelos entrevistados como pouco ágeis e confiáveis.

Outra contribuição da pesquisa está relacionada ao tempo de obtenção das informações. As diferentes fontes de informação disponibilizadas para consulta não apresentam a informação de forma consolidada, o que exige tempo de busca e validação dispendioso. É significativo o reconhecimento de prejuízos advindos da demora na obtenção de informações, não prevista pelos sistemas determinados pela área de gestão da informação. Isso poderia implicar em tomada de decisão com perdas, seja pelo não-acordo ou por resultados econômico-financeiros indesejados. Portanto, a variável tempo necessária para obtenção e validação de informações é outro aspecto que merece uma análise mais aprofundada, o que torna oportuna a sequência desta pesquisa.

Com relação ao controle das informações obtidas, conclui-se que a prática do uso de sistemas pessoais é uma realidade. Significaria dizer que informações consideradas importantes pelos gestores de negócios não ficam à disposição de outros usuários dos sistemas de informação, restringindo-se ao uso individual e, portanto, limitado. E mais, quando do afastamento deste gestor de uma unidade ou da organização, irão com ele informações que poderiam compor o histórico dos clientes, por exemplo. A subjetividade é um elemento preocupante para o controle da organização. A busca e a utilização de informações subjetivas apresentaram-se como variáveis que necessitam de investigação mais aprofundada, apreendendo, com a experiência dos gestores na obtenção, seleção, organização e controle da informação, no processo de negociação na concessão de crédito.

Normalmente, aspectos relacionados à personalidade de quem toma decisões não são fatores considerados nas atuais metodologias de desenvolvimento de sistemas de informação. Porém, a decisão estratégica é um processo qualitativo, não linear, complexo para ser programado; é fruto de uma série de fatores influenciadores no processo de negociação, em que a subjetividade das partes é um dos que pode influenciar a decisão.

Recomendações que merecem destaque, considerando os resultados da pesquisa: mostrou-se relevante que as organizações bancárias criem um sistema de controle e registro das tratativas com o cliente, com informações por elas solicitadas. Além dessas, poderiam ser registradas informações consideradas subjetivas, como as impressões pessoais do gerente de negócios sobre o cliente, por exemplo. Outra recomendação refere-se à criação de um plano de ação padrão, controlado por um sistema, que

Vol.6, No. 1, 2009, p. 93-110


possibilite um maior grau de racionalidade na tomada de decisão para concessão de crédito.

Conclui-se que há deficiência na gestão da informação, tornando-se evidente a necessidade de melhorias dos sistemas. Se os sistemas de gestão da informação não são eficientes, é grande a probabilidade de existir assimetria das informações, cujas consequências podem levar a problemas de risco moral. A falta de informações confiáveis no processo de qualificação de clientes como bons ou maus pagadores estabelecerá a possibilidade de emergência do problema de seleção adversa. Estes problemas acabam por intervir negativamente nos resultados econômicos.

A principal limitação desta pesquisa estaria relacionada ao seu nível de desenvolvimento. O nível exploratório não possibilita explicar relações de causa e efeito. Também, o tamanho da amostra seria outra limitação da pesquisa. Os entrevistados foram os usuários dos sistemas de informação e não os técnicos de sistemas de informação, quem conheceria as dificuldades para melhorar o serviço.

Assim, destaca-se a importância de ampliação da pesquisa em nível explicativo, com: amostra mais ampla e técnicas estatísticas mais avançadas. Ainda, desenvolver a pesquisa considerando a perspectiva dos profissionais da área de sistema de informação, pois os problemas identificados por esta poderiam estar relacionados à política de gestão.

REFERÊNCIAS

AKERLOF, George. The market for “lemons”: quality uncertainty and the market mechanism. The Quarterly Journal of Economics, v. 84, p. 488-500, 1970.

ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor à negociação. São Paulo: Makron Books, 1995.

ARROW, Kenneth. Uncertainty and the Welfare Economics of Medical Care. American Economic Review, v. 53(5), p. 941- 973, 1963.

______. The Economics of Agency. In: PRATT, J.; ZECKHAUSER, R. Principals and Agents: the structure of business. Boston: Harvard Business School Press, 1985. p. 37-51.

BAZERMAN, M.; NEALE, M. Negociando racionalmente. São Paulo: Atlas, 2000.

BERLE, Adolf; MEANS, Gardiner. A moderna Sociedade Anônima e a Propriedade Privada. 2. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1987.

BIO, Sérgio. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1985.

COHEN, Herbert. Você pode negociar qualquer coisa. 11. ed. Rio de Janeiro: Record, 1980.

DAVENPORT, T. Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.



FISHER, Roger; URY, Willian; PATTON, Bruce. Como chegar ao SIM: negociação de acordos sem concessões. 2. ed. Rio de Janeiro: Imago, 1994.

JENSEN, M.; MECKLING, W. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 1976.

KARRASS, C. In Business as in Life. Los Angeles: Stanford Street Press, 1996.

LAUDON, K.; LAUDON, J. Sistemas de Informações Gerenciais: administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2004.

LEWICKI, R.; SAUNDRES, D.; MINTON, J. Fundamentos da Negociação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.

MACAGNAN, Clea. Administração de Conflitos e Negociação. MBA Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2006.

_______. Condicionantes e implicación de revelar activos intangibles. España: Universitat Autònoma de Barcelona, 2007. Tese (Programa de Doctorado en Creación, Estrategia y Gestión de Empresas), Departamento de Economía de la Empresa, Universitat Autònoma de Barcelona, 2007a.

_______. Jogos de Negociação. MBA Internacional. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2007b.

MISHKIN, Frederic. Moedas, bancos e mercados financeiros. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2000.

SETZER, Valdemar. Dado, informação, conhecimento e competência. Universidade de São Paulo, Departamento de Ciência da Computação. São Paulo. 1999. Disponível em: <http://www.ime.usp.br/~vwsetzer/dado-info.html>. Acesso em: 23 de maio de 2007.

SINGH, Harry. Data warehouse: conceitos, tecnologias, implementação e gerenciamento. São Paulo: Makron Books, 2001.

SPENCE, Michel. Job market signaling. Quarterly Journal of Economics, v. 87, p. 355-374, 1973.

STIGLITZ, Joseph. The contributions of the Economics of Information to Twentieth Century Economics. Quarterly Journal of Economics, p. 1.441-1.478, 2000.

TORRES, Norberto. Competitividade Empresarial com a Tecnologia de Informação. São Paulo: Makron Books, 1995.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 93-110

Macagnan, C. B., Lindemann, A.


110

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 1, 2009, p.111-115 ISSN online: 1807-1775

_____________________________________________________________________________________


Nuno Gama de Oliveira Pinto, Doutor e Professor na Universidade Nova de Lisboa. E-mail: [email protected]

ISSN online: 1807-1775 Publicado por/Published by: TECSI FEA USP – 2009

THE E-GOVERNMENT AND THE NEW CHALLENGES OF THE EUROPEAN SINGLE MARKET

Nuno Gama de Oliveira Pinto Universidade Nova de Lisboa, Portugal

ABSTRACT

Motivating enterprises by provision of e-government services in Europe acts as a powerful incentive for enterprises, in particular for small and medium sized enterprises, to adopt electronic ways of working in their dealings with public administration. A leading example is e-procurement, which facilitates the integration of public administration requirements into the work processes of enterprises and so contributes to building of the European business environment that encourages and supports entrepreneurs and competitiveness. New needs arise for e-government services in support of this type of cross-border users. The introduction of electronic invoicing systems in public administrations would generate savings both for the public bodies as well as the suppliers interacting with it. These activities covered by the IDABC work programme since 2005 produce guidelines for the implementation of e-procurement systems. The objective is to contribute to the use of electronic invoices in the public sector according to the i2010 e-government action plan and the e-procurement action plan.

Keywords: European Union; single market; e-government; e-procurement; IDABC programme.

Dada a crescente globalização dos mercados e a significativa mobilidade dos factores de produção, não é possível abordar o conceito de competitividade somente pela existência, ou não, de recursos, já que o que determina a competitividade a prazo é, essencialmente, a forma como esses recursos são utilizados, nomeadamente em termos da obtenção de valor acrescentado.

O benchmarking, enquanto porta aberta aos melhores desempenhos e melhores práticas de gestão, poderá revelar-se um excelente instrumento de gestão. Por um lado, procura ajudar as organizações a concentrarem-se mais na obtenção de melhorias significativas e não apenas no simples crescimento, facilitando a identificação dos

Pinto, N. G. De Oliveira 112

objectivos a atingir, por outro, propõe-lhes um sistema de avaliação dos próprios processos, tendo em vista uma optimização dos recursos disponíveis e a obtenção de ganhos de produtividade.

Consciente da importância do e-government e do significativo atraso que a União Europeia continua registar neste domínio quando comparada, por exemplo, com os Estados Unidos ou com o Canadá, a Comissão Europeia aprovou um programa que visa apoiar a prestação interoperável de serviços pan-europeus de administração em linha, tendo como destinatários as administrações públicas europeias, as instituições comunitárias, e, também, as empresas e os cidadãos europeus.

O programa IDABC (Interoperable Delivery of Pan-European e-Government Services to Public Administrations, Business and Citizens) surge na sequência do programa IDA (Interchange of Data between Administrations), mas contempla uma área de intervenção significativamente mais alargada do que aquele. Aos anteriores objectivos previstos no programa IDA é, agora, acrescentado o apoio à criação de serviços administrativos electrónicos pan-europeus para as empresas e para os cidadãos europeus.

Recorde-se que a primeira fase do programa IDA foi lançada em 1995 e pretendia contribuir para a implantação de redes telemáticas em diferentes domínios, como o emprego, a saúde, a agricultura, a estatística e a política de concorrência. Mais tarde, o programa IDA II apoiou a execução de projectos de interesse comum que se destinavam, principalmente, ao desenvolvimento e à implementação de redes telemáticas ao serviço das políticas comunitárias, relativas, nomeadamente, à concretização da União Económica e Monetária, às áreas da saúde e da defesa do consumidor, e em matéria de transportes.

Os objectivos do programa IDABC

O programa IDABC (que estará em vigor até ao final de 2009) inscreve-se no âmbito das iniciativas eEurope 2005 e i2010, dispondo de um enquadramento financeiro de 148,7 milhões de euros. A interoperabilidade e as normas abertas continuam a ser domínios de acção considerados prioritários, aos quais se acrescentam os novos serviços pan-europeus a criar, estabelecendo como principais objectivos:

- permitir o intercâmbio de informações entre administrações públicas, bem como entre as referidas administrações e as instituições comunitárias;

- facilitar a prestação de serviços pan-europeus às empresas e aos cidadãos, tendo em conta as suas necessidades;

- apoiar o processo comunitário de tomada de decisão e facilitar a comunicação entre as instituições comunitárias, através do desenvolvimento do correspondente quadro de referência estratégico a nível pan-europeu;

- implementar níveis de interoperabilidade entre os diferentes domínios de


The e-government and the new challenges of the european single market 113

actuação, com base, nomeadamente, num quadro de referência de interoperabilidade europeu;

- promover a difusão das melhores práticas e incentivar o desenvolvimento de soluções telemáticas inovadoras nas administrações públicas.

A produtividade, a capacidade de resposta e a flexibilidade na criação e no funcionamento dos serviços pan-europeus de administração em linha e das redes telemáticas subjacentes poderão ser conseguidas de forma mais adequada através da adopção de uma abordagem orientada para o mercado, seleccionando, deste modo, os fornecedores numa base competitiva e num enquadramento de oferta múltipla, assegurando, quando for adequado, a sustentabilidade operacional e financeira das medidas.

Os serviços pan-europeus de administração em linha deverão ser desenvolvidos no contexto de projectos específicos de interesse comum e de medidas horizontais específicas. De modo a promover a sua implementação, foi desenvolvido um programa de trabalho de actualização contínua relativamente a todo o período de vigência previsto, podendo o mesmo ser consultado em http://www.europa.eu.int/idabc/en/document/5101.

Os resultados do Painel Europeu da Inovação

O Painel Europeu da Inovação, referente a 2008, revela que, antes da crise

financeira, a União Europeia (UE) realizou progressos substanciais no que diz respeito ao seu desempenho em matéria de inovação. Verificou-se uma redução do défice de inovação em relação aos EUA e ao Japão, em particular devido aos grandes progressos efectuados por muitos dos novos Estados membros da UE, como Chipre, a Roménia e a Bulgária. No conjunto da União Europeia, os recursos humanos e a disponibilidade de financiamento para a inovação registaram progressos significativos. Contudo, os investimentos das empresas na inovação são ainda relativamente modestos, sobretudo se comparados com os EUA e o Japão.

Paralelamente a este relatório, o relatório «Ciência, Tecnologia e Competitividade», relativo a 2008, apresenta uma análise mais aprofundada das tendências nas actividades de investigação e desenvolvimento (I&D) públicas e privadas, do desempenho tecnológico e dos progressos na implementação do Espaço Europeu da Investigação.

O relatório revela que os Estados membros da UE formam quatro grupos com níveis de desempenho diferentes, e que praticamente todos os países melhoraram o seu desempenho, embora a taxa de progresso tenha variado.

A Suíça, a Suécia, a Finlândia, a Alemanha, a Dinamarca e o Reino Unido são “líderes da inovação”, com um desempenho bem superior ao da média da UE. Destes países, a Suíça e a Alemanha são os que mais rapidamente estão a melhorar o seu desempenho.

Vol.6, No. 1, 2009, p. 111-115

http://www.europa.eu.int/idabc/en/document/5101

Pinto, N. G. De Oliveira 114

A Áustria, a Irlanda, o Luxemburgo, a Bélgica, a França e os Países Baixos são “seguidores da inovação”, com um desempenho acima da média da UE. Dentro deste grupo, a Irlanda foi o país cujo desempenho aumentou mais rapidamente, seguindo-se-lhe a Áustria.

Chipre, a Islândia, a Estónia, a Eslovénia, a República Checa, a Noruega, a Espanha, Portugal, a Grécia e a Itália são “inovadores moderados”, tendo registado um desempenho abaixo da média da UE. A tendência em matéria de desempenho em inovação está muito acima da média deste grupo no caso de Chipre, que é seguido por Portugal.

Malta, a Hungria, a Eslováquia, a Polónia, a Lituânia, a Croácia, a Roménia, a Letónia, a Bulgária e a Turquia são os países “em fase de convergência real”, com desempenhos em inovação bastante abaixo da média da UE. A maioria destes países tem vindo a conquistar terreno. A Bulgária e a Roménia foram os países que mais rapidamente melhoraram o seu desempenho.

Desempenho em matéria de inovação (índice Sumário da Inovação de 2008)

0.000

0.100

0.200

0.300

0.400

0.500

0.600

0.700

TR BG LV RO HR LT PL SK HU M T IT GR PT ES NO CZ SI EE IS CY EU NL FR BE LU IE AT UK DK DE FI SE CH

Nota: O Índice Sumário da Inovação (ISI) é um composto de 29 indicadores que

pode ir do desempenho mais baixo possível (0) até ao melhor desempenho possível (1).

O ISI de 2008 reflecte o desempenho em 2006/2007, devido a um atraso na disponibilização dos dados.

A análise de dados a nível da União Europeia mostra que se verificaram melhorias substanciais, tanto em termos absolutos (em comparação com o que se passava há cinco anos) como em termos relativos, em comparação com os EUA e o Japão. Uma comparação com um maior número de países revela igualmente que a UE foi relativamente bem sucedida no que diz respeito às economias emergentes.

Contudo, persistem lacunas no investimento das empresas. Neste aspecto, a UE está atrás dos EUA e do Japão no que toca às despesas com I&D e com tecnologias de informação. Além disso, apesar de os relatórios estabelecerem a importância da inovação não tecnológica, as despesas das empresas da UE com esse tipo de actividades inovadoras (por exemplo, formação, concepção, comercialização, novo equipamento) diminuíram.


The e-government and the new challenges of the european single market

Vol.6, No. 1, 2009, p. 111-115

115

N.B.- Os textos integrais dos relatórios poderão ser consultados em: http://www.proinno-europe.eu/metrics

http://www.proinno-europe.eu/metrics

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação Journal of Information Systems and Technology Management Vol. 6, No. 1, 2009, p. 116 ISSN online: 1807-1775

Congresso / Conference

6th CONTECSI International Conference on Information Systems and Technology Management

03-05 June, 2009 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brazil

The 6th - International Conference on Technology and Information Systems Management CONTECSI is an event focusing Technology and Information Systems Management under a multidisciplinary view. CONTECSI aims at putting together academics and professionals involved in IT and Systems management for a state-of-the-art discussion. International researchers are expected to contribute for the integration between the academic and the professional communities. The Conference welcomes papers submission for presentation and panel discussions. Major topics on interest include, but are not limited to: Information Society, Open Systems, Systems Interfacing and Integration, Wireless Computing, Entrepreneurship in IT and IS, Accounting Information Systems, E-Commerce / E-Business, Software Engineering, ERP Systems, Financial Management in Information Systems, IT Strategic Management, etc. Submit online a full paper and abstract in English, Spanish or Portuguese by January, 5th 2009. All papers will be subject to a blind review process and full papers will be published (CD) in the Conference Proceedings. More information: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordination: Prof. Edson Luiz Riccio. PhD – FEA USP and TECSI Contact: [email protected]

6º CONTECSI Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação

03-05 de Junho 2009 USP/São Paulo/SP FEA USP São Paulo, Brasil

O 6º Congresso Internacional de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação CONTECSI visa reunir acadêmicos e profissionais envolvidos com a temática de gestão para discussão do Estado-da-arte deste campo. Atualmente este campo encontra-se disperso em áreas específicas, carecendo de uma visão holística e integrada do assunto. O CONTECSI contará com a presença de palestrantes de renome, bem como estará aberto para a recepção de trabalhos para serem apresentados em sessões paralelas e painéis. Assim como compareceram nos anos anteriores, são esperados personalidades, professores e pesquisadores do Brasil e do exterior, principalmente de Universidades da França, Inglaterra, Espanha, México, Portugal, Chile, Argentina, Colômbia, Uruguai, Venezuela entre outras. Os foco de interesse deste congresso inclui todas as abordagens referentes à gestão de Tecnologia e dos Sistemas de Informação nas instituições publicas e privadas e na sociedade em geral. Mais informações no site: http://www.tecsi.fea.usp.br/eventos/contecsi Coordenação: Prof. Dr. Edson Luiz Riccio – FEA USP e TECSI Contato: [email protected]

Journal of Information Systems and Technology Management Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação ISSN online: 1807–1775 Every four months/Quadrimestral

_____________________________________________________________________________________

Submeta seu Artigo

Envie seu artigo sobre Gestão da Tecnologia de Informação para que seja publicado em uma das edições da JISTEM pelo sistema www.jistem.fea.usp.br. Seu artigo será avaliado pelo Comitê Editorial ou pareceristas ad hoc, que indicará ou não seu artigo para publicação. Se necessário, o Conselho enviará ao autor uma resposta com as recomendações e revisões necessárias para a publicação na Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação. Para a publicação, os artigos devem estar em acordo com os objetivos propostos por esta revista. Os autores devem certificar-se que o artigo não foi submetido ou publicado em outro meio de divulgação.

Instruções para submissão de artigo

Quanto à Formatação • Os artigos submetidos para publicação, em inglês, espanhol, português ou francês, deverão ser enviados em

formato MS-Word através do sistema www.jistem.fea.usp.br • Na primeira página do artigo deverá constar: título, subtítulo (se houver), tema, nome, instituição, departamento,

endereço, telefone, fax e email do autor e co-autores. (máximo de 3 co-autores); • Na segunda página do artigo deverá constar: título, subtítulo (se houver), tema e resumo na lingua original do

artigo de 100 palavras aproximadamente e 5 (cinco) palavras-chaves, se o artigo for aceito para publicação será solicitado o envio do abstract e keywords em inglês ;

• Os artigos deverão ter no máximo 30 páginas em espaço duplo, fonte arial ou times new roman, tamanho 12; • O autor deverá enviar com o artigo figuras, gráficos em alta qualidade com resolução de 300 dpi (figuras) com

extensão jpg e/ou gif. Cada ilustração deve conter numeração e legenda. Deve ser feita referencia a figura ou tabela no corpo do texto.

• O autor deverá submiter o questionário e os resultados da pesquisa para avaliação do Editor e pareceristas. Quanto à Estrutura • Os artigos enviados deverão constar, dentre os tópicos, dos seguintes ítens (obrigatoriamente): Resumo,

Introdução, Objetivos, Justificativa, Problema/Questão, Metodologia, Resultados, Conclusão e Referência Bibliográfica;

• Incluir referências completas, relacionadas em ordem alfabética pelo sobrenome do primeiro autor. Elas deverão conter: nome dos autores, nome do periódico, número de volume (em negrito), número da página e ano da publicação (entre parênteses). Em caso de referências bibliográficas, apresentar o título em itálico, editora, cidade da editora e ano da publicação. Em caso de referências eletrônicas, apresentar nome dos autores, título do texto, endereço eletrônico da página e data de acesso. Ver norma NBR-6023 da ABNT; Exemplo para citação de Publicações Impressas: SOBRENOME(S) DO(S) AUTOR(ES), Prenome(s) (iniciais ou por extenso). Título da Obra: subtítulo. Edição. Local de publicação (Cidade): Editora, data de publicação. Paginação. Exemplo para citação de Publicações na Internet: SOBRENOME(S) DO(S) AUTOR(ES), Prenome(s) (iniciais ou por extenso). Título: subtítulo. Endereço eletrônico entre sinais < > , precedido da expressão Disponível em: e a data de acesso ao documento, precedida da expressão Acesso em:.

• Poderá ser incluído um glossário ao final do artigo, caso o autor julgue necessário; • O(s) autor(es) deverá(ão) enviar um breve curriculum que indique sua formação, instituição/empresa a que

pertence e sua área atual de trabalho. Quanto ao Processo de Avaliação • Os artigos serão avaliados pelo Comitê Editorial em caráter de duplo "blind review". Os nomes dos autores/co-

autores não serão enviados aos pareceristas; o recebimento do artigo será prontamente confirmado através de comunicação eletrônica e não há data final para envio;

• Submissões são aceitas uma vez certificadas que não tenham sido publicadas anteriormente e que não estejam sendo avaliadas por outros periódicos simultaneamente.

• JISTEM possui os direitos autorais dos artigos publicados, incluindo traduções. Entretanto, futuras reproduções serão permitidas se referenciadas apropriadamente.

• Quando os autores submetem um manuscrito, eles são responsáveis por reconhecer e revelar conflitos financeiros e de interesse e apoios financeiros que possam influenciar seu trabalho.

Sugestões de livros para Resenha Sugestões de livros para resenha devem ser enviadas para o Prof. Edson Luiz Riccio pelo e-mail: [email protected]

Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management

118

Submission of Manuscripts

Submit your article to Online Journal of Information Technology Management for publising. Electronic submissions are encouraged. Your article will be double-blind refereed by either members of the editorial board or ad hoc referees. A copy of the referees' comments will be sent to the authors for improvement. For publication the article must following the guidelines below. Authors must state that their work had not been sumitted or publisehd elsewhere.

Guidelines for submission

Manuscript style • Articles must be submitted in MS-Word format through the online system www.jistem.fea.usp.br • The Author's full name and affiliation have to appear on the title page as well as the title. The

Institution, Department, full address, telephone, email, fax must be also in the title page. Limit of 3 authors per article. Others will be consider contributors.

• Second page must present an abstract of about 100 words, title, area and 5 key words (in english), Articles must be limited to 30 pages in double-space, arial or times new roman, 12;

• Authors must send figures and graphics in high-resolution 300 dpi (jpg or gif). They must be numbered (Arabic) and with the complete title. A reference to each table or figure have to be made in the text.

• Authors must submit the questionnaires and research results for editor and peer review.

Recommendations and Reference Style • Articles should be as concise as possible and clearly present the Abstract, Introduction, Objectives,

Justification, Question, methodology, results and conclusion, plus references; • Authors should use the author-date system for text references and including the relevant page

number. • A list of reference is required. It has to contain the works cited, in alphabetical order by author. This

should include the author's name, initials, year of publication into round brackets, the place of publication and publisher. For journal articles, the journal title, volume number, either month or issue number and page numbers are required.

• If acepted for publication authors have to send a brief resume. Evaluation Process • Articles are the sole responsibility of their authors. Reproduction, total or partial, is allowed is

allowed under request. • Submissions are accepted for publication on the understanding that they have not previously been

published and that they are not under consideration for publication elsewhere. • JISTEM has the copyright of the published articles, including those of translated materials. However,

future reproduction will be allowed with the proper reference. • When submitting an article to JISTEM, authors are responsible for acknowledge and list any conflict

of interest and financial support that may have influenced your research results. Book Review Suggestions for book review should be sent to Prof. Edson Luiz Riccio at [email protected]

http://www.jistem.fea.usp.br/

mailto:[email protected]

Volume VI - Numer I

Documents

Transcript of Volume VI - Numer I