UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE … · Gleide Maria de Araújo POLÍTICAS DE RECURSOS...

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE – UERN

Campus Avançado “Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia” – CAMEAM

Curso de Administração – CAD

Gleide Maria de Araújo

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS NA PARÓQUIA NOSSA SENHORA DA CONCEIÇÃO DE

PAU DOS FERROS/RN.

PAU DOS FERROS – RN

2014

1



PAU DOS FERROS/RN.

Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de

Administração/CAMEAM/UERN, como requisito parcial

para obtenção do título de bacharel em administração.

Professor Orientador: Ranieri Carlos Luz de Araújo

Área: Gestão de Pessoas

PAU DOS FERROS – RN

2014

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COMISSÃO DE ESTÁGIO

Membros:

Gleide Maria de Araújo Aluna

Ranieri Carlos Luz de Araújo Professor Orientador

Raimundo Alexandre de Oliveira Supervisor de Estágio

Sidnéia Maia de Oliveira Rêgo Coordenadora de Estágio Supervisionado

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PAU DOS FERROS/RN.

Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de

Bacharela em Administração

e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de

Administração/CAMEAM/UERN, Área: Gestão de Pessoas.

Pau dos Ferros/RN, em _____ de __________________ de __________.

BANCA EXAMINADORA

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Ranieri Carlos Luz de Araújo Orientador – UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Wellington Ferreira de Melo

Examinador – UERN

Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Gledson Antônio Dias de Oliveira

Examinador – FACEP

4

Dedico esse trabalho à minha família, em especial à

minha mãe Maria Paulino de Lima, que mesmo não

sabendo o que é uma vida acadêmica, sempre

participou comigo de todos os momentos, pois com

ela partilhei muitas coisas, e ela pacientemente me

ouvia e dizia que ia rezar para tudo dar certo. O seu

orgulho por mim foi sempre minha maior motivação.

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AGRADECIMENTOS

Mais uma etapa da vida sendo concluída, e como em todas as outras, tenho a alegria de chegar até aqui contando com pessoas queridas que sempre me motivaram e contribuíram para essa realização. Agradeço acima de tudo a Deus, o maior líder que a história já teve, pois busquei Nele a perseverança para continuar diante das adversidades, refletindo sempre na passagem que diz: “Tudo posso Naquele que me fortalece”. (Filipenses 4, 13). Ao meu esposo Ubiraci, pelo incentivo, companheirismo, por ter sido realmente um grande parceiro e amigo, que conseguiu mais uma forma de me demonstrar seu amor através da paciência e compreensão. À professora Michele que iniciou a orientação desse trabalho e muito contribuiu até onde foi possível acompanhar. Ao professor Ranieri que mesmo recebendo o trabalho em andamento, se dispôs a orientar e contribuiu para a conclusão do mesmo. Não poderia deixar de agradecer a coordenadora de estágio professora Sidnéia que acompanhou atenciosamente a orientação, procurando sempre ajudar nos momentos de dificuldade, e mesmo sem ser orientadora desse trabalho, muito contribui com suas observações e dicas. Aos meus colegas da secretaria paroquial pela colaboração na pesquisa e pela compreensão nos dias que precisei me dedicar mais aos estudos. Aos colegas da graduação pelos momentos de partilha, em especial a André, Rafael e Talisson que unidos pelas mesmas dificuldades formamos um grupo, e essa união nos ajudou a superar as dificuldades, nos fez crescer juntos na elaboração dos nossos TCC. Por último e não menos importante, um agradecimento especial ao meu amigo Chagas Queiroz. Dizer muito obrigada por tudo se torna pequeno diante da colaboração desse amigo que mais se tornou um parceiro na minha vida acadêmica.

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“Ao lidar com pessoas, lembre-se de que você

não está lidando com seres lógicos, e sim com

seres emocionais”. (Dale Carnegie)

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RESUMO

As políticas de Recursos Humanos são procedimentos que objetivam a sistematização das atividades voltadas para gestão de pessoas, partindo do recrutamento até a avaliação de desempenho dos colaboradores. A presente pesquisa foi desenvolvida com o objetivo de avaliar as práticas das polticias de RH na Paróquia Nossa Senhora da Conceição de Pau dos Ferros-RN. A Paróquia é uma organização não empresarial, classificada como organização religiosa, do grupo do terceiro setor. Os objetivos especificos foram desenvolvidos de acordo com cada categoria das politicas de recursos humanos: agregação, aplicação, manutenção, desenvolvimento e monitoramento. A pesquisa foi desenvolvida por meio de estudos sobre a organização, embasamento téorico trazendo os primórdios da Administração, a contribuição da Igreja Católica para a Administração, gestão de pessoas e/ou as politicas de recursos humanos. Foi utilizada como metodologia a aplicação de um questionário com 35 (trinta e cinco) questões fechadas e de múltipla escolha para os colaboradores da paróquia, os resultados foram tratados através da estatística descritiva, tabulados e transformados em gráficos. Após feita a análise chegou-se a conclusão que a paróquia desenvolve algumas etapas das politicas de RH, porém ainda há algumas lacunas para serem preenchidas.

Palavras-chave: Organização; Políticas; Recursos Humanos.

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ABSTRACT

The Human Resources policies are procedures that aim to systematize the activities for managing people, starting from recruitment to monitoring employees. This research was carried out to evaluate the practices of HR policies the parish of Our Lady of the Conception of Pau dos Ferros. The parish is a non-business organization, classified as a religious organization, nonprofit group. The specific objectives were developed according to each category of human resource policies: aggregation, application maintenance, development and monitoring. The survey was developed through studies on the organization, bringing the theoretical foundation beginnings of administration, the contribution of the Catholic Church for administration, personnel management and human resource policies. The application of a questionnaire with 35 (thirty-five) multiple choice and closed to employees of the parish questions was used as a methodology the results were processed through descriptive, tabulated and graphed statistic. Taken after the analysis the conclusion that the parish develops some steps of HR policies come up, but there are still some gaps to be filled.

Keywords: Organization; Policies; Human Resources.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABERGO – Associação Brasileira de Ergonomia

CBO – Código Brasileiro de Ocupação

CNBB – Conferência Nacional dos Bispos do Brasil

CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

MT – Mercado de Trabalho

ONGS – Organizações não Governamentais

OSCIPS – Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público

PME – Pesquisa Mensal de Emprego

QVT – Qualidade de Vida no Trabalho

RH – Recursos Humanos

RN – Rio Grande do Norte

SIG – Sistema de Informação Gerencial

SPC – Serviço de Proteção ao Crédito

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURAS

Figura 1: Organograma Funcional da Diocese de Mossoró ..................................................................17

Figura 2: Mapa da Diocese de Mossoró ................................................................................................18

Figura 3: Fluxograma Funcional da Secretaria Paroquial ......................................................................20

QUADROS

Quadro 1: Cidades que compõem a Diocese de Mossoró/RN ..............................................................19

Quadro 2: Documentação Contábil prevista para Pessoas Jurídicas ....................................................22

Quadro 3: Cronologia dos Principais Eventos dos Primórdios da Administração ..................................26

Quadro 4: Áreas de Responsabilidade da Função de Pessoal .............................................................32

Quadro 5: Políticas de Recursos Humanos ...........................................................................................34

Quadro 6: Instrumentos de Seleção ......................................................................................................39

Quadro 7: Definições dos Principais Termos Empregados na Análise de Cargo ..................................42

Quadro 8: Categorias de Análise da Pesquisa ......................................................................................55

Quadro 9: Operacionalização dos Objetivos ..........................................................................................56

Quadro 10: Critérios de Pontuação ........................................................................................................57

Quadro 11: Escala de Pontuação ..........................................................................................................60

FOTOS

Foto 1: Fachada da Secretaria ...............................................................................................................20

Foto 2: Secretaria Paroquial ...................................................................................................................21

TABELAS

Tabela 1: Tabela de Pontuação Geral ....................................................................................................83

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GRÁFICOS

Gráfico 1: Gênero ..................................................................................................................................61

Gráfico 2: Faixa de Renda .....................................................................................................................62

Gráfico 3: Estado Civil ...........................................................................................................................62

Gráfico 4: Faixa Etária ...........................................................................................................................63

Gráfico 5: Nível de Escolaridade ...........................................................................................................63

Gráfico 6: Religião .................................................................................................................................64

Gráfico 7: Profissional Responsável Pelas Práticas de RH ...................................................................64

Gráfico 8: Importância do Profissional de RH ........................................................................................65

Gráfico 9: Práticas de RH ......................................................................................................................65

Gráfico 10: Processo de Recrutamento .................................................................................................66

Gráfico 11: Meios de Recrutamento ......................................................................................................67

Gráfico 12: Perfil do Candidato ..............................................................................................................67

Gráfico 13: Processo de Integração dos Funcionários ..........................................................................68

Gráfico 15: Atribuições do Cargo ...........................................................................................................69

Gráfico 16: Desempenho dos Funcionários ...........................................................................................70

Gráfico 17: Compatibilidade de Salário .................................................................................................71

Gráfico 18: Grau de Compatibilidade .....................................................................................................71

Gráfico 19: Benefício Social ...................................................................................................................72

Gráfico 20: Desempenho das Tarefas ...................................................................................................73

Gráfico 21: Condições para Desempenho das Tarefas .........................................................................73

Gráfico 22: Treinamento aos Funcionários ............................................................................................74

Gráfico 23: Treinamento por Setor ........................................................................................................75

Gráfico 24: Condições de Treinamento .................................................................................................75

Gráfico 25: Comunicação ......................................................................................................................76

Gráfico 26: Eficiência da Comunicação .................................................................................................77

Gráfico 27: Sistema de Informação .......................................................................................................77

Gráfico 28: Sistemas para Tarefas Diárias ...........................................................................................78

Gráfico 29: Sistema utilizado pela Igreja ...............................................................................................78

Gráfico 30: Auditoria sobre os Procedimentos de RH ...........................................................................79

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Gráfico 31: Liderança .............................................................................................................................80

Gráfico 32: Conflitos na Organização ....................................................................................................80

Gráfico 33: Eficiência da Liderança .......................................................................................................81

Gráfico 34: Motivação ............................................................................................................................81

Gráfico 35: Eficiência da Motivação .......................................................................................................82

13

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA

AGRADECIMENTOS

EPÍGRAFE

RESUMO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 16

1.1 Caracterização da Organização .................................................................................... 17

1.2 Situação Problemática ................................................................................................... 22

1.3 Objetivos ......................................................................................................................... 23

1.3.1 Geral ................................................................................................................................. 24

1.3.2 Específicos ....................................................................................................................... 24

1.4 Justificativa ..................................................................................................................... 24

2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................... 26

2.1 Primórdios da Administração ...................................................................................... 26

2.2 Influência da Igreja Católica ......................................................................................... 27

2.3 Administração Geral ..................................................................................................... 29

2.4 Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas ................................. 29

2.5 Departamento de Recursos Humanos nas Instituições Religiosas .......................... 32

2.6 Políticas de Recursos Humanos .................................................................................. 33

2.6.1 Políticas de Agregação de Recursos Humanos .............................................................. 35

2.6.1.1 Mercado de Trabalho ...................................................................................................... 35

2.6.1.2 Recrutamento ................................................................................................................. 37

2.6.1.3 Seleção ........................................................................................................................... 38

2.6.1.4 Integração ....................................................................................................................... 40

2.6.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos ................................................................ 41

2.6.2.1 Desenho de Cargos ........................................................................................................ 41

2.6.2.2 Análise e Descrição de Cargos ....................................................................................... 42

2.6.2.3 Avaliação de Desempenho ............................................................................................. 44

14

2.6.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos ............................................................ 46

2.6.3.1 Administração de Salários ................................................................................................ 47

2.6.3.2 Plano de Benefícios Sociais.............................................................................................. 47

2.6.3.3 Higiene e Segurança no Trabalho ................................................................................... 48

2.6.4 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos .................................................... 49

2.6.4.1 Treinamento ..................................................................................................................... 49

2.6.4.2 Desenvolvimento ............................................................................................................. 50

2.6.5 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos ............................................................ 51

2.6.5.1 Banco de Dados e Sistema de Informação ...................................................................... 51

2.6.5.2 Auditoria de Recursos Humanos ..................................................................................... 52

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................................... 53

3.1 Tipo de Pesquisa .......................................................................................................... 53

3.2 Universo e Amostra ...................................................................................................... 54

3.3 Coleta de Dados ............................................................................................................ 55

3.4 Tratamento de Dados ................................................................................................... 56

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE DADOS ............................................................................ 61

4.1 Perfil dos Colaboradores .............................................................................................. 61

4.2 Informações sobre Políticas de Recursos Humanos.................................................. 64

4.3 Políticas de Agregação de Recursos Humanos ......................................................... 66

4.3.1 Recrutamento.................................................................................................................... 66

4.3.2 Seleção............................................................................................................................. 67

4.3.3 Integração......................................................................................................................... 68

4.4 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos............................................................. 68

4.4.1 Análise e Descrição dos Cargos........................................................................................ 69

4.4.2 Avaliação de Desempenho................................................................................................ 69

4.5 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos......................................................... 70

4.5.1 Administração de Salários................................................................................................. 70

4.5.2 Benefícios Sociais............................................................................................................. 72

4.5.3 Higiene e Segurança no Trabalho..................................................................................... 72

4.6 Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos ................................................ 74

4.6.1 Treinamento............................ ......................................................................................... 74

15

4.7 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos ........................................................ 76

4.7.1 Comunicação ................................................................................................................... 76

4.7.2 Sistema de Informação ..................................................................................................... 77

4.7.3 Avaliação .......................................................................................................................... 79

4.7.4 Liderança .......................................................................................................................... 79

4.7.5 Motivação ......................................................................................................................... 81

5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES .................................................. 84

5.1 Conclusões ....................................................................................................................... 84

5.2 Sugestões ........................................................................................................................ 86

5.3 Recomendações .............................................................................................................. 86

REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 88

APÊNDICE ....................................................................................................................... 91

Apêndice A – Formulário de Coleta de Dados.................................................................. 92

Apêndice B – Lista de Acompanhamento de estágio........................................................ 95

16

1. INTRODUÇÃO

Considerando o pluralismo de organizações na atualidade, e a moldagem da Administração

Geral a todos os tipos de organização, percebe-se que ainda há muito para se explorar no sentido de

saber como funciona a administração de recursos humanos em organizações não empresarias;

organizações do terceiro setor, por exemplo. Após as organizações religiosas serem incluídas como

Pessoas Jurídicas no Código Civil (2002), torna-se relevante entender como essas organizações

aplicam as Políticas de Recursos Humanos. O problema da pesquisa surge da expectativa de entender

como os colaboradores dessas organizações avaliam as práticas de recursos humanos.

A parte inicial do trabalho apresenta a caracterização da organização onde a pesquisa foi

desenvolvida, a situação problemática, o objetivo geral do trabalho, os específicos e a justificativa.

Nesse contexto ficam definidos quais os anseios da pesquisa, como se chegou ao problema levantado,

e a grande relevância desse estudo, tanto para a área de gestão de pessoas voltada para

organizações do terceiro setor, como para a própria organização que conhecerá as etapas das políticas

de recursos humanos e terá uma avaliação de como desenvolve suas atividades.

A segunda parte do trabalho traz o referencial teórico, é o embasamento que dá sustentação a

pesquisa, se faz necessário elencar a visão de alguns autores sobre os assuntos pertinentes ao tema:

Primórdios da Administração, A influência da Igreja Católica, Administração Geral, Administração de

Recursos Humanos, Departamento de Recursos Humanos em Organizações Religiosas e Políticas de

Recursos Humanos.

Na terceira parte apresenta-se os procedimentos metodológicos, são os métodos utilizados

para desenvolver a pesquisa. O método pensado foi o quantitativo que caracteriza a pesquisa pelo fato

de quantificar as informações coletadas, sendo também a pesquisa exploratória descritiva, bibliográfica

e levantamento. O universo utilizado na pesquisa é o mesmo da amostra, os dados foram coletados

através da aplicação de questionário que terão os resultados tratados pela estatística descritiva,

tabulados no Excel.

A quarta parte do trabalho traz os resultados da pesquisa em forma de gráficos e também a

análise dos dados, organizados de acordo com os objetivos específicos.

Por fim a parte da conclusão que inclui também as sugestões e recomendações.

17

1.1 Caracterização da Organização

A organização base para esse estudo é a Paróquia de Nossa Senhora da Conceição, da

cidade de Pau dos Ferros-RN, que faz parte de um conjunto de trinta e duas paróquias que compõem a

Diocese de Mossoró-RN.

A Diocese por sua vez, junto a outras duas Dioceses (Caicó e Natal) formam a Província do

Rio Grande do Norte. Esse conjunto de igrejas são organizações filiais que representam a Igreja

Católica Apostólica Romana nas cidades. A sede dessa organização está no Estado da cidade do

Vaticano e é liderada pelo Papa, autoridade máxima da Igreja Católica (Site da Diocese de Mossoró,

2013).

A administração da Igreja funciona de forma hierárquica; em sua sede são tomadas todas as

decisões e orientações, mas tem em suas bases, nas Dioceses, a administração da Instituição

propriamente dita. Assim sendo, através dessa estrutura a instituição religiosa repassa a todo o mundo

seus princípios cristãos. Portanto, a administração da Igreja Católica, em suas bases, fica assim

organizada:

Figura 1 - Organograma Funcional da Diocese de Mossoró/RN.

Fonte: Dados da Pesquisa (2013).

Segundo Murad (2007), a Igreja faz parte da classe de instituições religiosas que junto a outras

instituições sem fins lucrativos, formam o terceiro setor da sociedade civil.

A Diocese de Mossoró foi criada em 28 de julho de 1934. A administração da diocese está

centralizada na Cúria Diocesana, uma espécie de diretoria onde o Bispo, responsável legal pela

diocese, exerce sua função de administrador e envia às suas paróquias, as orientações necessárias.

Diocese

Bispo

32 Paróquias

Párocos

CúriaDiocesana

18

Atualmente, a diocese de Mossoró é administrada pelo Bispo Dom Mariano Manzana, sua

Cúria Diocesana está localizada na Praça Coração de Jesus, Centro, Mossoró/RN.

A cúria diocesana está organizada por setores: setor pessoal, setor contábil, setor patrimônio,

setor jurídico, direção e secretaria. De lá saem todas as orientações e normatizações pertinentes às

paróquias, que por sua vez, possuem uma secretaria paroquial que recebe e executa o que é

estabelecido.

A Diocese compreende a um território de 56 municípios que fazem parte da região oeste do

Estado do Rio Grande do Norte; na organização da Igreja Católica esses munícipios estão distribuídos

em cinco zonais e estão agrupados em 32 paróquias (Site da Diocese de Mossoró, 2013).

Fonte: Site da Diocese de Mossoró/RN.

Figura 2 - Mapa da Diocese de Mossoró/RN.

19

Quadro 1 - Cidades que compõem a Diocese de Mossoró/RN.


A Paróquia de Pau dos Ferros foi fundada em 08 de dezembro de 1756, com a construção da

Igreja, que passou a ser a matriz de uma grande freguesia. Em 1984 foi construída a atual secretaria

paroquial onde são guardados os registros da paróquia. A paróquia tem como razão social o nome de

Diocese de Santa Luzia de Mossoró, CNPJ: 08.264.111/0024-03. A secretaria fica localizada a Rua 15

de Novembro, nº 99, centro, Pau dos Ferros, ao lado da igreja matriz.

A secretaria atende nos expedientes de segunda a sexta-feira, das 7h30 às 11h30 e 14h às

17h30 e aos sábados das 7h30 às 11h30.

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Foto 1 - Fachada da Secretaria.


A administração da paróquia de Pau dos Ferros é composta por um administrador paroquial,

Padre Raimundo Alexandre de Oliveira, por conselhos administrativos e pastorais e na parte

operacional secretários (as). As atividades da paróquia são desenvolvidas através do atendimento na

secretaria paroquial, e são assim organizadas:

Figura 3 - Fluxograma Funcional da Secretaria Paroquial.


Setor

Patrimônio

Setor de

Registros

Setor

Financeiro

Setor de

Vendas

SECRETARIA PAROQUIAL

21

Setor Patrimônio – Setor onde são registradas todas as transações de documentos de terrenos

pertencentes ao patrimônio da paróquia. São realizadas as transferências de laudêmio,

atualizações de foro e venda de domínio pleno;

Setor de registros – Setor onde são registrados e arquivados os assentos dos sacramentos

realizados na paróquia, como: batizados, crisma, casamentos e primeira eucaristia. Assim como o

agendamento para esses eventos. O setor conta com um arquivo em livros considerável levando-

se em conta que consta assentos do ano de 1900. Nesse setor ainda são realizados todos os

procedimentos necessários da parte documental da igreja;

Setor financeiro – Nesse setor são organizadas e controladas todas as movimentações financeiras

da igreja, como fluxo de caixa, controle de contas bancárias, balancetes de despesas mensais e

anuais, pagamento das obrigações sociais e folha de pagamento;

Setor de vendas – Na secretaria também há uma loja de artigos religiosos, portanto nesse setor

funciona o controle de estoque, as vendas dos produtos e o controle das necessidades.

Foto 2 - Secretaria Paroquial.


22

Para desenvolver as funções dos setores descritos a secretaria conta com três funcionários

sendo um secretário paroquial, um auxiliar de escritório e um auxiliar de secretaria. Os funcionários da

secretaria fazem parte de uma folha de oito funcionários que conta ainda com auxiliares de serviços

gerais, técnico de som e sacristã. Todos são registrados.

1.2 Situação Problemática

No artigo 44, inciso IV, do código civil de 2002, as organizações religiosas foram incluídas

como pessoas jurídicas de direito privado pela lei nº 10.825 de 22 de dezembro de 2003. Essa

classificação significa que fazem parte das organizações que foram instituídas por iniciativas de

particulares. Mais especificamente as organizações religiosas são pessoas jurídicas de direito privado

particular, pois não tem em seu capital a participação do Poder Público. Para fins de direito a

organização religiosa necessita de ser registrada em cartório de pessoa jurídica e a partir daí atender a

todas as exigências e obrigações requeridas. Em sua rotina a organização obrigatoriamente deve

manter em dia a documentação contábil prevista para pessoas jurídicas de direito privado, assim como

uma empresa. Documentos exigidos:

Quadro 2 - Documentação Contábil prevista para Pessoas Jurídicas.

Fonte: Site Ictus Contabilidade (2014).

23

Dessa forma, desmistifica-se a ideia de que a Igreja funciona apenas com o serviço voluntário.

Apesar de ser muito presente nas organizações religiosas, o voluntariado não ultrapassa a margem

pastoral, na estrutura administrativa conta-se com funcionários. O número de funcionários depende da

necessidade de cada Igreja, de sua estrutura e de sua condição financeira. Cada diocese dispõe em

sua cúria os profissionais que mantém a rotina administrativa da organização, como: contadores,

advogados, administradores de recursos humanos que são auxiliados pelos secretários e auxiliares das

paróquias. Nesse contexto, entende-se que as pessoas são extremamente necessárias para executar

as atividades administrativas de uma organização religiosa, como pensa Bichuetti (2011) “Gente é o

ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida”.

Não há como se pensar em uma organização que não conte com o elemento humano para

desenvolver suas atividades e atingir a seus objetivos. Em qualquer atividade organizacional se faz

necessário contar com profissionais qualificados e eficientes para a prosperidade da organização.

Mesmo em meio as mais modernas tecnologias que facilitam o trabalho, ainda assim, só se concretiza

a necessidade da mão de obra qualificada.

Pensando na necessidade das organizações religiosas de terem em suas administrações

funcionários qualificados capazes de desenvolverem as práticas administrativas necessárias ao bom

andamento das atividades da instituição, tendo uma visão mais especificamente das Paróquias da

Diocese de Mossoró-RN, chega-se a seguinte questão desta pesquisa: Como os funcionários da

Paróquia Nossa Senhora da Conceição de Pau dos Ferros avaliam as políticas de recursos

humanos?

1.3 Objetivos

Segundo Gray (2012) “objetivos gerais são declarações amplas de intenção e direção da

pesquisa”. O propósito do objetivo geral é direcionar quais pontos a pesquisa pretende esclarece,

investigar. São objetivos a serem explorados, por isso faz parte do início da pesquisa, pois norteia os

caminhos que o pesquisador precisa trilhar.

O mesmo autor vem ainda esclarecer que “objetivos específicos são declarações claras de

resultados pretendidos, todos mensuráveis de alguma forma”. Os objetivos específicos podem ser

entendidos como o detalhamento dos objetivos gerais, pois detalha as metas da pesquisa e norteia

todo o estudo.

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1.3.1 Objetivo Geral

Avaliar as Políticas de Recursos Humanos na Paróquia Nossa Senhora da Conceição de Pau

dos Ferros/RN a partir da percepção dos funcionários.

1.3.2 Objetivos Específicos

Analisar a política de recursos humanos com relação ao profissional de RH na Paróquia de Pau dos

Ferros/RN;

Avaliar a política que agrega pessoas com relação ao recrutamento, seleção e integração na

Paróquia de Pau dos Ferros/RN;

Analisar a política de aplicar pessoas com relação à existência do desenho de cargos e

avaliação de desempenho na Paróquia de Pau dos Ferros/RN;

Identificar a política de manutenção de pessoas com relação à remuneração, benefícios à

retenção e programas de QVT na Paróquia de Pau dos Ferros/RN;

Avaliar a política de desenvolver pessoas com relação a treinamento e desenvolvimento na

Paróquia de Pau dos Ferros/RN;

Identificar a política de monitoramento de pessoas com relação à existência de sistema de

informação na Paróquia de Pau dos Ferros/RN.

1.4 Justificativa

Gradativamente as Instituições Religiosas vêm tomando forma de Organizações de Pessoas

Jurídicas, moldando sua rotina administrativa aos padrões da Administração Geral; as Paróquias em

particular são prestadoras de serviços em suas cidades, podendo, seus serviços, serem identificados

em duas vertentes: o serviço espiritual pastoral que visa a evangelização de forma gratuita, com

atividades desenvolvidas por voluntários, e o serviço administrativo que visa a organização da parte

burocrática, documental, a manutenção e o crescimento do organismo, com atividades desenvolvidas

por funcionários nas secretarias paroquiais. Em sua rotina, uma secretaria paroquial funciona com

tarefas administrativas que requerem conhecimentos básicos de procedimentos administrativos e

informática, além de conhecimento específico dos procedimentos próprios da Igreja. Isso significa que

cada vez mais os funcionários das Paróquias precisam se conscientizar da necessidade de se moldar

25

às exigências da própria rotina administrativa, buscando desenvolver habilidades, aperfeiçoar seus

conhecimentos, conhecer a própria estrutura ao qual está inserido.

A questão é que a administração da Igreja passa a ter a mesma rotina de uma empresa no

sentido das obrigações e atividades. Essa visão ainda parece turva até mesmo para os funcionários,

que muitas vezes são preparados para trabalhar na Igreja, vendo apenas o lado pastoral, geralmente

são pessoas de boa índole, que comunguem com a religião afim, e nem sempre são observadas as

competências para o serviço. Daí já surge, nas Dioceses, a necessidade das práticas de recursos

humanos, para desenvolver as etapas necessárias para a contratação e treinamento das pessoas.

Ainda é muito pequeno o número de subsídios de preparação aos secretários, porém já se

encontra publicações que abordem esse assunto; no campo acadêmico pouco se encontra; a rotina

administrativa das Instituições religiosas ainda é um assunto novo.

Percebe-se a necessidade dessa pesquisa como forma de contribuir com a preparação dos

funcionários, desse que podemos chamar “novo campo da administração”.

26

2. REFERENCIAL TEÓRICO

Nessa etapa da pesquisa, surge a necessidade de revisão das teorias e temas que são bases

ou estão relacionadas com a temática administração de recursos humanos. Tem o propósito de

registrar a visão de alguns autores relacionados ao tema.

Segundo Gray (2012), o propósito da revisão durante a proposta é explicar as escolhas

bibliográficas feitas para o estudo, e isso pode ser feito com sucesso de maneira sucinta. Segue então

alguns conceitos e teorias sobre administração geral e administração de recursos humanos, e um

estudo de como essa temática vem sendo trabalhada em Instituições Religiosas como a Igreja Católica

no Brasil.

2.1 Primórdios da Administração

Apesar da ciência da administração ser considerada uma ciência jovem, é possível identificar

na história da humanidade vários eventos que serviram de base e muito contribuíram para a

administração moderna. Chiavenato (1999, 2003) vem mostrar essa contribuição fazendo uma

cronologia dos principais eventos dos primórdios da administração:

Quadro 3 - Cronologia dos principais eventos dos primórdios da Administração. Anos Autores Eventos

4.000 a.C. Egípcios Necessidade de Planejar, Organizar e Controlar

2.600 a.C. Egípcios Descentralização da organização

2.000 a.C. Egípcios Necessidade de ordens escritas. Uso de consultorias.

1.800 a.C. Hamurabi (Babilônia) Uso de controle escrito e documental.

1.491 a.C. Hebreus Conceito de Organização. Princípio escolar.

600 a.C. Nabucodonosor (Babilônia) Controle de produção. Incentivo salariais.

400 a.C. Sócrates (Grécia) Platão (Grécia)

Universidade da administração Enunciado do princípio da especialização.

175 a.C. Cato (Roma) Uso de descrição de funções

284 Dioclécio (Roma) Delegação da autoridade

1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos, inventários, padronização

1525 Niccoló Machiavelli Princípio do consenso, lideranças, táticas políticas

1767 Sir James Stuart Teoria da fonte de autoridade, automação, especialização

1776 Adam Smith Princípio de especialização dos operários, conceito de controle

1799 Eli Whitney Método científico, controle de qualidade, amplitude de comando

1800 Mathew Boulton Padronização da produção, especializações, métodos de trabalho

1810 Robert Owen Práticas de RH, Treinamento para operários, casas para operários

1832 Charles babbage Abordagem científica, divisão do trabalho, estudo do tempo

1856 Daniel C. McCallum Organograma, administração em ferrovias

1886 Henry Matcalfe Arte e Ciência da administração

1900 Frederick W. Taylor Princípios da administração científica

Fonte: Chiavenato (1999, 2003).

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Mesmo com o histórico datado em séculos passados, a ciência da administração só veio surgir

como ciência especifica no século XX. O professor Ferreira (2011, p.99) resume que,

A Administração constitui o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de numerosos precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos foram, cada qual no seu campo de atividade, desenvolvendo e divulgando as suas obras e teorias.

A lentidão do surgimento da administração na verdade pode ser entendida como a preparação

que se fez necessária para a formulação dessa área de conhecimento. Na prática, percebe-se que

desde a antiguidade havia práticas administrativas de forma que essas não eram sistematizadas, o

tempo fez com que essas práticas fossem observadas e sistematizadas como ciência. O surgimento da

administração segundo Chiavenato (1999, 2003), pode-se atribuir ao pluralismo de organizações típico

de países desenvolvidos, ou seja, antes a sociedade se organizava em pequenas e poucas

organizações, tipo oficinas, mercearias, pequenas fábricas, onde o próprio dono desenvolvia o papel de

administrador e garantia resultados, o que nas organizações atuais já não é possível, garantir a

eficiência nos resultados sem uma boa administração.

Várias foram as influências das diversas ciências para a administração, há relatos da grande

influência da filosofia e também de instituições que serviram de base para os princípios da

administração.

2.2 Influência da Igreja Católica

Segundo Mooney (2012), “entre todas as formas de atividades humanas, a Igreja Católica

constitui um dos exemplos mais destacados de aplicação e funcionamento de todos os princípios de

organização”. A Igreja Católica desenvolveu os princípios básicos de administração extraídos da

organização pública de instituições do Estado como Atenas e Roma. Pela sua forma de funcionamento,

sendo uma organização que se difundiu pelo mundo, a Igreja necessitou de aplicar princípios e normas

administrativas que garantissem o funcionamento da mesma, mesmo com a administração sendo feita

a distância, para isso desenvolveu a questão da hierarquia de autoridade, o estado maior e a

coordenação funcional. Ao longo do tempo a organização da Igreja se fortaleceu, garantiu sua

expansão e a eficiência em seus objetivos, tornando-se uma organização de referência em questão de

organização, administração e influência. Conforme Megginson, Mosly e Pietri, Jr. (1998):

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A Igreja Católica Romana contribuiu bastante para evolução administrativa. À proporção que o cristianismo se expandia ocasionava muitos conflitos, fazendo surgir novas seitas, por sentir-se pressionadas a Igreja passou a definir com mais clareza as suas missões, objetivos, diretrizes, regras e regulamento, assim como a sua hierarquia organizacional. Desenvolveu uma relação altamente centralizada de autoridade e responsabilidade, ocasionou em muitos conflitos entre centralização e descentralização existentes até hoje. Essas características além do grau de imposições de diretrizes, doutrinas, procedimentos, entre outros são uns dos principais fatores de diferenças de seitas cristãs.

Hoje, a Igreja Católica chegou a um patamar de organização, que seus princípios e doutrinas

são respeitados e seguidos de tal forma, que a administração geral da Igreja está centralizada em uma

única pessoa, o Papa, que administra a Instituição que tem suas sedes no mundo inteiro. A

organização consolidou sua departamentalização, divisão de cargos e responsabilidades, padronização

de procedimentos e a hierarquia. O êxito da Igreja Católica fez com que outras organizações

aplicassem seus princípios de administração, e influenciando a ciência da administração.

Fazendo uma revisão de literatura mais acentuada sobre a influência da religião num contexto

geral, encontra-se numa história bíblica conhecida no estudo da administração como o conselho de

Jetro, os primeiros sinais da administração, no livro do Êxodo (18, 13-26):

13 No dia seguinte assentou-se Moisés para julgar o povo; e o povo estava em pé junto de Moisés desde a manhã até à tarde.

14 Vendo, pois, o sogro de Moisés tudo o que ele fazia ao povo, perguntou: Que é isto que tu fazes ao povo? Por que te assentas só, permanecendo todo o povo junto de ti desde a manhã até à tarde?

15 Respondeu Moisés a seu sogro: É por que o povo vem a mim para consultar a Deus. 16 Quando eles têm alguma questão, vêm a mim; e eu julgo entre um e outro e lhes

declaro os estatutos de Deus e as suas leis. 17 O sogro de Moisés, porém, lhe replicou: Não é bom o que fazes. 18 certamente desfalecerás, assim tu, como este povo que está contigo; porque isto te é

pesado demais; tu só não o podes fazer. 19 Ouve agora a minha voz; eu te aconselharei, e seja Deus contigo: sê tu pelo povo diante

de Deus, e leva tu as causas a Deus; 20 Ensinar-lhes-ás os estatutos e as leis, e lhes mostrarás o caminho em que devem andar,

e a obra que devem fazer. 21 Além disto, procurarás dentre todo o povo homens de capacidade, tementes a Deus,

homens verazes, que aborreçam a avareza, e os porás sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e chefes de dez;

22 e julguem eles o povo em todo o tempo. Que a ti tragam toda causa grave, mas toda causa pequena eles mesmos a julguem; assim a ti mesmo te aliviarás da carga, e eles a levarão contigo.

23 Se isto fizeres, e Deus te mandar, poderás então subsistir; assim também todo este povo irá em paz para o seu lugar.

24 E Moisés deu ouvidos à voz de seu sogro, e fez tudo quanto este lhe dissera; 25 e escolheu Moisés homens capazes dentre todo o Israel, e os pôs por cabeças sobre o

povo: chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinquenta e chefes de dez. 26 Estes, pois, julgaram o povo em todo o tempo; as causas graves eles as trouxeram a

Moisés; mas toda causa pequena, julgaram-na eles mesmos.

A visão de Jetro foi visão de um administrador que viu na descentralização de poder, uma

solução para a liderança de Moises. Princípio muito comum na Administração Moderna.

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Não só a Igreja Católica teve sua ampla participação na formação da Ciência da

Administração, outra grande influência encontrada nas literaturas foi a organização militar com

princípios como: princípio da unidade de comando, a escala hierárquica, princípio de direção e

estratégias. Para chegar na teoria geral da administração, destacam-se ainda a influência da revolução

industrial, dos economistas liberais e dos pioneiros empreendedores. Contudo conclui-se que de forma

simples ou complexa, na história da humanidade sempre existiu princípios de administração.

2.3 Administração Geral

Desde os clássicos até a contemporaneidade, o conceito de administração vem sendo

trabalhado adequando-o às mais diversas formas de organizações. Num contexto geral, a

administração pode ser entendida como a junção dos procedimentos necessários para manter a

estrutura organizacional, garantido a eficiência e eficácia em seus objetivos. De acordo com Jucélio

Paiva (2011), "Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos”.

Neste contexto a administração não está atrelada a nenhum tipo de organização especifica,

independente dos fins da organização, principalmente diante do pluralismo das organizações na

sociedade atual. Segundo Chiavenato (2000), “A Teoria Geral da Administração é o campo do

conhecimento humano que se ocupa da Administração em geral, não se preocupando onde ela seja

aplicada, se nas organizações lucrativas (empresas) ou se nas organizações não lucrativas”.

Nessa perspectiva, desmitifica-se a ideia de administração ser entendida apenas como rotina

de procedimentos de empresas comercias. As organizações do terceiro setor sendo vistas como

iniciativas privadas de utilidade pública com finalidade social, também necessitam das práticas

administrativas para organizar seus procedimentos na sua rotina de funcionamento. Nessa classe de

terceiro setor estão as Instituições filantrópicas, as Organizações da Sociedade Civil de Interesse

Público (OSCIPS), as Organizações não Governamentais (ONGS) e as organizações religiosas.

2.4 Administração de Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas

Na era do conhecimento, o recurso humano passou a ser elemento de relevância dentro dos

fatores que levam uma organização ao êxito. Na ciência da administração, o foco de estudo nem

sempre foram as pessoas envolvidas na organização; há um histórico de teorias que precedem a teoria

de recursos humanos, na abordagem clássica da administração desdobram-se a administração

cientifica com destaque a Taylor, com ênfase nas tarefas e a teoria clássica com Fayol, com ênfase na

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estrutura. Os trabalhos desenvolvidos dentro dessas duas teorias pareciam ser suficientes para

responder às questões dos tipos de organizações da época: fábricas e pequenas indústrias. Com o

desenvolvimento da economia, novas situações e neste sentido foi surgindo a necessidade de uma

teoria que respondesse aos novos preceitos; nesse momento, a ciência analisando os elementos que

constituem uma organização, passa a dar ênfase às pessoas que desenvolvem os trabalhos, ou seja,

já não é mais as tarefas e nem as estruturas, a necessidade passa a ser focar nas habilidades das

pessoas, ou melhor, no recurso humano.

Em meio a essa abordagem humanística, surge a teoria das relações humanas, desenvolvida

nos Estados Unidos, em 1930. Chiavenato (1999, 2003) descreve essa origem da teoria das Relações

Humanas,

A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos: 1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos

rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.

2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin" foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

Do surgimento dessa teoria aos dias atuais, muitos trabalhos foram desenvolvidos focados na

pessoa; hoje é condição básica para a vida de uma organização o empenho e a eficiência dos

colaboradores. Os ambientes de trabalho necessariamente precisam proporcionar condições físicas,

tecnológicas e culturais para o bom desempenho das pessoas.

A terminologia dessa área também vem passando por transformações, administração de

recursos humanos, recebe também o sinônimo de gestão de pessoas, ambos têm a mesma finalidade,

porém, conceitos diferentes; para se entender a aplicação desses termos, segue os conceitos de

alguns autores. Gestão de pessoas para Sovienski e Stigar (2008, p.54):

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano, que nada mais é do que as pessoas que a compõe. Cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas. Apesar da Gestão de Pessoas ser um assunto tão atual na área de Administração, ainda é um discurso para muitas organizações, ou pelo menos não se tornou uma ação prática. Compete ao Departamento de Recursos Humanos promover, planejar, coordenar e controlar as atividades desenvolvidas relacionadas à seleção, orientação, avaliação de desempenho funcional e comportamental, capacitação,

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qualificação, acompanhamento do pessoal da instituição num todo, assim como as atividades relativas à preservação da saúde e da segurança no ambiente de trabalho da Instituição.

No que tange à descrição do que é a Administração de Recursos Humanos, Fidelis e Banov

(2006, p.17) propõem:

A administração de Recursos Humanos é uma área focada às políticas e práticas

empresariais para administrar as pessoas em seu ambiente de trabalho. Por ser multidisciplinar, ela congrega a Sociologia Organizacional, a Psicologia do Trabalho, o Direito Trabalhista, a Medicina do Trabalho, a Engenharia do Trabalho, o Serviço Social, etc.

Ambas as terminologias, gestão de pessoas ou administração de recursos humanos, objetivam

interação entre organização e pessoas. As pessoas e seus trabalhos estarão sempre na condição de

convivência, pois o trabalho é uma necessidade para o homem garantir sua subsistência. A gestão de

pessoas atua como moderadora dessa relação no universo da organização. Assim pode-se concluir

que o termo administração de recursos humanos destina-se aos procedimentos administrativos

relacionados às pessoas dentro das organizações, enquanto que gestão de pessoas está sendo

trabalhado diretamente em relação ao bem estar dos colaboradores de uma organização, é realmente

o reconhecimento da importância do fator humano, não só se limitando aos direcionamentos de como

desenvolver funções, mas reconhecer as necessidades do bem estar da pessoa.

Nas organizações com a departamentalização a administração de recursos humanos passa a

compor as diversas áreas que compõem a administração geral, tornando-se o departamento de RH ou

setor de RH, junto ao setor de contabilidade, setor financeiro, setor jurídico, setor administrativo. A

divisão de setores depende do porte da organização e de sua finalidade. Na verdade a administração

de recursos humanos passou de uma área estritamente funcional dentro das organizações e tornou-se

um setor atrelado aos rumos estratégicos da organização, de acordo com Peloso e Yonemoto (2012).

O setor de recursos humanos possui politicas especificas de RH, que rege essa relação de

colaboradores e organização, cada organização busca aplicar essas políticas para assegurar o clima

organizacional e ter recursos para resolver os possíveis problemas.

Contudo, com o passar dos anos, o setor de RH das organizações foram ganhando atribuições

de acordo com a expansão da administração de recursos humanos, percebe-se no quadro apresentado

por Marras (2000), que as atribuições foram se somando as que já se tinham:

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Quadro 4 - Áreas de responsabilidade da função de pessoal.

Fonte: Marras (2000).

2.5 Departamento de Recursos Humanos nas Instituições Religiosas

Em maio de 2010, em sua 48ª Assembleia Geral, a Conferência Nacional dos Bispos do Brasil

(CNBB), publicou o Manual de Procedimentos Administrativos para as Mitras Diocesanas, suas

Paróquias, Comunidades e outras Instituições. O Manual foi apresentado como um instrumento de

trabalho facilitador no complexo da administração dos bens e serviços da Igreja nas comunidades.

(MANUAL DE PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS, 2010). O manual reuni os procedimentos

administrativos das diversas áreas que compõem um organização, organizado de acordo com

departamentos de áreas afim, em seu capitulo II, trata da estruturação do Departamento de Recursos

Humanos das Dioceses e Instituições. Segundo o manual, esse departamento moldado da organização

empresarial, será constituído como instrumento mínimo junto às estruturas, para responder por suas

atribuições especificas.

Cuidará o Departamento de Recursos Humanos de contratar, formar, treinar e atribuir papeis e responsabilidades a profissionais ou empresas prestadoras de serviços para diversas atividades pastorais e organizacionais, como a contábil, a jurídica, a de engenharia e arquitetura, serviços em geral e outras. (MANUAL DE PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS, 2010).

Até 1950 De 1950 A 1970 De 1970 A 1999

Controles de frequência Controles de frequência Controles de frequência

Falta ao trabalho Falta ao trabalho Falta ao trabalho

Pagamentos Pagamentos Pagamentos

Admissões e demissões Admissões e demissões Admissões e demissões

Cumprimentos da CLT Cumprimentos da CLT Cumprimentos da CLT

Serviços Gerais Serviços Gerais

Medicina e Higiene Medicina e Higiene

Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial

Segurança Indústria Segurança Indústria

Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista

Cargos e Salários Cargos e Salários

Benefícios Benefícios

Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção

Treinamento Treinamento

Avaliação de Desempenho

Qualidade de Vida

Desenvolvimento Gerencial

Relações Trabalhistas

Sindicalismo

Desenvolvimento Organizacional

Estrutura Organizacional

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2.6 Políticas de Recursos Humanos

Chiavenato (2003, p.178) define que “políticas são regras estabelecidas para governar funções

e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados”. Assim acontece

com as políticas de recursos humanos aplicadas nas organizações, são meios para preparar as

pessoas para que elas desempenhem suas funções de acordo com os objetivos da organização. Uma

boa administração dessas políticas pode garantir a eficiência nos objetivos, pois a ideia da teoria das

relações humanas é que a pessoa é o elemento principal de uma organização.

Através das políticas de recursos humanos, as organizações definem as condições de trabalho

para seus colaboradores, são normas, regras que procuram bem selecionar as pessoas que vão atuar

na organização, assim como prepara-las para assumir funções e acima de tudo garantir o bem estar do

colaborador para que assim se sinta motivado a produzir para a organização.

Para Lacombe (2005, p.127) “política é um conjunto de declarações escritas a respeito das

intenções da instituição em relação a determinado assunto, indicam os meios e a forma desejados para

atingir os objetivos principais”. As políticas são elaboradas ou adequadas às necessidades e aos

objetivos da organização, assim não poderão ser normas generalizadas que não condigam com a

realidade que será aplicada; se faz necessário moldar as teorias existentes ao contexto de cada

organização.

Carvalho e Nascimento (1999) apontam como objetivos das políticas de recursos humanos:

Estabelecer programas e incentivos que objetivem a manutenção do colaborador na empresa por mais tempo, diminuindo consideravelmente os custos com a administração de empregados.

Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar, selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da empresa.

Adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de trabalho.

A organização pode obter várias vantagens em aplicar as políticas de recursos humanos, uma

delas é poder avaliar a fidelidade dos colaboradores aos objetivos organizacionais. Acompanhar o

comportamento do colaborador em suas funções, podendo avaliar seu comprometimento. Em relação à

aplicação das políticas de RH, Chiavenato (1999, 2003) coloca que elas podem variar de acordo com a

organização, devido a alguns fatores:

Antecedentes históricos da organização.

Cultura organizacional e racionalidade.

Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos, etc.

Localização geográfica.

Relações com sindicatos.

Políticas e restrições governamentais.

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Chiavenato (1999, 2003) ainda acrescenta que as políticas de recursos humanos quando bem

aplicadas e desenvolvidas podem trazer as seguintes consequências:

Aprimoramento das técnicas de administração de recursos humanos.

Aplicação de sadios princípios de administração, topo à base da organização, principalmente no que se refere às necessidades de relações humanas de boa qualidade.

Adequação de salários e benefícios sociais às necessidades do pessoal.

Retenção de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organização.

Garantia da segurança pessoal do trabalhador em relação ao emprego e às oportunidades dentro da organização.

Obtenção de efetiva participação dos empregados.

Ainda segundo o autor, a partir das políticas de RH podem-se definir os procedimentos a serem

implantados, que são os meios predeterminados pela organização para acompanhar e controlar o

desempenho das atividades, tendo em vista os objetivos organizacionais, como mostra o quadro a

seguir.

Quadro 5 - Políticas de Recursos Humanos.

1. Políticas de Agregação de Recursos Humanos:

a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento escolhidas pela organização) os recursos humanos necessários à organização; b) Critérios de seleção e padrões de qualidade para admissão, quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista os cargos da organização; c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

2. Políticas de Aplicação de Recursos Humanos:

a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (requisitos intelectuais, físicos etc.), para o desempenho dos cargos da organização; b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos, considerando-se o plano de carreiras para definir as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização; c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:

a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo-se em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho; b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os programas de benefícios sociais adequados à diversidade de necessidades existentes no universo de cargos da organização, e considerando a posição da organização frente diante de práticas do mercado de trabalho; c) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado; d) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que envolvem o desempenho dos cargos da organização; e) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do pessoal.

4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

a) Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem constantes da força de trabalho para o desempenho de seus cargos;

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b) Critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando à contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização; c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos

a) Como manter um banco de dados para análise quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização; b) Critérios para a auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.


Os procedimentos descritos no quadro acima foram desenvolvidos de acordo com os

processos de gestão de pessoas descritos por Chiavenato (2010), o autor coloca que a gestão de

pessoas desenvolve-se nas organizações através de processos de agregar, aplicar, desenvolver,

manter e monitorar pessoas.

2.6.1 Políticas de Agregação de Recursos Humanos

As políticas de agregação de recursos humanos estão relacionadas com as atividades de

pesquisa de mercado, recrutamento, seleção e ambientação das pessoas.

2.6.1.1 Mercado de Trabalho

Na relação entre pessoas e organizações pressupõe que ambas as partes tenham um mínimo

de informações sobre a outra. Essa relação inicia-se das necessidades, necessidade da organização

de ter a mão de obra e necessidade da pessoa de ter o trabalho. O contato de ambas acontece no

mercado, é nesse universo que acontecem as transações desse relacionamento. Chiavenato (2010)

define que: “mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre

aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço”.

No mercado acontecem as trocas resultantes das procuras e ofertas, no mercado de trabalho

de um lado, as organizações apresentam oportunidades de empregos, do outro, pessoas dispõem de

competências e talentos para desenvolver funções. Para Dutra (2002, p.70) “o mercado de trabalho

tem sido definido como o conjunto de oportunidades de trabalho oferecido pelas organizações e como

o conjunto das pessoas dispostas a oferecer sua força de trabalho”. A fusão desses dois pressupostos

concretizam um contrato de trabalho. A proporção de organizações e pessoas no mercado de trabalho

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é o termômetro que define para quem a situação do mercado está favorável, se há muita procura de

emprego, excesso de mão de obra, as organizações entram em vantagem e estabelecem as condições

da contratação, se ao contrário, houver um excesso de oferta de empregos, significa que a mão de

obra está escassa, daí os profissionais podem ter vantagens nas contratações. Portanto, conclui-se

que deve haver sempre um equilíbrio no mercado de trabalho, pois as características do mercado de

trabalho têm influências tanto sobre as organizações como sobre as pessoas. Chiavenato (2010) vem

explicar tais vantagens para as organizações:

O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de GP das empresas. Quando o MT está em situação de oferta - quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas -, as organizações se veem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto.

Quando o MT está em situação de procura – quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas -, as organizações se veem diante de um recurso fácil e abundante: há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.

O autor também explica como o mercado de trabalho pode influenciar o comportamento das

pessoas que procuram empregos:

Além disso, as características do MT também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT está em situação de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstancias, eles podem escolher e selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salários. Como existem boas oportunidades no MT, os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizações. Todavia, quando o MT está em situação de procura, os mecanismos se invertem.

Contudo, nitidamente percebe-se a necessidade de tanto as organizações como as pessoas,

conhecerem bem o mercado de trabalho, pois nesse espaço ambos apresentam suas expectativas,

exigências, condições, qualificações e competências. Para Carvalho e Nascimento (1999, p.88) em

termos de recrutamento e seleção, “o mercado de trabalho é a fonte de onde afluem os candidatos ao

preenchimento de vagas oferecidas pela empresa”. O Manual de Procedimentos Administrativos (2010)

diz que “o mercado de trabalho vem aprimorando, cada vez mais, exigências de qualificação

imprescindíveis no resultado satisfatório para as partes envolvidas: empregador e prestador de

serviço”.

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2.6.1.2 Recrutamento

Recrutamento pode ser entendido como meios pelos quais a organização traz para si os

profissionais que atendam suas perspectivas. Borcate (2008, p.25) define que: “Entende-se por

recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos profissionais potencialmente

qualificados ou a captação interna de colaboradores mediante de técnicas e procedimentos de acordo

com cada demanda”.

O recrutamento representa o primeiro contato da pessoa com a organização, através do

recrutamento as organizações apresentam em seu meio externo a busca por profissionais qualificados,

que se encaixem em seus moldes. O recrutamento também pode ser realizado no ambiente interno da

organização, o que implicará em outros métodos. Para Marras (2000, p.69) “todo processo de

recrutamento de pessoal tem início de uma necessidade interna da organização, no que tange à

contratação de novos profissionais”.

O recrutamento caracteriza-se também como um processo pelo qual a organização faz uma

espécie de investigação sobre o candidato, averiguando a possibilidade de adequação da pessoa ao

cargo requisitado e a própria organização (DUTRA, 2002).

Segundo o Manual de Procedimentos Administrativos da CNBB, para preenchimento da vaga

de trabalho devem ocorrer o recrutamento e a seleção do candidato ao emprego que melhor

corresponda às exigências do cargo e às necessidades da Instituição. (MANUAL DE

PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS, 2010).

Recrutamento de pessoal pode acontecer de duas maneiras: interno ou externo. Marras (2000)

diz que, recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios funcionários da empresa, a divulgação

é informada por meio de comunicação, memorando ou cartazes em todos os quadros e avisos da

empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que

compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados

para análise.

Dessa forma, a organização busca dentro de sua própria estrutura suprir sua necessidade,

através de algumas ações de remanejamento de pessoas. Essas ações se desenvolvem em

transferências, promoções, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreira. (RIBEIRO,

2006). Ao fazer um recrutamento interno a organização pode ter alguns benefícios em relação a

procurar no meio externo. Borcate (2008, p.26) afirma que “ao procurar candidatos entre funcionários, a

empresa identifica talentos como estímulo à automotivação, além de diminuir custos com honorários de

divulgação com as agências de empregos.”

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Em relação ao recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos no

mercado de trabalho, com objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos

(MARRAS, 2000). Algumas organizações veem no recrutamento externo um meio de trazer para dentro

novas percepções, novas ideias, acreditam que trazer pessoas novas pode ajudar a manter atualizada

a dinâmica da própria organização. Observando-se sempre que isso não muda o zelo da organização

em relação às suas exigências; fazem captação de pessoas que venham com suas competências se

adaptarem à organização.

Marras (2000, p.71) seleciona as principais fontes de recrutamento para os processos de

seleção das empresas:

1.Funcionário da própria empresa; 2. Bancos de dados internos; 3. Indicações; 4. Cartazes (internos e externos); 5. Entidades (sindicatos, associações etc.); 6. Escolas, universidades, cursos etc.; 7. Outras empresas (fornecedores, clientes etc.); 8. Consultorias de outplacement ou replacement; 9. Agências de emprego; 10. Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão etc.); 11. Consultorias; 12. Headhunters.

Através dessas fontes as organizações divulgam as oportunidades de empregos, demonstram

suas exigências e condições de trabalho.

2.6.1.3 Seleção

O recrutamento atrai pessoas interessadas nos cargos divulgados, mas é na seleção que a

organização realmente faz a triagem buscando a que mais corresponde às expectativas da

organização. Essa etapa do processo requer muita clareza no que se procura; as organizações devem

ter políticas de seleção preestabelecidas, assim como critérios requeridos aos cargos a serem

preenchidos (GIL, 2006).

Tachizawa et al (2004, p.222) “[...] na fase de seleção, deve-se aplicar a técnica mais

compatível com o tipo de mão de obra a ser recrutada, ou seja, as informações contidas na própria

descrição de cargo e que constam do plano de cargos e salários da organização”. Várias são as formas

de seleção, porém para escolha da mais adequada deve-se levar em consideração o cargo e suas

especificações, isso significa que uma organização não deve generalizar sua forma de seleção, sendo

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uma organização de várias atividades. Quando o processo de seleção é dividido em algumas etapas, a

primeira delas sim, pode ser aplicada a todos. Para Lacombe (2006, p.79) “a seleção abrange o

conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que

parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Necessariamente entre os candidatos a

organização busca o que mais se molda aos objetivos da organização e ao cargo.

Lacombe (2006) traz algumas formas de seleção, pontos a serem considerados que facilitam a

escolha do melhor candidato:

Quadro 6 - Instrumentos de Seleção.

Entrevista na unidade de seleção: é realizada com objetivo de observar o candidato a checar as

informações contidas no currículo.

Informações de pessoas confiáveis: se o candidato é conhecido por uma pessoa na qual pode-se

confiar, tanto em termos de capacidade de avaliação quanto em integridade.

Testes técnico-profissionais: consiste em avaliar e testar a competência técnica e profissional do

candidato.

Testes psicológicos: é feito com o intuito de avaliar as características de personalidade técnica e

temperamento do candidato, seu raciocínio lógico e espacial.

Dinâmica de grupo: é efetuada colocando-se os candidatos em uma situação simulada de trabalho,

para observar suas reações e atitudes mediante problemas que poderão surgir, no tipo de trabalho que

deverá executar.

Entrevista pelas chefias futuras: após as preliminares na central de recrutamento e seleção, os

candidatos são encaminhados às chefias futuras, que iram decidir entre os que lhes foram

encaminhados quem será admitido.

Informações de empregos anteriores: escolhido o candidato a admitido, resta coletar informações a seu

respeito, essas informações geralmente são apuradas na antiga empresa onde o mesmo trabalhou.

Informações cadastrais: é o momento de averiguar se o selecionado possui alguma restrição, seja ela

bancaria ou de serviço de proteção de credito (SPC).

Exame médico: é obrigatório por lei o exame médico antes da admissão, por raramente ser encontrado

problema que empeçam uma contratação, esse exame é feito após as demais etapas.

Fonte: Lacombe (2006).

Além desses pontos, outros pontos devem ser levados em consideração, principalmente os

que dizem respeito à cultura da organização, objetivo, porte para poder fazer o paralelo com o perfil do

candidato também considerando pontos de relevância em relação à pessoa, como cultura, valores e

crenças, nível de conhecimento e experiência ao cargo requisitado.

40

Todas as informações recolhidas na seleção são criteriosamente analisadas, e posteriormente

a tomada de decisão, geralmente a decisão só é divulgada após um prazo, mesmo que pequeno,

estipulado pela organização. É a fase final desse processo, por isso requer muita clareza nos objetivos

e cautela. Gil (2006, p.111) diz que:

Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido feitos a partir de critérios adequados, não se pode, absolutamente, ter certeza de que a avaliação será satisfatória. O processo seletivo tenderá porem a apresentar grandes chances de adequação à medida que tenha sido tecnicamente conduzido. É um ponto importante a ser considerado refere-se à avaliação do candidato.

A tarefa de avaliar as informações para a escolha de um candidato é de muita

responsabilidade, por isso a necessidade de uma seleção bem feita, com critérios, técnicas e objetivos

bem definidos, pois apesar de ter tudo isso como base, ainda podem acontecer erros que só serão

perceptivos mais tarde já na execução do cargo. E em outro caso, a avaliação e decisão podem acertar

em relação ao candidato, e depois o candidato se mostrar contrário aos critérios e objetivos da

empresa.

Após a seleção do candidato, ainda dentro das políticas de suprimentos de RH, é feita a

integração na organização.

2.6.1.4 Integração

A fase da integração consiste na apresentação do candidato a organização de fato, após

contratação, o novo contratado necessita conhecer o funcionamento do ambiente de trabalho. Desde

os detalhes mais óbvios como tarefas que irá desenvolver, sala ou setor de trabalho, instrumentos de

trabalho, apresentação dos demais setores da organização, colegas, chefias, normas, manuais,

informar os objetivos, politicas, práticas, horários de trabalho e principalmente a quem se submeter.

Tem-se o entendimento que a integração é a maneira pela qual a organização recepciona os

novos colaboradores e os integra a sua cultura, ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de

maneira adequada às expectativas da organização (LACOMBE, 2005).

A integração nas organizações funciona como orientação ao novo colaborador para que ele, a

partir daí, entenda qual seu lugar dentro da organização, saiba seus limites, como se comportar, o que

deve e não deve fazer e se sinta parte integrante do ambiente de trabalho e não mais um estranho que

não conhece o lugar. Sobre a importância da integração Chiavenato (2006, p.212) vem dizer:

41

Antes de aplicá-las em seus cargos, as organizações procuram integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as e condicionando-as através de cerimônia de iniciação e de aculturamento social às práticas e filosofias predominantes na organização e, simultaneamente, de desprendimentos de antigos hábitos e prejuízos arraigados e indesejados que devem ser banidos do comportamento do recém-iniciado.

Essa prática permite a organização o acompanhamento e a avaliação de desempenho do novo

colaborador, se ele realmente integrou-se ao regulamento da organização. Essa ambientação se faz

necessário que aconteça antes do colaborador começar a desenvolver sua função, pois isso lhe trará

mais segurança.

2.6.2 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos

Envolve as atividades relacionadas ao desenho de cargo a análise e descrição de cargo,

planejamento e alocação de recursos humanos, plano de carreiras e avaliação do desempenho.

2.6.2.1 Desenho de cargos

O desenho de cargos compreende a descrição do conteúdo do cargo, especificar tudo que

envolve o cargo em questão, os métodos de trabalho, relação com demais cargos, perfil do ocupante

do cargo e descrição da gestão. Segundo Borcate (2008, p.30):

O desenho de cargos envolve a descrição do conteúdo de cargo, ou seja, as atribuições que

constituem as atividades a serem realizadas pelo ocupante do cargo que exige certas

competências que o mesmo venha desempenhar, estas mudam conforme o cargo, área de

atuação e nível hierárquico.

O desenho do cargo constitui a maneira como cada cargo é estruturado, Chiavenato (2006)

define quatro condições básicas a serem consideradas:

1. O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante devera desempenhar; 2. Como as tarefas ou atribuições deverão ser desempenhadas. 3. A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se 4. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir.

O desenho de cargo deve permitir que o ocupante entenda claramente a dimensão do cargo

assumido. Gil (2006, p.172) enfatiza que “todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o

42

alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos.” A definição do cargo é de grande relevância

a qualquer tipo de organização, pois está diretamente ligado aos objetivos da organização.

A prática de desenho de cargos envolve sucessivamente a análise e descrição dos cargos.

2.6.2.2 Análise e descrição de cargo

A análise e descrição dos cargos estão relacionadas às especificações do cargo, detalhar de

forma direta as tarefas a serem executadas, molda-las ao que se faz necessário para organização e

também servem de base para os planos de salários. Pontes (2006, p.46) apresenta os principais

termos empregados na análise de cargos:

Quadro 7 - Definições dos principais termos empregados na análise de cargo.

Termos Definição Análise de cargo

É o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da analise resulta a descrição e a especificação do cargo.

Descrição de cargo

É o conjunto das tarefas descritas de forma organizada, permitindo ao leitor a compreensão das atividades narradas.

Especificação de cargo É o relato dos requisitos, responsabilidades e incômodos impostos aos ocupantes do cargo.

Fonte: Pontes (2006).

A análise de cargos permite o estudo das exigências que cada tarefa requer, permite a

comparação entre essas exigências e as competências dos ocupantes, ficando mais fácil a descrição e

especificação do cargo. Essa análise não se limita apenas em descrever cargos, passa a ser subsidio

para outras práticas de recursos humanos. Sobre isso, Chiavenato (2006, p.252) diz que:

Os usos dos resultados da análise de cargos são amplos: recrutamento e seleção de pessoal, identificação de necessidades de treinamento, definição de programas de treinamento, planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos, projeto de equipamento e métodos de trabalho etc.

O mesmo autor ainda enfatiza que os principais campos empregados na análise de cargo são:

Requisitos mentais: determina os conhecimentos teóricos experiências necessários para que o ocupante do cargo desempenhe adequadamente suas funções.

Requisitos físicos: determinam os desgastes físicos impostos ao ocupante do cargo em decorrência de tensões, movimentos, posições assumidas, concentração, habilidades.

Responsabilidade: determina as exigências impostas ao ocupante do cargo para impedir danos à produção, ao patrimônio a imagem da empresa.

Condições de trabalho: determina o ambiente onde é desenvolvido o trabalho e os riscos a que está submetido o ocupante do cargo.

43

A descrição do cargo descreve de forma clara e compreensiva, quais as atribuições inerentes

ao cargo, deveres e responsabilidades do ocupante do cargo. Segundo Lacombe (2006, p.153), “os

requisitos básicos são exigidos para ocupar o cargo, a descrição não considera as qualificações de

seus ocupantes”. Portanto, a descrição e a avaliação são as do cargo e não as dos ocupantes.

Pontes (2006, p.84) descreve os principais fatores de especificação do cargo:

Instrução: Instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou especialização.

Conhecimento: conhecimento complementares exigidos para o exercício do cargo.

Experiência: tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa desenhar normalmente, as tarefas componentes do cargo em análise.

Iniciativa: relato das complexidades das tarefas, do grau de supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a solução de problemas. Esse fator pode também ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tarefas e supervisão recebida.

Responsabilidade por supervisão: relato da extensão da supervisão exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da supervisão.

Responsabilidade por maquinas e equipamentos: considera a responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de máquina, ferramentas, equipamentos, bem como à prevenção contra estragos ou prejuízos ou descuido.

Responsabilidade por numerário: considera a responsabilidade exigida do ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos da companhia e possibilidade de perda dos mesmos.

Responsabilidade por erros: considera o risco de ocorrência de erros na execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuízo para a mesma.

Responsabilidades por materiais ou produtos: considera a responsabilidade por materiais ou produtos sob custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do cargo.

Responsabilidade por segurança de terceiros: considera a possibilidade de ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na realização das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padrões de segurança exigidos pela companhia.

Esforço mental e visual: exigência de concentração ou atenção mental ou visual requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequência, a intensidade e a continuidade mental e visual.

Responsabilidade por contatos: considera a natureza dos contatos efetuados pelo ocupante do cargo para resultados do seu trabalho.

Devem ser evidenciados o objetivo, a frequência e a hierarquia das pessoas com quem são mantidos os contatos bem como se são externos ou internos.

Esforço físico: exigência quanto ao esforço físico requerido do ocupante do cargo, que envolvam posições incomodas carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa exigência no trabalho.

Risco: considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio ocupante do cargo, apesar da observância das normas de segurança. Deve ser evidenciada a frequência de exposição, a probabilidade e a gravidade das lesões provenientes dos possíveis acidentes.

Condições de trabalho: considera as condições físicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações, gases, fumaça, etc.

A prática de descrever e analisar o cargo proporciona ao ocupante que o mesmo sinta-se mais

confiante para desenvolver sua função com conhecimento. É necessário que tenha clareza nas

44

atribuições, pois essa clareza implica o entendimento do ocupante e o faz compreender a importância e

responsabilidade do cargo.

Em relação aos cargos desempenhados nas Instituições Religiosas, o Manual de

Procedimentos Administrativos (2010), diz que: “[...] em cada Diocese ou Instituição seja padronizada a

nomenclatura dos cargos a serem ocupados pelos empregados, principalmente quando se tratar de

paróquias ou filiais de instituições localizadas no mesmo município ou na mesma região metropolitana”.

2.6.2.3 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é o processo pelo qual a organização acompanha o

desenvolvimento de seus colaboradores, avaliando seu desenvolvimento, desempenho em relação as

funções, permitindo assim um diagnóstico de onde precisa melhorar, quais os pontes fortes e fracos do

colaborador, sua adaptação em relação as normas da organização. Essa avaliação permite a

organização o conhecimento do recurso humano disponível em seu quadro de colaboradores,

facilitando até um recrutamento interno quando necessário, pois conhecerá o potencial dos avaliados.

Segundo França (2007, p.116), “a avaliação do desempenho dentro das empresas tem como

meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o

crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho”. A avaliação pode proporcionar ao

colaborador promoções, ganhos salariais entre outros benefícios. Devido ao grau de responsabilidade,

a organização deve direcionar quem fará as avaliações, esse é um fator de grande relevância para não

haver distorções nos objetivos. Chiavenato (2006, p.260) coloca que:

Conforme a política de Rh adotada pela organização, a responsabilidade pela avaliação do desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo e seu gerente, à equipe de trabalho, ao órgão de Gestão de Pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho.

A forma de avaliação pode variar, e dependerá de fatores como quem avaliará, pois a cada

direcionamento há uma técnica especifica de avaliação. Essa prática não deve significar aos

colaboradores meio de reprovação ou até de demissão, é possível identificar as deficiências e

recupera-las, as organizações através dos resultados das avaliações, podem desempenhar ações de

capacitação focadas nas deficiências. Tachizawa et tal (2004) define os principais objetivos da

avaliação do desempenho como: adequação do indivíduo ao cargo, identificação das necessidades de

treinamento, promoções, incentivo salarial ao bom desempenho, melhoria do relacionamento entre

supervisores e liderados, auto aperfeiçoamento do funcionário; estimativa do potencial de

45

desenvolvimento. É de grande relevância também para garantir a integridade dos resultados, a escolha

do método de avaliação utilizado. Chiavenato (2006) descreve os principais métodos tradicionais de

avaliação de desempenho:

Métodos da Escala Gráfica: É o método de avaliação de desempenho mais utilizado, divulgado e simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal reapresentam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar e para isso são utilizados alguns métodos: Método da Escolha Forçada: Consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais aplicam ao desempenho do avaliado. As frases podem variar, porém, basicamente existem duas formas de composição:

Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Método de Pesquisa de Campo: É definido pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja de responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa. Métodos dos Incidentes Críticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as Exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas. Métodos Mistos: São muito comuns organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

Ainda em relação aos métodos de avaliação de desempenho Gil (2006) ressalta outros

métodos utilizados:

Relatórios: Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de avaliação de desempenho. Têm lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a eficiência de cada empregado sob sua responsabilidade. Além de apresentarem a vantagem da rapidez, os relatórios favorecem a livre expressão e deixam documentada a opinião emitida. De certa forma também apresentam aspectos negativos, são incompletos, favorecem o subjetivismo, deixam dúvida quanto ao significado dos termos empregados e dificultam a tabulação posterior dos dados.

Distribuição Forçada: Este método consiste em colocar os empregados de determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado padrão. Esse padrão poderá ser definido da seguinte maneira: 10% inferior, 20% médio inferior, 40% médio, 20% médio superior, 10% superior. Se o grupo a ser avaliado tiver 10 elementos, por exemplo, um será

46

avaliado inferior, dois como médio inferiores, quatro como médios, dois como médio superiores e um como superior.

Avaliação por Resultados: Esse sistema é desenvolvido a partir da comparação periódica entre metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcançados. A avaliação por resultados vem sendo apresentada como alternativa aos métodos tradicionais que, com frequência, aparecem dissociados de um modelo de gestão e das pessoas. Constitui método bastante adequado para as empresa que adotam o planejamento estratégico.

O método ideal de avaliação deve ser aquele que mais condiz com a realidade da organização,

deve estar adequado ao tipo e objetivos da organização e ao nível dos colaboradores. A escolha

errada de um método pode levar a falsos resultados ou até mesmo a ineficiência da avaliação. Essa

escolha também inclui o avaliador, além do método, é imprescindível um profissional bem preparado

para aplicar a avaliação.

A pratica da avaliação de desempenho é uma das mais importantes na área de recursos

humanos, pois se trata de uma forma onde a organização tem condições de conhecer o potencial

existente em seu quadro, e pode ser um meio de motivação para os colaboradores, considerando que

a partir das avaliações as organizações podem dispor de incentivos que levam os colaboradores a

terem mais comprometimento com os objetivos da empresa, e a empresa pode também investir nas

competências e no capital intelectual a fim de mantê-los.

2.6.3 Políticas de Manutenção de Recursos Humanos

As políticas de manutenção de recursos humanos requerem proporcionar satisfação aos

colaboradores ao desenvolver suas tarefas, amparados pela garantia de seus direitos. Borcate (2008)

explica que “as políticas de manutenção são utilizadas para criar um ambiente sadio com condições

psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas mantendo a força de trabalho motivada,

dentro de um clima organizacional adequado.” Essa prática inclui a administração de salários, higiene,

segurança e manutenção das relações sindicais.

47

2.6.3.1 Administração de Salários

A administração de salários está presente em qualquer tipo de organização que depende de

colaboradores para chegar a seus objetivos. O salário é em muitos casos o principal motivador dos

colaboradores, é um elemento de grande influência no desempenho dos cargos. É também para a

organização um elemento de grande relevância, pois compromete a parte financeira da mesma.

Segundo Chiavenato (2006, p.302), “administração de salários é o conjunto de normas e

procedimentos que visam estabelecer ou manter estruturas de salários equitativas e justas na

organização”. A administração de salários visa adequar a remuneração de acordo com as funções

desempenhadas, o grau de comprometimento com a administração da organização também influencia

na administração de salários.

Borcate (2008, p.42) relaciona os principais objetivos da administração de salários:

“estabelecer padrões de remuneração a todos os colaboradores, de acordo com as condições do

mercado de trabalho, reconhecer e premiar os colaboradores conforme seu desempenho, recrutar e

conservar pessoas competentes e manter as despesas salariais com objetivo de adequadas para

acompanhamento e controle”.

Em relação à política salarial, Marras (2000, p.120) enfatiza: “é o instrumento pelo qual a

empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem seguidas

ao longo de toda a estrutura organizacional”. Cada organização estabelece sua política salarial para

tratar dos assuntos referentes à remuneração, de acordo com sua estrutura. As políticas salariais visam

os elementos cargos e salários sempre de forma relacionada. Daí retoma-se a grande importância da

descrição dos cargos, pois a partir dela, estabelecem salários de admissão, remuneração, comissões e

reajustes.

Os colaboradores sempre esperam que a administração de salários ajustem suas

remunerações ao grau de trabalho e responsabilidade de seus cargos, que reconheçam os resultados

da organização obtidos através do desempenho de seus colaboradores.

2.6.3.2 Plano de benefícios sociais

Benefícios sociais podem ser compreendidos como planos de complementos salariais que

visam dispor ao colaborador, auxílio direto em alguma necessidade básica, o que significa não retirar

da remuneração, por isso que é complementar. As organizações entendem que são facilidades,

conveniências, vantagens que oferecem aos seus colaboradores e evitam preocupações e esforços

48

dos mesmos para resolver alguns problemas. Pode ser conhecido também como remuneração indireta,

concebida aos colaboradores, independente do cargo ocupado (LACOMBE, 2003).

Os motivos que levam uma organização as práticas de benefícios sociais estão relacionados à

motivação dos colaboradores, são meios utilizados que traz satisfação, agrada a quem recebe. A

satisfação do colaborador reflete em seu desempenho na sua função. Com isso, no final, os resultados

dos benefícios concebidos voltam para a organização através de produção e empenho no trabalho por

parte dos colaboradores. Dessa forma um plano de benefícios atinge positivamente as duas partes:

organização e colaborador.

Os tipos de benefícios podem ser compulsórios e espontâneos. Os compulsórios são os que a

empresa concebe em cumprimento ao que rege a lei e as normas legais, acordos ou convenções

coletivas de trabalho, como: auxilio doença, 13º salário, salário família, férias, salario maternidade e

etc. os benefícios espontâneos são concebidos por iniciativas da própria organização, que além de

motivar seus colaboradores, visa a competitividade no mercado de trabalho. Preocupam-se em usar

essas vantagens para atrair novos colaboradores e manter os que possuem. Podem ser: assistência

medica, seguros de vida, restaurante, transporte, festas de confraternizações etc. (MARRAS 2000).

2.6.3.3 Higiene e segurança do trabalho

A administração de recursos humanos refere-se não só a admitir e remunerar colaboradores,

com a ênfase no capital humano que vem se consolidando ao passar dos anos, e devido à

competitividade no mercado de trabalho, as organizações buscam favorecer a permanência em suas

dependências, além de planos salariais justos, benefícios sociais, tornou-se necessário preocupar-se

com bons ambientes de trabalho e com a qualidade de vida no local de trabalho.

Segundo Tachizawa et tal (2004, p.228), “Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e

saudável é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os

crescentes custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais”. Também para

Tachizawa et tal, (2004, p. 229) são objetivos de uma boa higiene de trabalho:

• Eliminar ou minimizar os fatores que propiciem o surgimento das doenças profissionais. • Reduzir os efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho. • Prevenir o agravamento de doenças, lesões ou deficiências apresentadas pelos

empregados. • Favorecer a execução da produtividade.

49

De acordo com Dutra (2002), a higiene do trabalho refere-se ao conjunto de normas e

procedimentos que prioriza a integridade física e mental do trabalhador, está relacionada com a

prevenção de doenças ocupacionais. Assim a higiene e segurança do trabalho se estabelece através

de técnicas, normas, que buscam evitar acidentes de trabalho, e doenças causadas por fatores

também relacionadas ao trabalho, a precaução com os ambientes de trabalho previnem riscos, a

adequação do ambiente ao colaborador e de seus instrumentos de trabalho. É o que alguns autores

vem chamar de ergonomia “é o estudo da adaptação do trabalho às características fisiológicas e

psicológicas do ser humano” (Associação Brasileira de Ergonomia – ABERGO).

Higiene do trabalho são medidas técnicas, educacionais, medidas psicológicas, empregadas

com intuito de prevenir acidentes e também eliminar condições de riscos no ambiente de trabalho,

instruindo e convencendo as pessoas a implantarem as práticas preventivas. Já a segurança no

trabalho diz respeito à prevenção de acidentes (BOCARTE, 2008).

2.6.4 Políticas de desenvolvimento de Recursos Humanos

O desenvolvimento de recursos humanos é o processo pelo qual a organização desenvolve

atividades que buscam o aprimoramento das competências dos indivíduos. Envolvem técnicas e

métodos que aperfeiçoam as habilidades no trabalho. Envolvem o treinamento e desenvolvimento.

2.6.4.1 Treinamento

Treinamento é o método que a organização utiliza para qualificar seu quadro de colaboradores,

buscando também corrigir ou evitar as deficiências no desenvolvimento das atividades. O treinamento

também é o método utilizado quando se trata de uma função nova, ou instrumento de trabalho novo.

Segundo França (2007, p.88), “treinamento é o processo sistemático, para promover a

aquisição de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da adequação entre as

características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais”.

Para Lacombe (2003), treinamento é qualquer atividade, que contribua para tornar-se uma

pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentando sua capacidade para as atuais ou

preparando-lhe para novas funções. Os principais objetivos do treinamento, de acordo com Tachizawa

et al (2004) são:

50

a) preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização

b) dar a oportunidades para o continuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir exercer;

c) mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais satisfatório aumentando-lhe a motivação e tornando-as mais receptivas as técnicas de supervisão e gestão.

O treinamento envolve atividades que visam preparar, orientar e até corrigir o colaborador de

acordo com os objetivos da organização, de seus métodos de trabalho. As novas tecnologias

incorporadas nas organizações requer que desenvolvam treinamentos para que os colaboradores

sejam capacitados para trabalhar com os novos equipamentos e sistemas. Assim o treinamento pode

ser entendido também como um método de atualização para os indivíduos do mundo do trabalho. As

organizações atuais necessariamente precisam estar atentas às necessidades de treinamento. O

Manual de Procedimentos Administrativos da CNBB (2010) vem dizer que:

Qualquer organização atualmente sabe da importância do investimento na área do treinamento, capacitação e atualização do trabalhador perante as ofertas do mercado. Este investimento se processa em duas direções: na estrutura organizacional e no indivíduo, de todas as áreas e competências. Consequentemente, se verifica aí a necessidade do investimento na estrutura e no trabalhar em vista da capacitação organizacional global pela qualidade final do serviço.

Contudo, o treinamento prepara os indivíduos para os cargos e os atualizam em relação as

políticas da organização.

2.6.4.2 Desenvolvimento

O desenvolvimento de recursos humanos diz respeito à permanência das atividades que

objetivam o aprimoramento do profissional. Conforme Chiavenato (2006, p.429) “através do

treinamento e do desenvolvimento a pessoa pode assimilar informações, apreender habilidades,

desenvolver atitudes e comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos”.

O desenvolvimento de pessoas, segundo Tachizawa et al (2004, p.219) “[...] representa um

conjunto de atividades e processos cujo objetivo é explorar o potencial de aprendizagem e a

capacidade produtiva do ser humano nas organizações”. Para Dutra (2002), desenvolvimento é a

oportunidade oferecida pela empresa para que o funcionário desenvolva e aperfeiçoe seu lado

profissional e pessoal, a fim de tornar-se uma mão-de-obra mais produtiva, satisfatória e saudável.

A organização que aplica práticas de desenvolvimento de certa forma investe no potencial de

seus colaboradores, em alguns casos, o desenvolvimento inclui cursos profissionalizantes, bolsas de

51

estudos para o ensino superior entre outras formas. O indivíduo sabe que se trata de um investimento

que requer retorno através de sua produtividade e que a organização pode lucrar muito mais que o

investido com o colaborador capacitado, porém o conhecimento adquirido é um capital que não se

devolve. Isso significa que participar de um plano de desenvolvimento é uma oportunidade de

crescimento intelectual.

2.6.5 Políticas de Monitoração de Recursos Humanos

As políticas de monitoração das pessoas nas organizações estão ligadas ao comportamento e

o desempenho das mesmas em suas atividades. Incluem: Banco de dados e Sistemas de Informações

gerenciais e Auditoria de Recursos Humanos.

2.6.5.1 Banco de dados e sistema de informações

Segundo Chiavenato (2006, p.466) “banco de dados é um sistema de armazenamento e

acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de

informações”. Uma boa administração de recursos humanos mantém sempre atualizado seu banco de

dados, que serve de base para necessidades futuras. O banco de dados funciona como um histórico

do indivíduo, desde sua admissão, registrando todas as etapas vividas na organização.

Quando bem desenvolvido o banco de dados passa a ser subsidio para tomadas de decisões

futuras. Robbins (2000, p.152) enfatiza: “quando os dados são analisados e processados, tornam-se

importantes informações para o uso da gerência”.

De acordo com Lacombe (2003) sistema de informações gerenciais (SIG), é um sistema

organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e

informações aos diversos níveis da administração, para efetivação da função gerencial, sua

apresentação sob a forma de relatório. Portanto, a partir do banco de dados a administração

sistematiza esses dados transformando-os em informações para a organização. No caso de recursos

humanos esse sistema acumula informações dos colaboradores que atuam e que já atuaram na

organização, em grandes organizações esse sistema é uma ferramenta de grande relevância para a

gestão de pessoas.

52

2.6.5.2 Auditoria de Recursos Humanos

A auditoria é o processo realizado para garantir que as políticas de recursos humanos

adotadas pela organização estão realmente sendo desenvolvidas na prática. Servem também para

detectar possíveis falhas no processo da administração de recursos humanos. Analisam todas as fases

das políticas de RH.

A auditoria de recursos humanos, segundo Chiavenato (2006) “[...] é definida como a análise

das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual,

seguida de sugestões para a melhoria”. Para Dutra (2002) a auditoria de recursos humanos, é definida

como análise das práticas e políticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu

funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria, tem propósito de mostrar como um

programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização, ou

que não estão compensando o seu custo ou, ainda, práticas e condições que devem ser acrescentada.

A prática da auditoria de RH deve ser realizada de forma constante, com muita transparência e

clareza quanto aos objetivos. Um serviço de auditoria bem realizado proporciona importantes

benefícios para a organização.

53

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Entende-se por procedimentos metodológicos a descrição dos métodos utilizados para

desenvolver a pesquisa, metodologia científica que serve de base para a realização da pesquisa. De

forma sintética, pode-se entender que os meios metodológicos utilizados na pesquisa dão a mesma a

característica cientifica, ou seja, os instrumentos trabalhados objetivam validar a pesquisa no aspecto

cientifico. Marconi e Lakatos (2009, p.43) diz que:

A pesquisa pode ser considerada um procedimento formal com método de pensamento reflexivo que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Significa muito mais do que apenas procurar a verdade: é encontrar respostas para questões propostas, utilizando métodos científicos.

Nessa perspectiva a pesquisa busca na ciência, respostas para as questões propostas. Utiliza-

se de métodos científicos para comprovar as verdades, para verificar as respostas, e para ser

reconhecida como pesquisa cientifica.

Os procedimentos metodológicos utilizados são os meios necessários para nortear a pesquisa.

Gray (2012, p.52) descreve os principais pontos a serem considerados:

Metodologia de pesquisa;

População alvo e métodos de amostragem escolhidos;

Instrumentos e técnicas de coleta de dados e procedimentos para coleta e registro dos dados;

Procedimentos a serem usados para análise de dados;

Como se tratarão as questões éticas.

Através desses pontos o pesquisador terá as informações necessárias para validar a pesquisa

e o caminho a ser seguido, ou melhor, saberá como trabalhar cada etapa da pesquisa.

3.1 Tipo de Pesquisa

Em relação ao desenho, a pesquisa é desenvolvida por meio de métodos quantitativos.

Segundo Gray (2012, p.108), “o desenho de pesquisa é o plano geral para coleta, mensuração e

análise dos dados”. O método quantitativo caracteriza a pesquisa pelo fato de quantificar as

informações coletadas, utiliza perguntas ou hipóteses para a coleta das informações e apresenta os

resultados em números, o que permite a análise estatística. Esse método garante a objetividade e a

validade dos resultados, pois trabalha no campo objetivista, com respostas fundamentadas em

54

escolhas feitas entre variáveis apresentadas a priori. Segundo Richardson (1999), “amplamente

utilizado na pesquisa, o método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão

dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando, consequentemente, uma

margem de segurança quanto às inferências”.

No que concerne à classificação, a pesquisa será organizada quanto aos fins e quanto aos

meios em sua finalidade e métodos, seguindo o que propõe Vergara (2007).

Quanto aos fins, a pesquisa é de caráter exploratório e descritivo. Exploratório porque a

pesquisa será aplicada em uma área e uma organização que não passou por nenhum processo de

estudo, não há registros de estudos realizados na área de recursos humanos da referida organização.

De acordo com Gil (1999), “pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar

visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Esse tipo de pesquisa é realizado

especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado”. A pesquisa em seus fins também é

descritiva, pois tem a intenção de descrever como os funcionários da Paróquia de Pau dos Ferros

avaliam as políticas de recursos humanos. Silva (2010, p.59) afirma que:

Pesquisa descritiva tem como objetivo principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo relações entre as variáveis. Os dados coletados nesse tipo de pesquisa possuem técnicas padronizadas, como o questionário e a observação sistemática.

Quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica pela necessidade de buscar conhecimento

através do material já existente na área: livros, artigos, sites para o embasamento do referencial

teórico. Segundo Vergara (2007), a pesquisa bibliográfica corresponde ao estudo de forma

sistematizada de material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, ou seja, de livre

acesso ao público. Ainda em relação aos meios, a pesquisa será caracterizada por um levantamento,

pois procurará colher informações e opiniões relacionadas com o problema de pesquisa, diretamente

dos funcionários da organização. Gil (1999) afirma que o levantamento é uma solicitação de

informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado, para que em seguida,

mediante análise quantitativa, obterem-se as conclusões correspondentes aos dados coletados.

3.2 Universo e Amostra

Universo e amostra, na pesquisa, diz respeito aos elementos envolvidos nos questionários que

serão aplicados na organização. Pode-se entender como a fonte das informações que serão coletadas.

Segundo Silva (2010, p.73) “o universo da pesquisa ou população é o conjunto de seres animados ou

55

inanimados que apresentam, pelo menos, uma característica em comum. E a amostra é uma porção ou

parcela, convenientemente selecionada do universo (população)”.

Nessa pesquisa a amostra será igual ao universo, ou melhor, a pesquisa será aplicada a todos

os funcionários da Paróquia 08 (oito), devido ao pequeno número de funcionários. Isso a caracterizará

como pesquisa censitária.

3.3 Coleta de Dados

Segundo Gray (2012), a coleta de dados é a pesquisa propriamente dita. Consiste no processo

de levantamento dos dados necessários para resolução do problema apontado.

Para a coleta de dados nessa pesquisa, o instrumento utilizado foi um questionário estruturado

com questões fechadas de múltipla escolha, escalar e dicotômicas. O questionário conta com 36 (trinta

e seis) questões. É estruturado, pois se tratam de perguntas preestabelecidas com sugestões de

respostas que serão aplicadas aos funcionários. São questões fechadas, pois o entrevistado fará a

escolha das respostas moldando-se as opções estabelecidas.

O questionário conta com três tipos de questões fechadas: de múltipla escolha, questões com

mais de duas opções de respostas, escalar, pois necessitará a utilização de numeração que

classificará a resposta e dicotômicas onde o entrevistado só terá duas opções de respostas.

Apesar do universo contar apenas com 08 (oito) entrevistados, aplicou-se um pré-teste no dia

25 de fevereiro de 2014 para dois elementos da organização, a fim de averiguar se o questionário

estava coerente e claro para os funcionários. Marconi e Lakatos (2005, p.167) afirmam que “o pré-teste

consiste em testar os instrumentos da pesquisa sobre uma pequena parte da população ou da amostra,

antes de ser aplicado definitivamente [...]”.

Os instrumentos de pesquisa foram elaborados de acordo com os objetivos, utilizando como

base o modelo de Borcate (2008) e o autor Chiavenato (1999, 2003). As categorias utilizadas podem

ser visualizadas no quadro:

Quadro 8 - Categorias de análise da pesquisa

CATEGORIAS

Políticas De Recursos Humanos

Recrutamento e Seleção, Integração, Análise e Descrição de Cargo, Promoções e Carreira, Avaliação do

Desempenho, Administração de Salários, Benefícios Sociais, Higiene e Segurança no Trabalho, Treinamento e

Desenvolvimento, Comunicação, Sistemas de Informação, Auditoria, Liderança, Motivação.


56

3.4 Tratamento dos Dados

Os dados coletados foram analisados por métodos quantitativos, através da estatística

descritiva, tabulados no excel. Após a tabulação, expressou-se os resultados em números nos

gráficos gerados. Esses gráficos foram relacionados com a base teórica estudada.

Gil (2010, p.113) expõe o tratamento e análise dos dados de uma pesquisa de levantamento da

seguinte forma,

O processo de análise dos dados envolve procedimentos: codificação das respostas, tabulação de dados e cálculos estatísticos. Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também a interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer sejam de estudos realizados anteriormente.

O instrumento de coleta de dados trabalhado na pesquisa teve como objetivo avaliar as

práticas de recursos humanos aplicadas na Paróquia Nossa Senhora da Conceição de Pau dos Ferros,

na perspectiva dos colaboradores. A pesquisa teve como base o modelo de Borcate (2008),

desenvolvida sob o embasamento teórico de Chiavenato (1999, 2003) que trabalhou cada categoria

das Políticas de Recursos Humanos, avaliando as práticas desde o recrutamento até a motivação dos

colaboradores. O instrumento aplicado permitiu avaliar se a organização aplica tais práticas e de que

maneira. No quadro a seguir ver-se de forma perceptível a relação dos objetivos específicos com as

questões do instrumento da coleta que correspondem a tais objetivos:

Quadro 9 - Operacionalização dos objetivos.

Objetivos específicos Embasamento teórico/Modelo Questões

Analisar a política de recursos humanos com relação ao profissional de RH;

Políticas de Recursos Humanos, Chiavenato (1999, 2003); Borcate (2008)

7, 8, 9.

Avaliar a política que agrega pessoas com relação ao recrutamento, seleção e integração;


10, 11, 12, 13, 14, 15.

Analisar a política de aplicar pessoas com relação à existência do desenho de cargos e avaliação de desempenho;


16, 17, 31

Identificar a política de recompensar pessoas com relação à remuneração e benefícios;


18, 19, 20.

Analisar a política de manutenção de pessoas com relação à retenção e a


21, 22.

57

programas de QVT;

Avaliar a política de desenvolver pessoas com relação a treinamento e desenvolvimento;


23, 24, 25.

Identificar a política de monitoramento de pessoas com relação a existência de sistema de informação.

Políticas de Recursos Humanos, Chiavenato (1999, 2003) ); Borcate (2008)

26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 3,34 34, 35.

Fonte: Dados da pesquisa (1999, 2013).

Para analisar o resultado das questões do instrumento de pesquisa foram utilizadas

pontuações baseadas na escala de Likert, adaptada as seguintes pontuações: questões positivas (sim,

alta importância, excelente e alto) valendo 05 (cinco) pontos e questões negativas (não, baixa

importância, péssimo e baixo) valendo 01 (um) ponto. Não foram atribuídas pontuações para as

questões de dados pessoais, de 01 a 06 e para questão 09 por ser aberta. As pontuações adquiridas

nessa pesquisa estão organizadas no quadro a seguir:

Quadro 10 - Critérios de pontuação.

CRITÉRIOS ESCALA DE PENTUAÇÃO

5 4 3 2 1 1 - Gênero Não houve pontuação para essa questão 2 - Faixa de renda Não houve pontuação para essa questão 3 - Estado civil Não houve pontuação para essa questão 4 - Faixa etária Não houve pontuação para essa questão 5 - Nível de escolaridade

Não houve pontuação para essa questão

6 - Religião Não houve pontuação para essa questão 7. Existe algum profissional responsável pelas práticas de recursos humanos na empresa?

Sim

______

______

______

Não

8. Classifique de acordo com sua opinião a importância de um profissional de RH?

Alta

importância

______

Média

importância

_______

Baixa

importância

9. Quem realiza as práticas de RH? (Cargo)

Não houve pontuação para essa questão.

10. Há um processo padronizado para a realização do recrutamento?

Sim

______

______

______

Não

11. Quais os meios de recrutamento?

58

12. O perfil do candidato é seguido de acordo com a necessidade de área?

Sim

______

______

______

Não

13. É realizado algum processo de integração dos funcionários?

Sim

______

______

______

Não

14. Caso sim classifique o processo

Excelente

Ótimo

Bom

Ruim

Péssimo

15. Você conhece as atribuições de seu cargo?

Sim

______

______

______

Não

16. A Igreja avalia o desempenho dos funcionários?

Sim

______

______

______

Não

17. O salário é compatível com o mercado?

Sim

______

______

______

Não

18. Classifique o grau de compatibilidade?

Alto

______

Médio

______

Baixo

19. A Igreja oferece algum benefício social?

Sim

______

______

______

Não

20. A Igreja proporciona aos funcionários condições fixas adequadas para o desempenho das tarefas? (Ruídos, temperatura, iluminação, mobiliário)

Sim

______

______

______

Não

21. Classifique as condições para o desempenho das tarefas.

Alto

______

Médio

______

Baixo

22. A empresa proporciona treinamento aos funcionários?

Sim

______

______

______

Não

23. Os treinamentos

59

são direcionados por setor?

Sim

______

______

______

Não

24. Classifique as condições de treinamento

Excelente

Ótimo

Bom

Ruim

Péssimo

25. A comunicação é formal na Igreja?

Sim

______

______

______

Não

26. Classifique a eficiência da comunicação

Excelente

Ótimo

Bom

Ruim

Péssimo

27. Os equipamentos do sistema de informação estão em bom estado?

Sim

______

______

______

Não

28. A Igreja utiliza sistemas para suas tarefas diárias?

Sim

______

______

______

Não

29. Classifique a eficiência do sistema utilizado pela Igreja

Excelente

Ótimo

Bom

Ruim

Péssimo

30. A Igreja já realizou auditoria sobre as procedimentos de recursos humanos?

Sim

______

______

______

Não

31. A Igreja é aberta a receber e reconhecer as informações e opiniões dos funcionários?

Sim

______

______

______

Não

32. O líder está preparado para lidar com os conflitos na organização?

Sim

______

______

______

Não

33. Classifique a eficiência da liderança na Igreja

Excelente

Ótimo

Bom

Ruim

Péssimo

34. A Igreja procura motivar os seus funcionários?

Sim

______

______

______

Não

35. Classifique a eficiência da motivação

Excelente

Ótimo

Bom

Ruim

Péssimo

Fonte: Dados da pesquisa (2013).

60

Com a pontuação atribuída às respostas dos colaboradores, a soma dos pontos e a

interpretação dos resultados apresenta como os colaboradores da Paróquia Nossa Senhora da

Conceição avaliam as Práticas de Recursos Humanos desenvolvidas pela organização. No quadro 11

apresenta-se a escala de pontuação que permite situar os resultados obtidos de acordo com os

indicadores (excelente, ótimo, bom, ruim e péssimo).

Quadro 11 - Escala de pontuação

Escala geral Pontuação

Excelente 897 - 1120

Ótimo 673 - 896

Bom 449 - 672

Ruim 225 - 448

Péssimo 1 - 224

Fonte: Dados da pesquisa (2013).

A escala de pontuação expressa no quadro acima, foi construída multiplicando o número de

colaboradores: 08 (oito) por 28 (vinte e oito), número de questões que recebem pontuação, em seguida

multiplicando o resultado por 5 (cinco), que é o total de parâmetros da escala de Likert, o que resulta no

seguinte procedimento: 08 x 28 = 224 x 5 = 1120.

A pontuação máxima obtida na escala foi de 1120 (mil cento e vinte) e mínima de 224

(duzentos e vinte e quatro). A pontuação intermediária obtida nos intervalos está de acordo com os

resultados obtidos pelo procedimento aplicado.

61

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A presente etapa destina-se a análise e discussão dos resultados obtidos através da pesquisa

realizada com os colaboradores da Paróquia Nossa Senhora da Conceição de Pau dos Ferros/RN. A

análise dos dados coletados pretende responder ao problema levantado no início da pesquisa e aos

objetivos gerais e específicos propostos. Os resultados e a análise foram organizados em sub tópicos,

cada um correspondendo a um objetivo especifico.

De acordo com Gil (2008) “a análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de forma

tal que possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação”.

4.1 Perfil dos Colaboradores

As primeiras questões da pesquisa destinaram-se a traçar o perfil dos colaboradores da

Paróquia Nossa Senhora da Conceição, assim como obter informações relevantes sobre a situação

sócio econômica dos mesmos.

No gráfico 1 verificou-se que 62,50% dos colaboradores é do gênero feminino e 37,50%

masculino. De acordo com a Pesquisa Mensal de Emprego (PME) do IBGE (2010) a participação das

mulheres no mercado de trabalho está em minoria, são minoria na população ocupada 45,1% e minoria

na população economicamente ativa 46%. Portanto há uma divergência entre a realidade do quadro de

colaboradores da Paróquia com a realidade no universo social.

No entanto, a mesma pesquisa aponta que na proporção de pessoas com carteiras de trabalho

assinadas, segundo os grupamentos de atividades, no setor de serviços prestados a empresas, as

mulheres estão em maioria com 68,8%. Isso pode explicar a maioria das mulheres na Paróquia,

considerando que todos os colaboradores têm carteiras de trabalho assinadas.

Gráfico 1 - Gênero.

Fonte: Dados de Pesquisa (2014).

62,50%

37,50%

Feminino

Masculino

62

O gráfico 2 apresenta a faixa de renda dos colaboradores da Paróquia, 50% estão na faixa de

até um salário mínimo e meio mensal, 25% declara ter renda entre 3 e 4 salários mínimos, 12% entre 1

e 2 e 13% entre 2 e 3 salários. Os resultados apontam que alguns colaboradores têm outra fonte de

renda, o que justifica a instabilidade da faixa de renda, pois a margem salarial da Paróquia está entre 1

e 2 salários mínimos e os colaboradores são remunerados de acordo com as funções exercidas.

Gráfico 2 - Faixa de Renda.


Em relação ao estado civil, o gráfico 3 mostra que 88% dos colaboradores são casados,

apenas 12% são solteiros. As pesquisas do IBGE censo 2010, constataram que houve uma alternação

nos percentuais em relação ao censo do ano 2000, de modo que os solteiros reduziram de 37,0% para

34,8% e os casados passaram de 54,8% para 55,4%. A pesquisa analisada confirma esse crescimento

do percentual de casados e inversamente a queda no número de solteiros.

Gráfico 3 - Estado Civil.


No gráfico 4 percebe-se que há um equilíbrio na faixa etária dos colaboradores relativamente

jovens, entre 26 e 30 anos com 37%, com a fase madura acima de 40 anos com 38%. Há também uma

idade intermediária entre 31 a 35 e 36 a 40 com 13% cada. O equilíbrio na faixa etária dos

colaboradores pode ser dá pelas atribuições desenvolvidas na organização, o serviço de secretaria

50%

12%

13%

25% Até 1,5 salários

Entre 1 e 2 salários



12%

88%

Soteiro(a)

Casado(a)

63

está sendo desenvolvido pelos colaboradores mais jovens, e serviços de sacristã, auxiliar de serviços

gerais e administrador paroquial está nas mãos dos colaboradores mais maduros.

Gráfico 4 - Faixa Etária.


O gráfico 5 apresenta os resultados em relação ao nível de escolaridade dos colaboradores.

Percebe-se uma diversidade de níveis, 12% só tem o ensino fundamental completo, 25% tem o ensino

médio incompleto, 12% tem ensino médio completo, 13% tem ensino superior incompleto, 25% com

superior completo e 13% tem pós graduação. Os resultados mostram que a organização não

necessariamente seleciona seus colaboradores pelo nível de escolaridade, são levadas em contas as

competências e habilidades para as funções específicas.

Gráfico 5 - Nível de Escolaridade.


No gráfico 6 levantou-se a questão da religião, onde ficou evidenciado que 100% dos

colaboradores são da religião católica. Tratando-se de uma organização religiosa, administrada pela

37%

12%13%

38% Entre 26 e 30 anos

Entre 31 e 35 anos

Entre 36 e 40 anos

Acima de 40 anos

12%

25%

12%13%

25%

13%

Fundamental completo

Médio incompleto

Médio completo

Superior incompleto

Superior completo

Pós graduação

64

Igreja Católica, o resultado está dentro do previsto, considerando que a necessidade de colaboradores

geralmente é atendida em meio à comunidade católica.

Gráfico 6 - Religião.


4.2 Informações sobre Políticas de Recursos Humanos

Em meio aos seus objetivos específicos a pesquisa procurou colher informações sobre quem

administra as práticas de recursos humanos na organização, se há um profissional para esse fim e de

que forma os demais colaboradores avaliam a função desse profissional.

Identificou-se na pesquisa que existe um profissional responsável pelas práticas de recursos

humanos na organização. 100% dos colaboradores afirmaram isso como mostra o gráfico 7.

Gráfico 7 - Profissional Responsável pelas Práticas de RH.


100%

Católica

100%Sim

65

Os colaboradores consideram de alta importância ter um profissional na área de recursos

humanos atuando, pois entendem que esse profissional cuida dos interesses do pessoal na

organização, como os serviços da folha de pagamento, férias, 13º salário e registros. No gráfico 8

verifica-se que 100% dos participantes da pesquisa confirmam essa informação.

Gráfico 8 - Importância do Profissional de RH.


Na realidade da Paróquia de Pau dos Ferros, segundo os colaboradores, 100% das respostas

como mostra o gráfico 9, as práticas de RH são desenvolvidas pela secretária paroquial, com a

anuência do administrador paroquial Pe. Raimundo Alexandre.

Entretanto, a paróquia é uma filial que tem sua sede na Cúria Diocesana em Mossoró, todas as

atividades relacionadas a gestão de pessoas, são administradas no Departamento de Recursos

Humanos na sede, que repassa para as Paróquias as orientações necessárias.

Segundo o Manual de Procedimentos Administrativos da CNBB, “cuidará o Departamento de

Recursos Humanos de contratar, formar, treinar e atribuir papeis e responsabilidades a profissionais ou

empresas prestadoras de serviços para diversas atividades pastorais e organizacionais, como a

contábil, a jurídica, a de engenharia e arquitetura, serviços em geral e outras”.

Gráfico 9 - Práticas de RH – Secretária.


100%5 Alta importância

100%

1

66

4.3 Políticas de Agregação de Recursos Humanos

As políticas de agregação de recursos humanos dizem respeito à forma que a organização

busca atender suas necessidades recrutando e contratando novos colaboradores. O instrumento de

pesquisa aplicado na Paróquia conta com 06 (seis) questões, da 10ª a 14ª sobre a Política de Agregar

Pessoas, especificando cada etapa: recrutamento, seleção e ambientação ou integração das pessoas,

que procuram responder o segundo objetivo especifico.

4.3.1 Recrutamento

O gráfico 10 apresenta que quando questionados sobre se há um processo padronizado para a

realização do recrutamento, os colaboradores divergem nas respostas, 50% considera que sim e 50%

considera que não. A divergência é atribuída à falta de entendimento dos colaboradores a respeito do

que é recrutamento, pois quando esclarecidos do processo, alguns entenderam que como a

organização busca em meio à comunidade pessoas que tenham o perfil para trabalhar na Igreja, isso já

seria uma forma de recrutamento, e outros entenderam que existe o recrutamento, porém não

necessariamente padronizado.

O entendimento dos colaboradores condiz de certa forma com o que diz Dutra (2002), “o

recrutamento caracteriza-se também como um processo pelo qual a organização faz uma espécie de

investigação sobre o candidato, averiguando a possibilidade de adequação da pessoa ao cargo

requisitado e a própria organização”.

Gráfico 10 - Processamento de Recrutamento.


50%50%

Sim

Não

67

Do recrutamento, 37% dos colaboradores considera que a paróquia busca atender às suas

necessidades de contratação buscando pessoas no meio externo da organização, nenhum sinalizou o

meio interno e 63% considera que a paróquia utiliza meios de recrutamento misto como mostra o

gráfico 11.

Em meio às informações repassadas, entende-se que a forma de recrutamento da paróquia

depende do cargo a ser preenchido, sendo os mais simples recrutados externamente e os mais

complexos internamente.

Gráfico 11 - Meios de Recrutamento.


4.3.2 Seleção

O gráfico 12 mostra que em relação ao perfil dos candidatos, 87% dos colaboradores

consideram que o perfil é seguido de acordo com a necessidade de área, apenas 13% consideram que

não. De acordo com Gil (2006) essa etapa do processo (seleção) requer muita clareza no que se

procura, as organizações devem ter políticas de seleção preestabelecidas, assim como critérios

requeridos aos cargos a serem preenchidos.

Gráfico 12 - Perfil do Candidato.


37%

63%Externo

Misto

87%

13%

Sim

Não

68

4.3.3 Integração

A integração é entendida como a ambientação, a apresentação do novo colaborador, no caso

da Paróquia 100% dos colaboradores afirma que não é realizado nenhum processo de integração de

novos colaboradores, como mostra o gráfico 13.

Considerando o que diz Lacombe (2005) sobre integração, onde ele diz que é a maneira pela

qual a organização recepciona os novos colaboradores e os integra em sua cultura, pode-se entender

que de alguma forma as organizações inserem seus novos colaboradores em sua rotina, seja através

de uma reunião, de uma cerimônia de boas-vindas, seja pela indicação de um funcionário veterano

para passar as normas e procedimentos para os novos colaboradores.

Gráfico 13 - Processo de Integração dos Funcionários.


Como 100% dos colaboradores da Paróquia consideraram que não há processo de integração

na organização, não houve respostas para a questão 14. Porém é válido ressaltar a grande importância

do processo de integração para um bom desenvolvimento do colaborador, que passando a conhecer as

normas e procedimentos da organização, procura moldar-se a nova cultura.

4.4 Políticas de Aplicação de Recursos Humanos

As políticas de aplicação de recursos envolvem as atividades relacionadas aos cargos,

considerando o desenho, analise e descrição dos mesmos. Envolve também a avaliação de

desempenho dos colaboradores. Na pesquisa aplicada, foram realizadas duas questões, 15ª e 16ª que

100% Não

69

responde ao terceiro objetivo especifico sobre a prática dessas políticas na Paróquia de Pau dos

Ferros.

4.4.1 Análise e descrição de cargo

O gráfico 15 apresenta que 100% dos colaboradores entrevistados afirmam conhecerem as

atribuições de seus respectivos cargos. Esse resultado é satisfatório para organização, pois significa

que os colaboradores se sentem confiantes para desenvolver sua função com conhecimento e

segurança.

Em relação às instituições Religiosas, o Manual de Procedimentos Administrativos da CNBB

(2010), diz que: “[...] em cada Diocese ou Instituição seja padronizada a nomenclatura dos cargos a

serem ocupados pelos empregados, principalmente quando se tratar de paróquias ou filiais de

instituições localizadas no mesmo município ou na mesma região metropolitana”.

Todos os colaboradores da paróquia são registrados e tem seus cargos definidos de acordo

com o CBO (Código Brasileiro de Ocupação).

Gráfico 15 - Atribuições do Cargo.


4.4.2 Avaliação e desempenho

Em relação avaliação do desempenho dos colaboradores, os mesmos afirmam 100% como

mostra o gráfico 16, que são avaliados pela organização. O desempenho dos colaboradores é

100%

Sim

70

acompanhado pelo administrador paroquial, que através da observação e conversa com os

colaboradores procura está atento ao que acontece, fazendo adequações quando necessário. Portanto

não há um processo sistematizado de avaliação na Paróquia, porém há um acompanhamento das

atividades que atinge o objetivo da organização de avaliar o desempenho de seus colaboradores.

A prática de avaliação de desempenho é uma etapa de grande relevância para a organização,

pois através dela a organização tem condições de conhecer o potencial de seus colaboradores assim

como identificar os pontos frágeis.

Gráfico 16 - Desempenho dos Funcionários.


4.5 Politicas de Manutenção de Recursos Humanos

A prática das políticas de manutenção de recursos humanos está relacionada com a

responsabilidade de garantir os direitos de seus colaboradores e proporcionar satisfação aos mesmos

ao desenvolver suas tarefas. A pesquisa procurou avaliar a prática dessas políticas como apresenta o

quarto objetivo especifico. Foram realizadas cinco questões da 17ª a 21ª sobre compatibilidade de

salários, benefícios, higiene e segurança no trabalho.

4.5.1 Administração de salários

Segundo Marras (2000), “a política salarial é o instrumento pelo qual a empresa determina os

parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a serem seguidas ao longo de toda a

estrutura organizacional”. De acordo com o gráfico 17, 100% dos colaboradores da Paróquia

100%Sim

71

consideram que seus salários são compatíveis com o mercado. Essa questão pode ser relacionada ao

gráfico 2 sobre faixa de renda onde a média salarial da paróquia ficou entre 01 (um) e 02 (dois) salários

mínimos.

Na cidade de Pau dos Ferros, grande parte da economia gira em torno do comércio, o que

significa uma grande oferta de trabalho, porém a demanda de mão de obra se torna maior, o que faz

com que as remunerações sejam baixas, de acordo com a pesquisa do IBGE (2010) o rendimento

mensal das pessoas da cidade de Pau dos Ferros gira em torno de 01 (um) a 02 (dois) salários

mínimos. Isso pode justificar a satisfação dos colaboradores da Paróquia em relação aos seus salários.

Gráfico 17 - Compatibilidade de Salários.


Ainda em relação aos salários, o gráfico 18 mostra que 75% dos colaboradores classificaram

como alto o grau de compatibilidade dos salários em relação ao mercado, enquanto 25% considera

médio.

Gráfico 18 - Grau de Compatibilidade.


100%Sim

25%

75%

3 Médio

5 Alto

72

4.5.2 Benefícios

Benefícios sociais podem ser compreendidos como complementos salariais que visam dispor

ao funcionário algum auxílio sem ser retirado ou diminuído de sua remuneração. O gráfico 19 mostra

que há uma divergência desse entendimento entre os colaboradores da Paróquia, pois 88% afirma que

a organização não oferece nenhum benefício e 12% afirma que sim.

Segundo Marras (2000) os benefícios sociais podem ser compulsórios e espontâneos. Os

compulsórios são os que a organização concebe em cumprimento ao que rege a lei e as normas legais,

como auxílio doença, salário família, 13º salário, férias etc. E os espontâneos são os que a própria

organização concebe como motivação aos seus funcionários.

A pesquisa constatou que os colaboradores da Paróquia recebem benefícios sociais

compulsórios, como: salário família, 13º salário e férias. Não há, porém, registro de benefícios

espontâneos por parte da organização.

Gráfico 19 - Benefício Social.


4.5.3 Higiene e segurança no trabalho

Quando questionados sobre a higiene e segurança no trabalho, 100% dos colaboradores

entrevistados afirmam que a organização oferece condições de trabalho adequadas para o

desempenho das tarefas, como apresenta o gráfico 20.

12%

88%

Sim

Não

73

Segundo Tachizawa et tal (2004), “Criar e manter um ambiente de trabalho seguro e saudável

é fundamental para as empresas que zelam pela sua imagem e preocupam-se com os crescentes

custos decorrentes dos acidentes de trabalho e das doenças profissionais”.

Gráfico 20 - Desempenho de Tarefas.


O gráfico 21 apresenta que 37% dos colaboradores classificam as condições de trabalho

proporcionadas pela organização para o desempenho das tarefas como médias e 63% consideram

altas. De acordo com Borcate (2008) os resultados produzidos pelos colaboradores estão totalmente

relacionados as condições de trabalho, e que a higiene e segurança deve visar não só a prevenção de

acidentes e doenças do trabalho mas também o conforto e satisfação do funcionário.

Gráfico 21- Condições para Desempenho de Tarefas.


100%Sim

37%

63%3 Médio

5 Alto

74

4.6 Politicas de Desenvolvimento de Recursos Humanos

A prática das políticas de desenvolvimento de recursos humanos visa o aprimoramento das

competências dos colaboradores. A organização utiliza métodos de treinamento e desenvolvimento das

habilidades necessárias para o trabalho. A pesquisa buscou avaliar a prática dessa política na

perspectiva dos colaboradores. As questões da 22ª a 24ª busca responder o quinto objetivo especifico

da pesquisa.

4.6.1 Treinamento

O Manual de Procedimentos da CNBB (2010) vem dizer que “Qualquer organização

atualmente sabe da importância do investimento na área do treinamento, capacitação e atualização do

trabalhador perante as ofertas do mercado”. Portanto, independentemente do tipo de atuação da

organização, a questão de treinamento e desenvolvimento está ligada ao aperfeiçoamento dos

trabalhos através das habilidades dos colaboradores.

Nesse quesito houve divergência nas opiniões dos colaboradores da Paróquia como mostra os

resultados do gráfico 22. Em relação a treinamento, 75% respondeu que a organização proporciona

algum tipo de treinamento, mas há 25% que dizem não haver. A divisão de opiniões pode estar ligada

ao fato de que a organização proporcione treinamento por função não atingindo o total de

colaboradores, limitando-se a algumas áreas especificas.

Gráfico 22 - Treinamento aos Funcionários.


75%

25%

Sim

Não

75

O gráfico 23 vem a justificar a divergência caracterizada na questão anterior sobre treinamento,

confirma que na Paróquia os treinamentos acontecem por setor, 87% dos colaboradores afirmam que

sim enquanto 13% afirmam que não.

Para Lacombe (2003), treinamento é qualquer atividade, que contribua para tornar-se uma

pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentando sua capacidade para as atuais ou

preparando-lhe para novas funções.

Gráfico 23 - Treinamento por Setor.


O treinamento desenvolvido pela Paróquia foi bem avaliado pelos seus colaboradores, 62%

consideram como bom e 38% considera ótimo. Não houve classificações negativas como ruim ou

péssima, também não chegaram ao ápice de excelente.

Gráfico 24 - Condições de Treinamento.


87%

13%

Sim

Não

62%

38%

3 Bom

4 Ótimo

76

4.7 Politicas de Monitoração de Recursos Humanos

As práticas da política de monitoração de recursos humanos nas organizações estão ligadas

ao comportamento e o desempenho das pessoas em suas atividades. Incluem também as formas pelas

quais a organização estabelece a comunicação, o vínculo com o colaborador, os meios utilizados para

proporcionar um melhor desempenho de suas atividades. As questões da 25ª a 35ª buscou identificar

essa prática na paróquia. Corresponde ao sexto objetivo especifico.

4.7.1 Comunicação

Uma condição para um bom relacionamento entre indivíduos é a comunicação. Quando se

trata de uma organização e seus colaboradores essa condição é base para os resultados, quanto mais

as partes expõem seus objetivos com clareza, maior a probabilidade de eficiência nos resultados. A

formalidade proporciona um clima de organização.

O gráfico 25 apresenta que 100% dos colaboradores consideram a comunicação da paróquia

formal, é um resultado positivo, pois significa organização e clareza em seus métodos.

Gráfico 25 - Comunicação.


Ainda sobre comunicação, questionou-se aos colaboradores como eles classificam a eficiência

da comunicação na paróquia, 50% classifica como bom, 37% como ótimo e 13% como excelente. Os

resultados são positivos pois apresentam que há uma forma formal, organizada de comunicação na

paróquia e que os colaboradores entendem isso. O gráfico 26 mostra os resultados.

100%Sim

77

Gráfico 26 - Eficiência da Comunicação.


4.7.2 Sistema de informação

De acordo com Lacombe (2003) sistema de informações gerenciais (SIG), é um sistema

organizado e integrado de geração, processamento, armazenamento e comunicação de dados e

informações aos diversos níveis da administração, para efetivação da função gerencial, sua

apresentação sob a forma de relatório.

Na questão 27 os colaboradores avaliam que os equipamentos do sistema de informação da

paróquia estão em bom estado, 100% afirmam que sim, como apresenta o gráfico 27.

Gráfico 27 - Sistema de Informação.


Na rotina de trabalho das organizações religiosas são muitos utilizados sistemas de

informações que permitem a alimentação dos bancos de dados. As paróquias contam com grandes

50%

37%

13%3 Bom

4 Ótimo

5 Excelente

100%

Sim

78

arquivos dos registros de suas atividades, hoje utilizam dos recursos que a informática oferece para

facilitar esses registros. No gráfico 28, 100% dos colaboradores confirmam que a paróquia utiliza de

sistemas em suas tarefas diárias.

Gráfico 28 - Sistema para Tarefas Diárias.


A eficiência dos sistemas de informações depende não só dos recursos que o próprio sistema

oferece, mas também do entendimento de quem opera esse sistema, são dados que ao serem

processados geram informações para organização, portanto a eficiência do sistema está ligada a boa

utilização que a organização faz dele. No caso da paróquia 62% dos colaboradores classificam a

eficiência do sistema utilizado como bom, 25% considera ótimo e 13% excelente, como mostra o

gráfico 29.

Gráfico 29 - Sistema Utilizado pela Igreja.


100%Sim

62%

25%

13%

3 Bom

4 Ótimo

5 Excelente

79

4.7.3 Avaliação

Dentro da politica de monitoração de recursos humanos, existe a prática da auditoria dos

procedimentos de RH. Com essa prática as organizações buscam avaliar se os procedimentos estão

sendo realizados de forma correta, revisam os registros, bancos de dados, com o objetivo de identificar

possíveis falhas e corrigi-las. Na paróquia 100% dos colaboradores confirmam que a organização já

realizou auditoria, conforme mostra o gráfico 30.

Como a paróquia é filial da Cúria Diocesana situada na cidade de Mossoró, a equipe diocesana

periodicamente faz visitas de auditoria às paróquias para averiguarem as informações repassadas nos

relatórios.

Gráfico 30 - Auditoria sobre os Procedimentos de RH.


4.7.4 Liderança

A paróquia é liderada pelo administrador paroquial Padre Raimundo Alexandre de Oliveira, que

segundo os colaboradores costuma receber opiniões de sua equipe. Essa informação foi confirmada no

gráfico 31, que mostra que 100% dos colaboradores afirmam que sim.

Esse resultado revela que há um trabalho em equipe, condição muito importante para o bom

andamento das organizações. A forma de liderança participativa torna-se uma condição para o êxito

dos objetivos, independente de qual seja o tipo de organização.

100%

Sim

80

Gráfico 31- Liderança.


Ainda em relação à liderança, questionou-se aos colaboradores da paróquia se o líder está

preparado para lidar com os conflitos na organização, o gráfico 32 apresenta que 100% responderam

que sim.

Em um artigo sobre conflitos e gestão de recursos humanos publicado no portal RH, Paz

(2009) diz que os conflitos têm aparecido mais nos ambientes onde o modelo de gerenciar as pessoas

é centralizador e autoritário, sendo que em modelo de gerenciar com mais liberdade, tipo "democrático"

os conflitos de relacionamento praticamente não existem. Esse dado pode justificar a resposta dos

colaboradores já que confirmam que o líder tem uma gestão participativa.

Gráfico 32 - Conflitos na Organização.


Sobre a eficiência da liderança na paróquia, as opiniões dos colaboradores se dividiram como

mostra o gráfico 33: 37% classificaram como bom, 38% como ótimo e 25% como excelente. O

resultado pode ser considerado como positivo considerando que não houve respostas nas variáveis

péssimo ou ruim.

100%Sim

100%Sim

81

Gráfico 33 - Eficiência da Liderança.


4.7.5 Motivação

Entre as políticas de recursos humanos às referentes a motivação é assunto constante quando

se trata de gestão de pessoas nas organizações. Muitas são as discussões que abordam esse assunto

e muitas são também as interpretações. De acordo com Gregolin (2011) muito já se falou sobre as

formas de motivação nas organizações, com o passar do tempo essas formas foram se transformando,

e apesar da questão financeira ser apontada como a motivação mais eficaz, o autor aborda em seu

artigo outras formas contemporâneas que estão muito ligadas a satisfação pessoal dos colaboradores.

Provoca também uma discussão muito interessante com base em outros autores que ninguém motiva

ninguém, que a motivação na verdade depende de cada pessoa, de seus objetivos.

Na pesquisa foi questionado aos colaboradores da paróquia se a organização procura motivar

seus funcionários, de acordo com o gráfico 34, 100% dos entrevistados afirmam que sim. Com base

nos dados levantados da administração da paróquia, observa-se que essa motivação é feita através do

aproveitamento das ideias dos colaboradores, motivando sua participação nas decisões da

organização, proporcionando um ambiente com clima harmonioso.

Gráfico 34 - Motivação.


37%

38%

25%

3 Bom

4 Ótimo

5 Excelente

100% Sim

82

No que diz respeito à eficiência da motivação da paróquia, o gráfico 35 mostra que 62%

classificam como bom, 25% consideram ótimo e 13% consideram excelente. Esse resultado confirma

que a motivação pode estar ligada ao interior de cada pessoa e ao que cada um deseja, pois as

opiniões sobre eficiência da motivação divergem, o que implica dizer que a motivação não está tendo a

mesma eficácia para todos, mas que todos a veem de forma positiva que todos avaliaram entre bom e

ótimo.

Gráfico 35 - Eficiência da Motivação.


Após a análise dos gráficos pode-se concluir que na visão dos colaboradores a Paróquia

Nossa Senhora da Conceição tem em sua administração de recursos humanos algumas das práticas

das políticas de RH, mesmo sem ser de forma sistematizada, entretanto se faz necessário que a

organização busque otimizar essas práticas.

A Tabela 1 resume de forma quantitativa o resultado das questões aplicadas aos

colaboradores da Paróquia. De acordo com os critérios que foram utilizados na determinação da

pontuação das escalas de Likert, de uma forma geral a pesquisa chegou ao total de 899 pontos, o que

classifica as práticas das políticas de RH da paróquia como excelente, considerando que a pontuação

obtida está dentro da escala de 897-1120, conforme apresentada no quadro 11.

62%

25%

13%

3 Bom

4 Ótimo

5 Excelente

83

Tabela 1 - Tabela de pontuação geral.


PARÓQUIA DE PAU DOS FERROS

R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 TOTAL

Q07 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q08 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q09 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Q10 5 5 5 5 1 1 1 1 24

Q11 3 3 3 3 3 3 3 1 22

Q12 5 5 5 1 5 5 5 5 36

Q13 1 1 1 1 1 1 1 1 8

Q14 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Q15 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q16 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q17 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q18 5 5 5 5 3 5 3 5 36

Q19 1 1 1 1 1 1 5 1 12

Q20 5 5 5 5 1 5 5 5 36

Q21 5 3 3 3 5 5 5 5 34

Q22 5 5 1 5 1 5 5 5 32

Q23 5 5 5 1 5 5 5 5 36

Q24 4 3 3 3 4 4 3 3 27

Q25 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q26 4 3 3 3 4 4 5 3 29

Q27 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q28 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q29 3 3 3 3 4 3 5 4 28

Q30 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q31 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q32 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q33 4 3 3 3 4 4 5 5 31

Q34 5 5 5 5 5 5 5 5 40

Q35 3 3 3 3 4 4 5 3 28

TOTAL 118 113 109 105 106 115 121 112 899

84

5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES

5.1 Conclusões

A prática das políticas de recursos humanos permitem as organizações manterem um bom

relacionamento com seus colaboradores, pois essas políticas são desenvolvidas respeitando o papel

do colaborador dentro da organização, o mantendo não apenas como mais um fator da administração,

mas trazendo uma abordagem bem mais humanística, que enaltece a parte de recursos humanos

como a propulsora de todas as atividades.

A eficácia da prática das políticas de RH independe do tipo de organização, seja qual for o

ramo da organização, a gestão de pessoas segue o molde utilizado pela administração geral e adapta

a realidade a qual está inserida.

A proposta dessa pesquisa foi comprovar a rotina administrativa de uma organização religiosa,

daí surgiu a seguinte problemática: Como os funcionários da Paróquia Nossa Senhora da Conceição

de Pau dos Ferros avaliam as políticas de recursos humanos? Na mesma perspectiva complementa o

objetivo geral: Avaliar as Políticas de Recursos Humanos na Paróquia Nossa Senhora da Conceição de

Pau dos Ferros/RN. Portanto, com base na visão dos colaboradores da paróquia, a pesquisa avaliou

quais e de que forma estão sendo desenvolvidas as políticas de recursos humanos na paróquia, como

foi analisado de acordo com cada objetivo especifico.

O primeiro objetivo especifico procurou identificar quem administra as práticas de recursos

humanos na organização, se há um profissional para esse fim e de que forma os demais colaboradores

avaliam a função desse profissional. Identificou-se que as atividades relacionadas a recursos humanos

são desenvolvidas pela secretária da paróquia, mas que de acordo com o organograma da Diocese, as

orientações são repassadas pelo setor de recursos humanos da sede, situado na cidade de Mossoró.

Portanto há um profissional para esse fim e os colaboradores consideram de grande relevância a

atuação do mesmo.

Com o segundo objetivo a pesquisa buscou entender como a paróquia recruta, seleciona e

integra seus novos colaboradores. De acordo com os resultados chegou-se à conclusão que a paróquia

não tem um sistema padronizado de recrutamento, quando o faz, o tipo pode ser considerado misto

pois dependendo do cargo a ser ocupado, a organização busca em seu meio interno e também

externo. Em relação a seleção, ficou esclarecido que também é feita de acordo com o cargo a ser

ocupado, e que a paróquia não faz nenhum tipo de integração dos novos colaboradores.

85

O terceiro objetivo diz respeito a análise e descrição dos cargos. Os colaboradores afirmaram

conhecer suas funções, e também são avaliados pela organização, porém não de maneira

sistematizada, nota-se que trata-se apenas do acompanhamento do administrador paroquial, o que não

deixa de ser um tipo de avaliação de desempenho, através da observação do gestor. De acordo com o

Manual de Procedimentos Administrativos da CNBB, as paróquias têm seus colaboradores com

registros na carteira de trabalho e suas funções estão de acordo com o CBO (código brasileiro de

ocupação).

No quarto objetivo a pesquisa avaliou sobre as práticas de manutenção dos recursos humanos,

trazendo as questões voltadas para compatibilidade de salários, benefícios sociais e higiene e

segurança no trabalho. De acordo com os dados os colaboradores demonstram satisfação com seus

respectivos salários, considerando a realidade sócio econômica da cidade. A pesquisa constatou que

os colaboradores da Paróquia recebem benefícios sociais compulsórios, como: salário família, 13º

salário e férias. Não há porém registro de benefícios espontâneos por parte da organização. Em

relação a higiene e segurança, os colaboradores afirmam que a paróquia dispõem de boas instalações

e condições de trabalho.

O quinto objetivo da pesquisa diz respeito às práticas de treinamento e desenvolvimento dos

colaboradores. Chegou-se à conclusão que há treinamento de acordo com as funções, e que são de

boa qualidade. Contudo percebe-se que ficam algumas lacunas, pois nem todos os colaboradores

passam por treinamentos.

No sexto objetivo a pesquisa buscou identificar as práticas de comunicação, do uso de

sistemas de informações e também as formas de avaliação, motivação e liderança na paróquia.

Identificou-se que a paróquia utiliza de meios formais para manter a comunicação com seus

colaboradores quando relacionados as atividades da mesma. A paróquia utiliza de sistemas de

informação para organizar seus procedimentos e manter o banco de dados, sistema esse que inclusive

é bem avaliado pelos colaboradores que o consideram bastante eficiente. Em relação a auditorias

percebe-se que não são realizadas de forma sistematizada, mas que já houve.

Foram identificadas algumas práticas de boa liderança e motivação, como o estilo de liderança

democrática participativa e a forma de motivação está relacionada com a paróquia aproveitar as ideias

dos colaboradores e permitir que os mesmos participem dos processos de tomadas de decisão, essa

forma parece os fazer sentissem motivados a colaborar.

86

5.2 Sugestões

De acordo com os resultados, conclui-se que a Paróquia Nossa Senhora da Conceição de Pau

dos Ferros desenvolve algumas das políticas de recursos humanos, porém ainda há algumas lacunas a

serem preenchidas. Com o objetivo de contribuir com a organização, surge nesse sentido algumas

sugestões:

Em relação a forma de recrutamento e seleção, sugere-se que a paróquia sistematize seus

processos de admissão de novos colaboradores, esclarecendo melhor seus critérios e quais os

objetivos que pretende alcançar com a nova contração.

Considerando a falta de algum processo de integração, observando também a especificidade

dos procedimentos de uma organização religiosa, sugere-se a elaboração de um manual de

procedimentos para a Paróquia que abranja desde a entrada dos novos colaboradores, a

hierarquia de submissão, os princípios, normas e valores da organização, também os

procedimentos de acordo com o quadro de funções.

De acordo com a importância da prática de treinamentos nas organizações, e também os

procedimentos administrativos, a utilização de sistemas de informação na paróquia deixa-se

como sugestão a prática de mais treinamentos a fim de proporcionar a organização melhores

resultados com o desempenho de seus colaboradores.

5.3 Recomendações

A pesquisa realizada proporcionou um olhar para práticas administrativas em uma organização

religiosa moldada aos moldes da administração geral. Com o reconhecimento da organização religiosa

como Pessoa Jurídica se faz necessário mais estudos nessas organizações que possibilitem o

aperfeiçoamento da administração e desmistifiquem cada vez mais a ideia absoluta do voluntariado nas

organizações religiosas.

Outro fator importante da pesquisa, seria a apresentação do trabalho final a própria

organização que serviu de base para os estudos, a fim de proporcionar a mesma uma visão mais

técnica cientifica de sua rotina administrativa.

87

A presente pesquisa servirá de base para outros estudos, que podem ser aprimorados no

sentido de acrescentar uma análise qualitativa, além da quantitativa, e também aprofundar a pesquisa

fazendo em várias paróquias possibilitando uma comparação entre as variáveis, e assim construindo

uma posição mais abrangente na área de administração de organizações religiosas.

88

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91

APÊNDICE

92

Apêndice A – Formulário de Coleta de Dados

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN

Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia – CAMEAM Curso de Administração – CAD

QUESTIONÁRIO

Informações Pessoais

1. GENERO ( ) Masculino ( ) Feminino 2. FAIXA DE RENDA ( ) Até 1,5 salários ( ) Entre 1 e 2 salários ( ) Entre 2 e 5 salários ( ) Entre 3 e 4 salários ( ) Acima de 4 salários 3. ESTADO CIVIL ( ) Solteiro (a) ( ) Casado (a) ( ) Viúvo (a) ( ) Separado ( ) Divorciado (a) 4. FAIXA ETÁRIA ( ) Entre 18 e 25 anos ( ) Entre 26 e 30 anos ( ) Entre 31 e 35 anos ( ) Entre 36 e 40 anos ( ) Acima de 40 anos

5. NIVEL DE ESCOLARIEDADE ( ) Fundamental incompleto ( ) Fundamentação completa ( ) Médio incompleto ( ) Médio ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Pós graduação 6. RELIGIÃO ( ) Católica ( ) Protestante ( ) Espirita ( ) Budista ( ) Islâmico ( ) Outras. Qual?___________________ Informações sobre Politicas de Recursos Humanos 7. Existe algum profissional responsável pelas práticas de recursos humanos na empresa? ( ) Sim ( ) Não 8. Classifique de acordo com sua opinião a importância de um profissional de RH? ( ) Alto importância (5) ( ) Média importância (3) ( ) Baixa importância (1) 9. Quem realiza as práticas de RH? (cargo)____________________________. Recrutamento 10. Há um processo padronizado para a realização do recrutamento? ( ) Sim ( ) Não

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11. Quais os meios de recrutamento? ( ) Interno ( ) Externo ( ) Misto 12. O perfil do candidato é seguido de acordo com a necessidade de área? ( ) Sim ( ) Não Integração 13. É realizado algum processo de integração dos funcionários? ( ) Sim ( ) Não 14. Caso sim classifique o processo ( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo Analise e Descrição de Cargo 15. Você conhece as atribuições de seu cargo? ( ) Sim ( ) Não Avaliação de Desempenho 16. A Igreja avalia o desempenho dos funcionários? ( ) Sim ( ) Não Administração de Salários 17. O salário é compatível com o mercado? ( ) Sim ( ) Não 18. Classifique o grau de compatibilidade? ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo Benefícios 19. A Igreja oferece algum beneficio social? ( ) Sim ( ) Não Higiene e Segurança no Trabalho 20. A Igreja proporciona aos funcionários condições fixas adequadas para o desempenho das tarefas? (ruídos, temperatura, iluminação, mobiliário) ( ) Sim ( ) Não 21. Classifique as condições para o desempenho das tarefas. ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo Treinamento 22. A empresa proporciona treinamento aos funcionários? ( ) Sim ( ) Não

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23. Os treinamentos são direcionados por setor? ( ) Sim ( ) Não 24. Classifique as condições de treinamento ( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo Comunicação 25. A comunicação é formal na Igreja? ( ) Sim ( ) Não 26. Classifique a eficiência da comunicação ( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo Sistemas de Informática 27. Os equipamentos do sistema de informação estão em bom estado? ( ) Sim ( ) Não 28. A Igreja utiliza sistemas para suas tarefas diárias? ( ) Sim ( ) Não 39. Classifique a eficiência do sistema utilizado pela Igreja ( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo Avaliação 30. A Igreja já realizou auditoria sobre as procedimentos de recursos humanos? ( ) Sim ( ) Não

Liderança 31. A Igreja é aberta a receber e reconhecer as informações e opiniões dos funcionários? ( ) Sim ( ) Não

32. O líder está preparado para lidar com os conflitos na organização? ( ) Sim ( ) Não

33. Classifique a eficiência da liderança na Igreja ( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo Motivação 34. A Igreja procura motivar os seus funcionários? ( ) Sim ( ) Não 35. Classifique a eficiência da motivação ( ) Excelente ( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Péssimo

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Apêndice B – Lista de Acompanhamento de estágio Apêndice B – Lista de

Apêndice B – Lista de Acompanhamento de estágio

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