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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ NAZARETH ARRUDA DE ANDRADE CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS: um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores Ltda. Balneário Camboriú 2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
NAZARETH ARRUDA DE ANDRADE
CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS:
um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores Ltda.
Balneário Camboriú
2008
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
NAZARETH ARRUDA DE ANDRADE
CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS:
um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores Ltda.
Trabalho Final apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Gestão Empreendedora, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador: Prof. Alexandre de Sá Oliveira.
Balneário Camboriú
2008
NAZARETH ARRUDA DE ANDRADE
CICLO DE VIDA DAS EMPRESAS:
um estudo de caso na empresa NER Comércio de Elevadores Ltda.
Esta monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo curso de Administração – Ênfase em Gestão
Empreendedora da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário
Camboriú.
Área de concentração: Administração Geral
Balneário Camboriú, 9 de Julho de 2008.
Prof. Alexandre de Sá Oliveira Orientador
Prof. Ademar José da Silva Avaliador
Prof. Aloísio Salomon Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiária: Nazareth Arruda de Andrade
Área de Estágio: Administração Geral
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Nivaldo do Nascimento
Professor orientador: Alexandre de Sá Oliveira
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: NER Comércio de Elevadores Ltda.
Endereço: Rua 3.130, nº. 407 – Balneário Camboriú / SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Administração
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Nivaldo do Nascimento - Sócio
Gerente
Carimbo do CNPJ da Empresa:
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 9 de Julho de 2008.
A Empresa NER Comércio de Elevadores Ltda., pelo presente instrumento, autoriza
a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de
Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pela
acadêmica Nazareth Arruda de Andrade.
Responsável pela Empresa
“Um empreendedor inovador, que não aprende a gerir,
não vai durar muito tempo. Uma administração que não
aprende a inovar, também não”.
“Tentar e falhar é no mínimo aprender, não chegar a
tentar é sofrer a perda incalculável do que poderia ter
conseguido”.
(Emanuel Leite)
AGRADECIMENTOS
A realização de um trabalho desta natureza tem, para além do possível mérito da
sua realização, a vantagem de evidenciar as nossas limitações. O caminho para
ultrapassá-las passou, inevitavelmente, pelo incentivo e pela colaboração
desinteressada de um conjunto de pessoas. Por este motivo gostaria de deixar bem
vincada a expressão do meu agradecimento à contribuição dos que, de perto e de
longe, se interessaram por esta caminhada. Quero, portanto, deixar expresso o meu
reconhecimento:
Á Deus, cuja presença se traduz na força que nos mantém na busca de nossos
objetivos.
À toda a minha família em especial ao meus amores Nivaldo e Lucas, pelo incentivo,
apoio e carinho que sempre me dispensaram, por me entenderem nos dias e horas
em que não pudemos estar juntos.
Ao Professor Alexandre de Sá Oliveira, pelo apoio e orientação ao longo da
realização deste trabalho, e por tudo aquilo que me ensinou, não esquecendo a
disponibilidade, interesse, e amizade demonstrada.
Às muitas amigas e amigos que já não estão mais na Univali, e aos que ainda estão,
pelo companheirismo, amizade, apoio e espírito de solidariedade demonstrada.
Enfim... à todos aqueles que contribuíram de forma direta ou indireta à realização
deste trabalho, de maneira particular expresso minha gratidão.
RESUMO
Muito se tem discutido e escrito sobre a importância dos pequenos negócios para o desenvolvimento sócio-econômico. As micro e pequenas empresas têm um papel importante na economia das nações e, em especial, naquelas em desenvolvimento.
Os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações, consistem em períodos com características próprias e se definem na trajetória de vida de uma organização. Estudos acerca desses estágios evidenciam que a postura da administração, visível através das práticas de gestão durante os estágios de desenvolvimento dos ciclos de vida das empresas, influencia as chances de sobrevivência destas organizações.
Partindo do princípio de que as práticas de gestão podem alterar o ciclo de vida das organizações, faz-se necessário conhecer estas práticas em cada estágio de desenvolvimento. O presente estudo objetiva propor ações de melhoria que favoreçam o crescimento sustentável da empresa NER Comércio de Elevadores Ltda., com base na Teoria do Ciclo de Vida das Organizações.
Para alcançar este objetivo, realizou-se uma pesquisa qualitativa, por meio de uma entrevista semi-estruturada, aplicada com os diretores da empresa. Os tópicos que constituem a fundamentação teórica do presente estudo são: Administração e Organizações, Abordagem Sistêmica e as Organizações, Teoria da Contingência, Stakeholders, Ciclo de Vida das Organizações, Micro e Pequenas Empresas, Empreendedorismo e Estratégias.
Verificou-se que a empresa NER Elevadores encontra-se no Estágio de Estabilidade, vivendo muitas vezes de seus feitos alcançados no passado, tornando-se um pouco obsoleta, esquecendo-se de buscar atualização de tecnologia e pessoal qualificado para injetar novas idéias de crescimento, para que desta forma, voltem a atingir o estágio de Plenitude onde toda empresa deseja se manter. Constatou-se assim a necessidade de adaptação ao mercado atual. Para isto foram propostas algumas ações de melhorias para alguns setores e sugeriu-se mudanças na administração.
Palavras-Chave: Pequenas Empresas. Ciclo de Vida das Organizações. Empreendedorismo.
ABSTRACT
Much has been discussed and has been written regarding the importance of small business for the socio-economical development. The micro and small companies have an important role in the economy of the nations, specially those under development. The development stages of the life cycle of the organizations consist in periods with their own characteristics and they define themselves along the life of an organization. Studies regarding thoses stages evidence that the posture of the administration which is visible due to the practice of management during the development stages of the life cycle of companies, influences the chances of survival of those organizations. Considering the principle that the practices of management can alter the life cycle of the organizations, it is necessary to know those practices on each stage of development. This study intends to offer improvement actions that favor the sustaining growth of the company NER Comércio de Elevadores Ltda., based upon the Theory of the Life Cycle of the Organizations. To achieve this intention, a qualitative research was done via a semi-structured interview and the company directors were submitted to it. The topics that make up the foundanental theory of the present study are: Administration and Organization, Systematical Approach and the Organizations, Theory of Contingency, Stakeholders, Life Cycle of the Organizations. Micro and small companies, Entrepreunership and Strategies. It was noticed that the company NER Elevadores is in a stable stage, many times living from its dones achieved in the past what makes it a little outdated when it forgets to search for updated technology and qualified personnel to inject new growth ideas to allow the company to return to the plenitude stage where all companies want to keep themselves. In that sense a need of adjustment to the present market has been noticed. For that some improvement actions were proposed to some sectors and also changes in the administration has been suggested.
Word-Key: Small Companies. Cycle of Life Organization. Enterprising
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Um sistema aberto e seus subsistemas .............................................. 19
Figura 2: As cinco tarefas da gerência estratégica ............................................. 48
Figura 3: Forças que dirigem a concorrência na indústria................................... 51
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Estágios do desenvolvimento do ciclo de vida ................................... 25
Quadro 2: Ciclo de vida das organizações ......................................................... 30
Quadro 3: Síntese do Ciclo de Vida das Empresas............................................. 55
Quadro 4: Classificação de Micro e Pequena Empresa...................................... 57
Quadro 5: Comparativo das características do Crescimento X Envelhecimento
Organizacional.....................................................................................................
66
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 12
1.1 Tema: ............................................................................................................... 14
1.2 Problema: ........................................................................................................ 14
1.3 Objetivos do trabalho: ...................................................................................... 15
1.3.1 Objetivo geral: ............................................................................................... 15
1.3.2 Objetivos Específicos: ................................................................................... 15
1.4 Justificativa: ..................................................................................................... 15
1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio: ..................................................... 16
1.6 Organização do trabalho .................................................................................. 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 18
2.1 Administração e Organizações: ....................................................................... 18
2.2 Abordagem Sistêmica e as Organizações: ...................................................... 21
2.3 Teoria da Contingência .................................................................................... 23
2.4 Stakeholders .................................................................................................... 25
2.5 Ciclo de vida das organizações: ...................................................................... 28
2.6 Micro e Pequenas Empresas ........................................................................... 39
2.7 Empreendedorismo ......................................................................................... 44
2.8 Estratégias ....................................................................................................... 48
2.9 Definições de Estratégia .................................................................................. 56
3. METODOLOGIA DA PESQUISA .......................................................................... 58
3.1 Tipologia da pesquisa: ..................................................................................... 58
3.2 Sujeito de estudo: ............................................................................................ 59
3.3 Coleta de dados ............................................................................................... 60
3.4 Análise e interpretação dos dados ................................................................... 61
4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS ...................................................... 62
4.1 Identificação do estágio de ciclo de vida da NER Elevadores ......................... 62
4.2 Ações de melhorias ......................................................................................... 68
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 72
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 74
APÊNDICE ................................................................................................................ 79
Apêndice 1: Pesquisa aplicada aos gestores diretores da NER Comércio de
Elevadores Ltda. .................................................................................................... 79
Apêndice 2: Quadro técnico dos colaboradores e da NER Elevadores..................84
1. INTRODUÇÃO
Muito se tem discutido e escrito sobre a importância dos pequenos negócios
para o desenvolvimento sócio-econômico. Da literatura, podem ser extraídos alguns
argumentos centrais, como grande capacidade de absorção de mão-de-obra menos
qualificada, integração às grandes cadeias produtivas ou papel complementar a
elas, prestam-se ao papel de instrumentos da descentralização econômica e
democratização do capital, são mais flexíveis nas operações e mais ágeis no
processo decisório (DEAKINS, 1996).
Os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida consistem em um período
com características próprias e se definem na trajetória de vida de uma organização.
Estudos acerca desses estágios evidenciam que a postura da administração, visível
através das práticas de gestão durante os estágios de desenvolvimento dos ciclos
de vida das empresas, influencia as chances de sobrevivência destas organizações.
Novos comportamentos organizacionais interferem na evolução do ciclo de
vida, pois resultam em mudanças decorrentes de um processo de aprendizagem e
de leitura de novos ambientes, embasados na história empresarial vivida. Lezana
(1996) afirma que o processo evolutivo de uma empresa compreende uma série de
estágios que devem ser superados, desde sua criação até a sua transformação em
uma instituição efetivamente consolidada.
Partindo do princípio de que as práticas de gestão podem alterar o ciclo de
vida das organizações, faz-se necessário conhecer estas práticas em cada estágio
de desenvolvimento. O conhecimento sobre cada estágio de desenvolvimento do
ciclo de vida das organizações subsidia o aprimoramento de seus processos de
gestão.
As identificações destes estágios expõem o perfil dominante do processo
gerencial (Bensadon, 2001). Dessa forma, cada estágio requer diferentes
habilidades e capacidades para se enfrentarem os desafios típicos de cada um deles
(Kaufmann, 1990). A importância da identificação do estágio de desenvolvimento do
ciclo de vida das organizações permite também que a administração tome medidas
preventivas no sentido de impedir problemas futuros (Adizes, 1990) e que prepare o
13
empreendedor para lidar com os novos cenários e desenvolver estratégias que
levem a empresa a alcançar o patamar desejado de competitividade.
Os grandes e novos fenômenos sócio-econômicos denominados de abertura
de mercados, globalização, terceirização, entre outros, têm feito surgir, nos dias de
hoje, uma grande gama de pequenas e médias empresas. Estamos presenciando, a
todo o momento, empregados que se desligam de grandes corporações e dedicam-
se a empreender o seu próprio negócio. No entanto estes mesmos trabalhos e
pesquisas têm relatado que a mortalidade atingida por este segmento de empresas
é bastante alta e que, entre os diversos fatores de tal mortalidade, a desinformação
e a falta de conhecimento do seu processo evolutivo são alguns dos mais
preocupantes. Acrescente-se a isto o fato de que as ações para conduzir as
pequenas empresas ao sucesso dependem do estágio de vida em que se
encontrem e, portanto, é importante dispor de mecanismos para identificá-los.
Enfim, perante estas considerações e com o intuito de acrescer a todo este
contexto uma forma de se identificar o Ciclo de Vida das Organizações, com base
em um referencial teórico e prático cujo conteúdo consolide algo de novo e útil para
o universo das Pequenas Empresas, capaz de suprir parte das dificuldades
expostas acima, o presente trabalho visa discorrer sobre a teoria do Ciclo de Vida
das Organizações, como um instrumento possível para a prevenção de erros de
gerenciamento e para a correção de deficiências na direção de uma organização,
para o estabelecimento adequado de objetivos, para uma melhor condução de uma
organização.
Procurou-se discorrer sobre assuntos tais como: os conceitos de
Administração, Teoria Geral dos Sistemas e Empreendedorismo, com ênfase nos
conceitos de ciclo de vida das organizações, que segundo Adizes (1993), como os
estágios do ciclo de vida são previsíveis e repetitivos, conhecer a posição da
organização no ciclo de vida, permitem que a administração tome antecipadamente
medidas preventivas, para que seja possível enfrentar e antecipar os problemas
futuros, ou mesmo, evitando-os por completo.
Desta forma, são vários os fatores relevantes para um estudo sobre o ciclo de
vida das pequenas empresas e propor ações de melhorias com base nas teorias
apresentadas.
14
1.1 Tema:
A contribuição das micro e pequenas empresas para a economia das nações
estão a cada dia se tornando mais evidente. Segundo o SEBRAE (1999), as MPEs
brasileiras respondem por 20% do PIB e 60% dos empregos.
Partindo do princípio de que as práticas de gestão podem alterar o ciclo de
vida das organizações, faz-se necessário conhecer estas práticas em cada estágio
de desenvolvimento. O conhecimento sobre cada estágio de desenvolvimento do
ciclo de vida das organizações subsidia o aprimoramento de seus processos de
gestão.
O presente trabalho tem como tema de pesquisa o ciclo de vida das
empresas: um estudo de caso na empresa NER comércio de elevadores LTDA. Visa
discorrer sobre Ciclo de Vida das Organizações, como um instrumento possível para
a prevenção de erros de gerenciamento e para a correção de deficiências na direção
de uma organização, para o estabelecimento adequado de objetivos, para uma
melhor condução de uma organização e assim poder sugerir ações de melhorias
para o crescimento sustentável da NER Elevadores.
1.2 Problema:
A problemática da pesquisa a ser referenciada está relacionada com ações de
melhorias definidas para um crescimento sustentável para a NER Elevadores.
A NER Comércio de Elevadores Ltda., possui uma história de quinze anos no
mercado, visando identificar seu atual estágio em seu ciclo de vida, tendo com base
a Teoria do Ciclo de Vida das Organizações e propor possíveis ações de melhoria
objetivando a continuidade de suas atividades, com sustentabilidade, pretende-se
neste trabalho responder a seguinte pergunta de problema: “Com base no Ciclo de
Vida das Organizações, que ações de melhorias são válidas para permitir à NER
Comércio de Elevadores Ltda. um crescimento sustentável”?
15
1.3 Objetivos do trabalho:
São apresentados a seguir o objetivo geral e os objetivos específicos do
trabalho.
1.3.1 Objetivo geral:
Propor ações de melhoria que favoreçam o crescimento sustentável da
empresa NER Comércio de Elevadores Ltda., com base na Teoria do Ciclo de Vida
das Organizações.
1.3.2 Objetivos Específicos:
Para o alcance do objetivo geral, os objetivos específicos são os seguintes:
a) Elaborar um quadro conceitual sobre a Teoria do Ciclo de Vida das
Organizações;
b) Identificar o estágio do ciclo de vida da organização em estudo;
c) Elaborar, a partir do estudo, um conjunto de ações de melhorias para
que a empresa possa entrar em seu próximo estágio de seu ciclo de
vida, com estratégias que a ajudem a crescer e se manter de maneira
sustentável.
1.4 Justificativa:
Em um país como o Brasil, onde a mortalidade das pequenas empresas nos
primeiros cinco anos é extremamente alta, e sabendo que a criação e o
desenvolvimento destas representam possibilidades na geração de novos
16
empregos, os empreendedores são peças fundamentais no cenário econômico e
social do país (SEBRAE, 2002).
Torna-se relevante a importância de se entender os conceitos e a aplicação
do ciclo de vida organizacional e como ele se caracteriza, buscando implantar e
alcançar a evolução das empresas, através de um processo de mudança da
organização e com a utilização de informações como ferramenta de apoio ou auxílio
na tomada de decisões gerenciais.
Para Raposo e Ferreira (1997) os modelos de ciclo de vida das organizações
podem ajudar a compreender a complexidade do crescimento e os efeitos que
provocam nas empresas, haja vista que o entendimento do ciclo de vida pode ajudar
no desenvolvimento destas.
Ainda segundo Raposo e Ferreira (1997) grande parte da literatura sobre ciclo
de vida é baseada em atributos estáticos e se conhece muito pouco sobre a
evolução da estrutura, dos processos, dos padrões de aprendizagem e da tomada
de decisão durante o percurso da empresa do estágio de criação para a maturidade.
Nesse caso, a relação entre opção estratégica poderia estar associada ao
ciclo de vida das organizações, ou seja, determinado estágio do ciclo de vida levaria
à decisão estratégica necessária para promover a transição da empresa ao estágio
mais avançado.
Para a acadêmica, a realização deste trabalho será de grande importância,
pois, trará o alinhamento do conhecimento adquirido no decorrer do curso de
Administração com a realidade na prática.
1.5 Contextualização do Ambiente de Estágio:
A empresa objeto de estudo desta pesquisa foi fundada em 1992, e desde
então vem atuando no mercado de elevadores residenciais e comerciais, com
destacada atuação nas áreas de manutenção e serviços de conservação, reparos e
montagens, em elevadores de marcas já existentes no mercado e também escadas
rolantes e também com fabricação de elevadores da própria marca, sendo pioneira
nesse ramo de vendas, já que seus principais concorrentes são multinacionais.
17
A sede está localizada no município de Balneário Camboriú, onde mantêm
todos os recursos e mão-de-obra, equipamentos e ferramental para o atendimento.
A empresa conta com 22 funcionários e uma carteira de em média 130
clientes fixos com contrato mensal de conservação, sendo em sua maioria
condomínios residenciais e hotéis.
1.6 Organização do trabalho
Para melhor compreensão deste trabalho, ele será dividido em partes, sendo:
O primeiro capítulo inicia com uma introdução, na qual faz uma abordagem
sobre a influência e a importância do Ciclo de Vida das Empresas, apresenta ainda
as questões de pesquisa, os objetivos, a justificativa, a contextualização do
ambiente de estágio e a organização do trabalho.
O segundo capítulo apresenta o marco teórico referente ao tema de estudo,
iniciando com um estudo bibliográfico sobre Administração e Organizações,
Abordagem Sistêmica e as Organizações, Teoria da Contingência, Stakeholders,
Ciclo de Vida das Organizações, Micro e Pequenas Empresas, Empreendedorismo e
Estratégias.
O terceiro capítulo, explica os procedimentos metodológicos utilizados na
pesquisa, tratando-se de um estudo de caso na empresa NER Comércio de
Elevadores LTDA, com uma abordagem qualitativa e um método de avaliação
formativa, utilizando como instrumento de pesquisa entrevistas, apresentando os
dados através de relatos obtidos bem como comentários participativos da autora.
Os resultados da pesquisa e análise dos dados estão na quarta parte do
trabalho, sendo descrita as percepções da pesquisadora.
Por fim, apresenta as considerações finais do trabalho e o registro das fontes
consultadas.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem o desígnio de delinear as bases de argumentação para o
presente estudo. Apresenta os conteúdos propostos, comparando as bases de
pensamento dos mais variados autores, relacionando aos assuntos descritos.
Apresenta os principais temas abordados neste trabalho referente às áreas de
Administração e Organizações, Abordagem Sistêmica e as Organizações, Teoria da
Contingência, Stakeholders, Ciclo de Vida das Organizações, Micro e Pequenas
Empresas, Empreendedorismo e Estratégias.
2.1 Administração e Organizações:
De acordo com Chiavenato (1994), a teoria da administração é uma área em
crescente expansão e complexa. A Teoria Geral da Administração começou com o
que se chamou de ênfase nas tarefas com a Administração Científica de Taylor.
Após, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a Teoria
Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde
para a Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas,
por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria do
Desenvolvimento Organizacional. Após, surgiu a ênfase no ambiente com a Teoria
dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. A Teoria da
Contingência desenvolveu a ênfase na tecnologia.
Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas
variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.
Maximiano (2000, p.26) define administração como “um processo de tomar
decisões e realizar ações que compreende quatro processos principais interligados:
planejamento, organização, execução e controle”.
A Administração assume um papel cada vez mais importante na vida das
organizações a partir do momento em que os grandes pensadores e estudiosos
perceberam que os resultados obtidos com a aplicação das técnicas administrativas
seriam muito melhores para o ambiente empresarial.
19
As funções administrativas, quando consideradas como um todo, formam o
processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, planejamento,
organização, direção e controle são funções administrativas. O processo
administrativo é determinado pelo conjunto de funções administrativas. Na visão de
Chiavenato (1994), uma função administrativa não é uma entidade separada, mas
uma parte integral de uma entidade maior formada de várias funções que estão
relacionadas umas com as outras, bem como com a entidade maior.
Explicam Stoner e Freeman (1985) que as atividades que compõem cada
uma das funções são:
• Planejar: significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em alguns métodos,
planos ou lógica e não em palpites.
• Organizar: é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre os membros de uma organização, de modo que eles possam
alcançar eficientemente os objetivos da mesma.
• Dirigir: significa liderar, influenciar e motivar empregados a realizarem
tarefas essenciais. Enquanto planejar e organizar lidam com os aspectos mais
abstratos do processo administrativo, a atividade de liderar é muito concreta
pois ela envolve o trabalho com as pessoas.
• Controlar: o administrador deve se certificar de que os atos dos membros
da organização levam-na de fato em direção aos objetivos estabelecidos.
Esta é a função de controlar exercida pela administração, e que envolve três
elementos principais: (1) estabelecer padrões de desempenho; (2) medir o
desempenho atual; (3) comparar este desempenho com os padrões
estabelecidos. Por último, caso sejam detectados desvios, devem-se executar
ações corretivas.
A organização, por sua vez, tem a necessidade de contratar profissionais para
dirigir os negócios. Desta forma, o administrador tem como desafio a condução dos
objetivos fazendo com que as pessoas trabalhem para ele.
Uma organização existe quando as pessoas interagem para realizar funções
essenciais que auxiliam a alcançar metas, e as organizações não podem existir sem
interagir com clientes, fornecedores, concorrentes e outros elementos do ambiente
externo.
20
Na visão de Daft (2003), as organizações são entidades sociais que são
dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente
estruturados e coordenados, ligadas ao ambiente externo. A importância das
organizações podem ser apontadas como:
• Reunir recursos para alcançar metas e resultados desejados;
• Produzir bens e serviços com eficiência;
• Facilitar a inovação;
• Utilizar a tecnologia moderna de fabricação e tecnologia baseada no
computador;
• Adaptar-se a um ambiente em transformação e influenciá-lo;
• Criar valor para proprietários, clientes e funcionários;
• Acomodar constantes desafios da diversidade, da ética e da motivação e
coordenação dos funcionários.
Maximiano (2000) afirma que há duas características importantes que
diferenciam uma organização de outros tipos de grupos sociais. A primeira é a
divisão do trabalho: cada pessoa ou grupo de pessoas tem um papel específico que
contribui para o objetivo final. A segunda é a coordenação: os diversos papéis
específicos combinam-se e integram-se de modo a convergir os objetivos comuns.
Fundamenta Drucker (1989) que a finalidade de uma organização é fazer com
que homens comuns realizem coisas incomuns, onde o grande desafio consiste em
fazer com que seres humanos normais tenham um desempenho extraordinário.
A administração assume um papel cada vez mais importante na vida das
organizações, a partir do momento em que os grandes pensadores e estudiosos
perceberam que os resultados obtidos com a aplicação das técnicas administrativas
seriam muito melhores para o ambiente empresarial.
Para Mintzberg et al. (2006), na base de qualquer organização estão as
pessoas, que formam o núcleo operacional e desempenham tarefas administrativas
– planejar e controlar formalmente o trabalho dos outros. Como toda a atividade
humana organizada, as empresas necessitam utilizar a divisão do trabalho em várias
tarefas a serem desempenhadas pelos recursos humanos e a coordenação dessas
tarefas para executar a atividade. A estrutura de uma organização pode ser definida
simplesmente como o total de maneiras em que o trabalho é dividido em tarefas
distintas e a coordenação posterior dessas tarefas, como segue:
21
• Ajuste mútuo: a coordenação do trabalho por meio do processo simples de
comunicação informal;
• Supervisão direta: uma pessoa coordena dando ordens aos demais;
• Padronização dos processos de trabalho: significa a especificação, ou seja, a
programação, do conteúdo do trabalho diretamente, os procedimentos a serem
seguidos;
• Padronização de resultados: significa a especificação não do que deve ser
feito, mas sim de seus resultados;
• Padronização de habilidades e de conhecimento: é outra forma de atingir a
coordenação, onde o trabalhador é padronizado, não o trabalho ou o resultado
do trabalho. Transmite-se a ele algum conhecimento ou um conjunto de
habilidades que é subseqüentemente aplicado ao trabalho;
• Padronização de normas: significa que os trabalhadores compartilham um
conjunto comum de crenças e podem atingir coordenação com base nisso.
Em administração, estes mecanismos de coordenação podem ser
considerados os elementos mais básicos da estrutura que mantém a organização
unida na busca de resultados.
2.2 Abordagem Sistêmica e as Organizações:
Um desenvolvimento significativo do estudo das organizações é a distinção
entre sistemas fechados e sistemas abertos.
Conforme Certo (2003), a abordagem sistêmica da administração baseia-se
na teoria geral dos sistemas. Ludwig von Bertalanffy, cientista que trabalhou
principalmente com física e biologia, é reconhecido como o fundador da teoria geral
dos sistemas. A principal premissa dessa teoria destaca que, para compreender
totalmente o funcionamento de uma entidade, esta deve ser vista como um sistema.
Nesse sentido, um sistema é um conjunto de partes interdependentes que
funcionam como um todo para algum propósito.
A Teoria dos Sistemas descreveu os componentes e características de um
sistema, formado pelas entradas ou insumos, após o processamento, a saída (ou
22
produtos), a entropia, a homeostase, a retroalimentação ou feedback e a
decomposição do sistema em subsistema.
A teoria geral dos sistemas integra os conhecimentos de vários campos
especializados para que se possa compreender melhor o sistema como um todo.
Um sistema fechado não dependeria de seu ambiente; ele seria autônomo, encerrado e isolado do mundo externo. Embora um sistema realmente fechado não possa existir, os primeiros estudos organizacionais focalizavam os sistemas internos. Os primeiros conceitos gerenciais, incluindo o gerenciamento científico, estilo de liderança e engenharia industrial, consistiam em abordagens de sistemas fechados porque tomavam o ambiente por certo e pressupunham que a organização poderia se tornar mais eficaz por meio de projeto interno. O gerenciamento de um sistema fechado seria muito fácil. O ambiente seria estável e previsível e não interviria para causar problemas. O principal problema do gerenciamento seria fazer tudo funcionar eficientemente (DAFT, 2003, p.12).
Já o sistema aberto interage com o ambiente para sobreviver, consumindo e
exportando recursos para o ambiente. Todo sistema que deve interagir com o
ambiente para sobreviver é um sistema aberto.
Conforme Motta e Vasconcelos (2004), o modelo de sistema aberto
apresentado por Von Bertalanffy possui os seguintes pressupostos e orientações
básicas:
• Há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
• Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas;
• Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não do
conhecimento científico, especialmente nas Ciências Sociais;
• Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas ciências, essa teoria aproxima-nos do
objetivo da unidade da ciência;
• Isso pode levar a uma integração muito necessária na educação científica.
Muitos estudiosos procuraram aplicar a Teoria Geral dos Sistemas a seus
diversos campos. No caso particular das Ciências Sociais, o modelo do sistema
aberto tem revelado enormes potencialidades, quer pela sua abrangência, quer pela
sua flexibilidade.
A figura 1 apresenta um sistema aberto. Conforme Daft (2003), as entradas
do sistema de uma organização incluem funcionários, matérias-primas e outros
recursos físicos, informações e recursos financeiros.
23
Figura 1: Um sistema aberto e seus subsistemas Fonte: Adaptado de Daft (2003, p.13).
O processo de transformação modifica essas entradas em algo de valor que
pode ser enviado de volta para o ambiente. As saídas incluem produtos e serviços
específicos para clientes. Podem incluir também satisfação dos funcionários,
poluição e outros subprodutos do processo de transformação.
Certo (2003) afirma que um sistema aberto interage continuamente com o
meio em que se insere. O sistema administrativo é um sistema aberto, que interage
com seu meio. Os fatores do meio com os quais o sistema administrativo interage
incluem governo, fornecedores, clientes e concorrentes. Cada um desses fatores
representa uma influência potencial do meio, capaz de alterar significativamente o
futuro do sistema administrativo.
Como a organização é um sistema aberto que interage com o ambiente
interno e externo, mantém relacionamentos com inúmeros agentes, desde
colaboradores, fornecedores, clientes e stakeholders.
2.3 Teoria da Contingência
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de
absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo.
Matérias-primas Pessoal Recursos de informação Recursos financeiros
SUBSISTEMAS
Entradas ou insumos
Processo de transformação
Saídas
Produtos e Serviços
Limite de fronteiras
Produção, manutenção, adaptação, administração
Limite de fronteiras
24
Chiavenato (2004) relata que a abordagem contigencial explica que existe
uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis
ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são
variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe
uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o
ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma
relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as
variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas.
Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não
implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não
passivamente dependente na prática da administração contingencial. O
reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes,
porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições
ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas (CHIAVENATTO, 2004).
Chiavenatto (2004) ainda destaca que a Teoria Contingencial nasceu a partir
de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura
organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas
e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e
explicar o modo pelos quais as empresas funcionavam em diferentes condições.
Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas
escolheram como seu domínio de operações. Em outras palavras, essas condições
são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas
podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a
estrutura e os processos internos das organizações.
Para Thompsom (2004, apud Bateman e Snell 1998), a perspectiva
contingencial refuta os princípios universais da administração pela afirmação de que
uma variedade de fatores, tanto interna quanto externa à empresa pode afetar o
desempenho da organização.
Como afirma Stoner (1991), a abordagem contingencial é a concepção de que
a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos
25
organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes. Entende-se
que a Teoria Contingencial como a abordagem que enfatiza que a administração
depende de um determinado conjunto de circunstâncias, ou seja, variáveis
ambientais que condicionam as características organizacionais. É o estudo que
analisa as relações interdependentes entre o ambiente interno e externo da
empresa, a fim de ajustar a organização de acordo com uma situação específica.
A teoria da contingência parte do pressuposto que não existe uma estrutura
organizacional que possa ser efetiva em todas as organizações, pois a melhor
otimização da estrutura dependerá de alguns fatores contingenciais, tais como
estratégia, tamanho, incerteza da tarefa e tecnologia, que por sua vez refletem a
influência do ambiente num dada organização (DONALDSON, 1999). Não há
planos, estruturas, estilos de liderança ou controles adequados em todas as
situações pela qual uma organização se encontra. Ela precisa identificar diferentes
formas de se estruturar e organizar para diferentes situações (HAMPTON, 1990),
adequando-se a esses fatores contingenciais e, por conseguinte, ao ambiente
(DONALDSON, 1999). É justamente neste ponto que as redes interorganizacionais
entram em cena, proporcionando novas estruturas de organização das atividades
empresariais para se ajustarem adequadamente às demandas ambientais.
O ambiente delineia a estrutura organizacional de modo que a mesma possa
corresponder as suas exigências. O ponto destaque da teoria da contingência,
portanto, está na forma em que a estrutura organizacional é formatada, de maneira
que atenda as necessidades ambientais (DONALDSON, 1999).
2.4 Stakeholders
A organização é um sistema aberto que interage com seu ambiente e dele
depende, tanto interna como externamente. Em termos administrativos, chama-se
esse relacionamento de tratamento com os interessados da organização, os
stakeholders.
Para Decenzo e Robbins (2004), stakeholder é qualquer grupo que seja
afetado pelas decisões e pelas políticas da organização, incluindo agências
26
governamentais, sindicatos organizações competidoras, funcionários, fornecedores,
consumidores, clientes, líderes comunitários locais ou grupos de interesse público.
De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), stakeholders são os
indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados pelos resultados
estratégicos alcançados e que possuam reivindicações aplicáveis e vigentes a
respeito do desempenho da empresa. Tais reivindicações contra o desempenho de
uma empresa são aplicáveis pela capacidade que eles têm de suspender a
participação essencial à sobrevivência, competitividade e rentabilidade da empresa.
Os stakeholders continuarão a fornecer o seu apoio a uma organização se o
desempenho desta satisfazer ou exceder as expectativas deles.
As organizações possuem relacionamentos de dependência com os
stakeholders. Quanto mais crítica e valiosa for a participação do stakeholders, tanto
maior a dependência da empresa em relação a ela. Por sua vez, uma dependência
maior gera um maior potencial de influência dos stakeholders sobre os
compromissos, decisões e ações.
Assim, o desafio dos estrategistas será acomodar ou identificar formas de
isolar a organização das demandas dos stakeholders e do controle de recursos
críticos.
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) destacam que existem três grupos de
stakeholders. Cada grupo de stakeholders espera que os indivíduos incumbidos de
tomar as decisões estratégicas de uma empresa forneçam a liderança, através da
qual os objetivos valiosos serão atingidos. Os grupos de stakeholders administrados
por uma empresa são:
a) Stakeholders do mercado de capitais: tanto o acionista quanto o
investidor esperam que a empresa preserve e aumente a riqueza que confiaram a
ela. Os retornos são proporcionais ao grau de risco aceito para o tipo de
investimento, isto é, esperam-se menores retornos nos investimentos de baixo risco
e maiores retornos nos investimentos de alto risco. O investidor insatisfeito poderá
impor condições mais rigorosas nos novos empréstimos de capital. O acionista
poderá dar vazão à sua insatisfação de vários modos, inclusive através da venda de
suas ações. Quando a empresa tem conhecimento do potencial de insatisfação ou
da insatisfação entre os seus interessados no mercado de capitais, ela poderá
apresentar uma reação em relação às inquietações destes. A resposta de uma
empresa a interessados insatisfeitos é influenciada pela natureza do seu
27
relacionamento de dependência com eles. Quanto maior e mais significativo o
relacionamento de dependência, tão mais direta e significativa a resposta da
empresa;
b) Stakeholders do mercado de produtos: um exame inicial dos clientes,
fornecedores, comunidades anfitriãs e sindicatos representativos dos trabalhadores
poderá sugerir que haja muito pouca coisa em comum entre os interesses de cada
um desses grupos. Contudo, uma inspeção mais detalhada indicará que os quatro
grupos se beneficiem quando as empresas se engajarem em batalhas competitivas.
Tanto os clientes como os interessados exigem produtos confiáveis aos menores
preços possíveis. Os fornecedores procuram clientes fiéis e dispostos a pagar os
maiores preços possíveis pelos bens e serviços que recebem. As comunidades
anfitriãs buscam empresas de empregadores a longo prazo e contribuintes de
impostos, sem sobrecarregar os serviços públicos de apoio com demanda
excessiva. Os agentes do governo federal estão interessados em empregos
seguros, em condições de trabalho altamente desejáveis para os servidores que
representam. Desse modo, os stakeholders no mercado de produtos geralmente
ficam satisfeitos quando a margem de lucros de uma empresa gera o mínimo
aceitável de retorno aos interessados no mercado de capitais, isto é, os investidores
e acionistas que obtêm esse retorno mínimo o aceitarão e continuarão a manter os
seus interesses na empresa em questão;
c) Stakeholders organizacionais: os empregados organizacionais
esperam que a empresa propicie um ambiente de trabalho dinâmico, estimulante e
gratificante. Na condição de stakeholders, esses empregados geralmente ficam
satisfeitos em trabalhar para uma empresa em fase de crescimento e que esteja
constantemente desenvolvendo as suas habilidades, especialmente aquelas que
são exigidas para se tornar um membro de equipe adequado e para atender ou
ultrapassar padrões de trabalho globalizados. O trabalhador que aprende a utilizar
de forma produtiva o conhecimento em rápida fase de desenvolvimento é
considerado essencial para o êxito organizacional. Do ponto de vista coletivo, o grau
de escolaridade e as habilidades da força de trabalho em uma nação podem ser a
sua arma competitiva dominante em uma economia globalizada.
No entanto, os objetivos desse grupo geralmente são diferentes uns dos
outros e, às vezes, colocam os gerentes em situações tais que se torna
imprescindível fazer algumas permutas.
28
2.5 Ciclo de vida das organizações:
O conceito de ciclo de vida das organizações baseia-se na idéia de que elas
nascem, envelhecem e eventualmente morrem.
Na visão de Daft (2003), existem quatro importantes estágios que
caracterizam o desenvolvimento organizacional. A cada vez que uma organização
entra num novo estágio do ciclo de vida, com um conjunto de regras sobre como a
organização funciona internamente e como se relaciona com o ambiente externo.
O quadro 01 apresenta os estágios do desenvolvimento do ciclo de vida:
Estágio
Empreendedor
Quando uma organização nasce, a ênfase está em criar um
produto e sobreviver no mercado. Os fundadores são
empreendedores e dedicam todas as suas energias às
atividades técnicas de produção e de marketing. A
organização é informal e não-burocrática. As horas de
trabalho são longas. O controle é baseado na supervisão
dos donos. O crescimento advém de um novo produto ou
serviço criativo.
Crise: necessidade de liderança. Quando a organização
começa a crescer, o maior número de funcionários causa
problemas. Os proprietários, dotados de uma orientação
criativa e técnica, vêem-se diante de problemas de
gerenciamento, mas podem preferir concentrar suas
energias na fabricação e venda de produtos na criação de
novos produtos e serviços. Nesse momento de crise, os
empreendedores devem ajustar a estrutura da organização
para acomodar o contínuo crescimento ou encontrar bons
gerentes que possam fazê-lo.
Estágio de
Coletividade
Se a crise da liderança for resolvida, obtém-se uma
liderança forte e a organização começa a desenvolver
metas e diretrizes claras. Os departamentos são
estabelecidos juntamente com uma hierarquia de
autoridade, atribuições de cargos e uma divisão inicial do
trabalho. Os funcionários se identificam com a missão da
29
Estágio de
Coletividade
organização e passam muitas horas ajudando a empresa a
ter sucesso. Os componentes se sentem parte da
coletividade e as comunicações e o controle são mais
informais, embora alguns sistemas formais comecem a
aparecer.
Crise: necessidade de delegação. Se a nova direção
encontrar sucesso, os funcionários dos níveis mais baixos
se sentirão gradativamente constrangidos pela forte
liderança de cima para baixo. Os gerentes dos níveis mais
baixos começarão a conquistar a confiança de suas áreas
funcionais e desejarão mais liberdade de ação. Ocorre uma
crise de autonomia quando os gerentes de alto nível, que
obtinham êxito por causa de sua forte liderança e visão, não
querem delegar responsabilidade. A alta administração
deseja garantir que todos os segmentos da organização
sejam coordenados e integrados. A organização precisa
encontrar mecanismos para controlar e coordenar os
departamentos sem a supervisão direta da cúpula.
Estágio de
formalização
O estágio de formalização envolve o estabelecimento e o
uso de normas, procedimentos e sistemas de controle. A
comunicação é menos freqüente e mais formal.
Engenheiros, especialistas em recursos humanos e outros
profissionais podem ser adicionados ao quadro de pessoal.
A direção passa a interessar-se por questões como
estratégia e planejamento, deixando as operações da
empresa para a média gerência. Podem ser constituídos
grupos de produtos e outras unidades descentralizadas para
melhorar a coordenação. Sistemas de incentivos com base
nos lucros podem ser implementados para garantir que os
gerentes trabalhem em direção ao que é melhor para a
empresa como um todo. Quando eficazes, a nova
coordenação e os sistemas de controle possibilitam que a
organização continue crescendo através do estabelecimento
30
Estágio de
formalização
de mecanismos de ligação entre a alta administração e as
unidades de campo.
Crise: excesso de formalidades. Nesse ponto do
desenvolvimento da organização, a proliferação de sistemas
e programas pode começar a asfixiar os executivos de nível
médio. A organização parece burocratizada. A gerência
média pode ressentir-se da intrusão de pessoal de
assessoria. As inovações podem ser restringidas. A
organização parece demasiadamente grande e complexa
para ser gerenciada por meio de programas formais.
Estágio de
Elaboração
A solução da crise do excesso de formalidades encontra-se
em novo sentido de colaboração e de trabalho em equipe.
Em toda a organização, os gerentes desenvolvem
habilidades para enfrentar problemas e trabalhar juntos. A
burocracia pode ter atingido seu limite. O controle social e a
autodisciplina reduzem a necessidade de outros controles
formais. Os gerentes aprendem a trabalhar dentro da
burocracia sem aumentá-la. Os sistemas formais podem ser
simplificados e substituídos por equipes de gerentes e
forças-tarefas. Para obter colaboração, as equipes muitas
vezes são formadas por pessoas de diferentes funções ou
divisões da empresa. A organização também pode ser
subdividida em múltiplas divisões para que se mantenha
uma filosofia de pequenas empresas.
Crise: necessidade de revitalização. Após atingir a
maturidade, a organização pode passar por períodos de
declínio temporário. Pode ocorrer uma necessidade de
renovação a cada 10 ou 20 anos. A organização modifica
sua relação com o ambiente ou talvez se torne lenta ou
superburocratizada e precisará passar por um estágio de
agilização e inovação. Os gerentes de nível alto muitas
vezes são substituídos durante esse período.
Quadro 1: Estágios do desenvolvimento do ciclo de vida. Fonte: Adaptado de Daft (2003).
31
De acordo com DAFT (2003) as organizações durante sua vida passam por
quatro estágios do ciclo de vida e as mudanças ocorrem em sua estrutura: nos
sistemas de controle, nas inovações e nas metas. As características organizacionais
associadas a cada estágio do ciclo de vida são:
• Empreendimento: inicialmente, a organização é pequena, não-
burocrática e uma só pessoa dirige o espetáculo. O diretor fornece a
estrutura e o sistema de controle. A energia organizacional é dedicada
à sobrevivência e à produção de um único produto ou serviço;
• Coletividade: esta é a juventude da organização. O crescimento é
rápido e os funcionários são entusiasmados e dedicados à missão da
organização. A estrutura ainda é muito informal, embora alguns
procedimentos já estejam surgindo. O crescimento contínuo é a maior
meta;
• Formalização: nesta altura, a organização está entrando na meia-
idade. Aparecem as características burocráticas. A organização cria
grupos de apoio, formaliza procedimentos e estabelece claras
hierarquias e divisão do trabalho. A inovação pode ser obtida pelo
estabelecimento de um departamento separado de pesquisa e
desenvolvimento. As metas principais são a estabilidade interna e a
expansão de mercado. A direção precisa delegar autoridade, mas
também implementa sistemas formais de controle. No estágio de
formalização, as organizações também podem desenvolver produtos
complementares para oferecer uma linha completa de produtos;
• Elaboração: a organização madura é grande e burocrática, com
extensos sistemas de controle, normas e procedimentos. Os gerentes
da organização tentam desenvolver uma orientação de equipe dentro
da burocracia para impedir uma burocracia ainda maior. A direção se
preocupa em estabelecer uma organização completa. A direção pode
atacar a burocracia e agilizá-la.
As organizações em crescimento passam por estágios dos ciclos de vida,
cada estágio está associado às características específicas de estrutura, sistemas de
controle, metas e inovação. O ciclo de vida é um conceito utilizado para
compreender os problemas enfrentados pelas organizações e o modo como os
32
gerentes podem responder de forma positiva para conduzir a organização ao estágio
seguinte de aprimoramento em seu ciclo de vida (DAFT, 2003).
Daft (2003) destaca ainda que toda empresa, grande ou pequena, seja qual
for o ramo de atividades ou estágios do ciclo de vida, precisa considerar
simultaneamente três horizontes de crescimento:
� Maximização dos negócios correntes: o primeiro horizonte consiste nas
atividades essenciais da organização, que muitas vezes respondem pela
maior parte das receitas e lucros;
� Construção de idéias emergentes: os negócios do segundo horizonte são as
oportunidades emergentes de crescimento. Estas estão na fase
empreendedora – iniciativas promissoras que são sustentadas para o
crescimento rápido, mas que podem não estar trazendo dinheiro quando os
negócios do primeiro horizonte alcançam a maturidade. Esses negócios
precisam de atenção e investimento que os convertem na produção de receita
sustentada quando as vendas do primeiro horizonte de estabilizarem;
� Plantação de sementes para o amanhã: os negócios do terceiro horizonte são
os mais arriscados e especulativos – as idéias podem não se desenvolver em
realizações sólidas durante meia década ou um período ainda maior. Muitas
empresas se envolvem em alianças e joint ventures para minimizarem seus
riscos concernentes a negócios do terceiro horizonte.
A teoria do ciclo de vida de Paul Hersey e Kenneth Blanchard baseia-se em
pesquisas de liderança, onde se enfatizam que o uso de um estilo de liderança
adaptativo utilizado pelo líder da organização dependendo do diagnóstico, pode
fazer a diferença da situação e dos resultados.
Conforme Megginson, Mosley e Pietri (1998), o conceito da teoria do ciclo de
vida é que as estratégias e o comportamento do líder devem estar de acordo com a
situação, baseando-se principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores
e na natureza da tarefa. As etapas definidas pelos autores são:
� Maturidade: é a capacidade dos indivíduos ou grupos de estabelecer metas
altas, mas atingíveis, e sua disposição e capacidade de serem responsáveis.
Essas variáveis da maturidade, resultado de educação e/ou experiência,
devem ser levadas em consideração somente em relação a uma tarefa
específica a ser desempenhada;
33
� Comportamento na tarefa: é o grau em que os líderes organizam e definem
os papéis de seus seguidores, para explicar as tarefas que cada um deve
realizar, e também quando, onde e como farão. Baseia-se em padrões
organizacionais bem-definidos, vias de comunicação e maneiras de realizar
tarefas;
� Comportamento do relacionamento: trata dos relacionamentos pessoais do
líder com indivíduos ou membros de seu grupo. Envolve o grau de apoio dado
pelo líder e a extensão em que este realiza comunicação interpessoal e
comportamental facilitador. O estilo do líder deve mudar à medida que a
maturidade aumenta.
Corrobora Kaufmann (2000) que, o ciclo de vida de uma empresa passa por
quatro etapas: nascimento; crescimento; maturação e institucionalização; e
renovação. O quadro a seguir apresenta as características das empresas em cada
uma dessas fases.
Nascimento
Nessa fase, uma empresa é geralmente constituída por um
empreendedor ou um grupo de empreendedores, que reúnem
recursos e talentos para explorar uma oportunidade de
mercado. As prioridades resumem-se a produzir e vender, e
naturalmente, sobreviver. As comunicações são
completamente informais e simples; a estrutura é mínima e
igualmente informal, geralmente se resumindo a uma
distribuição de funções; a burocracia é praticamente
inexistente, limitando-se ao mínimo necessário para operar a
empresa. A figura do empreendedor é completamente
dominante nesta fase. O fundador participa pessoalmente de
todas as decisões, estabelece o ritmo da empresa, o seu estilo
de trabalho e o nível de risco que será assumido.
Crescimento
Nesta segunda fase a empresa cresce aceleradamente. O
número de funcionários cresce geograficamente. Novas
especializações funcionais tornam-se necessárias. A empresa
passa a abrigar profissionais com diferentes formações e
34
Crescimento
experiências. A complexidade das tarefas aumenta. Surgem
os primeiros relatórios para atender à necessidade de
informações e para o controle de operações. Outras
necessidades de natureza gerencial-burocrática começam a
crescer. Surgem os primeiros organogramas, e nessa fase o
empreendedor já precisará conscientemente dedicar algum
tempo e esforços para moldar e preservar a cultura da
empresa. Isto é, precisará transmitir, de alguma forma, aos
funcionários que passam a integrar a empresa a maneira pela
qual quer que os problemas sejam resolvidos e as decisões
tomadas.
Maturação e
Institucionalização
Na terceira fase, uma empresa usualmente amadurece e se
diversifica, passa a explorar novos produtos, novos mercados
e, eventualmente, outros negócios correlacionados ou não
com a atividade inicial. A esta altura, em função da dimensão
e complexidade das operações, a estrutura organizacional já
tem uma forma e hierarquia mais definidas. As descrições de
cargos são mais definidas e freqüentemente manualizadas; as
autoridades de cada cargo formalmente definidas; as
responsabilidades são individualizadas. Um razoável grau de
delegação de autoridade se torna essencial para manter a
operacionalidade da empresa, e é normalmente implantado
um sistema de credenciamento. As comunicações já são
bastante formais, os processos de planejamento e controle
passam a ser bem mais estruturadas e igualmente formais.
Numa fase mais adiantada do estágio de maturação, a
organização já cresceu muito, especialmente em
complexidade; admitiu muitos novos talentos provindos de
diferentes culturas. A luta pelo poder aumenta, as
comunicações entre staff e unidades operacionais se
complicam, as decisões se tornam lentas; a burocracia
começa a proliferar; a insatisfação cresce, o risco é
desestimulado. A alta administração começa a ter dificuldades
35
Maturação e
Institucionalização
para simultaneamente gerenciar o processo de crescimento e
pensar no futuro da organização, enquanto administra o dia-a-
dia da empresa. Faltam instrumentos e a delegação é ainda
limitada. É também nesta fase que a empresa enfrenta o
desafio da transação de ‘empresa de dono’ para o de uma
instituição que transcende a figura do dono. O grande desafio
a ser vencido neste momento da vida da empresa é dotá-la de
uma cultura institucional e paralelamente preservar o seu
espírito empreendedor.
Renovação
Ao completar o processo de institucionalização, se bem
sucedido, a empresa estará profissionalizada e menos
dependente do talento e carisma de alguns poucos homens.
Terá sistemas estruturados e controles adequados. Cada
indivíduo na organização terá uma visão de seu futuro com a
empresa e de suas possibilidades de carreira. A empresa terá
uma cultura interna e personalizada própria, bem como uma
imagem e uma identidade externa bem conhecidas e
definidas. Conterá os elementos vitrais para garantir a sua
sobrevivência no longo prazo como instituição, desde que
também desenvolva a capacidade de renovação. Nesta fase,
há excessos de sistemas, de informações, de controles, de
gente. Há predominância dos controles sobre a inovação, do
conservadorismo sobre o risco, da maximização da
rentabilidade no curto prazo sobre investimentos para o futuro,
da burocracia e dos burocratas sobre os homens com visão de
negócios. Neste momento, a organização já terá atingido um
estágio de maturidade e autoconfiança que lhe permite buscar
um modelo mais aberto de operação, onde a colaboração
interpessoal tenha prioridade sobre a comunicação formal, a
responsabilidade coletiva predomine sobre a autoridade
pessoal e o elemento humano seja dignificado. A empresa
terá também segurança e confiança para abandonar ou
alienar produtos, mercados ou negócios deficitários ou sem
36
futuro e suficiente flexibilidade para mudar de rumo com
rapidez, criar espaços e estímulos para a criatividade e para a
inovação.
Quadro 2: Ciclo de vida das organizações. Fonte: Adaptado de Kaufmann (1990).
Com base nas teorias apresentadas a respeito do ciclo de vida das
organizações, verifica-se que cada autor explana os estágios com diferentes
denominações.
Segundo Adizes (1993), o primeiro estágio no desenvolvimento de uma
organização é chamado de namoro, que é quando a organização ainda não nasceu
existindo apenas uma idéia do negócio. Nesta fase, a meta que motiva o fundador
deve ser a satisfação de uma necessidade do mercado, deve ser criação de valor
adicionado.
Uma vez assumido o risco, a natureza da organização modifica-se
dramaticamente. O enfoque principal deixa de ser as idéias e as possibilidades, e
passa a ser a produção de resultados, isto é, a satisfação das necessidades para as
quais a empresa foi criada.
Ainda conforme Adizes (1993), uma organização no estágio da infância
enfrenta um grave paradoxo. Quanto maiores forem os riscos que enfrentar, mais
firme terá que ser o compromisso para ela ser bem-sucedida. Nesta fase, a empresa
tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos
orçamentos. Todo o seu sistema administrativo pode estar escrito no verso de um
velho envelope enfiado no bolso do colete do fundador.
Após a idéia da fase do namoro e dessa colocada em prática na fase da
infância, chega-se ao estágio em que a idéia já está em funcionamento, em que a
empresa já resolveu o seu fluxo de caixa negativo e em que as vendas vão
aumentando. Ela parece que não só está sobrevivendo, como também florescendo.
Esta fase é chamada de Toca-Toca.
Na visão de Adizes (1993), neste estágio toca-toca, as vendas aumentam
rapidamente sem grandes esforços, e o fundador começa a descuidar dos seus
investimentos. Ele não planeja tendo em vista resultados; pelo contrário,
simplesmente espera que os resultados apareçam.
37
Depois desse estágio, a empresa entra na fase de adolescência, onde ela
renasce longe do seu fundador. Sob muitos aspectos, a empresa é de fato como um
adolescente tentando estabelecer sua independência da família.
Conforme Adizes (1993), a adolescência é um ponto crítico da transição na
qual a empresa não precisa de alguém como o fundador, e sim de um administrador
totalmente diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que a sua
orientação pessoal e a do fundador entrarão em conflito.
O estágio seguinte é o ponto mais favorável na curva do Ciclo de Vida,
chamado de plenitude, onde a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de
flexibilidade.
Destaca Adizes (1993) que as características de uma organização na
plenitude são:
• Sistemas e estrutura organizacional funcionais;
• Visão e criatividade institucionalizadas;
• Orientação para os resultados, a organização satisfaz as necessidades
dos clientes;
• A organização planeja e segue seus planos;
• A organização supera suas expectativas de desempenho,
previsivelmente;
• A organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das
vendas e o aumento da lucratividade;
• A organização passa a gerar novas organizações Criança.
Posteriormente, a organização chega à fase estável, que é o primeiro estágio
de envelhecimento do ciclo de vida organizacional. A empresa ainda está forte, mas
vai perdendo sua flexibilidade. Ela está chegando ao fim do crescimento e
começando a declinar.
Segundo Adizes (1993), as características da organização estável são:
• Expectativas menores de crescimento;
• Menos expectativas de conquistar novos mercados, tecnologias e
regiões inexploradas;
• Começa a se concentrar nas realizações do passado ao invés de
visualizar o futuro;
38
• Desconfia das mudanças;
• Recompensa àqueles que fazem o que lhes é mandado;
• Mais interessada nas relações interpessoais do que em riscos.
No estágio Burocrático, a empresa não gera recursos próprios em grau
suficiente. Ela justifica sua existência não pelo fato de funcionar bem, mas
simplesmente pelo fato de existir.
Destaca Adizes (1993) que as características do ciclo de vida burocrático são:
� Seus sistemas são numerosos, mas pouco voltados para aspectos funcionais;
� Está dissociada do seu ambiente, concentrando-se basicamente em si
mesma;
� Não há qualquer senso de controle;
� Para conseguirem trabalhar com a organização, os clientes precisam criar
mecanismos complexos para contornarem ou abrirem caminho através dos
sistemas.
A morte ocorre quando ninguém mais tem um compromisso com a
organização. Isso pode se dar antes da burocratização. Numa burocracia, a morte
se prolonga porque ela não tem um compromisso com seus clientes e sim com os
interesses políticos que a mantêm viva por motivos igualmente políticos. Se a
organização dependesse dos clientes, já teria morrido há tempos, pois os clientes a
desertaram.
O ciclo de vida das empresas passa por diversas fases, que sob a visão de
diferentes autores possuem aspectos bastante similares, conforme nota-se no
quadro abaixo:
AUTOR SÍNTESE DO CICLO DE VIDA DAFT
As organizações em crescimento passam por estágios dos ciclos de vida, cada estágio está associado às características específicas de estrutura, sistemas de controle, metas e inovação. O ciclo de vida é um conceito utilizado para compreender os problemas enfrentados pelas organizações e o modo como os gerentes podem responder de forma positiva para conduzir a organização ao estágio seguinte de aprimoramento em seu ciclo de vida. A empresa precisa considerar três horizontes para o crescimento: maximização para os negócios correntes, construção de idéias emergentes e plantação de sementes para o amanhã.
39
PAUL HERSEY e KENNETH BLANCHARD
Para atingir o estágio de maturidade no ciclo de vida, a empresa depende do uso de um estilo de liderança adaptativo utilizado pelo líder da organização dependendo do diagnóstico, para fazer a diferença da situação e dos resultados.
MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI
O ciclo de vida chega à maturidade segundo as estratégias e o comportamento do líder, devem estar de acordo com a situação, baseando-se principalmente na maturidade ou imaturidade dos seguidores e na natureza da tarefa.
KAUFMANN
O ciclo de vida de uma empresa passa por quatro etapas: nascimento; crescimento; maturação e institucionalização; e renovação.
ADIZES
A empresa passa por quatro fases no seu ciclo de vida: namoro e
infância (nasce e funciona sob as bases de seu fundador);
adolescência (cresce longe de seu fundador, gerando um novo
método de gerenciamento e funcionamento); adulta (atinge o
equilíbrio de controle e flexibilidade) e o envelhecimento (está mais
forte e por isso torna-se mais rígida e perde sua flexibilidade).
Quadro 3: Síntese do ciclo de vida das empresas Fonte: Sinopse dos autores pesquisados pela autora.
2.6 Micro e Pequenas Empresas
Segundo Conceição (2002), as micro e pequenas empresas têm um papel
importante na economia das nações e, em especial, naquelas em desenvolvimento.
Entretanto, possuem uma fragilidade muito grande diante dos desafios criados pelo
mercado. Por outro lado, mecanismos foram criados em diversos países que
preparam as pequenas empresas para conviverem ao lado das maiores, mantendo-
se no mercado.
O que define uma micro ou pequena empresa varia muito, segundo a fonte
consultada, não havendo um padrão de características únicas adotado tanto no
Brasil quanto nos demais países. Alguns tentam delimitar o porte através do número
de funcionários, outros através de faturamento, outro ainda buscam combinar estes
40
dois parâmetros com acréscimo de algumas características a mais. É admitido por
alguns autores que não existe uma forma única e adequada à todas as situações
para classificar as empresas. Entretanto, como se torna necessária classificá-las
para efeito de estudos, pesquisas, políticas econômicas, legislação, etc, observa-se
que os critérios utilizados procuram atender apenas requisitos do fator motivador da
classificação, exemplo: para órgãos arrecadadores de tributos, o faturamento da
empresa é o critério mais adequado para classificá-la (CONCEIÇÃO, 2002).
Quadro 4: Classificação de micro e pequenas empresas. Fonte: Conceição, 2002.
As MPEs têm uma grande função social e econômica em seus países. Com o
advento da Revolução Industrial e o aparecimento das grandes corporações elas
passaram a ocupar um lugar de menor destaque nas economias, não tanto pela sua
efetiva contribuição, mas pelo impacto causado na mídia pelas maiores empresas. A
partir de 1897, as micro e pequenas empresas passam a contar com um primeiro
ordenamento jurídico que introduziu um regime especial para elas, na Alemanha
(QUEIROZ, 2002).
Em 1942, o direito italiano reconhece a “piccola impresa”. Segundo Queiroz
(2002) com o término da II Guerra Mundial, em 1946, houve uma verdadeira
41
explosão no desenvolvimento da MPEs, absorvendo a mão-de-obra resultante da
guerra pelo mercado. Só recentemente, nas últimas décadas, voltou-se a creditar às
MPEs o seu verdadeiro valor, quando a automatização industrial e das atividades
administrativas, os processos de reengenharia e de “downsizing”, a globalização e a
acelerada competição, obrigaram os pesquisadores a questionar a capacidade de
adaptação às mudanças das grandes empresas e de estas continuarem a ser as
empregadoras do futuro.
Segundo Najberg e Puga (2002): desde o início dos anos 80, começaram a
surgir evidências empíricas de um aumento da importância econômica das firmas de
menor porte. Em diversos países, essas unidades respondem pela grande maioria
das unidades existentes, são as principais criadoras de postos de trabalho e
desempenham um papel relevante na renovação da economia. Em determinados
setores, essa unidades têm demonstrado ser estruturas ágeis e flexíveis, com forte
capacidade de responder a uma demanda que prioriza inovações.
As micro e pequenas empresas têm um conjunto de características que as
diferenciam das médias e grandes que, segundo CACB e SEBRAE (2002) seriam:
• Criativas
• Flexíveis
• Terceirizáveis
• Provedoras de serviços
• Absorvedoras de mão-de-obra
• Formadoras da classe média
Conceição (2002), citando Justin Longenecker, comenta que: ... as micro e
pequenas empresas (...) assumem cada vez mais um importante papel, na formação
de novos empregos, na geração de inovação, no teste de oportunidades de
negócios, no auxílio e apoio a grandes empresas, no desenvolvimento de atividades
individuais, no surgimento de novos produtos, serviços e novos modelos de
negócios, entre outros fatores.
Souza (1995) analisando o papel das MPEs no Brasil registra: “Constituindo-
se num total de 3,5 milhões de empresas, as micro e pequenas empresas
representam 98,3% do total de empresas registradas, respondem por 20,4% do PIB
e por 59,4% da mão-de-obra ocupada no país”.
42
Resnik (1991, p.3) trata, com clareza, o tema Administração na Pequena
Empresa. Traça um paralelo entre o sucesso e o fracasso desta, relacionando-os às
ações implementadas e decisões tomadas pela administração, afirmando:
“A boa administração é o fator determinante da sobrevivência e sucesso. A má administração – e não a economia, a concorrência, a inconsistência dos clientes ou o azar – é o fator que determina o fracasso. A boa administração – capacidade de entender, dirigir e controlar a empresa – baseia-se na atenção crítica do proprietário-gerente e/ou responsáveis pela administração aos poucos fatores decisivos responsáveis pelo sucesso e sobrevivência da empresa.”
Destaca-se que a arte de administrar – capacidade de entender, dirigir e
controlar eficientemente as MPEs, tendo em vista as colocações de Resnik (1991),
corroboradas por autores como Schell (1995) e Pereira Jr. (1995) – é o fator
preponderante para sua manutenção no grupo das empresas que alcançam o
sucesso no ambiente em que se encontram inseridas, cumprindo o seu papel e
alcançando seus objetivos.
Segundo Druker (1994, p.78),
“Há cem anos, eminentes autoridades tem nos dito que as empresas pequenas estão sendo engolidas pelas “gigantes” e tendem a desaparecer. Há cem anos os fatos tem provado que tais afirmações não tem sentido. A pequena empresa vai tão bem como ia há cem anos atrás”.
Para Morelli (1994), o que se tem constatado é que, independentemente do
nível de desenvolvimento de qualquer país, as MPE’s têm uma substancial
importância em seu processo evolutivo, contribuindo para este, independendo do
ponto de vista, seja ele econômico, social ou político.
Na visão de Barros (1978), a falta de um conceito único, e a conseqüente
heterogeneidade de critérios é devida, em parte, ao fato de que o conceito se define
em consonância com as condições gerais do país em que atuam. Assim, empresas
consideradas como pequenas em países altamente desenvolvidos e de mercados
amplos podem aparecer como médias e ainda como grandes em países pequenos e
de baixo nível de desenvolvimento. Por extensão, a mesma situação parece ocorrer
dentro de um mesmo país de grandes dimensões territoriais e com marcantes
distinções sócio-econômicas.
43
Corroborando com este ponto de vista, Morelli (1994) afirma que, por
exemplo, uma pequena empresa localizada no estado de São Paulo, é
substancialmente diferente de uma pequena empresa localizada nas áreas menos
desenvolvidas do nordeste.
Segundo Gonçalves e Koprowski (1995), as pequenas empresas, são aquelas
que, não ocupando uma posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas
por seus próprios donos, que assumem o risco do negócio e não estão vinculadas a
outras grandes empresas ou grupos financeiros.
Para Morelli (1994), para que uma empresa possa ser enquadrada como
micro ou pequena torna-se necessário, primeiro, a adoção de variáveis ou critérios
quantitativos e/ou qualitativos para a sua caracterização e, segundo, a determinação
de parâmetros para essas variáveis.
Já para Motaño (1999), para uma clara conceituação da pequena e
microempresa, deve-se distinguir duas categorias geralmente identificadas: a
“empresa” e o “empresário”.
Segundo o autor, as empresas se classificam, segundo as suas dimensões,
em micro, pequenas, médias e grandes, porém uma MPE pode pertencer tanto a um
empresário muito capaz, e desse ponto de vista ser um “grande empresário”, quanto
a um empresário “imaturo” em alguma área. No entanto, a realidade da MPE não
deriva das características do empresário e sim da realidade da própria empresa no
sistema. Assim caracterizar MPE significa caracterizar a empresa, não o empresário.
Seguindo sob o ponto de vista de Montaño (1999) a conceituação da MPE
requer uma análise de sua estrutura onde são considerados três aspectos
fundamentais:
� Dimensão: apresentam dimensão reduzida tanto no número de membros,
quanto no nível de produção e comercialização;
� Complexidade: dentro da MPE o poder é altamente centralizado, quase não
há estratificação e a divisão técnica do trabalho é muito pequena – “todos
fazem de tudo”;
� Formalização: em geral a MPE não apresenta objetivos e normas
explicitamente definidos, a formalização quase não existe.
Ainda sob a visão de Montaño (1999), o mesmo diferencia as MPE’s, quanto
ao seu modo de inserção no mercado, em:
44
� De produção final: produz certa mercadoria ou serviço para o consumidor
direto ou para um distribuidor (intermediário comercial). Este tipo de MPE tem
mais liberdade para definir o seu produto, a sua qualidade, o seu preço e o
seu público alvo;
� Satélite: produz certa mercadoria ou serviço para uma grande ou média
empresa (empresa matriz). Estes, para serem consumidos pela população,
precisam ser “transformados” através de um novo processo de produção, que
ocorre na grande empresa. As MPE’s, tanto de produção final quanto
satélites, atuam em mercados geralmente desprezados pela grande empresa.
2.7 Empreendedorismo
O empreendedorismo é um termo derivado da livre tradução da palavra
entrepreneurship e é utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor,
seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades e seu campo de atuação
(DOLABELA, 1999).
O empreendedorismo é atualmente, conforme Hisrich e Peters (2004), o
método mais eficiente para ligar ciência e mercado, criar novas empresas e levar
novos produtos e serviços ao mercado. Essas atividades empreendedoras afetam
de modo significativo à economia de uma área ao construir sua base econômica e
gerar empregos. Dado o seu impacto na economia global e no nível de emprego, os
autores se admiram do empreendedorismo ainda não ter se tornado mais central no
desenvolvimento econômico.
Os autores ainda destacam o empreendedorismo como o processo de criar
algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo riscos
financeiros, psíquicos e sociais correspondentes, e recebendo as conseqüentes
recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal.
O empreendedorismo significa mais do que uma denominação ou conceito
trata-se de atitude, um comportamento que caracteriza um indivíduo e sua empresa,
é o reflexo do perfil de um profissional e sua visão de sucesso e futuro.
A palavra empreendedor, de emprego amplo, segundo Dolabela (1999), é
utilizada para designar as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja
45
ela a transformação de conhecimento em produtos ou serviços ou até mesmo para
gerar conhecimento próprio ou inovação em áreas como marketing, produção e
organização. Destaca que o empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma
visão. Este deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores,
convencê-los de que sua visão trará uma situação confortável para todos no futuro.
Também precisa ter energia e perseverança, é necessário que tenha uma grande
dose de paixão para construir algo a partir do nada e ter força para continuar em
frente, apesar dos obstáculos, armadilhas e da solidão. O empreendedor é aquele
que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, pois, sabe que ela é fruto de
muito trabalho duro.
O autor ainda ressalta que há muitas definições para o termo porque estas
são propostas por pesquisadores de diferentes campos, porém, basicamente todos
os conceitos vão girar em torno da inovação do empreendedor e de seus aspectos
atitudinais.
O empreendedor não é apenas um fundador de uma empresa ou o construtor
de novos negócios, segundo Chiavenato (2004), é aquele que consegue perceber as
oportunidades e precisa ser muito rápido para aproveitar essas oportunidades antes
que outros o façam. O empreendedor é aquele que assume riscos e
responsabilidades e ainda está inovando continuamente.
O empreendedor é uma pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, é
dotado de sensibilidade para os negócios, tem tino financeiro e capacidade para
identificar as oportunidades. É capaz de transformar idéias em realidade, seja para
seu próprio benefício ou da comunidade; é criativo e tem um alto nível de energia,
demonstra imaginação e perseverança. Estes ingredientes se bem combinados
habilitam o indivíduo a transformar uma idéia simples e mal estruturada em algo
concreto e bem sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2004).
Em se tratando de empreendedor, Degen (1989) o define como o agente do
processo de destruição criativa, ou seja, aquele que está constantemente criando
novos produtos, novos métodos de produção, descobrindo novos mercados e,
sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros.
O conceito de empreendedor, para Hisrich e Peters (2004) fica mais rico
quando são considerados princípios e termos de uma perspectiva empresarial,
administrativa e pessoal. Afirmam que em quase todas as definições de
empreendedorismo, há um consenso de que estamos falando de uma espécie de
46
comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa, (2) organizar e reorganizar
mecanismos sociais econômicos a fim de transformar recursos e situações para
proveito prático, (3) aceitar o risco ou o fracasso. Sendo assim, Hisrich e Peters
(2004, p.29) destacam que:
Para o economista, um empreendedor é aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; também é aquele que introduz mudanças, inovações e uma nova ordem. Para um psicólogo, tal pessoa é geralmente impulsionada por certas forças – a necessidade de obter ou conseguir algo, experimentar, realizar ou talvez escapar à autoridade de outros. Para alguns homens de negócios, um empreendedor aparece como uma ameaça, um concorrente agressivo, enquanto, para outros, o mesmo empreendedor pode ser um aliado, uma fonte de suprimento, um cliente ou alguém que cria riqueza para outros, assim como encontra melhores maneiras de utilizar recursos, reduzir o desperdício e produzir empregos que outros ficarão satisfeitos em conseguir. O empreendedorismo é o processo dinâmico de criar mais riqueza. A riqueza é criada por indivíduos que assumem os principais riscos em termos de patrimônio, tempo e ou comprometimento com a carreira ou que provêem valor para algum produto ou serviço. O produto ou serviço pode ou não ser novo ou único, mas o valor deve de algum modo ser infundido pelo empreendedor ao receber e localizar as habilidades e os recursos necessários.
Uma definição clássica de empreendedor está nas palavras de Filion (1999,
p.19) “um empreendedor é uma pessoa imaginativa caracterizada pela capacidade
de estabelecer e atingir objetivos”. O indivíduo precisa manter um alto grau de
vivacidade de espírito para identificar oportunidades, enquanto ele se mantém
observando para aprender a identificar novas oportunidades e tomar decisões de
riscos moderados, durante este processo já está desempenhando um papel
empreendedor.
São muitas as definições sobre empreendedor, Leite (1998, p. 17) define
empreendedor como:
aquele que faz as coisas acontecerem, pois além de ser capaz de identificar oportunidades de mercado, possui uma aguçada sensibilidade financeira e de negócios, para transformar aquela idéia em um fato econômico em seu beneficio. Ele busca tanto atender os desejos dos seus futuros consumidores como satisfazer as suas necessidades de realização profissional.
47
Uma definição bem simples de empreendedor, porém bem abrangente,
encontra-se nas palavras de Filion (1991, apud DOLABELA, 1999, p. 28): “um
empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”.
Conforme observa Malvezzi (1997, p. 47), o “empreendedor é a concepção
mais recente de um elenco de personagens que têm caracterizado a evolução da
instituição do trabalho, que tendo sido percebido pelo artesão, o profissional liberal e
o executivo”.
Quando se fala em ser empreendedor pode parecer para muitos que se trata
do empresário fundador da organização, porém, há uma diferença em ser
empreendedor e ser empresário. Empresário é aquele que por alguma razão chegou
à posição de dono da empresa e através desta obtém seu lucros, o que não significa
que ele seja um empreendedor. Apenas uma pequena parcela dos empresários é
constituída por genuínos empreendedores, que realmente são competitivos no
mercado.
A motivação principal do empreendedor é a realização, não exatamente as
recompensas financeiras, ele busca realização pessoal, todavia, o que move um
empresário ou executivo tende a ser o poder e o status que a posição pode lhe
trazer (VENTURI, 2003).
Venturi e Lenzi (2003), acreditam que os empreendedores têm uma postura
de maior risco cujo sucesso depende exclusivamente de seu desempenho, no qual
não há lugar para evasivas, soluções paliativas ou uma segunda chance.
Segundo Sebrae (2001 apud VENTURI; LENZI, 2003, p.72) destacam-se
alguns tipos de empreendedor:
a) o empreendedor artesão, indivíduo que é essencialmente técnico e escolhe
(ou é obrigado a isso) a instalar um negócio independente para praticar seu ofício;
b) o empreendedor tecnológico, um indivíduo associado ao desenvolvimento
ou comercialização de um novo produto ou um processo inovador e que monta uma
empresa para introduzir essas melhorias tecnológicas para obter um lucro;
c) o empreendedor oportunista, um indivíduo que enfoca o crescimento e o
ato de criar uma nova atividade econômica e que monta, compra e “faz crescer”
empresas em resposta a uma oportunidade observada; e
d) o empreendedor “estilo de vida”, um indivíduo autônomo ou que começa
um negócio por causa da liberdade, independência ou outros benefícios de seu
“estilo de vida” que esse tipo de empresa torna possíveis.
48
Numa economia de mudança constante não se pode mais entender que
empreendedores possam se caracterizar como os barões de antigamente. Smith
(1979, p. 233) já dizia que “o poder dos grandes barões de antigamente baseava-se
na autonomia em que o grande proprietário necessariamente detinha num tal estado
de coisas sobre os seus herdeiros e seguidores”. Os barões eram obrigatoriamente
em tempo de paz os juizes e em tempo de guerra os chefes militares de todos
aqueles que viviam nos seus domínios. Tinham a possibilidade de manter a ordem e
de obrigar ao cumprimento da lei no interior desses domínios, pois podiam recorrer à
força de todos os habitantes contra aquele que cometesse uma injustiça. Nenhuma
outra pessoa tinha autoridade suficiente para fazer o mesmo e muito menos o rei.
Este pensamento é totalmente inadequado para empreendedores, devem ter
características de um comportamento mais humano em relação a seus pares,
incluindo funcionários, clientes, fornecedores e outros (SMITH, 1979).
Então, empreendedor é aquele que desenvolve a capacidade de pensar
diferente, vê oportunidades onde outros não vêem, tem iniciativa e busca de
oportunidades. Corre risco calculado, pois calcula as possíveis conseqüências e
toma medidas e precauções para se controlar os resultados, minimizando assim os
perigos envolvidos. Busca respostas, por procurar sozinho define quais são as
informações necessárias e não fica dependente de outros, ao mesmo tempo usa sua
capacidade de persuadir as pessoas para convencê-las que suas idéias são algo
necessário, são seguros de sua capacidade de completar uma tarefa difícil e
enfrentar desafios, mostram assim independência e autoconfiança (DOLABELA,
1999).
É preciso ter o conceito de empreendedor bem claro, pois, o desenvolvimento
das habilidades e características empreendedoras depende deste entendimento.
2.8 Estratégias
O termo estratégia é de origem grega e relaciona-se ao verbo "stratego" que
significa planejar a destruição dos inimigos pelo uso eficaz dos recursos. A sua
aplicação original ocorreu no campo militar e há exemplos de adoção de estratégias
nos tempos antigos, como teria acontecido nas ações empreendidas por Philip e
49
Alexander para livrar a Macedônia da influência das cidades-estado gregas e
estabelecer dominância sobre o nordeste grego da época (MINTZBERG; QUINN,
2001).
Outros comandantes militares também ficaram conhecidos por princípios
anunciados de como conduzir seus exércitos nas guerras, como Júlio César e
Alexandre, o Grande, além de Sun Tsu, cujo tratado escrito por volta do ano 300
antes de Cristo, ainda hoje é lido pelos estudantes de estratégia empresarial, devido
à aplicação de muitos de seus enunciados às estratégias do mundo dos negócios.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p.17), “estratégia é a forma de
pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados e em uma programação”.
Ou seja, é programar a fim de tomar decisões que levam a empresa a um
futuro esperado.
Na visão de Mintzberg et al. (2006), a estratégia é um plano, um tipo de curso
de ação conscientemente pretendido, uma diretriz, um conjunto de diretrizes para
lidar com uma situação. Esta definição demonstra duas características essenciais
das estratégias: são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são
desenvolvidas consciente ou propositalmente.
Algumas definições em campos diferentes de atuação, reforça essa visão:
• No campo militar: a estratégia está relacionada à criação de um plano
de guerra, preparação das campanhas individuais e, dentro delas,
decisão do comprometimento individual;
• Na teoria dos jogos: a estratégia é um plano completo, um plano que
especifica que escolhas (o jogador) vai fazer em cada situação
possível;
• Em administração: a estratégia é um plano unificado, amplo e
integrado, criado para assegurar que os objetivos básicos da empresa
sejam atingidos.
Uma estratégia competitiva especifica como uma organização pretende
competir nos mercados que escolhe atender. Essa estratégia provê um elo
conceitual, que dá um significado comum a todas as atividades e programas
funcionais separados. É uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar
com a turbulência enfrentada pelas empresas.
50
A estratégia para a empresa pode ser entendida como um instrumento
administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os fatores
ambientais, e tem forte influência para com os fatores internos da empresa
(MINTZBERG, 2006).
Na visão de Porter (1999), a estratégia é a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência, e a
escolha desta estratégia competitiva está baseada no nível de atratividade da
indústria e nos determinantes da posição competitiva relativa dentro desta indústria.
A estratégia competitiva deve surgir de uma compreensão das regras da
concorrência que determinam a atratividade de uma organização. Assim, Ghemawat
(2000) afirma que a estratégia pode ser definida como a determinação das metas e
de objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como, da adoção de
cursos de ação e a alocação dos recursos necessários à consecução dessas metas.
A estratégia reflete a participação da empresa no mercado através do seu
posicionamento e participação, pois define como pretende se diferenciar dos
concorrentes no mercado.
Esta é a razão porque muitas empresas estabelecidas fracassam quando se
empenham em um programa de aquisição de outra empresa, diversificação de
produtos ou expansão de mercado.
Destacam Thompson e Strickland (2004) que o processo de elaboração e
implementação de estratégias consiste em cinco tarefas gerenciais inter-
relacionadas:
• Decidir em que negócio a empresa estará e formar uma visão
estratégica de para onde a empresa precisa ser direcionada. Em
verdade, infundir na organização um sentimento de meta, fornecendo
orientação de longo prazo e estabelecendo uma missão clara a ser
cumprida;
• Converter a visão e missões estratégicas em objetivos mensuráveis e
objetivos de desempenho;
• Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados;
• Implementar e executar a estratégia escolhida eficientemente e
eficazmente;
51
• Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar o
rumo de longo prazo, os objetivos, a estratégia, ou implementar para
incorporar a experiência atual, mudando as condições, novas idéias e
novas oportunidades.
A figura 2 apresenta estes processos, visualizando as cinco tarefas
gerenciais. Juntas, estas cinco tarefas definem o que se quer dizer com o termo
gerência estratégica e formam a base de tudo o que se segue.
Figura 2: As cinco tarefas da gerência estratégica. Fonte: Adaptado de Thompson e Strickland (2004).
Muitas empresas de sucesso não estão conscientes das estratégias que
sustentaram seu sucesso. É bem possível para uma empresa atingir um sucesso
inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil
continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negócios, sem a
apreciação exata da significação de suas estratégias básicas.
Desenvolver a Visão
Estratégica e a Missão do Negócio
Estabelecer
Objetivos
Elaborar uma
Estratégia para Atingir os Objetivos
Implementar e Executar a Estratégia
Avaliar o Desempenho, Revisar os Novos
Desenvolvi-mentos e Iniciar as Correções
Tarefa 1 Tarefa 2 Tarefa 3 Tarefa 4 Tarefa 5
Revisar
conforme
necessário
Revisar
conforme
necessário
Melhorar/
Mudar
conforme
necessário
Melhorar/
Mudar
conforme
necessário
Reciclar com
as Tarefas
1, 2, 3 ou 4
conforme
necessário
52
Esta é a razão porque muitas empresas estabelecidas fracassam quando se
empenham em um programa de aquisição de outra empresa, diversificação de
produtos ou expansão de mercado.
Fundamenta Tweed (1998) que o trabalho do empreendedor/estrategista é ter
um desempenho superior, em relação à competição, nos fatores-chave para o
sucesso do negócio. Uma estratégia bem-sucedida é aquela que assegura uma
união sólida de forças corporativas para atender melhor às necessidades do
consumidor do que o concorrente. Em relação ao consumidor, ao concorrente e à
empresa, a estratégia é definida como o empenho de uma companhia para se
destacar positivamente de seus concorrentes e usar suas forças corporativas
relativas para melhor satisfazer as necessidades do consumidor.
A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou
fracasso de uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão
importante quanto a sua estratégia. A sorte pode ser um fator, apesar de
freqüentemente o que as pessoas chamam de boa sorte ser na realidade produto de
boa estratégia. Mas, uma estratégia adequada pode trazer extraordinários
resultados para a empresa cujo nível geral de eficiência seja apenas médio.
Para Montgomey (1998), os elementos básicos da competição estratégica
são: capacidade de compreender o comportamento competitivo, capacidade de usar
essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o
equilíbrio competitivo, reconhecer os recursos que possam ser permanentemente
investidos em novos usos mesmo se os benefícios subseqüentes só aparecerem a
longo prazo, capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes
para justificar o investimento correspondente, disposição de agir.
Salienta Certo (2003), que os administradores formulam estratégias que
refletem a análise ambiental, levam à realização da missão organizacional e
resultam no cumprimento de objetivos organizacionais. Entre as ferramentas
especiais que eles podem usar na formulação de estratégias estão:
a) Análise das questões fundamentais: na análise das questões fundamentais,
são formuladas estratégias organizacionais adequadas, que devem responder
as seguintes questões: quais são as finalidades e objetivos da organização?;
para onde a organização está se dirigindo?; em que tipo de ambiente a
organização insere-se atualmente?; o que pode ser feito para melhor alcançar
os objetivos organizacionais no futuro?
53
b) Análise SWOT: a análise SWOT (Strenghts and Weaknesses and its
environmental Opportunities and Threats – pontos fortes e fracos e suas
oportunidades e ameaças ambientais) é uma ferramenta de desenvolvimento
estratégico que compara as forças e fraquezas internas da organização com
as oportunidades e as ameaças externas.
c) Análise de portfólio de negócios: a análise do portfólio de negócios é outra
ferramenta de desenvolvimento estratégico que ganhou ampla aceitação, pois
é uma técnica de formulação de estratégias organizacionais que se baseia na
filosofia de que as organizações devem desenvolver estratégias da mesma
maneira como elas lidam com suas carteiras de investimento. Assim como
investimentos financeiros seguros, devem ser apoiados e os não seguros
descartados, as atividades organizacionais seguras devem ser estimuladas e
as não seguras, desestimuladas As duas ferramentas de portfólio de empresa
são a matriz de crescimento e participação de mercado do BCG e a matriz de
multifatores da GE. A matriz de crescimento e participação do BCG (Boston
Consulting Group) é uma ferramenta de análise de portfólio que ajuda os
administradores a desenvolverem a estratégia organizacional com base na
participação de mercado de empresas e no crescimento de mercados em que
as empresas existem. Já a matriz de portfólio de multifatores da GE (General
Electric Copany) é outra ferramenta popular de analise de portfólio que ajuda
os administradores a desenvolverem estratégias organizacionais baseadas
fundamentalmente na atratividade de mercado e nas forças de negócio.
d) Modelo de Porter para a análise da indústria: de acordo com o Modelo de
Porter, a competitividade dentro de uma indústria é determinada pelo
seguinte: novos ingressantes ou novas empresas dentro da indústria,
produtos que poderiam surgir como substitutos de bens ou serviços que as
indústrias produzem, a capacidade dos fornecedores de controlar questões
como custos de materiais que as indústrias usam para fabricar seus produtos,
o poder de barganha que os compradores possuem dentro da indústria; e o
nível geral de rivalidade ou concorrência entre empresas dentro da indústria.
No Modelo, compradores, substitutos de produtos, fornecedores e novas
empresas potenciais dentro de uma indústria contribuem para o nível de
rivalidade entre as empresas da indústria.
54
Essas quatro ferramentas de formulação de estratégias são relacionadas,
mas distintas, devendo ser usada a ferramenta ou a combinação de ferramentas
mais adequada para eles e suas organizações.
Porter (2004) fundamenta que existem três abordagens estratégicas
genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma
indústria, demonstradas a seguir: liderança no custo total; diferenciação; enfoque. A
colocação de algumas dessas estratégias genéricas exige comprometimento total e
disposições organizacionais de apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo
primário. Assim, a utilização das estratégias genéricas são métodos para superar os
concorrentes em uma indústria.
Para Oliveira (2001), Porter apresenta um sistema integrado de técnicas para
ajudar a empresa a analisar seu setor de atividades inteiro, e predizer sua evolução
futura, entender seus concorrentes e sua própria posição, traduzindo essa análise
para uma estratégia competitiva em um setor ou indústria em particular.
A Figura 03 visualiza o Modelo de Porter.
Figura 3: Forças que dirigem a concorrência na indústria. Fonte: Adaptado de Porter (2004, p.04).
Entrantes Potenciais
Compradores
Substitutos
Fornecedores
Concorrentes na Indústria
Rivalidade entre as Empresas Existentes
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos compradores
Ameaça de novos entrantes
Ameaça de produtos ou serviços substitutos
55
No Modelo de Porter, compradores, substitutos de produtos, fornecedores e
novas empresas potenciais dentro de uma indústria contribuem para o nível de
rivalidade entre as empresas da indústria.
Assim, de acordo com a Figura 01, destaca Porter (2004) que, ao enfrentar as
cinco forças competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas
potencialmente bem sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria,
que são:
a) Liderança no custo total: exige a construção agressiva de instalações em
escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela
experiência, um controle rígido do custo e das despesas gerais, a não
permissão da formação de contas marginais dos clientes e a minimização do
custo em áreas como Pesquisa & Desenvolvimento, assistência, força de
vendas, publicidade etc. Intensa atenção administrativa ao controle dos
custos é necessária pata atingir essas metas. Custo baixo em relação aos
concorrentes torna-se o tema central de toda a estratégia, embora a
qualidade, a assistência e outras áreas não possam ser ignoradas. Uma
estratégia de custo pode, às vezes, revolucionar uma indústria em que as
bases históricas da concorrência tenham sido diferentes e os concorrentes
estejam mal preparados, quer economicamente quer quanto à percepção,
para dar os passos necessários para a minimização do custo;
b) Diferenciação: a segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o
serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no
âmbito de toda a indústria. Os métodos para essa diferenciação podem
assumir muitas formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia,
peculiaridades, serviços sob encomenda, rede de fornecedores ou outras
dimensões. Em termos ideais, a empresa se diferencia ao longo de várias
dimensões. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um
concorrente superar a supremacia colocam barreiras de entrada. A
diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o
poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores,
dado que lhes faltam alternativas comparáveis, sendo, assim, menos
sensíveis aos preços. A empresa que se diferenciou para obter a lealdade do
consumidor deverá estar mais bem posicionada em relação aos substitutos
do que a concorrência;
56
c) Enfoque: a última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo
comprador, um segmento de linha de produtos, ou um mercado geográfico;
como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas formas. Embora
as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir
seus objetivos no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque
visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política funcional é
desenvolvida levando isso em conta. Esta estratégia tem como foco que a
empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou
eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais
ampla.
2.9 Definições de Estratégia
De acordo com Mintzberg (2006), a natureza humana está sempre em busca
de definições para cada conceito. No caso da palavra estratégia, há tempos vem
sendo utilizada implicitamente de diferentes maneiras, ainda que seja definida
genericamente e utilizada no campo dos negócios de uma única forma: como se
alocar recursos para se atingir determinado objetivo. Mintzberg (2006) apresenta
cinco definições possíveis para estratégia – como plano, pretexto, padrão, posição e
perspectiva, além de suas inter-relações.
a) Estratégia como plano: para muitos, estratégia é um plano, ou seja,
algum tipo de curso de ação, conscientemente pretendido; uma diretriz (ou
conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Por essa definição, as
estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às
quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente;
b) Estratégia como um pretexto: Como planos, as estratégias podem
ser gerais ou específicas. Pode ser apenas uma manobra específica para
superar um oponente ou concorrente. Aqui a estratégia pode ser apenas uma
ameaça. Não uma ação em si, mas apenas um pretexto;
c) Estratégia como padrão: se as estratégias podem ser pretendidas,
podem também ser realizadas, ou seja, defini-la como um plano pode não ser
suficiente, pois precisa-se de uma definição que englobe o comportamento
57
resultante. Assim, a estratégia poderia ser um padrão em uma corrente de
ações MINTZBERG e WATERS (2000 apud MINTZBERG et al., 2006, p. 24).
Por essa definição a estratégia refere-se a consistência no comportamento,
pretendida ou não;
d) Estratégia como posição: muito usada no meio empresarial, refere-
se a um meio de localizar a organização em um dado ambiente. Aqui a
estratégia é uma força mediadora entre organização e ambiente, ou seja, entre
o contexto interno e o externo; um local único BOWMAN (1998 apud
MINTZBERG et al., 2006, p. 26); o local no ambiente onde os recursos estão
concentrados. Essa definição de estratégia pode ser compatível com qualquer
uma (ou todas) das anteriores;
Estratégia como perspectiva: enquanto a estratégia anterior olha para fora
buscando localizar a organização no ambiente externo, a estratégia como
perspectiva baseia-se na mente dos estrategistas coletivos, com uma visão mais
ampla. Ela é uma perspectiva, consistindo seu conteúdo não apenas em uma
posição escolhida, mas também uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse aspecto
a estratégia é para a organização aquilo que a personalidade é para o indivíduo. Um
aspecto fundamental dessa definição é que a perspectiva é compartilhada. Como
nas palavras cultura e ideologia, em relação à sociedade (weltanschauung) e não
personalidade, estratégia é uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma
organização, por suas intenções e/ou por suas ações (MINTZBERG et al., 2006, p.
27). Quando se fala em estratégia, nesse contexto, refere-se à esfera da mente
coletiva. Torna-se importante, neste caso, a leitura dessa mente coletiva para a
formulação da estratégia, entendo previamente as intenções que se espalham pelo
sistema chamado organização para se tornarem compartilhadas, definindo as ações
que devem ser praticadas em bases coletivas consistentes.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo, é apresentada a metodologia utilizada neste trabalho.
Segundo Roesch (1996, p.117), “a metodologia descreve como o projeto será
realizado, partindo dos objetivos para definir que tipo de projeto é mais apropriado”.
3.1 Tipologia da pesquisa:
O trabalho elaborado tem um caráter qualitativo, visto que foi analisado um
ambiente e seus diversos aspectos em profundidade, procurando identificar o
estágio do ciclo de vida da organização em estudo. Para Richardson (1999, p.38), “a
abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador,
justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um
fenômeno social”.
O método de pesquisa escolhido foi a Avaliação Formativa e a estratégia de
pesquisa o estudo de caso único. Cervo e Bervian (1996, p.50) definem que o
estudo de caso “é a pesquisa sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou
comunidade para examinar aspectos variados de sua vida”.
Nas pesquisas classificadas como estudo de caso, salienta Yin (2005) ser
uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto, buscando analisar uma situação específica.
Pode-se ainda especificar melhor o estudo de caso como único, que pode ser
apropriado para várias circunstâncias.
Encontra-se fundamento lógico para um caso único quando ele representa o caso decisivo ao testar uma teoria bem formulada. A teoria especificou um conjunto claro de proposições, assim como as circunstâncias nas quais se acredita que as proposições sejam verdadeiras. Para confirmar, contestar ou estender a teoria, deve existir um caso único que satisfaça todas as condições para testar a teoria. O caso único pode, então, ser utilizado para determinar se as proposições de uma teoria são corretas ou se algum outro conjunto alternativo de explanações possa ser mais relevante (YIN, 2005, p.62).
Ainda Roesch (1999) destaca que o propósito da avaliação formativa é
59
melhorar ou aperfeiçoar sistemas ou processos. A avaliação formativa normalmente
implica um diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua reformulação; por
isso, requer certa familiaridade com o sistema e a possibilidade de implementar as
mudanças sugeridas e observar seus efeitos. É um dos tipos mais escolhidos para
identificar problemas ou oportunidades de melhoria em uma organização.
3.2 Sujeito de estudo:
A empresa pesquisada foi fundada em 1992, e desde então vem atuando no
mercado de elevadores residenciais e comerciais, com destacada atuação nas áreas
de manutenção e serviços de conservação, reparos e montagens, em elevadores de
marcas existentes no mercado e também escadas rolantes, e também com
fabricação de elevadores da própria marca, sendo pioneira na região, nesse ramo de
vendas, já que seus principais concorrentes são multinacionais.
A sede está localizada no município de Balneário Camboriú, onde mantêm
todos os recursos e mão-de-obra, equipamentos e ferramental para o atendimento.
De 1996 em diante houve grandes mudanças para a empresa como um todo,
iniciou o processo de importação de alguns equipamentos e melhorou
significativamente a qualidade dos produtos fornecidos na venda de elevadores,
passando então a concorrer em vendas diretamente com multinacionais e
trabalhando com equipamentos importados de qualidade igual ou superior.
Hoje a empresa não é competitiva no ramo de vendas de elevadores novos,
devido ao alto custo dos equipamentos e, por isto, está em uma situação de
transição ou mudança de seus objetivos iniciais. Assim, a acadêmica acredita ser
um excelente momento para a definição de novas estratégias que a tornem
novamente competitiva.
A administração da empresa ainda considera como problemas básicos a falta
de mão-de-obra qualificada à disposição da empresa. Não existe nenhum curso
preparatório ou de treinamento na região e quando se investe em treinamento os
colaboradores se tornam alvo de disputa entre as empresas do ramo, aumentando
assim o valor médio dos salários dos técnicos.
60
O universo da pesquisa é definido como uma população, que segundo
Marconi e Lakatos (2001) é o conjunto de seres animados ou inanimados que
apresentam pelo menos uma característica em comum.
Na visão de Roesch (1996) população é um grupo de pessoas ou empresas
que interessa entrevistar ou questionar para o propósito específico de um estudo.
Como se trata de uma população um pouco vasta, se trabalhará com uma
amostra, que para Marconi e Lakatos (2001, p.163) “é uma parcela
convenientemente selecionada do universo (população; é um subconjunto do
universo)”. A população desta pesquisa foram os 4 administradores responsáveis
pela empresa em questão.
3.3 Coleta de dados
O primeiro dos objetivos da presente pesquisa foi atendido a partir do repasse
da bibliografia sobre o tema Ciclo de Vida das Organizações.
Quanto ao segundo objetivo, os dados foram obtidos através de fontes
primárias e secundárias. Destaca Mattar (1996) que os dados primários são aqueles
coletados com o único objetivo de satisfazer às necessidades da pesquisa, e os
dados secundários, são aqueles que já foram coletados e catalogados outrora pela
empresa e que já estão disponíveis para consulta.
Os dados primários foram coletados através de entrevista semi-estruturada
aplicada à amostra que fez parte da pesquisa.
Destaca Rudio (2002) que a entrevista é constituída por uma lista de
indagações que, respondidas, dão ao pesquisador as informações que ele pretende
atingir. Na entrevista, as perguntas podem ser abertas ou fechadas, ou em forma de
tópicos, de maneira oral, quer a um indivíduo em particular, quer a um grupo, e as
respostas são registradas geralmente pelo próprio entrevistador.
Além das fontes mencionadas, também as observações feitas diretamente
pela acadêmica foram levadas em consideração, por tratar-se do local de trabalho
da mesma.
61
O terceiro objetivo dessa pesquisa foi atingido a partir da interpretação dos
dados, utilizando-se técnicas variadas, principalmente a análise de conteúdo, tendo
como referência a Teoria do Ciclo de Vidas das Organizações abordada por Adizes.
3.4 Análise e interpretação dos dados
O objetivo principal do tratamento e análise dos dados foi permitir à
acadêmica o estabelecimento das conclusões, a partir dos dados que foram
coletados.
Para Rudio (2002), o pesquisador utilizará uma série de técnicas para analisar
o material que foi coletado, consistindo na sua interpretação a principal técnica
visando expressar o verdadeiro significado do material, que se apresenta em termos
dos propósitos do estudo a que se dedicou, tendo como referência a Teoria do Ciclo
de Vida das Organizações, sistematizados conforme o primeiro objetivo desta
pesquisa. Os dados foram apresentados em forma de quadros e relatórios
explicativos.
A análise foi feita através de entrevista semi-estruturada com os quatro
dirigentes da empresa, uma amostra de uma população total de vinte e duas
pessoas.
4. ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo apresentam-se os resultados obtidos com a análise do ciclo de
vida das empresas: um estudo de caso na empresa NER comércio de elevadores
LTDA, através de entrevistas aplicadas na empresa no período compreendido entre
os meses de Março e Abril de 2008, e estão escrito de forma objetiva e comentada.
4.1 Identificação do estágio de ciclo de vida da NER Elevadores
Este relatório de conclusão de estágio tem como objetivo geral propor ações
de melhorias para o crescimento sustentável da NER Elevadores.
Para seu alcance foi preciso identificar e classificar o estágio de ciclo de vida
na qual se encontra. Assim, apresentam-se a seguir as respostas obtidas através de
entrevistas semi-estruturadas realizadas com os responsáveis da empresa.
Após a análise das entrevistas e observação da pesquisadora ficou
comprovado para a mesma que a empresa NER Elevadores encontra-se no primeiro
estágio de envelhecimento, ou seja, na fase da Estabilidade. Segundo Adizes
(1993), nesta fase a organização ainda está forte, mas vai perdendo sua
flexibilidade. Ela está chegando ao fim do crescimento e começando a declinar.
O autor corrobora ainda que, neste estágio a empresa tem expectativas
menores de crescimento, menos expectativa de conquistar novos mercados,
tecnologias e regiões inexploradas, começa a se concentrar nas realizações do
passado ao invés de visualizar o futuro, desconfia das mudanças, recompensa
àqueles que fazem o que lhes é mandado e está mais interessada nas relações
interpessoais do que em riscos. O autor ainda destaca que, neste estágio
Burocrático, a empresa não gera recursos próprios em grau suficiente. Ela justifica
sua existência não pelo fato de funcionar bem e ordenadamente, e sim,
simplesmente pelo fato de existir (ADIZES, 1993).
Conforme destaca Adizes (1993), as empresas no estágio de envelhecimento
apresentam alguns fatores de regressão em relação aos estágios do ciclo de vida já
atingidos anteriormente. Desta forma, através das entrevistas realizadas verificou-se
63
alguns pontos regressivos de estágios na NER Elevadores apesar, de estar na fase
de Estabilidade.
O primeiro estágio no desenvolvimento de uma organização é chamado de
namoro, que é quando a organização ainda não nasceu existindo apenas uma idéia
do negócio. Nesta fase, a meta que motiva o fundador deve ser a satisfação de uma
necessidade do mercado, deve ser criação de valor adicionado. Em relação a está
fase a NER não apresenta nenhum sinal de declínio, pois, permanece trabalhando
com mesmo propósito inicial e atende as necessidades do mercado em que atua.
A infância é o segundo estágio do ciclo de vida de uma organização, neste
ciclo a empresa enfrenta um grave paradoxo. Quanto maiores forem os riscos que
enfrentar, mais firme terá que ser o compromisso para ela ser bem-sucedida. Nesta
fase, a empresa tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e
poucos orçamentos. Todo o seu sistema administrativo pode estar escrito no verso
de um velho envelope enfiado no bolso do colete do fundador (Adizes, 1993).
Sendo assim, verificou-se que em relação aos sistemas, procedimentos e
diretrizes, a NER dispõe de poucos procedimentos escritos, conforme relatado pelos
entrevistados. De acordo com o administrador 1: “a empresa deveria ter mais
sistemas e procedimentos estabelecidos, pois, todo controle deve ser por escrito
para assim se obter a correta execução das tarefas”.
O administrador 2 corrobora com a mesma opinião, e relatou: “ penso que os
procedimentos são poucos e o aumento dos mesmos se faz necessário para poder
obter-se maior controle de qualidade das atividades e satisfação dos clientes”.
Verificou-se que o administrador 3 diverge da opinião de seu colegas, pois afirma “
são muitos os processos que organizam poucos procedimentos de informação para
os colaboradores, falta mais diretrizes, orientações mais claras”.
De acordo com observações feitas pela pesquisadora “os procedimentos
existentes são realmente incipientes e deveriam ser criados procedimentos e
diretrizes mais objetivas e claras para que desta forma, não haja nenhum equívoco
de interpretação”.
A terceira fase do ciclo de vida é aquela em que a idéia já está em
funcionamento, em que a empresa já resolveu o seu fluxo de caixa negativo e em
que as vendas vão aumentando. Ela parece que não só está sobrevivendo, como
também florescendo. Esta fase é chamada de Toca-Toca. Na visão de Adizes
(1993), neste estágio toca-toca, as vendas aumentam rapidamente sem grandes
64
esforços, e o fundador começa a descuidar dos seus investimentos. Ele não planeja
tendo em vista resultados; pelo contrário, simplesmente espera que os resultados
apareçam.
Verificou-se na NER um declínio de estágio de Toca- Toca, em relação ao
planejamento da empresa. Notou-se, a partir das entrevistas, uma estagnação da
empresa em relação ao seu planejamento, conforme as opiniões dos entrevistados.
O administrador 1 relatou que “ a empresa não possui um planejamento e que não
pode ser formalizado por motivos financeiros”, já o administrador 2 diz que “ a
empresa possui um planejamento porém, não muito claro e desta forma, tenta
sobreviver”. Para o administrador 3, a empresa possui um planejamento formal
baseado em seu produtos e mercados desde o início de suas atividades,
“necessitamos desenvolver um planejamento diferenciado, algo novo que traga
lucratividade para a empresa”. A pesquisadora deste, corrobora com a opinião do
administrador 1 e afirma que a empresa não possui um planejamento, “falta tempo
para os responsáveis e o planejamento está apenas na mente do proprietário”.
Ficou claro que o planejamento está apenas na mente dos diretores sem
intenção de formalizá-lo, dificultando assim a melhora e aprimoramento do mesmo,
pois, não abrem o assunto para discussão alegando falta de tempo.
Depois desse estágio, a empresa entra na fase de adolescência, onde ela
renasce longe do seu fundador. Sob muitos aspectos, a empresa é de fato como um
adolescente tentando estabelecer sua independência da família.
De acordo com o administrador 1: “o processo decisório está centralizado na
diretoria e assim deve permanecer pois, os diretores são os fundadores e os níveis
inferiores podem até dar sugestões porém, a decisão final tem que ser dos
diretores”.
O administrador 2 corrobora com a mesma opinião, e relatou: “ penso que o
processo de tomada de decisão sempre esteve na mão dos diretores e é assim que
deve continuar”. Verificou-se que o administrador 3 diverge um pouco da opinião de
seu colegas, pois afirma “ o processo decisório deveria ocorrer com base nas
opiniões dos setores diretamente envolvidos”.
A pesquisadora pode observar que “o processo de decisão é centralizado
apenas na diretoria sem a participação e opinião dos membros de níveis inferiores”.
Notou-se através das entrevistas que a empresa possui setores de vendas,
produção, administrativos e finanças que deveriam estar inclusos no planejamento,
65
porém verificou-se conforme parágrafo acima que o mesmo é muito informal, e que
conforme relatado pelos entrevistados o poder na empresa está centralizado nas
mãos do proprietário, desta forma, destaca-se que há pouca delegação de ações,
estas são definidas pelo proprietário. Verificou-se nesta questão que a empresa
apesar de estar num estágio avançado no ciclo de vida, encontra-se na Estabilidade,
mas segundo Adizes (1993) “ainda apresenta falhas da fase de Adolescência”.
Ainda, conforme Adizes (1993), a adolescência é um ponto crítico da
transição na qual a empresa não precisa de alguém como o fundador, e sim de um
administrador totalmente diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente
que a sua orientação pessoal e a do fundador entrarão em conflito.
O estágio seguinte é o ponto mais favorável na curva do Ciclo de Vida,
chamado de Plenitude, onde a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e de
flexibilidade.
Destaca Adizes (1993) que as características de uma organização na
plenitude são:
• Sistemas e estrutura organizacional funcionais;
• Visão e criatividade institucionalizadas;
• Orientação para os resultados, a organização satisfaz as necessidades
dos clientes;
• A organização planeja e segue seus planos;
• A organização supera suas expectativas de desempenho,
previsivelmente;
• A organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das
vendas e o aumento da lucratividade;
• A organização passa a gerar novas organizações Criança.
Este estágio é onde toda organização pretende chegar e se manter, a NER já
esteve neste estágio, chegando a ser referência na região onde atua, porém, devido
às muitas exigências para se manter neste estágio, percebe-se que atualmente a
empresa encontra-se no estágio seguinte, que é o primeiro estágio de
envelhecimento do ciclo de vida organizacional, a Estabilidade.
No estágio da Estabilidade a empresa ainda está forte, mas vai perdendo sua
flexibilidade. Ela está chegando ao fim do crescimento e começando a declinar.
Precisa tomar consciência disto e agir nos pontos de regressão.
66
Verificou-se algumas destas fragilidades durante as entrevistas, conforme
nota-se nos relatos dos entrevistados. Quando os entrevistados foram questionados
a respeito da posição de mercado da empresa, constatou-se que a empresa está
com perda de participação no mercado e com receitas e lucros em queda, fato
relatado por três dos entrevistados, o administrador 1 disse que “as vendas não
estão valendo a pena, os custos estão muito altos e pouco faz diferença, há muito
trabalho e pouco lucro”. O administrador 2 afirma que “ estamos perdendo posição
no mercado e por conseqüência caindo as vendas, precisamos desenvolver uma
nova política de preços, prazo, promoções e divulgação de novos produtos”; o
administrador 3 apenas concordou com a perda de posição no mercado e receitas
em queda. Em contra partida a pesquisadora, que atua na organização, junto aos
diretores, observa que “a empresa já foi referência na região e por muitos anos
ocupou o posto de empresa concorrente de multinacionais na manutenção de
elevadores. Hoje vive em conflito com a concorrência por causa dos baixos preços
cobrados no mercado e que a NER não consegue concorrer. Quanto à conquista e
posição de mercado, fluxo de caixa e liquidez, também não se sente segura, deixou
de assumir riscos e deixou de investir em marketing, tendo baixa liquidez e nada de
incentivo a criatividade e inovação”.
Devido à percepção de perda de posição em relação ao mercado, verificou-se
o interesse da empresa por melhorias apesar da constatação de algumas
regressões de estágios, conforme relatado anteriormente. Constatou-se a
unanimidade das respostas dos entrevistados em afirmar que a empresa está
buscando uma melhora dos seus procedimentos com a redução de custos
operacionais e de produção.
Pode-se afirmar que “a organização está procurando desenvolver sistemas
devido ao crescimento de forma rápida e passando por processos de transição, a
empresa que já passou por um período onde houve grande crescimento e rápido,
hoje passa o tempo resolvendo problemas anteriores”, a pesquisadora.
Em relação aos controles gerenciais e sistemas utilizados pela organização,
constatou-se a preocupação em adequar-se as exigências atuais do mercado.
“Talvez tenhamos que nos readaptar às novas tecnologias para gerir um sistema
mais atual, tentar fazer isto sem aumentar os custos ou quadro de funcionários”,
relato administrador 1. Corroborando com estas idéias o administrador 2, afirma que
os controles gerencias e sistemas são feitos pelo proprietário e este não dá retorno
67
das informações obtidas, dificultando assim a execução das tarefas de maneiras
mais precisas. O administrador 3 não quis opinar disse apenas: “acho que a
empresa possui bons instrumentos de controle”. A pesquisadora constatou “que a
empresa possui uma grande quantidade de controle sem qualquer finalidade e que
estes controles não visam proporcionar informações sobre problemas
relacionamentos com as atividades essenciais, tais como melhora dos produtos e do
atendimento aos clientes”. Percebe-se ainda, segundo as entrevistas e no convívio
diário que a empresa não consegue gerar recursos próprios suficientes para manter-
se, “existem problemas de insatisfação entre funcionários e problemas entre
departamentos, os clientes reclamam e os problemas não são resolvidos, existe um
jogo para tentar achar o culpado e depois nada é feito. Pouca expectativa de
crescimento, e nenhuma expectativa de novos mercados. A empresa está
concentrada nas realizações do passado e sem conseguir focar melhoras para o
futuro”; a pesquisadora.
Fato concordante com Adizes (1993), neste estágio de envelhecimento a
empresa tem expectativas menores de crescimento; começa a se concentrar em
realizações do passado ao invés de visualizar o futuro; desconfia das mudanças.
Empreendedores são peças fundamentais atualmente nas organizações, a
NER ainda não se conscientizou totalmente deste fato, pois, de acordo com Adizes
(1993) relata que nesta fase de envelhecimento a empresa desconfia das
mudanças; recompensa àqueles que fazem o que lhes é mandado e está mais
interessada nas relações interpessoais do que em riscos, verificou-se segundo
respostas unânimes dos 4 dos entrevistados que: “em tempo de crises, pessoas
chaves da empresa são demitidas sem causa”. A empresa não consegue
simultaneamente manter o crescimento das vendas com as perspectivas dos
clientes e aumento da criatividade, “as vendas estão em ritmo lento, e há pouca ou
nada de criatividade”.
Através da análise das entrevistas concluiu-se que a empresa encontra-se no
estágio de ciclo de vida Estável, ou seja, está na fase inicial do envelhecimento,
onde a empresa precisa de pessoas empreendedoras para superar o declínio dos
estágios e assim manter no estágio considerado ideal pelos teóricos estudados, a
Plenitude.
68
4.2 Ações de melhorias
Analisadas as entrevistas de verificação de estágio de ciclo de vida, percebe-
se que a NER elevadores encontra-se, conforme pesquisa realizada durante o
estágio e publicações consultadas, no estágio de Estabilidade, que dentro das
características do ciclo de vida organizacional é o início de envelhecimento da
mesma, pois, neste estágio a empresa ainda é forte mais está perdendo sua
flexibilidade (ADIZES, 1993).
Verificaram-se algumas fragilidades em diferentes processos, constatando-se
assim a necessidade de mudança dos mesmos para o crescimento da empresa e
aumento da lucratividade.
Adizes (2002), faz um quadro comparativo entre as diferenças entre uma
organização no lado do crescimento na Curva do Ciclo de Vida e outra situada no
lado do envelhecimento, conforme observa-se no quadro abaixo:
Quadro 6: Comparativo das características do crescimento x envelhecimento organizacional Fonte: Adizes (2002, p. 96)
69
De acordo com o quadro de Adizes acima e as respostas obtidas através das
entrevistas, confirma-se o envelhecimento da NER Elevadores, tornando-se
necessária a mudanças de certos hábitos e controles para que a empresa volte a ter
um crescimento e sustentabilidade.
Se permanecer dormente por muito tempo, a organização pode morrer. A
gerência precisa ter uma visão para manter vivo o seu interesse, para não
abandonar o seu compromisso e para se dispor a resolver as dificuldades da
organização. Se a gerência não recuperar o sonho, se não conseguir definir o que
está tentando atingir, então à organização será sinônimo de trabalho e nada mais, e
haverá um esgotamento do talento gerencial (ADIZES, 2005).
O empresário tem que estar preparado para implementar mudanças sempre
que a circunstância assim requisitar. Tem que ser flexível, rápido e eficaz o
suficiente para desenvolver sistemas de adaptação a novos contextos, novas
situações, tendo a criatividade, espírito inovador, espírito empreendedor, habilidade
para se sair bem, preparado para aprender sempre e acima de tudo ser capaz de
conduzir a organização ao crescimento e a conseqüente Plenitude, estágio em que
toda organização almeja atingir e se manter.
Nesta mesma perspectiva, Adizes (2005), destaca que elevar o grau de
consciência é a tarefa mais crítica para a organização Estável. Seus membros têm
que perceber que o nível de empreendedorismo diminuiu e que a idade mental de
seus membros está aumentando. Os membros de uma organização Estável
concordam a respeito de tudo, e estão próximos demais de tudo que acontece ao
seu redor. O autor ainda destaca que, se a causa do envelhecimento for à idade
mental da gerência, recomenda-se preencher os cargos de cúpula com gerentes de
mentalidade mais jovem e empreendedora.
A criação e o desenvolvimento de novos conhecimentos e ações de melhorias
são obtidos mediante uma interação entre o administrador, a realidade que o cerca e
seus colaboradores.
Segundo Eisenstat e Beer (1999) a estratégia empresarial bem sucedida
envolve a compatibilização entre o gerente geral e a sua equipe para a identificação
de oportunidades, para a conquista de vantagem competitiva no mercado e no
desenvolvimento de uma organização capaz de realizar as oportunidades.
70
A presença de administradores capazes de criarem novas ações que
aprimorem o desempenho das empresas pode ser melhorada mediante a formação
de equipes com aptidões diferenciadas, assim como, motivações diversas.
A mudança estratégica que levará a transição de um estágio para outro deve
ser quântica, ou seja, a empresa deve mudar vários elementos ao mesmo tempo
como a sua estrutura e os comportamentos presentes na empresa.
Apesar classificar-se a NER no estágio de Estabilidade, verifica-se que ainda
possui problemas remanescentes dos estágios anteriores. Nesse sentido, nota-se
que a empresa possui problemas dos estágios de infância, toca-toca, adolescência e
de envelhecimento precoce, causados pela baixa flexibilidade decorrente da falta do
aprendizado em equipe e da predominância das aptidões do empreendedor sobre os
funcionários.
As ações de melhorias para a empresa em questão precisam ser realizadas
de forma que haja o aprendizado organizacional. Os controles precisam ser
flexibilizados para a ação consciente dos funcionários sobre os problemas
sistêmicos da organização. O que levará à evolução da empresa no ciclo de vida das
organizações e do desenvolvimento de novas aptidões nos seus integrantes.
Em se tratando de ações de melhorias verificou-se algumas necessidades,
entre elas:
1. Melhoria nos sistemas e procedimentos utilizados:
Ação: A empresa já possui sistemas e procedimentos pré-definidos, porém os
mesmos não estão sendo utilizados por todos os setores. Definir qual o sistema
e procedimento mais adequado para cada setor e acompanhar a utilização
destes, bem como formalizá-los.
2. Processos administrativos, sistemas e diretrizes formais:
Ação: Criar processos e diretrizes por escrito, formalizando estes para que
possam ser cobrados dos colaboradores que devem utilizá-los. Principalmente
no setor administrativo que deve prestar contas, e assim o responsável poder
acompanhar o crescimento ou declínio das atividades e poder agir quando
necessário fazendo intervenções nos mesmos.
71
3. Planejamento e ações:
Ação: Colocar o planejamento existente apenas na mente do fundador por
escrito, formalizando-o, ajudando assim a melhorar o trabalho e desempenho
dos colaboradores na execução de suas tarefas. Definir o planejamento
adequado para cada setor: vendas, produção, administrativo e finanças.
4. Objetivos e foco:
Ação: Delegar a função de controle de marketing a um diretor responsável para
que seja cumprido o objetivo de crescimento das vendas buscando novos
mercados e produtos, não deixando esse foco se perder olhando para a história
da organização, sem visualizar as constantes mudanças no cenário econômico
mundial.
5. Maior delegação de funções:
Ação: percebeu-se no decorrer do estudo que o fundador apesar de delegar
funções sempre acompanha todas etapas e tomadas de decisões, desta forma,
faz-se necessário a presença de um administrador empreendedor totalmente
diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que a sua orientação
pessoal e a do fundador entrarão em conflito, mas ajudarão no crescimento
sustentável da empresa.
6. Utilizar a análise SWOT:
Ação: a análise SWOT é uma ferramenta de desenvolvimento estratégico que
compara as forças e fraquezas internas da organização com as oportunidades e
as ameaças externas.
Diante dos dados levantados, estas seriam as sugestões de melhorias a
serem implementadas pela NER Elevadores LTDA., para sair do estágio de
envelhecimento e se manter no mercado com um crescimento sustentável.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para o aprendizado acadêmico o trabalho realizado foi de extrema relevância,
pois, resultou no aprofundamento teórico das técnicas ou habilidades gerenciais
utilizadas atualmente no mercado. Através desta pesquisa observou-se a
importância da constante atualização do empreendedor em relação as habilidades e
técnicas gerenciais exigidas pelo mercado na formação profissional dos gestores.
Administrar é um desafio, diante um mercado competitivo como o de
tecnologias igual ao da NER, que trabalha com prestações de serviços, seus
gestores precisam ter um diferencial. Perante um grande número de concorrentes,
precisam mostrar qualificação para conseguir superar os mesmos e, agradar seus
clientes, oferecendo serviços de qualidade, confiança, respeito e responsabilidade.
O presente trabalho desenvolvido teve como principal objetivo propor ações
de melhoria que favoreçam o crescimento sustentável da empresa NER Comércio
de Elevadores Ltda., com base na Teoria do Ciclo de Vida das Organizações.
Buscou-se fundamentar os conhecimentos teóricos relacionados ao tema de
estudo, abordou-se assim Administração e Organizações, Abordagem Sistêmica e
as Organizações, Teoria da Contingência, Stakeholders, Ciclo de Vida das
Organizações, Micro e Pequenas Empresas, Empreendedorismo e Estratégias.
Para atingir o objetivo geral proposto nesta pesquisa, foi aplicado uma
entrevista semi-estruturada com os diretores responsáveis pela organização, a fim
de identificar em qual ciclo de vida segundo os autores pesquisados se encontra a
empresa para assim poder propor algumas ações de melhorias.
Foram traçados alguns objetivos específicos para alcançar o objetivo geral da
pesquisa, dentre eles buscou-se elaborar um quadro conceitual sobre a Teoria do
Ciclo de Vida das Organizações, identificar o estágio do ciclo de vida da organização
em estudo, elaborar, a partir do estudo, um conjunto de ações de melhorias para
que a empresa possa entrar em seu próximo estágio de seu ciclo de vida, com
sugestões que a ajudem a crescer e se manter de maneira sustentável.
Verificou-se com os dados levantados que a empresa está entrando no
primeiro estágio de envelhecimento do ciclo de vida organizacional, constatou-se
algumas falhas cometidas ainda nos primeiros estágios de vida de uma organização.
73
Encontra-se atualmente no Estágio de Estabilidade, a empresa vive muitas
vezes de seus feitos alcançados no passado, tornando-se um pouco obsoleta,
esquecendo-se de buscar atualização de tecnologias e pessoal qualificado para
injetar novas idéias de crescimento, para que desta forma, voltem a atingir o estágio
de Plenitude onde toda empresa deseja se manter.
Constatou-se assim a necessidade de adaptação ao mercado econômico
atual que sofre constantes modificações e que a NER não está conseguindo
acompanhar. Para isto foram propostas algumas ações de melhorias para alguns
setores e sugeriu-se que o fundador possa aceitar um administrador empreendedor
frente a sua empresa para que este possa ajudá-la voltar ser competitiva no
mercado de elevadores.
Enfim, este estudo mostrou que aplicar a teoria na prática do dia-a-dia, num
mercado tão competitivo exige muito esforço e conhecimento. A busca do
conhecimento deve ser constante para qualquer profissional e ao deparar com
alguns resultados da pesquisa efetuada, despertou-se o interesse em buscar
informações e fundamentações teóricas sobre os assuntos. O assunto não se
esgota, pois, existem as empresas, os gestores, os clientes, os colaboradores, os
estudos e as soluções. As ferramentas certas, utilizadas do modo correto, dentro de
todo o aspecto organizacional, levam a confirmar que o empreendedorismo é o
caminho para solucionar os problemas, agregando benefícios tanto para a
organização como para o seu gestor.
Concluiu-se que, há possibilidades para outros estudos serem feitos no futuro,
na empresa estudada, tais como: um aprofundamento de técnicas administrativas,
qualificação para a área de vendas e tecnologia, criar um setor de marketing
estratégico bem como métodos e técnicas para desenvolvimento de novos produtos
e mercados.
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APÊNDICE
Apêndice 1: Pesquisa aplicada aos gestores diretores da NER Comércio de
Elevadores Ltda.
Prezados Senhores (as)
Este entrevista trata-se de uma pesquisa onde se pretende propor ações de
melhoria que favoreçam o crescimento sustentável da empresa NER Comércio de
Elevadores Ltda., com base na Teoria do Ciclo de Vida das Organizações.
Esclarecemos que não há necessidade de se identificar. Sua participação é
fundamental, sendo que os resultados desta pesquisa serão utilizados para fins
científicos, considerados como parte dos requisitos do estagio curricular para a
conclusão do curso de Administração – Gestão Empreendedora da UNIVALI.
Obrigada pela colaboração.
Nazareth Arruda de Andrade.
1. Na empresa, os sistemas, os procedimentos e orçamentos são rudimentares?
( ) Sim ( ) Não Deixe sua opinião:
2. A gestão está centralizada nas mãos do(s) empreendedor(es), ou seja, sem delegação de autoridade? ( ) Sim ( ) Não Deixe sua opinião:
80
3. Há necessidade de controle de fluxo de caixa da empresa, devido a
escassez de recursos.
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
4. O(s) fundador(es) ou gerente(s) assumem funções diversas ao mesmo tempo?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
5. A empresa está crescendo de forma rápida e passando por processos de transição procurando desenvolver sistemas?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
6. O fluxo de caixa é satisfatório devido ao incremento das receitas?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
7. Há conflito entre os sócios e administradores ou tomadores de
decisões?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
81
8. A empresa procura desenvolver sistema de controle, elaborar orçamentos, diretrizes e procedimentos, enfatizando o processo administrativo?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
9. Em período de transição, diretores demitem pessoas empreendedoras?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
10. A organização simultaneamente é capaz de manter o crescimento das vendas com as perspectivas dos clientes e aumento da criatividade?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
11. A empresa está planejada e segue seus planos, mas enfrenta escassez de pessoal bem treinado para o quadro de funcionários?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
12. A empresa se sente segura pela sua posição no mercado?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
82
13. A empresa já conquistou posição no mercado, possui excelente fluxo de caixa e liquidez, se sente segura. Não pretende assumir riscos com novos investimentos?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
14. Deixa de pesquisar sobre novos produtos, dando preferência aos produtos tradicionais nos seus negócios?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
15. A organização procura valorizar mais o pessoal de confiança do que os com função de marketing ou pesquisa e desenvolvimento?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
16. O planejamento é decidido pelos diretores, ou seja, a flexibilidade organizacional está diminuindo?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
17. A área administrativa está bem instalada, existindo formalidades nas atitudes, padrões e comportamento referente aos membros corporativos?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
83
18. Os sistemas de informação não atendem as necessidades dos dirigentes, em conseqüência procuram os responsáveis pelos erros? ( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
19. A empresa toma decisões pelo que foi pré-estabelecido, embora esteja
organizada com sistemas administrativos, diretrizes e normas?
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
20. A empresa não consegue gerar recursos próprios suficientes para manter-se. Clientes insatisfeitos começam a migrar para concorrentes:
( ) Sim ( ) Não
Deixe sua opinião:
84
Apêndice 2: Quadro técnico dos colaboradores e da NER Elevadores.
Departamento Comercial:
Nivaldo do Nascimento
Departamento Financeiro / Administrativo:
Nazareth Arruda de Andrade
Departamento de Serviços:
Renato Sander
Departamento Montagens e Reparos:
Ernesto Soares
DETALHAMENTO DE SUAS PRINCIPAIS ATIVIDADES
Manutenção Preventiva:
Análise da Performance de Qualidade
Casa de máquinas
Bloqueio Elétrico
Conjunto de Tração
Ajuste Mecânico
Ajuste Elétrico do Controle
Limpeza e Verificação do Controle
Limpeza e Lubrificação do Topo da Cabina
Limpeza Completa do Poço do Elevador
Verificação de Portas de Pavimento e Cabina
Manutenção Corretiva:
Atendimento de Chamadas:
Técnicos treinados
Eficiência Aliada à Eficácia no Atendimento
Ferramental Adequado para o Pronto Atendimento
Veículos de locomoção para transportes de material e Pessoal
85
Serviços de Reparos:
Almoxarifado com Estoque Adequado
Equipe Dimensionada para Execução de qualquer Serviço
Serviços de Modernização:
Tecnologia de Última Geração
Quadros de Comando Microprocessado
Botoeiras com Indicadores Digitais
Aparelhos Seletores com Sensores Óticos
Barras de Proteção Eletrônicos
Serviços de Reformas:
Forração de Cabinas em Aço Inox ou Fórmica Texturizada
Colocação de Piso em Cabina de Granito ou Paviflex
Montagens:
Fabricação e montagens de elevadores residenciais, comerciais e escadas rolantes.
Com a análise espera-se contribuir para um melhor entendimento da
importância de conhecer o estágio ou ciclo de vida em que a empresa está vivendo
e propor opções de novas estratégias para a entrada no novo ciclo, dando assim
auxílio aos administradores no processo decisório da empresa, bem como a relação
com o estágio de vida da mesma.
![NAZARETH M. HAYSBERT [CA SBN 294431] nazareth@hmlaw · NAZARETH M. HAYSBERT [CA SBN 294431] nazareth@hmlaw.la JAMES L. MOULTRIE III [CA SBN 296805] HAYSBERT MOULTRIE, LLP 633 West](https://static.fdocuments.in/doc/165x107/5f10dc1e7e708231d44b2974/nazareth-m-haysbert-ca-sbn-294431-nazarethhmlaw-nazareth-m-haysbert-ca-sbn.jpg)
