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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS DE GRADO
Previa a la obtención del título profesional de: Ingeniera de Empresas
“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA OBRAS CIVILES Y
SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.”
AUTORA:
VERÓNICA ALEXANDRA OÑATE ROMÁN
DIRECTOR DE TESIS:
GENERAL (sp) CARLOS ALBERTO MONCAYO GALLEGOS
QUITO – ECUADOR
2011 - 2012
DECLARACIÓN
Yo, Verónica Alexandra Oñate Román, declaro que el trabajo aquí descrito es
de mi autoría; que no ha sido presentada para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen
en este documento.
La Universidad Tecnológica Equinoccial, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido en la Ley de Propiedad
Intelectual, por su reglamento y por la normatividad vigente.
_____________________________
Verónica Alexandra Oñate Román
C.C.: 172094861-9
CERTIFICADO DE APROBACIÓN DE LA TESIS
General (sp) Carlos Alberto Moncayo Gallegos DIRECTOR de la Tesis de Grado “Plan Estratégico para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.”, requisito previo a la obtención del Título de Ingeniera de Empresas y Negocios.
CERTIFICA:
Que el presente trabajo ha sido prolijamente realizado por la autora, tomando en cuenta las sugerencias realizadas. Por lo tanto, queda autorizada su presentación.
Quito, Mayo de 2012
____________________________
General (sp) Carlos Alberto Moncayo Gallegos
Director del Proyecto
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la Universidad Tecnológica Equinoccial por ser parte fundamental
en mi formación académica y profesional. A todos mis maestros, quienes
compartieron sus conocimientos conmigo a lo largo de mi carrera universitaria.
Al director de tesis, General Carlos Alberto Moncayo Gallegos, Msc
Administración Educativa y Docencia Universitaria; por guiarme durante el
transcurso de la ejecución del plan estratégico; por sus observaciones y
sugerencias para que este trabajo se concluya de la mejor manera.
Y en general, a todos quienes hicieron posible que mi etapa universitaria
culmine con éxito.
DEDICATORIA
Este trabajo de investigación dedico primeramente a Dios, quién siempre me ha dado la fuerza necesaria para seguir adelante frente a las adversidades; a mis padres, hermana, abuelita y tíos quienes con su amor, paciencia y coraje me han apoyado incondicionalmente para lograr mis objetivos personales, estudiantiles y profesional.
El proyecto de tesis es dedicado especialmente a mi tío Ing. Marcelo Román ya que él constituye un pilar fundamental en mi vida.
Verónica Alexandra Oñate Román
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
i
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema 1
1.1.1. Formulación y sistematización del problema 3
1.1.1.1. Formulación 3
1.1.1.2. Sistematización 3
1.2. Objetivos 4
1.2.1. Objetivo general 4
1.2.2. Objetivos específicos 4
1.3. Justificación de la investigación 5
1.4. Delimitación de la investigación 6
1.4.1. Teórica 6
1.4.2. Espacial 7
1.4.3. Temporal 7
1.5. Fundamentación Teórica (esquema) 7
1.6. Hipótesis 8
1.6.1. Variable independiente 8
1.6.2. Variable dependiente 8
1.6.3. Operacionalización de las variables 9
1.7. Metodología de la investigación 10
1.7.1. Diseño 10
1.7.2. Tipo 10
1.7.2.1. Descriptiva 10
1.7. Métodos de Investigación 11
1.8.1. Investigación De Campo 11
1.8.2. Investigación Bibliográfica 11
1.9. Fuentes de información 12
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
ii
1.9.1. Fuente primaria 12
1.9.2. Fuentes secundarias 12
1.10. Técnicas de recolección de información 12
1.10.1. Observación 12
1.10.2. Entrevistas 12
1.11. Población y muestra 13
CAPÍTULO II FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA 14
A) MARCO TEÓRICO: 14
2.1. PLANIFICACIÓN 14
2.1.1. ¿Qué es la Planificación? 14
2.1.2. Estrategia y Táctica 16
2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 18
2.2.1. Definición 18
2.2.2. ¿Qué es una planificación estratégica? 19
2.2.3. Características de un Plan Estratégico 23
2.2.4. Objetivos de la planificación estratégica 24
2.2.5. Importancia de la planificación estratégica 26
2.2.6. Futuro de la Planificación Estratégica 27
2.3. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 28
2.4. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 29
2.4.1. Misión 29
2.4.1.1. Diez criterios para evaluar las declaraciones de la misión 31
2.4.2. Visión 32
2.4.2.1.1. Características de una visión 34
2.4.3. Valores 34
2.5. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO 35
2.5.1. MACROAMBIENTE 36
2.5.1.1. Fuerzas macroeconómicas 38
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
iii
2.5.1.2. Fuerzas globales 41
2.5.1.3. Fuerzas tecnológicas 42
2.5.1.4. Fuerzas demográficas 44
2.5.1.5. Fuerzas sociales 45
2.5.1.6. Fuerzas políticas y legales 46
2.5.2. MICRO AMBIENTE 47
2.5.2.1. Modelo De Las Cinco Fuerzas 47
2.5.3. La matriz de evaluación del factor externo (EFE) 68
2.5.4. La matriz de perfil competitivo (MPC) 71
2.6. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO 72
2.6.1. Cadena De Valor De Porter 73
2.6.1.1. Las actividades primarias 75
2.6.1.1. Las actividades de apoyo 78
2.6.2. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) 81
2.7. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 83
2.7.1. Objetivos 83
2.7.2. Formulación De La Estrategia 85
2.7.2.1. Matriz Foda 86
2.7.2.2. Análisis Foda Y Modelo De Negocio 88
2.8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 90
2.8.1. Plan De Acción 95
2.9. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 100
2.9.1. Marco De Evaluación De Estrategias 105
2.9.2. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias 107
2.9.3 Sistemas Efectivos De Evaluación 108
B) MARCO CONCEPTUAL 111
C) MARCO JURÍDICO 118
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
iv
CAPÍTULO III DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ESTRATÉGICO 123
3.1. AMBIENTE EXTERNO 123
3.1.1. AMBIENTE GENERAL (MACROAMBIENTE) 123
3.1.1.1. FUERZAS MACROECONÓMICAS 123
3.1.1.1.1. Producto Interno Bruto (PIB) 124
3.1.1.1.2. Inflación 127
3.1.1.1.3. Riesgo País (Embi Ecuador) 129
3.1.1.1.4. Tasas De Interés 131
3.1.1.1.5. Índice De Precios De La Construcción 133
3.1.1.2. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES 136
3.1.1.2.1. Estabilidad Política Del Ecuador 136
3.1.1.2.2. Gobernabilidad 138
3.1.1.3. FUERZAS SOCIALES 141
3.1.1.3.1. Desempleo Y Subempleo 141
3.1.1.3.2. Población Económicamente Activa 143
3.1.1.3.3. Pobreza 146
3.1.1.4. FUERZAS DEMOGRÁFICAS 148
3.1.1.4.1. Tasa De Crecimiento Poblacional 148
3.1.1.4.2. Migración 150
3.1.1.5. FUERZAS TECNOLÓGICAS 152
3.1.1.6. FUERZAS AMBIENTALES 154
3.2. AMBIENTE ESPECÍFICO (MICROAMBIENTE) 156
3.2.1. Amenaza De Entrada De Competencia Futura 156
3.2.2. Rivalidad Entre La Competencia Actual 157
3.2.3. Productos Sustitutos 158
3.2.4. Poder De Negociación Con Los Clientes 159
3.2.5. Poder De Negociación Con Los Proveedores 161
3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS 163
3.4. ANÁLISIS INTERNO 166
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
v
3.4.1. Capacidad Administrativa 166
3.4.1.1. Estructura Organizacional 166
3.4.1.2. Planificación Y Dirección 168
3.4.1.3. Control 169
3.4.2. Capacidad Financiera 169
3.4.3. Capacidad Tecnológica 170
3.4.4. Capacidad Del Talento Humano 170
3.4.5. Clima Organizacional 171
3.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS 172
3.6. MATRIZ FODA 174
3.7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO 175
CAPÍTULO IV LA PROPUESTA 176
4.1. INTRODUCCIÓN 177
4.2. ANTECEDENTES 179
4.3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO 181
1. ANÁLISIS SITUACIONAL 181
1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO 181
1.1.1. Síntesis de la influencia del factor político 181
1.1.2. Síntesis de la influencia del factor económico 181
1.1.3. Síntesis de la influencia del factor social 181
1.1.4. Síntesis del factor tecnológico 182
1.1.5. Síntesis de la influencia de la competencia 182
1.1.6. Síntesis de la influencia de los factores de negociación 183
1.1.7. Síntesis de la influencia de los agentes del servicio 183
1.1.8. Síntesis de la influencia del nivel normativo 184
1.1.9. Determinación de Oportunidades y Amenazas 184
1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO 185
1.2.1. Síntesis de las capacidades directoriales de la organización 185
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
vi
1.2.2. Síntesis de las capacidades financieras de la organización 185
1.2.3. Síntesis de la capacidad tecnológica 185
1.2.4. Síntesis de la capacidad del talento humano 185
1.2.5. Determinación de fortalezas y debilidades 186
2. MISIÓN 187
3. VISIÓN 189
4. VALORES CORPORATIVOS 190
5. OBJETIVO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 191
6. POLÍTICAS EMPRESARIALES 191
7. ESTRATEGIA GENERAL 192
8. OBJETIVOS PARCIALES (ESPECÍFICOS) 193
8.1. Objetivo Parcial Área Financiera 193
8.2. Objetivo Parcial Área de Marketing y Ventas 194
8.3. Objetivo Parcial Área Administrativa 194
8.4. Objetivo Parcial Área de Tecnología e Innovación 195
8.5. Objetivo Parcial Área del Talento Humano 196
8.6. Objetivo Parcial del Área Operativa 197
9. MAPA ESTRATÉGICO 198
10. PLANES DE ACCIÓN 199
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 205
11.1. Conclusiones 205
11.2. Recomendaciones 208
BIBLIOGRAFIA 211
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
vii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 2.1. Análisis Ambiente Externo 36
GRÁFICO 2.2. Macroambiente 37
GRÁFICO 2.3. Cinco Fuerzas Identificadas Por Porter 49
GRÁFICO 2.4. Cadena De Valor De Porter 75
GRÁFICO 2.5. Etapas de la Planificación Estratégica 102
GRÁFICO 3.1. VAB por industrias, precios constantes de 2000, t/t-1, CVE, 124
GRÁFICO 3.2. Contribución de las industrias a la variación trimestral del PIB 125
GRÁFICO 3.3. Evolución de la inflación anual 127
GRÁFICO 3.4. Inflación Anual de Diciembre 128
GRÁFICO 3.5. Riesgo País 130
GRÁFICO 3.6. Tasa de Crecimiento Anual 132
GRÁFICO 3.7. Evolución del desempleo por períodos presidenciales 142
GRÁFICO 3.8.Evolución del subempleo y ocupación plena 142
GRÁFICO 3.9. Distribución de la PEA 144
GRÁFICO 3.10. P.E.I y P.E.A. 145
GRÁFICO 3.11. Población urbana en condiciones de pobreza 146
GRÁFICO 3.12. Evolución de la pobreza en el Ecuador 147
GRÁFICO 3.13. Tasa de Crecimiento 149
GRÁFICO 4.1. Mapa Estratégico 198
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
viii
LISTA DE CUADRO DE DATOS
CUADRO DE DATOS 1.1. Operacionalización de las variables 9
CUADRO DE DATOS 2.1. Planificación Estratégica 21
CUADRO DE DATOS 2.2. Matriz de Factores Externos 69
CUADRO DE DATOS 2.3. Matriz de Perfil Competitivo 72
CUADRO DE DATOS 2.4. Matriz de Factores Internos 83
CUADRO DE DATOS 2.5. Matriz FODA 88
CUADRO DE DATOS 2.6. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias 107
CUADRO DE DATOS 3.1. Índices de Precios de la Construcción 135
CUADRO DE DATOS 3.2. Tasas de crecimiento 149
CUADRO DE DATOS 3.3. Migración 151
CUADRO DE DATOS 3.4. Competencia actual 157
CUADRO DE DATOS 3.5. Poder de negociación con los clientes 160
CUADRO DE DATOS 3.6. Poder de negociación con los proveedores 161
CUADRO DE DATOS 3.7. Matriz De Variables Del Macroambiente 163
CUADRO DE DATOS 3.8. Matriz De Variables Del Microambiente 164
CUADRO DE DATOS 3.9. Matriz EFE para la Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. 165
CUADRO DE DATOS 3.10 Matriz De Consolidación De Variables Análisis Interno 172
CUADRO DE DATOS 3.11. Matriz EFI para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. 173
CUADRO DE DATOS 3.12. MATRIZ FODA 174
CUADRO DE DATOS 3.13. Matriz De Perfil Competitivo Construcción 175
CUADRO DE DATOS 3.14. Matriz De Perfil Competitivo Alquiler 175
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
ix
CUADRO DE DATOS 4.1. Oportunidades y Amenazas 184
CUADRO DE DATOS 4.2. Fortalezas y Debilidades 186
CUADRO DE DATOS 4.3. Factores De La Misión 187
CUADRO DE DATOS 4.4. Factores De La Visión 189
CUADRO DE DATOS 4.5. Matriz Axiológica De Valores Corporativos 190
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Planteamiento del problema
La empresa se dedica a la construcción de infraestructura, utilizando
maquinaria para movimiento de tierra en la construcción de plataformas,
realización de obras civiles y sanitarias como rellenos, extendido, compactación
y excavaciones para alcantarillado, derrocamientos, lastrados, reservorios,
desalojos y provisión de material pétreo. Inició sus actividades hace 15 años.
En la actualidad el sector de la construcción contribuye en gran medida al
desarrollo económico y social del país debido a la gran cantidad de insumos y
servicios que son generadas a partir de esta actividad. El sector de la
construcción en Ecuador registró en los tres primeros meses del 2011 su mayor
incremento en ese periodo desde el 2002. Este se expandió 17,45%,
encabezando así el crecimiento de los sectores que conforman el Producto
Interno Bruto (PIB), por estos motivos es necesario implementar un plan
estratégico para lograr que este sector permanezca en estos niveles de
crecimiento.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
2
La empresa tiene un débil sistema para prevenir los riesgos, es decir, un bajo
nivel de gestión de seguridad y salud que se presentan en las obras civiles y
sanitarias y ausencia de cronogramas de mantenimiento de la maquinaria y
equipos. No existe una estructura organizacional como medio de adaptación de
los cambios y creador de valor para los propietarios, los clientes y los
empleados. Además existe la falta de compromiso del personal, falta de
conocimiento en el manejo de maquinaria y el control de recursos dando como
consecuencia, un Bajo Nivel de Gestión.
La empresa no tiene un plan estratégico que le permita crecer con márgenes
adecuados por este motivo es necesario planificar el desarrollo de la empresa
para que sea rentable.
Al identificar las causas del bajo rendimiento de la maquinaria para
construcción, se podrá mejorar la actividad productiva de la empresa que se
dedica a esta actividad, la misma que se busca mejorar mediante la aplicación
de un Plan Estratégico.
Con la finalidad de hacer la empresa más competitiva y rentable se va a
establecer un plan estratégico que garantice la estabilidad de los trabajadores y
que genere utilidades a los propietarios. La implementación del plan estratégico
nos proporcionará un marco de referencia para la actividad organizacional que
pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
3
organización. Además nos ayudará a fijar prioridades que nos permita
concentrarnos en las fortalezas de la empresa y nos ayudará a tratar a los
problemas de cambios en el entorno externo.
1.1.1. Formulación y sistematización del problema
1.1.1.1. Formulación
¿Cómo incide la Planificación Estratégica Institucional en el mejoramiento
de la gestión empresarial para garantizar su competitividad y permanencia
en el mercado de la construcción de obras civiles y sanitarias y de alquiler
de equipo caminero?
1.1.1.2. Sistematización
¿Están identificadas las principales fuerzas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa?
¿Las políticas y procedimientos son conocidos por todos los miembros
de la organización?
¿Los miembros de la empresa saben a dónde quieren llegan, conocen
nuestros valores y misión?
¿A qué retos y amenazas nos enfrentamos como organización o
proyecto en nuestro entorno externo?
¿Cuáles son las metas a largo plazo de la empresa?
¿Cuál es el potencial estratégico de la empresa?
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
4
¿Cuenta la empresa con una planificación que oriente una gestión
administrativa moderna sustentada en normas, leyes y principios teórico
– sistémicos?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo general
Optimizar la administración de la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román
Oñate S.A., mediante la aplicación de un pensamiento estratégico, que le
permita desarrollar sus actividades empresariales con eficacia, eficiencia y
efectividad, que les garantice un mayor nivel de crecimiento y productividad.
1.2.2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico situacional que permita tener un conocimiento
real del escenario interno, externo, así como las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas a las que se enfrenta la
empresa.
Diseñar la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de la empresa,
que permita establecer el direccionamiento estratégico.
Plantear planes de acción con sus respectivos cronogramas y costos de
ejecución a fin de aprovechar las fortalezas y oportunidades, que permita
eliminar las debilidades y hacer frente a las amenazas, de modo que
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
5
permita implementar una estructura organizacional e incrementar
utilidades.
1.3. Justificación de la investigación
Al realizar e implementar un plan estratégico a la empresa Obras Civiles y
Sanitarias Román Oñate S.A., se podrá identificar las oportunidades que son
compatibles con los recursos y capacidades de la empresa.
Con esta investigación se dará un aporte a la empresa en la implementación de
métodos y procesos adecuados acordes con las necesidades de la misma. Con
las herramientas que se desarrollen en el marco de este trabajo, la empresa
podrá mejorar la calidad de servicios que presta a sus clientes actuales y
potenciales, mediante acciones de desarrollo armónico, social y económico
unificándolas con criterios de sustentabilidad ambiental. Servirá de modelo de
gestión a otras organizaciones y personas que desarrollen actividades similares
y a la sociedad en general.
Este trabajo estará basado en la aplicación de la metodología de la planeación
estratégica que permite definir las políticas, estrategias, objetivos, metas y
planes de acciones que fortalezcan a la empresa.
La empresa mejorará su capacidad de formulación de proyectos de gestión
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
6
ambiental e incrementará su aporte a la sociedad. Este trabajo de investigación
tendrá el soporte de los miembros de la empresa para llevar a cabo el
desarrollo de la misma. La infraestructura, los recursos económicos necesarios,
así como la disponibilidad de tiempo de la organización garantizarán la
factibilidad de una ejecución exitosa del trabajo. La empresa está muy
interesada en implantar los resultados de la presente Tesis, porque sus
miembros están conscientes de que su capacidad de gestión se verá
fortalecida.
1.4. Delimitación de la investigación
1.4.1. Teórica
La planeación estratégica implica el análisis de todos los factores que
afectan la empresa, los recursos con los que cuenta para responder a una
situación, y la elaboración de un programa adecuado a seguir.
El presente plan de tesis se apoyará principalmente en la implementación de
estrategias a través de las perspectivas de Fred David y Michael Porter.
Uno de los modelos que mejor guía el proceso de Planificación estratégica,
de acuerdo al marco de análisis que se debe realizar y que abordan todos
los tópicos relevantes, es el planteado por Michael Porter y conocido como
el “Modelo de las 5 Fuerzas de Porter”, donde se especifica cuáles son los
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
7
ámbitos que se deben necesariamente analizar, para conseguir un análisis
realista de la posición competitiva de la empresa.
1.4.2. Espacial
El lugar dónde se va a desarrollar la investigación será en Cumbayá, ya que
aquí se encuentra la empresa.
1.4.3. Temporal
El desarrollo de investigación se realizará a partir del mes de Noviembre del
2011 hasta el mes de Mayo del 2012.
1.5. Fundamentación Teórica
Planificación Estratégica es:
Largo plazo.
Que hacer y cómo hacer en el plazo largo.
Énfasis en la búsqueda de permanencia de la empresa en el tiempo.
Grandes lineamientos (general).
Diagnóstico de la situación actual.
Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos,
estrategias y políticas.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
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1.6. Hipótesis
La planificación estratégica optimizará la gestión empresarial, permitiendo su
penetración y posicionamiento en el mercado de la construcción.
1.6.1. Variable independiente
La planificación estratégica
1.6.2. Variable dependiente
Optimización de la gestión empresarial.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
9
1.6.3. Operacionalización de las variables
CUADRO DE DATOS 1.1.
Operacionalización de las variables
TIPO DE VARIABLE VARIABLES COMO OBTENER
INFORMACIÓN
INDEPENDIENTE PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
Mediante el análisis de
la situación actual de
la empresa y su
entorno, con el
propósito de decidir la
dirección que debe
tomar para alcanzar
y/o mantener sus
objetivos
empresariales.
DEPENDIENTE
OPTIMIZACIÓN DE
LA GESTIÓN
EMPRESARIAL
Mediante la aplicación
de la planificación
estratégica a través de
la formulación,
implementación y
evaluación de la
estrategia.
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
10
1.7. Metodología de la investigación
1.7.1. Diseño
Para el diseño de investigación aplicaré el diseño no experimental
transversal, que es el diseño de investigación que recolecta datos de un solo
momento y en un tiempo único.
El propósito de este método es describir variables y analizar su incidencia e
interrelación en un momento dado. Es decir, desde Noviembre del 2011
hasta Mayo del 2012.
1.7.2. Tipo
El tipo de investigación que voy a utilizar para implementar el plan
estratégico de la empresa es la investigación descriptiva.
1.7.2.1. Descriptiva:
Debido a que trabajaremos sobre realidades de hecho y no sobre
estimaciones, la manera como describir el problema será mediante la
investigación descriptiva la cual nos presentará una interpretación correcta
del problema.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
11
Esta interpretación la obtendremos con distintos métodos y técnicas de
investigación que nos permitan recolectar información real y precisa en el
lugar de trabajo o donde se encentre la problemática.
1.8. Métodos de Investigación
1.8.1. Investigación De Campo
Consiste en la recolección real de información la cual será tomada desde la
fuente, en otras palabras será recopilada en el lugar de trabajo de la
maquinaria y los obreros para de esta manera obtener datos reales en
cuanto a tiempo de trabajo, cantidad de materiales y demás requerimientos
de la obra.
1.8.2. Investigación Bibliográfica
Se realizará una recopilación de material bibliográfico en lo referente al
enfoque de implementación de la planificación estratégica, de manera de
tener un marco conceptual sobre el cual desarrollar nuestro estudio.
Además se hará un análisis de las principales características de la gestión
empresarial, así como del sector de la construcción ecuatoriana.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
12
1.9. Fuentes de información
1.9.1. Fuente primaria:
Las fuentes primarias son el personal de la empresa y el personal técnico.
1.9.2. Fuentes secundarias:
Las fuentes secundarias que voy a utilizar son: tesis de universidades y
politécnicas del Ecuador y del extranjero, libros impresos y digitales sobre la
tesis y periódicos electrónicos.
1.10. Técnicas de recolección de información
1.10.1. Observación
La técnica de observación me permitirá desarrollar mi plan estratégico ya
que a través de ésta podré observar en el lugar de trabajo los diferentes
comportamientos del personal así como las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que presentan en la ejecución de las obras de
construcción. Con ésta técnica podré obtener el mayor número de datos
para el avance de la tesis.
1.10.2. Entrevistas
Mediante la técnica de la entrevista podré obtener datos que consisten en un
diálogo entre cada uno de los trabajadores y administradores de la empresa
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
13
con el fin de obtener información de parte de estos. Se utilizará la técnica de
la entrevista ya que nuestra población es pequeña y manejable.
1.11. Población y muestra
La población es finita ya que se trabajará con todo el personal de la empresa
que son 20 trabajadores entre propietarios, operarios de la maquinaria y
personal de mantenimiento.
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14
CAPÍTULO II
FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
A) MARCO TEÓRICO:
2.1. PLANIFICACIÓN
2.1.1. ¿Qué es la Planificación?
Antes de iniciar una planificación estratégica es necesario tener bien definido lo
que entenderemos por planificación. Se entiende por planificación un proceso
apasionante que permite a cualquier organización o empresa ser proactiva en
lugar de ser reactiva en la formulación de sus acciones que tendrán efecto en el
futuro.
Es indispensable el diseño de los planes estratégicos para que las
organizaciones o empresas puedan alcanzar sus objetivos y metas ya sean a
corto, mediano y largo plazo, dependiendo de su capacidad y de su tamaño.
“La Planificación es un proceso, permanente y continúo en el tiempo, que pone
en marcha la dirección de una organización para abordar con el mínimo de
riesgos el futuro.”1
1París RocheFernando, LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS, pág. 51
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15
Planificar es “prever racionalmente las acciones a realizar en función de los
recursos y los objetivos que se quieren lograr para generar transformaciones”.¹
Analicemos los elementos de esta definición:
PREVER
Implica anticiparse a un acontecimiento; en este caso anticipar las acciones que
se deberán realizar.
RACIONALMENTE
Implica hacer el análisis de medios y fines y encontrar la coherencia con que
serán combinados para alcanzar los resultados previstos.
ACCION
Hablamos aquí de los distintos esfuerzos, tareas, operaciones concretas a
realizar.
RECURSOS
Son las personas y elementos materiales o simbólicos que utilizan los miembros
de la organización.
OBJETIVOS
Son los cambios, resultados, fin o fines que se desean lograr con las acciones a
emprender.
TRANSFORMACIONES
Los cambios, el futuro deseado en cuanto a la construcción de una situación
mejor.
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16
Siguiendo algunos conceptos desarrollados por varios autores, se puede decir
también que planificar “es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos”¹ es decir conocer la
realidad y adoptar decisiones.
Conocer la realidad presupone hacer un diagnóstico. Es reducir la incertidumbre
a partir de lograr información, analizar e interpretar esa realidad.
El diagnóstico sienta las bases para la toma de decisiones racionales cuando se
trata de resolver problemas, permitiendo elegir entre varias alternativas.
Únicamente por medio de este proceso se puede definir de antemano las
actividades que debe ejecutar cada unidad operativa, independientemente de la
estructura organizacional que tenga la empresa, ya sean de niveles superiores
o niveles inferiores.
2.1.2. ESTRATEGIA Y TÁCTICA
Finalmente es necesario acordar sobre el significado que se dará a los términos
táctica y estrategia.
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17
Originalmente el término estrategia ha sido tomado del ámbito militar. Pero
pensado desde la problemática de las organizaciones, se puede afirmar que:
Estrategia es el conjunto de políticas y planes de acción que, partiendo de lo
que la organización es hoy, muestran lo que se propone ser en un mañana
concreto.
Es la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de comprometer
a las personas miembros de una organización.
Por otra parte pude decirse también que la estrategia es un arte, ya que implica
realización de un proceso creativo en donde las posibilidades son ilimitadas.
Las tácticas son acciones parciales, forman parte de la estrategia y tienen su
mismo objetivo.
Hay distintos tipos de estrategias, de desarrollo, de negociación, de alianzas, de
poder, etc.
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18
2.2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.1. DEFINICIÓN2
La Planificación Estratégica podría definirse como:
Proceso de definir una situación final a largo plazo y decidir sobre cómo
alcanzarla.
Es un enfoque de sistemas para guiar una organización durante un
tiempo a través de su medio ambiente, para lograr los propósitos
deseados.
Conjuga la noción de futuro con la efectividad.
Es planeamiento de una situación final con la mayor seguridad de
alcanzarla.
Es un esfuerzo sistemático de una organización para establecer sus
propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar
planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias, y así lograr objetivos y propósitos básicos de la organización.
La Planificación Estratégica incluye la aplicación de la intuición y el
análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o
empresa debe alcanzar.
2Bazán. V., PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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19
Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar
modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes
circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el
pensamiento estratégico y la planeación táctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas
con una decisión real o intencionada que tomará la dirección.
2.2.2. ¿Qué es una planificación estratégica?
Con lo anteriormente expuesto hemos recordado y analizado algunos concep-
tos básicos que nos ayudan a comprender la planificación estratégica.
Decimos que “La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y
mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de
la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990)”.
“La Planificación Estratégica es un proceso sistémico de la Alta Gerencia que
busca la formulación de ventajas competitivas, dándole un rumbo estratégico a
la organización, haciendo uso eficiente de los recursos disponibles y que
permita así el fortalecimiento empresarial.”3
3Suárez Gil Esperanza y Altahona Quijano Teresa de Jesús, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EN LAS MISPYMES, pág. 11
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
20
“La planificación estratégica, en su proceso inicial se constituye en un sistema
de análisis gerencial que pretende determinar ¿qué objetivos lograr? Para luego
determinar cómo lo vamos a realizar (estrategias). La planificación estratégica
nos permite concentrarnos sólo en aquellos objetivos que se puedan lograr y en
qué negocio o área debemos competir, en relación con las oportunidades y
amenazas que enfrentamos en el entorno Económico, legal, social y político de
la empresa. De esta manera la planificación estratégica de la mercadotecnia es
vista como un proceso administrativo encaminado a desarrollar y mantener una
relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las
oportunidades cambiantes del mercado.
El objetivo primario de la planificación estratégica es modelar y remodelar los
posibles negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen los
elementos de precio, producto, plaza y promoción, que le genere a la empresa,
las expectativas de ingresos que promuevan su desarrollo y beneficios
necesarios.”4
“Desde esa perspectiva la planificación estratégica debe guiar a la empresa en
la selección y organización de sus negocios de manera que se mantenga una
buena salud financiera a pesar de posibles sucesos inesperados, en
cualesquiera de sus negocios.”5
4González N. Pedro, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA, pág. 7 5 Ibíd., pág. 8
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21
Cuando hablamos de planeación estratégica hacemos referencia a la puesta en
marcha de un proceso de reflexión y toma de decisiones que se propone
responder los siguientes interrogantes:
CUADRO DE DATOS 2.1.
Planificación Estratégica
Preguntas Etapas de la Planificación
Estratégica
¿Cuál es la situación actual? Diagnóstico de situación
organizacional
¿Cuál es la razón de ser de nuestra
organización?
Misión y visión de la organización
¿Cómo alcanzar y lograr los objetivos? Estrategia
¿Qué planes de acción se
desarrollarán?
Programas
¿Cómo medir sus resultados? Evaluación
La Planificación Estratégica se puede resumir del siguiente modo:
El punto de partida es la situación problema, expresada en un diagnós-
tico.
El punto de llegada es la situación objetivo. Esta expresa la realización
en el tiempo de la "imagen guía" que configura el ideal que se quiere
alcanzar.
Requiere que se analice la intervención de los diferentes actores sociales
y de la política vigente.
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22
Propone integrar el aporte de la técnica de planificación con las expec-
tativas, intereses, necesidades y problemas de las personas
involucradas.
La definición de objetivos resulta del consenso social entre los actores
sociales implicados, ya que la organización que planifica es parte de un
contexto y coexiste con otros actores.
La organización tiene en cuenta el conflicto y el consenso como dos fac-
tores que están presentes en los procesos sociales y que condicionan la
realización de su plan de acción.
En síntesis, la planificación estratégica articula "el puede ser" con el plano
operacional "la voluntad de hacer". No supone diseñar un esquema rígido de
acción a seguir, sino que infunde una preocupación permanente por el "hacia
dónde nos queremos dirigir".
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23
2.2.3. Características de un Plan Estratégico
Para que el Plan estratégico sea un instrumento útil y práctico para la
organización, debe reunir una serie de características.
“Un Plan estratégico debe ser:6
Flexible, entendido como “no rígido”. En efecto, el Plan debe establecer
la posibilidad de adaptación permanente. El Plan es un instrumento que
hay que seguir pero no hasta el punto de no tener en cuenta las
correcciones y desviaciones necesarias resultado de un mal diseño del
mismo o de un cambio del entorno;
Global, o también corporativo, entendida esta característica como que el
Plan abarca a toda la organización en su conjunto y no es una amalgama
de planes sectoriales de las diferentes unidades de la entidad;
Operativo (real), con frecuencia los planes suelen reflejar aspiraciones
utópicas e ideales y por lo tanto tiene tendencia a alejarse de la realidad.
Los planes estratégicos deben ser factibles de llevar a la práctica, y huir
de metas muy bonitas pero inalcanzables;
Participativo, el Plan estratégico de una organización debe ser el
resultado de un proceso amplio de participación. Su elaboración,
aprobación y puesta en marcha es una responsabilidad de los directivos
6París Fernando, LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS, págs. 52-54
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24
pero debe establecerse un sistema de participación que abarque al
máximo de la entidad.
Formal, es decir, escrito de acuerdo a una sistemática y metodología
lógica y determinada, más o menos compleja en función de la dimensión
de la organización de que se trate;
Conocido, uno de los elementos claves del proceso de planificación
estratégica y por lo tanto también del resultado del mismo es que el plan
sea conocido por el conjunto de la organización. Que los colaboradores,
empleados o componentes de la organización identifiquen claramente los
objetivos, estrategias y programas de esa organización. Un Plan
estratégico, bien elaborado, bien diseñado y mayoritariamente asumido
por el equipo directivo de la organización pierde parte de su utilidad
práctica si no es conocido por los elementos que forman la entidad, del
primero al último de los empleados o de los colaboradores voluntarios.”
2.2.4. Objetivos de la planificación estratégica7
La Planificación Estratégica en una entidad pretende cumplir los siguientes
objetivos:
a) Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo de la organización y
sobre las estrategias –los caminos- más adecuados para alcanzarlos.
7París Fernando, LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS, pág. 24
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
25
b) Establecer y fijar para toda la organización esos objetivos y estrategias
de tal manera que si la planificación es “formal”, ésta constituye una guía
para la gestión diaria del conjunto de las personas que colaboran o
trabajan en la entidad.
Efectivamente, una cosa es reflexionar” – tomarse un “tiempo muerto”
para pensar, solo o en equipo, sobre el futuro- y otra es fijar, un plan
formal (en documento) esos objetivos, estrategias y, en definitiva, las
prioridades de la organización.
c) Implicar y motivar a los trabajadores y colaboradores de una
organización en relación a las metas a alcanzar por la misma. El que los
trabajadores – o voluntarios- de una entidad, conozcan el Plan
Estratégico y hayan podido participar de alguna forma en su elaboración,
puede ser en muchos casos un elemento motivador muy importante para
el trabajo, que ayude a la identificación de las personas con la entidad,
aunque la tarea diaria de éstas poco o nada tenga que ver directamente
con los grandes objetivos y programas.
d) Estar preparado para el futuro. En efecto, una reflexión y un análisis de la
situación actual y futura ayuda a fijar los objetivos de una organización y
las estrategias para desarrollarlos con un mayor conocimiento y un
menor riesgo. El establecimiento de un sistema de seguimiento y control
y de una adaptación permanente de los planes –elementos
consustanciales del proceso de planificación estratégica- permite, por un
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
26
lado, cuando las cosas van bien, aprovechar al máximo los recursos y las
oportunidades; por otro lado, cuando las épocas son difíciles, minimizar
los riesgos, reaccionar a tiempo, establecer las prioridades con más
precisión.
2.2.5. Importancia de la planificación estratégica8
“Consiste en establecer un camino bien definido en el cual la empresa puede
conducirse firmemente en el presente y orientar su futuro.
Con la planificación estratégica, se desarrolla una visión de lo que se quiere
alcanzar a largo plazo, al mismo tiempo permite dar claridad sobre lo que se
quiere decir y a donde se quiere llegar.
Sin planes, los administradores de la pequeña y mediana empresa, no pueden
saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera
la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir
con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores
y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de
saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte
en un ejercicio útil.
Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.”⁸
8González N. Pedro, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA
EMPRESA, págs. 34-35
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
27
2.2.6. Futuro de la Planificación Estratégica9
“El rompimiento de fronteras al comercio mundial es un hecho, las tasas
arancelarias tienden a desaparecer esto implica un comercio mundial libre las
condiciones tributarias llaman la atención a los inversionistas extranjeros, lo
cual da lugar a una competencia fuerte, todo esto como parte de la
globalización económica.
Para sobrevivir entonces habrá que competir, y para competir se debe de
producir, esta producción requerirá eficiencia y eficacia, dentro de un marco de
calidad, pero la calidad es una estrategia y las estrategias se deben de
planificar.
Habrá necesidad de segmentar el mercado, de contratar más personal, de
aumentar la capacidad de la empresa, de mejorar la calidad del producto, de
generar nuevos productos.
A cualquiera de estas opciones tendrá que decidir la empresa, en
consecuencia, la pequeña empresa y la mediana empresa, tendrán que trabajar
mucho, planificar su futuro y definir sus estrategias a mediano y largo plazo.
La planificación estratégica tendrá entonces mayor auge, como ya lo está
teniendo hoy en día, los pequeños empresarios aplican muchas estrategias
para resolver sus problemas inmediatos y no se dan cuenta.
Si el empresario planificara estas estrategias, actuaría de una manera más
correcta, cuanto antes se dé cuenta el pequeño empresario, este estará
9Ibíd., págs. 35-36
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
28
preparado para enfrentar el futuro, más terreno se habrá avanzado, reducirá así
el riesgo y aumentará las oportunidades de la empresa, mayormente si define y
planea estratégicamente.”⁹
2.3. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
El proceso de planificación estratégica se puede dividir en tres etapas:
Formulación,
Implementación, y
Evaluación de las estrategias.
La formulación de la estrategia inicia con el análisis del mercado y de la
empresa, que permiten definir los objetivos de largo plazo y las estrategias para
conseguirlos, enmarcados en la Misión y Visión empresarial.
Una vez planteadas las estrategias para conseguir los objetivos propuestos, se
implementan los programas bajo las políticas y metas trazadas motivando y
asignando recursos de manera eficiente.
Por último, se evalúan los resultados de acuerdo a lo planeado para hacer las
modificaciones del caso. Esta evaluación usualmente se hace a través de
indicadores de gestión que miden la evolución del negocio en un período
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
29
determinado e indican las bases comparativas con otros períodos para
reaccionar con tiempo ante cualquier situación que se presente.
2.4. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.4.1. Misión
“La misión es la razón de ser de la empresa, define una identidad corporativa
clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la
organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la
identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.”10
“El establecimiento de la misión de una organización describe el carácter y el
concepto de las actividades futuras de la organización. Establece aquello que la
organización piensa hacer, y para quién lo hará así como las premisas
filosóficas centrales que servirán para sus operaciones.”11
“Su implantación principal es como guía interna para las personas que toman
decisiones en la organización, de tal manera que los planes que se elaboren
puedan ser probados, para saber si son compatibles con la misión de la
organización entera.” 12
10
Suárez Gil Esperanza y Altahona Quijano Teresa de Jesús, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS MISPYMES, pág. 13 11
Mintzberg, Quinn, Voyer; EL PROCESO ESTRATÉGICO: conceptos, contextos y casos; Ed Pearson Educación, pág. 60 12
Ibíd.,pág. 60
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
30
“La misión debe basarse en que el entorno de mercado influye en la misión de
la organización, este define las principales amenazas y oportunidades que
deben tenerse en cuenta. Los recursos de la compañía determinan qué
misiones son posibles las empresas deben basar su misión en las ventajas
competitivas. El establecimiento de la misión debe ser un documento visible que
permita al personal de la organización enfocar sus esfuerzos. Hacia el exterior
el establecimiento de la misión representa un comunicado claro para grupos
como los compuestos por los clientes, proveedores, etc.
“Qué”, consiste en responder en términos de las necesidades del consumidor o
cliente que la organización trata de satisfacer, hará que tenga mayor
sensibilidad para determinarlas y tratarlas, más probabilidad para desarrollar
nuevos productos y servicios que las satisfagan, y tendrá menos posibilidad de
experimentar obsolescencia y decadencia.
“Quién”, exige determinar la base de consumidores o clientes potenciales e
identificar que porción debe seleccionar la organización, se denomina
segmentación de mercado.
“Cómo”, implica establecer una variedad de procesos a través de los cuales
una organización puede entregar productos o servicios a un grupo de
consumidores definido.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
31
“Por qué”, muchas empresas consideran que necesitan incluir un enunciado
sencillo de su razón de ser como parte de los enunciados de la misión.”⁸
2.4.1.1. Diez criterios para evaluar las declaraciones de la misión13
a) El enunciado de la misión es claro y comprensible para todo el personal,
incluyendo a los empleados de base.
b) Es tan breve como para que la mayoría de las personas la recuerden.
Por lo general, contiene 100 palabras o menos, en lo posible.
c) El enunciado de la misión específica con claridad en qué negocio se
encuentra la organización. Esto incluye una declaración detallada acerca
de:
“Qué” necesidades del consumidor o cliente trata de satisfacer la
compañía, y no cuáles productos o servicios ofrece.
“Quiénes” son los consumidores o clientes principales de la
organización.
Cómo” plantea la organización emprender su negocio, es decir,
cuáles son sus tecnologías primarias.
“Por qué” existe la empresa, es decir, el propósito predominante
que trata de cumplir y sus metas trascendentales.
13
Goodstein, Nolan & Pfeiffer. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, págs. 220-221
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32
d) Debe identificar las fuerzas que impulsan la visión estratégica de la
empresa.
e) Debe reflejar las ventajas competitivas de la organización.
f) Debe ser suficientemente amplia como para permitir flexibilidad en la
implementación, pero no tanta como para permitir la carencia de
enfoque.
g) Debe servir como el modelo y medio con el cual los gerentes y demás
individuos en la empresa puedan tomar decisiones.
h) Debe reflejar los valores, las carencias y la filosofía de operaciones de la
empresa.
i) Debe ser lograble, y suficientemente realista como para que los
miembros de la organización se involucren en ella.
j) El texto debe servir como fuente de energía y punto de unión de la
organización.
2.4.2. Visión
“La visión define a dónde quiere llegar la empresa en un futuro alcanzable a
largo plazo, el futuro aspirado. Donde se debe incorporar tanto la Visión del
usuario externo, como la del Interno.
En palabras sencillas se puede decir que la Visión de una empresa es un
conjunto de ideales a alcanzar en un periodo de tiempo y espacio definido y
formulado por la Alta Gerencia de la organización, es la posición futura y
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
33
deseada para la organización. Responde a la pregunta ¿a dónde queremos
llegar?.
La principal función de una exposición de la visión es, transmitir lo que las
personas dentro de su organización se imaginan que es posible para ellas. Y lo
más importante de todo: la visión de la organización ha de ser compartida por
todos aquellos que tienen interés en lo que hace la organización. La visión
nunca deberá ser algo que se impone a las personas. Más bien, deberá ser
generada, compartida, aceptada y vivida por todos los integrantes de la
organización responsable de hacerla realidad. “14
La visión queda planteada como una descripción más amplia, más general de lo
que la organización aspira a ser y es utilizada comúnmente en la presentación
pública de la organización y para otros fines de relaciones externas como forma
de comunicar su existencia, diferente de las metas estratégicas que describen
circunstancias específicas que trata de crear la organización, son elementos del
proceso de planificación estratégica y se formulan para fines internos
solamente.
14
Cedpa, Planificación Estratégica-Un enfoque de Indagación.
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34
2.4.2.1. Características de una visión: ¹²
Planteada a largo plazo: mayor a cinco años
Desafiante: retadora
Realista: enmarcada en las posibilidades reales
Alcanzable: que se pueda alcanzar
Medible: que se pueda cuantificar para evaluar su alcance
Integradora: debe integrar a todos los miembros de la empresa
Tiempo: debe tener un horizonte de tiempo
2.4.3. Valores15
Los valores de una compañía establecen la forma en que los administradores y
empleados deben conducirse, cómo deben hacer negocios y el tipo de
organización que deben construir a fin de ayudar a que la compañía logre su
misión. En la medida en que ayuden a impulsar y dar forma al comportamiento
dentro de la empresa, los valores se consideran la base de la cultura
organizacional de una compañía: el conjunto de valores, normas y estándares
que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar la misión y
metas de una organización. Normalmente, la cultura de una organización se
considera una fuente importante de su ventaja competitiva.
15
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, pág. 14
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35
2.5. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO
“La empresa tiene que estar al día en las fuerzas claves del macro entorno
ambiental compuesto por fuerzas demográficas, económicas, tecnológicas,
político, legales y socio/culturales que afectan a su negocio. Debe también
comprender quiénes son los actores más significativos del micro ambiente
organizacional, clientes, competidores, canales de distribución, suplidores los
que afectan a su capacidad de obtener beneficios en el mercado.”16
Es conocido que existen dos dimensiones del entorno empresarial: el macro
ambiente, el cual comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden
tener implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en
particular (fuerzas de carácter económico, político, cultural, social, jurídico,
ecológico, demográfico y tecnológico); y el sector o microambiente (conjunto
de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios), cuyo
análisis se relaciona con el comportamiento estructural, estudiando las fuerzas
que determinan la competitividad en el sector (gráfico 2.1).
16
González N. Pedro, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA, pág. 14
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
36
GRÁFICO 2.1.
Análisis Ambiente Externo
Fuente: Elaboración propia.
Se considera que el análisis del sector contempla el ambiente más cercano a la
empresa y sus conclusiones aportan importantes criterios para la formulación
de las estrategias que plantean el posicionamiento de la empresa, en el ámbito
nacional e internacional. Porter (1982) dice: “La esencia de la formulación de
una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas
sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el
sector o sectores industriales en los cuales compiten”.
2.5.1. MACROAMBIENTE17
“Así como las decisiones y acciones de los administradores de estrategias con
frecuencia pueden cambiar la estructura competitiva de una industria, también
17
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, págs. 66-70
Dimensiones del Entorno
Empresarial
El Sector Macro ambiente
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
37
lo hacen las condiciones o fuerzas cambiantes en un macroambiente más
amplio, es decir, en el contexto económico global, tecnológico, demográfico,
social y político más extenso en el que se encuentran las compañías e
industrias. Los cambios en las fuerzas del macroambiente pueden influir
directamente en alguna o todas las fuerzas del modelo de Porter, lo cual altera
su potencia relativa y, con ello, el aspecto atractivo de una industria.”
GRÁFICO 2.2.
Macroambiente
Fuente: http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2006/loja_hp/html/sdx/loja_hp.html, 5 enero 2012 Elaborado por: HILL, Charles W. L. y Gareth R. JONES. Administración estratégica. Un enfoque
integrado. 6ta. edición. México D. F. Mc. Graw Hill Interamericana. 2005. p. 64.
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38
2.6.1.2. FUERZAS MACROECONÓMICAS
“Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una nación
o la economía regional de una organización, lo cual a su vez influye en la
capacidad de las compañías e industrias para obtener una tasa de
rendimiento adecuada. Los cuatro factores más importantes del
macroambiente son la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de
interés, los tipos de cambio de divisas y los índices de inflación (o deflación).
Debido a que el crecimiento económico conduce a un aumento del
desembolso del cliente, suele producir relajación general de las presiones
competitivas en una industria. Esta circunstancia da a las economías la
oportunidad de expandir sus operaciones y obtener mayores ganancias.
Debido a que una desaceleración económica (recesión) provoca una
disminución del desembolso del cliente, aumenta la presión competitiva. El
deterioro económico con frecuencia ocasiona guerras de precios en
industrias maduras.
El nivel de las tasas de interés puede determinar la demanda de los
productos de una compañía. Las tasas de interés son importantes cuando
los clientes solicitan préstamos para financiar la compra de bienes. El
ejemplo más obvio es el mercado de la vivienda, en el que las tasas
hipotecarias afectan directamente la demanda. Las tasas de interés también
influyen en la venta de autos, aparatos eléctricos y equipo de capital, por dar
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
39
algunos ejemplos. Para las compañías en dichas industrias, el incremento
de las tasas de interés es una amenaza mientras su disminución es una
oportunidad.
Las tasas de interés también son importantes debido a que influyen en el
costo de capital de una compañía y, en consecuencia, en su capacidad para
obtener recursos e invertir en nuevos activos. Cuanto más bajas sean las
tasas de interés, menor será el costo de capital de las compañías y mayor la
inversión.
Las tasas de cambio de divisas definen el valor de diversas monedas
nacionales entre sí.
El movimiento de la tasa de cambio de divisas influye directamente en la
competitividad de los productos de una compañía en el mercado
internacional.
La inflación de precios puede desestabilizar la economía y generar un
crecimiento económico más lento, tasas de interés más altas y movimientos
volátiles de divisas. Si la inflación sigue en aumento, la planeación de
inversiones se convierte en un asunto riesgoso. La característica clave de la
inflación es que el futuro es menos predecible. Por ende, en un ambiente
inflacionario es imposible pronosticar con exactitud el valor real de los
ingresos que pueden obtenerse de un proyecto a cinco años. Dicha
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
40
incertidumbre hace que las compañías estén menos dispuestas a invertir.
Esta abstinencia deprime a su vez la actividad económica, lo cual finalmente
empuja a la economía hacia una crisis. Así pues, una inflación alta es una
amenaza para las compañías.
La deflación de precios también tiene un efecto desestabilizador en la
actividad económica. Si los precios se contraen, aumenta el costo real de los
pagos fijos. Esto daña particularmente a las compañías e individuos con
deudas elevadas que deben realizar pagos fijos regulares sobre esa deuda.
En un ambiente de deflación, el incremento del valor real de la deuda genera
un mayor consumo de los flujos de efectivo interno y corporativo, se dispone
de menos capital para otras compras y se deprime la actividad económica
general.”¹⁵
Es necesario analizar cada una de las fuerzas macroeconómicas para
determinar cómo está conformado nuestro macroambiente, aquí debemos
considerar el ciclo económico nacional e internacional, el nivel de empleo y
desempleo de los trabajadores, la inflación ya que ésta puede afectar la
empresa de diferentes formas, las tasas de interés y de cambio ya que éstas
podrán afectar críticamente la rentabilidad de la empresa. Otra incidencia de
las fuerzas macroeconómicas es que los fondos requeridos para financiar el
negocio se vuelven más costosos o escasos.
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2.6.1.3. Fuerzas globales
“Durante el último medio siglo se han generado enormes cambios en el
sistema económico mundial. Los puntos importantes por observar son que
se han derrumbado las barreras para el comercio internacional y la
inversión, y que cada vez más países disfrutan del crecimiento económico
sostenido. El crecimiento económico en lugares como Brasil, China e India
están creando nuevos mercados grandes para los bienes y servicios de las
compañías y da a éstas la oportunidad de que sus ganancias crezcan con
mayor rapidez, si entran en estos países. La caída de las barreras que se
oponían al comercio internacional e inversión han facilitado la entrada de
otros países. Por ejemplo, hace veinte años, era casi imposible que una
compañía de Occidente estableciera sus operaciones en China, en la
actualidad, firmas occidentales y japonesas invierten más de 50 000
millones de dólares al comercio internacional y la inversión han facilitado
que las empresas entren en los mercados de la competencia y disminuye la
rentabilidad. Debido a estos cambios, muchos mercados internos antes
aislados ahora forman parte de un mercado global más grande y
competitivo, lo que crea una infinidad de amenazas y oportunidades para las
compañías.” ¹⁵
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Las fuerzas globales constituyen una gran amenaza para nuestra empresa
porque en los últimos tiempos el sistema económico a nivel mundial es muy
cambiante, la globalización es un factor que influye directamente en estas
fuerzas y nos hace vulnerables ante las barreras de entrada y salida.
2.6.1.4. Fuerzas tecnológicas
“El ritmo del cambio tecnológico se ha acelerado desde la Segunda Guerra
Mundial, lo cual ha desatado un proceso llamado “vendaval perenne de
destrucción creativa”. El cambio tecnológico puede hacer que los productos
establecidos se vuelvan obsoletos de la noche a la mañana y,
simultáneamente, ha creado una serie de posibilidades para introducir
productos nuevos. Por lo tanto, el cambio tecnológico es creativo y
destructivo: tanto una oportunidad como una amenaza.
Uno de los efectos más importantes del cambio tecnológico es que puede
modificar la altura de las barreras que impiden la entrada y, por
consiguiente, reformar radicalmente la estructura de la industria. La internet,
tan generalizada, tiene potencial para cambiar la estructura competitiva de
muchas industrias. Con frecuencia hace que las barreras que evitan la
entrada sean más bajas y disminuye los costos de cambio de producto para
los clientes, de esta manera tiende a incrementar la fuerza de la rivalidad en
una industria y reducir los precios y las ganancias. Actualmente los
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43
proveedores de noticias financieras tienen que competir por el dinero que se
invierte en publicidad y por la atención de los clientes con nuevas
organizaciones de medios basados en internet, las cuales surgieron durante
la década de 1990 como TheStreet.com, theMotleyFool y la sección
financiera de Yahoo! La mayor rivalidad resultante ha dado a los publicistas
más opciones, permitiéndoles negociar los precios que deben pagar a las
compañías de medios. De igual modo, en la línea vehículos de varios
distribuidores, como Auto Nation, ha aumentado su capacidad para exigir
mayor valor por su dinero. El mayor poder adquisitivo de los clientes les
permite aplicar presión a la baja sobre los precios de los vehículos y recortar
las ganancias de la industria.” ¹⁵
Es de suma importancia analizar los cambios tecnológicos ya que estos
pueden producir un impacto rápido y drástico en la economía de las
empresas. Siempre debemos actualizar nuestros conocimientos e ir
modernizando la maquinaria y equipo caminero para cumplir con todas las
normas de seguridad y del medio ambiente, así como también con las
exigencias del cliente para generar nuevas ventajas competitivas.
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2.6.1.5. Fuerzas demográficas
“Las fuerzas demográficas son el resultado de cambios en las
características de una población, como edad, sexo, origen étnico, raza,
preferencia sexual y clase social. Al igual que las demás fuerzas del ámbito
general, las fuerzas demográficas presentan a los administradores
oportunidades y amenazas, además de que pueden generar consecuencias
importantes para las organizaciones.
Los cambios en la distribución de las edades de una población son otro
ejemplo de una fuerza demográfica que afecta a los administradores y las
organizaciones. Actualmente, la mayoría de los países industrializados están
experimentando el envejecimiento de sus poblaciones como consecuencia
de una disminución de los índices de natalidad y de fallecimientos y el
envejecimiento de la generación que nació durante la explosión demográfica
de la posguerra.
El envejecimiento de la población aumenta las oportunidades de que las
organizaciones atienden a las personas mayores. Por ejemplo, las industrias
de atención médica a domicilio y de recreación observan un auge en la
demanda de sus servicios. A la par del envejecimiento de la generación
producto de la explosión demográfica de finales de la década de 1950 y
principios de la década de 1960, han surgido una serie de oportunidades y
amenazas.” ¹⁵
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Las fuerzas demográficas nos ayudarán a determinar la tasa de crecimiento
poblacional ésta tasa tiene un impacto directo en el tamaño del mercado
potencial al cuál deseamos abordar para nuestro servicio. La migración de
las zonas rurales a las ciudades y viceversa son factores que influyen en las
ventas de la empresa y en las estrategias que vamos a plantear. Otra
incidencia de estas fuerzas es el aumento de la contaminación y a su mayor
conciencia del cuidado de la tierra.
2.6.1.6. Fuerzas sociales
“Las fuerzas sociales son la forma en que las costumbres y valores
cambiantes afectan a una industria. Al igual que otras fuerzas macro
ambientales que se analizaron, el cambio social genera oportunidades y
amenazas. Uno de los principales movimientos sociales de décadas
recientes ha sido la tendencia a adquirir una mayor conciencia sobre salud.
Su efecto ha sido inmenso y las compañías que identificaron las
oportunidades a tiempo con frecuencia han cosechado ganancias
considerables.” ¹⁵
Estas fuerzas afectan de manera directa en la mano de obra de nuestra
empresa ya que giran en torno a la edad de los trabajadores los mismos que
deben ser mayores de edad y también en su nivel de educación. Además el
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aumento en la educación de los consumidores, trae como consecuencia un
consumidor más exigente.
2.6.1.7. Fuerzas políticas y legales
“Las fuerzas políticas y legales son el resultado de cambios en las leyes y
disposiciones. Son la consecuencia de desarrollos políticos y legales en una
sociedad que afectan de manera significativa a administradores y empresas.
Los procesos políticos dan forma a las leyes de una sociedad, las cuales
restringen las operaciones de organizaciones y administradores y crean, por
ende, oportunidades y amenazas.
En la mayoría de los países, la interacción entre las fuerzas políticas y
legales, por un lado, y la estructura competitiva de la industria por el otro, es
un proceso bidireccional en que el gobierno establece disposiciones que
influyen en la estructura competitiva, y las empresas de una industria con
frecuencia tratan de influir por diversos medios en las disposiciones que los
gobiernos aprueben. Primero, cuando se les permite, ofrecen apoyo
financiero a políticos y partidos políticos que adoptan perspectivas a favor de
la industria y presionan directamente a los legisladores para dar forma a las
disposiciones gubernamentales.”¹⁵
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Es necesario analizar todas las fuerzas políticas ya que éstas afectan directa
e indirectamente a nuestra empresa, debemos considerar todos los tipos de
impuestos como son el impuesto a la ganancia y el IVA ya que estos tienen
gran impacto en la rentabilidad de nuestra empresa. También debemos
considerar los fondos que el gobierno invierte en obras públicas porque
tienen impacto directo en nuestra empresa, además la ley sobre la
competencia establece normas obligatorias que estipulan lo que nuestra
empresa puede y no puede hacer y a su vez son un factor decisivo en el
caso de fusiones y adquisiciones. Estas fuerzas también nos afectan cuando
hay que elegir un nuevo gobierno y existe inconformidad de sectores con las
políticas del gobierno.
2.6.2. MICRO AMBIENTE
2.6.2.1. MODELO DE LAS CINCO FUERZAS18
La conocida estructura de Michel E. Porter, llamada de las cinco fuerzas,
ayuda a los administradores a realizar este análisis. Su modelo, que se
muestra en el gráfico 2.3., se enfoca en las cinco fuerzas que conforman la
competencia en una industria:
a) El riesgo de que entren nuevos competidores,
b) La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una
industria,
18
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, págs. 46-56
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48
c) El poder de negociación de los compradores,
d) El poder de negociación de los proveedores y
e) La cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una
industria,
Porter sostiene que cuanto más intensa sea cada fuerza, más limitada será
la capacidad de las compañías establecidas para aumentar los precios y
obtener más ganancias. En la estructura de Porter, una fuerza competitiva
poderosa puede considerarse como una amenaza porque deprime las
ganancias. Una fuerza competitiva débil puede considerarse como una
oportunidad porque permite a una compañía tener más ganancias. La
potencia de las cinco fuerzas puede cambiar a medida que cambian las
condiciones de la industria. Las tareas que enfrentan los administradores es
reconocer la forma en que los cambios en las cinco fuerzas dan origen a
nuevas oportunidades y amenazas, y formular respuestas estratégicas
apropiadas. Además puede ser que una compañía, a través de su elección
de estrategia, altere a su favor la potencia de una o más de las cinco
fuerzas.
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GRÁFICO 2.3.
CINCO FUERZAS IDENTIFICADAS POR PORTER
Fuente:http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas, 5 Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate
Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el
sector.
A continuación se estudian cada una de las cinco fuerzas que intervienen
en el sector industrial.
a) Amenaza de entrada de los competidores potenciales
El ingreso de nuevos competidores al sector depende del tipo y nivel de
barreras para la entrada. Como es obvio, las compañías que entran en el
mercado incrementan la capacidad productiva en el sector.
Amenaza de los
nuevos competidores
Rivalidad entre los
competidores
existentes
Poder de
negociación de los
clientes
Amenaza de
productos y servicios
sustitutos
Poder de negociación
de los proveedores
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En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el sector,
atraerá mayor número de inversionistas, aumentando la competencia y,
en consecuencia, bajando la rentabilidad media del sector.
El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de la
altura de las barreras que impiden la entrada, es decir, de los factores
que elevan los costos para que las compañías ingresen en una industria.
Cuanto más alto sean los costos que deban enfrentar los competidores
potenciales para entrar en una industria, mayores serán las barreras que
impidan la entrada y más débil será esta fuerza competitiva. Las
elevadas barreras pueden mantener fuera a competidores potenciales de
una industria aun cuando las ganancias de ésta sean altas.
“Entendemos por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el cual
la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es
inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”
(Dalmau, 1997). Las barreras más importantes incluyen economías de
escala, lealtad a la marca, ventajas absolutas de costos, costos de
cambiar de clientes y normas oficiales.
A continuación se describen las barreras más comunes:
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Economías de escala
Surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que una
empresa incrementa su producción. Las fuentes de las economías de
escala incluyen:
o Reducción de costos mediante la producción masiva de un
producto estandarizado,
o Descuentos sobre comprar a granel de insumos de materia prima
y partes componentes,
o Las ventajas obtenidas por distribuir los costos de producción fijos
entre un volumen de producción grande y
o El ahorro de costos relacionados con la repartición de costos de
mercadotecnia y publicidad entre un volumen de producción
grande.
Lealtad a la marca
Se presenta cuando los consumidores tienen preferencia por los
productos de compañías establecidas. Una compañía puede crear
lealtad a su marca mediante la publicidad continua de los productos de
marca comercial y del nombre de la compañía, la protección de la
patente de productos, la innovación de productos que se logra con
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programas de investigación y desarrollo, el enfoque en la alta calidad de
los productos y un buen servicio posventa.
La lealtad significativa a una marca dificulta que nuevas empresas entren
en el mercado para llevarse la participación de las compañías
establecidas. Por lo tanto, disminuye la amenaza de que surjan
competidores potenciales porque pueden considerar muy costoso romper
con las preferencias de clientes establecidos.
Ventajas absolutas en costos
A veces las compañías establecidas tienen una ventaja absoluta en
costos en relación con las compañías potenciales que entran, lo cual
significa que éstas no pueden esperar igualar la estructura de costos
más bajos de aquéllas. Las ventajas absolutas en costos se deben a tres
fuentes principales:
o Operaciones y procesos de producción superiores debido a una
experiencia acumulada, a patentes o a procesos secretos,
o Control de insumos específicos que se requieren para la
producción, como mano de obra, materiales, equipo o
capacidades administrativas, cuya oferta es limitada,
o Acceso a fondos más baratos porque las compañías existentes
representan riesgos más bajos que las compañías nuevas
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Si las compañías establecidas tienen ventaja absoluta de costos, la
amenaza de entrar como una fuerza competitiva es más débil.
Costos de cambiar para los clientes
Se presenta cuando cuesta tiempo, energía y dinero del cliente cambiar
de los productos que vende una compañía establecida de los productos
que ofrece otra que acaba de entrar en la industria. Cuando los costos de
cambiar son altos, los clientes pueden quedar amarrados a las
propuestas de productos.
Normas Oficiales
Las normas oficiales han sido una de las principales barreras para evitar
la entrada en muchas industrias.
Si las compañías establecidas han construido lealtad a la marca de sus
productos, poseen una ventaja absoluta en costos con respecto a los
competidores potenciales, tienen economías de escala significativas,
reciben el beneficio de los elevados costos de cambiar para los clientes
o disfrutan de la protección de normas, el riesgo de que competidores
potenciales entren disminuye en gran medida, es decir, constituyen una
fuerza competitiva débil. En consecuencia, las compañías establecidas
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pueden cobrar precios más altos y las ganancias de las industrias son
mayores.
Límites de las barreras que impiden la entrada
Aun cuando las barreras que evitan la entrada sean muy altas, es posible
que nuevas empresas penetren en una industria si perciben que los
beneficios superan los sustanciales costos de entrada.
El sector de la construcción es uno con altas barreras a la entrada de
empresas extranjeras, por lo que no existe una presión disciplinada para
las empresas constructoras establecidas de esta potencial competencia.
Es necesario que generemos una gran ventaja competitiva para evitar
que la competencia penetre en nuestro segmento de mercado.
b) Rivalidad entre las compañías establecidas
La segunda de las cinco fuerzas competitivas de Porter es la intensidad
de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria.
Rivalidad significa la lucha competitiva entre compañías de una industria
para ganar participación de mercado de las otras. La lucha competitiva
se puede basar en precios, diseño del producto, gastos de publicidad y
promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo después de
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las ventas. Una rivalidad más intensa implica precios más bajos, mayor
gasto en armas competitivas no relacionadas con el precio o ambas.
Como la rivalidad intensa reduce los precios e incrementa los costos,
recorta las ganancias de una industria. Por lo tanto, la rivalidad intensa
entre compañías establecidas constituye una poderosa amenaza para la
rentabilidad. Alternativamente, si la rivalidad es menos intensa, las
compañías pueden tener la oportunidad de aumentar los precios o
reducir los gastos en armas competitivas no relacionadas con los
precios, lo cual conduce a un mayor nivel de ganancias en la industria.
La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una
industria es en gran medida una función de los siguientes cuatro
factores:
Estructura competitiva de la industria
La estructura competitiva de una industria se refiere a la distribución de
número y tamaño de compañías en la misma, algo que los
administradores de estrategia determinan al principio del análisis de la
industria. Las estructuras de las industrias varían, por lo que diferentes
estructuras tienen diversas implicaciones para la intensidad de la
rivalidad. Una industria fragmentada consiste en un número grande de
compañías de tamaño pequeño o mediano, ninguna de las cuales está
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en posición de determinar el precio del sector. Una estructura
consolidada es dominada por un número reducido de compañías
grandes (oligopolio) o, en casos extremos, una sola compañía (un
monopolio) y las empresas con frecuencia están en posición de
determinar los precios de la industria.
Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por barreras bajas para
evitar la entrada en ellas y productos básicos que son difíciles de
diferenciar. La combinación de estas características tiende a dar como
resultado ciclos de prosperidad y bancarrota a medida que suben y bajan
las ganancias de la industria. Las barreras bajas para impedir la entrada
implican que cuando la demanda es fuerte y las ganancias son altas, las
nuevas empresas inundarán el mercado con la esperanza de
beneficiarse de la prosperidad.
Por lo tanto, una estructura de industria fragmentada constituye una
amenaza en vez de una oportunidad. La mayoría de los momentos de
prosperidad son de corta vida debido a la facilidad de los nuevos
ingresos, seguido de guerras de precios y bancarrotas. Debido a que
rara vez es fácil diferenciar los productos de estas industrias, la mejor
estrategia de una compañía es tratar de minimizar sus costos de modo
que sea redituable en la prosperidad y sobreviva a cualquier quiebra
subsecuente. O bien, podría adoptar estrategias que cambien la
estructura implícita de las industrias fragmentadas y las lleven a una
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estructura de industrias consolidadas en la que aumente el nivel de
rentabilidad del sector.
Demanda de la industria
El nivel de la demanda de la industria es un segundo determinante del
alcance de la rivalidad entre compañías establecidas. La demanda
creciente de clientes nuevos o de compras adicionales por parte de los
clientes existentes suele moderar la competencia pues proporcionan un
mayor ámbito para que las compañías contiendan por los clientes.
La demanda creciente tiende a reducir la rivalidad porque todas las
compañías pueden vender más sin restar participación de mercado a
otras compañías. A menudo, el resultado consiste en elevadas
ganancias para la industria. Por el contrario, la disminución de la
demanda da como resultado mayor rivalidad debido a que las compañías
luchan por conservar su participación de mercado y sus ingresos.
La demanda desciende cuando los clientes salen del mercado o compran
menos. En este momento una compañía puede crecer con sólo acaparar
la participación de mercado de otras compañías. Así, la disminución de la
demanda constituye una amenaza importante pues aumenta el grado de
rivalidad de compañías establecidas.
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Condiciones de los costos
La estructura de los costos de las empresas que operan en una industria
es un tercer determinante de la rivalidad. En las industrias en las que los
costos fijos son altos, la rentabilidad tiende a estar muy ligada al volumen
de ventas y el deseo de hacer crecer el volumen puede dar origen a una
rivalidad muy intensa. Los costos fijos se deben considerar antes de que
las empresas hagan una sola venta. Por ejemplo, antes de que puedan
ofrecer servicio, las compañías de televisión por cable tienen que tender
el cable, que es un costo fijo. De igual modo, para ofrecer servicio aéreo,
una compañía como FedEx debe invertir en aviones, instalaciones para
ordenar los paquetes y camiones de entrega, todos los costos fijos que
requieren de inversiones de capital importantes.
En industrias en las que los costos fijos de producción son altos, si el
volumen de ventas es bajo, las empresas no pueden pagar los costos
fijos, por lo que no son rentables. Por lo tanto, tienen un incremento para
reducir sus precios o aumentar el gasto de promoción, o ambas
opciones, para elevar el volumen de ventas de modo que puedan pagar
sus costos fijos. En situaciones en las que la demanda no crece tan
rápido y hay demasiadas compañías dedicadas a las mismas acciones,
el resultado puede ser una rivalidad intensa y la disminución de las
ganancias. Diversas investigaciones sugieren que con frecuencia las
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empresas más débiles de una industria inician dichas acciones,
precisamente porque son las que luchan de manera permanente por
pagar sus costos fijos.
Barreras para evitar la salida
Las barreras para impedir la salida son factores económicos, estratégicos
y emocionales que impiden a las compañías abandonar una industria. Si
son altas, las compañías se pueden encerrar en una industria no
redituable en la que la demanda en general es estática o descendiente.
Con frecuencia, el resultado es exceso de capacidad productiva, lo que
conduce a una rivalidad más intensa y a una competencia de precios a
medida que las compañías los reducen en un intento por obtener los
pedidos de los clientes necesarios para usar su capacidad ociosa y pagar
sus costos fijos. Entre las barreras para evitar la salida comunes se
pueden mencionar:
o Inversiones en activos como máquinas específicas, equipo e
instalaciones de operación con poco o ningún valor en usos
alternativos o que no pueden venderse. Si la compañía quiere
abandonar la industria, tiene que anular el valor en libros de estos
activos.
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o Los elevados costos fijos de salida, como pagos por despido,
prestaciones de salida de pensiones que deben pagarse a los
trabajadores que ya no tienen ocupación cuando una compañía
deja de operar.
o La adhesión emocional a una industria, como cuando los
propietarios o empleados están dispuestos a abandonar un sector
por motivos sentimentales o por orgullo.
o Dependencia económica de la industria porque una compañía
obtiene sus ingresos y ganancias de un solo sector.
o La necesidad de mantener una colección de activos caros en
cierto nivel mínimo o por encima de él a fin de participar con
eficacia en la industria.
Para nuestra empresa será más difícil competir en el mercado de la
construcción o en uno de sus segmentos ya que existen competidores
que están muy bien posicionados y son numerosos, constantemente
estaremos enfrentados a guerras de precios, campañas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos y servicios.
c) Poder de negociación de los compradores
La tercera de las cinco fuerzas de Porter es el poder de negociación de
los compradores. Los compradores de una industria pueden ser los
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clientes individuales que consumen sus productos en última instancia
(usuarios finales) o las compañías que distribuyen los productos de una
industria a los usuarios finales, como comercializadores al menudeo o
mayoreo. El poder de negociación de compradores se refiere a su
capacidad para negociar la disminución de los precios que cobran las
compañías en la industria o de aumentar los costos de éstas
demandando una mejor calidad del producto y servicio. Si logran reducir
los precios y aumentar los costos, los compradores poderosos pueden
sacar ganancias de una industria. Por lo tanto, los compradores
poderosos deben considerarse una amenaza. O bien, cuando se
encuentran en una posición de negociación débil, las compañías de una
industria pueden aumentar los precios y quizá reducir sus costos
mediante el deterioro de la calidad del producto y el servicio, lo que
aumenta el nivel de ganancias de la industria. Los compradores son más
poderosos en las siguientes circunstancias:
Cuando la industria que abastece el producto o servicio en
particular se compone de muchas compañías pequeñas y los
compradores son grandes y pocos. Estas circunstancias permiten
a los compradores dominar a las compañías abastecedoras.
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62
Cuando los compradores compran en grandes cantidades. En
tales circunstancias pueden usar su poder de compra como una
palanca para negociar la reducción de precios.
Cuando un porcentaje grande del total de la oferta de la industria
depende de los pedidos de los compradores.
Cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos, de
modo que los compradores puedan hacer que las compañías que
los abastecen se enfrenten entre sí para obligarlas a reducir sus
precios.
Cuando para los compradores es económicamente factible
comprar un producto de varias compañías a la vez de modo que
pueden poner una compañía de la industria contra otra.
Cuando los compradores amenazan con entrar en la industria y
fabricar ellos mismos el producto y, por consiguiente, satisfacer
sus propias necesidades, lo cual también es una táctica para
obligar a que los precios de la industria bajen.
Nuestro segmento de la construcción no será muy atractivo si nuestro
servicio tiene uno o varios sustitutos. Nuestra competencia lo conforman
las diferentes empresas que brindan el servicio de alquiler, bajo la
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condición de precios bajos, mayor trayectoria en el mercado de equipo
pesado.
d) Poder de negociación de los proveedores
La cuarta de las cinco fuerzas de Porter es el poder de negociación de
los proveedores, las organizaciones que proporcionan insumos a la
industria, como materiales, servicios y mano de obra (que pueden ser
individuos, organizaciones – como son sindicatos – o compañías que
proveen mano de obra por contrato). El poder de negociación de los
proveedores se refiere a la capacidad de éstos para aumentar los precios
de los insumos o elevar de otro modo los costos de la industria, por
ejemplo, al ofrecer insumos de baja calidad o un servicio deficiente. Los
proveedores con poder reducen las ganancias de la industria al elevar los
costos que deben enfrentar las compañías que operan en ella. Por lo
tanto, los proveedores con poder son una amenaza. Por el contrario, si
los proveedores son débiles, las compañías que integran la industria
tienen la oportunidad de forzar la reducción de precios de los insumos y
demandar insumos de mayor calidad (como mano de obra más
productiva). Al igual que con los compradores, la capacidad de los
proveedores de exigir ciertas conductas a una compañía depende de su
poder en relación con ella. Los proveedores tienen más poder en las
siguientes situaciones:
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El producto que venden tienen pocos sustitutos y es vital para las
compañías de una industria.
Su rentabilidad no se ve afectada de manera significativa por las
compras de las compañías de una industria en particular, es decir,
cuando la industria no es un cliente importante para ellos.
Las compañías de una industria experimentarían costos
significativos si deciden cambiar un producto por el de otro
proveedor porque los que ofrece uno de ellos en particular son
únicos o diferentes. En dichos casos, la compañía depende de un
proveedor en especial y no puede alentar a los demás para que se
enfrenten entre sí para reducir el precio.
Los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria de
sus clientes y usar sus insumos para fabricar productos que
competirán directamente con los de las compañías existentes en
la industria.
Las compañías que operan en la industria no pueden amenazar
con entrar en el sector de sus proveedores y producir sus propios
insumos con una táctica para bajar los precios de éstos.
La situación se nos complica si los insumos que suministran los
proveedores son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
65
de alto costo. La situación será aún más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante, lo cual nos
generaría una gran desventaja si no tenemos varios contactos de
proveedores que suministren los productos que requerimos.
c) Productos sustitutos
La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de los productos
sustitutos: los productos de diferentes negocios o industrias que pueden
satisfacer necesidades semejantes de los clientes. Por ejemplo, las
compañías que operan en la industria del café compiten indirectamente
con las industrias del té y las bebidas refrescantes porque las tres
atienden las necesidades de los clientes de bebidas no alcohólicas. La
existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva poderosa
porque limita el precio que pueden cobrar las compañías de una industria
por su producto y, por consiguiente, la rentabilidad de la industria. Si el
precio del café sube demasiado en relación con el del té o las bebidas
refrescantes, los bebedores de café pueden cambiarlo por esos
sustitutos.
Si los productos de una industria tienen pocos sustitutos cercanos, de
modo que sean una fuerza competitiva débil y otros factores quedan
igual, las compañías de la industria tienen la oportunidad de aumentar los
precios y obtener ganancias adicionales. Por lo tanto, no hay sustitutos
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cercanos para los microprocesadores, lo cual da a compañías como Intel
y AMD la capacidad de cobrar precios más altos, lo cual no ocurrirá si
hubiera un sustituto para ellos.
Nuestra empresa podría verse afectada si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o si estos podrían entrar en el mercado de
la construcción a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad
de la empresa.
d) La sexta fuerza: las complementarias
Andrew Grove, ex director general de Intel, afirma que el modelo de las
cinco fuerzas de Porter pasa por un alto una sexta fuerza: el poder, vigor
y competencia de las empresas complementarias. Estas son
compañías que venden productos que agregan valor a los productos (los
complementan) que elaboran otras compañías que operan en una
industria porque cuando se usan juntos satisfacen mejor las demandas
de los clientes. Por ejemplo, las complementarias de la industria de las
computadoras personales son las compañías de alta calidad para
correrlos en las computadoras personales, mayor es el valor que tienen
éstas para los clientes, mayor es su demanda y mayor es la rentabilidad
de la industria que las produce.
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El argumento de Grove tiene una base sólida en la teoría económica, que
durante mucho tiempo ha indicado que ambos, los artículos sustitos y las
complementarias, influyen en la demanda de una industria. Además,
investigaciones recientes han enfatizado la importancia de las
complementarias para determinar la demanda y rentabilidad de muchas
industrias de alta tecnología, como la de la computación, en la cual se
desempeñó Grove.
Por lo tanto, el tema es que cuando las complementarias son un
determinante importante de la demanda de los productos de una
industria, las ganancias de ésta dependen de manera crítica de contar
con la oferta adecuada de productos complementarios. Cuando el
número de empresas complementarias aumenta y fabrican productos
atractivos, se estimula la demanda, aumentan las ganancias de la
industria y se pueden abrir muchas oportunidades nuevas para generar
valor. Por otra parte, si las complementarias son débiles y no generan
productos atractivos, pueden ser una amenaza para el crecimiento de la
industria y poner un límite a la rentabilidad.
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68
2.6.3. La matriz de evaluación del factor externo (EFE)19
Esta permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,
social, democrática, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.
La matriz EFE se desarrolla en 5 pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso
de auditoria externa. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las
oportunidades y después de las amenazas.
2. Asigne a cada factor externo un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante).
3. Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con
cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor
donde 4 corresponde a la respuesta de excelente, 3 a que está por arriba del
promedio, 2 nivel promedio y 1 deficiente.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado.
19
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/evaexterna.htm, 6 Enero 2012
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69
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Ejemplo de matriz de evaluación del factor externo para NEPSA.
CUADRO DE DATOS 2.2.
Matriz de Factores Externos
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS
FACTORES EXTERNOS CLAVE VALOR CLASIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
Oportunidades
1. Crecimiento constante de la
industria del plástico. 0.1 3 0.3
2. Buenas relaciones con nuestros
clientes. 0.08 4 0.32
3. Participar en la producción de
nuevos productos. 0.08 4 0.32
4. Innovación de nuestros
productos. 0.08 4 0.32
5. Aumentar el volumen en la
fabricación película para toallas
femeninas.
0.07 4 0.32
6. Llegar a ser proveedor de
Gamesa. 0.1 3 0.28
Amenazas
1. Recesión de E.U.A. 0.06 1 0.06
2. Aumento de compañías
extranjeras en México 0.08 2 0.16
3. Pérdida de clientes. 0.07 2 0.14
4. Desarrollo de tecnología con
una mayor capacidad de
producción.
0.06 3 0.18
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70
5. Baja de nivel de servicio. 0.05 1 0.05
6. Competidores con precios más
económicos. 0.1 2 0.2
7. Aumento de capacidad de
productos sustitutos. 0.07 2 0.14
TOTAL 1 2.77
Fuente: http://leidyyoana.blogspot.com/, 6 Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate
Valoración de la calificación obtenida:
• El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo
posible es de 1.0.
• 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector
• 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las
oportunidades ni evitan las amenazas externas.
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71
2.6.4. La matriz de perfil competitivo (MPC)20
Identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fortalezas
y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una
empresa en estudio.
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz EFE
tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito
en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, donde 4
corresponde a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad
menor y 1 a la debilidad principal.
Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales se
comparan con los de la empresa en estudio.
Este análisis comparativo proporciona información estratégica interna
importante.
Además de los factores que muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a
menudo otros como: la amplitud de la línea de productos, la eficacia de la
distribución de ventas, las ventajas de marca o patente, la ubicación de las
instalaciones, la experiencia y la habilidad en el comercio electrónico.
20http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/evaexterna.htm, 7 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
72
CUADRO DE DATOS 2.3.
Matriz de Perfil Competitivo
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO
AVON L´OREAL PROCTER & GAMBLE
VALOR CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE CLASIFICACIÓN PUNTAJE
Publicidad 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Calidad de los productos
0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.30
Competitividad de precios
0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.0
Dirección 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posición financiera
0.15 4 0.60 3 0.45 3 0.45
Lealtad de los clientes
0.10 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Expansión global 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Participación en el mercados
0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
TOTAL 1.00 3.15 3.25 2.80
Fuente: http://leidyyoana.blogspot.com/, 8 Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate
2.7. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO
“El análisis del ambiente interno se concentra en revisar los recursos de capital,
personal, activos, calidad del producto, estructura interna y de mercado,
percepción de los consumidores, capacidad y las aptitudes de una empresa. El
propósito es detectar las fortalezas y las debilidades de la organización.”21
“Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.”22
21
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, pág. 18 22
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO, 8 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
73
Cada empresa debe considerar su capacidad competitiva en cada área de
negocio considerando elaborar sus puntos débiles y fuertes, en busca de
aprovechar sus ventajas competitivas. Una ventaja competitiva se consigue
cuando se es relativamente mejor que la competencia en un factor importante.
Es fundamental el examen minucioso y detallado de los puntos fuertes y débiles
de la empresa. Entender su nivel competitivo para minimizar sus debilidades, y
aprovechar al máximo sus puntos fuertes.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades.
Las fuerzas internas clave: marketing, finanzas, contabilidad, administración,
sistemas de información computarizada, producción/operaciones, finanzas;
existen muchas subáreas dentro de estas funciones por ejemplo, en marketing
están el servicio al cliente, las garantías, la publicidad, el empaque y los
precios.
2.7.1. CADENA DE VALOR DE PORTER23
Porter divide las cuatro bases del funcionamiento de la organización en dos
tipos de actividades: primarias y de apoyo. Las actividades primarias están
en función de los insumos, procesos y productos. Porter las identifica,
concretamente, como logística para el interior, operaciones, logística para el
23
Mintzberg, Quinn y Voyer, EL PROCESO ESTRATÉGICO: CONCEPTOS, CONTEXTOS Y CASOS, págs. 91-93
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
74
exterior, comercialización y ventas y servicios. Estas actividades son primarias
porque agregan valor en forma directa, por ejemplo, en razón de un producto de
mejor calidad, de costos de producción más bajos, o incluso de servicios
posteriores a las ventas, induciendo a los compradores a pagar un precio
superior. Las actividades de apoyo incluyen obtención, desarrollo de la
tecnología, administración de recursos humanos e infraestructura de la
empresa. A diferencia de las actividades primarias, las actividades de apoyo no
agregan valor en forma directa, sino que refuerzan la capacidad de las
actividades primarias para agregar valor.
El punto más importante de la cadena de valor, por cuanto se refiere a lograr
una ventaja competitiva, es que proporciona un marco para identificar o
desarrollar una competencia distintiva. Es decir, el estratega se debe esforzar
por conseguir una ventaja competitiva, logrando que su empresa se distinga en
una o varias de las actividades mencionadas, de preferencia una primaria.
Distinguirse significa llegar a ser tan excelente en algún sentido que las demás
empresas tienen dificultades para imitarlo. Por regla general, las competencias
distintivas, en el caso de una actividad dada cualquiera, están basadas en
conseguir ventaja por medio de dos enfoques. El primero, y el más claro, es el
de los costos bajos, en cuyo caso la empresa transforma los insumos en forma
barata, de tal manera que incluso aunque el precio (valor) sea bajo, existe un
margen. El segundo enfoque es el de la diferenciación, en cuyo caso se crean
diferencias tan importantes en el producto o servicio que los compradores están
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75
dispuestos a pagar un precio más alto. Es posible que las actividades sean, al
mismo tiempo, de costos bajos y diferenciados: tal es el fondo de gran parte de
la literatura reciente sobre la administración de la calidad total. A continuación
se analizan, brevemente, las actividades primarias y secundarias para crear
valor.
GRÁFICO 2.4. Cadena De Valor De Porter
Fuente:http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2006/loja_hp/html/sdx/loja_hp.html, 9 Enero 2012 Elaborado por: http://www.cybertesis.edu.pe/sisbib/2006/loja_hp/html/sdx/loja_hp.html
2.7.1.1. Las actividades primarias
La logística para el interior y para el exterior: la logística para el
interior es la parte referente a los insumos de materias primas del
sistema que tiene una empresa para agregar valor. La logística es
importante, sobre todo, para las empresas fabriles, no para las de
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
76
servicios. Un aspecto de la logística es la administración de inventarios,
que ha sufrido un cambio significativo desde que se generalizó la
adopción de los sistemas de control de inventarios Justo a tiempo (JAT).
Las operaciones: forman la parte central de la cadena de valor, el punto
donde los insumos son transformados en productos. En el caso de la
empresa fabril, éstas incluyen las fábricas, la maquinaria y la forma de
organizar la producción. En el caso de la empresa de servicios, incluyen
la prestación real de los servicios.
La opinión de los expertos sobre las operaciones fabriles está pasando
por un cambio profundo. Durante la mayor parte del siglo actual, la
producción en masa era el enfoque más popular para las manufacturas.
En fecha reciente, los expertos y los practicantes han inventado formas
totalmente diferentes para organizar al personal y la maquinaria para
producir.
La tecnología para los servicios es muy diferente de la tecnología para
las manufacturas. En primera instancia, la producción y el consumo del
servicio son simultáneos, a diferencia de los bienes manufacturados que
se almacenan para su venta posterior. El producto de las organizaciones
de servicio suele ser a la medida del cliente, sobre todo en el caso de
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
77
operaciones como la educación, los servicios médicos y las asesorías
jurídicas. Estos ejemplos resaltan otro aspecto de la tecnología de los
servicios: la participación del cliente. El producto de los servicios suele
ser intangible; incluso el diploma otorgado por una escuela es apenas un
símbolo del servicio “real”. Por último, las tecnologías de los servicios
requieren mucha mano de obra. Esto implica que una empresa de
servicios, que desea agregar valor, debe subrayar el desarrollo de las
habilidades de los empleados, concediendo gran importancia para abrir
cuentas, conseguir información para clientes, cerrar créditos, etc., (que
son habilidades técnicas), sino que también debe ser agradable y cortés
con los clientes (habilidades interpersonales).
Comercialización, ventas y servicios: con frecuencia, la
comercialización se conciben en términos de la mezcla de
mercadotecnia, o de las “cuatro Ps” de la mercadotecnia: producto,
precio, promoción y plaza (también llamada distribución). Las ventas son
la conexión directa entre la empresa y sus compradores y, por tanto,
forman parte de la comercialización. Aquí, se habla de servicios porque
éstos pueden convertirse en una parte importante de la mezcla de la
mercadotecnia sea como productos o como plazas. En esencia, los
comercializadores tienen dos opciones para administrar la mezcla de la
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78
mercadotecnia. Una consiste en decidir el grado de diferenciación: es
decir, en qué medida se deben esforzar para que sus productos o
servicios se distingan de otros. Las opciones para diferenciarse son: el
precio, la imagen, el apoyo, la calidad y el diseño. Los comercializadores
también deben decidir el alcance que tendrán los productos/servicios que
ofrecen. Con frecuencia, esto se conoce como segmentación porque
implica decidir la cantidad de grupos de clientes, o segmentos, que se
abarcará. Las opciones pueden ser: no segmentar (“un tamaño que se
ciña a todos los clientes posibles”), segmentar (posibilidades casi
ilimitadas según el tipo de cliente), buscar un nicho (punto focal en un
solo segmento) y adaptarse a la medida del cliente (cada cliente
representa un segmento único).
2.7.1.2. Las actividades de apoyo
La obtención: un aspecto de la obtención que ha ido adquiriendo
importancia es el control de la calidad de los insumos. Por regla general,
ello requiere que se establezcan relaciones a largo plazo con una sola
fuente de suministro, de hecho convirtiendo a los proveedores en una
parte de las actividades de la empresa. Las ventajas que se derivan de
este método pueden ser el ahorro de costos, la diferenciación o ambas.
Sobra decir que las compras bien hechas, a la antigüita, pueden agregar
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
79
valor si los encargados de las compras pueden obtener materias primas
a bajo costo, situación que resulta más fácil cuando la empresa compra
en una industria concentrada, que si lo hace en una fragmentada.
El desarrollo de tecnología: también conocido como investigación y
desarrollo, o IyD. Puede adoptar, cuando menos tres formas. La
primera, y quizá la más conocida, son los productos innovadores, la
creación de productos completamente nuevos. Esto también podría
considerarse como una actividad primaria en algunas empresas. La
segunda es el desarrollo de los productos, que no es sino la ampliación y
superación de las características o la calidad de los productos existentes.
Esto también se encuentra muy cerca de la función de la
comercialización. Por último, está la innovación de procesos, diseñados
para mejorar la tecnología de una empresa, de tal manera que se
puedan bajar los costos y mejorar la calidad. Esto también se podría
considerar parte de las operaciones. La enorme dificultad de separar
estas tres formas más de IyD de las actividades primarias ilustra la forma
en que se supone deben funcionar las actividades de apoyo. Cada una
de ellas guarda potencial para reforzar, en forma directa, los resultados
de una actividad primaria dada.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
80
La administración de recursos humanos: por definición, las
organizaciones están compuestas de personas, cualquiera de las
actividades primarias de la cadena de valor sería desempeñada
indebidamente si una empresa contratara a personas incompetentes
para realizarla. Por el contrario, el personal de apoyo refuerza los
resultados de cualquier actividad primaria. Tan sólo por ello, la
administración adecuada de los recursos humanos (ARH) resulta
esencial para la empresa. Sin embargo, la ARH consiste en mucho más
que el puro reclutamiento; incluye, entre muchas otras cosas, la
capacitación, el desarrollo, la remuneración y la motivación. Una
empresa que quiere conseguir una ventaja competitiva en una actividad
primaria dada debe reclutar. Seleccionar, capacitar, desarrollar,
remunerar y motivar a sus trabajadores en forma congruente con la
ventaja competitiva que pretende lograr. Por ejemplo, una compañía que
quiere sacar del mercado a sus competidores, necesitaría recurrir a una
ARH que le permita crear un equipo de primera calidad para la
comercialización y las ventas. De igual manera, una empresa de
servicios tendría que contratar a personal de calidad para los servicios y
después capacitarlo y remunerarlo en razón del tipo de servicios que
quiera ofrecer a los clientes.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
81
La infraestructura de la empresa: es el marco de la empresa que
contiene las actividades primarias y las de apoyo. Incluye la calidad de la
administración y la calidad de las funciones establecidas, por ejemplo, la
planificación, las finanzas, la contabilidad, los sistemas de información y
la asesoría jurídica.
2.7.2. La matriz de evaluación de los factores internos (EFI)24
Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo
que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no
se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se
describió anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. elabore una lista de los factores internos que se identificaron en el proceso
de auditoría interna. Incluya de 10 a 20 factores, haga primero una lista de las
fortalezas y después de las debilidades.
24
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap57d.htm, 10 de Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
82
2. Asigne a cada factor interno un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante).
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía,
mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el
total ponderado de la organización entera.
Valoración de la calificación obtenida:
El valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo
posible de 1.0.
4.0 indica que una empresa posee y utiliza de manera sorprendente sus
fortalezas y sabe contrarrestar sus debilidades.
1.0 significa que la empresa posee más debilidades que fortalezas.
Ejemplo de matriz de evaluación de factores internos:
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83
CUADRO DE DATOS 2.4.
Matriz de Factores Internos
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Fortalezas
1. Razón presente que subió a 2.52 0.06 4 0.24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 0.16 4 0.64
3. La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4. Sistema nuevo de informática 0.08 3 0.24
5. La participación del mercado ha subido a 24%
0.12 3 0.36
Debilidades
1. Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74%
0.15 2 0.30
3. Falta de sistema para la administración estratégica
0.06 1 0.08
4. El gasto para I y D ha subido el 31%
0.08 1 0.08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces
0.06 1 0.06
Total 1.00 2.80
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/fin/anesfinint.htm, 10 Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate
2.8. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
2.8.1. Objetivos
“Los objetivos son los propósitos de la organización en función al tiempo, se
refieren a un resultado concreto que se desea o necesita lograr dentro de un
periodo específico, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Los objetivos sirven
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
84
para el desarrollo de metas y definición de acciones. Responden a la pregunta
¿qué debemos hacer?.”25 Es importante definirlos pues con base en ellos se
van a medir los resultados obtenidos, es decir, se convierten en el parámetro de
evaluación de la administración.
“Para que la planificación estratégica funcione, los distintos objetivos deben
estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes. Es recomendable
ordenar los objetivos jerárquicamente, de los más a los menos importantes en
la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente.”²³
“Es una práctica normal el que utilicemos el término meta, para describir
aquellos objetivos que son específicos en magnitud y tiempo. Las metas son los
resultados parciales cuantificables del logro de los objetivos que espera
alcanzar la organización en el corto o mediano plazo.”26
La conversión de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso
de planificación, gestión y control. La empresa debe escoger objetivos reales y
factibles. Los niveles deben provenir de un análisis de oportunidades y puntos
fuertes, no de una simple expresión de deseos.
25
Suarés Gil Esperanza y Altahona Quijano, PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA MIPYMES, pág. 24 26
Ibíd. pág. 24
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
85
2.8.2. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir la empresa y la estrategia
define como llegar hasta allí.
Las estrategias definen el camino de acción para conseguir los objetivos
propuestos. Responden a la pregunta ¿cómo lo vamos a hacer? El objetivo de
la estrategia es conseguir un desempeño superior, considerando los aspectos
encontrados en el mercado que pueden afectarle.
Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las
amenazas. Impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir al logro
de la visión de futuro, de la misión y de los objetivos.
“La formulación de estrategias empieza con un análisis de las fuerzas que
conforman la competencia que existe en la industria en la que opera una
compañía. La meta es entender las oportunidades y amenazas a las que se
enfrenta la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias
que le permiten superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando una
compañía puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e
implantar estrategias que le permitan ser más redituable. Las amenazas se
presentan cuando las condiciones del ambiente externo ponen en peligro la
integridad y rentabilidad del negocio de la compañía.”27
27
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, pág. 42
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
86
2.8.2.1. Matriz Foda
“Hemos hecho un análisis cuidadoso de lo que es la Visión, la Misión, el
Análisis del Entorno, el Análisis Interno y de la Matriz del Perfil Competitivo,
el cual consiste en un análisis minucioso de nuestros principales
competidores, recordemos que un competidor, no es cualquiera que vende
lo mismo que nosotros, es aquel que vende lo mismo, a las mismas
personas (es decir que está en el mismo segmento de mercado que
nosotros) y además que tiene precios muy semejantes a los nuestros.
Contando con las Oportunidades y Amenazas, las Debilidades y Fortalezas,
y con la Matriz de Perfil Competitivo, tenemos el material suficiente como
para poder diseñar el plan estratégico, es decir, para poder escribir los
Objetivos Estratégicos y diseñar las estrategias a mediano y largo plazo; las
metas y las políticas a corto plazo.
Es un instrumento de ajuste que ayuda a los gerentes a desarrollar 4 tipos
de estrategias:
1. Estrategias de Fuerzas (Fortalezas) y Oportunidades.- FO: Usan las
fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades.
2. Estrategias de Debilidades y Oportunidades.- DO: Pretende superar las
debilidades aprovechando las oportunidades.
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87
3. Estrategias de Fuerzas (Fortalezas) y Amenazas.- FA: Aprovechan
fuerzas para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas.
4. Estrategias de Debilidades y Amenazas.- DA:Tácticas defensivas que
pretenden disminuir debilidades internas y evitar amenazas del entorno.
Pasos para la realización de la matriz FODA
1. Hacer una lista de las oportunidades externas claves de la empresa.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas claves de la empresa.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FA en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias DA en la celda adecuada.”28
28
Goodstein, Nolan&Pfeiffer, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, pág. 271
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
88
CUADRO DE DATOS 2.5.
Matriz FODA
MATRIZ
FODA
FORTALEZAS (F)
Hacer lista de fortalezas
DEBILIDADES (D)
Hacer lista de
debilidades
OPORTUNIDADES (O)
Hacer lista de
oportunidades
ESTRATEGIAS (FO)
Usar las fortalezas para
aprovechar
oportunidades
ESTRATEGIAS (DO)
Minimizas debilidades
aprovechando
oportunidades
AMENAZAS (A)
Hacer lista de amenazas
ESTRATEGIAS (FA)
Usar fortalezas para
evitar o reducir el
impacto de las
amenazas
ESTRATEGIAS (DA)
Minimizar las debilidades
y evitar amenazas
Fuente: http://uproadmon.blogspot.com/2007/02/matriz-foda.html, 10 de Enero 2012 Elaborado por: Verónica Oñate
2.8.2.2. Análisis Foda Y Modelo De Negocio29
“El análisis FODA implica generar un conjunto de alternativas u opciones de
estrategias futuras por seguir, dadas las fortalezas y las debilidades internas
de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas. Por lo general, la
comparación de las fuerzas, debilidades, las oportunidades y las amenazas
se conoce como análisis FODA. Su propósito central es identificar las
estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las
29
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, págs. 18 y 19
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
89
amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar
las debilidades.
De manera más general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar
o perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que
intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las
demandas del ambiente en el que opera. Los administradores comparan y
contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre sí y después
identifican el conjunto de éstas que crearán y sostendrán una ventaja
competitiva.
Las estrategias se dividen en cuatro categorías:
La estrategia de funciones, dirigida a mejorar la eficacia operacional de
una compañía en áreas tales como manufactura, mercadotecnia,
administración de material, desarrollo de producto y servicio al cliente.
La estrategia de negocio, que comprende el tema competitivo de la
empresa, la forma en que se posiciona en el mercado para ganar una
ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se
pueden utilizar en los diferentes entornos de la industria, por ejemplo,
liderazgo en costos, diferenciación, enfoque en un nicho o segmento de la
industria en particular o alguna combinación de éstas.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
90
La estrategia global, se refiere a la forma de expandir las operaciones
fuera del país de origen a fin de crecer y prosperar en un mundo en el que la
ventaja competitiva se determina a nivel global.
La estrategia corporativa, responde a las principales preguntas: ¿en qué
negocio o negocios se debe participar para maximizar la rentabilidad y
crecimiento de la utilidad a largo plazo de la organización y cómo se debe
introducir ésta e incrementar su presencia en estos negocios para obtener
una ventaja competitiva?
Las estrategias identificadas en un análisis FODA deben ser congruentes
entre sí. Por lo tanto las estrategias de funciones deben ser coherentes o
apoyar la estrategia de negocios o la estrategia global de la compañía.
En esencia un análisis FODA es una metodología para elegir entre modelos
de negocios que compiten y perfeccionar el que eligen los
administradores.”²⁷
2.9. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
“Una vez elegido el conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja
competitiva y aumentar el desempeño, los administradores deben ponerlas en
práctica. La implantación estratégica incluye actuar en los niveles de función de
negocios y corporativo a fin de implantar un plan estratégico general en toda la
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
91
organización. Por lo tanto, la implantación puede incluir, por ejemplo, aplicar
programas de mejora de calidad, cambiar la forma en que se diseña un
producto, posicionar el producto de manera diferente en el mercado, segmentar
el mercado y ofrecer diversas propuestas del producto a distintos grupos de
consumidores, implantar el aumento o disminución de precios, expandirse a
través de incorporaciones y adquisiciones o reducir el tamaño de la compañía
mediante el cierre o la venta de partes de la misma. La implantación estratégica
también implica el diseño de la mejor estructura organizacional, la cultura
superior y los mejores sistemas de control a fin de poner en práctica la
estrategia que se eligió. Además, los administradores de alto nivel necesitan
aplicar un sistema de gobierno y ética.”30
“La implementación final del plan estratégico involucra la iniciación de diversos
planes de acción diseñados a nivel de unidad y de funciones y su integración en
la línea superior de la compañía. Por ejemplo esto puede involucrar una nueva
construcción, iniciación de desarrollo gerencial o entrenamiento técnico,
incremento en investigación y desarrollo o comercialización de nuevos
productos o servicios. Todas las partes de la organización deben sentir que
existe actividad en todos sus niveles, lo cual generará la culminación exitosa de
su misión. En la fase de implementación, todos los grupos de interés necesitan
30
Charles W. L. Hill y Gareth R. Jones, ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, págs. 18 y 19
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
92
saber que el plan estratégico se está implementando ahora y estar de acuerdo
en apoyar dicho proceso.”31
“Esta implementación del plan estratégico involucra la iniciación concurrente de
diversos planes tácticos u operativos en una variedad de niveles diferentes de
la compañía y en distintos segmentos. Resulta imperativo manejar estos
cambios con sumo cuidado en el nivel superior de la organización. Con el fin de
lograrlo, se deben poner en práctica los cambios en el sistema de control
gerencial, el sistema de información y la cultura organizacional, necesarios para
monitorear y apoyar la implementación del plan estratégico.”32
“Un reto clave durante la implementación consiste en mantener involucrado e
interesado al equipo de planeación estratégica, aunque no se debe permitir que
tome la función de manejo de la organización. El equipo de planeación no
puede y no debe reemplazar la estructura para la toma de decisiones de la
compañía, constituida en forma apropiada. Si se considera que dicha estructura
no puede manejar apropiadamente la implementación del plan estratégico,
entonces, por supuesto, se hace imprescindible llevar a cabo los cambios
apropiados.
31
Goodstein, Nolan&Pfeiffer, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, pág. 388 32
Ibíd., pág. 388
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
93
Un plan estratégico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente
que afronta un problema es considerar si la solución se halla en el plan
estratégico de la empresa. Aunque el proceso de planeación no proporcionará
los parámetros para cada decisión, la consideración del plan como el primer
paso en la toma de decisiones constituye la mejor evidencia de su
implementación.”33
La puesta en práctica y ejecución de la estrategia suponen convertir el plan
estratégico de la organización en acción y luego en resultados.
La implantación de estrategias requiere que la empresa establezca objetivos
anuales, proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera
que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de
una cultura que soporte las estrategias, la creación de una estructura
organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información
y motivación a la acción.
Para que la implantación de estrategias sea exitosa, es sumamente importante
el compromiso que deben ejercer todos los componentes de la empresa, esto
implica realizar un buen trabajo en equipo y un proceso de coordinación y
ejecución efectivo.
33
Óp. cit., págs. 388-389
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
94
“El resultado de la planeación estratégica se encuentra en la implementación
del plan estratégico. La prueba ácida para cualquier proceso de planeación
estratégica es el grado al cual ejerce impacto en el comportamiento permanente
de la empresa. La implementación no sólo constituye la fase final del modelo de
planeación estratégica aplicada, también es un proceso permanente en las
demás fases. Con el objetivo de tener éxito, la estructura de la organización
debe ajustarse a la estrategia de ésta. Existe cuatro estrategias típicas de
crecimiento: 1) expansión de volumen, 2) dispersión geográfica, 3) integración
vertical y 4) diversificación del producto o servicio. Cada una de estas
estrategias se debe considerar a la luz de los aspectos de diseño
organizacional que surjan de ella. Los aspectos de implementación variarán en
forma considerable de una estrategia a otra. Resulta necesario que el plan
estratégico se convierta en un mapa guía a través del cual la organización haga
sus recorridos y el modelo con base en el cual se tomen las decisiones
organizacionales. El anuncio y la presentación finales del plan se deben hacer
con la pompa y ceremonia que caracterizan un suceso importante en la vida de
la organización.”34
34
Goodstein, Nolan&Pfeiffer, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA, pág. 411
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
95
2.9.1. PLAN DE ACCIÓN
“El plan de acción describe que es lo que debe ocurrir, quien lo debe hacer y
cuando debe completarse. Traduce las acciones estratégicas en un plan de
implementación anual.
El plan de acción vincula los objetivos estratégicos y las metas con su operativa
diaria, describiendo operaciones, procesos y procedimientos necesarios
estableciendo quienes serán los responsables de ejecutarlos y cuando deberán
implementarse.
Este plan también actúa como una herramienta para medir como se avanza
hacia el logro del plan estratégico y guía a la organización en su conjunto hacia
la dirección escogida.”35
“En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de
inversión, sin embargo, un plan debe contener también, el desarrollo de las
Tareas específicas.
La formulación de un Plan de Acción que priorice las iniciativas más relevantes
para cumplir con los objetivos y metas de gestión requiere estructurar
adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.
El Plan de Acción compromete el trabajo de una gran parte del personal de la
institución, estableciendo plazos y responsables y un sistema de seguimiento y
monitoreo de todas las acciones diseñadas.
35
http://www.agev.opp.gub.uy/documentos/guia_metodologica_de_pe.pdf, 11 de Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
96
Los planes de acción son documentos debidamente estructurados que forman
parte del Planeamiento Estratégico de la Empresa, ya que, por medio de ellos,
es que se busca “materializar” los objetivos estratégicos previamente
establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del
proyecto.
Dichos planes, en líneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y
responsabilidad las tareas específicas para contribuir a alcanzar objetivos
superiores.
Todos los planes de acción presentan su estructura de modo “personalizado”
para cada proyecto, es decir, dependiente de los objetivos y los recursos, cada
administrador presenta su plan de acción adecuado a sus necesidades y
metas.
No obstante, lo anterior, podemos definir un esquema que puede servir de guía
en líneas generales para elaborar un plan de acción efectivo:
a. Presentación Ejecutiva del Plan
b. Definición de Objetivos del Plan
c. Definición de líneas Principales de Acción
d. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades
Generales
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97
e. Cronograma de Actividades
f. Responsabilidades y Apoyos
g. Supervisiones
h. Decisiones Estratégicas
i. Divulgación
j. Actualizaciones
a. Presentación Ejecutiva del Plan: Se trata del Resumen Ejecutivo
dirigido al tomador de decisiones, el que pretende ubicar en su contexto
general y superior a los ejecutivos superiores involucrados en el proyecto
y dotarles de una herramienta de Gestión y medición de resultados.
b. Definición de Objetivos del Plan: Estos objetivos son diferentes a los
objetivos estratégicos del Negocio, sin embargo, se debe establecer la
forma como estos objetivos se relacionan y contribuyen a alcanzar los
objetivos superiores. En otras palabras, los objetivos del plan, buscan
“ubicar” la ejecución y el seguimiento de la planificación en torno a las
actividades del plan de Acción.
c. Definición de líneas Principales de Acción: Es aquí donde, se
proponen más específicamente las áreas, campos o temáticas
principales del plan de acción, es decir, concretamente se define cual o
que campo (s) se verán influenciados con la ejecución del plan.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
98
d. Establecimiento de dependencias Jerárquicas y Responsabilidades
Generales: Es indispensable que el plan de acción, contemple en líneas
muy específicas cuales son las dependencias o niveles jerárquicos
involucrados en el cumplimiento de dicho plan.
Lo anterior con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando
que contribuyan a la consecución de las metas propuestas. Un plan de
acción, que defina los actores y protagonistas principales, no
compromete a nadie y por tanto, a) Disminuye severamente las
posibilidades de éxito y b) no sirve como herramienta de medición de la
gestión administrativa de los involucrados.
e. Cronograma de Actividades: Todos los planes de acción contienen un
cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales
tareas y sus asignaciones así como su tiempo de cumplimiento. El
cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe
presentarse en forma ordenada en atención al método deductivo de
asimilación de información y aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo
desde los objetivos superiores hacia las actividades principales y luego a
las actividades específicas, responsabilidades, supervisión y
determinación de indicadores medibles de los resultados.
f. Responsabilidades y Apoyos: Un plan de acción no está completo, si
solamente se define quienes serán los responsables de la ejecución de
las actividades propuestas. Debe establecer claramente los recursos que
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
99
servirán de apoyo al cumplimiento y la manera como esos recursos se
materializarán. Los recursos pueden ser: Materiales, económicos,
humanos, legales etc.
g. Supervisiones: La palabra más apropiada aquí es “Seguimiento”, el plan
de acción no solo debe mostrar los indicadores medibles de los
resultados, sino también, establecer bajo la responsabilidad de quien
estará el seguimiento. Esto es trascendentalmente importante en la
ejecución de un proyecto, ya que orienta al tomador de decisiones o a los
principales protagonistas comprometidos con la planificación estratégica
para tomar decisiones oportunas que ubiquen el plan o reacomoden
posiciones cuando todavía es “oportuno” sin sacrificar objetivos de gran
alcance y recursos que lesionen la capacidad económica de la empresa
o institución.
h. Decisiones Estratégicas: Las decisiones deberán tomarse
“oportunamente”, tal como lo indicamos en el apartado anterior, pero no
significa que deberán tomar sin ninguna protección que respalde a
quienes se involucren en las decisiones.
Es decir, un plan óptimo, deberá definir las instancias a que acudirán los
tomadores de decisiones previo a las acomodaciones o adecuaciones de
los planes. Dicho de otra forma, es sumamente sano para la institución
establecer instancias como ser Comités, asambleas o cualquier otra
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100
forma de gestión que procure tomar decisiones colegiadas que sirvan de
apoyo legal a los tomadores de decisiones.
i. Divulgación: El plan deberá establecer las instancias de divulgación o
bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los involucrados,
mediante un cronograma de visitas, dirigido a quienes están involucrados
en la ejecución del Plan.
j. Actualizaciones: También deberá establecer la forma en que las
actualizaciones se realizan producto de adecuaciones de cualquier tipo
surgidos en la vida de la ejecución del plan.”36
2.10. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS37
“Una vez trazado todo el camino a seguir, se deben planear los instrumentos
para evaluar los resultados obtenidos.
Los indicadores de gestión son una herramienta clave para orientar y evaluar
los procesos dentro de una organización, a continuación se relacionan algunos
de los indicadores más utilizados, la forma y metodología de aplicarlos para
evaluar sus resultados, los cuales deben ser comparados con las políticas y
expectativas empresariales. Todas las estrategias están sujetas a cambio.
36
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/planaccion.htm, 11 Enero 2012 37
http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/, 11 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
101
Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias
implantadas es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas.
Sabemos que las Organizaciones están inmersas en un medio ambiente
externo e interno de transformación continua que por lo general hace que las
estrategias tomadas se vuelvan obsoletas.
Qué pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o
por el contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la
importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados
que la situación inicial.
El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta,
comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las
acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan.
Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos,
metas y políticas o hasta la misión de la empresa. Ver figura proceso de
planificación estratégica.
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102
GRÁFICO 2.5.
Etapas de la Planificación Estratégica
La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y
adecuada. Por qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida
para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados
por la presión de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la
evaluación por lo que debe cuidar que los resultados sean lo más objetivos
posibles.
El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer
demasiado énfasis el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le
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103
gusta ser evaluado en forma estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación
ocasiona peores problemas, concluyendo podemos decir que la aplicación
adecuada de la Evaluación Estratégica garantiza el cumplimiento de las metas y
objetivos propuestos.
El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:
a.- Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias
tomadas
b.- Medición del desempeño organizativo
c.- Realización de acciones correctivas
El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
a.- analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
b.- examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
c.- comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.
Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad
reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al
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104
final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser
muy tarde.
Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y
actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la
junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas
nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el
cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.
Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesaria una evaluación
continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos
indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la
Evaluación de Estrategias debería ser usada frecuentemente si la inestabilidad
y la complejidad del medio aumentan, sin embargo en los casos en la vida real
apuntan en sentido contrario.”³⁶
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105
2.10.1. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS38
“A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen
y cuando analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a
la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las
Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los
objetivos trazados son muy ambiciosos.
Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales,
acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la
consecución de nuestras metas.
La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y
externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas
que nos ayudan en este sentido:
- Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
- Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cuáles son?
- Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
- Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cuáles son?
- Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
- Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cuáles
son?
- Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
- Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cuáles son?.
38
http://www.alipso.com/monografias/evaluacion_estrategias/, 12 Enero 2012
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106
La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra
comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para
esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder
evaluar las estrategias. Es importante destacar que es más importante
predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la
que se prevé podemos contrarrestar su acción.
Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas,
ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por
ejemplo podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de
algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas
metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir más capital. Esto
significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que
podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.”³⁷
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107
2.10.2. Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias
CUADRO DE DATOS 2.6.
Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias
Han ocurrido cambios
importantes en la posición estratégica
interna de la Empresa?
Han ocurrido cambios
importantes en la posición estratégica
externa de la Empresa?
Ha avanzado la Empresa hacia el
logro de sus metas y
objetivos proyectados?
Resultado
No No No Tomar medidas correctivas
Si Si Si Tomar medidas correctivas
Si Si No Tomar medidas correctivas
Si No Si Tomar medidas correctivas
Si No No Tomar medidas correctivas
No Si Si Tomar medidas correctivas
No Si No Tomar medidas correctivas
No No Si Seguir el actual curso de la Estrategia
Fuente: http://www.ilustrados.com/tema/725/Evaluacion-Control-Revision-Estrategias.html, 12 Enero 2012
Elaborado por: Verónica Oñate
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108
2.10.3. SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION
La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios
requisitos para surtir efecto.
Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de información
puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de
controles puede producir más daño que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben
proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce el
control e influencia.
Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es
proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna
para el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se requiere
información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha
diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera con
frecuencia información evaluativa. No obstante en un departamento de
investigación y desarrollo, la información diaria o aun semanal puede llegar a
ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna es generalmente
más deseable que la información exacta pero desactualizada.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
109
Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que
acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses económicos. , es posible
que las tasas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin
embargo es también posible que los empleados y gerentes estén trabajando
con mayor intensidad. Los informes de evaluación de estrategia deben dar
datos adecuados sobre situación como estas.
Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la
acción. La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la empresa
que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen
que recibir información consistente.
Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones,
debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún
departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.
Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillos, no complicados y
excluyentes. El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su
utilidad, no por su complejidad.
Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica
entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de
evaluación más detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de
coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales.
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110
En las empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente
entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de
información. El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que
la recopilación y la evaluación de la información sea más fácil en las empresas
pequeñas que en empresas grandes.
Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede
consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas
metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un
reflejo de su desempeño. Esta pauta es de especial importancia durante las
primeras etapas del proceso de evaluación de estrategias. Finalmente, los
gerentes deben darse cuenta de que no existe un sistema de evaluación ideal
de estrategias.
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111
B) MARCO CONCEPTUAL:
— A —
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas):
Metodología de análisis proveniente de la planificación estratégica centrada en
los aspectos críticos o relevantes de la situación actual. La metodología FODA
surge como reacción a los procedimientos metodológicos de la planificación
normativa de los años 1960 -1970, la cual resultaba muy lenta y costosa al
poner demasiado énfasis en abarcar de manera cuasi científica el máximo de
detalles de la realidad.39
— B—
Benchmarking: Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales.40
Buena práctica: Es una experiencia sistematizada y documentada que tenga
como fundamento la aplicación de métodos de excelencia y/o innovativos que
agreguen calidad adicional al desempeño de los distintos procesos de la gestión
pública.⁴¹
39
Moreno Galo, COMPENDIO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. 40
KOTHLER,Philip, FUNDAMENTOS DE MARKETING, pág.38
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112
— C —
Cadena de mando: Conjunto de relaciones de dirección y subordinación que
abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus niveles más
operativos, con el objetivo de lograr una adecuada coordinación entre niveles.41
Cadena de valor: La cadena de valor categoriza las actividades que producen
valor añadido en una organización. Para cada actividad de valor añadido han de
ser identificados los generadores de costos y valor. El marco de la cadena de
valor está inserto en el pensamiento de la gestión como una herramienta de
análisis para la planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos. ⁴¹
Calidad del servicio: La calidad del servicio es una dimensión específica del
concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institución para
responder a las necesidades de sus clientes, usuarios o beneficiarios. Se refiere
a atributos de los productos (bienes o servicios) entregados, tales como:
oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega del servicio,
comodidad y cortesía en la atención. ⁴¹
Control de gestión: Es el proceso mediante el cual los directivos influyen en
otros miembros de la organización para que se pongan en marcha las
estrategias de ésta. ⁴¹ 41
Ibíd.
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113
Cultura Organizacional: La cultura organizacional se relaciona al
comportamiento del personal, valores y principios, y la forma como se siente el
personal ante el trato. ⁴¹
— D—
Definiciones estratégicas: Herramienta que entrega información sobre los
ejes orientadores del quehacer de una organización y se obtienen a partir de un
proceso de Planificación Estratégica o de un proceso más simple de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas en torno al
quehacer actual. ⁴¹
Desarrollo organizacional: Método planeado y sistemático de cambios de los
patrones de comportamiento organizacional, que tiene como objetivo aumentar
la eficiencia organizacional combinando aspiraciones individuales de
crecimiento y desarrollo con metas organizacionales. ⁴¹
— E —
Economía: Este concepto se relaciona con la capacidad de una institución para
generar movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos de su misión
institucional. ⁴²
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114
Eficacia: Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es
decir, en qué medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con
sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
Es posible obtener medidas de eficacia en tanto exista claridad respecto de los
objetivos de la institución. ⁴²
Eficiencia: Logro de los objetivos previamente establecidos, utilizando un
mínimo de recursos. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos
magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio, y los insumos que
se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. ⁴²
Efectividad: Logro de los objetivos al menor costo y con el menor número de
consecuencias imprevistas. Se relaciona con el impacto de las acciones de la
organización. ⁴²
Evaluación del desempeño: Proceso mediante el cual se mide el desempeño
de un individuo en un cargo determinado. ⁴²
— F —
Factores críticos de éxito: Corresponden a aquellas actividades o procesos
de trabajo que son lo suficientemente importantes como para aplicarles el
proceso de benchmarking. ⁴²
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115
— G —
Gestión estratégica del conocimiento: Es una disciplina emergente que tiene
como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito (Know-how) y
explícito (formal) existente en un determinado espacio, para dar respuestas a
las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. ⁴²
— I —
Indicadores de desempeño o de gestión: Herramienta que entrega
información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los
productos generados por una institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos
o cualitativos de este logro. ⁴²
— O —
Organigrama: Instrumento gráfico que, de una manera sencilla y sintética, sirve
para describir las estructuras y relaciones esenciales de una organización. Se
representan los principales puestos y funciones, las unidades de trabajo, y los
niveles y relaciones jerárquicas existentes entre, y dentro, de las unidades
administrativas. ⁴²
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116
— P —
Personalidad institucional: Conjunto de rasgos establecidos, conocidos y
compartidos que diferencian a una institución de otra y que permanecen en el
tiempo.⁴²
Planeación Táctica: Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación
estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las
principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los
recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. ⁴²
Proceso: Conjunto de actividades que, realizadas en forma secuencial,
permiten transformar uno o más insumos en un producto o servicio.⁴²
Productos estratégicos o relevantes: Corresponden a una definición
agregada de los bienes y servicios que la institución o Servicio ofrece como
respuestas a las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios. Los
productos se generan bajo la responsabilidad de la institución, ya sea por
producción directa o subcontratación. ⁴²
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117
— S —
Sistema de información: Conjunto de medios que permiten recolectar,
clasificar, integrar, procesar, almacenar y difundir información interna y externa
que la organización necesita para tomar decisiones en forma eficiente y eficaz⁴²
— T —
Toma de decisiones: Acción de seleccionar, bajo ciertos criterios, entre dos o
más alternativas para dar solución a un problema. El proceso de toma de
decisiones constituye un elemento central dentro de la planificación. ⁴²
— V —
Ventaja Competitiva: es un concepto desarrollado por Michael E. Porter que
busca enseñar cómo la estrategia elegida y seguida por una organización
puede determinar y sustentar su suceso competitivo.42
42
KOTHLER,Philip, FUNDAMENTOS DE MARKETING, pág.38
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118
C) MARCO JURÍDICO
En el marco jurídico de la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate
S.A., vamos a generar la constitución legal de la empresa cumpliendo con lo
que solicita y norma la Ley y Superintendencia de Compañías, para el
compromiso con la legislación.
Es de suma importancia tomar en consideración en el Plan Estratégico el marco
jurídico que regula, desde la más simple, hasta la más compleja actividad de la
función de fiscalización como son la Ley de Compañías de Ecuador que
establece las pautas a seguir para la creación de empresas y otro organismo
que fomenta la creación y el fortalecimiento de empresas y se ocupa de
asesorarlas es la Superintendencia de Compañías.
Para constituir la empresa cumpliremos con lo que solicita el órgano regular que
está en la Sección VI de la Ley de Compañías.
En resumen para constituir la empresa cumpliremos con lo expuesto en la
Superintendencia de Compañías de acuerdo al literal 1.2. Compañías
Anónimas que lo expondré a continuación:
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119
“1.2 COMPAÑIAS ANONIMAS
Requisitos:
1.2.1 Son aplicables a esta compañía los requisitos precisados en los
numerales 1.1.1, 1.1.2, 1.1.5 y 1.1.6, sobre los requisitos de la compañía de
responsabilidad limitada. No obstante lo dicho, se aclara que la compañía
anónima no puede tener por nombre una razón social, con las salvedades
correspondientes, perfectamente identificadas.
1.2.2 Forma de constitución
1.2.2.1. Constitución simultánea.- Se constituye en un solo acto por
convenio entre los que otorguen la escritura y suscriben las acciones, quienes
serán los fundadores. Artículos 148 y 149 de la Ley de Compañías.
1.2.2.2. Constitución sucesiva.- Por suscripción pública de acciones, los
iniciadores de la compañía que firmen la escritura de promoción serán
promotores
1-2-3. Accionistas
1.2.3.1. Capacidad: Para intervenir en la formación de una compañía anónima
en calidad de promotor (constitución sucesiva) o fundador (constitución
simultánea) se requiere la capacidad civil para contratar. Sin embargo no
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
120
podrán hacerlo entre cónyuges ni entre hijos no emancipados. Artículo 145 de
la Ley de Compañías.
1.2.3.2. Números de accionistas.- La compañía deberá constituirse con dos
o más accionistas, según lo dispuesto en el Artículo 147 de la Ley de
Compañías, sustituido por el Artículo 68 de la Ley de Empresas Unipersonales
de Responsabilidad Limitada. La compañía anónima no podrá subsistir con
menos de dos accionistas, salvo las compañías cuyo capital total o mayoritario
pertenezcan a una entidad del sector público.
1.2.3. Capital
1.2.3.1. Capital mínimo.- El capital suscrito mínimo de la compañía deberá
ser de ochocientos dólares de los Estados Unidos de América. El capital deberá
suscribirse íntegramente y pagarse en al menos un 25% del valor nominal de
cada acción. Dicho capital puede integrarse en numerario o en especies (bienes
muebles e inmuebles) e intangibles, siempre que, en cualquier caso,
correspondan al género de actividad de la compañía.
Sin embargo, si se tratare de constituir una compañía cuyo objeto sea la
explotación de los servicios de transporte aéreo interno o internacional, se
requerirá que tal compañía específicamente se dedique a esa actividad con un
capital no inferior a veinte veces el monto señalado por la Ley de Compañías
para las sociedades anónimas (Dieciséis mil dólares de los Estados Unidos de
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
121
América), , según lo dispuesto en el Art. 46 de la Ley de Aviación Civil,
reformada por la Ley No. 126, publicada en el R. O. 379 de 8 de agosto de
1998.
Así también, si se desea constituir una compañía de salud y medicina
prepagada, conforme lo dispone el artículo 4 de la Ley que regula el
funcionamiento de las Empresas Privadas de Salud y Medicina Prepagada,
publicada en el R. O. 12, del 26 de agosto de 1998, deberán ser sociedades
anónimas, nacionales o extranjeras. Su objeto social será el financiamiento de
los servicios de salud y medicina y tendrá un capital pagado mínimo de ochenta
mil (80,0000) UVC`S (doscientos diez mil trescientos doce dólares de los
Estados Unidos de América.
La sociedad anónima permite establecer un capital autorizado, que no es sino el
cupo hasta el cual pueden llegar tanto el capital suscrito como el capital
pagado. Ese cupo no podrá exceder del doble del importe del capital suscrito
(Art. 160 de la Ley de Compañías). Lo expresado para el aporte y transferías
de dominio de bienes tangibles e intangibles, así como aportes consistentes en
inmuebles sometidos al régimen de propiedad horizontal descritos en la
constitución de la compañía limitada, es válido para la constitución de la
anónima.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
122
1.2.3.2. Acciones.- La acción confiere a su titular legítimo la calidad de
accionista y le atribuye, como mínimo, los derechos fundamentales que de ella
derivan y se establecen en la Ley. Las acciones pueden ser ordinarias o
preferidas, según lo establezca el estatuto, artículo 170 de la Ley de
Compañías, se pueden negociar libremente, conforme lo determina el artículo
191 de la misma Ley. La compañía podrá emitir certificados provisionales o
títulos definitivos, artículo 168 de la susodicha Ley.”43
43
www.supercias.gov.ec/Documentación/.../instructivo_soc.pdf, 27 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
123
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ESTRATÉGICO
3.1. AMBIENTE EXTERNO
3.1.1. AMBIENTE GENERAL (MACROAMBIENTE)
Los cambios en las fuerzas del ambiente general o macroambiente pueden
influir directamente en alguna o en todas las fuerzas del modelo de Porter, lo
cual altera su potencia relativa y con ello el aspecto relativo de la empresa. Por
medio del análisis del ambiente general (macroambiente) se determinarán los
diferentes factores que influyen en el sector de la construcción ya que en este
sector se encuentra la empresa, tales factores son económicos, sociales,
culturales, políticos, tecnológicos, ambientales; los cuales afectarán el
desempeño de las actividades de la empresa y constituyen aspectos no
controlables. El análisis del ambiente general (macroambiente) crea
oportunidades o amenazas para la empresa.
3.1.1.1. FUERZAS MACROECONÓMICAS
Las fuerzas macroeconómicas afectan directamente a la salud y al
bienestar general de la nación, esto influye en la capacidad de la
empresa en la obtención de una tasa de rendimiento adecuada.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
124
A continuación se detallarán los factores económicos que forman parte
de la actividad económica del Ecuador en la actualidad y su incidencia en
la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.:
3.1.1.1.1. PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)
“En el cuarto trimestre de 2010, todas las actividades económicas
presentaron crecimientos positivos.
Se exceptúa de esta evolución a Electricidad y agua, por la reducción del
nivel de producción y aumento de costos por el uso de derivados de
petróleo e importación de energía eléctrica desde Colombia.”44
GRÁFICO 3.1.
VAB por industrias, precios constantes de 2000, t/t-1, CVE, cuarto trimestre de 2010
Fuente: Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas, 18 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador
44
Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas, Banco Central del Ecuador, 18 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
125
“En el cuarto trimestre de 2010, los Otros Servicios*, Construcción
(pública y privada), Elaboración de refinados de petróleo, minas y
canteras; y, Comercio (al por mayor y menor), fueron las actividades
económicas que más contribuyeron al crecimiento del PIB.”45
GRÁFICO 3.2.
Contribución de las industrias a la variación trimestral del PIB precios constantes de 2000, tasas t/t-1, CVE - cuarto trimestre de 2010-
Fuente: Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas, 18 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador
Según el profesor de la Spae, Francisco Alemán Vargas, en los últimos
años el país ha disfrutado adecuadas tasas de crecimiento del Producto
Interno Bruto (PIB), con la excepción de la recesión del 2009. Así, según
las cifras del Banco Central del Ecuador, el 2008 creció 7,2%; el 2010 su
nivel bajó y llegó a 3.6%; el 2011, el porcentaje repunta nuevamente y se
45
Ibíd.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
126
ubica en 6.5%; para finalmente el 2012, según las proyecciones, llegar a
5.3%.
Según Alemán, algunas instituciones internacionales esperan un
crecimiento menor del PIB, cercano al 4%; esto, seguramente
influenciado por la incertidumbre del desenlace de la crisis europea.
Connotación Gerencial:
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., el PIB del
sector de la construcción representa una oportunidad, ya que este sector
registró en los tres primeros meses del 2011 su mayor incremento en ese
período desde el 2002. “Este se expandió 17,45%, encabezando así el
crecimiento de los sectores que conforman el Producto Interno Bruto
(PIB).”46
Al existir un incremento en el Producto Interno Bruto, el PIB per cápita, es
decir el ingreso económico que produce cada individuo, también
aumentará, de esta manera existirá un mayor flujo de dinero en la
economía de los ecuatorianos, a quienes se les podrá ofrecer los
servicios que brinda la empresa, generando la oportunidad de
incrementar nuestra cartera de clientes.
46
Sector de la Construcción tuvo el mayor repunte económico en nueve años, Diario El Universo, 19 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
127
3.1.1.1.2. INFLACIÓN
“La inflación anual en diciembre de 2011 fue de 5,41%, la variación del
mes anterior fue de 5,53% y la de diciembre de 2010 se ubicó en
3,33%.
La inflación acumulada en diciembre de 2011 se ubicó en 5,41%. En
diciembre de 2010 fue de 3,33%.
A continuación se muestra la evolución de la inflación anual durante los
dos últimos años.”47
GRÁFICO 3.3.
Evolución de la inflación anual
Fuente: Reporte de Mensual de Inflación Enero 2012, 19 Enero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
47
Reporte Inflación Anual 2011, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 19 Enero 2012
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128
GRÁFICO 3.4.
Inflación Anual de Diciembre
Fuente: Reporte de la Inflación Anual 2011, 19 Enero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
La inflación en nuestro país tiende al alza como se puede apreciar en los
gráficos anteriores. Esto se manifiesta debido al incremento de los
precios de alimentos y consecuentemente de la canasta básica familiar
en enero de 2012 se fijó en 581,21 dólares; lo cual implica una restricción
presupuestaria en el consumo de 36,14 dólares respecto al ingreso
familiar promedio. El costo de la canasta básica aumentó en un 0,55% en
referencia al mes anterior.
Connotación Gerencial: Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias
Román Oñate S.A., la incidencia de esta variable económica, es directa
pues al existir niveles inflacionarios altos la gente demanda menos, esta
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
129
variabilidad puede ocasionar márgenes de error altos en cuanto al
pronóstico de los precios, retrasando la actividad productiva del país, y
de los sectores vinculados a la misma, de manera que representa una
amenaza directa.
3.1.1.1.3. RIESGO PAÍS (EMBI Ecuador)
Según la Cámara de Industrias y Producción (CIP), el riesgo país (EMBI)
del Ecuador es el segundo más alto de América Latina, superado sólo
por el de Venezuela. El riesgo país, que es el índice que mide el grado
de riesgo que entraña un país para las inversiones extranjeras, alcanzó
su nivel máximo en el Ecuador a finales de 2008 e inicios de 2009,
cuando alcanzó los 4 000 puntos como consecuencia de los Bonos
Global 2012 y 2030, posteriormente con la recompra de esas emisiones
el índice empezó a caer y para 2010 el EMBI promedió los 925 puntos.
Cada 100 puntos del índice EMBI equivalen a un punto porcentual sobre
la tasa de interés que pagan los bonos del Tesoro estadounidense, así lo
explicó Jorge Arteaga, catedrático de economía. Arteaga aseguró que
entre 2008 y 2009 el EMBI ecuatoriano superó el 40 por ciento, “lo que
contrajo las inversiones en el país en 80 por ciento”, acotó. Según la CIP,
en 2010 el EMBI de la región fue de 360 puntos, cifra 2,6 veces menor al
índice del Ecuador. (Dinero, Diario de Negocios, 7 jul. 2011, p. 2)
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
130
GRÁFICO 3.5.
Riesgo País
Fuente: Banco Central del Ecuador, 20 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador
Se puede observar en la curva de tendencia que su variación es muy
amplia, lo que proporciona al país una inestabilidad para la inversión
extranjera, esto se constituye una amenaza para la empresa puesto que
si se haría alianzas directas con los proveedores de maquinaria,
materiales de construcción o insumos, existirían problemas.
Connotación Gerencial:
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.,
representa una amenaza, pues, al cambio de gobierno surge una serie
de incertidumbre del sector financiero del país, sobre todo para conseguir
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
131
un adecuado financiamiento para los proyectos de crecimiento y
desarrollo en el sector atendido.
3.1.1.1.4. TASAS DE INTERÉS
“En enero de 2012 la oferta monetaria y la liquidez total presentaron
tasas de crecimiento anual de 14.1% y 21.4%, respectivamente;
explicadas principalmente por un incremento de los depósitos. Por otro
lado, las especies monetarias en circulación registraron una variación
anual de 14.4%.
La liquidez mantiene su tendencia creciente, para enero de 2012 fue de
USD 26,324.8 millones. De las cuales, las especies monetarias
representan el 18.9%, mientras que la oferta monetaria alcanzó USD
11,915.1 millones.”48
48
Estadísticas Macroeconómicas Febrero 2012, Banco Central del Ecuador, 22 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
132
GRÁFICO 3.6.
Tasa de Crecimiento Anual
Fuente: Banco Central del Ecuador, 22 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador
La tasa de crecimiento anual fue 24.3% en enero de 2012 y 21.5% en
diciembre de 2011.
“Las tasas de crecimiento de la cartera de las instituciones del sistema
financiero presentaron disminuciones considerables en el 2009, como
resultado principalmente de la crisis mundial. A partir de 2010 existe un
aumento considerable en la actividad crediticia; en marzo de 2011 los
bancos tuvieron una tasa de crecimiento anual de cartera de 27.1%, las
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
133
cooperativas de 33.2%, las financieras de 21.2% y las mutualistas de
17.6%.”49
Connotación Gerencial:
Para el caso de nuestra empresa Obras Civiles y Sanitarias Román
Oñate S.A., la diferencia entre las tasas de interés es muy elevada, la
tasa de interés activa no permite fácilmente que empresarios se decidan
a tomar créditos para instalar o mejorar negocios, mientras que la tasa de
interés pasiva por ser tan baja no estimula el ahorro, por lo que la tasa
activa y pasiva se convierten en una amenaza para la empresa. Además
siendo las tasas muy elevadas no permiten competir, lo que presenta un
declive en la industria ya que aumentan los precios de los productos y
servicios para poder pagar las tasas elevadas.
3.1.1.1.5. ÍNDICE DE PRECIOS DE LA CONSTRUCCIÓN
“La inflación que afecta específicamente a la construcción es similar a la
inflación general que afecta al consumo de los hogares urbanos del país.
El Índice de Precios de Materiales, Equipo y Maquinaria de la
Construcción IPCO al 31 de enero del 2012 es de 234,69 puntos. Con
ello, la variación porcentual del IPCO en lo que va del año llegó a 0,95 %
49
http://www.bce.fin.ec/documentos/Estadisticas/SectorMonFin/BoletinTasasInteres/ect201104.pdf, 22 de Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
134
en tanto que el IPC en el mes de referencia alcanzó 136,74 puntos y la
variación porcentual en lo que va del año llegó al 0,57%. Si se comparan
los actuales Índices Generales IPCO e IPC con los del mes anterior
(232,48 y 135,97 puntos respectivamente), la variación mensual del
IPCO en términos relativos es de 0,95% y la de IPC de 0,57% en su
orden. Así mismo, si se comparan los actuales Índices Generales del
IPCO y del IPC con los de enero del 2011 (219,40 y 129,87) puntos
respectivamente, la variación en los últimos doce meses en términos
relativos es de 6,97% y 5,29% en su orden.”50
50
Índice De Precios De La Construcción Tríptico Mensual De Índices Y Variaciones- Enero – 2012, INEC, 27 Enero
2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
135
CUADRO DE DATOS 3.1.
Fuente: Índice De Precios De La Construcción Tríptico Mensual De Índices Y Variaciones- Enero – 2012, 27 Enero 2012
Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
136
Connotación Gerencial:
El incremento de los costos de los materiales de construcción en el país
están afectando a los pequeños y medianos constructores, ya que los
altos costos no les permiten ser competentes en el mercado de la
construcción, el cemento y la varilla son los dos insumos que más
afectan al sector de la construcción, pero también otros insumos que han
aumentado son: alambres, pinturas, cables eléctricos, tableros, arena, lo
que representa una amenaza para nuestra empresa.
3.1.1.2. FUERZAS POLÍTICAS Y LEGALES
El factor político legal involucra las cuestiones de esta índole que inciden
en la organización o empresa. Las variables que se analizan son la
estabilidad política del Ecuador, gobernabilidad, etc.
3.1.1.2.1. ESTABILIDAD POLÍTICA DEL ECUADOR
La inestabilidad política en Ecuador que se dio a partir de 1995 hasta
2006, es decir por más de una década, debilitó las relaciones
económicas, esta situación se suscitó debido a la implementación de
modelos perversos e impuestos que aumentaron la desigualdad en el
país. La época de inestabilidad en Ecuador está quedando atrás y el
mandato de Rafael Correa de más de cinco años permite dar garantías
después de que en una década se sucedieran siete presidentes.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
137
El Presidente de la República, Rafael Correa, aseguró que la estabilidad
política que ha conseguido en su período de gestión, ha permitido crecer
económicamente al país, este hecho está invitando a la inversión en el
Ecuador. El Mandatario asegura que con la nueva Constitución que fue
aprobada en las urnas, garantiza la propiedad privada y las buenas
relaciones internacionales; a esta se suma la implementación del Plan
Nacional de Desarrollo como acciones encaminadas para alcanzar el
desarrollo en el país.
Además, el gobierno está cambiando los sistemas, estableciendo nuevas
políticas públicas que son similares a las políticas que se aplica en otros
países para su desarrollo.
Connotación Gerencial:
Para el analista económico Fidel Márquez, el Ecuador es atractivo para la
inversión extranjera, debido a la estabilidad política. A ello están
sumados otros factores, que permiten tener reglas claras para los nuevos
capitales.
Para nuestra empresa representa una oportunidad ya que hace cuánto
tiempo no teníamos un gobierno con cinco años en el mandato, con esta
estabilidad existen más posibilidades de inversión en el país ya que se
aumenta la confianza de inversión nacional y extranjera, lo cual mejorará
la economía en todos los sectores incluyendo al de la construcción.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
138
3.1.1.2.2. Gobernabilidad
“Ecuador conmemoró los cinco años del gobierno de Rafael Correa. Tras
una serie de presidentes que, a lo largo de una década, no pudieron
siquiera terminar sus mandatos, por el repudio popular, Correa consigue
una estabilidad institucional y legitimidad por el apoyo popular, que
ningún otro presidente había conseguido en la historia de Ecuador.
Desde 2000 -de forma similar a Bolivia- sucesivos gobiernos neoliberales
fueron derrocados por la ira popular. El último de ellos, el de Lucio
Gutiérrez, militar que había apoyado uno de los levantamientos
populares anteriores, incluso había participado en el Foro Social Mundial
en Porto Alegre. Fue apoyado por la izquierda y el conjunto de los
movimientos sociales, triunfó, pero aún antes de tomar posesión fue a
Estados Unidos y renunció a todo lo que había prometido, firmando
varios acuerdos con Bush.
La izquierda inmediatamente le retiró el apoyo y pasó a hacerle dura
oposición. El movimiento indígena se dividió, oficialmente se retiró, pero
algunos de los ministros indígenas se quedaron en el gobierno.
La oposición esta vez no estuvo dirigida por los movimientos indígenas,
sino por movimientos populares urbanos, ciudadanos, que terminaron
también por derrumbar a Lucio Gutiérrez. En ese movimiento se destacó
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
139
Rafael Correa, que fue ministro de Finanzas durante cuatro meses en el
gobierno de Alfredo Palacio, que le sucedió a Gutiérrez.
Hace cinco años fue elegido Correa y declaró que Ecuador "salía de las
tinieblas del neoliberalismo" y que se pasaba "de una época de cambio a
un cambio de época". Y Ecuador se sumó al grupo de gobiernos
progresistas de América Latina, que incluyó el ingreso del país a la
Alternativa Bolivariana para los Pueblos de Nuestra América (ALBA).
Se convocó a una Asamblea Constituyente, de forma similar a la de
Bolivia, y se pasó a la construcción de un nuevo Estado, republicano,
multiétnico, multicultural, ciudadano. El proceso de transformaciones
liderado por Correa pasó a llamarse Revolución Ciudadana y comenzó la
organización de un partido, el Movimiento País.
Ese proceso de transformaciones, como la de todos los gobiernos
progresistas de América Latina, privilegia las políticas sociales y no el
ajuste fiscal, privilegia los procesos de integración regional y las alianzas
entre el Sur del mundo, y un Estado fuerte, inductor del crecimiento
económico y garantía de los derechos sociales y no el Estado mínimo,
que renuncia en favor del mercado. Además de eso, el gobierno retomó
las inversiones básicas - como carreteras, energía, puertos,
infraestructura en general -, que permitieron inculcar dinamismo a la
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
140
economía ecuatoriana. En 2011 la economía, a pesar de las presiones
externas negativas - disminución del crédito internacional, variaciones de
los precios del petróleo, disminución drástica del envío de las remesas de
los inmigrantes a sus familias - la economía creció en un 8%, uno de los
índices más altos, sino el más alto de toda a América Latina.
El gobierno mantiene un mecanismo de consultas populares, que somete
al veredicto popular ya sea la convocatoria a la Asamblea Constituyente,
que refundó el Estado, como la aprobación de la nueva Constitución, así
como orientaciones políticas centrales, como la reforma a la Judicatura,
cuestiones de seguridad pública, entre otros.”51
Connotación Gerencial:
La gobernabilidad democrática es un factor determinante para el
desarrollo humano sostenible. Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias
Román Oñate S.A., la gobernabilidad en el Ecuador en el gobierno del
Presidente Rafael Correa, representa una oportunidad, porque se está
generando un equilibrio nacional que al mediano o largo plazo puede
garantizar plenamente el planteamiento de un ambiente estable de
crecimiento y desarrollo en el país. Esto es favorable para nuestra
51
http://www.cronicon.net/paginas/edicanter/Ediciones67/nota18.htm, 29 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
141
empresa ya que la revolución ciudadana ayuda a todos los sectores
productivos entre ellos al sector de la construcción.
3.1.1.3. FUERZAS SOCIALES
Las fuerzas sociales son aquellas que corresponde a los diferentes
factores que determinan el comportamiento de la población dentro de la
sociedad, son la forma en que las costumbres y los valores cambiantes
afectan a una industria, el cambio social genera oportunidades o
amenazas. Así tenemos agentes como el desempleo y subempleo, la
población económicamente activa, la pobreza, los sueldos.
3.1.1.3.1. DESEMPLEO Y SUBEMPLEO
El desempleo es la situación en que las personas capacitadas y
disponibles para trabajar carecen de empleo y se ven forzados a la
inactividad laboral. A esto se asocia el subempleo y el comercio informal,
en los cuales las personas se encuentran realizando actividades ajenas a
sus habilidades y profesiones, cuyas remuneraciones están por debajo
del salario mínimo y no mantienen una jornada laboral estable.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
142
GRÁFICO 3.7. Evolución del desempleo por períodos presidenciales
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 30 Enero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
GRÁFICO 3.8. Evolución del subempleo y ocupación plena por períodos presidenciales
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 30 Enero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
143
El Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, establece que el
desempleo se redujo 1 punto porcentual en relación a diciembre de
2010, se observa también reducción en el subempleo, y un aumento en
la ocupación plena.
Connotación Gerencial:
Este es un factor negativo sumado a la falta de garantías laborales, los
sueldos que no van de acuerdo a las capacidades, el incremento del
subempleo y el trabajo informal; con lo que se debilita el poder
adquisitivo de la población.
De manera que representa para la empresa una amenaza de impacto
alto.
3.1.1.3.2. POBLACIÓN ECONÓMICAMENTE ACTIVA
“La estructura del mercado laboral con respecto a la PEA en marzo 2011,
no ha sufrido mayores alteraciones, en donde la mayor parte de la PEA
se ubicó en los subocupados (50.0% del total); la tasa de ocupación
plena fue la segunda en importancia al situarse en 41.2%; le sigue la tasa
de desocupación total (7.0%).”52
52
Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas Junio 2011, Banco Central del Ecuador, 30 Enero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
144
GRÁFICO 3.9.
Fuente: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, 30 Enero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador
“En diciembre de 2011, se registraron las menores tasas de pobreza de
la PEA urbana y rural si se compara desde diciembre de 2007;
ubicándose en 11.7% y 42.6%, respectivamente. Por su lado, la
Población Económicamente Inactiva (PEI) en diciembre 2011 obtuvo una
tasa de pobreza del 21.5% para el área urbana y de 55.2% para el área
rural.”53
53
Reporte de Pobreza, Desigualdad y Mercado Laboral- Diciembre 2011, Banco Central del Ecuador, 30 Enero 2012
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145
GRÁFICO 3.10.
P.E.I y P.E.A.
Fuente: ENEMDU, 01 Febrero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador
Connotación Gerencial:
Para la empresa representa una amenaza ya que existe una
contradicción de los datos del aumento de la población en edad de
trabajar, la caída del desempleo y la reducción del PEA. Este problema
ha presentado un desequilibrio en la PEA, debido a que a pesar de que
existen numerosas personas para realizar un trabajo no existen fuentes
suficientes, es muy importante que el sector de la construcción se
reactive para que genere fuentes de trabajo y así lograr desaparecer el
alto porcentaje de desempleo que presenta el país.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
146
3.1.1.3.3. POBREZA
“En el mes de marzo 2011, la pobreza de la población nacional urbana
del país se situó en el 21.42%, registrando el menor porcentaje desde
septiembre 2007.”54
GRÁFICO 3.11.
Fuente: Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas, Junio 2011, 04 Febrero 2012 Elaborado por: Banco Central del Ecuador
“La pobreza nacional en 2011 disminuyó en 4,0 puntos porcentuales
respecto al 2010 y con respecto al 2006 la reducción fue de 9,1 puntos
porcentuales.
La pobreza nacional urbana se redujo entre diciembre de 2010 y
diciembre de 2011 en 5,1 puntos porcentuales.
54
Ecuador: Estadísticas Macroeconómicas Junio 2011, Banco Central del Ecuador, 04 Febrero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
147
El coeficiente de GINI disminuye 3,1 puntos entre los meses de
diciembre de 2010 y 2011 y entre los meses de diciembre de 2006 y
2011 6,6 puntos.”55
GRÁFICO 3.12.
Evolución de la pobreza en el Ecuador
Fuente: Encuesta Nacional de Empleo y Subempleo, 04 Febrero 2012 Elaborado por: Instituto Nacional de Estadísticas y Censos
Connotación Gerencial:
Al ser la pobreza una circunstancia económica en la que un individuo
carece de los ingresos suficientes para poder acceder y lograr satisfacer
sus necesidades básicas como las de su familia, por consiguiente la 55
Últimos Resultados de Pobreza, Desigualdad y Mercado Laboral en el Ecuador-Diciembre 2011, INEC, 04 Febrero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
148
consideramos como una amenaza para nuestra empresa, ya que sin
fuentes de trabajo ni poder adquisitivo, no existe ingreso económico que
permita a cualquier individuo acceder a nuestro servicio, porque
primeramente tratarán de satisfacer las necesidades de alimentación y
vestido.
3.1.1.4. FUERZAS DEMOGRÁFICAS
Las fuerzas demográficas son aquellas que son el resultado de los
cambios en las características de una población, las variables más
importantes son: edad, sexo, origen étnico, raza, preferencia sexual y
clase social. Las fuerzas demográficas presentan a los administradores
oportunidades y amenazas para la organización o empresa.
3.1.1.4.1. TASA DE CRECIMIENTO POBLACIONAL
Las tasas de crecimiento poblacional en el Ecuador han ido
disminuyendo con el paso del tiempo, lo cual se atribuye a una mejor
educación, a la planificación familiar y sobre todo a la crisis económica
mundial y del país, situación que ha obligado a emigrar a sus habitantes
a otros países en busca de empleo.
La disminución en el crecimiento poblacional indica las malas
condiciones en las que se encuentra el país, ya que se considera como
consecuencia de la salida de los ciudadanos al extranjero, permitiendo
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
149
que mucha gente productiva genere ingresos para otro país diferente y
no para el Ecuador.
Tasa de crecimiento: 1,443% (2011 est.)
GRÁFICO 3.13.
Tasa de Crecimiento
Fuente: CIA World Factbook, 05 Febrero 2012 Elaborado por: Index Mundi
CUADRO DE DATOS 3.2.
Año Tasa de
crecimiento Posición
Cambio Porcentual
Fecha de la información
2008 0,94 133 2008 est.
2009 1,5 88 59,57% 2009 est.
2010 1,47 83 -2,00% 2010 est.
2011 1,44 33 -2,04% 2011 est.
Fuente: CIA World Factbook Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
150
Connotación Gerencial:
Para la empresa este factor constituye una amenaza porque la
disminución en el crecimiento de la población influye negativamente en el
desarrollo de las empresas, ya que se elevará el costo de la mano de
obra y la empresa se vería obligada a reducir el personal.
3.1.1.4.2. MIGRACIÓN
Las previas migraciones ecuatorianas, de la década de los 50 y principios
de la década de los 90 tenían, ha sido los Estados Unidos de América,
actualmente el proceso migratorio está canalizado hacia el Continente
Europeo: España e Italia fundamentalmente, Alemania y Francia en
menor grado y en América Latina la atención de los emigrantes es el
Cono Sur, concretamente Chile y Argentina, en especial por
profesionales calificados.56
56
Dirección de Migración, 05 Febrero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
151
CUADRO DE DATOS 3.3.
“Durante el año 2010 salieron del país 898 885 ecuatorianos que al
comparar con los 663 601 que salieron en el año 2005 se evidencia un
incremento del 35,5 por ciento en el período 2005-2010.
Para el caso de los extranjeros que salieron significa un incremento del
42,9 por ciento.
Los movimientos de entradas tanto de ecuatorianos como extranjeros en
el período de análisis presentan un incremento relativo del 49,6 y 21,8
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
152
por ciento respectivamente. Se debe notar que en este año, los
movimientos de personas en valores absolutos tanto para entradas como
salidas de ecuatorianos y extranjeros ha aumentado significativamente
en relación al 2009.”57
Connotación Gerencial:
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., la
migración representa una oportunidad ya que las remesas enviadas a
Ecuador por los emigrantes alcanza la suma aproximadamente de 1500
millones de dólares anuales ingresos que permiten fortalecer el
presupuesto nacional monto superado únicamente por los ingresos
petroleros.
Es una oportunidad porque la mayor parte de las remesas enviadas han
sido destinadas a la inversión en la adquisición de bienes inmuebles,
situación que ha permitido reactivar y crecerá la industria de la
construcción.
3.1.1.5. FUERZAS TECNOLÓGICAS
Uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente es la tecnología.
La tecnología ha tenido un gran impacto en los estilos de vida del hombre
moderno, en sus hábitos de consumo y en su bienestar económico. Su
57
Anuario de Entrada y Salidas Internacionales INEC 2010, 06 Febrero 2012
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
153
principal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, como se
diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y los servicios.
Los cambios tecnológicos en los procesos constructivos son acelerados
e inciden en los rendimientos generales de la obra, en la rapidez de los
procesos constructivos, en la calidad de la obra, en la optimización de
costos, en la economía de materiales y en la calidad de la construcción.
El uso de nuevas tecnologías ha reemplazado sin lugar a dudas al uso
de la mano de obra, sin querer decir que la ha reemplazado en su
totalidad, se ha producido la disminución de mano de obra sobre todo, en
la no calificada, así por ejemplo la aparición de maquinaria como
tractores, retroexcavadoras, han acelerado los procesos de movimiento
de tierra; el invento de los sistemas de encofrados, de andamios de
aluminio, el uso de hormigoneras de sistemas de elevadores y de
bombas de presión han facilitado la preparación de hormigones y han
asegurado las resistencias de los mismos.
Connotación Gerencial:
El factor tecnológico constituye una oportunidad para nuestra empresa
porque simplifica el trabajo, la maquinaria y herramientas permiten
entregar las obras en menor tiempo y nos permite optimizar los
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
154
materiales de la construcción para así reducir los desperdicios que estos
provocan.
3.1.1.6. FUERZAS AMBIENTALES
Es muy importante analizar en profundidad el creciente deterioro del
medio ambiente y las consecuencias que tienen en la economía de los
países, existe una gran preocupación del público por el medio y como
consecuencia, las empresas deben mostrarse más sensible respecto al
medio ambiente en todas sus actividades.
En el caso de la construcción existen varias ordenanzas municipales en
cada ciudad, que previo a la aprobación de los planos y a la entrega del
permiso de construcción, exigen la presentación de informes de impacto
ambiental con el propósito de preservar el medio ambiente, de igual
manera existen disposiciones expresas por parte del Cuerpo de
Bomberos que exigen la implementación de sistemas contra incendios
con la finalidad de evitar desastres que puedan producirse en el
desarrollo de la vida diaria, y que atenten contra la vida y la seguridad de
las personas.
La aplicación de las Tecnologías de Información y Comunicaciones TIC
en la empresa, permite al sector de la construcción, optimizar sus
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
155
consumos de energía y rebajar sus emisiones de CO2 en el control y la
gestión medioambiental.
Las TICs han sido pioneras en la incorporación de políticas ambientales,
gracias al aprovechamiento de materias primas, el ahorro de recursos
naturales y energéticos y la minimización de los potenciales impactos
sobre el medioambiente.
Connotación Gerencial:
El factor ambiental representa una oportunidad para nuestra empresa
porque todos nos vemos obligados a preservar el medio ambiente,
disminuyendo la emisión de gases tóxicos y minimizando el impacto que
se genera en el medioambiente, así crearemos una ventaja competitiva a
corto plazo ya que el cuidado ambiental es hoy en día un principio
fundamental a nivel del país y mundial.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
156
3.2. AMBIENTE ESPECÍFICO (MICROAMBIENTE)
3.2.1. AMENAZA DE ENTRADA DE LOS COMPETIDORES
POTENCIALES (COMPETENCIA FUTURA)
El ingreso de nuevos competidores en el sector de la construcción depende de
factores como el tipo y el nivel de barreras para la entrada. La principal barrera
de entrada que se presenta en el sector de la construcción es la existencia de
empresas que pertenecen a grandes grupos económicos que han creado un
verdadero monopolio, pues abarcan una gran parte del mercado del país,
asegurando así su participación en éste, dificultando de esta manera el ingreso
de nuevos competidores.
Como consecuencia las empresas que entran en el mercado de la construcción
incrementan la capacidad productiva en el sector.
Connotación Gerencial:
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., la competencia
futura representa una amenaza ya que existen barreras de entrada que
dificultan conseguir la adjudicación de las obras y existe escasez del personal
cualificado.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
157
3.2.2. RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS
(COMPETENCIA ACTUAL)
Al haberse reactivado el sector de la construcción se han multiplicado las
empresas constructoras. Este hecho beneficia a los posibles clientes ya que
tienen la oportunidad de escoger lo que más se adapta a sus necesidades y a
sus condiciones económicas. La multiplicación de empresas constructoras hace
que dichas empresas sean cada día más eficientes para ser competitivas en un
mercado creciente; por otro lado el gobierno como parte de su política trata de
pagar la deuda social mediante la creación de incentivos para la vivienda,
conociendo que la máxima aspiración de una familia es llegar a tener su
vivienda propia.
A continuación se presenta el listado de la competencia de la empresa Obras
Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.:
CUADRO DE DATOS 3.4.
EMPRESA ALQUILER CONSTRUCCIÓN
Soprotec X
Arq. Gustavo Calderón X
Ing. Alberto Andrade Marín X
Ing. Mauro Serrano X
Sr. Manuel Díaz X
Sr. Manuel Pacheco X
Sr. César Dávila X
Sr. Klever Zurita X
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
158
Connotación Gerencial:
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., la competencia
representa una oportunidad porque la empresa siempre procura mantener su
prestigio y colocarse por encima de sus competidores al presentar un proceso
de construcción que genera una buena imagen frente a los clientes a través del
grado de cumplimiento en tiempo y calidad de la obra, y grado de seguridad de
la obra que van de la mano de los contratos adquiridos, apoyado de la
maquinaria adecuada y mano de obra.
3.2.3. PRODUCTOS SUSTITUTOS
La existencia de nuevos productos sustitutos puede representar una fuerte
amenaza competitiva para cualquier empresa, ya que estarían limitando el
precio de sus productos y su rentabilidad.
Tomando en cuenta los diferentes procesos constructivos, los sistemas
tradicionales han sido sustituidos por nuevas técnicas de construcción como el
uso de estructuras de hierro, madera, o de sistemas prefabricados que usan
polietileno, estos sistemas abaratan los costos pero en ningún momento
reemplazan la calidad y perpetuidad del hormigón armado, que es el material
que utiliza la empresa.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
159
Connotación Gerencial:
Para el sector de la construcción y nuestra empresa, la presión de los productos
sustitutos es una amenaza, a pesar de que no se ha identificado ningún
producto sustituto relevante.
3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES
Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando
obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio.
La gran competencia en el sector de la construcción, ha originado la
disminución de los precios y el mejoramiento en la calidad de los procesos
constructivos, con el propósito de captar al máximo número de clientes.
Debido a la presencia de varias empresas que se dedican a la construcción de
viviendas, los compradores pueden cambiar sus preferencias, al hacer una
comparación entre todas las constructoras y escoger a la que ofrezca los
mejores precios y la mayor calidad, logrando así establecer enfrentamientos
entre las diferentes compañías, con la finalidad de obligarles a bajar los precios,
eligiendo a la que le ofrezca lo que más se acerque a sus necesidades.
El listado de los clientes para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román
Oñate S.A., se describe a continuación:
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
160
CUADRO DE DATOS 3.5.
EMPRESA CONSTRUCCIÓN
PRONACA X
Arq. Víctor Hugo Paredes X
Urbana Constructora X
Moncayo Roggiero Ingenieros Asociados
X
Arq. Paúl Gachet X
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
El listado de clientes de la empresa lo constituyen compañías constructoras,
personas naturales que contratan este tipo de servicio para proyectos de
urbanización, así como empresas privadas que contratan dicho servicio para
creación de accesos y vías comunales.
Connotación Gerencial
Se puede asegurar que los clientes poseen un alto poder de negociación, de su
decisión dependerá el éxito o fracaso de la compañía, lo que representa una
amenaza para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., debido
a que tendrá que estar regida a los deseos y requerimientos de los clientes para
evitar que la cambien por un competidor que le proporcione mejores opciones.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
161
3.2.5. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
La multiplicación de empresas constructoras y por ende el aumento de
consumo de materiales de construcción ha conducido a un proceso de
encarecimiento de estos materiales, trayendo como consecuencia el aumento
considerable de empresas productoras de dichos materiales necesarios para la
construcción, logrando así la disminución de los precios y el mejoramiento de la
calidad que de igual forma redunda en beneficio de los clientes, lo que significa
una oportunidad para la empresa porque está en la capacidad de elegir y de
imponer sus propias condiciones.
El listado de los proveedores para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román
Oñate S.A., se describe a continuación:
CUADRO DE DATOS 3.6.
EMPRESA SERVICIO
DE ALQUILER
REPUESTOS FERRETERÍA NEUMÁTICOS LUBRICANTES
ACERCONS X
UNIFER X
Ferretería Tumbaco
X
Imporfiltro X
IIASA X
American Truck X
Trac Motor X
Erco Global Tires X
Re Japón X
Llantera L y M X
IIASA RentalStore X
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
162
Los recursos materiales que proporcionan los proveedores a la empresa son de
calidad y se los puede ubicar en diferentes sectores de la ciudad de Quito, con
lo cual la empresa brinda un buen servicio a sus clientes, satisfaciendo de la
mejor manera las necesidades y exigencias de sus clientes.
La empresa cuenta con maquinaria adecuada para el caso de alquiler de equipo
caminero, su atención es rápida y eficiente.
Connotación Gerencial:
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., el poder de
negociación con los proveedores representa una amenaza, ya que existen
determinadas industrias productoras de materiales de construcción que por
influencias fundamentalmente políticas se han convertido en verdaderos
monopolios como es el ejemplo de la industria del cemento y del hierro, por este
motivo las empresas constructoras son sometidas permanentemente a la
subida de precios en forma descontrolada en estos materiales, lo que implica
una amenaza al tener que depender de estas empresas y tener que regirse a
sus requerimientos.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
163
3.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS
CUADRO DE DATOS 3.7.
Matriz De Consolidación De Variables Del Macroambiente
FACTOR MATRIZ DE CONSOLIDACIÓN CLASIFICACIÓN
VARIABLES: MACROAMBIENTE OPORTUNIDADES AMENAZAS
EC
ON
ÓM
ICO
Crecimiento de los sectores que representan el PIB X
Niveles inflacionarios altos X
Bajo índice de rentabilidad-Riesgo País X
Tasas de interés elevadas X
TOTAL 1 3
PO
LÍT
ICO
Estabilidad Política X
Gobernabilidad en el país X
TOTAL 2 0
DE
MO
GR
ÁF
ICO
Y S
OC
IAL
Incremento del Subempleo y trabajo informal X
Contradicción de los datos del aumento de la población en edad de trabajar, la caída del desempleo y la reducción del PEA.
X
Pobreza y Desigualdad X
Desequilibrio en el nivel educativo X
Generador de empleo en el sector de la construcción X
Migración X
TOTAL 2 4
TE
CN
OL
ÓG
ICO
Y A
MB
IEN
TA
L
Equipamiento de Maquinaria X
Alto nivel de interacción Medio Ambiente y Construcción
X
TOTAL 2 0
TOTAL 7 7
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
164
CUADRO DE DATOS 3.8.
Matriz De Consolidación De Variables Del Microambiente
FACTOR MATRIZ DE CONSOLIDACIÓN CLASIFICACIÓN
VARIABLES: MICROAMBIENTE OPORTUNIDADES AMENAZAS
CO
MP
ET
EN
CIA
AC
TU
AL
Competencia desleal (precios competitivos de la competencia) X
La calidad y la entrega a tiempo de la obra, va de la mano de la vigencia del contrato y de los requerimientos del cliente
X
Elevado número de competidores X
Posibilidad de especialización X
TOTAL 2 2
CO
MP
ET
EN
CIA
FU
TU
RA
Proliferación de oferentes individuales de alquiler de maquinaria X
Escases de personal cualificado X
Dificultad de conseguir la adjudicación de obras X
Baja importancia del factor tecnológico X
TOTAL 1 3
PR
OD
UC
TO
S
SU
ST
ITU
TO
S
No sea identificado ningún producto sustituto relevante X
TOTAL 1
PO
DE
R D
E
NE
GO
CIA
CIÓ
N C
ON
LO
S P
RO
VE
ED
OR
ES
Calidad y cantidad del producto para maquinaria pesada. X
Diversidad del producto para construcción de obras civiles y sanitarias.
X
Disponibilidad inmediata del producto. X
Aplazamiento de los pagos X
Dificultad de encontrar proveedores con un alto nivel de calidad. X
TOTAL 4 1
PO
DE
R D
E
NE
GO
CIA
CIÓ
N C
ON
L
OS
CL
IEN
TE
S Diversidad de clientes X
Pago aplazado X
Ventas concentradas en pocos trabajos X
TOTAL 1 2
TOTAL 9 8
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
165
CUADRO DE DATOS 3.9.
Matriz EFE para la Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.
FACTORES EXTERNOS CLAVE
VALOR CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. Crecimiento de los sectores que representan el PIB 0,15 1 0,15
2. Estabilidad Política 0,05 3 0,15
3. Generador de empleo en el sector de la construcción 0,05 1 0,05
4. Equipamiento de Maquinaria 0,15 4 0,60
5.
La calidad y la entrega a tiempo de la obra, va de la mano de la vigencia del contrato y de los requerimientos del cliente 0,10 3 0,30
AMENAZAS
1. Niveles inflacionarios altos 0,10 2 0,20
2. Tasas de interés elevadas 0,05 3 0,15
3. Competencia desleal (precios competitivos de la competencia) 0,05 2 0,10
4. Proliferación de oferentes individuales de alquiler de maquinaria 0,10 2 0,20
5. Dificultad de conseguir la adjudicación de obras 0,20 1 0,20
TOTAL 1,00 2,10
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
Conclusión: La empresa no aprovecha eficazmente las oportunidades y se enfrenta
débilmente a las amenazas.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
166
3.4. ANÁLISIS INTERNO
3.4.1. CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
3.4.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El organigrama de la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., no
está formalmente establecido ya que el número de personas que la constituyen
es mínimo. El tipo de organigrama con el que cuenta la empresa es funcional,
informal, para el desarrollo de las diferentes actividades que se dedica la
empresa.
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
El nivel Directivo está conformado por el propietario que se encarga de
planificar, organizar y controlar todas las actividades que involucran la
construcción y alquiler de equipo caminero.
DIRECCIÓN
Propietario
DEPARTAMENTO FINANCIERO
Contador
DEPARTAMENTO TÉCNICO
Personal de Obras
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
167
El nivel Operativo está conformado por el departamento financiero y el
departamento técnico y los conforman el contador y el personal de obras
respectivamente. El Contador es el encargado de llevar un control de las
existencias, compras, pagos,el registro de ingresos, egresos y pago de
impuestos; mientras que el personal de obras son los encargados de las
contrataciones de los trabajadores.
En si la organización tiene un nivel alto de dependencia hacia el propietario que
le impide desarrollar de manera adecuada frente al entorno cambiante, sin
embargo, esto es normal en empresas familiares, el posterior desarrollo del
Plan Estratégico facilitará la gestión de los dueños de la empresa.
Connotación Gerencial:
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., el poseer una
estructura organizacional informal se convierte en una debilidad porque las
estructuras actuales exigen un mayor control y responsabilidad sobre las áreas
de mayor desempeño en la organización. Es necesario recalcar que el
crecimiento que ha alcanzado la empresa hasta la actualidad es gracias a la
capacidad intelectual y relacional que presenta el propietario, siendo esta una
gran fortaleza para el desarrollo de la empresa.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
168
3.4.1.2. PLANIFICACIÓN Y DIRECCIÓN
En la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., la planificación
que realiza no es adecuada para el perfecto funcionamiento de cada uno de los
departamento que lo integran, las metas, tareas y acciones que realizan solo se
cumplen de manera parcial, lo que altera el desempeño apropiado. La empresa
a pesar de que no tiene definida la misión, visión y estrategias, las actividades
que desarrolla se encuentran directamente vinculadas en base a las prioridades
que van surgiendo del negocio. El propietario es la persona que se encarga de
la planificación.
Podemos enfatizar que la dirección de la empresa se ha establecido
sólidamente gracias a los años de experiencia en el mercado de la construcción
y alquiler que ha adquirido el propietario, que es el que se encarga de la toma
de decisiones y de la dirección y correcto funcionamiento de la empresa.
Connotación Gerencial
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., dirigirse sin una
planificación adecuada, el escaso cumplimiento de metas, a pesar del buen
direccionamiento que posee a lo largo de su trayectoria en el sector de la
construcción, representa una debilidad ya que la empresa muestra una falencia
al carecer de visión, misión, objetivos siendo así primordial tener una
planificación ya sea en el corto, mediano o largo plazo.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
169
3.4.1.3. CONTROL
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., ejerce un control
estricto en cuanto a nivel de inventarios, personal, en cada uno de los niveles
organizacionales, dependiendo del grado de cumplimiento de las actividades
destinadas.
Connotación Gerencial
Para la empresa, contar con un adecuado control en las áreas y actividades
adecuadas se convierten en una fortaleza a mantener.
3.4.2. CAPACIDAD FINANCIERA
La empresa lleva registros contables desde año 2010, contando con la ayuda
de una contadora CPA que cumple las siguientes funciones:
Presentar declaraciones de impuestos (IVA, A la Renta).
No se cuenta con un sistema contable, los registros son diarios, se realizan
evaluaciones mensualmente de ingresos y gastos, así como un consolidado
anual de toda la actividad, igual método se aplica para control de inventarios,
personal.
Connotación Gerencial:
Para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., a pesar de
llevar un registro apropiado de las actividades que se desarrollan en la empresa
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
170
sus recursos no son lo suficientemente apropiados para desempeñarse
eficiente y eficazmente, representando una debilidad.
3.4.3. CAPACIDAD TECNOLÓGICA
La empresa, ha ido adoptando paulatinamente nuevas técnicas para la
construcción tanto de obras civiles y sanitarias, sin dejar atrás el equipo como
motor y fuente generadora de este negocio, convirtiéndolo en un competidor a
considerar, pues la innovación en este sector es muy demandada.
Connotación Gerencial
Para la empresa el irse acoplando y reemplazando acorde a las tendencias del
mercado su equipo caminero y herramientas, representa una fortaleza única.
3.4.4. CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. cuenta con el talento
humano apropiado para el área directiva, administrativa, con un poco de
desfase con el personal operario, pues la poca oferta, y escaso conocimiento de
las actividades de este negocio retrasan algunos si no son todos los procesos.
Connotación Gerencial
Para la empresa, a pesar de contar con la disponibilidad y desempeño
adecuado de algunas áreas, la parte operativa lo convierte en una debilidad.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
171
3.4.5. CLIMA ORGANIZACIONAL
Cada trabajador cumple con su función siempre bajo la supervisión constante
del propietario y el maestro de obra de esta manera se logra consolidar un buen
clima organizacional.
Connotación Gerencial:
Para la empresa, contar con un buen clima organizacional representa una
fortaleza ya que todos los trabajadores están cumpliendo con las
funciones encargadas.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
172
3.5. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS
CUADRO DE DATOS 3.10
Matriz De Consolidación De Variables Análisis Interno
ÁREA MATRIZ DE CONSOLIDACIÓN:
VARIABLES: ANÁLISIS INTERNO
CLASIFICACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES
AD
MIN
IST
RA
TIV
A Estructura Organizacional Informal X
Capacidad Relacional X
Control elemental de las actividades X
TOTAL 2 1
FIN
AN
CIE
ER
A Sistema Contable X
Aplicación de Fondos X
TOTAL 0 2
TE
CN
OL
ÓG
ICO
Maquinaria Adecuada X
TOTAL 1 0
TA
LE
NT
O H
UM
AN
O Experiencia del Talento Humano-
Administrativo X
Experiencia del Talento Humano-Operarios X
TOTAL 1 1
TOTAL 4 4
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
173
CUADRO DE DATOS 3.11.
Matriz EFI para la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A.
FACTORES INTERNOS CLAVE
VALOR CALIFICACIÓN VALOR
PONDERADO
FORTALEZAS
1. Capacidad Relacional 0,15 4 0,60
2. Control elemental de las actividades 0,05 4 0,20
3. Maquinaria Adecuada 0,05 4 0,20
4. Experiencia del Talento Humano-Administrativo 0,15 3 0,45
5. Clima Organizacional 0,10 3 0,30
DEBILIDADES
1. Estructura Organizacional Informal 0,10 2 0,10
2. Sistema Contable 0,05 1 0,10
3. Aplicación de Fondos 0,05 2 0,10
4. Experiencia del Talento Humano-Operarios 0,10 1 0,10
5. Capacidad Financiera 0,20 2 0,40
TOTAL 1,00 2,55
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
Conclusión:
La empresa tiene una buena posición interna ya que posee importantes
fortalezas.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
174
3.6. MATRIZ FODA
CUADRO DE DATOS 3.12.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Capacidad Relacional.
2. Control elemental de las
actividades.
3. Maquinaria Adecuada.
4. Experiencia del Talento
Humano-Administrativo.
5. Clima Organizacional.
1. Crecimiento de los sectores que
representan el PIB.
2. Estabilidad Política.
3. Generador de empleo en el
sector de la construcción.
4. Equipamiento de Maquinaria.
5. La calidad y la entrega a tiempo
de la obra, va de la mano de la
vigencia del contrato y de los
requerimientos del cliente.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Estructura Organizacional
Informal.
2. Sistema Contable.
3. Aplicación de Fondos.
4. Experiencia del Talento
Humano-Operarios.
5. Capacidad Financiera.
1. Niveles inflacionarios altos.
2. Tasas de interés elevadas.
3. Competencia desleal (precios
competitivos de la
competencia).
4. Proliferación de oferentes
individuales de alquiler de
maquinaria.
5. Dificultad de conseguir la
adjudicación de obras.
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
175
3.7. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
CUADRO DE DATOS 3.13.
Matriz De Perfil Competitivo Construcción
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
CUADRO DE DATOS 3.14.
Matriz De Perfil Competitivo Alquiler
Fuente: Empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
CALIFICACIÓNPESO
PONDERADOCALIFICACIÓN
PESO
PONDERADOCALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
Servicio al cliente 0,08 3 0,24 3 0,24 4 0,32
Precio 0,15 4 0,6 3 0,45 3 0,45
Calidad del servicio 0,07 4 0,28 4 0,28 3 0,21
Superioridad Tecnológica 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3
Relaciones con distribuidores 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15
Fortaleza financiera 0,2 4 0,8 3 0,6 2 0,4
Experiencia 0,25 3 0,75 3 0,75 2 0,5
Posición en el mercado 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2
TOTAL 1 3,52 3,02 2,53
FACTORES CLAVE DEL ÉXITO PONDERACIÓN
SOPROTEC Arq. Gustavo Calderón Ing. Alberto Andrade Marín
CALIFICACIÓNPESO
PONDERADOCALIFICACIÓN
PESO
PONDERADOCALIFICACIÓN
PESO
PONDERADO
Servicio al cliente 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3
Precio 0,2 3 0,6 2 0,4 2 0,4
Calidad del servicio 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16
Superioridad Tecnológica 0,05 2 0,1 3 0,15 2 0,1
Relaciones con distribuidores 0,05 2 0,1 1 0,05 3 0,15
Fortaleza financiera 0,15 2 0,3 2 0,3 3 0,45
Experiencia 0,25 3 0,75 3 0,75 3 0,75
Posición en el mercado 0,07 2 0,14 3 0,21 3 0,21
TOTAL 1 2,53 2,55 2,52
FACTORES CLAVE DEL ÉXITO PONDERACIÓN
Sr. Manuel Díaz Sr. Manuel Pacheco Sr. César Dávila
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
176
CAPÍTULO IV
LA PROPUESTA
4.1. INTRODUCCIÓN
Actualmente el servicio de construcción de obras civiles y sanitarias y alquiler
de equipo caminero, ha tenido gran aceptación en este campo; dicho sector es
de vital importancia y apoyo al desarrollo de la cuidad y del país porque el
sector de la construcción seguirá haciendo importantes contribuciones al PIB, al
empleo y a la creación de nuevos puestos de trabajo mejorando la economía e
implementando fuentes de ingresos.
La empresa inicia su actividad en el año 1996, desempeñándose como persona
natural como sociedad de hecho durante este tiempo crece y se fortalece por lo
que aparece la necesidad de constituirse jurídicamente para dar una mejor
imagen a nivel nacional. La empresa constituida jurídicamente es: Obras Civiles
y Sanitarias Román Oñate S.A.
El propósito principal de la empresa es ejecutar obras de la mejor calidad
utilizando los mejores materiales, equipo y maquinaria, personal técnico y en
general todos los recursos que las obras civiles demandan para posicionarse en
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
177
el mercado como una de las empresas de mayor jerarquía gracias a su
eficiencia y eficacia en la construcción.
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A., con sus dieciséis
años en el mercado ecuatoriano no cuenta con un direccionamiento estratégico
definido y establecido, lo cual dificulta que tenga delimitada y estructurada sus
políticas, objetivos y estrategias a alcanzar. Esta es la razón fundamental por lo
cual se ha decidido definirlo, debido al entorno competitivo que enfrenta la
empresa, y además dada la importancia que el direccionamiento estratégico
tiene para la organización y para todas las actividades que se desarrollan en la
misma.
La empresa debe llevar a cabo estrategias que le permitan obtener beneficios
de las fortalezas internas y aprovechar las oportunidades externas, que le
conduzcan a reducir las debilidades internas y a evitar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica la esencia de la Planificación
Estratégica.
La participación de todo el talento humano en la realización y ejecución del
presente Plan Estratégico fue muy buena, hubo una gran aceptación de todo el
personal ya que se les explicó la importancia de crear una cultura de empresa
dónde todas las personas relacionadas con la organización se deben
desarrollar en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades y en sus
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
178
formas de relacionarse, se les dio a conocer que la integración del personal les
permitirá obtener mayor participación en la puesta en marcha y realización de
los diferentes planes que emanan de los Objetivos Estratégicos que la empresa
pretende conseguir.
Al implementar la planeación estratégica en la empresa Obras Civiles y
Sanitarias Román Oñate S.A. le ayudará a adquirir un concepto muy claro de la
organización, lo cual se hace a su vez posible a través de la formulación de
planes y actividades que nos lleven hacia sus metas, además le permitirá
prepararse para enfrentar a los rápidos cambios del ambiente en que opera la
empresa. Ante un mundo tan competitivo es de vital importancia que los
accionistas y gerente desarrollen nuevas estrategias apropiadas para los planes
únicos y las oportunidades del futuro para enfrentar los problemas en el
mediano o largo plazo.
La utilización de la Planificación Estratégica en una empresa Constructora
permite focalizar los esfuerzos y crear una estrategia basada en los segmentos
de mercado, la utilización de procesos mejorados para la entrada de servicios y
satisfacción del cliente, lograr y consolidar la ventaja comparativa de la
empresa, además de múltiples beneficios en la gestión de la empresa
Constructora.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
179
4.2. ANTECEDENTES
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. no ha elaborado
planes anteriormente por lo que vio la necesidad de realizar un Plan Estratégico
para crear una ventaja competitiva ante las demás empresas por cuanto las
empresas de este sector se encuentran en un entorno cada vez más
competitivo, con una legislación aplicada más exigente, con unos precios de
venta cada vez más ajustados y con unos clientes cada vez más exigentes.
Esta situación obligó a la empresa ha adaptar sus recursos tanto humanos
como materiales y a hacer cambios importantes dentro de su estructura para
afrontar con éxito los retos a medio y largo plazo.
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. no mantiene ningún
convenio interinstitucional ni relaciones con organismos públicos ni privados
nacionales e internacionales por lo que no han contribuido a un fortalecimiento
institucional, lo cual genera una desventaja frente a la competencia.
La empresa mantiene relaciones comerciales con Pronaca, empresa
multinacional que ha confiado en la capacidad y solvencia técnica, económica y
financiera de la empresa.
Cabe indicar que Pronaca es cliente desde hace once años durante este tiempo
ha existido mucha confianza y satisfacción mutua entre las partes, lo que ha
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
180
contribuido para que la relación de trabajo se mantenga, la satisfacción y
transparencia mutua ha hecho que la empresa asesore gratuitamente en varios
proyectos que mantiene la multinacional.
El presente Plan Estratégico Institucional entregará a la empresa Constructora
Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. la posibilidad de tener una visión
clara de lo que actualmente está sucediendo en la misma mediante el análisis
situacional, pero su mayor fortaleza radicará en anticiparse a los hechos,
guiándolos, beneficiando así la toma de decisiones; permitirá la posibilidad de
fijar metas y a su vez indicadores a cumplir para lograr dichas metas, resultando
un mecanismo imprescindible para contribuir a la consecución de las máximas
aspiraciones institucionales.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
181
4.3. PROPUESTA DEL PLAN ESTRATÉGICO
1. ANÁLISIS SITUACIONAL
1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
1.1.1. Síntesis de la influencia del factor político
Las variables del factor político y legal inciden de manera positiva
dentro de la empresa ya que representan una oportunidad, generan
mayor confianza de inversión tanto nacional como extranjera dando
como resultado un equilibrio nacional que puede garantizar el
crecimiento y desarrollo del país porque mejoran la economía en
todos los sectores incluyendo el de la construcción.
1.1.2. Síntesis de la influencia del factor económico
Los factores económicos inciden directamente en la actividad
económica de la empresa, al incrementarse el PIB existe mayor flujo
de dinero en la economía de los ecuatorianos pero al mismo tiempo
al existir niveles inflacionarios altos y tasas de interés elevadas la
gente demanda menos, lo que perjudica a nuestra empresa.
1.1.3. Síntesis de la influencia del factor social
La disminución en el crecimiento poblacional y el aumento del
desempleo influyen negativamente en el desarrollo de la empresa
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
182
ya que se elevará el costo de la mano de obra mientras que la
variable de la migración es una gran oportunidad porque las
remesas enviadas han sido destinadas a la adquisición de bienes
inmuebles, situación que ha permitido reactivar y crecer a la
industria de la construcción.
1.1.4. Síntesis del factor tecnológico
La empresa tiene un gran sentido de innovar y adquirir maquinaria y
equipos que no son obsoletos. El factor tecnológico simplifica el
trabajo y la maquinaria y equipo moderno permite entregar las obras
a tiempo, además en la actualidad han aparecido nuevos sistemas
constructivos con el uso sistemas de cimentación con paredes
portantes, de paredes con bloque estructural o con estructura de
hierro, han permitido el construir viviendas y edificios en pocos días
de plazo, garantizando la seguridad de la obra en relación a
fenómenos naturales como huracanes, terremotos y maremotos.
1.1.5. Síntesis de la influencia de la competencia
La principal barrera de entrada que se presenta en el sector de la
construcción es la existencia de empresas que pertenecen a
grandes grupos económicos que han creado un verdadero
monopolio, pues abarcan una gran parte del mercado del país,
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
183
asegurando así su participación en éste, dificultando de esta manera
el ingreso de nuevos competidores.
1.1.6. Síntesis de la influencia de los factores de negociación de la
organización
Los factores de negociación con los clientes y con los proveedores
representan una amenaza para la empresa, de la decisión de los
clientes dependerá el éxito o el fracaso de la empresa debido a que
tendrá que estar regida a los deseos y requerimientos de los clientes
para evitar a que la cambien por un competidor, mientras que los
proveedores están en la capacidad de imponer el precio que debe
pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados disminuyendo la rentabilidad de la misma.
1.1.7. Síntesis de la influencia de los agentes del servicio
Los agentes intervinientes en la prestación de servicios influyen
directamente sobre la ejecución de la obra, estos agentes son
personas naturales o jurídicas que intervienen en el proceso de la
construcción. Cada uno de los intervinientes junto con los
propietarios tiene sus responsabilidades y obligaciones reguladas
por la ley para el desarrollo normal de la obra.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
184
1.1.8. Síntesis de la influencia del nivel normativo (socios), de ser
pertinente.
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. al ser
recién constituida jurídicamente, no cuenta con un reglamento
formalmente establecido.
1.1.9. Determinación de Oportunidades y Amenazas
CUADRO DE DATOS 4.1.
Oportunidades y Amenazas
FACTORES EXTERNOS CLAVE
OPORTUNIDADES
1. Crecimiento de los sectores que representan el PIB
2. Estabilidad Política
3. Generador de empleo en el sector de la construcción
4. Equipamiento de Maquinaria
5. La calidad y la entrega a tiempo de la obra, va de la mano de la vigencia del contrato y de los requerimientos del cliente
AMENAZAS
1. Niveles inflacionarios altos
2. Tasas de interés elevadas
3. Competencia desleal (precios competitivos de la competencia)
4. Proliferación de oferentes individuales de alquiler de maquinaria
5. Dificultad de conseguir la adjudicación de obras
Fuente: Empresa de Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
185
1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO
1.2.1. Síntesis de las capacidades directoriales de la organización
La empresa no poseía una estructura organizacional formal por lo
tanto las estructuras actuales exigen mayor control y
responsabilidad sobre las áreas de mayor desempeño dentro de la
organización.
1.2.2. Síntesis de las capacidades financieras de la organización
La empresa tiene posibilidades de realizar pagos e inversiones en el
corto, mediano y largo plazo para su desarrollo y crecimiento,
además tiene liquidez y mantiene un margen de utilidades
aceptable.
1.2.3. Síntesis de la capacidad tecnológica
La empresa tiene un aceptable nivel de adquisición tecnológica
porque cada dos años va innovando sus equipos y maquinaria para
brindar una excelente prestación de servicios a sus clientes.
1.2.4. Síntesis de la capacidad del talento humano
La empresa cuenta con un grupo de talento humano profesional y
capacitado en el área directiva y administrativa pero tiene un
desfase con el personal operario ya que poseen escasos
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
186
conocimientos de las actividades y tareas que se realizan en este
sector y retrasan algunos de los procesos.
1.2.5. Determinación de fortalezas y debilidades
CUADRO DE DATOS 4.2.
Fortalezas y Debilidades
FACTORES INTERNOS
CLAVE
FORTALEZAS
1. Capacidad Relacional
2. Control elemental de las actividades
3. Maquinaria Adecuada
4. Experiencia del Talento Humano-Administrativo
5. Clima Organizacional
DEBILIDADES
1. Estructura Organizacional Informal
2. Sistema Contable
3. Aplicación de Fondos
4. Experiencia del Talento Humano-Operarios
5. Capacidad Financiera
Fuente: Empresa de Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
187
2. MISIÓN
CUADRO DE DATOS 4.3.
Factores De La Misión
FACTORES REDACCIÓN
Concepto de sí misma Posee todos los recursos como:
equipo, maquinaria, mano de obra
calificada de excelente rendimiento,
marginándose porcentajes bajos
pero razonables de utilidad.
Productos/Servicios Posee todos los equipos y recursos
que una obra pequeña o mediana
demanda, el equipo y maquinaria
que posee permite el servicio de
alquiler a otros constructores que lo
demandan.
Clientes Empresas privadas, personas
naturales, clubs, etc.
Mercados Ciudad de Quito y parroquias
orientales
Interés La empresa proporciona utilidades
justas y garantiza el éxito como
consecuencia del crecimiento de la
misma.
Tecnología La empresa está actualizada en el
aspecto tecnológico, siempre está
innovando procesos constructivos.
Los equipos y maquinaria no son
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
188
obsoletos son nuevos.
Imagen Pública La empresa apunta a volver a
contratar con el Estado y sus
gobiernos seccionales.
Filosofía Cree en la capacidad técnica de sus
trabajadores pues siempre los
motiva a ser mejores en su lugar de
trabajo y fuera de él realizando
charlas inductivas.
Talento Humano Existe la capacidad del personal que
labora ya que se ha desarrollado
una cultura organizacional que
pretende marque la diferencia con
su competencia.
Fuente: Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
MISIÓN
Somos una empresa con mucha confianza en nuestro segmento de mercado,
dispuesta a liderarlo porque contamos con los recursos técnicos, económicos,
financiero y de mano de obra indispensables para la ejecución de obras.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
189
3. VISIÓN
CUADRO DE DATOS 4.4.
Factores De La Visión
FACTORES REDACCIÓN
Posicionamiento Estratégico Ser una empresa fuerte y
reconocida
Ámbito Geográfico Mercado nacional
Ámbito Sectorial Construcción
Dimensión Temporal 5 años
Tecnología La empresa está actualizada en el
aspecto tecnológico siempre está
innovando procesos constructivos.
Los equipos y maquinaria no son
obsoletos son nuevos.
Talento Humano Existe la capacidad del personal que
labora ya que se ha desarrollado una
cultura organizacional que pretende
marque la diferencia con su
competencia.
Fuente: Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
190
4. VALORES CORPORATIVOS
CUADRO DE DATOS 4.5.
Matriz Axiológica De Valores Corporativos
GRUPOS DE
REFERENCIA
VALORES
PERSONAL CLIENTES PROVEEDORES ACCIONISTAS COMUNIDAD ESTADO
Respeto X X X X X X
Honestidad X X X
Innovación X X X
Ética X X X X X X
Responsabilidad X X
Confianza X X X X X X
Trabajo en equipo X X X
Talento Humano
Calificado X X X X X X
Enfoque con los
clientes
X X X X
Calidad y Servicio X
Competitividad X X X X X
Disciplina X X X X
VISIÓN
Ser reconocidos y estar posicionados como una de las mejores empresas de
construcción en Ecuador utilizando tecnología de punta para mantenerse a la
vanguardia del mercado.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
191
Fuente: Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. Elaborado por: Verónica Oñate
5. OBJETIVO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
Maximizar el valor de la empresa y de sus accionistas a través del
crecimiento de los servicios y de la cartera de clientes estratégicos
mejorando el nivel de satisfacción de los clientes actuales e incrementando
la rentabilidad por medio de la reducción de costos.
6. POLÍTICAS EMPRESARIALES
Estimular la participación de todo el personal en cualquier proyecto o
aplicación de mejora.
Mejorar el estado de las áreas de trabajo, así como procurar el
mantenimiento de los equipos, eliminando condiciones inseguras y
generando un ambiente de trabajo propicio para la productividad.
Compromiso de
trabajadores X X X
Flexibilidad X X X X X X
Integridad X X X X X X
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
192
Motivar el estudio, análisis y aplicación de nuevas tecnologías, que
nos permita complementar la mejora de nuestro trabajo.
Desarrollar un sentido de compromiso que nos permita mejorar
nuestro índice de confianza, ejecutando y dando seguimiento a
nuestros planes, permitiéndonos superar nuestras metas.
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un
comportamiento ético.
La responsabilidad y ejecución completa de las obras, estableciendo
mecanismos de seguimiento y control internos, que aseguren que los
acabados de nuestras obras ofrecen garantías propias.
7. ESTRATEGIA GENERAL
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. se basa en ser
una empresa rentable, estableciendo diferenciación en los servicios que le
permita adaptarse y desarrollar su actividad en nuevos mercados.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
193
8. OBJETIVOS PARCIALES (ESPECÍFICOS)
8.1. Objetivo Parcial Área Financiera
Mejorar la actividad financiera para mantener un control
adecuado de origen y aplicación de fondos asegurando así la
sostenibilidad de la empresa.
Generar información financiera de los registros contables de la
empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. bajo los
principios de confiabilidad, relevancia y comprensibilidad, de
acuerdo a las políticas y normas que rigen en materia contable y
tributaria.
Política:
Minimizar los costos sin afectar la calidad de los servicios
Estrategia:
Diseñar e implementar un sistema de control que permita tener
retroalimentación sobre la disponibilidad y uso eficiente de los recursos
del negocio.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
194
8.2. Objetivo Parcial Área de Marketing y Ventas
Mantener la lealtad de nuestros clientes a través de la calidad de
nuestros servicios.
Generar incentivos de períodos de pagos, descuentos y ofertas
con nuestros proveedores.
Política:
Atender y procurar el incremento de la cartera de clientes a fin de
establecer relaciones comerciales que permitan incrementar las ventas.
Estrategia:
Realizar alianzas estratégicas con los proveedores de los cuales
se obtienen la mayoría de recursos materiales.
Desarrollar un plan de marketing, ampliando nuestro segmento
de mercado actual.
8.3. Objetivo Parcial Área Administrativa
Mejorar las actividades administrativas y operacionales a través
de una estructura organizacional eficiente.
Generar una cultura de mejoramiento continuo y de medición que
permitan desarrollar una organización más proactiva e innovativa.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
195
Elaborar el nuevo orgánico estructural de la empresa.
Política:
Mantener un clima laboral adecuado para el buen desempeño
del personal.
Realizar las actividades con integridad y profesionalismo.
El orgánico estructural obedecerá al criterio de una organización
funcional.
Estrategia:
Implementar una estructura organizacional en donde se establezcan las
funciones a cumplir en cada área.
8.4. Objetivo Parcial Área de Tecnología e Innovación
Adquirir habilidades, competencias y técnicas para el manejo,
control y prevención de riesgos en el empleo del equipo
caminero.
Renovación parcial del equipo caminero cada dos años.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
196
Política:
Desarrollar todas sus actividades poniendo especial énfasis en la
protección de su recurso humano y también, en su recurso
material.
Realizar un estudio de mercado sobre las empresas que venden
equipo caminero.
Estrategia:
Desarrollar competencias y técnicas de control.
8.5. Objetivo Parcial Área del Talento Humano
Contar con un Talento Humano capacitado y motivado para
cumplir las exigencias del negocio y el cliente.
Prevención de riesgos de trabajo en materia de Seguridad y
Salud Ocupacional.
Política:
Trabajar con un grupo selecto de personas que estén
comprometidas con el desarrollo de nuestra empresa.
La empresa debe considerar cero accidentes.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
197
Estrategia:
Se desarrollará programas de capacitación y motivación hacia el cliente,
mercado, negocio.
8.6. Objetivo Parcial del Área Operativa
Desarrollar proyectos habitacionales.
Brindar asesoría en obras civiles y sanitarias y alquiler de equipo
caminero.
Política
Participar en los procesos de Contrataciones Públicas para obras de
viabilidad y de vivienda.
Estrategia
Desarrollo del servicio y desarrollo del mercado de la construcción.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
198
9. MAPA ESTRATÉGICO
2012 2013 2014 2015 2016
Ser reconocidos y estar posicionados como una de las mejores empresas de construcción en Ecuador utilizando tecnología de punta para mantenerse a la vanguardia del mercado.
* Respeto
* Honestidad
* Innovación
* Ética
* Responsabilidad
* Confianza
* Trabajo en equipo
* Talento Humano Calificado
* Enfoque con los clientes
* Calidad y Servicios
* Competitividad
* Disciplina
* Compromiso de los trabajadores
* Flexibilidad
* Integridad
Somos una empresa con mucha confianza en nuestro segmento de mercado, dispuesta a liderarlo porque contamos con los recursos técnicos, económicos, financiero y de mano de obra indispensables para la ejecución de obras.
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. se basa en ser una empresa rentable, estableciendo diferenciación en los servicios que le permita adaptarse y desarrollar su actividad en nuevos mercados.
VALORES CORPORATIVOS
MISIÓN
VISIÓN
ESTRATEGIA GENERAL
Diseñar e
implementar un
sistema de
control financiero
Implementar una estructura
Organizacional
Realizar alianzas estratégicas con los proveedores.
Desarrollar
un plan de
marketing.
Desarrollar proyectos habitacionales
Objetivo 1
Objetivo 2
Objetivo 3
Objetivo 4
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
199
10. PLANES DE ACCIÓN
OBJETIVO
POLÍTICA
ESTRATEGIA
CANTIDAD CALIDAD TIEMPO
HUMANOS
· Gerente General
· Contador
· Asistente del proyecto
INFORMÁTICO
· Equipo de cómputo
Establecimiento
de lineamientos
financieros.
100%
establecimiento
Software financiero
$ 200 10%Rentabilidad
sobre activos4 semanas
Diseño del
sistema
financiero.
diseño realizado $ 150 20%Diseño
ajustado a las
necesidades
8 semanas
Investigación,
selección y
evaluación de
costos del
sistema o
paquete
contable a
adquirir.
100% analizado $ 100 20%
Paquete
cumple con las
exigencias
requeridas
4 semanas
Aprobar e
implementar el
nuevo sistema
sistema
implementado$ 1.300 100%
100%
realizado 5 semanas
RESPONSABLE INDICADOR DE CONTROL
100%
evaluación
Minimizar los costos sin afectar la calidad de los servicios
Diseñar e implementar un sistema de control que permita tener retroalimentación sobre la disponibilidad y uso eficiente de los recursos del negocio.
• Mejorar la actividad financiera para mantener un control adecuado de origen y aplicación de fondos asegurando así la sostenibilidad de la empresa.
• Generar información financiera de los registros contables de la empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. bajo los principios de confiabilidad, relevancia y comprensibilidad,
de acuerdo a las políticas y normas que rigen en materia contable y tributaria.
$ 350
4 mes
CRONOGRAMA
PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL
ÁREA FINANCIERA
10%Rendimiento
sobre las ventas4 semanas
Gerente
General
Contador
Asistente del
proyecto
DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN
DE UN SISTEMA DE
CONTROL
FINANCIERO.
Evaluación de
las actividades
desarrolladas
en el área
financiera.
1 mes 2 mes 3 mes 5 mes
PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOS
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
200
OBJETIVOS
POLÍTICA
ESTRATEGIA
CANTIDAD CALIDAD TIEMPO
HUMANOS
Gerente General
Jefe de Marketing y
Ventas
Asistente de Proyecto
INFORMÁTICO
Equipo de cómputo
Recolectar y
analizar la
información
100%
analizados
datos
Internet
Movilización $ 200 30%Datos
verídicos4 meses
Evaluar los
resultados
100%
evaluado
resultados
$ 200 20%Método de
evaluación
efectiva
2 meses
Desarrollar e
implementar el
plan de
marketing.
100%
desarrollado e
implementado
$ 500 100%
Incrementar
la satisfacción
de los
clientes.
2 meses
Desarrollar un plan de marketing, ampliando nuestro segmento de mercado actual.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL
ÁREA DE MARKETING Y VENTAS
• Mantener la lealtad de nuestros clientes a través de la calidad de nuestros servicios.
• Generar incentivos de períodos de pagos, descuentos y ofertas con nuestros proveedores.
Atender y procurar el incremento de la cartera de clientes a fin de establecer relaciones comerciales que permitan incrementar las ventas.
PLAN DE
MARKETING
ENFOCADO EN EL
CLIENTE Y
MERCADO.
Realizar
encuestas
sobre los
servicios que le
ofrece la
empresa
100%
encuestas
realizadas
$ 300
PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOSINDICADOR DE CONTROL
Asistente del
proyecto.
Jefe de
Marketing y
Ventas.
30%Encuestas
reales4 meses
CRONOGRAMA
M1 M2 M3 M4 M8M5 M6 M7 M10 M11
RESPONSABLE
M12M9
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
201
OBJETIVO
POLÍTICA
ESTRATEGIA
CANTIDAD CALIDAD TIEMPO
MATERIAL
Papel Bond
Cartucho
INFORMATICO
Internet
Identificar
niveles
jerárquicos
100%
Identificadas
Equipo de
cómputo$ 50 30%
Niveles
jerárquicos
perfectamente
establecidos
3 semanas
Descripción de
funciones
100%
Desarrolladas
Fuentes
bibliográficas$ 40 60%
Existencia de
las funciones 3 semanas
Implementar la
nueva
estructura
organizacional
Estructura
implementada$ 300 100%
100%
realizado 7 semanas
10%estructura
organizacional
por procesos
ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOS
$ 60100%
Investigación3 semanas
• Mejorar las actividades administrativas y operacionales a través de una estructura organizacional eficiente.
• Generar una cultura de mejoramiento continuo y de medición que permitan desarrollar una organización más proactiva e innovativa.
• Mantener un clima laboral adecuado para el buen desempeño del personal.
• Realizar las actividades con integridad y profesionalismo.
Implementar una estructura organizacional en donde se establezcan las funciones a cumplir en cada área.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL
ÁREA ADMINISTRATIVA
RESPONSABLE
CRONOGRAMA INDICADOR DE CONTROL
ELABORACIÓN Y
DISEÑO DE UNA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Investigar
modelos de
estructuras
organizacionale
s que se
acoplen a la
realidad de la
empresa
4 mes
Gerente General
Asistente del
proyecto
PROYECTO
1 mes 2 mes 3 mes
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
202
OBJETIVO
POLÍTICA
ESTRATEGIA
CANTIDAD CALIDAD TIEMPO
HUMANOS
Gerente General
Jefe de
Administración
Asistente de Proyecto
INFORMÁTICO
Equipo de cómputo
Realizar estudios
de varias fuentes
de riesgo.
100%
realizados
Internet
Movilización$ 300 20%
Análisis de
suelos3 meses
Adquirir el
recurso
necesario para
prevenir.
100%
adquiridos$ 1.000 10%
Equipo
apropiado2 meses
Realizar
simulacros de
riesgos
potenciales.
100%
realizados$ 100 100%
Prevención
de riesgos4 meses
Desarrollar competencias y técnicas de control.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL
ÁREA DE TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
Adquirir habilidades, competencias y técnicas para el manejo, control y prevención de riesgos en el empleo de equipo caminero.
Desarrollar todas us actividades poniendo especial énfasis en la protección de su recurso humano y en su recurso material
PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOSCRONOGRAMA
RESPONSABLEINDICADOR DE CONTROL
M1 M12
COMPETENCIAS Y
TÉCNICAS DE
MANEJO,
CONTROL Y
PREVENCIÓN DE
RIESGOS.
Evaluar la
situación actual
de la empresa
frente a posibles
riesgos y las
medidas a
adoptar.
100%
evaluado $ 100
M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11
20%Diagnóstico
de la
empresa
3 meses
Asistente del
proyecto.
Jefe de
Administración.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
203
OBJETIVOS
POLÍTICAS
ESTRATEGIA
CANTIDAD CALIDAD TIEMPO
HUMANOS
Gerente General
Jefe Administrativo
Financiero
Asistente de Proyecto
Instructores de
Capacitación
INFORMÁTICO
Equipo de cómputo
Identificar y
evaluar centro de
capacitación
100%
identificados
Capacitación Secap
Internet $ 35 10%Centro de
capacitación
adecuado
1 semana
Desarrollar un
plan de
capacitación
100%
desarrollado$ 200 20%
Incrementar
el desarrollo
del personal
8 semanas
Ejecución del plan
de capacitación
100%
ejecutado$ 650 30%
Capacitación
del personal6 semanas
Evaluar el plan de
capacitación
100%
evaluado$ 150 100%
100%
realizado 3 semanas
PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL
ÁREA DE TALENTO HUMANO
Contar con un Talento Humano capacitado y motivado para cumplir las exigencias del negocio y el cliente.
Prevención de riesgos de trabajo en materia de Seguridad y Salud Ocupacional.
Desarrollar programas de capacitación y motivación hacia el cliente, mercado y negocio.
PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOSCRONOGRAMA RESPONSABLE INDICADOR DE CONTROL
1 mes 4 mes
CAPACITACIÓN E
INCENTIVO DEL
TALENTO
HUMANO
Detectar las
necesidades de
capacitación
100%
evaluación
2 mes 3 mes
Trabajar con un grupo selecto de personas que estén comprometidas con el desarrollo de nuestra empresa.
La empresa debe considerar cero accidentes.
Asistente del
proyecto.
Gerente General.
Jefe
Administrativo/
Financiero.
10%
Identificar
necesidades
no
satisfechas
del personal.
1 semana
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
204
OBJETIVOS
POLÍTICA
ESTRATEGIA
CANTIDAD CALIDAD TIEMPO
HUMANOS
Gerente General
Jefe de Marketing
Asistente del proyecto
Jefe Operativo
Arquitecto
Jefe de Talento Humano
INFORMÁTICO
Equipo de cómputo
Factibilidades y
Aquisicion del
terreno
Obtención de la
escritura pública.
Plano de
levantamiento
topográfico.
$ 70.000 10% TIR 2 meses
Planeación y
Diseño
Proyecto
ejecutivo
arquitectónico.
$ 5.000 10%
Diseño
arquitectónico
de la
edificación
1 mes
Trámites y
permisos
Entrega de
planos sellados
por el Municipio
$ 500 10%
Recolección de
documentación.
Realización de
trámites.
15 días
Procuración y
Construcción
Bien inmueble
terminado y listo
para su venta o
habitación del
usuario final
$700 x 1m² 100%Control de
calidad1 año
Desarrollo del servicio y del mercado de la construcción.
PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL
ÁREA OPERATIVA
Desarrollar proyectos habitacionales.
Brindar asesoria en obras civiles y sanitarias y alquiler de equipo caminero.
Participación en los procesos de Contratación Pública para obras de viabilidad y de vivienda.
Asesoría
eficiente
1 mes 15
días
M12 M13 M14 M15
PROYECTO ACTIVIDADES METAS RECURSOS COSTOSCRONOGRAMA
RESPONSABLEINDICADOR DE CONTROL
M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10
DESARROLLO DEL
SERVICIO Y DEL
MERCADO DE LA
CONSTRUCCIÓN
Implementar
asesoría técnica
de los servicios
que ofrece la
empresa con la
participación del
personal idóneo.
100%
implementado$ 100 10%
Asistente del
proyecto.
Jefe de
Marketing. Jefe
de Talento
Humano. Jefe
Operativo
M16M11
MATERIALES
materiales de
construcción
ECONÓMICOS
$250 000
aproximadamente
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
205
11. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
11.1. CONCLUSIONES
Es necesario la ejecución del presente plan estratégico para la
empresa Obras Civiles y Sanitarias, para que ésta pueda alcanzar
sus objetivos y estrategias además de implementar una cultura y
filosofía organizacional a través de la misión, visión y valores
corporativos propuestos.
Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar todos
sus elementos como son: misión, visión, valores corporativos,
objetivos, estrategias, políticas y planes de acción; además de sus
etapas.
Al realizar el diagnóstico situacional de cada una de las variables que
componen el ambiente interno y externo de la empresa, se definió,
las fuerzas generadoras de valor que representan las fortalezas, así
como cada una de las oportunidades que brinda el sector de la
construcción, además las amenazas y debilidades inherentes a las
mismas. Así mismo, analizamos en qué puntos es fuerte y puede
generar una estrategia adecuada y de igual manera analizamos los
puntos débiles para contrarrestarlos oportunamente.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
206
El establecer alianzas con los diversos proveedores resultan una
oportunidad para la empresa debido a que con muchos de ellos se
tiene una relación promedio de entre cuatro años, por su buen
desempeño y cumplimiento en cuanto a disponibilidad de productos
se refiere. Lo que se busca es evitar inconvenientes y trabajar en un
ambiente armónico.
La falta de compromiso de parte del personal es señal de debilidades
en nuestro talento humano, y exige identificar razones, circunstancias
que impiden al personal involucrarse directamente con la empresa.
Las oportunidades que ha generado la empresa Obras Civiles y
Sanitarias Román Oñate S.A. frente a su competencia es cumplir con
los tiempos y actividades exigidas en cada uno de los contratos
adquiridos, precios y conocimiento.
La empresa de Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. tiene
tipo de liderazgo participativo, el mismo que facilitó la elaboración y
recolección de datos e información requerida para el desarrollo del
presente plan.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
207
La identificación y formulación de proyectos sectoriales han permitido
llevar a cabo la ejecución de objetivos y estrategias establecidas por
la empresa, las cuales pretenden convertirse en realidad en un futuro
inmediato.
Es primordial que los proyectos que la empresa decida implantar
deben ser enfocados al mejoramiento interno – externo de la misma.
La empresa Obras Civiles y Sanitarias Román Oñate S.A. se ubica en
un sector altamente competitivo, al no existir mayores barreras de
entrada para los competidores nuevos, se presenta un alto grado de
rivalidad entre las empresas que dedican sus actividades a la
construcción y alquiler de equipo caminero por lo que cada vez la
competencia se vuelve más fuerte en este sector.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
208
11.2. RECOMENDACIONES
Es importante hacer conocer la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias
a los miembros que conforman la empresa, con el fin de crear un
compromiso en todos y cada uno de los trabajadores que laboran en
la misma.
Los datos de las variables que conforman el diagnóstico situacional
de la empresa deben ser actualizados por lo que se recurrió a las
fuentes como son: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de
Estadísticas y Censos y Cámara de la Construcción.
Visualizar cada una de las áreas para atender de forma inmediata sus
debilidades y crecer en sus fortalezas.
La participación es un factor clave para conseguir el compromiso con
los cambios que se pretenden alcanzar, el proceso de planificación
estratégica es más importante que los documentos resultantes,
porque gracias a la participación durante el proceso tanto los
accionistas, gerente y trabajadores se comprometen en brindar su
apoyo a la empresa.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
209
Es importante generar lealtad con los clientes actuales, así como
identificar necesidades no satisfechas en su totalidad a los mismos,
ya que forman parte del quehacer de la empresa.
El ampliar el segmento de mercado actual le permitirá a la empresa
tener mayor cobertura satisfaciendo así de mejor manera a los
clientes.
Implementar el Plan de capacitación y motivación ya que ayudará al
cumplimiento de los objetivos trazados para la empresa,
estableciendo un sistema adecuado entre la parte administrativa y la
operativa, disminución de tiempo, que permitan seguir creciendo.
Implementar la Estructura Organizacional, estableciendo las
funciones de cada área son de vital importancia y generadores de
valor para la empresa.
Es tarea del gerente y de los jefes de las respectivos departamentos
estar atentos a cualquier cambio que se produzca en el entorno
siendo así fundamental la revisión periódica del plan propuesto.
Cualquier alteración debe ser involucrada en el plan para cumplir con
éxito el objetivo planteado.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
210
Se le recomienda a la empresa que implemente indicadores de
gestión ya que estos no solo permitirá al Gerente tomar decisiones
oportunas, sino a toda la organización.
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los
proyectos sectoriales se realicen conforme a lo establecido y evaluar
los resultados conseguidos mediantes los planes. Si estos no
generan los resultados esperados, el gerente tendría que modificar la
misión y objetivos, revisar las estrategias o idear nuevos planes
tácticos. Una evaluación minuciosa revelará los cambios específicos
que hay que incorporar en el siguiente ciclo de la planificación.
PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
211
BIBLIOGRAFÍA
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Organizaciones Deportivas, 4ta. Edición, Editorial Paidotribo 2007.
BAZÁN. V., Planificación Estratégica.
SUÁREZ GIL ESPERANZA Y ALTAHONA QUIJANO TERESA DE JESÚS,
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GONZÁLEZ N., Pedro; Planificación Estratégica Para La Pequeña Y
Mediana Empresa.
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Sector de la Construcción tuvo el mayor repunte económico en nueve años,
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PLAN ESTRATÉGICO EMPRESA OBRAS CIVILES Y SANITARIAS ROMÁN OÑATE S.A.
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ANEXOS