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Resolución de problemas
mediante análisis de la causaraíz
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En las operaciones de fabricación y embalaje, el tiempo de
inactividad imprevisto en la línea de producción genera costesdirectos e indirectos que pueden afectar gravemente la
productividad y la rentabilidad. Ofrecemos una guía para calcular
y
gestionar estos costes en el documento tcnico de !ideojet
denominado Disponibilidad de la impresora: cómo mejorar la
efcacia general del equipo (OEE) y el tiempo de uncionamiento
en las líneas de embalaje. En este documento, analizaremos en
mayor detalle los procesos necesarios para determinar las causas
raíz del tiempo de inactividad imprevisto y cómo de"nir medidas
correctivas que mejoren la e"cacia general del equipo #OEE$ y la
rentabilidad de su operación. %ara reducir el tiempo de inactividad
imprevisto, las compa&ías deben llevar a cabo cuatro pasos
cruciales'• diseño y configuración de la línea para cumplir los requisitos de calidad y
producción
• selección de los equipos correctos para la aplicación
• mantenimiento de los equipos durante su vida útil
• definición clara de med idas y procesos para mejorar las operaciones delos equipos de manera continua
(unque los tres primeros pasos pueden parecer requisitos obvios
para alcanzar la OEE, es común que los fabricantes y productores tomen
decisiones rápidas o a corto plazo respecto de la selección y el
mantenimiento de los equipos en un
intento de a)orrar tiempo y gastos. ( menudo, el resultado es que
pagan un precio mayor a largo plazo debido al tiempo deinactividad imprevisto.
(unque lleven a cabo los primeros tres pasos de manera correcta y
sistemática, casi todos los fabricantes e*perimentarán, de todos
modos, un cierto tiempo de inactividad imprevisto con cualquier
equipo. (quí es cuando entra en juego el cuarto paso. %ara
ma*imizar la OEE, es necesario adoptar medidas y procesos claros
con el "n de mejorar el rendimiento de sus equipos y su operación de
manera continua. (unque nos referimos a esto como el cuarto paso,
es más adecuado considerarlo un proceso continuo. Ese proceso es
la base de este documento.
%ara trazar un camino )acia la mejora continua, es necesario contar
con puntos de referencia que lo ayuden a ver dónde está )oy en
relación con dónde quiere estar y que lo ayuden a marcar suprogreso. Esto signi"ca que es necesario contar con una manera de
determinar rápidamente las fuentes de los problemas actuales y
posibles, con )erramientas analíticas para descubrir las causas raíz
de estos problemas
y con la capacidad de formular e implementar medidas correctivassostenibles.
En la fabricación e"ciente, las )erramientas de medidas correctivas
para las causas raíz se utilizan a menudo para ayudar a realizar las
tareas de descubrimiento y análisis necesarias y para ofrecer los
datos necesarios para desarrollar una solución e"caz y permanente.
Este enfoque se denomina a veces +mtodo de resolución de
problemas #%roblem -olving, %-$.
!ideojet )a destinado una cantidad signi"cativa de recursos aperfeccionar el mtodo de %- como )erramienta clave para guiar
a nuestros equipos en un ciclo continuo de cambio y mejora.
omo parte esencial de ese ciclo, nuestro enfoque para la %- basado
Resolución de problemas' aspectos básicos
1n buen mtodo de resolución de problemas es un esfuerzo iterativo
que requiere liderazgo sólido, buen trabajo de equipo y seguimiento
constante. -i fuera fácil, no sería necesario dedicar tiempo a
comprender un mtodo para identi"car las causas raíz y las
soluciones. -implemente, se resolvería el problema.
El acrónimo 23!4 #de"nir, investigar, veri"car y garantizar$ captura
los elementos claves del proceso.
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz' elección de procesos y )erramientase"caces
De"nir el problema(rticular la enunciación del problema
2eterminar si la diferencia proviene de un problema con
causa o de un problema creado
2eterminar el fundamento para resolver el problema
nvestigar para descubrir las causas raíz0legar )asta la fuente del problema para dirigir el enfoque a 5
causas reales 2escubrir la causa raíz' +los 6 porqus
(nalizar la fuente del problema para obtener evidencia y)ec)os
!eri"car e implementar3denti"car y evaluar posibles medidas correctivas
-ometer a prueba la medida correctiva seleccionada y
validar su e"cacia 3mplementar y veri"car la eliminación de
la diferencia
"arantizar la sostenibilidadoncentrarse en las medidas correctivas
principales 3denti"car un propietario yrecursos adicionales
(nalizar la fuente del problema paracuanti"car los resultados
789
: ;:
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz
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2e"nir el problema
l proceso en su totalidad depende de la aplicación de pensamiento
rítico para de"nir correctamente el problema en primer lugar. Es
ácil confundir el verdadero problema con los síntomas del
roblema y con las causas supuestas del problema. Esto puede
casionar que se solucionen los síntomas pero no la causa, o que se
denti"que incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen
medidas correctivas no e"caces. -i se comienza por el lugar
ncorrecto, nunca se llegará a destino' una solución sostenible para
l problema raíz.
(demás, su puesto en la organización y sus anteriores e*periencias
n resolución de problemas pueden in=uenciar el modo de
nterpretar el problema actual. 1n psicólogo quizás se re"era a esto
omo +sesgo de con"rmación, la tendencia de las personas a ver
o que esperan ver. En el mtodo de %-, esto se denomina punto de
econocimiento. %or ejemplo, es posible que un empleado de la
ábrica que investiga un problema en el nivel raíz vincule el
roblema con sus causas, mientras que quizás un director de
peraciones defina el mismo problema según sus síntomas#
uede ser de ayuda pensar en trminos de la estructura de un árbol,
n la que las raíces representan varias causas posibles y las ramas
epresentan varios síntomas. El tronco conecta las causas con los
íntomas y representa el verdadero problema.
n mtodo e"caz de resolución de problemas debe enfocarse en
l problema real# Es posible que $aya causas y síntomas múltiples, y
últiples personas que estudian cada uno de ellos, pero $asta que no se $ayaentificado un único problema real, no se podrá comenzar a
esolverlo.
omo decía el inventor )arles /ettering' +1n problema bien
nunciado es un problema mitad resuelto.
0os cuatro elementos esenciales
%oda definición útil de un problema incluye estos elementos# &e deben revisar y
especi"car cada uno de ellos'
Objetivo>estándar' donde se quiere llegar. El
estado deseado. Realidad' donde se está a)ora.
2iferencia' variación entre el objetivo y larealidad.
estándar, realidad, diferencia,tendencia.
• 'os recursos están alineados incorrectamente y asignados al problema
incorrecto#• El problema no tiene fundamento#%untos de referencia para alcanzar el *ito
-e )a de"nido el problema correctamente cuando sucede losiguiente'
• 'a enunciación del problema es clara y práctica#
• El equipo $a llegado a un consenso acerca de la enunciación del problema#
• El equipo está de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que
el problema y su solución son importantes.
• El problema está en su área de control, de modo que el equipo puede asumirla responsabilidad real de resolverlo.
3nvestigar para descubrir las causas raíz
'o común de los problemas es que tienden a aparecer, al principio, como
grandes obstáculos sin límites claros. ( menos que se limite el
enfoque, es
posible que su equipo divague sin un propósito ni una dirección
claros. 1n análisis realizado correctamente se concentra
estrictamente en el problema inmediato,
no en sus efectos ni en sus causas supuestas, y =uye de un punto al
otro en una trayectoria clara y lógica. Esta trayectoria va del punto
de reconocimiento #%OR$ al punto de ocurrencia #%OO$ y al punto
de causa #%O$ y, "nalmente, llega a las causas raíz.
1na vez que el problema se determinó y de"nió de manera clara, se
puede comenzar a analizar la cadena causal. En la mayoría de los
casos, se determinará que las raíces del problema se e*panden envarias direcciones a medida que se las rastrea, como sucede con
el sistema radicular de un árbol. En un intento natural
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz' elección de procesos y)erramientas e"caces
-íntomas'
los resultados o
consecuencias del
problema #obvios$
-udor
: 5:
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz
El problema'
la diferencia entre la
realidad y el objetivo o
estándar Aiebre
ausas'las +raíces
subyacentesB unsistema debajo de la
super"cie que es la
fuente
real del problema #no
obvio$ !irus
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de realizar un proceso e*)austivo, la mayoría de las personas
tratarán de seguir todas las raíces o demasiadas raíces. %ero estopuede ser contraproducente. %or lo general, un mejor enfoque es
ignorar las raíces que tienen el menor efecto sobre el problema y
cortar aquellas que no cuentan con el apoyo de ningún dato disponible# Esta
selección )ace que el análisis sea más e"ciente y e"caz.
Es necesario tener en cuenta lo siguiente'
• Es posible que un problema tenga más de una causa raí(#
• Es posible que una causa raí( contribuya a muc$os problemas#
• &i no se soluciona la causa raí(, es esperable que el problema vuelva a ocurrir#
• )'a prevención es la clave*
%ara que la investigación sea e"ciente, enfoque sus esfuerzos en
un par de áreas bien de"nidas. 1n enfoque paso por paso, como
el mtodo %areto, puede ser de ayuda #consulte el recuadro paraobtener detalles$. (plicar un enfoque de"nido y metódico lo
ayudará a lograr lo siguiente'
• 'imitar la investigación para concentrarse en encontrar las causas raí(#
• Determinar las causas raí( más importa ntes que se pueden solucionar#
• +ormular $ipótesis que se puedan probar objetivamente#
• Establecer una correlación entre las causas individuales y los efectos y
la gravedad relativa de estos.
• dentificar las causas que se pueden corregir en el menor pla(o posible
para lograr los má*imos bene"cios respecto de un aumento
en el tiempo de funcionamiento y el rendimiento.
1na vez que se identi"caron las áreas más fructíferas para una
investigación más e*)austiva, se pueden analizar en mayor detalle
las causas raíz con mayor incidencia sobre la diferencia entre el
rendimiento que desea lograr y el rendimiento actual.
1n mtodo para llegar a la raíz de un problema rápidamente es la
tcnica de +los 6 porqus, que ayudó a plan de )' C88>)en comparación con la tasa real' 68>)B la tendencia disminuye
?%or qu@ o podemos fabricar la cantidad su"ciente derepuestos por )ora
?%orqu@
%rdida de oportunidades deproducción
?%orqu@
%rdida detiempo
?%orqu@
%rdidas en el tiempodel ciclo
?%orqu@
argar la máquina demora demasiadotiempo
?%orqu@
El operador debe caminarC.6 m para buscar elmaterial
%ara veri"car que el análisis se realizó correctamente, se debería
poder proponer una medida correctiva para la causa raíz y
aplicar la frase +en consecuencia para veri"car que la medida
correctiva soluciona cada causa de la cadena. En este ejemplo,
transportar el material a un lugar que est más cerca del
operador #la
medida correctiva$ reduce la cantidad de pasos para llegar a este
En consecuencia, la máquina se puede cargar más rápido. En
consecuencia, se reducen las prdidas en el tiempo de ciclo. Enconsecuencia, )ay más tiempo disponible. F así sucesivamente.
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz' elección de procesos y )erramientase"caces
-todo .areto/ información general
( menudo, las empresas )an utilizado el mtodo %areto
como ayuda para determinar las causas raíz de todo
tipo de problemas, y este mtodo se adapta
perfectamente a la resolución de problemas de tiempo
de inactividad imprevisto en entornos de fabricación y
embalaje. El mtodo %areto, conocido tambin como la
regla del G8H;8, establece que el G8 9 de los efectos de
un problema generalmente se deben a solo el ;8 9 de
sus causas. &egún este principi o, el m-todo .areto ofrece una
t-cnica sencilla para cuanti"car la gravedad de un
problema e identi"car las causas más importantes
que se deben abordar.Iediante el mtodo %areto, el análisis causaHefecto se
representa en un grá"co de barras'
0ivel 1/ 2reas de investigación
3ausa 4
5 6
78 6
85 6
98 6
155 6
3ausa : 3ausa 3 3ausa D 3ausa E
. o t e n c i a l d e l t o t a l ; 6 <
Descripción de las causas
En este grá"co, el tama&o de cada una de las
barras representa su contribución a cada causa del
problema, y la línea traza las mejoras operativas que
se pueden lograr si se soluciona cada causa.
laramente, las causas ( y J provocan los efectosmás importantes, y solucionarlas primero
representa lograr el mayor potencial de mejora.
( menudo, el análisis de las causas principales
revela niveles de causalidad más profundos. 0uego
de realizar una investigación más e*)austiva, estas
subcausas tambin se pueden clasi"car según su
contribución relativa al problema/0ivel 7/ 2reas de investigación
=5 6
>5 6
95 6
?5 6
85 6
@5 6
A5 6
75 6
15 6
5 6
&ubcausa 1 &ubcausa 7
3ausa 4 3ausa :
&ubcausa 1 &ubcausa 7
. o t e n c i a l d e l t o t a l ; 6 <
: K:
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz
Descripción de las causas
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s importante tener en cuenta que la tcnica de +los 6 porqus
uede derivar en múltiples cadenas si uno de los Bporqu- sC tiene variasespuestas# En ese caso, sería necesario aplicar el mtodo %areto y
eterminar qu camino tiene el efecto mayor sobre la diferencia de
endimiento. uando se deba elegir entre dos cursos de acción, es
mejor solucionar en primer lugar las causas que tengan un efecto
el G8 9 sobre el problema antes de abordar las causas que
enen un efecto menor.!eri"car e implementar medidas correctivas
na vez que se )a identi"cado la verdadera causa raíz, la resolución
e problemas se vuelve muc)o más sencilla. Fa se cuenta con la
nformación necesaria para proponer, veri"car e implementar
medidas correctivas. Estas pueden ser medidas correctivas
emporales dise&adas para volver a lograr el objetivo rápidamente o
medidas correctivas permanentes que garanticen una mejoraostenible. ( menudo, las compa&ías de"nen ambos tipos de
medidas e implementan una medida correctiva temporal para
olucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo
ue trabajan en una medida correctiva permanente que garantice
na solución sostenible a largo plazo.
na vez que el equipo comprenda claramente el problema, sus
ausas raíz y sus efectos relativos, debe comenzar a intercambiar
deas para de"nir un conjunto de medidas correctivas posibles y
uego debe trabajar para identi"car los enfoques que
robablemente serán más e"caces.
2e todas las medidas correctivas posibles, se debe dirigir el
nfoque a las dos o tres mejores según los siguientes criterios/
facilidad de implementación
efecto sobre la empresa
costo
área de control
a evaluación de la medida correctiva seleccionada se debe
ealizar mediante la prueba observacional. (nalice realizar esta
valuación en un caso de prueba
specí"co en lugar de )acerlo como parte de una implementación
ntegral. -i no se obtienen resultados inmediatos, es necesario
ontar con un plan de seguimiento con ajustes recomendados #o
umentar el alcance de la solución, en caso contrario$. 2e cualquier
manera, la prueba observacional ofrece la oportunidade comprender y cuanti"car la relación entre la causa raíz
alidada y la medida correctiva seleccionada, y de identi"car y
olucionar los puntos de falla posibles, sin poner en riesgo la
rganización.
i no se puede veri"car rápidamente una mejora cuanti"cable, es
momento de investigar si la medida correctiva se implementó
orrectamente. -i se implementó correctamente pero aú n así no se ven
ejoras, es posible que deba someter a prueba otra medida correctiva.
na vez que est seguro de que la medida correctiva seleccionada
s e"caz, podrá implementarla en todo el entorno de producción.
ero el proceso no "naliza aquí.
e debe seguir controlando la e"cacia de la medida correctiva
ara garantizar que el problema no vuelva a ocurrir y se debenontinuar identi"cando posibles oportunidades de mejoras.
4arantizar la sostenibilidad
o contar con un plan de sostenibilidad es planear el fracaso.Iediante el mtodo %areto, concntrese en las medidas correctivas
que tienen mayores posibilidades de fracasar #aquellas dirigidas al
;8 9 de las causas raíz que contribuyen al
G8 9 del problema$. Estas medidas correctivas se deben evaluar
diariamente o semanalmente, mientras que las medidas
correctivas menos importantes se pueden evaluar con menor
frecuencia.
ada actividad de sostenibilidad debe tener un propietario, un
proceso formal para la cuanti"cación e informe de los datos, y
recursos asignados para garantizar que la evaluación y las mejoras
sean oportunas. 0a tarea del propietario es garantizar que las
medidas correctivas se apliquen de manera constante y veri"car su
e"cacia.
-i modi"car las conductas de los empleados es parte de la medida
correctiva, es especialmente importante manejar la resistencia y
controlar el cumplimiento. Entre algunas tácticas útiles, se encuentran las
siguientes/
• 4firmar la necesidad de lograr mejoras y estar dispuesto a tener
conversaciones difíciles.
• dentificar en qu- área usted u otros están bloqueados#
• antener el enfoque en el objetivo#
• :uscar señales de resistencia#
• 'ograr que aquellos que se resisten se sientan seguros para entablar un
diálogo abierto y )onesto.
• %rabajar para lograr consenso#
• 4yudar a las personas para que pasen del consenso a la acción#
• ecompensar el -ito#
• &olicitar la opinión del equipo, las partes interesadas internas y los clientes
para descubrir más vías de mejoras.
0a clave para todo esto, desde las soluciones tcnicas )asta el
apoyo de los empleados, es contar con información práctica y de
alta calidad sobre el problema y sus causas raíz. 0a información
práctica es lo que permite desarrollar y perfeccionar medidas
correctivas e"caces, comunicar los cambios necesarios a la
organización y cuanti"car los resultados de manera objetiva.
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz' elección de procesos y)erramientas e"caces
ómo evitar la trampa de +los 6 porqus
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3nformación práctica' el enfoque de !ideojet
0a información sobre la disponibilidad de los equipos y las causas
del tiempo de inactividad imprevisto puede venir de muc)as fuentes.
-in embargo, evaluar su signi"catividad y establecer una correlación
con otra información disponible para establecer una base para la
acción puede ser un desafío. En !ideojet, creemos que los
proveedores de equipos industriales pueden #y deben$ )acer muc)o
más para apoyar el análisis rápido y e"caz de las causas raíz que
llevan a cabo fabricantes
y productores.
(demás de proporcionar datos no procesados sobre la función y el
rendimiento del equipo, la tecnología está disponible para ayudar a
los usuarios a ver los datos en su conte*to integral a modo de
apoyo para un mejor proceso de toma de
decisiones. En otras palabras, la máquina en sí debería ayudar a
convertir los datos no procesados en información práctica.
!ideojet está siendo un precursor respecto de esta capacidad
mediante )erramientas de productividad innovadoras integradas a
nuestras impresoras de inyección de tinta continua. reemos que
estas )erramientas ofrecen un modelo e*celente para las
capacidades de análisis de datos que los fabricantes de equipos
deberían estar desarrollando en sus productos y que los
compradores deberían buscar en equipos nuevos.
'as últimas impresoras de inyección de tinta continua de !ideojet, las nuevas
impresoras C668 y CL68, cuentan con una gran variedad de
capacidades de desglose que pueden ayudar a los productores y
fabricantes a lograr mejoras sosteniblesen los procesos mediante el descubrimiento de las verdaderas
causas raíz, independientemente de si esas causas están
relacionadas con funciones especí"cas de la impresora, errores del
operador o una combinación de ambos.
(nalicemos un ejemplo sencillo acerca de cómo funciona este
proceso. 3magine un problema que se mani"esta como una
diferencia entre la producción real de una línea de producción y el
objetivo de producción. 0uego de una evaluación inicial mediante el
mtodo %areto, el equipo )a identi"cado dos áreas principales para
llevar a cabo el análisis de causas raíz. 1na de las causas que
contribuyen al problema es que las materias primas claves no
siempre están disponibles cuando
se las necesita. 0a otra es que el equipo de codi"cación nosiempre está disponible.
inguna de estas causas que contribuyen al problema es una causa
raíz. El equipo deberá realizar un análisis más e*)austivo para llegar a
la raíz del problema y resolverlo. (unque las materias primas no
pueden decirle por sí mismas el motivo por el que no están
disponibles, las impresoras de inyección de tinta continua de !ideojet
pueden ofrecerle algunas pistas altamente especí"cas y valiosas sobre
el motivo por el que la impresora no estaba disponible. (
continuación, describimos cómo.
Estadísticas de disponibilidad de primer nivel
0as impresoras de inyección de tinta continua de !ideojet informan
estadísticas de disponibilidad# .ara lograr que estos datos estadísticos sean
útiles de inmediato, se puede acceder a ellos en la interfaz táctil de
manera sencilla'
as estadísticas de disponibilidad de primer ni!el se muestran seg"n el periodo de
tiempo con ser!idor pro#y de tiempo de producción.
%ara ayudar a identi"car tendencias, se muestra la disponibilidad de
la impresora en varios periodos de tiempo. En este caso, el registro
de incidencias del sistema está configurado para que muestre losporcentajes de disponibilidad de los últimos A5 días, los últimos =5 días, el mes
actual y varios meses anteriores#
Observe tambi-n que los porcentajes de disponibilidad están desglosados
según la disponibilidad de la impresora, lo que signi"ca que todos
los sistemas de la impresora funcionan correctamente, y según la
disponibilidad operativa, lo que signi"ca que no e*isten errores en la
impresora, incluidos los errores operativos, como la falta de tinta
o la necesidad de limpiar un cabezal de impresión. %ara re=ejar
mejor su tiempo de producción previsto, la disponibilidad
operativa se puede con"gurar para que registre el tiempo de
encendido #cuando la impresora se enciende$ o el tiempo de
activación de inyectores #la tinta está circulando y
la impresora está imprimiendo o está lista para imprimir según la demanda
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jemplo de desglose C
(l seleccionar la cifra de disponibilidad operativa del DD.8 9 que
e muestra para los últimos =5 días, observa que el sistema registró dos
pos de fallas/ tres
asos de activación del disyuntor debido a una tensión
*tremadamente alta o un voltaje alto que ocasionaron K68 minutos
e tiempo de inactividad y un caso de falla por sobrecalentamiento
el c)ip del controlador de modulación que ocasionó C8 minutos
e tiempo de inactividad'
esglose la inormación para descubrir las allas específcas$ la recuencia con la que
e produjeron y cu%nto tiempo de inacti!idad impre!isto ocasionaron.
uede obtener más información sobre la naturaleza de cada falla si
elecciona
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Desglose la inormación para !er las allas que se produjeron en mayo$ la recuencia
con la que se produjeron y el tiempo de inacti!idad total.
Ejemplo de desglose ;
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2e la resolución de problemas a la mejora continua
on este documento tcnico, nuestro propósito )a sido
roporcionarle un marco para resolver problemas especí"cos
mediante el análisis de las causas raíz, así como inspiración para
plicar tcnicas de resolución de problemas de manera rigurosa
ara mejorar el tiempo de funcionamiento y la productividad de su
peración. 0a misma "losofía de mejora constante guía nuestro
esarrollo de productos, como lo ejempli"can las capacidades de
esolución de problemas que )emos incorporado en las interfaces
e nuestras nuevas impresoras de inyección de tinta continua
668 y CL68.
l sector necesita seguir evolucionando )acia un proceso de
esolución de problemas más e"caz para lograr un tiempo de
uncionamiento más "able. %odemos asegurarle que !ideojet
endrá un rol fundamental en esta tarea gracias a nuestro trabajo
ontinuo junto a usted para ofrecer el mejor tiempo de
uncionamiento y el mejor rendimiento a sus operaciones diarias.
omo compa&ía de 2ana)er, !ideojet utiliza el 2ana)er Jusiness
ystem #2J-$, que es un proceso para lograr una mejora
ontinua. Iediante el impulso de los principios fundamentales de
2ana)er, el motor de 2J- guía a la compa&ía por un ciclo in"nito
e cambio y mejora' personas e*cepcionales desarrollan planes
*traordinarios y los ejecutan mediante la utilización de
erramientas de primer
ivel para construir procesos sostenibles, lo que ocasiona un
endimiento superior. El rendimiento superior y las altas e*pectativas
traen a personas e*cepcionales, que continúan el ciclo# El motor que guía
dos los esfuer(os es una filosofía sencilla que se basa en cuatro
rioridades orientadas al cliente' calidad, cumplimiento, coste e
nnovación.
omo parte del 2J-, !ideojet )a utilizado con *ito )erramientas
omo la resolución de problemas, tal como se describe en este
ocumento tcnico.
tilizamos el 2J- como guía para lo que )acemos, parauanti"car qu tan bien
estamos ejecutando y para crear opciones para $acer todo de un modo aún
ás e"ciente, incluido el 2J-.
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz' elección de procesos y)erramientas e"caces
: D:
Resolución de problemas mediante análisis de lacausa raíz
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!ideojet %ec$nologies '#
%.3. !alportillo, >!algrande, G, ave JC(, CGC8G
(lcobendas, Iadrid. %el-fono/ =1 A>A 17 97 F +a/
=1 A>A =A 78 MMM.videojet.es F
informacionGvideojet#com
http://www.videojet.es/http://www.videojet.es/http://www.videojet.es/mailto:[email protected]:[email protected]://www.videojet.es/