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Value Stream Mapping Module (Rev 4_1) Español
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Transcript of Value Stream Mapping Module (Rev 4_1) Español
Rev 4_1Copyright © 2006-2010 Crane Co.
Manual de Entrenamiento
Value Stream MappingEvento Kaizen
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 2
RESOLUCIONHECHA POR
RICHARD TELLER CRANEFOUNDADOR DE
CRANE CO.EN JULIO 4, 1855
STOY DECIDIDO A CONDUCIR EL NEGOCIO CON ESTRICTA HONESTIDAD Y JUSTICIA; EVITAR TODO ENGAÑO; SER JUSTO CON NUESTROS CLIENTES Y COMPETIDORES; BRINDAR LIBERTAD Y JUSTICIA A LOS EMPLEADOS Y PONER TODA MI MENTE EN EL NEGOCIO.
LA ESCENCIA DE ESTA RESOLUCION ES LA POLITICA ACTUAL DE NEGOCIOS EN CRANE CO.
E
Elementos básicos de la Excelencia OperacionalPrincipios de Crane
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 3
Agenda
1. Introducción Que significa Value Stream Que es un mapa de proceso Descripción general de Value Stream Map
2. El mapa de estado actual Ejemplo de un mapa de estado actual (CSM) Dibuja el mapa de estado actual – Ir al piso de producción
3. Identificar las mejoras ligadas con el SDP Identificar kaizen breakthroughs Actualizar nuestro Kaizen Roadmap
4. Dibujar el mapa de estado actual
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 4
Presentaciones
GROWTH
TotalEmployee
Involvement
Sense of Urgency
Voice Of The
Customer
Cu
sto
me
r S
ati
sfa
cti
on
COST
DELIVERY
QUALITY
SAFETY
STRATEGY DEPLOYMENT
Gat
ing
Shareholder Return Profitable Growth
EVA
Profitable Growth
Customer Metrics
FinancialConsistency
TalentManagement
Business Integrity
Kaizen & Projects
VariabilityWaste
Operational Excellence Tools
QualitySix Sigma
Problem Solving
Lean FundamentalsValue Stream Mapping
Visual ManagementStandard WorkWalkthroughs
5STPM / SMED
TPI
GrowthVOCNPI
Strategic Selling3P
INTELLECTUAL CAPITAL
StrategyStrategy Deployment
Strategic Planning
Value Stream LinkageBusiness Model
SIOPScheduling
PFEPSupplier Onboarding
MRSERP Finance
OtherMRP Tuning
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 6
Principios de seguridad Kaizen en Crane Co.
Seguridad durante el Kaizen: El kaizen se conducira siempre de manera segura Los participantes deberan conocer, respetar y aplicar las practicas de
seguridad de la planta Los participantes deben ser prudentes y cuidadosos al realizar el trabajo
de kaizen El leader del kaizen es responsable de la seguridad del evento y de los
participantes
Seguridad en el area de trabajo: Durante el evento se evaluaran deficiencias de seguridad en el area y se
trabjara para corregirlas Eliminar riesgos en area de trabajo – Caidas, golpes y otros posibles riesgos Diseño ergonomico para levantar, alcanzar y mover Observar los limites de capacidad humana para levantar y cargar
El evento creara un area de trabajo mas segura como parte de sus resultados
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 7
Practicas de seguridad en Kaizen
El lider del kaizen debe asegurarse que las instrucciones apropiadas de seguridad y el entrenamiento necesario es impartido para los visitantes El entrenamiento debe incluir instrucciones para evacuaciones de emergencia
Los visitantes deben ya sea ser proveidos o traer consigo accesorios de seguridad como calzado de proteccion, lentes, etc. de acuerdo con los requerimientos y naturaleza del evento. Participantes que no cumplan con los requerimientos y practicas de seguridad no
podran participar en el evento Los participantes de Kaizen no deberan realizar ninguna practica o trabajo
especializado, trabajar en areas de riesgo o con material peligroso a menos que: Se trabaje bajo la supervision de personal competente, entrenado y con
conocimiento del area o trabajo Instrucciones apropiadas en practicas segura hayan sido impartidas a los
participantes Todos los participantes deben ser vigilantes de riesgos presentes en las
operaciones normales de la planta, ej. trafico de montacargas, gruas aereas, etc.
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 8
Areas de cuidado para visitantes
Areas de particular cuidado para visitantes:
Las actividades que son normales en la planta pueden representar situaciones de seguridad para los visitantes que no estan
acostumbrados a dichas actividades y a sus practicas de seguridad asociadas
• Riesgo de lesiones por levantamientos y movimientos – Maquinas, materiales, gruas, etc.
• Sistemas presurizados y tuberias • Gases toxicos y liquidos corrosivos • Equipos en movimiento, herramientas en
rotacion y corte • Conveyors, montacargas, carros, etc.
• Sistemas electricos y conexiones • Fuentes de calor y fuego • Riesgos de explosion• Soldadura• Estampado y operaciones de prensa • Extremos filosos de metal y scrap
Tener una certificacion, licencia o calificacion similar en una planta, no necesariamente extiende su validez en una planta visitada.
En general, Crane requiere que las certificaciones se limiten a la planta donde se expiden
Rev 4_1Copyright © 2006-2010 Crane Co.
Valores de la cultura CRANE, seguridad en el trabajo.
• Identifica las caracteristicas de seguridad de la sala de juntas:Numeros de telefono de emergencia:
Caseta de seguridad: Extension 9701
Enfermeria: Extension 9712Salida de emergencia:
Si la alarma se enciende, todos los empleados deben evacuar el edificio y reunirse con el lider del Kaizen en el estacionamiento. Por favor seguir la ruta designada y salir por la puerta #4.
Ubicacion de baños:
Debajo de las escaleras de oficina de supervisores de manufactura y en las oficinas frontales
Seguridad
Una compañia segura, es una compañia productiva
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Rutas de evacuacion
Tu estas aquiSalida de emergenciaBañosAlarma de fuego
Punto de reunion
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Kaizen Checklist Diario
DIA 1 Entrenamiento Caminar el proceso Completar la obtención de datos Completar el mapa de estado actual
DIA 2 Identificación de Desperdicios Identificar oportunidades de mejora (Kaizen burst) Completar el mapa de estado futuro
DIA 3 Terminar identificación de áreas de mejora Terminar el report out Presentar el report out
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 12
Un Value Stream…
Cada acción necesaria para entregar un producto (o una familia de productos) al cliente empezando desde que entra la materia prima, se transforma y es entregada al cliente. Incluyendo actividades de valor agregado y actividades de valor no
agregado Así como también el flujo del producto y el flujo de la información
Cutting
Cortador
Welding
Soldadura
Assembly
Ensamble
Supplier
ProveedoresCliente
Materia Prima
Producto Terminado
Value Stream
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Un Value Stream Map…
Es una representación visual del flujo de producción de un producto desde el principio hasta el final mostrando características principales en cada proceso y el flujo de información.
Es usado para identificar áreas clave para oportunidades de kaizen y proyectos
Desarrolla tus habilidades para ‘Ver el flujo’ y para ver el desperdicio
Propósito-Ser hábil para mapear el estado actual y usarlo como una ruta de trabajo para mejorar
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 14
Value Stream Map vs. Mapa de Proceso
Un Value Stream Map es diseñado para … Tomar una vista general del proceso desde el proveedor hasta el
cliente Identificar áreas para mejora Evitar un desarrollo Lean al azar
Un Process Map es diseñado para … Documentar los detalles específicos de un proceso. Se utiliza como una herramienta de mejora.
Las acciones de mejora (Kaizen) a menudo empiezan con los detalles del mapa de proceso
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 15
Llegar a
la agencia
Mapa de ProcesoDocumentando el Proceso
Conocer a la persona de
ventas
Escuchar sus bromas
Examinar 1st Carro
Examinar 2nd Carro
Examinar 3rd Carro
Quiere probar
el carro?
Obtener las llaves
Hacer una prueba de
manejo
Quiere llevarse
el carro?
Hacer una Oferta
Se revisa por el gerente de
ventas
Hacer una contra-oferta
Hacer otra
oferta?
Determinar el valor del trato
Hacer una oferta mas
El vendedor verifica con el gerente
Hacer contra oferta
Acepta la
oferta?
Completa la papelería
Completar la papelería del
préstamo
Verificación del buró de
crédito
Esperar por la papelería
Maneja
nuevo carro
a casa
Ir a otra agencia
Comprar un Carroproceso
Value Stream Map (VSM)
Customer
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S. Weld # 1
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ShippingI
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90/60/30 dayForecasts
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Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
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Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
Co=10 min.Uptime=70%
Co=0 min.Uptime=100%2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shiftCycle Time = 2861 sec
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
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DAILY SCHEDULE
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Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
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Value Stream Map (VSM)
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Competitive Lead Time = 3 Days
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Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
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Co=10 min.Uptime=70%
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1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shiftCycle Time = 2861 sec
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Esta es la vista típica de un VSM, en este kaizen aprenderemos paso por paso como crearlo.
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Competitive Lead Time = 3 Days
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Demand = 900 per month
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SR
Co=10 min.Uptime=70%
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1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shiftCycle Time = 2861 sec
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
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Información del Cliente
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Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
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Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
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Co=0 min.Uptime=100%2 shifts
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5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shiftCycle Time = 2861 sec
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
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Takt Time
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Takt Time= 593 Seconds
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1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shiftCycle Time = 2861 sec
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
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180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Pasos Principales del Proceso
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CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
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Datos acerca de los Principales pasos del Proceso
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CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
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Niveles de Inventario
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CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
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Tiempo de Ciclo y el Tiempo de entrega de la Empresa
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Demand = 900 per month
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1 shiftCycle Time = 2861 sec
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
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Los Proveedores Principales
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Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
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Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
Co=10 min.Uptime=70%
Co=0 min.Uptime=100%2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shiftCycle Time = 2861 sec
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=1secCo=1 hr.Uptime=85%1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Flujo de Información
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Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 26
Planta simple
(Puerta-Puerta)
Niveles de un Value Stream
El Value Stream Map puede ser creado para diferentes niveles:
A través de compañías es muy complicado empezar.
Nivel del proceso
Plantas múltiples
A través de compañías
Empezar por un mapeo puerta - puerta en tus propias instalaciones Esto esta bajo tu control Es fácil hacer mejoras
inmediatamente
Expándete hacia el exterior para ampliar tu mapa después.
Empezar aquí
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 27
Enfocarse en una familia de productos Usando PQPR
Part Quantity Process Route (PQPR) análisis. Parte/Cantidad (PQ): El volumen de
cada producto que va a ser construido durante un periodo determinado de tiempo.
Ruta del proceso (PR): Los pasos necesarios por donde pasara la materia prima para transformarse en producto terminado.
Encuentra el mejor ajuste de las piezas que fluyen a través de un conjunto de maquinas.
Familia de productos
Mapa de estado actual
Kaizen Roadmap
Sostiene y mejora
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 28
LinePart
NumberDemand Quantity
% Total CNC Lathe Grind RollDeburr, Clean
Tooth Cutting
Assembly Packaging
1 1234 350 35% 1 2 3 4 5 6
2 5678 240 24% 1 2 3 4 5 6
3 9101 230 23% 1 2 3 4 5 6
4 1121 70 7% 1 2 3 4 5 6
5 2141 40 4% 1 2 3 5 4 6 7
6 5161 20 2% 1 2 3 4 5 6
7 7181 20 2% 1 2 346
5 7 8
8 9202 10 1% 1 2 3 5 6
9 2232 10 1% 1 2 3 4 5 6
10 4252 10 1% 1 2 3 4 5 6
1000 100%
Ejemplo de un PQPR
Part Quantity / Process Route Analysis82%
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 29
Selecciona el Value StreamPor los asuntos que mas impacten al negocio
Product FamilyRevenues(in millions)
% of Total Revenues Profitability Internal External
Other Business Issues
Large Ball Valve 80 16.0% Poor Good FairSmall Ball Valve 180 36.0% Good Fair Good Explosive GrowthLarge Check Valve 100 20.0% Fair Good GoodSmall Check Valve 120 24.0% Fair Poor PoorPlug Valve 20 4.0% Good Poor Poor Divest
Customer Satisfaction
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 30
Agenda
1. Introducción Value Stream Mapa de proceso Descripción general del Value Stream Map
2. El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual – Ir al piso de producción
3. Maneja las mejoras ligadas con el SDP Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 31
Mapa del Estado Actual (CSM)
Entender como el piso de producción opera actualmente. Material y flujo de información.
Dibuja utilizando iconos A mano utilizando lapiz y papel Notas en Post-it o en hojas largas de
papel Electrónico (Visio, etc.)
Camina el proceso y obtén datos actuales No tiempos estándar No reportes de WIP
Selecciona un tiempo donde los productos se encuentren en producción
Familia de productos
Mapa de estado actual
Kaizen Roadmap
Sostener y mejora
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 32
Opcion de Mapeo
A mano utilizando lápiz y papel
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 33
Opcion de Mapeo
Notas con Post-it en una hoja larga de papel
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 34
Opción de Mapeo
Electrónico (Visio, etc.)
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 35
Takt Time
Definición: Cada cuanto tiempo una parte debe de ser producida basado en
el rango de ventas necesarias para cumplir los requerimientos del cliente
Calculo:
Takt TimeDemanda Diaria del Cliente
(unidades)
=
El takt time para los pasos de un proceso en particular necesitan ser calculados por separado si los operadores del proceso y los tiempos extras (agregan tiempo de operación) o si el proceso
hace múltiples partes por cada unidad terminada (Demanda alta).
Tiempo Disponible por Día (segundos)
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 36
Tiempo de Ciclo del Operador
Tiempo de Ciclo del Operador:
El tiempo total de un operador para construir un producto terminado desde el principio hasta el final y del final hasta el principio (incluyendo caminar, carga y descarga, inspección, empaque, etc.)
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 37
Takt Time y Tiempo de Ciclo
6
2 3 4 51
10 9 8 711
Takt Time:
Cada cuando un producto terminado tiene que caer al final de la línea (completando paso 11) para cumplir con la demanda del cliente
Tiempo de Ciclo del Operador:
El tiempo de un operador para completar desde el paso 1 del proceso pasando por el 11 y regresando al paso 1
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 38
Tiempo de Ciclo del Operador y Takt Time
Es un requisito que el supervisor / líder de celda, conozcan el Tiempo de Ciclo del Operador y el Takt Time
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 39
Takt Time Calculation
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 40
Agenda
1. Introducción Value Stream Mapa de proceso Descripción general del Value Stream Map
2. El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual – Ir al piso de producción
3. Maneja las mejoras ligadas con el SDP Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 41
‘Eccaron’ Data SetInformación del Cliente
Requerimientos del cliente 900 unidades por mes Embarca una vez al día utilizando entrega normal. Embarca unidades individuales y lotes Múltiples clientes Marketing dice que 3 días de tiempo de entrega añadiría negocios Takt time (Basado en un turno de 8 horas)= 593 seconds
Ahora vamos a dibujar un CSM utilizando datos de esta simple
compañía.
Current State Map (Mapa actual)
Customer
Demanda = 900 pcs month
Competitive Lead Time = 3 Days
Takt Time= 593 Seconds
Símbolo para cliente
Caja de datos de clienteDatos típicos incluidos
demanda, takt time, tiempo entrega (lead time) competitivo
Símbolo de embarque
Dibuja la información del cliente incluyendo Takt TimeEccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 43
‘Eccaron’ Data SetPrincipales Pasos del Proceso
El proceso de Eccaron para esta familia de productos incluye estampar una parte de metal seguido por el soldado y después el ensamble. Entonces el producto es probado y embarcado al cliente.
Identificar como una caja de proceso las principales etapas del proceso
El típico value stream va a tener de 5 a 10 cajas de proceso Si tu tienes 30 o mas cajas, probablemente tu tienes un mapa de
proceso El final de un paso en el proceso puede ser usualmente
identificado como inventario o colas La parte es colocada en una pila para esperar por su transformación El papeleo es colocado en una caja “Afuera” Si la parte es definida como WIP estándar, ese no es el final del
proceso
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 44
Datos para la Caja de Proceso
Nombre del proceso Recurso Compartido (SR)
Usado por otro value stream Numero de operadores
Shipping
2 SR
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 45
Cycle Time (CT) Changeover Time (Co) Uptime Production Batch Size Pack Size Process Yield/Scrap Rate EPE (Each Part Every…) Product Variations
(e.g. Left/Right, Green/Blue)
Number of shifts Number of hours if non-standard
Data BoxDatos comunes recolectados
CT = 37 secs
Co = 23 mins
FPY = 70%
2 Shifts
La caja de datos va debajo de cada caja de proceso
Caja de datos
• Solo es registro de datos apropiados
• Los datos pueden diferir para cada uno de los procesos
• Esta lista no es exhaustiva
Relevante es más importante que el 100% de precisión
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 46
Definiciones
Change Over Time – Co … El tiempo de la ultima pieza buena de un lote a la siguiente pieza buena del siguiente lote
Uptime … El porcentaje de tiempo en el que una maquina esta disponible para correr, cuando es necesario correrla
EPE … Cada parte cada __. Esto es usado cuando tu secuencia pasa por una serie de partes
(A luego B luego C, luego D luego A...) EPE es una medida de cuanto toma completar un ciclo y regresar a la misma parte. Si tu produces una parte cada día y tu produces 4 partes diferentes, el EPE seria 4 días. Después de que tu produces la parte B, será 4 días antes de que el ciclo vuelve a producir de nuevo la parte B.
Esto es usado típicamente con maquinas que tiene muy largos setups y que alimentan supermercados.
EPE es usado para calcular el tamaño del lote requerido para cada parte.
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 47
‘Eccaron’ Data SetEmbarque
Embarque Soporte a toda la planta 1 Turno Remover partes de almacén de producto terminado y pasarlos para
que se embarquen al cliente 2 operadores Tiempo de ciclo: Aprox. 240 segundos para una orden normal Cambio de htas: no hay Confiabilidad de la maquina: trabaja todo el día Inventario observado:
202 piezas en almacén de producto terminado 90 piezas ya listas para embarcar
Customer
Shipping
CT= 240 sec
Competitive Lead Time = 3 Days
Registro de los datos directamente debajo de la caja de proceso
Current State Map
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
Caja de datos
2
Caja de proceso
Incluye una caja d proceso para embarques y la caja de datos también
Page 48
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
SR = Recurso compartido
Numero de gente haciendo la funcion
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 49
Record de inventario
Identificar todas las áreas donde el inventario este acumulado Contar cada unidad terminada o el equivalente
Para ensambles contar cuantas piezas en ensamble serán terminadas
No cuentes unidades que estan activamente en el proceso Cuenta todas las unidades que estan en lote que no estan
activamente trabajándose Ejemplo: 40 piezas en lote, 1 unidad trabajándose. Cuenta 39
piezas como inventario enfrente del proceso. Si el inventario esta después del proceso, colocas un triangulo
después de la caja de proceso.
81
Simbolo del inventario
Unidades del inventario
Customer
I
Shipping
I
202 90
Competitive Lead Time = 3 Days
Current State Map
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
CT= 240 sec
2
Incluye inventarios de embarque
Page 50
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Registro de los datos directamente debajo de la caja de proceso
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 51
Incluye el resto de los pasos
Las siguientes 4 slides incluyen los datos para los principales pasos del proceso
Incluye los pasos para el VSM incluyendo caja de datos e inventario
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 52
‘Eccaron’ Data SetPrueba
Dedicado para esta familia de productos Unidades de pruebas Semi-automáticas 2 operadores, 1 turno Tiempo de ciclo: 1240 segundos Tiempo de cambio de htas: 23 minutos Yield del producto: 2/3 pasan a la primera Observar inventario que esta esperando por ser procesado:
122 piezas
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 53
‘Eccaron’ Data SetEnsamble
Dedicado para esta familia de productos 2 turnos Proceso manual con 3 operadores cada turno Tiempo de ciclo: 1200 segundos Tiempo de cambio de htas: no hay Disponibilidad de la maquina: 100% Observar inventario esperando por ser procesado:
81 piezas
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 54
‘Eccaron’ Data SetSpot Weld #1
Dedicado para esta familia de productos Proceso manual con 1 operador, 1 turno Tiempo de ciclo: 180 segundos Tiempo de cambio de htas: 10 minutos (pieza buena a pieza) Confiabilidad de la maquina: 70% Observar inventario en espera de ser procesado:
342 piezas
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 55
‘Eccaron’ Data SetProceso de Estampado
La prensa marca partes para muchos productos de Eccaron Prensa de 200 toneladas automatizada con bobina (material
de alimentación automática) Un operador corre la prensa, un turno Tiempo de ciclo: 1 segundo (60 piezas por minuto) Tiempo de cambio de htas: 1 hora (Buena pieza a buena
pieza) Confiabilidad de la maquina: 85% Observar inventario en espera de ser procesado:
5 días de bobinas (inventario) antes de estamparlo
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
III Shipping
II
81202122
Assembly Test
90
Competitive Lead Time = 3 Days
Current State Map
SR 3
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR 2
CT=180 sec
Co=10 min.
Uptime=70%
CT= 1200 sec
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
CT= 1240 sec Co= 23 min
FPY = 67%1 shift1 shift
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT= 240 sec
2
I
Coils5 days
Page 56
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 57
‘Eccaron’ Data SetPrincipales Proveedores
Es uno de los principales proveedores que entregan bobinas de acero por troca
El promedio de lead time (tiempo de entrega) es 34 días
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
III Shipping
II
81202122
Assembly Test
90
Competitive Lead Time = 3 Days
Current State Map
SR 3
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR 2
CT=180 sec
Co=10 min.
Uptime=70%
CT= 1200 sec
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
CT= 1240 sec Co= 23 min
FPY = 67%1 shift1 shift
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT= 240 sec
2
I
Coils5 days
Suppliers
Lead Time - 34 Days
Símbolo del Cliente
Cliente lead time (Tiempo de entrega)
Muestra al Cliente
Page 58
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 59
Dibuja el movimiento de material
Movimiento de material que es empujado es representado por una flecha rayada
EMPUJE - PUSH Un proceso que produce independientemente de las necesidades
del cliente Adivina lo que es necesario (forecasts) Los procesos están autorizados a fijar los tamaños de lote y
producir a un ritmo que tiene sentido desde su perspectiva no de los clientes.
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
Suppliers
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Current State Map
SR 3
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR 2
CT=180 sec
Co=10 min.
Uptime=70%
CT= 1200 sec
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
CT= 1240 sec Co= 23 min
FPY = 67%1 shift1 shift
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT= 240 sec
Flujo del material
2
Dibuja el flujo de informacion
Page 60
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 61
Dibuja el Flujo de Información
Flujo de Información es dibujado de derecha a izquierda en la parte de arriba a la mitad del espacio vació del mapa. Línea sólida con flecha (Transferencia de papel)
Flecha con un rayo (Transferencia electrónica)
o
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 62
‘Eccaron’ Data SetControl de la Produccion
Departamento del Control de la Producción Recibida, por email 30/60/90 días de forecasts del principal
cliente y capturadas en el MRP Emails con 6 semanas de forecast se mandan semanalmente al
los principales proveedores Recibe ordenes de cliente que se registran diariamente en una
base de datos Genera MRP semanal basado en las necesidades
departamentales sobre la orden del cliente, WIP, niveles de inventario, FG niveles de inventario, y anticipa tiempo muerto y scrap.
Problemas con la pogramacion semanal para el departamento de compras
Problemas diarios de programacion de embarque
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Current State Map
SR 3
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR 2
CT=180 sec
Co=10 min.
Uptime=70%
CT= 1200 sec
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
CT= 1240 sec Co= 23 min
FPY = 67%1 shift1 shift
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT= 240 sec
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 63
Dibuja el flujo de informacionEccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 64
‘Eccaron’ Data SetEntrada de Ordendes
Departamento de Entrada de Ordenes Recibe 36 ordenes diarias (promedio) Toma como 1.5 dias tener una orden en el sistema despues de
haber sido recibida Todas las ordenes son recibidas por fax o email
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 3
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR 2
CT=180 sec
Co=10 min.
Uptime=70%
CT= 1200 sec
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
CT= 1240 sec Co= 23 min
FPY = 67%1 shift1 shift
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT= 240 sec
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 65
Dibuja el flujo de informacionEccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 66
La linea del tiempo
La linea del tiempo esta diseñada para enseñarnos el tiempo de Leadtime (entrega del proceso). Es una “Onda cuadrada” que enseña el…
… Leadtime de Tiempo de ciclo en la parte “Baja” de la barra Leadtime de Inventario el la parte “Arriba” de la barra
Process Process Process
Process CTProcess CT
CT = # sec CT = # sec CT = # sec
Process CT
# units # units # units
Inventory Days Inventory Days Inventory Days
? ? ?
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 67
Calculando los Dias de Inventario
Ejemplo
81 unidades / 45 unidades por dia = 1.8 dias de inventario
81
1.8 dias
Simbolo del Inventario
Unidades de Inventario
Inventario den dias
Diapor Demanda
InventarioEn Unidadesde NumeroDiasen Inventario
Nuestra demanda diaria son 900 unidades/mes
divididas por 20 dias/mes
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 68
Incluir la Linea del Tiempo
Para tu CSM… Calcula el inventario en dias
Crea la linea del tiempo e incluye los datos del inventario y tiempo de ciclo
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
5 days
1 sec
7.6 days
180 sec
1.8 days
1200 sec
2.7 days
1240 sec
4.5 days
240 sec
2 days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
CT=180 sec
Co=10 min.
Uptime=70%
CT= 1200 sec
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
CT= 1240 sec Co= 23 min
FPY = 67%1 shift1 shift
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT= 240 sec
Línea del Tiempo
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 69
Incluida la linea del Tiempo
Dias de inventario Tiempo de ciclo
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 70
Total de la Linea del Tiempo
Tiempo de Ciclo Suma del tiempo de ciclo por cada proceso. El tiempo total es el
tiempo requerido para que un operador construya un producto completo desde el principio hasta el final y regresar para empezar otra vez (incluyendo caminado, carga/descarga, inspección, empaque, etc.,.)
Total Tiempo de Entrega Suma de Dias de Inventario + Suma de Tiempo de Ciclo
Revisar … Tiempo de proceso / Tiempo de Entrega < 1%
Solo se incluye el Tiempo de Ciclo del operador
Incluye en el Tiempo de Entrega los días de inventario, burn-in time, cure time, queue time, etc.
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Cycle Time = 2861 sec
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
SR
CT=180 sec
Co=10 min.
Uptime=70%
CT= 1200 sec
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
CT= 1240 sec Co= 23 min
FPY = 67%1 shift1 shift
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT= 240 sec
Totales
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 71
Total el ciclo y Lead Times Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 72
Agenda
1. Introducción Value Stream Mapa de proceso Descripción general del Value Stream Map
2. El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual – Ir al piso de producción
3. Maneja las mejoras ligadas con el SDP Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap
4. Dibuja tu mapa de estado actual
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 73
Tips Para el Exito
Incluye al dueño del proceso dentro del equipo del mapeo Antes de caminar el proceso
Revisa los pasos básicos para crear un Current State Map (CSM) Calcula el Takt Time Determina que datos necesitan ser recolectados
Mientras Caminas El Proceso Camina todo el proceso actual Empieza en embarques (cerca del cliente) y trabaja contra la corriente Dibuje el flujo de producto y el flujo de información como usted va
Preséntese usted y deje saber a la gente que es lo que esta haciendo Identifique una persona para hacerle la mayoría de las preguntas Asigne a cada miembro del equipo a datos específicos para recolectar
Ellos son los responsables de estar seguros de que el grupo tiene toda la información antes de moverse al paso siguiente
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 74
Entrevistarse
Habla con la gente que esta haciendo el trabajo actual Pregunta (y escucha)…
Cual es tu tarea principal? Cuanto tiempo toma hacerlo? (Toma una observación de tiempos
si es posible) Cual es el yield? (Tienen problemas de calidad?) Tienen problemas de maquinado (tiempos muertos, setup)? Como decides que es lo que vas a hacer? Cual es el paso anterior? (De donde consigues tus piezas?) Cual es paso siguiente? (A donde entregas tu producto?) Que es lo que te frustra del proceso?
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 75
SupermercadoKanban de Produccion
Kanban de Retiro
Senal deKanban
Kanban Path
Kanban en lotes
Retiro Kanban Post Operator
ReferenciaSímbolos VSM
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 76
ReferenciaSimbolos VSM
Water Spider
Kaizen Burst
SMED
Camión de
embarque
XOXO
Nivel mezcla/volumen
FIFO
max 20 pcs
Línea de FIFO‘Ve a ver’ Programación
Flujo de la información
Manual Flujo de información
electrónicamente
o
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 77
FIFO – Primeras entradas, primeras salidas Usa lineas de FIFO para controlar el flujo entre procesos El Maximo previene inventario por contruir Una linea de FIFO llena detiene el proceso de abastecimiento
ReferenciaFIFO
Process 1
FIFO
Process 2MAX = 3
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 78
ReferenciaSistema de Jalon del Supermercado
UN SISTEMA DE JALON DEL SUPERMERCADO
Proceso de Abastecimiento
A
Proceso delcliente
BPRODUCT
Supermercado
Production KANBAN Withdrawal KANBAN
1) CLIENTE
PROPOSITO: Control de la produccion al proceso de abastecimiento sin tratar de programar. Control de la produccion entre flujos
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 79
Agenda
1. Introducción Value Stream Mapa de proceso Descripción general del Value Stream Map
2. El mapa de estado actual Construir una muestra del mapa de estado actual CSM Dibuja el mapa de estado actual – Ir al piso de producción
3. Maneja las mejoras ligadas con el SDP Identifica Kaizen breakthroughs Actualiza el Kaizen Roadmap
4. Dibuja tu mapa de estado actual
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 80
El mapa de estado futuro
El objetivo del Value stream map es resaltar el desperdicio para que pueda ser eliminado sistematicamente a traves de acciones (Kaizen Roadmap)
El proposito del mapa de estado futuro es: Mostrar una clara fotografia de lo que debe realizarse en un
periodo de tiempo relativamente corto (3-6 meses). Mostrar suficiente detalle de cada proceso para cuantificar los
objetivos de mejora (Kaizen Blast sheets) Comunicar en cascada los objetivos y el plana atraves de la
organizacion.
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 81
Identificar Desperdicio para Eliminarlo
Sobre Produccion Defectos
Espera
Sobre-Procesamiento
Creatividad no utilizadaInventario Movimientos
Transportacion
12
1
2
4
5
6
7
8 9
10
11
3
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
Identificar los Kaizen BreakthroughsEso nos llevara a la meta del SDP
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Cycle Time = 2861 sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 82
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Cycle Time = 2861 sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Buscar por el Lead Time AltoLead Time = 23.7 Days
Touch Time = 2241 seconds
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 83
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
Buscar por altos niveles de Inventario
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Cycle Time = 2861 sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Finished Goods = 6.5 Days
Raw = 5 DaysWIP = 12.1 Days
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 84
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Cycle Time = 2861 sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Buscar por limitaciones para cumplir el OTD, Lead Time
Cycle Time > Takt TimeWIP = 7.6 Days
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 85
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Cycle Time = 2861 sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Buscar por altos Tiempos de SetupChangeover (Co) = 23 minutes
Changeover = 1 hour
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 86
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Cycle Time = 2861 sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Buscar por problemas de UptimeUptime = 70%
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 87
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Fax
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
Current State Map
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Cycle Time = 2861 sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Buscar por problemas de CalidadFirst Time Yield (FTY) = 67%
2
WEEKLY SCHEDULE
DAILY SCHEDULE
Page 88
Eccaron Model AR4 31-Aug-2006Mapped by: J.F. Jliprey and P. Snort
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 89
Es tiempo de dibujar el mapa de estado futuro
Crear una representacion visual del flujo de proceso, material e informacion requerido para obtener las mejoras. Como se adminstraran las ordenes de cliente? Como y donde se programara la produccion? Como se administrara la fluctuacion de la demanda? Como se administraran los recursos compartidos internos? Como se adminstrara nuestra base de abastecimiento? Donde se mantendra inventario estrategico para asegurar el
cumplimiento en tiempo de entrega? Identificar areas clave para oportunidades de kaizen y de
alcanzar desempeño significativo
Proposito – Proveer una fotografia clara de como la cadena de valor debe funcionar
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 90
Preguntas para el estado futuro
● Cual es el tiempo de entrega a cliente?● Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion?● En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? ● Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? ● Donde podemos utilizar flujo continuo? ● Cual es el takt time (capacidad requerida)?● Se producira para embarcar o para un supermercado? ● Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para
acortar el tiempo de entrega? ● Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo?
(Ej. uptime, set-up, entrenamiento)
Estas preguntas identifican las mejoras requeirdas para alcanzar el estado futuro!!
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 91
Asi es como se gana
Mapa de estado futuro – Tiempo de entrega (Lead Time)
Manuf. a la orden
Manufacturar a la Orden = 2 a 4 semanas LT
Diseñar / comprar a la orden
(Consult Factory)
Diseñar/ comprar a la orden = 4 a 16 semanas LT
Configurar a la Orden
Configurar a la Orden = 1 Dia a 1 semanas LT
Ordenes de cliente
Control de produccion
MRPProveedor
Empaque y
embarque
Dist = 1 Day LT
Las expectativas de tiempo de entrega a cliente (Customer LT) deben ser consideradas en la creacion del mapa de
estado futuro
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 92
Asi es como se gana
Diseñar el mapa de estado futuro para satisfacer al cliente
Manuf. a la orden
Manufacturar a la Orden = 2 a 4 semanas LT
Diseñar / comprar a la orden
(Consult Factory)
Diseñar/ comprar a la orden = 4 a 16 semanas LT
Configurar a la Orden
Configurar a la Orden = 1 Dia a 1 semanas LT
Ordenes de cliente
Control de produccion
MRPProveedor
Empaque y
embarque
Dist = 1 Day LT
Utilizar inventario de seguridad (safety stock), cantidad Utilizar inventario de seguridad (safety stock), cantidad minima de ordenar y puntos de reorden para manejar minima de ordenar y puntos de reorden para manejar inventario para respaldar las expectativas de cliente inventario para respaldar las expectativas de cliente
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 93
Preguntas para el estado futuro
● Cual es el tiempo de entrega a cliente?● Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion?● En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? ● Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? ● Donde podemos utilizar flujo continuo? ● Cual es el takt time (capacidad requerida)?● Se producira para embarcar o para un supermercado? ● Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para
acortar el tiempo de entrega? ● Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo?
(Ej. uptime, set-up, entrenamiento)Como fluye la informacion de la orden de
cliente al piso de produccion?
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 94
Mapa de estado actual Flujo de informacion
Cliente
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Castings5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
1XDaily
Entrada de ordenes
Control de produccion
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Programacion semanal(5 dias de trabajo en el piso de produccion)
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 2 weeks
Ordenes/dia= 45fila
= 1.5 dias
SR 2
Takt Time= 593 Seconds
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FTY = 67%
5 days
1sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Co=0
Uptime=100%1 shift Cycle Time =
2861sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU
Flujo de informacionOrden de cliente a piso de produccion = 6.5 dias
Cuanto deberia ser?
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 95
Cliente
1XDaily
Entrada de ordenes
Comprador / Planeador
Herramienta de programacion
6 WEEKForecast
Suppliers
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 2 weeks
Ordenes niveladas/dia= 45 unidades
fila 0 dias Takt Time
= 1184 Seconds
Co= 3 min.
FTY=95%
2 shifts
Lead Time =1.7 days
Co=0
Uptime=100%1 shift Cycle Time =
2471sec
CT=31sec
Co= 5 min.
Uptime=95%
1 shift
2.5 days
1sec
1.5 days 1 day
2200 sec 240 sec
Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU
Programacion nivelada diaria
Stamping
342
S. Weld # 1
III Shipping
I
81202122
Assembly Test
SR 2 SR
Co= 23 min Co=0CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec CT= 240 sec
Flujo de informacion Tiempo de entrega de proceso de orden = 1 day
.5 day
Mapa de estado futuro Flujo de informacion
Page 96
... Todo esto suena muy bien, pero el
cliente rara vez manda una
programacion nivelada!
Page 97
La programacion nivelada puede ser creada de dos maneras:1). Por el cliente
Produccion nivelada es creada naturalmente por el cliente, proporcionando a la planta programaciones frecuentes de pequeños lotes con la variedad de partes requeridas
2). Artificialmente dentro de la plantaProduccion nivelada creada dentro de la planta utilizando un tablero de nivelacion (Heijunka) para repartir los tipos de productos a traves del dia
Los proveedores internos utilizan la rueda de set-up (set up wheel) para crear lotes balanceados entre ellos y ensamble. Este sistema permite producir balanceadamente a la vez que se satisface una demanda variable de productos
Produccion nivelada
Page 98
Embarcar para una demanda de cliente fluctuante
Embarque
A: Embarcar para un cliente perfecto
Supermercado de nivelacion para articulo final
Programacion nivelada
B:
Programacion de cliente
Administrando ordenes grandes
Fluctuacion de cliente introducida internamente!
No se puede planear personal, maquinaria,
capacidad o material
Estabilidad interna!La fluctuacion es administrada por el
articulo final y su supermercado!
Maquin.
pintura
Ensamble
Maquin.
pintura
Ensamble
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 99
Preguntas para el estado futuro
● Cual es el tiempo de entrega a cliente?● Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion?● En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? ● Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? ● Donde podemos utilizar flujo continuo? ● Cual es el takt time (capacidad requerida)?● Se producira para embarcar o para un supermercado? ● Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para
acortar el tiempo de entrega? ● Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo?
(Ej. uptime, set-up, entrenamiento)
Flujo de proceso
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 100
Mapa de estado actual Flujo de proceso
Customer
I
90
1XDaily
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 2 weeks
Orders/day= 45
Queue = 1.5 Days Takt Time
= 593 Seconds
SW Kaizen
5 days
31sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 dias
Cycle Time = 2861sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU
Lotes y fila de proceso Tiempo de entrega (Lead Time) = 23.7 dias
Stamping
342
S. Weld # 1
III
Castings5 days Shipping
II
81202122
Assembly Test
SR 2 SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FTY = 67%
1 shift
Co=0
Uptime=100%1 shift
CT=31sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
WEEKLY SCHEDULE
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 101
Customer
Stamping ShippingS. Weld # 1 , Assemble & Test Cell
1XDaily
Order Entry
Buyer / Planner
6 WEEKForecast
Suppliers
Daily Leveled ScheduleLead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 2 weeks
Leveled Orders/day= 45 unitsQueue 0 Days
SR
Takt Time= 1184 Seconds
SupplierKanban
DailyDelivery
SR
Co= 3 min.
FTY=95%
2 shifts
Lead Time =1.7 dias
Co=0
Uptime=100%1 shift Cycle Time =
2471sec
CT=31sec
Co= 5 min.
Uptime=95%
1 shift
CT= 1100 sec CT= 240 sec
2.5 days
31sec
1.5 days 1 day
2200 sec 240 sec
SetupWheel
Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU
Proceso con flujo continuo – 1.7 dias
FIFO
max 45 pcs
2
Schedulingtool
.5 day
Mapa de estado futuro Flujo de proceso
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 102
Proceso con flujo continuo
Proceso A: 10 minutos Proceso B: 10 minutos Proceso C: 10 minutos
Proceso con lotes y filas
Flujo continuo
3 min. 12 min.
Source: “Learning to See”
Tiempo total de entrega (overall Lead Time) = 30 minutos + tiempo en la fila
Mapa de estado futuro Flujo de proceso
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 103
Revisar los tres flujos
1) Hay un buen flujo del operador?• Puede el operador moverse directa y eficientemente de un paso de valor
agregado al siguiente?• Que le impide al operador hacer esto?• Es el trabajo del operador repetible y consistente en cada ciclo?• Esta siendo el operador bien utilizado dentro del takt time?
2) Hay un buen flujo de material?• Se mueve la pieza directamente de un paso de valor agregado al siguiente?• Estan la operaciones seguidas una de otra?
3) Hay un buen flujo de informacion?• Que tan grandes son los lotes de la orden de produccion?• Que tan rapido son detectados problemas y anormalidades?
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 104
Coumunmente encontramos “Falso flujo”
Operadores esperan durante los ciclos de maquina
Mas de una pieza entre estaciones
Operadores pueden procesae por lotes
Operadores hacen trabajo fuera de ciclo
La salida fluctua de hora a hora, de turno a turno
Un operador trabaja en cada maquina
Los mismos problemas ocurren cada dia, cada semana
Frases como “Necesitamos mas disciplina!”
Sintomas de falso flujo:
Operaciones movidas mas cerca pero no hay verdadero flujo continuo
Las estaciones de trabajo aun operan aisladas
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 105
Preguntas para el estado futuro
● Cual es el tiempo de entrega a cliente?● Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion?● En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? ● Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? ● Donde podemos utilizar flujo continuo? ● Cual es el takt time (capacidad requerida)?● Se producira para embarcar o para un supermercado? ● Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para
acortar el tiempo de entrega? ● Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo?
(Ej. uptime, set-up, entrenamiento)
Flujo de material
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 106
Customer
Stamping ShippingS. Weld # 1 , Assemble & Test Cell
1XDaily
Order Entry
Comprador / Planeador
Herramienta de programacion
Pronostico de 6 semanas
Proveedor
Daily Leveled ScheduleTiempo de entrega - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Leveled Orders/day= 45 unitsQueue 0 Days
SR
Takt Time= 1184 Seconds
Entrega diaria
de kanban de proveedor
SR
Co= 3 min.
FTY=95%
2 shifts
Lead Time =1.7 days
Co=0
Uptime=100%1 shift Cycle Time =
2471sec
CT=31sec
Co= 5 min.
Uptime=95%
1 shift
CT= 2200 sec CT= 240 sec
2.5 days
31sec
1.5 days 1 day
2200 sec 240 sec
Rueda de set-up
Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU
Flujo de materialTodas la partes disponibles para ensamble – tiempo de
entrega 0 dias
FIFO
max 45 pcs
2
Mapa de estado futuro Flujo de material
.5 day
Crane VSM Training (Rev 3_2)
Almacen
Proveedores externos administrados por kanban
Supermercado contiguo
Partes almacenadas en celda o supermercado contiguo
Proveedor
Implementar “Jalon”
El proceso de diseño del sistema de reabastecimiento de material (Material replenishment system, MRS) comienza desde el almacen!
Se necesita un Plan para cada parte (Plan For Every Part, PFEP)
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 108
Preguntas para el estado futuro
● Cual es el tiempo de entrega a cliente?● Cuanto tiempo toma soltar ordenes de cliente a piso de produccion?● En cual punto de la cadena hay que disparar la produccion? ● Como se nivelara la demanda y la mezcla de produccion? ● Donde podemos utilizar flujo continuo? ● Cual es el takt time (capacidad requerida)?● Se producira para embarcar o para un supermercado? ● Donde se requiere utilizar sistemas de jalon de supermercado para
acortar el tiempo de entrega? ● Que mejoras de soporte son necesarias para mantener el flujo?
(Ej. uptime, set-up, entrenamiento)
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 109
Mapa de estado actual Fundamentales
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Castings5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
1XDaily
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 2 weeks
Orders/day= 45
Queue = 1.5 Days
SR 2
Takt Time= 593 Seconds
Problem Solving
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FTY = 67%
5 days
31sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Co=0
Uptime=100%1 shift Cycle Time =
2861sec
CT=31sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
TPMSetup
ReductionCycle time
Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU
Situaciones del proceso afectando el flujo
WEEKLY SCHEDULE
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 110
Fundamentales de OpEx
Los fundamentales de OpEx deben ser una de las primeras cosas que deben definirse para un estado
futuro
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 111
Customer
Stamping ShippingS. Weld # 1 , Assemble & Test Cell
1XDaily
Order Entry
Buyer / Planner
MRP6 WEEKForecast
Suppliers
Daily Leveled ScheduleLead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Leveled Orders/day= 45 unitsQueue 0 Days
SR
Takt Time= 1184 Seconds
SupplierKanban
DailyDelivery
SR
Co= 3 min.
FTY=95%
2 shifts
Lead Time =1.7 days
Co=0
Uptime=100%1 shift Cycle Time =
2471sec
CT=31sec
Co= 5 min.
Uptime=95%
1 shift
CT= 2200 sec CT= 240 sec
2.5 days
31sec
1.5 days 1 day
2200 sec 240 sec
SetupWheel
Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU
FIFO
max 45 pcs
2
Mapa de estado futuro
Mapa de estado futuroFlujo de Informacion 1 diaFlujo de Proceso 1.7 diasFlujo de Material 0 dias Tiempo de entrega de manufactura 2.7 dias
.5 day
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 112
Mapa de estado actual
WEEKLY SCHEDULE
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Coils5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
90/60/30 dayForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
Lead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 3 Days
Orders/day= 36
Queue = 1.5 Days
SR 2
Demand = 900 per month
Takt Time= 593 Seconds
Project on67% Yield
1.5 dayorder queue
Eliminate order entry
Kanban KaizenCombine Ops
SupplierKanban
DailyDelivery
EliminateMRP
Eliminate and Ship Direct
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FPY = 67%
5 days
1 sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Cycle Time = 2861 sec
CT=1sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
CT > TTUptime 70%TPM
SetupReduction
SetupReduction
2
DAILY SCHEDULEIdentificar diferencias entre el estado actual y el futuro Mostrar como Kaizen Bursts
Page 112
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 113
Customer
Stamping
342
S. Weld # 1
I
I
II
Castings5 days
ShippingI
I81
202122
Assembly Test
90
1XDaily
DemandForecasts
Order Entry
ProductionControl
MRP
6 WEEKForecast
Suppliers Weekly
WEEKLY SCHEDULELead Time - 34 Days
Competitive Lead Time = 2 weeks
Orders/day= 45
Queue = 1.5 Days
SR 2
Takt Time= 593 Seconds
Problem Solving
TPI
Order Entry
MRSSW Kaizen
PFEP & Supplier
Onboarding
Scheduling Tool
Eliminate and Ship Direct
SR
Co=10 min.
Uptime=70%
Co=0 min.
Uptime=100%
2 shifts
Co= 23 min
FTY = 67%
5 days
31sec
7.6 days 1.8 days 2.7 days 4.5 days 2 days
Lead Time =23.7 days
1 shift
Co=0
Uptime=100%1 shift Cycle Time =
2861sec
CT=31sec
Co=1 hr.
Uptime=85%
1 shift
CT=180 sec CT= 1200 sec CT= 1240 sec
1 shift
CT= 240 sec
180 sec 1200 sec 1240 sec 240 sec
TPMSetup
ReductionSetup
Reduction
Demand = 900 per month - Avg Daily demand by SKU
Especificar los eventos Kaizen y agregarlos al Kaizen Roadmap
Esta es la ruta para el estado futuro!
Mapa de estado actual
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 114
Diseñar mejoras en los Breakthroughs
Reduccion en……Lead time 55%-94%…Cycle Time 37%-87%…Set-Up Time 40%-51%…WIP 20%-99%…Distance Traveled 60%-
98%…Space Used 81%-88%…Process Steps 51%-84%
Que es lo que tenemos que hacer para lograr a nuetra meta SDP?
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 115
Crear el Kaizen Roadmap
Identificar breakthrough Kaizens
Ligarlos al SDP (cerca a la ‘X’ primero)
Genrerar hoja de Objetivos
Mejorar Breakthrough
Soporte TTIs
Results show in bottom line
Product Family
Current State Map
Kaizen Roadmap
Sustain &
Improve
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 116
Incluye el en el Kaizen Roadmap
VSM
[Company Name]Kaizen Roadmap
TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m
TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m
TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m m
KPI Remediation / Improvement
Top
Leve
l Stra
tegi
c Pr
iorit
y 6
Top
Leve
l Stra
tegi
c Pr
iorit
y 5
Top
Leve
l Stra
tegi
c Pr
iorit
y 4
Top
Leve
l Stra
tegi
c Pr
iorit
y 3
Top
Leve
l Stra
tegi
c Pr
iorit
y 2
Top
Leve
l Stra
tegi
c Pr
iorit
y 1
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
- Ar
ea
Tool
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VP of Operations (John Smith) VP of Sales (Jane Doe)
Director of Marketing (Steve Mark) Service Manager (Jack Black)
Director of Engineering (Cathy A. Drums) OpEx Coordinator (Master Blaster) m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m mVP of Human Resources (Cen Sitive) Quality Assurance Director
Jan
Strategic PriorityOwner
(or KPI Executive Level Owner)
Targets toImprove (TTI)
Top Level Strategic Priorities
Kaizen Event
Primary Responsibility or Link (type "l")m Secondary Responsibility or Link (type "m")
[Company Name]Kaizen Roadmap
TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m
TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m
TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m TTI From x to y by mm/dd/yyyy m m m m m m
KPI Remediation / Improvement
Top
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Top
Leve
l Stra
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Top
Leve
l Stra
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Top
Leve
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Top
Leve
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Leve
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VP of Operations (John Smith) VP of Sales (Jane Doe)
Director of Marketing (Steve Mark) Service Manager (Jack Black)
Director of Engineering (Cathy A. Drums) OpEx Coordinator (Master Blaster) m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m mVP of Human Resources (Cen Sitive) Quality Assurance Director
Scheduled ProposedUpcoming Events
Strategic PriorityOwner
(or KPI Executive Level Owner)
Targets toImprove (TTI)
Top Level Strategic Priorities
Kaizen Event
Primary Responsibility or Link (type "l")m Secondary Responsibility or Link (type "m")
Eventos futuros se incluyen lejos del área donde esta la matriz al lado derecho. (Propuesto quiere decir que no hay fecha)
Trabaja la prioridad – Cercano a la ‘X’ primero.
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 117
Kaizen Area: Event Start Date:Event Type: Event End Date:
Linked SDP Strategic Priority: Event Location:Local Admin Contact Name:
Team (enter "Open Slot" to identify open slots) Note that certificate names will use this spelling. ("Tool", "Start Date", and "Event Location" complete automatically)
Name (Lastname, Firstname) Group Business Unit/Location Tool Role Start Date Event Location
Pre-Event Action Items (customer impact mitigation, facilities, maintenance, staffing, etc) Cost EstimatesAction Owner Due Date Status Travel
MealsSuppliesFacilities/MaintenanceOther
Total
Revision 4_5
Expenditure notes:
Problem Statement Event Objectives
KAIZEN BLAST OBJECTIVES
Enter the Event's Problem Statement here Enter the Event's Objectives here
Kaizen BlastsAlinear el Kaizen al SDP
Each “Scheduled” event should have a Kaizen Blast
reviewable by the Leadership team
El objetivo del kaizen debe ser un resultado medible que soporte nuestras metas del SDP.
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 118
Sumario
Empieza con el SDP (cerca de la ‘X’)
Identificar los Value Streams
Mapea el estado actual
Identifica los desperdicios/oportunidades
Identifica los Kaizens
Define el objetivo
Incluye los Kaizens al Roadmap
Maneja los resultados
Familia de productos
Mapa de Estado Actual
Kaizen Roadmap
Sostener y mejorar
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 119
Es la Hora de Hacerlo!
Dibuja el CSMIdentifica los Kaizens
Completa el Kaizen RoadmapGenera Hoja de Objetivos
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 120
FIN DEL ENTRENAMIENTO DE VSM
SIGUE LA PLANTILLA PARA EL REPORTE DE
SALIDA DEL VSM
Rev 4_1Copyright © 2006-2010 Crane Co.
<Enter Business Unit><Enter Event Area>
Value Stream MappingEvent Report
<Enter Date>
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 122
Revision HistoryKaizen Report Out Template
Rev Date Revision by Revision Notes
1_0 14-Aug-2007 Rybarczyk Initial release
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 123
The Team
List the team members on this slide(paste picture if desired)
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 124
Blast Objectives
Paste the blast objective sheet on this slide
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 125
Current State Map
Insert the Current State Value Stream Map on this slide Show kaizen bursts and targeted improvement areas Add slides if necessary to show detail and key issues, such as:
List or graphic of wastes and issues in the value stream physical flow
List or graphic of wastes and issues in the value stream information flow
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 126
Future State Map
Insert the Future State Value Stream Map on this slide Add slides if necessary to show detail, key gains, etc.
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 127
Future State Improvement Summary
List the key differences between the Current State and the Future State
Focus on tangible improvements such as: Units per day increase Reduction in WIP Reduction in overall Lead Time Cycle time reduction Productivity gains
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 128
Kaizen Roadmap
Show updated Kaizen Roadmap including kaizen bursts identified in this VSM event
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 129
Prioritized Implementation Plan
Optional slide; use if appropriate List any other initiatives that are needed to realize the future
state: Linkage to Strategy Deployment action plans Value Stream Linkage action plan Projects, “just do it” and other next steps
Show ownership, schedule, and targets to achieve Use multiple slides as necessary
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 130
Lessons Learned
Optional slide
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 131
Closing Thanks
Optional slide
Crane VSM Training (Rev 3_2) Page 132
Your Feedback
Continuous Improvement is a Core Value at Crane and that applies to the kaizen process as well
Please take some time next week to log onto the website listed below and complete a short survey
(Note – You are not required to enter your name to complete it)
http://inside.craneco.com/kaizensurvey
Thank You!!