UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO AVANÇADA – CPA ESPECIALIZAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

A GESTÃO DE CARREIRA DE SEGMENTO CAIXA EXECUTIVO NO BANCO DO BRASIL EM FACE DOS AVANÇOS TECNOLÓGICOS

Salvador 2003

ELIENE CAMPOS DE SOUSA

A GESTÃO DE CARREIRA DO SEGMENTO CAIXA EXECUTIVO NO BANCO DO BRASIL EM FACE DOS AVANÇOS TECNOLÓGICOS

Trabalho apresentado ao Curso de Especialização da Escola de Administração, da Universidade Federal da Bahia, como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Administração. Orientadora: Profª Drª Elizabeth Loiola

Salvador 2003

AGRADECIMENTOS Meus especiais agradecimentos: À minha orientadora, Profª. Drª. Elizabeth Loiola, por sua paciência, dedicação e orientação acadêmica no desenvolvimento de todas as fases da presente Monografia. Aos demais professores do Curso Especialização em Administração da Universidade Federal da Bahia. Aos meus colegas de trabalho, em especial, àqueles que direta ou indiretamente me auxiliaram na obtenção das informações necessárias. Aos meus familiares e amigos, pelo estímulo sempre presente e necessário.

“ O dever de estar vivo é, ao mesmo tempo, o dever de transformar-se em si próprio, isto é, de transformar-se no indivíduo que cada um é em potencial”.

(Erich Fromm)

RESUMO Este trabalho aborda os processos de automação bancária e gestão de carreira, com objetivos específicos de traçar o novo perfil da mão-de-obra bancária; identificar programa de gestão de carreira e desenvolvimento profissional no segmento caixa executivo do Banco do Brasil e identificar as perspectivas deste segmento com relação à gestão de carreira em face da automação. O Estudo de Caso foi desenvolvido com a realização de pesquisas bibliográficas e aplicação de questionários, com perguntas abertas e fechadas, aplicado a 20 funcionários do segmento caixa executivo, lotados em agências de Salvador e Região Metropolitana. Os resultados apontam para algumas considerações acerca de como as funções e tarefas dos caixas foram se reconfigurando ao longo da trajetória tecnológica dos bancos e que ações estão sendo implementadas pela Empresa para dar suporte à gestão de carreira e desenvolvimento profissional e pessoal dos caixa executivos.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................... 07 1.1 OBJETIVOS .....................................................................08

1.1.1 OBJETIVO GERAL ............................................... 08 1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................. 09

1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA ..........................................09 1.3 MÉTODO DA PESQUISA E COLETA DE DADOS .............09 2. REESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO BANCÁRIO.............. 10 3. O ESTUDO DE CASO.......................................................... 16 3.1 TRAJETÓRIA TECNOLÓGICA DO BANCO DO BRASIL ....16 3.2 PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL E DIRECIONAMENTO DE CARREIRA NO BANCO DO BRASIL .....................................................................21 3.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS..........................................26

3.3.1 PERFIL DO PESQUISADO .................................... 26 3.3.2 CARACTERIZAÇÃO DA FUNÇÃO CAIXA, DELI- MITAÇÃO DO SENTIDO DO TRABALHO E PLANEJA- MENTO E EXPECTATIVA DE CARREIRA.................... 30

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................. 32 REFERÊNCIAS ................................................................... 35

1. Introdução A tecnologia e a automação bancária vêm se destacando, ao longo das últimas décadas como instrumentos de transformação das estruturas do setor bancário brasileiro, com modificações não tão somente internas, como também exercendo influências no setor produtivo da economia. Pode-se dizer que elas, tecnologia e automação, foram aliadas diretas nas mudanças que o setor bancário brasileiro passou nessas últimas décadas. O sistema financeiro brasileiro, sobretudo os bancos, passou por um processo de reestruturação produtiva, devido, entre outros fatores, a implementação de diversos planos de estabilização econômica. Os bancos, ao se depararem com o “encolhimento” de sua margem de lucro, passaram a buscar soluções mais flexíveis e de custo mais baixo, investindo pesadamente em novas tecnologias e automação, impelidos pela economia de mercado. Tecnologia e automação passaram a ser o combustível no ajuste em um cenário de menor lucratividade que os bancos vivenciavam naquela época. Num segundo momento, os bancos voltaram-se para o aperfeiçoamento das atividades de atendimento aos clientes, oferecendo rapidez e segurança nas operações realizadas através do sistema on-line, nos terminais de auto-atendimento e, posteriormente, através dos chamados home-banking, office banking e internet banking. Era e é preciso oferecer tecnologia de ponta na disputa pela conquista e manutenção de clientes. Hoje, há um grande entendimento e/ou consenso que na guerra da concorrência não basta oferecer tão somente tecnologia de ponta, vez que os grandes bancos situam-se quase que no mesmo patamar tecnológico. É necessário, também, oferecer produtos e serviços competitivos, além de uma equipe apta a prestar consultoria financeira a seus clientes. Os bancos, como toda grande organização da atualidade têm se preocupado com a gestão do conhecimento na busca de um diferencial competitivo. Daniel Domeneghetti em artigo publicado em 05.06.2003 no portal www.uni.bb.com.br diz:

Para mim, gerenciamento do conhecimento significa organizar e sistematizar, em todas as suas relações, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma

empresa captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informação que flui por sua organização, tanto externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessível) de maneira personalizada para quem de interesse.(DOMENEGHETTI, 2003)

Tornou-se indiscutível a mudança das organizações no que se refere ao chamado Capital Humano. Há um movimento crescente das empresas que têm investido no desenvolvimento profissional e pessoal de seus funcionários, a fim de manter e/ou alcançar maior competitividade, ou seja , competência baseada no conhecimento, baseada nas pessoas. Para Peter Drucker, “é praticamente certo que a nova sociedade será não-socialista e pós-capitalista. E também que seu principal recurso será o conhecimento.” Daniel Domeneghetti, ainda no artigo supramencionado, diz: “ A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa e não mais um suporte à tomada de decisão. A empresa passa então a competir sem fronteiras e sem amarras para captar e disseminar seu conhecimento.”

Assim, torna-se significativa a elaboração de um estudo voltado

para identificar o papel dos bancos enquanto promotor de desenvolvimento profissional e gestão de carreira de seus

recursos humanos frente às constantes e irreversíveis automação e inovações tecnológicas.

O objeto deste trabalho é traçar um paralelo entre a evolução da automação e tecnologia bancárias e os programas de desenvolvimento profissional e de gestão de carreira adotados pelo Banco do Brasil.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é procurar identificar as oportunidades de desenvolvimento profissional e programa de gestão de carreira dos funcionários que atuam na função caixa executivo no Banco do Brasil S.A., face às inovações tecnológicas e automação bancária.

1.1.2 Objetivos Específicos Quanto aos objetivos específicos têm-se: § Traçar novo perfil da mão-de-obra bancária; § Identificar programa de gestão de carreira e desenvolvimento

profissional no segmento Caixa Executivo § Identificar as perspectivas dos Caixas com relação à gestão de carreira.

1.2 O Problema da Pesquisa O problema da pesquisa parte dos seguintes questionamentos: § Caixa Executivo no Banco do Brasil está sendo preparado para assumir

outra função, vez que se trata de uma função que, ao longo das últimas décadas, sofreu redução de postos de trabalho?

§ Que tipo de tratamento, no que se refere a Gestão de Carreira e

Desenvolvimento Profissional, está sendo adotado ao segmento Caixa Executivo do Banco do Brasil frente às constantes inovações tecnológicas?

1.3 Método da pesquisa e coleta de dados Esse trabalho é um estudo de caso, em que se busca levantar questões para reflexão de como os Caixas Executivos podem potencializar os Programas de desenvolvimento profissional e de gestão de carreira implementados pelo Banco do Brasil, a fim de que possam vislumbrar uma alternativa de crescimento e ascensão profissional face a substituição progressiva de postos de trabalho pelas máquinas. Foram realizadas pesquisas bibliográficas e aplicação de questionário, com perguntas abertas e fechadas, aplicado a 20 funcionários do segmento caixa executivo para coleta de dados. Por ser o Banco do Brasil uma sociedade de economia mista, com cerca de 79.000 funcionários e, devido a carência de tempo e recursos financeiros, o presente trabalho limitou-se a Regional Salvador II que abrange um total de 19 agências no município de Salvador e Região Metropolitana com um efetivo de 134 Caixas Executivos. Assim, em um primeiro momento, daremos algumas noções preliminares sobre Tecnologia e Automação e a reestruturação do trabalho bancário. Em seguida, descreveremos a trajetória tecnológica no Banco do Brasil. O outro tópico é tratará do Programa de desenvolvimento profissional no Banco do Brasil e direcionamento de carreira no Banco do Brasil. Por fim, analisaremos os resultados obtidos e teceremos algumas considerações finais. 2. Reestruturação do trabalho bancário

Tecnologia pode ser definida, segundo Sandorini (1985), como ciência ou teoria da técnica. Abrange o conjunto de conhecimentos aplicados pelo homem para atingir determinados fins. O homem em sua evolução sempre foi levado a utilizar-se de instrumentos, pela observação e criação, de forma a assegurar sua sobrevivência, além de possibilitar-lhe maior conforto no seu dia-a-dia. Assim, podemos dizer que todas as grandes invenções do homem modificou sobremaneira seu modus vivendi. O homem, diferentemente dos outros animais, tem vencido as barreiras naturais, sem precisar dedicar todo o seu tempo e energia para se manter vivo, como diria Peter Drucker em Tecnologia, Gerência e Sociedade (1972). A tecnologia não é um atributo da sociedade contemporânea, pós-capitalista. Ela surgiu lá, desde a pré-história, com a utilização da pedra como instrumento de trabalho. Porém, com a Revolução Industrial , houve uma intensificação da tecnologia. Hoje, a tecnologia está no centro da percepção humana e da experiência humana, diz Peter Drucker (1972). Para Drucker (1972), a evolução do homem tem impacto, ainda que mínimo, sobre seu ambiente natural, alterando a sua capacidade biológica através da evolução não-orgânica, com propósitos definidos, chamada de tecnologia. Esta, na sua visão, é considerada um sistema, uma coleção de unidades e atividades interrelacionadas e intercomunicantes. A utilização dos instrumentos e técnicas de forma a permitir ao homem manipulá-los de forma mais econômica e efetiva , podemos chegar ao conceito de automação. Sandorini (1985), define automação como a utilização de aparelhos para as operações de controle, regulagem e correção do processo de produção. Ela foi iniciada e difundida no século XX, sobretudo após a Segunda Guerra Mundial e tornou-se possível com a invenção de computadores e com o desenvolvimento da cibernética. Monteiro (apud DOSI, [199-?], p.28) define a tecnologia como “ um conjunto de parcelas de conhecimento, práticos (relacionados a problemas ou equipamentos concretos) e teóricos (passíveis de aplicação prática, embora não necessariamente aplicados), comportando know-how, métodos, procedimentos, experiências positivas e negativas, e também os instrumentos e equipamentos existentes.” Quanto à definição de tecnologia de serviços bancários, este mesmo autor, a define como “ o conjunto de procedimentos, métodos e conhecimentos, que possibilitam a materialização destes serviços.” O setor financeiro no Brasil vem passando por um processo de reestruturação produtiva contínua desde o início da implementação de diversos planos econômicos de estabilização ( Planos Cruzado, Collor e Real). O marco histórico nesse processo foi a adoção do Plano Cruzado em

1986, em que o Governo, para enfrentar a questão inflacionária, os ganhos auferidos pelos bancos com a inflação tiveram redução drástica nas suas receitas. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE (1998), as instituições financeiras contabilizavam as receitas inflacionárias em cerca de 40% de suas receitas totais. Ainda que os bancos já viessem de um processo de automação, foi na década de 80 que esse processo se intensificou. Pode-se dizer que os bancos passaram por quatro fases de automação, segundo Luiz Filgueiras em seu artigo intitulado Reestruturação Produtiva e Emprego Bancário (2001). A primeira com a criação dos centros de Processamento de Dados (CPDs) no final dos anos 60, conhecida como automação da “retaguarda” para atender as necessidades de processamento do grande volume de documentos numa conjuntura de ampliação e crescimento dos serviços bancários. Esta fase se caracterizou por uma grande redução de custos administrativos e a viabilização de uma estrutura de controle mais segura e não permitiu aos clientes a percepção de grandes mudanças. A segunda fase, chamada de “automação de vanguarda”, ocorrida no início dos anos 80, buscava a redução de custos, a alta produtividade e a qualidade das informações e serviços oferecidos pelos bancos, num cenário de uma desenfreada competitividade. Nesta fase surge o sistema on line, a automação das agências, basicamente nos caixas. Os funcionários do atendimento, sobretudo os caixas passam a dispor de equipamentos, permitindo-lhes maior eficiência e segurança nas transações, já que possuíam um terminal ligado ao computador central, não sendo mais necessário a utilização de relatórios e fichas para registros contábeis. Nesta fase tornou-se mais perceptível para os clientes os efeitos da automação. Cabe, porém, ressaltar que, nesta fase, os funcionários puderam contar com novos instrumentos de trabalho que condicionaram um aumento de sua eficiência, não estando a ação dos funcionários sendo substituída pelo serviço plenamente automatizado. Na terceira fase ocorre a conexão das agências com os CPDs, ocorrida após o Plano Cruzado e onde a automação está associada a um grande número de demissões de bancários, o que se leva a concordar que “ ciência e tecnologia não são neutras, as direções que elas tomam e os usos para as quais são utilizadas refletem os interesses dos grupos dominantes na sociedade ( ACCORSI, apud Gills, 1990, p. 4). Foi nessa fase que os bancos passaram a intensificar os seus investimentos em automação e

informatização como forma de ajuste do sistema financeiro, reorganizando as atividades bancárias, sendo que os bancos públicos, com relação aos privados, só intensificaram o processo de reestruturação produtiva a partir de 1995. A fase seguinte é caracterizada pelo surgimento dos terminais de auto-atendimento, home banking, office banking e internet banking, onde há a interação entre o cliente e o banco. O cliente passa a executar as suas transações eletronicamente, através de caixas automáticos e/ou internet. Pode-se dizer que, estas duas últimas fases, são caracterizadas, também, pela ampliação de produtos e serviços oferecidos e pela utilização da tecnologia com objetivos competitivos ofensivos ( liderança no processo de desenvolvimento de novas tecnologias, para ampliação de market-share ) ou defensivos ( acompanhamento das inovações tecnológicas, visando a sustentação de participação no mercado ). Essas mudanças ocorridas no setor bancário com a introdução de novas tecnologias e a intensa automação contribuíram para a reestruturação e redefinição do trabalho bancário, embora não possamos atribuir somente a essas as responsáveis pelas mudanças provocadas ao setor. Não se pode deixar de considerar a globalização como fenômeno financeiro, porém não se tecerão comentários sobre esse assunto por fugir do escopo deste trabalho. É notório que, com a introdução das inovações tecnológicas e automação bancária, ocorreram mudanças importantes na organização e no conteúdo do trabalho bancário. As tarefas e funções bancárias foram redesenhadas com o avanço tecnológico, algumas aumentando seu grau de importância, enquanto que outras caminham para um processo de “desqualificação” ou “empobrecimento” cada vez mais próximo do taylorismo e outras até mesmo para “extinção”. O trabalho dos caixas, por exemplo, alterou-se significativamente à medida que se desenvolvia a automatização. No início o trabalho do caixa bancário havia se ampliado, pois as tarefas, que eram realizadas pela retaguarda, passaram a ser executadas no próprio guichê. O número de caixas aumentava e os mesmos passavam a centralizar os serviços de atendimento. Em levantamento realizado pelo Dieese, em 1994, entre 1988 e 1993 houve uma redução de 36% para 24% das funções ligadas a serviços internos das agências, ao mesmo tempo em que aumentou a participação das ocupações ligadas ao atendimento nos caixas de 13% para 15% no mesmo período. Paralelamente, o levantamento observou o crescimento da participação dos ocupados em cargos de gerência (de 8% em 1988 para 17% em 1993). Com o passar do tempo e com a criação dos terminais de auto-atendimento (TAA’s), o home banking, office banking e internet banking , a função caixa foi substituída substancialmente pelo computador, seguindo

seu irreversível percurso de perda de conteúdo e poucas perspectivas de crescimento e destaque que antecederam a automação. Isto pode ser justificado porque no início da automação, quando há introdução de uma nova divisão do trabalho, o efeito pode ser o de especializar mais o indivíduo com conseqüente aumento dos níveis de qualificação, entretanto, à medida que se desenvolve a mecanização/automação, as operações tendem a fragmentação, formando uma grande massa de autômatos e poucos especialistas. Todas essas mudanças no setor bancário, como a utilização das inovações tecnológicas e automação, repercutiram profundamente no trabalho bancário, sendo a função caixa a mais atingida. Segundo Jinkings (1995, p. 86), “nas agências, especialmente entre escriturário, caixas e chefias intermediárias, o conhecimento a respeito dos sistemas automatizados é menor que nos departamentos. Da mesma forma, as expectativas de progresso na carreira bancária mediante as novas tecnologias são mais reduzidas nas agências, notadamente entre escriturários e caixas.” Segundo Accorsi (1990, p.6) afirma que a mecanização do escritório passa a dificultar a ascensão interna, além de alterar a estrutura dos cargos e acrescenta:

“ O declínio do contador, [ ... ], foi acelerado pelo aparecimento da máquina de contabilizar, [ ... ]. O declínio continuou, sobretudo no setor bancário, pelo aparecimento de máquinas contábeis eletrônicas, que completam a conversão dos contadores em operadores de máquinas e ao mesmo tempo reduzem a demanda deles drasticamente. Podemos observar as transformações no trabalho do caixa do banco, antigamente considerado funcionário importante pelo que se exigia dele em questão de honestidade, raciocínio e personalidade que eram essenciais para o contato com o público e relações do banco. Ligados a equipamento mecânico e eletrônico, esses empregados, outrora categorizados, foram transformados em funcionários [ ...] encarregados de conferir artigos, com seus salários tendo baixado a níveis mínimos no mercado de trabalho, suas atividades prescritas, conferidas e controladas de tal modo que eles se converteram em peças intercambiávies. Acrescente-se ainda que a função do caixa, limitada como está agora, será aos poucos substituída por equipamento eletromecânico que teve origem na Inglaterra e que se generaliza nos estados Unidos.” (ACCORSI, apud Braverman, 1990, p. 6 - 7)

Daí a afirmação de Naisbitt (1999, p.44) que a tecnologia não é neutra. Segundo este mesmo autor, deve -se “reconhecer que a tecnologia é parte integrante da evolução da cultura, o produto criativo das nossas imaginações, dos nossos sonhos e das nossas aspirações – e que o anseio de criar novas tecnologias é fundamentalmente instintivo. Mas também é reconhecer que a arte, a história, a diversão, a religião, a natureza e o

tempo são parceiros iguais na evolução da tecnologia, pois alimentam a alma e satisfazem anseios.” A tecnologia, desde outrora, transformou o meio ambiente físico do homem, fez o homem reformular velhos conceitos como o trabalho e educação, transformou o horizonte do homem, convertendo o mundo inteiro numa comunidade diminuta que partilha do conhecimento e da informação, fazendo com que o homem encare a tecnologia, não mais como relacionada a coisas, mas também que diz respeito ao homem. Assim, pode-se dizer que o uso da tecnologia é uma forma de se adquirir competitividade, mas também percebe -se que é necessário um salto na qualificação profissional. Ainda que a tecnologia se constitua em um instrumento de competitividade em si mesma, para os bancos tornarem-se mais competitivos, faz-se necessário, também, investimentos maciços em recursos humanos como forma de diferenciação enquanto prestadores de produtos e serviços. “ A qualificação intelectiva torna-se um dos recursos mais preciosos da organização e a companhia investe na manutenção e na melhoria desse banco de qualificações em medidas comparáveis ao investimento em tecnologia propriamente dita. Nessa visão, a organização torna-se uma instituição de aprendizado para a qual um objetivo fundamental é a expansão do saber sobre os negócios e as oportunidades que se apresentam.”, afirma Shoshana Zuboff em seu artigo Automatizar/informatizar: as duas faces da tecnologia inteligente (1994). Após vários planos econômicos, do fenômeno da globalização, da terceirização e dos maciços investimentos em tecnologia, o número de bancários no Brasil foi reduzido a quase a metade nesses últimos 20 anos, havendo espaço para mais cortes. E, para sobreviver nesse cenário, é necessário adaptação. Busca-se um profissional flexível, capaz e inovador, moldado no princípio da profissionalização. As tarefas inerentes ao profissional bancário passam por uma metamorfose na forma de como são executadas, impulsionadas por fatores, principalmente, tecnológicos, além dos econômicos e sociais. Se de um lado a tecnologia e automação trouxeram expectativas e percepções mais favoráveis para determinadas funções nos bancos, nas quais têm na informação sua principal ferramenta de trabalho, para outras, como no caso do caixa bancário, o trabalho repetitivo e fragmentado não desapareceu, sendo submetidos a tempos impostos e a um trabalho com perda de conteúdo. “ Muito embora motivação e talento sejam características essenciais de uma força de trabalho produtiva, é

preciso que haja também total clareza de percepção sobre o conteúdo e papel desempenhado no cargo, sem o que não pode haver sucesso” (BANCO DO BRASIL, Profissionalização(PROFI), fascículo 6). É verdade que o perfil da categoria tem mudado muito ao longo dos anos. Segundo Accorsi (1990, p. 45), por volta da década de 60, os bancários, muitos deles , de família de classe média baixa e nascidos no interior, vinham à capital para estudar ou fazer carreira em banco. A idade média dos bancários situava-se ao redor dos 30 anos, sendo que a dos caixas situava-se acima dos 35 anos. A idade mais madura do caixa estava associada ao que se esperava dele em termos de responsabilidade e conduta moral. Hoje são exigidas maior qualificação e multifuncionalidade e o cliente tem procurado um consultor financeiro, quando quer fazer um investimento, por exemplo. É verdade, também, que ao se entrarem um banco de varejo, é difícil, senão impossível, procurar um caixa bancário para prestar um serviço de consultoria financeira, mesmo porque são as grandes filas nos dias de grande movimentação e a inadequação entre quantidade de trabalho e de funcionários os dificultadores. Se por um lado é exigido do profissional bancário um aprimoramento contínuo para que acompanhe as mudanças do setor, por outro, quando focamos o caixa bancário, não identificamos, na atual conjuntura, como ele poderá pôr em prática seus conhecimentos e habilidades adquiridas visto o que mencionamos anteriormente. 3. Estudo de caso

3.1 Trajetória Tecnológica do Banco do Brasil A tecnologia constitui-se importante instrumento da ação competitiva das empresas. Ela é elemento qualificador dos serviços oferecidos, destinado a subsidiar uma estratégia competitiva de diferenciação de produtos e serviços, voltada para a melhoria da imagem da instituição junto aos clientes. Em face às mudanças ocorridas nos últimos 20 anos, o Banco do Brasil, maior instituição financeira da América Latina, está preparado para atuar no novo cenário financeiro. O Banco atende as necessidades de serviços

bancários de seus mais de 15 milhões de clientes, oferecendo diversas soluções sob medida, de acordo com os pilares Varejo (Pessoa Física e Micro e Pequenas Empresas), Atacado (Médias Empresas e Segmento Corporate) e Governo (Federal, Estadual, Municipal e Poder Judiciário). Com suas 3.115 agências em todo Brasil e 32 dependências no exterior o Banco do Brasil permite que seus clientes tenham acesso a serviços no mundo todo. São quase dois séculos de história: o Banco mais antigo do Brasil, uma empresa sólida, competitiva e um dos mais modernos bancos com altos investimentos em inovações tecnológicas. As transformações das estruturas do Banco do Brasil e de sua trajetória tecnológica requerem uma visão histórica em que cada estágio de desenvolvimento depende dos anteriores e influencia os estágios seguintes. A trajetória tecnológica seguida e/ou a se seguir depende, também, da finalidade competitiva agressiva de ampliação de sua participação no mercado (market-share), os bancos podem utilizar como estratégia tecnológica o desenvolvimento de novas tecnologias. Adotando uma postura defensiva, sua estratégia tecnológica pode ter a finalidade de acompanhamento das inovações tecnológicas, visando a sustentação de sua participação no mercado. Todo esse processo de intensificação de investimentos em tecnologias, assim como o processo de automação no Banco do Brasil, começou timidamente no final da década de 80, com a implantação de terminais que permitiam a emissão de extratos e saldos. Foi nessa época que houve a extinção da Conta Movimento que assegurava à instituição suprimento de recursos para operações financeiras a custo zero e, também, foi autorizado a realizar operações permitidas aos bancos privados. A década seguinte foi caracterizada por um acirramento da concorrência, globalização e fim da inflação. Para sobreviver nesse novo cenário era preciso mudar a estrutura de custos, reorganizar sua estrutura administrativa, modernizar seu modelo de gestão, investir maciçamente em tecnologia e na profissionalização de seus quadros. Essas medidas tiveram como marco o ano de 1995. A modernização da empresa não parou mais de lá para cá. Não fosse o suporte tecnológico, seria pouco provável que o Banco tivesse sua imagem associada à de uma empresa moderna e competitiva. A redefinição de seu suporte tecnológico deu seu grande salto entre 1995 e 1997, quando o Banco investiu quase R$ 2 bilhões na área.

O Banco do Brasil S/A é uma das instituições financeiras que mais investiu e investe em automação e em tecnologias, possuindo 9.355 pontos de atendimento, cerca de 32.000 terminais de auto-atendimento, líder entre os bancos da América Latina e referência mundial no uso e no desenvolvimento de sistemas informatizados. Mas o banco sabe também que o conhecimento é um fator de produção de suma importância para toda e qualquer organização e que a concretização dos objetivos organizacionais depende da qualificação de seus funcionários. Assim, para o Banco do Brasil, investimentos crescentes em tecnologia e na qualificação de seus funcionários são de suma importância, senão essenciais, para consolidar a imagem de banco moderno , ágil e competitivo. Abaixo pode-se ver na linha do tempo os marcos importantes na trajetória do Banco do Brasil entre 1986 e 2001, conforme portal www.bb.com.br (História do BB) acessado em 10.07.2003: 1986 Uma das principais transformações na história recente do Banco deu-se em 1986, quando o Governo decidiu extinguir a Conta Movimento mantida pelo Banco Central, mecanismo que assegurava ao BB suprimento automático de recursos para as operações permitidas aos demais intermediários financeiros. Em contrapartida, o Banco foi autorizado a atuar em todos os segmentos de mercado franqueados às demais instituições financeiras. Em 15 de maio de 1986, o Banco constitui a BB Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. Inicia-se, assim, a transformação do Banco em conglomerado financeiro. 1987 Para o Banco do Brasil, foi um ano de importantes realizações. Quatro subsidiárias passaram a integrar o conjunto de empresas vinculadas ao BB: BB Financeira S.A; BB Leasing S.A.; BB Corretora de Seguros e Administradora de Bens S.A. e BB Administradora de Cartões de Crédito S.A. Das opções de investimento então ofertadas, o destaque ficou por conta da Caderneta de Poupança Rural (Poupança-Ouro). Lançada em fevereiro, alcançou o equivalente a 7,5% do sistema de poupança. 1988 O período caracterizou-se por intensa atividade política, que culminou com a promulgação da oitava Constituição brasileira. No campo econômico, houve acentuadas dificuldades, entre as quais o agravamento da inflação, que alcançou a indesejável marca de 933%. Para o Banco, o ano foi marcado por grande realizações, sobretudo no campo mercadológico. Dentre os novos produtos e serviços ofertados, destacavam-se o Ourocard, primeiro cartão de

múltiplo uso do mercado, as operações de leasing financeiro, iniciadas em julho, e a criação, em outubro, do BB Banco de Investimento S.A.. 1989 Ao comemorar 181 anos de fundação, em 12 de outubro de 1989, o Banco inaugurou, no Rio de Janeiro, o Centro Cultural, instalado na Rua Primeiro de Março,66. 1992 O processo de investigação, julgamento e impedimento do Presidente da República do Brasil, e os movimentos mundiais de ajustes alteraram o cenário em que se move o Banco do Brasil, em suas atividades no País e em suas operações internacionais. A partir do último trimestre de 1992, o BB voltou a atuar com desembaraço em sua posição histórica de principal agente do desenvolvimento econômico nacional. 1994 Para a implantação do Plano Real, plano de estabilização econômica, o BB, mais uma vez, assumiu papel estratégico. Foi o responsável pela substituição da antiga moeda pela nova, em curto espaço de tempo, em todo o Brasil. A operação foi considerada a maior do gênero já realizada no mundo. Quando o Real entrou em vigor, em primeiro de julho, o BB havia distribuído R$ 3,8 bilhões às 31 mil agências bancárias existentes no País. 1995 A Empresa é reestruturada para se adaptar à nova conjuntura advinda do Plano Real e a conseqüente queda da inflação que afetou todo o sistema bancário. Para adequar o quadro de pessoal, foi lançado o Programa de Desligamento Voluntário - PDV. Dentro do PDV, 13.388 funcionários foram desligados no ano. 1996 No primeiro semestre, o Banco enfrentou o desafio de expor a todos a grave situação em que se encontrava. Com a

adoção de medidas saneadoras e de regularização de antigas pendências de crédito, fechou 1996 com prejuízo de R$ 7,6 bilhões, muito embora tenha apresentado lucro no segundo semestre de R$ 254,9 milhões. O resultado de 1996 foi fortemente impactado pelas despesas com provisões para crédito de liquidação duvidosa. No mesmo ano, o Banco realizou chamada de capital no valor de R$ 8 bilhões. Implementou, ainda, maciço programa de investimentos em tecnologia. 1997 Adotadas medidas rigorosas, para conter despesas e ampliar receitas, e ajustada a estrutura administrativa e operacional, o Banco voltou a apresentar lucro, R$ 573,8 milhões. Demonstrou, em 1997, sua capacidade de se adaptar às exigências do mercado, oferecendo novas opções de crédito a grupos segmentados de clientes e produtos modelados de acordo com a nova realidade econômica. Lidera na área de mercado de capitais e conquista espaços cada vez maiores nas áreas de varejo e seguridade. 1998 O Banco do Brasil é o primeiro a ganhar o certificado ISO 9002 em análise de crédito. O banco recebe o rating nacional máximo da Atlantic Rating, “AAA”: classificado como instituição da melhor qualidade. O Banco inaugura o seu Centro Tecnológico, complexo entre os mais modernos e bem-equipados do mundo. 1999 O Banco implementou ajustes organizacionais em sua estrutura para adequar-se às disposições da Resolução CMN 2.554 (sistema de controles internos), criando a Diretoria de Controle, que coordena as Unidades de Função

Contadoria, Controladoria e Controles Internos. Para atender ao Programa Brasil Empreendedor (apoio às pequenas e médias empresas), lançado em outubro pelo Governo Federal, o Banco do Brasil abriu 50 Salas do Empreendedor. Lançou em abril o BB Conta Única. Lançou o acesso ao BB Personal Banking por meio de computadores de mão, conhecidos como Palmtops, sendo o primeiro banco no mundo a oferecer este tipo de serviço. O primeiro banco brasileiro a oferecer acesso gratuito limitado à Internet, sendo firmados convênios com 194 provedores em todo o território nacional para acesso à rede mundial. Foi confirmado ao Banco, pela Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, o Prêmio Mauá de melhor companhia aberta de 1998. O Principal Financial Group passa a integrar como nova parceria na Brasilprev. 2000 O ano de 2000 foi tempo de expansão do BB na Internet, com o lançamento do Portal Banco do Brasil, abrigando sites de investimentos, agronegócios, negócios internacionais, relações com investidores, notícias, cultura e esportes, com 2,6 milhões de correntistas habilitados a acessar os produtos e serviços oferecidos por intermédio do portal www.bb.com.br; consolidando-se como a instituição financeira brasileira com maior presença na rede mundial. O Banco registrou um Lucro Líquido de R$ 974,2 milhões, que representou retorno sobre o Patrimônio Líquido de 12,2%. O desempenho foi marcado pela ênfase na expansão do negócios, controle de custos operacionais, busca da excelência na gestão de riscos e a melhoria da composição da carteira de crédito e ainda confirmam o compromisso do Banco do Brasil em criar maior valor para os acionistas. 2001 Desde 30.04.2001 o Banco do Brasil vem adotando a configuração de Banco Múltiplo passando assim, a atuar como os demais Bancos Brasileiros. A medida traz vantagens como a redução de custos, racionalização de processos, otimização da gestão financeira e fisco-tributária. Em decorrência

disso, foram ativadas as Carteiras Financeiras e Comercial. O modelo organizacional implementado a partir de 1995 contemplava a estruturação do Banco em quatro entidades organizacionais, com papéis específicos, sendo: Diretoria, Unidades de Assessoramento, Unidades de Função e Unidades Estratégicas de Negócios. Com a nova estrutura, o BB passa a se configurar em quatro pilares negociais - Atacado, Varejo, Governo e Recursos de Terceiros. Esta estrutura organizacional deriva do novo modelo negocial com a responsabilidade pela gestão sobre clientes, produtos e canais de negociação. 3.2 Programa de desenvolvimento profissional e

direcionamento de carreira no Banco do Brasil Há muito o Banco do Brasil vem investindo em pessoas, desde 1965 quando foi criado o Departamento de Seleção e Desenvolvimento de Pessoal (DESED) ainda que só houvesse treinamento para operar máquinas, promovido pelos fabricantes. Ao longo do tempo as necessidades do Banco foram mudando e os programas de treinamento foram evoluindo de acordo com o novo cenário que se apresentava. Em 1996, o Banco lançou o Programa Profissionalização, onde temas como autodesenvolvimento, empregabilidade e profissionalização começaram a ser disseminados como forma de acender a reflexão pelo corpo funcional. O Programa visa potencializar o processo de desenvolvimento profissional dos funcionários, considerando a dinâmica dos mercados interno e externo, sendo a participação voluntária e os conteúdos desenvolvidos em fascículos de publicação bimestral (fascículos PROFI). O Programa Profissionalização busca : - estimular o processo de auto-avaliação e autodesenvolvimento pessoal e

profissional;

- promover a reflexão sobre as tendências do mercado de trabalho, o sentido do trabalho e a cidadania organizacional;

- disseminar conceitos sobre planejamento de carreira e desenvolvimento de competências profissionais;

- informar sobre oportunidades oferecidas pelo Banco, conciliando-as com as necessidades de crescimento profissional dos funcionários.

As ações do Programa visam o desenvolvimento integral do funcionário, considerando os aspectos pessoal, profissional, sócio-cultural, financeiro, saúde e transcendental. Com a Estratégia Corporativa 2000-2002 destacaram-se as seguintes crenças e valores entre outras “incentivo ao autodesenvolvimento e à profissionalização dos funcionários” e, segundo pesquisas de avaliação do Programa Profissionalização, a cultura de autodesenvolvimento já estava sedimentada, embora o direcionamento desse autodesenvolvimento e a forma de promovê-lo ainda exigisse orientações da Empresa. Essas crenças e valores são reafirmadas na Estratégia Corporativa 2003-2007, bem como a ascensão profissional baseada no mérito. A gestão de pessoas do Banco do Brasil está fundamentada na ética das relações internas e com a clientela, no compromisso e motivação, na democratização das relações de trabalho, no aprimoramento profissional, na qualidade no trabalho e na vida. O Banco entende que a atuação dos funcionários para ampliar sua participação no mercado e incrementar negócios é fundamental e que o desenvolvimento profissional e pessoal gera valor social para o indivíduo e um valor econômico para a Empresa, ou seja, “à medida que se entenda que os objetivos humanos e organizacionais são paralelos e não antagônicos, a tarefa será facilitada e todos assumirão com maior naturalidade a necessidade de modificar-se....” (BERGAMINI, 1980, p. 36). Os programas de gestão de pessoas do Banco do Brasil vêm sendo reconhecidos e valorizados no mercado pela excelência, inovação e qualidade, refletindo na consolidação constante de novas parcerias com outras instituições. Em 2002 houve a criação da Universidade Corporativa, que na verdade é a continuidade de um trabalho de desenvolvimento profissional que vem ocorrendo há 38 anos e agrega inovações em termos de ações de aprendizagem, adequando-se às novas possibilidades tecnológicas. Abaixo pode-se observar a linha do tempo conforme Portal da Universidade Corporativa:

1965 O Banco do Brasil passa a desenvolver treinamentos internos, presenciais e a distância, com a criação do DESED (Departamento de Seleção e Desenvolvimento do Pessoal). O DESED surge com propostas ousadas para a época: parcerias com importantes instituições de ensino, escolas de inglês, e oferta de bolsas de estudo no exterior. 1977 São implantadas tecnologias avançadas de ensino profissional em sala de aula - disposição de carteiras em forma de "U", mesas modulares, jogos e dinâmicas de grupo, entre outros -, que valorizam a figura do treinando como sujeito da aprendizagem. 1986 É criado um setor de produção de vídeos para treinamento, fornecendo material didático para os cursos presenciais do Banco e um serviço de empréstimo de fitas para os usuários. 1989 Surge o Programa de Informatização no Treinamento, com a participação do BB no curso Como Planejar o Treinamento em Informática, que abordava, entre outros assuntos, fundamentos de TBC (Treinamento Baseado em Computador). 1993 É lançado o Programa BB MBA - Treinamento de Altos Executivos, destinado à formação de Conselheiros, Diretores, Executivos da Direção Geral e Órgãos Regionais, Gerentes de Agências no Exterior e de Agências Estratégicas no País. O Programa disponibiliza, em parceria com as mais renomadas instituições de ensino, cursos de pós-graduação lato sensu em diversas áreas, como finanças, marketing, controladoria, agronegócios e gestão de pessoas. 1996 É lançado o Programa Profissionalização, que procura estimular a discussão de conceitos como empregabilidade, planejamento de carreira e autodesenvolvimento profissional. Surge o primeiro treinamento baseado em computador (TBC), o curso Fundamentos da Atividade Bancária. 1998 É criada a TV Corporativa - TVBB, inaugurando a experiência do Banco do Brasil em teletreinamento. 2001 É inaugurado o Portal do Desenvolvimento Profissional, possibilitando o

acesso a toda a informação sobre educação corporativa em ambiente web (intra e internet). 2002 Em 11 de julho, é lançada a Universidade Corporativa, que dá continuidade à evolução da educação corporativa no Banco do Brasil. Como se observa, o Banco vem evoluindo e investindo no que se refere ao seu corpo funcional, não só em treinamento, mas também em desenvolvimento profissional e pessoal. Há que se fazer um parêntese entre esses dois termos. É certo que as pessoas ao experimentarem uma nova atividade, por exemplo, no trabalho necessita ser preparada, treinada, para aumentar a produtividade, qualidade do produto acabado ou do serviço prestado. Conforme Cecília Bergamini (1980, p.39), “termo treinamento é empregado, na maioria das vezes, como preparo específico para o bom desempenho das várias tarefas que compõem os diferentes cargos. Sendo um pouco mais enfático, pode -se considerá-lo como uma forma de adestramento, no qual o indivíduo deve aprender a “fazer” o seu trabalho.” Assim os programas de treinamento têm, normalmente, tido eficácia nas instituições de trabalho, além de apresentarem pouca dificuldade de mensuração. Já os programas de desenvolvimento de pessoal têm como objetivo promover recursos que permitam as pessoas uma atualização de seu potencial, fazendo com que cresçam, com que modifiquem certos padrões de comportamentos na busca constante da realização pessoal, aprender a “ser”. A política de Profissionalização do Banco do Brasil tem objetivado melhorar essa percepção que é a do autodesenvolvimento e aprimoramento profissional. Com a elaboração de Trilhas de Desenvolvimento Profissional, ou seja, caminhos alternativos e flexíveis para o desenvolvimento pessoal e profissional, mais uma vez se tende a realçar a parceria entre Empresa e funcionário. O Banco oferece informações, direcionamentos e diversas opções de aprendizagem, enquanto o funcionário utiliza os recursos disponíveis, busca outras opções e gerencia o próprio desenvolvimento profissional.

É preciso que o profissional bancário, esteja apto para desenvolver novas competências, para aceitar o novo e flexibilidade para corresponder às novas exigências do mercado e desempenhar novos papéis. A concepção de funcionário não é apenas de recurso humano, mas de uma pessoa talentosa e progresso na carreira não significa apenas galgar postos de trabalho e sim aumento da empregabilidade. Assim, investir no autodesenvolvimento é cuidar da carreira. Construir trilhas é planejar o desenvolvimento profissional e direcionamento da carreira. O Banco do Brasil, num contexto de mercado cada vez mais competitivo, considera que o novo funcionário deva ser:

. Cultivador de novos valores , enquanto profissional atento aos valores que norteiam a cultura da Empresa; . Profissional Qualificado, auto-gestor do seu próprio conhecimento; . Integrador, na condição de permanente participante de equipes; . Negociador, articulando entre si e o outro, entre a sua e as outras empresas; . Empreendedor Interno, colaborador voltado para resultados crescentes. (Banco do Brasil, cursoExcelência Profissional [199-?])

Após a Segunda Guerra Mundial, com o crescimento da complexidade organizacional das empresas, houve uma demanda por um sistema de administração de carreiras. Naquela época a Administração de Carreiras era uma atividade de competência exclusiva da Empresa em que o lema era o de “manda quem pode “ e “obedece quem tem juízo”, ou seja as pessoas tinham que se submeterem ao que era designado pela Empresa. Na década de 80 há uma consolidação da prática de Administração de Carreiras nas Empresas em que as pessoas são estimuladas a refletirem sobre seu modo de vida. As Empresas modernas diante das mudanças aceleradas na tecnologia, na gestão e nos valores sociais em que houve a ruptura de vários paradigmas, fizeram com que encarassem sua renovação como um importante processo inerente à dinâmica da organização, a fim de se manterem competitivas. Essas Empresas, de acordo Dutra (1996), os principais problemas na gestão de pessoas têm sido:

§ administrar pessoas estacionadas profissionalmente e

sem nenhuma apetência por se desenvolverem; § compatibilizar as expectativas e o ritmo de

desenvolvimento das pessoas com a estratégias da empresa, no sentido “ganha-ganha”;

§ estimular e oferecer o apoio necessário a uma postura empreendedora e inovadora em seus gestores.

Daí o Banco ter como crença e valores em sua Estratégia Corporativa que as soluções para os desafios por que passa a Empresa dependem do preparo de seus funcionários e que a construção de trilhas é uma responsabilidade compartilhada entre Empresa e Funcionário.

3.3 Análise dos resultados 3.3.1 Perfil do Pesquisado Com base nos questionários aplicados obtivemos o seguinte perfil dos caixas executivos do BB, Regional Salvador II foi observado : Ø Quanto à idade: Com base no gráfico1 abaixo, observa-se que, assim como na fase anterior a intensificação da mecanização/automação (anterior a 1964), a idade média dos caixas está na faixa acima de 35 anos, perfazendo 84,2% (47,4% de 36 a 45 anos e 36,8% acima de 45 anos). Este fato pode ser reflexo da pouca mobilidade de carreira entre os funcionários da função caixa executivo e, não somente, como outrora, em que a idade mais madura estava

Idade

15%

211%

347%

437%

associada à responsabilidade e conduta moral deste segmento de bancários.

Rótulo Percentual 1 - Até 25 anos 5,3 2 - De 26 a 35 anos 10,5 3- De 36 a 45 anos 47,4 4 - Acima de 45 anos 36,8

Ø Quanto ao sexo: Quanto ao sexo, pode-se observar que há uma maior concentração de homens em cargos de maior responsabilidade com tendência a uma menor concentração de mulheres em cargos de chefias, não analisada no momento por não ser este o objetivo do presente trabalho.

Rótulo Percentual 1 - Masculino 68,4 2 - Feminino 31,6

Gráfico

Sexo

168%

232%

Gráfico 2

Ø Quanto ao grau de escolaridade: Hoje, pode-se observar que há um percentual significativo de caixas que possui 3o grau completo (52,6%) e com 3o grau em andamento (15,8%), o que pode comprovar a mudança do perfil da categoria quanto à escolaridade. Antes de 1964, para ingressar nos bancos estatais exigia-se nível ginasial e aprovação em concurso público e nos bancos privados, normalmente, bastava a indicação de algum cliente ou funcionário. (ACCORSI, 1990, p. 45)

Rótulo Percentual 1 - 2º grau completo 15,8 2 - 3º grau incompleto 15,8 3 - 3º grau em andamento 15,8 4 - 3º grau completo 52,6 5 - pós-graduado 0

Grau de escolaridade

116%

216%

316%

452%

50%

Gráfico

Ø Quanto ao tempo de banco e tempo na função caixa : Parece haver uma correlação entre tempo de banco e tempo na função caixa, o que dar a impressão, mais uma vez, de estacionamento de carreira (pouca mobilidade). Caixas acima de 6 anos de banco representam 84,2% do total dos entrevistados e acima de 6 anos na função representam 78,9%.

Rótulo Percentual 1 - Até 5 15,8 2 - De 6 até 10 10,6 3 - De 11 até 20 36,8 4 - Acima de 20 36,8

Tempo de banco ( em anos )

116%

211%

336%

437%

Rótulo Percentual 1 - Até 5 21 2 - De 6 até 10 26,3 3 - De 11 até 20 47,3 4 - Acima de 20 5,3

3.3.2 Caracterização da Função Caixa, Delimitação do

Sentido do Trabalho e Planejamento e Expectativas de Carreira

A Segunda parte do questionário, seguiu-se de perguntas abertas e fechadas relativas a função caixa, bem como relacionadas com o sentido do trabalho para que se pudesse ter uma noção de elementos para nossas conclusões. Quando se perguntou acerca do interesse para atuar na função caixa, 26% dos entrevistados responderam que nunca haviam manifestado interesse e foram designados para função, enquanto que 73,7% disseram haver interesse de sua parte aliada ao interesse da Administração.

Gráfico

Tempo na função Caixa ( em anos )

121%

226%

348%

45%

Gráfico

Gráfico

Quanto a identificação de pertencimento à atual função, 63,2% dos entrevistados disseram não se identificar na função caixa, 68,4% indicaram suas tarefas como obrigação a ser cumprida e 31,6% indicaram suas tarefas como fonte de prazer. Comparando-se estes resultados, parece estar-se diante de uma enorme ambivalência e paradoxo, uma vez que grande parcela dos entrevistados afirmaram identificarem-se com a função e, ao mesmo tempo, associaram suas tarefas como “castigo” ou “punição” (obrigação a ser cumprida). Pode-se inferir que, quando os entrevistados responderam identificarem-se com a função, poderiam estar movidos por energia de natureza intrínseca, motivação, ligada às próprias necessidades humanas e ao significado do próprio trabalho realizado. Quando 68,4% dos entrevistados responderam que suas tarefas são executadas como obrigação a ser cumprida, podem Ter associado a aspectos de natureza extrínseca, satisfação, como salários, benefícios, reconhecimento, etc., que precisem ser atendidas no ambiente de trabalho. Os principais motivos apontados, pelos entrevistados, como vantagens de estar na função caixa foram: § não possuírem “pendências”; § adicional de caixa (com ressalva de “ainda que baixo”

para a responsabilidade e desgaste físico pela atenção exigida);

§ 31,5% dos entrevistados responderam não identificar alguma vantagem de estar na função caixa.

Os entrevistados apontaram como desvantagens de estar na função caixa os motivos abaixo relacionados: § função limitada, sem desafios; § pouca perspectiva de crescimento profissional; § sobrecarga de trabalho; § estagnação profissional; § desvalorização do “indivíduo-profissional” por parte dos

clientes e chefias;

§ discriminação na agência; § financeira, profissional e auto-estima totalmente

comprometida.

Este sentimento dos entrevistados quanto às desvantagens de se estar na função caixa pode ser reafirmado quando perguntados se ingressando, hoje, no Banco do Brasil, escolheriam a função caixa para atuas. 63,2% responderam que não escolheriam a função caixa e apontaram como principais motivos: § natureza mecanicista do trabalho, “bitolante”; § divergência entre responsabilidade versus

reconhecimento versus valorização; § função não “gratificante”, não “reconhecida”; § “caixa = escravidão”; § “ o caixa para o Banco é funcionário que não quer nada”.

Quando perguntados sobre a possibilidade e motivos de escolher outra função, 63,2% responderam: § oportunidades de fazer “coisas diferentes”, chances de

aprendizado; § perspectiva de crescimento; § função caixa estressante e sem reconhecimento, entre

outras. No que se refere a planejamento e expectativa de carreira obtivemos os seguintes resultados: Ø 57,9% responderam não planejar sua carreira no Banco. Ø 79% responderam não ter expectativa alguma de carreira

com relação a atual função, apontando os seguintes motivos dentre outros:

§ “função mecanicista que pouco leva ao crescimento

profissional”; § “caixa não tem carreira”;

§ “não posso demonstrar meu potencial e habilidade”; § “função caixa não leva a nada”; § “discriminação dos Administradores”; § “contínua desmotivação por parte da Empresa”.

Quanto a identificação, no Banco, de ações de gestão de carreira correlacionadas à função caixa e quanto a oferta, pelo Banco, de suporte adequado ao desenvolvimento profissional do segmento Caixa Executivo, 84,2% dos entrevistados responderam não identificar ações quanto a gestão de carreira e desenvolvimento profissional. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A realização deste estudo de caso teve por objetivo identificar junto ao segmento caixa executivo, ações voltadas para gestão de carreira e desenvolvimento profissional e pessoal desta parcela de bancários, num cenário de contínua e irreversível automação e de inovações tecnológicas. O processo de automação nos bancos e conseqüente reestruturação produtiva caminharam paralelamente com as mudanças no sistema financeiro nacional e os diversos ajustes de estabilização econômica, a exemplo dos Planos Cruzado, Collor e Real. Assim a automação e a racionalização/reestruturação, trouxeram grandes modificações na organização do trabalho bancário e novas tarefas e funções foram redesenhadas, a exemplo da função caixa. Nos primeiros anos da automação, o caixa, que antes só pagava e recebia, menos conhecedor da rotina geral do

trabalho, passou a acumular outras tarefas, com as “estações on line”, havendo nesta fase um enriquecimento do cargo. Posteriormente, após concluir-se a automatização das agências, os bancos investiram em pontos externos de atendimento (caixas automáticos, home e office banking), diminuindo-se o contigente de bancários, sobretudo os caixas. Com a intensificação da automação e a contínua rotinização das tarefas, parece tornar o trabalho dos caixas muito menos complicado, com tendência de perda de conteúdo, embora de muita responsabilidade. De modo geral, a automação trouxe como conseqüência, um novo perfil do profissional bancário, sendo fundamentais conhecimentos de mercado de capitais, marketing, relações humanas, técnicas de gerência e administração de novos produtos colocados à disposição pela tecnologia e não apenas manejar uma caixa registradora. De tudo que foi exposto, pode-se concluir que o Banco, reconhecidamente, tem feito grandes investimentos voltados na implementação de programas de desenvolvimento profissional e pessoal de seu corpo funcional. Os resultados da eficiência desse tipo de programa são, no entanto, difíceis de se mensurar, visto ser dirigido ao desenvolvimento do ser humano, da sua maneira de ser e se referir ao “saber ser”, ou seja, por tratar-se de mudanças comportamentais que estão presas a um sistema de atitudes ou predisposições internas (BERGAMINI, 1980). Entretanto, com os resultados obtidos, traduz-se o sentimento de que ainda existe uma lacuna a ser preenchida nos programas de desenvolvimento profissional e gestão de carreira quando foco é o segmento Caixa Executivo no Banco do Brasil. Através dos resultados obtidos, observou-se que, do total pesquisado, 68% dos entrevistados possuem 3o grau completo ou em andamento, refletindo que estes profissionais não estão em inércia e apáticos às novas

exigências do mercado. Entretanto, 84,2% dos entrevistados não identificaram, no Banco, ações de gestão de carreira correlacionadas à função caixa. O que se pode inferir é que grande parte dos entrevistados tem o sentimento de que, apesar de a função caixa executivo ser necessária, pois não existe banco de varejo sem caixa, eles não são valorizados e/ou reconhecidos e que suas chances de encarreiramento estão no patamar de expectativa “marginal” a expectativa quase “remota”. Já na fase de conclusão deste estudo de caso, o Banco do Brasil, lançou em junho de 2003, a Oficina de Gestão de Carreira. A primeira Oficina ocorreu no período de 16 a 18.06.2003 no órgão regional Bahia e Sergipe (Gestão de Pessoas - Regional Bahia e Sergipe) com a participação de doze funcionários, todos caixas executivos ou escriturários. Em 16.07.2003, o Vice-Presidente de Gestão de Pessoas e Responsabilidade Sócio-Ambiental, Luiz Oswaldo Santiago Moreira de Souza, anunciou alterações para o processo seletivo, deste semestre, na concessão de bolsas para cursos de Graduação e Pós-graduação, com a inclusão de funcionários postos-efetivos, caixas-executivos e da carreira de serviços auxiliares como público-alvo de programs de Educação Corporativa, segmentos que, segundo Luiz Oswaldo, tiveram menos oportunidades de desenvolvimento. As ações supramencionadas só vêm, mais uma vez, corroborar os questionamentos levantados no início da pesquisa. Como já mencionado, inicialmente, devido às limitações de tempo e recursos e do gigante que é o Banco do Brasil, este estudo tem somente a pretensão de ser o ponto de partida para novas reflexões e pesquisas referentes à gestão de carreira e desenvolvimento profissional e pessoal específicos para o segmento caixa executivo.

Assim, não constitui objetivo deste trabalho analisar em sua totalidade o tema automação bancária e gestão de carreira, porém tão somente evidenciar alguns aspectos destes processos, bem como refletir a função e desenvolvimento profissional e pessoal do caixa bancário e sua inserção no processo de encarreiramento. Desta forma, mais uma vez, reafirma-se que, através deste estudo, espera-se que se constitua um ponto de partida para a realização de pesquisas mais específicas, que possam complementá-lo e, então, torná-lo balizador para ações futuras de encarreiramento, com maior retorno para todos, funcionário e empresa.

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