UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La...

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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja

ÁREA ADMINISTRATIVA

TITULACIÓN DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TURÍSTICAS Y HOTELERAS

Plan estratégico para el desarrollo turístico del condado de Queens,

estado New York

TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN

AUTOR: Murillo Saltos, Silvia Lourdes

DIRECTOR: Suasnavas Rodríguez, María Gabriela, Lic.

CENTRO UNIVERSITARIO NEW YORK

2014

2

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN

Licenciada.

María Gabriela Suasnavas Rodríguez.

DOCENTE DE LA TITULACIÓN

De mi consideración:

El presente trabajo de titulación: “Plan estratégico para el desarrollo turístico del condado

de Queens, estado New York” realizado por Murillo Saltos Silvia Lourdes, ha sido

orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del

mismo.

Loja, febrero de 2013

f)……………………………………………..

3

DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS

“Yo Murillo Saltos Silvia Lourdes declaro ser autora del presente trabajo de fin de

titulación: “Plan estratégico para el desarrollo turístico del condado de Queens, estado

New York”, siendo la Licenciada María Gabriela Suasnavas Rodríguez; y eximo

expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales

de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos,

procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi

exclusiva responsabilidad.

Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico

de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:

“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de

investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o

con el apoyo financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”

f. …………………………………………

Autor: Murillo Saltos Silvia Lourdes

Cédula: 131255621-8

4

DEDICATORIA

A:

Dios nuestro creador, quien ha guiado mi camino con su perfecta sabiduría.

Mis padres quienes con su ejemplo, dedicación, sacrificio, paciencia y amor formaron de

mí una mujer de valores morales, ensenándome así, que cada logro en la vida se

obtienen a base de trabajo y perseverancia.

Mi familia, por su apoyo incondicional y soporte en cada parte de la investigación de mi

trabajo de tesis.

Mi esposo, por su paciencia y dedicación de su tiempo, siendo también parte de este

trabajo.

5

AGRADECIMIENTO

Sabias son las palabras de nuestro Señor; “…el principio de la sabiduría es el temor a

Jehová”.

Gracias Padre Celestial por darme la vida y permitirme culminar mis estudios

universitarios, tu palabra me ha guiado durante el camino de la sabiduría profesional.

A mis padres y hermano gracias por el amor que demostraron en cada ciclo de estudio,

sus enseñanzas siempre prevalecerán como pilar en mi vida profesional.

A mi familia: mis tíos, tías, y primas; infinitas gracias por la ayuda y tiempo que me

prestaron durante cada avance de la investigación de mi trabajo de tesis.

Mis amigos, que a pesar de la distancia, han contribuido con su amor fraternal, y palabras

sinceras de apoyo y convicción de que terminaría mis estudios.

Mi esposo, gracias por tu amor y palabras de ánimo que me fortalecían para continuar y

finalizar este trabajo.

Por último quisiera agradecer a la Universidad Técnica Particular de Loja por

mantenerme durante tres años en el centro universitario Manta trabajando en ese

entonces a través de la beca de gestión productiva por la cual sostuve mi carrera

profesional y, de manera muy especial a la Ing. Nuvia Ruiz Chaves, coordinadora del

centro en mención, por permitirme compartir este tiempo en el que practique la

enseñanza adquirida y especialmente por su amistad y, a la Lic. María Gabriela

Suasnavas, Directora de este trabajo, por su comprensión y atención en la elaboración y

culminación del mismo.

Muchas gracias.

6

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Aprobación del Director del Trabajo de Fin de Titulación i

Declaración de autoría y cesión de derechos ii

Dedicatoria v

Agradecimiento V

Índice de contenidos Vi

Índice de cuadros Viii

Índice fotográfico Ix

Índice de tablas X

Índice de matrices Xii

Resumen ejecutivo 1

Abstract 2

Introducción 3

CAPITULO I 4

1.Diagnóstico situacional del condado de Queens, estado de New York 1.1.Ambito físico especial 5

1.1.1. Ubicación y limites 5

1.1.2. Superficie y extension 9

1.1.3. Movilidad y conectividad 9

1.1.3.1. Viabilidad urbana 9

1.1.3.2. Viabilidad rural 11

1.1.4. Hidrografía 12

1.1.5. Características climáticas 12

1.1.6. Geología 13

1.2. Ámbito socio cultural 14

1.2.1. Población 14

1.2.2. Grupos étnicos presents 17

1.2.3 Idiomas 18

1.2.4. Educación 18

1.2.4.1. Establecimientos educativos 19

1.2.4.2. Analfabetismo 20

1.2.5. Salud 20

1.2.5.1. Numero de hospitales, centros, subcentros y puestos de salud 20

1.2.5.2. Natalidad 22

1.2.5.3. Mortalidad 22

1.2.6. Vivienda 22

1.2.7. Migración interna y externa 24

7

1.2.8. Indicadores de desarrollo humano y pobreza 24

1.3. Ámbito ecológico territorial 25

1.3.1. Condiciones ambientales 25

1.3.2. Geomorfología 26

1.3.2.1. El suelo, el aire, el agua 26

1.3.3. Ecosistemas 27

1.3.3.1. Flora 27

1.3.3.2. Fauna 27

1.3.4. Riesgos y seguridad 28

1.4. Ámbito económico y productivo 29

1.4.1. Contexto económico local 29

1.4.1.1. Población Económicamente Activa 29

1.5. Politico administrativo 33

1.5.1. Estructura política administrativa de la institución publica 33

1.5.2. Mapeo de actores que conforman la cadena de valor turística 34

CAPITULO II 37

2.1. Análisis de la oferta 38

2.1.1. Planta turística 39 2.1.1.1. Uso de tecnologías de la información y comunicación (TIC's) en la oferta turística 43

2.1.2. Determinación del potencial turístico del condado de Queens 45

2.1.3. Caracterización de los productos turísticos 47

2.2. Análisis de la demanda 97

2.2.1. Caracterización de la demanda 97

2.2.2. Determinación del perfil del visitante 100

2.3. Identificación de la problemática turística existente en el condado de Queens 104

CAPITULO III 106

3.1. Formulación filosófica 107

3.1.1. Misión 109

3.1.2. Vision 110

3.1.3. Valores 111

3.2. Formulación estratégica 112

3.2.1. Objetivos del plan estratégico 112

3.2.2. Proceso metodológico 113

3.2.3. Elaboración de estrategias 116

3.2.4. Metodología para la priorización de las estrategias 116

3.2.5. Priorización de estrategias 122

3.2.6. Metodología para el mapa estratégico de gestión 124

3.3. Formulación de programas y proyectos 127

8

3.3.1. Identificación de programas y proyectos a partir del mapa estratégico (con plazos, tiempos y presupuesto de ejecución) 129 Conclusiones 137 Recomendaciones 138 Bibliografía 139

ÍNDICE DE CUADROS

CUADRO No. 1 49 Astoria Park

CUADRO No. 2 51 Athens Square Park

CUADRO No. 3 53 Kaufman Astoria Studios

CUADRO No. 4 55 Museum of the Moving Image

CUADRO No. 5 57 For Totten and For Totten Park

CUADRO No. 6 59 Alley Pond Park

CUADRO No. 7 62 Douglaston Historic Districts

CUADRO No. 8 64 Queens County Farm Museum

CUADRO No. 9 66 Louis Armstrong House

CUADRO No. 10 68 Queens Theatre

CUADRO No. 11 70 Lemon Ice King of Corona

CUADRO No. 12 72 Cornell Family Cemetery

CUADRO No. 13 74 Newtown High School

9

CUADRO No. 14 76 Kissena Park

CUADRO No. 15 78 International Resource Center and Gallery at Flushing

CUADRO No. 16 80 Queens Symphony Orchestra

CUADRO No. 17 Queens Historical Society

82 CUADRO No. 18

New York Hall of Science 84 CUADRO No. 19

Queens Botanical Garden 86 CUADRO No 20

Queens Zoo 88 CUADRO No. 21

Afrikan Poetry Theatre 90 CUADRO No. 22

Jamaica Center for Art and Learning 92 CUADRO No. 23

Noguchi Museum 94

ÍNDICE FOTOGRÁFICO

Astoria Park en invierno 49 Piscina de Astoria Park 50 Athens Square Park 51 Kauffman Studios 53 Museum of Moving Image 55 For Totten Park 57 Alley Pond Park 59

Douglaston Historic Dsitricts 62

Queens County Farm 64 Louis Armstron House 66

10

Queens Theatre 68 Lemon Ice King Corona 70 Cornell Family Cemetery 72 Newton High School 74 Kissena Park 76 Flushing Park 78 Queens Symphony Orchestra 80 Queens Historical Society 82 New York Hall of Science 84 Queens Botanical Garden 87 Queens Zoo 89 Afrikan Poetry Theatre 90 Jamaica Center for Art 93 Noguchi Museum 95

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA No. 1 14

Promedio de temperature

TABLA No. 2 15

División de población de Queens

TABLA No. 3 16

Nacionalidades residentes en Queens

TABLA No. 4 17

Nacionalidades asiáticas

TABLA No. 5

19

Enrollment School

TABLA No. 6 21

Establecimientos educativos

11

TABLA No. 7 24

Caracteristicas de la vivienda

TABLA No. 8 25

Nivel de instrucción

TABLA No. 9 26

Ingreso económico de las familias en Queens

TABLA No. 10 29

Fauna de Queens

TABLA No. 11 31

Indicadores de la PEA-Situación laboral

TABLA No. 12 32

Indicadores de la PEA-Ocupación

TABLA No. 13 32

Indicadores de la PEA-Industria

TABLA No. 14 33

Indicadores de la PEA-Clases de trabajadores

TABLA No. 15 42

Planta turística del condado de Queens

TABLA No. 16

46

Potencial turístico natural y cultural de Queens

TABLA No. 17 99

Número de turistas que visitan Queens

TABLA No. 18 99

Historia de los viajes internacionales a New York City 2005-2011 TABLA No. 19 100

Cantidad de turistas internacionales y gastos

TABLA No. 20 101

Impacto económico de la actividad turística

TABLA No. 21 102 Actividades principales del turista

12

ÍNDICE DE MATRICES

MATRIZ No. 1 Análisis FODA del condado de Queens 48

MATRIZ No. 2

Matriz DAFO del condado de Queens 119 MATRIZ No. 3

Matriz DAFO confrontación 119 MATRIZ No. 4

Matriz DAFO reconvertida 120 MATRIZ No. 5

Despliegue de estrategias 122 MATRIZ No. 6

Matriz de estrategias 123 MATRIZ No. 7

Matriz DAFO y acciones estratégicas 125 MATRIZ No. 8

Matriz de propuesta plan estratégico de Queens 136 MATRIZ No. 9

Programa Turístico 1 137 MATRIZ No. 10



Programa Turístico 4 143

MATRIZ No. 13

Programa Turístico 5 145

13

RESUMEN EJECUTIVO

El plan estratégico de desarrollo turístico para el condado de Queens, estado de New

York, es un trabajo dedicado exclusivamente a crear estrategias para las actividades de

la industria turística. Queens es uno de los cinco condados con mayor historia y con el

mayor número de ciudadanos, cuenta con una amplia infraestructura y planta turística, sin

embargo, dado el monopolio de la actividad desarrollada en otros condados, falta de

organización de parte de las autoridades políticas, les impide llevar a cabo sus

responsabilidades y de esta manera cumplir con una gestión eficaz y eficiente de la

actividad turística.

La creación del plan estratégico tiene como objetivos analizar la situación actual del

condado de Queens, a través del análisis de oferta y demanda; determinar el potencial

turístico del condado presentando los atractivos turísticos del mismo; y por último, diseñar

el plan estratégico de desarrollo turístico planteando estrategias que se determinan

realizando el análisis FODA y DAFO. A través del plan estratégico, el condado de

Queens, despertará el gran potencial turístico que posee para beneficio de la industria

turística de New York.

PALABRAS CLAVES: Plan estratégico, desarrollo turístico, New York.

14

ABSTRACT

The Strategic Plan for the Tourist Development of the borough of Queens in the New York

State, is a job dedicated exclusively to create strategies for the activities in the Tourism

Industry.

Queens is one of the five Boroughs with a major history and the greatest number of

citizens, accounting with a wide infrastructure and tourism tier, however, the monopoly of

the developmental activities in the other Boroughs, and the lack of organization on behalf

of Political Authorities, hinders them from bringing about their responsibilities and in this

manner complying with effective management the tourism activity.

The creation of the strategic plan has objectives, such as analyzing the actual situation of

the Borough of Queens, through the analysis of Supply and Demand; determining the

Borough’s tourism potential by presenting the attractive tourism of such; and lastly,

designing the strategic plan of tourism development by discussing strategies that are

determined realizing the SWOT Analysis.

Through the Strategic Plan, the Borough of Queens will awaken the great tourism

potential it possesses for the benefit of the Tourism Industry of New York.

Keywords: Strategic Plan, Tourist Development, New York.

15

INTRODUCCIÓN

Queens fue formado en 1683, como uno de los 12 condados originales del estado de

Nueva York y fue llamado así en honor de la reina consorte, la portuguesa Catalina

Enriqueta de Braganza, esposa de Carlos II. Queens es a menudo considerado como uno

de los más periféricos, de entre los condados de New York.

El condado de Queens es el segundo más grande la ciudad de New York, una de sus

actividades económicamente activa es el turismo, anualmente recibe 7.8 millones de

turistas tanto domésticos como internacionales (Canadá, Francia, Germania, Italia,

México, Japón, Argentina, India entre otros), los cuales generan un gasto de $6.3 billones

de dólares en las actividades turísticas que desarrollan, sin embargo, en esta década ha

sido desplazada en último lugar por la industriay el comercio. New York Company

Foundation . (2011). Discover Queens. New York : Queens Economic Development

Corporation.

El centro del problema es que las personas creen que donde hay el mayor auge de

visitantes debe ser el punto de concentración y de diversión, por tal motivo, buscan en las

afueras del condado, y suele terminar en una monotonía visitar el mismo lugar cada año y

forma parte de las estadísticas turísticas.

Esto se debe a que en primer lugar, sus habitantes no se permiten conocer los lugares

con los que cuenta su condado (alrededor de 75 lugares turísticos, esto sin contar las

atracciones consideradas como otros entretenimientos vinculados al arte y cultura); es

necesario empezar con lo que se cuenta para así darlo a conocer, sus ciudadanos

prefieren buscar atracciones, u otras actividades fuera del condado, es un claro ejemplo

la visita cotidiana o de fin de semana al condado de Manhattan, considerado como el

centro de la ciudad de New York, denominado así por sus visitantes.

De acuerdo a lo dicho en líneas anteriores, se presenta y se fundamenta la problemática

de implementar un Plan Estratégico que a través de una correcta metodología presente el

desarrollo turístico del condado, un plan no estático si no en continua revisión y aun más

ejecución de cada uno de sus componentes.

El presente trabajo, se justifica a través de que se transformará en una herramienta eficaz

y útil en primer lugar para sus habitantes, para el Consejo de Turismo y para la

http://es.wikipedia.org/wiki/1683

http://es.wikipedia.org/wiki/Catalina_Enriqueta_de_Braganza

http://es.wikipedia.org/wiki/Catalina_Enriqueta_de_Braganza

http://es.wikipedia.org/wiki/Carlos_II_de_Inglaterra

16

Corporación Económica del Condado quien trabaja conjuntamente con este para el

Desarrollo Turístico del Condado, este plan permitirá que la actividad turística se

incremente con la participación de sus ciudadanos, de igual manera, se buscará las

herramientas para su difusión en los demás condados, siendo de motivación para su

visita y así, incrementar el turismo internacional.

El plan estratégico de desarrollo turístico del condado de Queens, estado New York, es

un proyecto que tiene el objetivo de resolver una problemática real por lo cual requiere

del estudio objetivo de las causas, efectos y consecuencias de la creación y ejecución del

mencionado plan.

La investigación se desarrollará, a través de la recopilación de información, visitas a

centros comunitarios del condado, oficinas de turismo, y lo más importante es conocer las

necesidades de la ciudadanía, sin embargo, por la desorganización política en el ámbito

turístico, la metodología aplicada será con un enfoque teórico y metodológico a través del

cual, se describirá las causas y efectos de la problemática, y de igual manera se

conducirá a la solución del mismo, para así obtener una propuesta sistemática la cual

será respaldada por el estudio deductivo de profesionales, personas relacionadas con la

actividad turística y en gran manera de los ciudadanos del condado, quienes forman parte

de la primera causa de creación de este proyecto y de su elaboración, descripción,

análisis y resolución de la problemática generada, de esta manera se presentará a las

respectivas autoridades para su puesta en marcha.

El esquema metodológico que se propone a seguir para la elaboración del plan

estratégico; el primer capítulo presenta un análisis situacional (Diagnóstico), información

físico, socio-cultural, ecológico, económico – productivo y, político administrativo; es

decir, un análisis micro y macro económico del condado. El segundo capítulo estudia el

potencial turístico (planta e infraestructura) del condado a través de los análisis de la

oferta y la demanda, que constituye el primer pilar para el análisis del mercado en el que

se ejecutara el plan; a través de la caracterización del producto turístico se determinara el

potencial que posee Queens, se presenta el análisis FODA del condado; en el análisis

de la demanda se presentan estadísticas del número de visitantes anual, las actividades

que realizan y se determina el perfil del mismo, determinando así la problemática

existente en el desarrollo de la actividad turística del condado. El tercer capítulo y, más

importante permite establecer el plan estratégico para el desarrollo turístico de Queens,

17

desarrollando el plan estratégico en toda su plenitud, basado en una formulación

filosófica que determina la misión y visión del mismo; la formulación estratégica que

determina los objetivos a cumplir en plan estratégico, el proceso metodológico a utilizar,

elaboración y priorización de estrategias a través de la matriz DAFO, terminando con el

mapa estratégico de gestión el que colocara la base para la formulación de programas y

proyectos para planificar y ejecutar el plan estratégico de desarrollo turístico del condado

de Queens.

18

CAPITULO I

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL CONDADO

DE QUEENS, ESTADO DE NEW YORK.

19

1.1. Ámbito físico espacial.

1.1.1. Ubicación y límites.

El Condado de Queens, a menudo llamado simplemente Queens, es un distrito

metropolitano (condado “borough”), el más grande de los cinco que componen la ciudad

de Nueva York (Estados Unidos), con 672 vecindarios constituidos. (Wikipedia, Queens

Information, 2012)

El territorio de Queens es coextendido, desde la formación de la ciudad del Gran Nueva

York (actualmente Nueva York), en 1898, las divisiones inferiores al del municipio

neoyorquino han quedado sin poder real de facto. La cabecera de condado está en el

vecindario de Jamaica.

El condado limita al norte con Long Island Sound, un brazo del Océano Atlántico, que la

separa del condado de Bronx; al sur con el condado de Kings (Brooklyn) y con el Océano

Atlántico; al este con el condado de Nassau; y al oeste Manhattan.

El servicio postal de Estados Unidos divide a Queens en cinco áreas: Long Island City,

(oeste), Flushing (centro norte), Jamaica (centro sur), Far Rockaway (sur) y Floral Park

(este), cada uno de estas áreas contiene muchos vecindarios. (Queens, Ellen

Freudenheim, 2010)

20

MAPA NO. 1: MAPA POLÍTICO DEL CONDADO DE QUEENS

Fuente: Queens County. Recuperado de http://www.googlemaps.com

Elaboración: Equipo del County Council.

http://www.googlemaps.com/

21

MAPA NO. 2: MAPA TERRITORIAL DEL CONDADO DE QUEENS

Fuente: Mapa territorial del condado de Queens. Recuperado de http://www.googlemaps.com

Elaboración: City University of New York

http://www.googlemaps.com/

22

MAPA NO. 3: MAPA HIGHWAYS (AUTOPISTAS) DEL CONDADO DE QUEENS

Fuente: Highways of Queens County. Recuperado http://www.wikipedia.com

Elaboración: City University of New York

http://www.wikipedia/

23

1.1.2. Superficie y extensión.

El condado de Queens es geográficamente la parte occidental de Long Island e incluye

unas pocas islas menores, la mayor parte de las cuales se sitúan en la Bahía de Jamaica

y forman parte del área recreativa nacional de Gateway. La península de Rockaway está

asentada entre la Bahía de Jamaica y el Océano Atlántico. (Wikipedia, 2012)

De acuerdo con la oficina del censo de los Estados Unidos, el condado tiene una

superficie total de 461,7 kilómetros cuadrados (178,3 millas cuadradas), de ellas 282,9

kilómetros cuadrados (109,2 millas cuadradas están situadas en tierra y 178,8 kilómetros

cuadrados son agua (están representadas el 38.73% de su superficie).

1.1.3. Movilidad y conectividad.

1.1.3.1. Vialidad urbana.

Queens boulevard es una importante vía circulatoria del distrito, doce rutas del metro de

Nueva York atraviesan Queens, sirviendo 81 estaciones en siete líneas principales, cien

rutas locales de autobuses mueven a la población dentro de los límites de Queens y otras

quince líneas expreso unen Queens y Manhattan. (Queens Basic Info, 2012)

El condado de Queens es reconocido por el tráfico aéreo interestatal e internacional; es

así como dos de los tres aeropuertos más importantes de Nueva York se encuentran en

el condado. El aeropuerto de La Guardia esta en el Norte de Queens, mientras que el

internacional John F. Kennedy esta en el Sur, en las orillas de la Bahía de Jamaica, y el

tren ligero Air Train JFK dota de un enlace ferroviario entre el aeropuerto, líneas de

ferrocarril y metro locales.

El condado está atravesado por tres ramales de autopistas en sentido este-oeste. La

autopista interestatal 495 (también conocida como The Long Island Expressway) se

extiende desde el túnel Queens-Midtown en el extremo oeste a través del distrito hasta el

condado de Nassau en el Este. La autopista Grand Central Parkway, cuyo extremo

occidental está en el puente Triborough (que une los distritos de Bronx, Manhattan y

Queens) se extiende en dirección este hasta la frontera entre Queens y Nassau, donde

su nombre cambia a Northern State Parkway. La autopista de circunvalación Belt

24

Parkway se inicia en la autopista de Gowanus, en Brooklyn, y se extiende hacia el este

dentro de Queens, pasando el hipódromo de Aqueduct y el aeropuerto Kennedy.

En la parte más oriental se ramifica en dos, siendo el Southern State Parkway y el que

continúa hacia el este, dentro del condado de Nassau, mientras que el Cross Island

Parkway gira en dirección al norte. (Freudenheim, 2006)

Existen varias autopistas en sentido norte-sur; entre las cuales están, la autopista

Brooklyn-Queens (interestatal 278), la autopista Van Wyck (interestatal 678), y la

autopista Clearview (interestatal 295) y la autopista Cross Island. La interestatal 278, es

la única que atraviesa los cinco distritos de la ciudad (pasa por la isla de Randall, que

administrativamente forma parte de Manhattan).

Las calles de Queens siguen un sistema parcial de cuadriculas con un sistema numérico

de calles (similar al de Manhattan y el Bronx). Prácticamente todas las vías orientadas de

norte a sur son calles, mientras que las vías en sentido este-oeste son avenidas,

empezando por el número 1 (las calles se numeran de menos a más conforme se dirige

de oeste a este y las avenidas de norte a sur). En algunas partes del distrito, varias calles

consecutivas comparten número (por ejemplo, 72nd Street, seguido por 72nd Place; ó

52nd Avenue, seguida por 52nd Road, 52nd Drive y 52nd Court), lo cual causa confusión

a los no residentes, además de esto, en secciones conflictivas de la cuadrícula, debido a

varias irregularidades por causas geográficas u otras circunstancias, conlleva que se

omitan números de calles (por ejemplo, en Ditmars Boulevard, la calle 70 es seguida por

la calle Hazen, y esta a su vez, por la calle 49), esto es a causa de que todas las calles

de Queens tenían nombres (palabras) y, posteriormente un sistema numerado se

sobrepuso en todo el distrito (copiando el sistema de Manhattan, luego de la fusión de los

cinco condados). (New York Company Foundation , 2011)

Las vías numeradas tienden a ser residenciales, aunque hay algunas excepciones

notables a esta regla. Algunas calles (en especial las vías importantes, tales como

Northern Boulevard, Queens Boulevard y Jamaica Avenue) llevan nombres en lugar de

números.

La península de Rockaway no sigue el mismo sistema que el resto de Queens y tiene su

propio sistema de numeración. Las calles están numeradas en orden ascendente en

dirección oeste desde cerca del límite con Nassau, y llevan como prefijo la palabra

“beach” (playa). Las calles que están en el extremo oriental, no obstante, llevan casi

25

todos nombres. Otra excepción a la normal es Broad Channel; mantiene la progresión

norte-sur, pero solo usa el sufijo “Road” (carretera), así como los prefijos “West” (oeste) y

“East” (este) dependiente de la situación de la vía partiendo de Cross Bay Boulevard, la

calle más importante del vecindario. Por ejemplo, East 1st. Road, está al este de Cross

Bay Boulevard, en Broad Channel. (Wikipedia Organization , 2012)

Queens está conectado al Bronx por tres puentes: el Bronx Whitestone, el Throgs Neck y

el Triborough (que también la conecta con Manhattan). El Distrito está conectado con

Manhattan por dos puentes y un túnel: el mencionado puente Triborough, el puente

Queensboro y el túnel Queens Midtown.

La mayor parte de la frontera entre Queens y Brooklyn esta en tierra, el puente Kosciusko

(interestatal 278) cruza el riachuelo de Newtown, conectando los vecindarios de Maspeth,

en Queens, con el de Greenpoint, en Brooklyn. El puente de Pulaski, conecta Mcguinness

Boulevard en Greenpoint a la calle 11 y las avenidas Jackson y Hunters Point, en Long

Island City, Queens. El puente de la avenida Greenpoint y Long Island City de los

vecindarios del mismo nombre. Al este de Queens Boulevard (carretera NY-25), la

avenida Greenpoint se convierte en Roosevelt Avenue (carretera NY-25ª). (New York

Company Foundation , 2011)

El puente de Cross Bay Veterans Memorial conecta la Península de Rockaway con el

resto de Queens. Actualmente solo hay un servicio de ferris que conecta Queens y

Manhattan. New York Water Taxi ofrece el servicio cruzando el río East, desde Hunters

Point en Long Island City hasta Manhattan al muelle de la calle 34 y luego hacia el sur

hasta el muelle 11, en Wall Street. Durante la temporada de beisbol (de abril a

septiembre y octubre), los ferris de NY Gateway operan hasta el estadio Citifield para los

partidos de los Mets, los fines de semana. (Queens County, 2012)

1.1.3.2. Viabilidad rural.

El sistema de ferrocarril de cercanías, el Long Island Rail Road, opera 20 estaciones en el

distrito, con servicios a Manhattan y el resto de Long Island. La estación de Jamaica es el

nudo de ferrocarril de cercanías con más tránsito de los Estados Unidos. Las cocheras de

Sunnyside son utilizadas por Amtrak y New Jersey Transit como plataforma para los

trenes Intercity y de cercanías que parten de Penn Station en Manhattan.

26

1.1.4. Hidrografía.

Queens esta en el lejano oeste de la sección geográfica de Long Island e incluye unas

pequeñas islas, algunas de las cuales están en Jamaica Bay formando parte del Gateway

National Recreation Area que a su vez forma parte del Parque Nacional de New York

Harbor.

El río Flushing, correctamente e históricamente conocido como Flushing Creek, es un

canal de agua que fluye a través de la parte norte del centro de Queens, en Nueva York,

que desemboca en el río East, éste se encuentra en un valle que pudo haber sido un

cauce más amplio antes de la última edad de hielo. (Queens County, 2012)

1.1.5. Características climáticas.

Queens tiene un clima subtropical húmedo subtropical (CFA) con una protección parcial

de las montañas Appalachian y moderadas influencias del Océano Atlántico. Queens

recibe suficiente lluvia todo el año con 44.8 pulgadas anuales, su temperatura extrema es

de 107 hasta 3 grados. Los inviernos son fríos y nevosos, con menos luz en el día,

aunque el cielo esta de vez en cuando soleado y claro; la primavera y el otoño son

erráticos, y pueden variar desde frío y nevado a cálido y húmedo. El verano es templado

y húmedo, con temperaturas de 30 0C o más en un promedio entre 18 y 25 días cada

verano. (Primero Bachillerrad, 2011)

A continuación se encuentra la tabla promedio de temperatura y lluvia por mes del

condado. (NYC Weather, 2012)

27

TABLA NO. 1:

PROMEDIO DE TEMPERATURA

Mes Lluvia Alto Bajo

Enero 3.9 39 F(4C) 26F(-3C)

Febrero 3.0 42F (6C) 29F(-2C)

Marzo 4.0 50F(10) 35F(2C)

Abril 3.9 60F(16C) 44F(7C)

Mayo 4.4 72F(22C) 55F(13C)

Junio 3.5 75F(24C) 60F(16C)

Julio 4.0 85F(29C) 70F(21C)

Agosto 4.1 88F(31C) 75F(24C)

Septiembre 4.0 77F(25C) 60F(16C)

Octubre 3.4 67F(19C) 51F(11C)

Noviembre 4.5 54F(12C) 41F(5C)

Diciembre 3.6 44F(7C) 32F(0C)

Fuente: NYC weather, Forecast for New York. Tomado de: http://www.weather.com/weather/5-

day/USNY0996. (2013), Lourdes Murillo.

1.1.6. Geología.

Los vecindarios de Queens son una expresión generalizada de las agencias de hielo a la

deriva. Toda la región expresa el transporte tumultuoso del norte del material

proporcionado por los organismos, multiplicados por las heladas, denudación, intemperie,

y el estrés mecánico. Las arcillas, arena, grava, colinas y grandes conglomerados, son

llenos de arriba debajo de adoquines. Las características físicas de Queens son los

aspectos más simples de la materia, toda la región es una sección de la terminal Moraine,

que es una cadena de cerros, lomas, colinas y crestas detríticos que, en una sucesión

rota y angulados, se extiende desde Cabo Cod o, de hecho, los bancos de pesca en el

este con el estado de Washington en el oeste. La roca sótano, idéntica a los esquistos de

Manhattan, en la que se apoya la deriva, aparece en Astoria, Long Island City, y en la isla

de Blackwell, éste último se estableció a fondo a la finalización del túnel de East River de

la compañía de gas del East River, que, nació desde el fondo de un pozo de 135 pies de

profundidad, penetro roca a través de todo su curso, excepto en el este y el oeste que

son canales del East River en ambos lados de la isla de Blackwell, y surgió en la roca que

hay bajo Ciudad de Long Island a través de 152 pies de profundidad. Más de 2000

http://www.weather.com/weather/5-day/USNY0996

http://www.weather.com/weather/5-day/USNY0996

28

metros de roca sólida se penetro en esta búsqueda infructuosa, lo que resulto en una

fuente pobre de agua salina. Además, se ha demostrado que generalmente bajo Long

Island este arco de apoyo se alcanza a diferentes profundidades: en Wood, por ejemplo,

la roca es de 500 pies por debajo de la superficie, en Greeport es 650 pies de

profundidad, y en el punto norte de Great Neck 325 pies, y en el oeste de Bay Ridge a

Bath Beach es de 200, 300, 400, 500 pies, de manera progresiva.

Toda la superestructura de la tierra sobre estas camas basales no es, sin embargo,

totalmente a la deriva. Conclusiones anteriormente en manos de inferencia en los últimos

años han culminado rápidamente en una prueba de que un grupo muy extenso de camas

de barro referibles al Cretácico, y las formaciones terciarias, posiblemente subyace en

Queens o, de hecho, todo Long Island. (United Estates Geological Survey, 2012)

1.2. Ámbito socio cultural.

1.2.1. Población.

De acuerdo al censo de Estados Unidos en el 2000, la población de Queens fue

2,229,379 personas y desde entonces la población ha incrementado. (Queens Tourism

Council , 2012)

TABLA NO. 2:

DIVISIÓN DE LA POBLACIÓN DE QUEENS

Fuente: Queens Basics Information. Queens, NY.©2013 About.com. Lourdes Murillo.

Población femenina 1, 155,811 ó 52%

Población masculina 1, 073,568 ó 48%

Edad media (años) 35.4%

Debajo de los 5 años 142,716 ó 6%

18 años y más 1, 720,155 ó 77%

65 años y más 283,042 ó 13%

Densidad de la población (personas por milla

cuadrada)

20,409.

29

Raza y Origen Hispano o Latino

Población Blanca: Sobre 1, 060,000 blancos residen en Queens, de los cuales algunos

697,000 no son hispanos de raza blanca. Una cantidad significativa de la población

Europea-Americana es de origen italiana e irlandés. Población considerable de alemanes

y polacos están también presentes, como también griegos y rusos. La población blanca

en Queens esta principalmente concentrada en los vecindarios de Astoria, Forest Hills,

Glendale, Maspeth, Middle Village, Howard Beach, Kew Gardens Hills, Bayside,

Whitestone y Bele Harbor. Los diez primeros ancestros Europeos son los siguientes:

TABLA NO. 3:

NACIONALIDADES RESIDENTES EN QUEENS

Italianos 7.7% (178,080) Rusos 2.1% (47,842)

Irlandés 5.0% (115,345) Ingleses 1.0% (23,550)

Alemanes 3.5% (79,917) Franceses 0.6% (14,913)

Polacos 2.9% (66,718) Húngaros 0.5% (10,658)

Griegos 2.3% (53,342) Ucranianos 0.4% (9,405)

Fuente: NYC Census. US Department of Commerce, United States Census Bureau. New York City,

Quick Facts of Queens (2010). http://quickfacts.census.gov/qfd/states/36/3651000.html.

Lourdes Murillo.

Población Negra y Afroamericano: Los negros constituyen una gran parte de la

población de Queens. Más de 434,300 negros residen en Queens, de los cuales algunos

406,000 no son hispanos negros. Además, 23,527 personas identificadas por sí mismas

como “Africanos Sub-Saharan” en la comunidad, los cuales son igual al 1.0% de la

población. Los negros se concentran principalmente en los vecindarios del sureste de

Queens como South Jamaica, Springfield Gardens, Hollis, Laurelton, Cambria Heights,

Locust Manor, St. Albans, Rosedale, y Far Rockaway. (U.S CENSUS BUREAU , 2010)

Población Nativa (indígena) americana: los nativos americanos son una minoría muy

pequeña en Queens. De la ciudad es de 2.3 millones de personas, aproximadamente

11,200 son indígenas, lo que equivale a sólo el 0,5% de la población total. Sin embargo,

personas que se identifican como Nativo Americano con otro grupo racial (y los que son

solo nativos americanos) equivale al 1,1% de la población, que es de aproximadamente

25,700 personas.

http://quickfacts.census.gov/qfd/states/36/3651000.html

30

Población Asiática: los asiáticos tienen una gran presencia en Queens. Más de uno de

cada cinco residentes (22%) son de origen asiático. Más de 506,00 viven en el condado.

Este grupo se compone de personas de origen chino, indio, coreano y filipino. Los

asiáticos son numerosos en todo el condado pero la mayoría se encuentran concentrados

en el noreste y centro de Queens, en áreas tales como Flushing, Little Neck, Bayside,

Fresh Meadows, Jamaica Estates, Elmhurst, Woodside, Richmond Hill, y Ozone Park. La

siguiente lista proporciona más información sobre estos cuatro grupos étnicos. (Queens

Basic Info, 2012)

TABLA NO. 4:

NACIONALIDADES ASIÁTICAS

Chinos 8.5% (195,009) Koreanos 2.6% (59,690)

Indios 6.0% (137,696) Filipinos 2.0% (45,113)

Fuente: Queens Basics Information. About.com, New York. 2013

Recuperado de: http://queens.about.com/od/neighborhoods/u/queens-neighborhoods.htm#s1.

Elaboración: Lourdes Murillo.

El censo del 2000 arrojo como resultado que el condado es el hogar de una de las más

importante concentración de los indios americanos en la nación, con una población total

de 129,715 (5,79 de la población de la ciudad). Del mismo modo, también tiene una

presencia visible de los americanos bangladesh con una población de 8,310 (0,82% de la

población de la ciudad) y los americanos pakistani con una población de 15,604 (el 0,7%

de la población de la ciudad). También hay una población grande de americanos afganos,

que se encuentran predominando en Flushing y Jackson Height, y también hay una gran

parte de los americanos árabes, egipcios, libaneses y de Siria. Los vecindarios de Forest

Hills, Queens y Rego Park, son el hogar de una gran cantidad de habitantes de Asia

Central, particularmente judíos bukarianos de uzbekistan y tayikistan. También hay una

gran población de indo-guayaneses que se ubican en Richmond Hill, Queens, Ozone

Park y South Ozone Park.

Hay otros diez grupos asiático-americanos de Queens que suman más de 1000

individuos. El mayor grupo asiático-americano de Queens en el año 2000 fueron los

chinos, la numeración de 143,126 miembros. Los de descendencia coreano 63,885 en el

condado; 33,225 personas de descendencia filipina. El condado es también el hogar de

http://queens.about.com/od/neighborhoods/u/queens-neighborhoods.htm#s1

31

5,957 estadounidenses de origen japonés. Los de Vietnam, Sri Lanka, Malasia,

Indonesia, Taiwán, todos suman más de 1000 pero menos de 5,000.

Población Multiracial: la población multiracial es un grupo de la minoría en Queens.

Más de 55,540 personas mutiracial residen en el condado, de los cuales es igual al 2,4%

de la población. Personas de origen mixto blanco y negro esta sobre 8,840 miembros

representando el 0,4% de la población. Personas de origen mixto americanas caucásicas

y nativas están sobre los 4,100 miembros y representan el 0,2% de la población.

Caucásicas y asiáticas son 8,060 miembros con el 0,3% de la población. Por último,

personas de origen mixto americano negra e indígena están sobre los 2,550

representando el 0,1% de la población. (New York Company Foundation , 2011)

Población Hispana y Latina: los estadounidenses hispanos y latinos representan más

de una cuarta parte de la población de Queens. A partir del 2010, el 27,5% de la

población de Queens era de origen hispano, latino o español (pueden ser de cualquier

raza). Más de 620,000 hispanos y los latinos llaman hogar a este condado. Mas de123,

200 puertorriqueños (5,3% de la población) y 83,180 mexicanos (3,6% de la población)

viven en el condado, además de los más de 13,400 cubanos (0,6% de la población). Más

de 400,300 personas son de otras etnias hispanas y latinas, como dominicana,

salvadoreña, ecuatoriana y de otras nacionalidades. Estas personas colectivamente

constituyen el 17,4% de la población. Los hispanos son numerosos en todo el condado,

pero la mayoría se concentra en los vecindarios del centro de Queens como Corona,

Jackson Heights, Elmhurst, Wooside, Ridgewood, Woodhaven, Flushing y Ozone Park.

1.2.2. Grupos étnicos presentes.

En el condado de Queens se encuentran determinados singularmente seis grupos étnicos

que se distinguen por seguir su cultura de origen, las cuales de acuerdo al gobierno de

Estados Unidos deben ser respetadas por las autoridades de instituciones públicas,

privadas y por quienes residen en el condado. Así tenemos; italianos (7.56%), irlandeses

(4.10%), jamaiquinos (2.36%), polacos (2.17%), alemanes (2.17%), guayaneses (2.03%).

(U.S GOVERMENT , 2010)

En Queens no existen grupos étnicos propios, para el condado y el estado de New York,

grupos étnicos se considera a las diferentes nacionalidades que se encuentran en el país

así, como en el condado.

32

1.2.3. Idiomas.

Los idiomas que se hablan en Queens son inglés (43.44%), español (21.76%), mandarín

(5.69%), coreano (2.58%), italiano (1.99%), griego (1.77%), ruso (1.64%), tagalog

(1.19%), francés (1.12%) e hindú (2.38%). (U.S CENSUS BUREAU , 2010)

1.2.4. Educación.

Los ciudadanos de Queens poseen una mayor educación que el promedio nacional de

19.23%, para todas las ciudades y pueblos, cuenta con un 24.30% de los adultos que

cuentan con un título de bachiller o grado avanzado. (Education Goverment)

Queens se divide en Elementary (Primaria de kínder a quinto grado), Junior High School

(6 a 8 grado), High School (Secundaria 9 a 12 grado) y College (carrera universitaria).

Según los datos del censo la matrícula escolar del condado se refleja en la tabla a

continuación.

TABLA NO. 5:

ENROLLMENT SCHOOL

Población de 3 años y más matriculados en la escuela

547,677

Jardín pre escolar 31,369

Kindergarden al grado 12 339,862

Kindergarden 26,279

Primaria: grado 1 al 4 96,021

Primaria: grado 5 al 8 101,744

High School: grado 9 al 12 115,818

Universidad, no graduados 138,579

Graduados profesionalmente de la escuela 37,867

Porcentaje por grupo de edad matriculados

en la escuela

3 y 4 años 56.6%

5 a 9 años 97.1%

10 a 14 años 98.8%

33

Fuente: U.S Census. U S Department of Commerce, United States. http://www.census.gov/# (2013).

Lourdes Murillo.

1.2.4.1. Establecimientos educativos.

Los establecimientos educativos que cubren el sistema escolar primario y secundario se

establecen por distritos, cada uno de estos está conformado por un grupo de escuelas,

de la siguiente manera.

15 a 17 años 96.9%

18 y 19 años 78.8%

20 a 24 años 47.4%

25 a 34 años 13.2%

35 años y más 2.5%

Población de 18 años y más 1,770.988

Matriculados en la universidad o graduados

de la escuela

9.9%

Hombres de 18 años y más 844,992

Matriculados en la universidad o

graduados de la escuela

8.9%

Mujeres de 18 años y más 925,996

Población de 18 a 24 años 215,197

Graduados de escuela secundaria 17.4%

Algunos universitarios o con título

asociado

45.4%

Graduados de la secundaria 27.5%

Graduados con título profesional 10.5%

http://www.census.gov/

34

TABLA NO. 6:

ESTABLECIMIENTOS EDUCATIVOS

Fuente: Education Government, U.S. Department of Education. (2012). http://www.ed.gov/.


En cuanto a la educación superior (college) se dividen de acuerdo al degree (título

superior) que entreguen, así se divide en Certificados, Associate’s, Bachelor’s, Master’s y

Doctorados. (Education Goverment, 2012)

1.2.4.2. Analfabetismo.

El analfabetismo en el condado se determina a través del nivel de pobreza, es así como

el 22% de la población no es parte del nivel de educación. Dentro de esta estadística se

encuentra las personas que no logran terminar la escuela en sus diferentes niveles de

instrucción. (Queens Basic Info, 2012)

DISTRITO

CANTIDAD DE

ESCUELAS

PLAZA

New York City Geographic

#24

48

15 niños por salón de clase


District #26

31



District #28

40



District #30

42


New York City District #25 43 16 niños por salón de clase


District #27

57



District #29

41


http://www.ed.gov/

35

1.2.5. Salud.

1.2.5.1. Número de hospitales, centros, subcentros y puestos de salud.

Hay nueve hospitales en el condado de Queens. Cada uno de ellos ofrece servicios y

descuentos a los residentes financieramente elegibles del Bronx, Kings, Nassau, Queens

y Richmond. Todos ellos están afiliados al sistema hospitalario de New York Corporation.

(New York, Hospitals)

De acuerdo a New York Corporation el sistema hospitalario de Queens se conforma de la

de la siguiente planta:

Elmhurst Hospital Center: ubicado en Elmhurst, tiene una capacidad de 545 camas y

cuenta con los cuidados de centro de SIDA, ambulancia, cirugía ambulatoria, multi

especialidades, audiología, hemodinámica y diagnóstico de adultos.

Flushing Hospital Medical Center: ubicado en Flushing, tiene una capacidad de 293

camas y cuenta con los cuidados de ambulancia, cirugía ambulatoria, certificado de salud

mental, dependencia química, desintoxicación y rehabilitación.

Forest Hills Hospital: ubicado en Forest Hiills, tiene una capacidad de 312 camas,

cuenta con cirugía ambulatoria, servicio de laboratorio clínico, cuidados coronarios,

scanner y urgencias.

Jamaica Hospital Medical Center: ubicado en Jamaica, tiene una capacidad de 384

camas, cuenta con los servicios de ambulancia, cirugía ambulatoria, hemodinámica,

intervención coronaria, servicios de certificado de salud mental.

Long Island Jewish Medical Center: ubicado en New Hyde Park, tiene una capacidad

de 983 camas, cuenta con los servicios de ambulancia, cirugía ambulatoria, cateterismo

cardiaco y electrofisiología.

Mount Sinaí Hospital: ubicado en Long Island City, tiene una capacidad de 235 camas,

cuenta con cirugía ambulatoria, laboratorio clínico, CT scanner, servicio de urgencias,

cuidados intensivos.

36

New York Hospital Medical Center: ubicado en Flushing, tiene una capacidad de 535

camas, ofrece servicios de ambulancia, cirugía ambulatoria, centro de SIDA, audiología.

Queens Hospital Center: ubicado en Jamaica, con una capacidad de 244 camas, ofrece

servicios de ambulancia, cirugía ambulatoria y centros de SIDA.

St. Johns Episcopal Hospital So Shore: ubicado en Far Rockaway, tiene una

capacidad de 257 camas, ofrece servicios de cirugía ambulatoria, audiología,

rehabilitación y centros de salud mental. (U.S GOVERMENT , 2010)

1.2.5.2. Natalidad.

Los nacimientos son tabulados por lugar de residencia de la madre, independientemente

de donde ocurrió el nacimiento. Anualmente 20,184 personas nacen en el condado. (U.S

GOVERMENT , 2010)

1.2.5.3. Mortalidad.

Del mismo modo, las muertes son tabuladas por la residencia más reciente del difunto, no

donde ocurrió la muerte. Certificados de nacimiento y muerte del centro nacional de

estadísticas de salud se utiliza como fuente de datos. Anualmente mueren 3,039

personas en el condado. (U.S GOVERMENT , 2010)

1.2.6. Vivienda.

La arquitectura en Queens es una mezcla heterogénea de estilos, desde los búngalos de

playa en Rockaway adaptados a la fábrica para su reutilización en Long Island City.

También hay una increíble cantidad de arquitectura neo-Tudor en Queens. La ciudad

tiene un número extraordinario de casas y edificios institucionales de principios del siglo

XX, que serían considerados monumentos históricos. (Freudenheim, 2006)

Se determinan dos tipos de vivienda el primero la casa y el segundo, que predomina es el

edificio, llamado también apartamento. Es importante señalar que los apartamentos son

rentados a través de Real State. Los detalles a continuación.

37

TABLA NO. 7:

CARACTERÍSTICAS DE LA VIVIENDA

Fuente: Census Bureau, U.S. Department of Commerce New York City (2010). http://www.ed.gov/.

Lourdes Murillo.

Números de casas y apartamentos con propietario 817,250

%Propiedad ocupada 40.98%

%Propiedad rentada 54.79%

%Vacante 4.23%

Tipos de hogares en Queens

Unifamiliar 21.06%

Casas en hilera y adjuntas 9.77%

Apartamentos pequeños en edificios 29.63%

Apartamentos de gran altura 39.42%

Casas rodantes 0.08%

Otros 0.04%

Tamaño de las casas

Sin habitación 7.51%

1 habitación 28.79%

2 habitaciones 29.67%



5 o más habitaciones 3.15%

Edad de las casas de Queens

Casas nuevas (1995 o después) 1.48%

Establecidas, pero no casas viejas (1970-1994)

11.86%

Bien establecidas, casas antiguas (1940-1969)

57.22%

Históricas (1939 o antes) 29.44%

http://www.ed.gov/

38

1.2.7. Migración interna y externa.

La migración interna neta representa el cambio neto entre un condado y otros condados

en los 50 estados. Este componente se calcula para dos grupos de edad (de 0 a 64 años

y 65 y más). Para los 0 a 64, la oficina utiliza los datos de los contribuyentes y

dependientes del impuesto sobre la renta federal que devuelve suministrada por el

Servicio de Rentas Internas (IRS). In-migrantes y migrantes-out entre los condados y los

motores no están identificados mediante la comparación de las direcciones de los

contribuyentes de impuestos de un año para determinar la residencia en dos puntos en el

tiempo. Así anualmente se tiene un total de 22,901 personas formando parte de la

migración neta doméstica. (U.S GOVERMENT , 2010)

La migración neta internacional es el resultado de los flujos netos hacia y desde países

extranjeros y Puerto Rico, y se estima en las siguientes partes: la inmigración de los

nacidos en el extranjero, la emigración de los extranjeros, así como por nacimiento y

migración neta entre los Estados Unidos y Puerto Rico. De esta manera 19,863 personas

participan en la migración neta internacional. (Queens County, 2012)

1.2.8. Indicadores de desarrollo humano y pobreza.

El nivel de educación de los ciudadanos de Queens es un poco más alto que el promedio

de otras ciudades de Estados Unidos, el 24% de los adultos en Queens tienen al menos

un título de licenciatura.

TABLA NO. 8:

NIVEL DE INSTRUCCIÓN

Fuente: U.S. Department of Education. United States of Bureau, (2010). http://www.ed.gov/.

Lourdes Murillo.

El ingreso per cápita es de $19,222 el cual es un ingreso relativo medio a Nueva York, y

medio alto con respecto al resto de Estados Unidos. Esto equivale a un ingreso anual de

una familia de cuatro, sin embargo, Queens sustenta de esta manera tanto a las

personas ricas y pobres. (U.S. Goverment, 2012)

Graduados de high school 74.35%

Graduados de la universidad 24.30%

http://www.ed.gov/

39

TABLA NO. 9:

INGRESO ECONÓMICO DE LAS FAMILIAS EN QUEENS

Ingreso medio por hogar $42,439

Ingreso per cápita $19,222

Individuos bajo el nivel de pobreza

14.57%

Desempleo 8.6%

Fuente: U.S. Census, U.S. Department of Commerce, (2010). http://www.census.gov/.

Lourdes Murillo.

En cuanto al aspecto de salud, en todo el estado se maneja a través de seguro médico y

de éste depende la atención que reciba la persona, de esta manera tenemos una

población civil no institucionalizada de 2, 232,296 personas, de esta el 81.4% tiene una

cubertura de seguro médico, el 52.6% con seguro médico privado y un 35.9% con seguro

público, 18.6% no tienen seguro médico.

Es importante destacar que la salud de los ciudadanos del condado se ve afectada por la

diabetes alcanzando un porcentaje nada más de adultos con el 8.6% de la población y la

obesidad con un 23.3%. (U.S. Goverment, 2010)

1.3. Ámbito ecológico territorial.

1.3.1. Condiciones ambientales.

Las condiciones ambientales en el condado de Queens, se reúnen de acuerdo a la

estación que se encuentre, sin embargo, se caracteriza por encerrar un promedio de

temperaturas rodeadas por humedad, precipitación, vientos, nevadas, con días nublados

y soleados. (NYC Weather, 2012)

Existen también las siguientes actividades ambientales:

Tornados: Queens es un área histórica de actividad de tornado con un 20% más sobre la

actividad del estado de New York.

Terremotos: tiene una actividad histórica ligera.


40

Desastres naturales; el número de desastres en el condado han sido de 13; causando

tormentas, inundaciones, tornados, tormentas de nieve, fuertes lluvias, deslizamientos,

vientos y huracanes. (United Estates Geological Survey, 2012)

1.3.2. Geomorfología.

1.3.2.1. El suelo, el aire, el agua

El aire en el condado de Queens tiene un nivel promedio pronosticado interior de

detección de radón en un nivel menos que 2 pCi/L (pico curies per liter), entre más bajo

sea el nivel de este gas será mucho mejor la calidad del aire.

El agua es regulada por el estado (New York) y comparado a los países de tercer mundo,

la calidad del agua es buena. En el 2006 el 89.3% de los sistemas de agua del estado

estaban en conformidad con más de 90 agencias de Protección Ambiental de los Estados

Unidos. La mayoría de los sistemas fuera de cumplimiento son sistemas pequeños en

áreas rurales y ciudades pequeñas, en parte porque la mayoría de los sistemas públicos

de agua son pequeños. La calidad del agua potable está regulada por el estado y leyes

federales. Las sustancias para las cuales existen estándares federales son el arsénico,

cryptosporidium, desinfección por producto, fluoruro y plomo. Las sustancias para las

cuales no existen estándares federales son perclorato, sustancias farmacéuticas, radón.

La taxonomía del suelo es desarrollado por el Departamento de Agricultura de Estados

Unidos y la Encuesta Nacional de Suelos, las cuales ofrecen una clasificación elaborada

de suelo de acuerdo con varios parámetros (determinados por sus propiedades). Así

tenemos en Queens los siguientes tipos de suelo: afisol, andisol, aridisol, entisol, gelisol,

histosol, inceptisol, molisol, oxisol, espodosol, ultisol, vertisol. (Soil Taxonomy, 2012)

1.3.3. Ecosistemas.

1.3.3.1. Flora.

Desde el siglo diecinueve hasta el siglo veinte, el desarrollo a lo largo de la interface

urbano-suburbano altero gran parte del paisaje original en el oeste de Long Island, Nueva

York. La región metropolitana de New York, incluyendo el condado de Queens, ahora

desprovisto del paisaje natural, sin embargo, puede contener más de 3000 especies de

plantas vasculares. Estas plantas sobreviven en islas boscosas o fragmentos de zonas

41

verdes, los restos irregulares de un ecosistema forestal a la vez grande y contiguo

templado. Forest Park en el condado de Queens, es el más grande de los bosques

urbanos en el oeste de Long Island, y contiene una buena parte de la flora local. En el

2000, un censo se llevó a cabo dentro de una sección de 167 hectáreas del bosque de

Forest Park, para documentar la actual composición florística y estructura de la

comunidad forestal. Todo el sistema leñoso mayor de 2,0 centímetros de diámetro de

altura del pecho (DAP) en unos permanentes y contiguo 0.5 hectárea (50x100 metros) de

parcela fueron identificados, registrados, y se midió su diámetro, altura, y peso. La

parcela contiene 771 sistemas de bosques (15 generas y 13 familias). Cinco especies

fueron únicas, y tres fueron invasoras no nativas. El más grande de los arboles fue el

roble: rojo, negro y blanco. (Natural Habitat, 2012)

1.3.3.2. Fauna.

Los animales que forman parte del ecosistema del condado están bajo la protección de

Queens County Farm Museum (Granja del Estado de Queens), este es un Parque bajo la

dirección del Departamento de Parques y Recreación del condado. Esta granja además

de cuidar las razas estándar, lleva un patrimonio como es el ganado de raza que los

colonos necesitaban para sobrevivir en los primeros años en el país. Estos animales son

más sanos y más contundentes que muchos de sus homólogos modernos y prosperan en

el más natural de los ambientes. Muchas razas que forman parte del patrimonio están en

peligro de desaparecer y el objetivo de la granja es la conservación de estos animales

maravillosos para las generaciones futuras mediante la compra de acciones y de cría. Se

conserva las especies como cerdos, vacas, cabras y abejas. (Natural Habitat, 2012)

El estado de New York, mantiene en sus archivos la diversidad de fauna de cada uno de

los condados, en el caso de Queens, se detalla a continuación. (Wikipedia, NYC animals,

2010)

42

TABLA NO. 10:

FAUNA DE QUEENS

Anfibios Wood Frog (rana sylvatica)

Aves Eastern Bluebird (sialia sialis)

Peces Brook trout, stripe bass

Insectos 9-spotted ladybug

Mariposas Red spotted purple or white admiral

Mamiferos Castor

Reptiles Tortuga common snapping

Fuente: Wikipedia Encyclopedia (2013). Animal NYC.

http://en.wikipedia.org/wiki/Animal_Medical_Center_of_New_York. Lourdes Murillo.

1.3.4. Riesgos y seguridad.

La seguridad del condado está dirigida por la alcaldía del mismo y, su administración a

través del departamento de seguridad del estado de New York.

La alcaldía, ha dividido la seguridad en diferentes oficinas, cada una tiene como

responsabilidad los diferentes servicios públicos del condado; así tenemos:

Metropolitan Transportation Authority (MTA), dirige la transportación pública (trenes y

buses), responsable de que los ciudadanos se dirijan seguros a cada uno de sus destinos

y también, de verificar que se cancelen económicamente el servicio que brinda la MTA.

Seguridad pública, la responsabilidad principal de la oficina es mantener una atmósfera

de libertad y seguridad en los estudiantes y profesores de las diferentes universidades;

los oficiales de policía cuentan con radios de dos vías y, existen 20 teléfonos de

emergencia azules en cada uno de los campus.

Oficina de policía del distrito, o del vecindario, su deber como principal oficina, es velar

por la seguridad de cada ciudadano del condado, cuentan con transportación, y demás

municiones para su defensa propia y del ciudadano en las diferentes situaciones de

peligro que se presenten.

Es importante destacar, que la oficina de seguridad pública, trabaja directamente con la

alcaldía, y ambas se encargan de los planes de contingencia que se deben ejecutar en

http://en.wikipedia.org/wiki/Animal_Medical_Center_of_New_York

43

situaciones de emergencia, como lo han sido en tormentas, o desastres naturales. La

cruz roja tiene preparado una sección especial sobre cómo prepararse en caso de que

ocurra un desastre en coordinación con la oficina de la ciudad de New York de manejo de

emergencias. La oficina se responsabiliza que cada uno de los hospitales se mantengan

en condiciones estables y activas para atender cualquier situación, que los servicios de

electricidad, agua, teléfono no se interrumpan, sin embargo, no se descarta que puedan

decaer los servicios mencionados, en casos extremos de que el fenómeno se prolongue y

su intensidad aumente. (Queens Borough President Council, 2012)

La ciudadanía de Queens, se encuentra confiada que en cada lugar que visiten: calles,

estaciones de trenes, hospitales, encontrarán oficiales que velaran por su seguridad.

(Office of Public Safety, 2013)

1.4. Ámbito económico y productivo.

1.4.1. Contexto económico local.

1.4.1.1. Población Económicamente Activa (PEA).

Siendo la PEA, la que está constituida por las personas en edad de trabajar, las que

están laborando o en busca de uno, el estado de Queens lo define a través de los

siguientes indicadores.

TABLA NO. 11:

INDICADORES DE LA PEA

Situación laboral

Población de 16 años hacia delante 1, 827,635

En fuerza laboral 64.5%

Empleados 57.3%

Desempleados 7.2%

Fuerzas armadas 0.0%

No en fuerza laboral 35.5%

Fuerza laboral civil 1,178,901

Porcentaje de desempleo 11.1%

Mujeres de 16 años hacia delante 953,643

44



TABLA NO. 12:


Ocupación

Población civil empleada de 16 años hacia delante 1,047,992

Administración, negocios, ciencia y artes, y otras

ocupaciones

30.4%

Ocupaciones de servicio 24.8%

Ocupación de oficina y ventas 24.9%

Recursos naturales, construcción y mantenimiento 8.5%

Producción, transportación y mudanza 11.4%



En fuerza laboral 57.4%

Empleados 51.1%

Hijos propios menores de 6 años de edad 148,279

Padres de familia en fuerza laboral 59.1%

Hijos propios de 6 a 17 años de edad 292,185

Padres de familia en fuerza laboral 66.4%

Transporte para ir al trabajo

Trabajadores de 16 años hacia delante 1,019,618

Carro, camión, o camioneta-manejando solo 32.8%

Carro, camión o camioneta-acompañado 7.2%

Transportación pública (excluyendo taxis) 50.4%

Caminadores 5.4%

Otros 1.6%

Trabajadores en el hogar 2.5%

Tiempo de viaje al trabajo (minutos) 41.1%



45

TABLA NO. 13:


Industria

Población civil empleada de 16 años hacia delante 1,047,992

Agricultura, silvicultura, pesca, caza y minería 0.1%

Construcción 6.7%

Manufacturación 4.5%

Comercio al por mayor 3.0%

Comercio al por menor 11.0%

Transportes, almacenamiento y servicios públicos 8.0%

Finanzas y seguros, bienes raíces, alquiler y arrendamiento 8.6%

Profesionales, científicos, administradores 9.9%

Servicios de educación, cuidados de salud y asistencia

social.

22.8%

Artes, entretenimiento, recreación y servicios de alimentos 11.2%

Otros servicios, excepto administración pública 7.0%

Administración pública 4.5%




46

TABLA NO. 14:


Clases de trabajadores

Población civil empleada de 16 años

hacia adelante

1,047,992

Trabajadores privados 79.1%

Trabajadores gubernamentales 14.2%

Empleados propietarios de negocios 6.6%

Trabajadores familiares no remunerados 0.1%



1.5. Político administrativo.

1.5.1. Estructura política administrativa de la institución pública.

Desde la consolidación de New York, en 1898, Queens está gobernado por la carta de la

ciudad, que dota al alcalde y a los concejales de un gran poder en un esquema altamente

centralizado.

Este gobierno es responsable del sistema de educación pública, instituciones

correccionales, bibliotecas, seguridad pública, dotaciones de recreo, sanidad y limpieza

pública, suministro de agua potable y servicios sociales en Queens.

La oficina del presidente de distrito fue creada con la consolidación de los cinco

condados, para equilibrar la balanza de éstos, respecto del gobierno municipal central.

Cada presidente de distrito tenía un rol poderoso, que se derivaba del hecho de tener un

voto en el New York City Board of Estimate, el cuerpo responsable de crear y aprobar los

presupuestos municipales y realizar las propuestas para la ordenación del territorio. En

1989, la corte suprema de los Estados Unidos declaro esta Junta inconstitucional, por

darse el hecho de que Brooklyn, el condado más poblado del municipio, no tenía más


47

voto sobre el terreno que Staten Island, el condado menos poblado de la ciudad. (Wiki

Organization , 2011)

Las competencias del Board of Estimate fueron transferidas a la Junta de Concejales

(City Council, con 51 miembros, encargado del poder legislativo en la ciudad),

aumentando así el poder centralizado en el municipio neoyorquino.

Desde 1990, el Presidente de Distrito actúa como defensor de los intereses del condado

ante las agencias de la alcaldía, las concejalías municipales, el gobierno estatal de Nueva

York y las corporaciones. La presidenta del Distrito de Queens es Helen Marshall, elegida

por el Partido Demócrata, en 2001 y reelegida en 2005. (Wikipedia Organization , 2012)

Cada uno de los cinco condados de la ciudad (coextensivos con cada uno de los

borough) tiene su propio sistema de tribunales y un Fiscal del Distrito (District Attorney o

simplemente D.A., en el original ingles), quien es directamente elegido en votación

popular, Richard A. Brown, un Demócrata, es el Fiscal del Distrito de Queens, desde

1991.

Queens tiene catorce concejales, el segundo distrito en número de ellos (tras Brooklyn,

que tiene dieciséis). También tiene catorce distritos administrativos, cada uno de ellos

servido por una Junta de Comunidad Local (Community Board). Estas Juntas son los

cuerpos representativos que recogen las quejas ciudadanas y sirven como defensores de

los residentes de su área, ante el Ayuntamiento (alcaldía).

En la actualidad, quien dirige el ayuntamiento es la Sra. Helen M. Marshall, de quien fue

la iniciativa de la creación de una asamblea general, que reúne antiguos residentes y los

inmigrantes de todo el condado. Los delegados se reúnen regularmente para aprender

acerca de la cultura del otro, y hacer frente a la calidad de vida que todos tiene en común.

El ayuntamiento (alcaldía de Queens) mantiene comunicación de manera fundamental

con los ciudadanos, busca la cooperación de las instituciones privadas y públicas para

desarrollar proyectos en beneficio de los ciudadanos y el desarrollo económico, turístico,

industrial del condado. (Queens Economic Development, 2013)

48

1.5.2. Mapeo de actores que conforman la cadena de valor turística.

Según Porter (1998), para analizar la fuente de ventaja competitiva, se necesita un medio

sistemático para analizar las actividades que realiza la actividad turística, por lo tanto, el

autor confirma bajo este concepto la empresa es el conjunto de actividades que tienen

como fin diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar el producto o servicio, y se

puede representar por medio de la cadena de valor. El valor es lo que los clientes están

dispuestos a pagar por lo que la empresa ofrece.

Bajo esta definición, la cadena de valor turística para el condado de Queens, se

estructura por las siguientes organizaciones. (Ediciones Piramide, 2009)

A continuación se encuentra la figura del mapeo de actores turísticos que conforman la

cadena de valor turística.

49

SIMBOLOGIA ORGANIZACIONES

FIGURA NO. 1: MAPEO DE ACTORES TURÍSTICOS QUE CONFORMAN LA CADENA DE

VALOR TURÍSTICA

Fuente: Discovery Queens, Chamber of Commerce (2013). http://www.itsinqueens.com/qtc.


New York City

Department of Parks &

Recreation

NYSCA Institute of

Museum & Library

Service

New York Culture State

of the Arts

QUEENS DEVELOPMENT CORPORATION &

QUEENS CHAMBER OF COMMERCE

DISCOVERY QUEENS

DEPARTAMENTO DE MARKETING TURISTICO

NYC The Offical Guide

(Guia Oficial)

New York Arts

I Love New York

Discover America

ALTA

MEDIA

BAJA

PUBLICAS

ONG (ORGANIZACION NO GUBERNAMENTAL)

PRIVADA

http://www.itsinqueens.com/qtc

50

MAPA DE LOS TIPOS DE ACTORES DE QUEENS

INSTITUCIONES/

ORGANIZACIONES

ACTORES

FAVORABLES

ACTORES

NEUTROS

ACTORES

CRITICOS

New York City

Department of

Parks&Recreation

X

NYSCA Institute of

Museum Library &

Service

X

New York Culture

State of the Arts

X

Queens Chamber of

Commerce

x

Queens

Developments

Corporation

X

Discovery Queens

X

NYC The Official

Guide

X

NY Arts

X

I Love NY

X

Discover America

X

Fuente: Queens Economic Development Corporation. It’s is Queens, (2013).

http://www.itsinqueens.com/. Lourdes Murillo.

http://www.itsinqueens.com/

51

CAPITULO II

POTENCIAL TURÍSTICO DEL CONDADO DE

QUEENS, ESTADO DE NEW YORK.

52

1.6. Análisis de la Oferta.

La actividad turística como sistema, tiene dos principales componentes, la oferta y la

demanda, por motivo de análisis es relevante destacar que la oferta turística es el

conjunto de bienes y servicios, recursos e infraestructura que están disponibles en el

mercado para ser consumidos por los turistas. (Angel, 2013)

Según la Organización Mundial el Turismo, “el turismo comprende las actividades que

realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno

habitual, por un período consecutivo inferior a un año y mayor a un día, con fines de ocio,

por negocios o por otros motivos”. Bajo esta definición, parte el análisis de la oferta

turística del condado de Queens; esté cuenta con los atractivos culturales y naturales, sin

embargo, la carencia de organización tanto administrativa y económica (presupuesto

turístico), la falta de atención de sus ciudadanos al no ser partícipes en las actividades,

hacen que Queens sea visto como una condado más del estado de New York, y no como

el que guarda los más hermosos lugares turísticos que el resto de los condados.

Por estas razones, se realizará el análisis de la planta turística, se destaca que no existe

ningún registro que proporcione la información organizada de la misma, por lo tanto, se

definirá de acuerdo a la jerarquía del mapeo de actores de atractivos turísticos de la

cadena de valor, siendo así: en Queens existe una oficina que no es exactamente el

motor de la actividad turística, es una organización sin fines de lucro administrada por

ciudadanos quienes participan en las diferentes actividades sociales y que además

conforman parte de la cabecera político administrativa del condado, esta dependencia es

el Queens Economic Development Corporation que tiene la responsabilidad de gestionar

y desarrollar las distintas organizaciones que forman parte del turismo, sin embargo no se

involucran directamente en estas, su objetivo principal es dar a conocer mediante

publicidad y a través, de sitios web los servicios que prestan los hoteles, restaurantes; y,

presentar bajo cronograma las actividades culturales que se llevan a cabo en la ciudad,

una vez que la información se recopila el departamento usa como medio de

comunicación a la oficina de Discovery Queens, está tiene bajo papel la información

turística de cada lugar o establecimiento turístico, sin embargo, la oficina no registra

ninguna estadística de las actividades en mención. Queens cuenta con una organización

de arte y cultura que administra y controla las actividades de las galerías, centros de arte,

producción musical, teatros, sociedades históricas y museos.

53

El departamento de parques y recreación es el responsable del control del desarrollo de

parques y otros entretenimientos, su principal objetivo es mantener limpios y conservados

los parques de Queens y, en cuanto a la recreación, organiza los eventos culturales y se

involucra como medio de difusión de los mismos. El centro de clima y medio ambiente

que juega un papel importante en la organización de las actividades, porque estas se

pueden o no llevar a cabo dependiendo del clima de la ciudad, afortunadamente la

información se mantiene con actualizaciones precisas y al día.

Y el punto más importante de la cadena de valor, la planta turística de Queens, en la que

se encuentra los servicios de alojamiento, restaurantes, agencias de viajes, entre otros, a

través de los cuales se ofrecen los diferentes servicios al turista, y que sin ellos no

existiría la actividad.

La planta turística es el actor primordial de la cadena de valor turística, y es por su

importancia que realizará con más detalle el análisis correspondiente. Las dependencias

mencionadas en líneas anteriores no registran una jerarquización de los atractivos

turísticos, sin embargo se realizará el análisis requerido para realizar el plan estratégico

de desarrollo turístico del condado de Queens.

1.6.1. Planta turística.

Siendo la planta turística todas aquellas empresas que ofrecen servicios de índole

turístico, facilitando y asegurando la permanencia del turista (Freudenheim, 2006),

basándose en la definición del mencionado, la planta turística de Queens se puede

determinar por los siguientes servicios; alojamiento, restauración, esparcimiento y, otros

servicios. Es importante indicar que no existe ningún registro en la oficina representante

del turismo del condado, por este motivo se realizará el análisis de la misma.

Como se ha mencionado en líneas anteriores, no existe organización ni archivos de la

planta turística, a través de la recopilación de la información de cada uno de los

establecimientos turísticos se determinó la planta turística del condado en alojamiezxnto,

restauración, transportación, recreación, agencias de viajes, centros de diversión (cultura

y espectáculos).

54

1. Alojamiento: de acuerdo a un estudio de la Universidad de Oriente de Nueva Esparta,

alojamiento es toda empresa o establecimiento que satisface al turista una necesidad

básica y por el grado de asociación que tiene con el desplazamiento turístico se le

considera como una unidad de servicio esencialmente turística. (Universidad de

Oriente, 2000) El condado cuenta con una infraestructura hotelera extendida en

número y en servicios, los hoteles, moteles, suites, ubicadas en lugares estratégicos y

en su mayoría en los alrededores de los aeropuertos.

2. Restauración: es la actividad turística que se desarrolla en establecimientos abiertos

al público, y que consiste en ofrecer habitualmente y mediante precio, servicio de

comidas y bebidas, para su consumo en el mismo local. (Consumoteca, 2010) En

todos los vecindarios de Queens existen más de un restaurante, bar, café, panadería,

entre otros, lo que hace que se puede determinar que la restauración está

suficientemente equipada en el condado.

3. Transportación: se considera como transportación turística al medio sea marítimo,

terrestre, aéreo u otro, que se utilice para el desplazamiento de las personas de un

lugar a otro durante su estadía en el lugar de destino. Queens cuenta con la institución

pública gubernamental MTA que administra las vías subterráneas, trenes y buses;

además cuenta con dos aeropuertos internacionales que son John F Kennedy y La

Guardia. La institución como la infraestructura de los aeropuertos antes mencionados

cuentan completamente con los servicios y seguridad para tal actividad, y de esta

manera satisfacer las necesidades del turista.

4. Agencias de Viajes: las agencias de viajes son empresas turísticas de carácter

mercantil que actúan como intermediarios entre el consumidor final y el prestatario del

servicio. (Gestion 2000, 2003) En Queens, las agencias de viajes son utilizadas en la

mayoría de los casos por los residentes en la compra de boletos para viajar a sus

lugares de procedencia, los turistas coordinan sus viajes a través del internet y no

necesariamente deben asistir al lugar de forma física, sin embargo hay una pequeña

minoría que cree conveniente acudir a una agencia en los casos para coordinar un

paquete turístico.

En cuanto a los servicios públicos que se denominan gas (recurso para la cocina y la

calefacción), luz (fluido eléctrico); el gas lo administra National Grid y el gas Con

Edison, mientras que el agua es un recurso nacional que se ve administrado por el

gobierno, y este no es cancelado por el usuario si no que se incluye en el pago de la

renta, es un valor agregado. Queens siempre cuenta con abastecimiento de los

55

servicios en mención, solo en casos extremos como la llegada de una tormenta el

suministro podría verse afectado.

Para efectos del análisis, se diseño la siguiente tabla que contiene la información de

cada uno de los componentes de la planta turística, describiendo la cantidad de los

lugares que conforma cada uno de éstos.

TABLA NO. 15:

PLANTA TURÍSTICA DEL CONDADO DE QUEENS

ALOJAMIENTO

70 hoteles, 2 moteles, 1 hostal, 35

pensiones, 3 campings, ubicados en las

cabeceras de los vecindarios de Flushing,

Corona, Forest Hills y Jamaica. Los hoteles

tienes una capacidad de 200 a 700

personas, en su totalidad tiene un promedio

de plazas de 49,000 habitaciones que

albergan a los turistas.

RESTAURACIÓN

1000 locales de alimentación divididos

entre alimentación especializada, bebidas,

bubble tea, café y té, camiones de comida,

carnicería, cibercafés, comestibles,

granizados, heladería, panaderías,

pastelerías, productos orgánicos, tiendas

de vinos. La capacidad (seating capacity)

de los locales en su totales es de 125,000

personas.

TRANSPORTACIÓN

59 aerolíneas en los dos aeropuertos

internacionales y receptor de la demanda

turística, el John F. Kennedy y La Guardia

Airport, 100 locales de servicio de limusina,

39 cooperativas de taxis, 28

transbordadores de aeropuerto, 26

estaciones que forman el servicio de

56

transportación público. La MTA tiene una

capacidad de transportar a 3.2 millones de

personas en los diferentes servicios que

ofrece como institución responsable de la

transportación del estado.

RECREACIÓN

8 parques y 3 centros comerciales en el

centro del condado, 15 teatros de cine, 3

clubes de comedia, 3 complejos turísticos,

1 estación de esquí, más de 40 discotecas

en los diferentes vecindarios de Queens.

La capacidad de plazas de los centros de

recreación es de 90,000 personas.

AGENCIAS DE VIAJE

59 agencias de viajes, 21 agencias de

alquiler para vacaciones, 59 agencias de

alquiler de coches, 1 agencia de alquiler de

motocicleta, 27 tours operadores.

CENTROS DE DIVERSIÓN; cultura y

espectáculos.

35 bar-karaoke, 3 centros musicales de

jazz y blues, 2 casinos, 13 salas de billar, 7

salas de concierto. La capacidad de

personas para el karaoke y casinos, salas

de billar es de 7000 personas. Los centros

musicales tienen una capacidad de 21,000

personas.

Fuente: YELP Queens: http://www.yelp.com/queens, (2013).


El diseño de la tabla de los componentes de la planta turística, se determina que Queens

tiene 111 locales de alojamientos, de los cuales el 63% lo conforman hoteles, el 2%

moteles, el 1% hostal, 31% pensiones, y el 3% los campings. Las preferencias al usar un

alojamiento por el turista difiere por la estación de tiempo que se encuentre en el

momento de visita, en el caso de invierno el turista preferirá hotel o motel, en primavera y

otoño las pensiones y en verano los campings. La transportación juega un papel

importante en la actividad, cuenta con una estructura organizada y más que eso,

especializada en satisfacer al cliente, en este caso tanto al turista como al residente, es

así como este componente se forma de 252 estaciones, las cuales se dividen en 59

http://www.yelp.com/queens

57

aerolíneas distribuidas en los dos aeropuertos del condado, representando el 23%;

existen 100 estaciones para servicio de limusina con el 40%, transbordadores de

aeropuertos con el 11%, servicio de taxi con el 16%, transporte público el 10%. Los

establecimientos que componen las agencias de viajes son 167 de las cuales el 35%

prestan el servicio como tal, prestación de alquiler de vacaciones representa el 13%, el

alquiler de coches un 35%, alquiler de motocicletas con el 1%, y los tour operadores con

un 16%; es necesario aclarar que el porcentaje de agencias de viajes frente a los

establecimientos de alquiler de coches son iguales, porque la clase de turistas que visita

el condado son internacionales prefieren alquiler un coche que usar el transporte público

para su transportación, por motivos económicos, seguridad y confort.

Los componentes de recreación y centros de diversión se forman de los establecimientos

que dotan de servicios que como su nombre propio lo indica motiva turista a continuar

visitando por más de una ocasión la ciudad, así se determina que el 6% se forma de

parques, centros comerciales con el 2%, teatros de cine con el 11%, clubes de comedia

con el 2%, complejos turísticos el 2%, estación de esquí el 1%, bar karaoke ocupando un

27%, centros musicales el 2%, casinos con un 2%, salas de billar un 10%, salas de

concierto un 5%, y las discotecas consideradas como el mayor lugar de recreación

nocturna con un 30%. Se puede observar que las discotecas y los bares karaoke cuentan

con mayor número de establecimientos.

1.6.1.1. Uso de tecnologías de la información y comunicación (TIC’s) en la

oferta turística.

Las TIC’s son indispensables para organizar, distribuir y ejecutar la información y más

que eso, dar a conocer a cada persona (turista) la oferta turística del condado y, desde el

punto de vista del turista los principales cambios introducidos por las TIC’s radican en la

nueva forma en que éstos planifican sus vacaciones actualmente. Por otra parte, los

proveedores de servicios turísticos han establecido nuevos modelos de negocio. Sin

embargo, el impacto de las TIC’s no solo se refleja en la oferta o en los proveedores

turísticos, sino que los propios canales de comunicación entre ambos han experimentado

cambios notables y, también la forma en la que se entienden actualmente la oferta y la

demanda. (Ediciones Piramide, 2009)

Las TIC’s llegaron al sector turístico con la incorporación de sistemas informáticos para la

automatización de datos y procesos por parte de empresas proveedores de servicios

turísticos, concretamente para la gestión automática de reservas. Todo esto se hacía de

58

forma transparente al usuario final, el turista, ya que eran los agentes intermediarios (tour

operadores y agencias de viajes) los encargados de realizar dichas reservas.

Con la llegada de métodos de intercambio de información entre ambos agentes, se

comenzó a desarrollar un nuevo modelo turístico, más flexible y centrado en el cliente. La

internet provocó una revolución en la comercialización turística con la creación de nuevos

canales de distribución (agencias de viajes online y páginas web de empresas turísticas,

entre otros) y la existencia de potentes herramientas de comunicación con capacidad de

acceso global. (Atallah, Observatorio Regional de la Sociedad de Información, 2011)

La propia evolución de internet ha permitido progresar dentro del sector turístico desde

los servicios más básicos como la difusión de información turística a través de este nuevo

canal o servicios de reservas online, hasta una nueva concepción de los servicios

turísticos en la que los usuarios finales, los propios turistas, interaccionan, participan y

crea información en torno a la oferta turística usando la denominada web, ésta se basa

en el aprovechamiento de la inteligencia colectiva, es decir aprovecha la red para que los

usuarios comparta opiniones y experiencias, de modo que los negocios y los destinos

mejoren su productividad cuantas más personas y empresas participen en ellos, esto se

conoce como travel, y este concepto ha hecho que los proveedores de servicios turísticos

pierdan en cierto modo el control sobre la información, que es creada, modificada,

comentada y contrastada por los propios turistas.

Se debe indicar que cada una de los establecimientos que ejercen esta actividad son

independientes, es decir que no están bajo la alcaldía u oficina central del turismo, cada

establecimiento maneja su actividad individual bajo el patrocinio de empresas privadas

incluso la oficina de Development Economic está conformada de manera privada pero por

supuesto bajo el apoyo de presidencia del condado y aprobación de la alcaldía.

(Observatorio Regional de la Sociedad de Información, 2011)

La oferta turística de manera específica en el condado de Queens, emplean el concepto

aplicado por la web; el turista enlaza al proveedor turístico y a través del canal de

comunicación compra el servicio que será de satisfacción en su estadía.

Las herramientas desarrolladas y usadas se destacan los portales web de comparación

de precios y búsquedas de ofertas, blogs, publicidad en mails y en páginas web

independientes a servicios turísticos, tour operadores y agencias de viajes con sus

59

propias páginas web, a través de estos canales el turista logra simplificar la forma de

pago, seleccionar el producto deseado con características específicas y hasta un punto

extremas (dependiendo del turismo que desee ejecutar el turista), así, la dependencia de

una herramienta electrónica y el tiempo de espera dejo de existir. Las TIC’s han logrado

beneficios en el sector del turismo permitiendo conocer de mejor manera las necesidades

de los clientes, desarrollar una oferta de servicios mejorada e incluso personalizada,

llegar a un mayor número de clientes y optimizar los propios recursos logrando una

mayor eficiencia en el sector. (Atallah, Observatorio Regional de la Sociedad de

Información, 2011)

1.6.2. Determinación del potencial turístico del condado de Queens.

En Queens, no existe una jerarquía que determine el potencial turístico de la ciudad, para

realizar el análisis se determino agruparlos por categorías en naturales y culturales.

TABLA NO. 16:

POTENCIAL TURISTICO NATURAL Y CULTURAL DE QUEENS

ATRACTIVOS NATURALES

Flushing Meadows Corona Park

Forest Park

Roy Wilkins Park

Astoria Park

Cunningham Park

Kissena Park

Gateway National Park

Queens Botanical Garden

Queens County Farm

Bohemian Hall and Beer Garden

Amazing Maize Maze at the Queens County Farm

Museum

60

ATRACTIVOS CULTURALES

Museum of the moving image

PS 1 Contemporary Art Center

NY Hall of Science

Queens Museum of Art

Noguchi Museum

Fisher Landau Center for Art

5 Pointz

The Sculpture Center in Long Island

Bowne House Museum

Jackson Heights, and Indian and South Asian

Neighborhood

King Manor Museum

The Sculpture Center in Long Island

The Museum for African Art

The Unisphere and the Panorama of NY

Jackson Heights and Indian and South Asian

Neighborhood.

Fuente: Queens Where to go?, Best of Yelp: Queens: http://www.yelp.com/queens.


Como complemento existen organizaciones de arte y cultura como el Art Gallery en

Queens Borough Community College (QCC Art Gallery) en Bayside, el Flushing Town

Hall, Queens Art Council, Long Island City Artist, Jeffrey Leder Gallery, Black Spectrum

Theather, Queens Symphony Orchestra, Jamaica Center for Arts&Learning, The

Rajkumari Cultural Center, Oratorio Society of Queens, Music Reginae Productions,

Astoria Performing Arts Center (APAC), Astoria Music Society, Theater in Astoria y Long

Island City, National Weather Service Forecasts for Queens; éstas se encuentran

distribuidas en zonas centrales del condado, son administradas por el departamento de

Development of Economic, ésta asigna una persona capacitada para coordinar las

actividades que desempeñan, es importante indicar que son organizaciones sin fines de

lucro y que se mantienen por autonomía propia. Su actividad principal es organizar

actividades con fines culturales y sociales en las que su principal objetivo es impartir

conocimientos a las personas que asisten a sus instalaciones.

http://www.yelp.com/queens

61

Así también, las Sociedades Históricas tienen un papel importante en las actividades

turísticas del condado, están presentes: Greater Astoria Historical Society, Queens

Historical Society, Sunnyside Gardens Preservation Alliance, Bayside Historical Society,

Douglaston & Little Neck Historical Society, Richmond Hill Historical Society, siguen el

mismo modelo de las organizaciones de arte y cultura. Por último, Queens tiene otros

lugares que se pueden determinar en la categoría de otros entrenamientos como el

Aqueduct Casino, Queens Restaurant, Bars and a night out in the borough, Shopping and

Business in Queens, Queens Center Mall, Atlas Park Mall, Shopping in Long Island City,

Shopping in Queens. (Freudenheim, 2006)

1.6.3. Caracterización de los productos turísticos.

Queens, es uno de los cinco condados del estado de New York, y ocupa el primer lugar

con el mayor número de población, su territorio es el más extenso, sus lugares, sus

vecindarios hacen de del condado una magnífica obra de arte en cuanto antigüedad,

cultura y belleza natural. Sin embargo, no cuenta con una entidad que organice y

coordine la actividad y desarrollo turístico que merece tener frente a tanta riqueza,

infraestructura y planta turística que posee.

Para llegar a caracterizar el producto turístico es necesario realizar el análisis FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), a través del cual se definirá si

existe un producto definido como tal.

Posteriormente, es necesario caracterizar los productos turísticos del condado, por

motivo de que no existe definición del mismo, se tomará como punto de partida los

atractivos culturales y naturales.

62

MATRIZ NO. 1: ANÁLISIS FODA DEL CONDADO DE QUEENS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

F1. Infraestructura turística de primera.

F2. Reconocimiento del patrimonio

cultural, histórico y artístico de parte de los

demás condados del estado.

F3. Ciudadanos hablan más de un idioma,

en este caso distinto al idioma nacional

(English).

F4. Mantiene oficialmente un

departamento de marketing turístico.

F5. Las autoridades de las diferentes

dependencias tanto turísticas como

sociales, hacen partícipes las propuestas

(para mejoras de la ciudad) de los

ciudadanos.

O1. Queens es un lugar diverso

étnicamente, por lo tanto esto puede

promover el ángulo internacional, lo que

daría una sensación de solidaridad a los

visitantes.

O2. Realizar alianzas internacionales a

través de los beneficios de la economía

estable con la que cuenta el país.

O3. Organizaciones culturales activas

socialmente en el desarrollo del condado.

63

DEBILIDADES

AMENAZAS

D1. Carencia de estructura administrativa

(dependencia responsable de la actividad

turística).

D2. La promoción turística se considera

como algo de último momento, el

presupuesto de turismo es mínimo.

D3. No existen registros del número de

turistas que visitan anualmente Queens, ni

mucho menos un inventario de atractivos

turísticos.

D4. Los residentes no consideran ni

conocen a Queens como un lugar en el

que el civismo, multiculturalismo hacen de

este digno de valoración turística.

A1. Monopolio turístico en un solo

condado de parte del estado de New York.

A2. Inexistencia de inyección económica

en proyectos turísticos.

A3. Inestabilidad política de los miembros

que conforman el eje turístico del condado.

A4. Inestabilidad jerárquica entre las

organizaciones turísticas del país.

Fuente y elaboración: Lourdes Murillo Saltos

64

1. Astoria Park

CUADRO No. 1: DATOS DE GEOREFERENCIACIÓN DEL ATRACTIVO

GEOREFERENCIACIÓN ALTITUD m.s.n.m.

TEMPERATURA PRECIPITACIÓN PLUVIOMÉTRICA

LATITUD LONGITUD

40-46'42" N 242,600 metros

cuadrados 8 metros 66 F 20%

Fuente: Discover Queens

Elaboración: Lourdes Murillo

Ilustración

ASTORIA PARK EN INVIERNO

Daniel Dávila. Winter in Astoria Park, Queens, New York. @Daniel Davila 2012.

Imagen tomada del sitio New York Parks: http://www.nycgovparks.org/photo_gallery/full_size/9996.jpg

(Fecha de actualización: Diciembre 2012)

http://www.nycgovparks.org/photo_gallery/full_size/9996.jpg

65

PISCINA DE ASTORIA PARK

Daniel Dávila, Piscina de Astoria Park, Queens, New York. 2012

Imagen tomada del sitio We Love America: http://www.nycgovparks.org/parks/AstoriaPark

(Fecha de actualización: Octubre 2012)

DESCRIPCIÓN DEL ATRACTIVO:

Astoria Park, ubicado en la avenida 21, es un parque de 59,96 hectáreas (242.600 metros

cuadrados), situado a lo largo del East River, contiene uno de los mayores espacios

abierto en Queens. El parque es operado y mantenido por el Departamento de Parques y

Recreación de la ciudad de New York, situado en Astoria y al lado del puente Triborough

y Hell Gate Bridge, el parque cuenta con la piscina más grande y antigua de la ciudad de

New York (5059 metros cuadrados al aire libre), planeado por Robert Moses, fue utilizada

para eventos de los juegos olímpicos de verano de 1936 y 1964 de calificación. Incluye

también seis pistas de tenis, dos campos de juego, un parque de patinaje y una pista

para correr. (WIKIPEDIA COPYRIGHT, 2012)

http://www.nycgovparks.org/parks/AstoriaPark

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&source=images&cd=&cad=rja&docid=mExviwQyayiZ3M&tbnid=kECGZ0kD3AaCIM:&ved=0CAUQjRw&url=http://weheartastoria.com/2011/06/astoria-park-pool-open-june-29/&ei=wDWxUcv1Fq_64AOCsoHABw&bvm=bv.47534661,d.dmg&psig=AFQjCNFFS7ezyvVZHoIcVvqy2kTUYHPhXA&ust=1370654485628510

66

2. Athens Square Park




LATITUD LONGITUD

40-48'42" N 90,000 metros

cuadrados 8 metros 66 F 20%



Ilustración

Anónimo, Athens Square Park, New York City Go. Astoria 2013.

Imagen tomada del sitio flickr: http://www.flickr.com/photos/pspyro/7641075042/?rb=1

(Fecha de actualización: Febrero 2013)

http://www.flickr.com/photos/pspyro/7641075042/?rb=1

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=yS0L_h7jW-6G3M&tbnid=JJ4gd5BGugUvqM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.nycgo.com/venues/athens-square-park&ei=2QW1UaWQCKnh0QGj24HwBA&psig=AFQjCNFhYs8vtdr5ZIPF_Cr9Kz0o2U844Q&ust=1370904409191186

67

Anónimo, Athens Square Park, Queens, New York, Astoria 2013.

Imagen tomada del sitio yelp: http://www.yelp.com/biz_photos



Ubicado en la avenida 30th y calle 30th en Astoria, este parque tiene algo para que todas

las personas disfruten; el encanto evocador de Grecia, tres columnas dóricas, la estatua

de Sócrates y Athenas; y el anfiteatro. Es un parque de espacio abierto para que los

niños jueguen. Se realizan eventos como música en vivo y baile con noches griegas

considerados como eventos culturales. (NYC Parks, 2013)

http://www.yelp.com/biz_photos/athens-square-park-astoria?select=I8Zg62JNdfioT0TihwoJKQ

68

3. Kaufman Astoria Studios (KAS)




LATITUD LONGITUD

40.7577° N 73.923825

metros cuadrados

8 metros 66 F 20%



Ilustración

Anónimo, Kaufman Studios, Observer, Astoria, 2013.

Imagen tomada del sitio google: http://www.kaufmanastoria.com

(Fecha de actualización: Julio 2013)

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=kaufman astoria studios&source=images&cd=&cad=rja&docid=j76HEL_R7uxYkM&tbnid=UosRYPK91WdlMM:&ved=0CAUQjRw&url=http://queenscourier.com/2012/hollywood-in-queens-kaufman-astoria-studios-fighting-to-expand/&ei=pxO1UaL2C4G20gGOxIGADQ&bvm=bv.47534661,d.dmQ&psig=AFQjCNFNUuuvjddzGJCw5krzof8-APqUZA&ust=1370907933754119

69

Anónimo, Kaufman Studios, Side front, Astoria, 2013.

Imagen tomada del sitio google: http://www.kaufmanastoria.com



Kaufman Astoria Studios, está ubicado en la 34-12 de la calle 36th, Long Island City -

Astoria. Es el hogar de un gran estudio de casi noventa años, ha producido películas

independientes, programas de televisión y comerciales desde la primera guerra mundial,

los estudios fueron construidos como parte de la famosa corporación de jugadores Lasky,

que más tarde se transformó en Paramount Pictures. Las paredes de los estudios están

llenas de imágenes de los intérpretes que han trabajado en los ellos, incluyendo Milton

Berle, George Burns, Bill Cosby. (Discover Queens, 2011)

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=pYa_rLYKXoHzoM&tbnid=8yDEkMw3De33aM:&ved=&url=http://observer.com/2012/11/kaufman-astoria-studios-president-were-ready-to-go-30-rock-smash-announce-post-storm-plans/1023239689_456b46e3ce/&ei=pRS1Ue3DJdDI0gGguIHADA&psig=AFQjCNFK54nwtrYQCtRkN1YZwB3bN7cbcw&ust=1370908197743327

70

4. Museum of the Moving Image




LATITUD LONGITUD

40°45’22.36”N 73.923964

metros cuadrados

8 metros 66 F 20%



Ilustración

Anónimo, Museum of the Moving Image, Queens, 2013.

Imagen tomada de Wikimedia Commons Commons: http://www.upload.wikipedia.org

(Fecha de actualización: Enero 2013)

http://www.upload.wikipedia.org/

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/44/MoMI2.jpg

71

Anónimo, Museum of the Moving Image/Store, Queens, 2013.

Imagen tomada de Wikimedia Commons Commons: http://www.upload.wikipedia.org



Museum of the Moving Image, ubicado en el 36-01 de la avenida 35th; es el único museo

del país dedicado al arte, la historia, la técnica y la tecnología de la imagen en

movimiento en todas sus formas. El museo es un destino único en su tipo para un público

de todas las edades e intereses, desde los conocedores del cine clásico de los niños y

las familias de los jugadores ávidos. Abraza una amplia gama de temas, desde los

juguetes ópticos del siglo XIX a la última en el arte digital, el museo explora todas las

fases de la producción, promoción y exhibición de imágenes en movimiento. Cuenta con

una, exposición atractiva altamente interactiva, los programas de las películas clásicas y

contemporáneas de todo el mundo, conversaciones con personalidades del cine y la

televisión, una colección única, programas educativos para inspirar a los estudiantes de

todas las edades, estimulando exposiciones temporales, y pionero en línea de proyectos.

(NYC Parks, 2013)

http://www.upload.wikipedia.org/

72

5. Fort Totten and Fort Totten Park




LATITUD LONGITUD

40-47’34”N 73.7763889

metros cuadrados

16 metros 104 F 50%

Fuente: The Weather Channel


Ilustración

Daniel Avila, City of New York Parks & Recreation, Tulips at Fort Totten Park, Queens, 2013.

Imagen tomada del sitio google: www.nycgovparks.org/parks/forttotten

http://www.nycgovparks.org/parks/forttotten

73

Daniel Avila, City of New York Parks & Recreation – Fort Totten Park, Queens, 2013.

Imagen tomada del sitio google: www.nycgovparks.org/parks/forttotten



For Totten ubicado en la 422 de Weaver Road, New York; es un tramo virgen que rodea

una fortaleza que se conserva desde la Guerra Civil, y en este se encuentra también For

Totten Park que ocupa una tercera parte de la propiedad y fue abierto al público en el

2005, ofrece recreación y relajación, sino una visión fascinante del pasado de New York.

Durante todo el año los neoyorquinos asisten al parque para disfrutar de los eventos

especiales, maravillas naturales y edificios históricos. En el verano, los visitantes pueden

disfrutar de un baño en la piscina y tomar el sol alrededores de sus bordes verdes, o

tomar canoas y remar a lo largo del estrecho de Long Island. Incluye once edificios

históricos (varios de los cuales son punto de referencia oficial de la ciudad de New York),

la plaza de armas de trece hectáreas con canchas de fútbol y un camino con vista a Long

Island Sound. (NYC Parks, 2013)

http://www.nycgovparks.org/parks/forttotten

74

6. Alley Pond Park y Alley Pond Environmental Center




LATITUD LONGITUD

40°45’30”N 265.188

hectáreas 53 metros 75 F 16%

Fuente: Find Local Weather


Ilustración

Anónimo, Alley Pond Park, Quens, 2013

Imagen tomada del sitio google: http://queensabout.com/od/parks


http://queensabout.com/od/parks

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=J3QyJ5sEODW3YM&tbnid=qlei2P58halyWM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://queens.about.com/od/parks/ig/Alley-Pond-Park---Photos/Alley-Pond-Park-in-Queens.htm&ei=b3i2UZXkKJO-0QGGnoFQ&psig=AFQjCNH8QRM679rwqSFH909zvtILxJRpSw&ust=1370999279721128

75

Daniel Ávila. Alley Pond Park- Waiting for the wind (esperando por el viento), 2012




76

Daniel Avila, City of New York Parks&Recreation, Water of Alley Pond, 2013


(Fecha de actualizacion: Febrero 2013)


Alley Pond Park es el segundo parque más grande de Queens, ubicado en la 67th

avenida, New York. El extenso parque ofrece áreas de juegos, campos de béisbol,

estanques y zonas de picnic, pero es maravillosamente salvaje también. Posee caminos

forestales montañosos y a 100 metros de la Cross Island Parkway existe un gran club de

tenis. El parque guarda recuerdos del pasado geológico de New York, su historia colonial

y, sus esfuerzos actuales de conservación. Más de $10.9 millones fueron gastados en la

adquisición de tierras para asegurar que los años venideros continúe siendo un lugar de

descanso y recreación. (NYC Parks, 2013)


77

7. Douglaston Historic Districts




LATITUD LONGITUD

40°46’33”N 80 hectáreas 25 metros 63.9 F 20%

Fuente: Lat long.com


Ilustración

Anónimo, Queens Landmarks, Douglaston Historic Districts, 2013




78

Anónimo, Queens Landmarks, Douglaston House, 2012




Douglaston Historic District es un distrito histórico nacional en Douglaston, Queens, New

York. Incluye 631 edificios contribuyentes y tres sitios que se unen a una milla de la

península que se extiende en Little Neck Bay. Todos menos uno de los edificios son de

uso residencial y la mayoría fueron construidos a principios – mediados del siglo 20 como

una comunidad suburbana planificada conocida como Douglas Manor. Muchas de las

casas de esta zonas fueron construidas con estilos arquitectónicos populares de la época

(siglo XX), Fue incluido en el Registro Nacional de Lugares Históricos en el 2005, en

1997 fue nombre punto de interés por la comisión de preservación de la ciudad de New

York, asegurando que no existen nuevas construcciones o alteraciones externas que se

podrían hacer sin la aprobación de la comisión. (New York Company Foundation , 2011)


http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&source=images&cd=&cad=rja&docid=B08mpu99NJH7BM&tbnid=WTcsWoAjCOP8rM:&ved=0CAUQjRw&url=http://hdc.org/hdc-across-nyc/queens/queens-landmarked/douglaston&ei=voG2Ufq2I4zV0gGlkIGoDg&bvm=bv.47534661,d.dmQ&psig=AFQjCNEcTlNhvb29RI42Zp3dGous6CwEYQ&ust=1371001658183886

79

8. Queens County Farm Museum




LATITUD LONGITUD

40°73’52”N 190.000 metros

cuadrados 20 metros 60°F 25%

Fuente: Queens Farm Organization


Ilustración

Anónimo, Queens County Farm Organization, 2013

Imagen tomada del sitio de google: http://queensabout.com/od/parks



80

Anónimo, Queens County Farm, Easter Event, 2012

Imagen tomada del sitio de google: http://queensabout.com/od/parks



El Queens County Farm Museum se remonta a 1967, que ocupa mayor extensión

restante de las tierras agrícolas sin perturbaciones de la ciudad de New York. La finca

abarca una parcela de 47 acres que es el sitio continuamente cultivado en el estado, se

encuentra ubicada en el 73-50 Little Neck Pkwy Glen Oaks, Queens. Incluye edificios

históricos agrícolas, un complejo de invernaderos, ganado, vehículos agrícolas e

implementos, campos de siembra, un huerto y un jardín de hierbas. La finca es propiedad

del departamento de parques de la ciudad de New York, es operado por la sociedad

colonial casa de restauración de Bellerose, Inc., y es miembro de la casa histórica de

confianza de la ciudad.

Los animales de la granja y el ambiente tranquilo agrario ofrecen la oportunidad de salir

del ritmo diario agitado detrás de una agradable visita a una granja sin salir de la ciudad.

El museo está abierto todos los días durante todo el año, desde las 10 a.m. – 5 p.m. de

lunes a viernes, la finca invita a sus visitantes a dar un paseo por la finca para ver los


81

campos, el ganado, los viñedos y la labranza, también se ofrecen visitas guiadas,

incluyendo escuelas u otras organizaciones. (Museum, Queens County Farm, 2013)

9. Louis Armstrong House




LATITUD LONGITUD

40°75’44”N 73.861 metros


Fuente: Queens Farm Organization


Ilustración

Anónimo, Louis Armstrong House, 2013

Imagen tomada del sitio de Common/Wikipedia : http://www.louisarmstronghouse.org

http://www.louisarmstronghouse.org/

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=B4SEQZuOO8AiiM&tbnid=6E4fxmjE779x8M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.louisarmstronghouse.org/visiting/overview.htm&ei=WW66UaHNLfO10AGntYCgDA&psig=AFQjCNFasuZtmBxhSawq43T38Awf6j4feA&ust=1371258841873521

82

(Fecha de actualización: Marzo 2013)

Louis Armstrong House, Common/Wikipedia, Louis Armstrong, 2013

Imagen tomada del sitio de Common/Wikiepedia: http://www.upload.wikimedia.org



Louis Armstrong, conocido en el mundo como Satchmo fue un fundador del jazz. La casa

que lleva su nombre, se encuentra ubicado en la 30-56 de la calle 107 de Corona. La

propiedad fue de Louis Armstrong y su esposa Lucille entre 1943 y 1971, cuando murió

Lucille, dio la casa a la ciudad con el fin de crear un museo centrado en reconocimiento a

la influencia artística y cultural de su esposo. Fue designado un New York City Landmark

(edificio prominente) en 1988 y declarado Monumento Histórico Nacional en 1976.

(WIKIPEDIA COPYRIGHT, 2012)

http://www.upload.wikimedia.org/

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/69/Louis-armstrong-house.jpg

83

10. Queens Theatre




LATITUD LONGITUD

40°44’38.98”N 73.844 metros


Fuente: Yelp Help


Ilustración

Gary Burke, Queens Theatre, Flushing, 2013

Imagen tomada del sitio yelp help: http://www.queenstheatre.org

(Fecha de actualización: Junio 2013)

http://www.queenstheatre.org/

84

Anónimo, Inside Queens Theatre, Flushing, 2013

Imagen tomada del sitio help yelp: http://www.queenstheatre.org



El teatro de Queens está situado en Flushing Meadows Corona Park, cuenta con dos

espacios de actuación: mainstage (estación principal) con 476 asientos y un teatro

experimental de 99 asientos. El teatro se encuentra junto al Museo de Arte de Queens,

pista de patinaje y Unisphere. Queens Theatre (QT) es el lugar de las artes escénicas

más importantes del condado. La misión de QT es proporcionar actividades de artes

escénicas de calidad y que sean económicamente y geográficamente accesibles a los 2,2

millones de residentes de Queens, el condado de mayor diversidad étnica de la nación, y

en la región metropolitana. Para fomentar una mayor conciencia cultural y la apreciación,

el teatro presenta y produce programas que reflejan esta diversidad y cuenta con artistas

internaciones, nacionales y locales.

Hoy en día, QT es un centro de artes escénicas vibrante, el teatro se ha comprometido a

presentar teatro de primer nivel, música y danza, así como una programación que refleje

la diversidad de la comunidad que lo apoya, por ejemplo; el Festival Cultural Latino anual

http://www.queenstheatre.org/

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&source=images&cd=&cad=rja&docid=oBPwB-jLVNXtCM&tbnid=3Eegcd24rbMNPM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.queens-theatre.co.uk/archive/aboutus/billetlane.htm&ei=Xna_UaGGOIHr0gHWrYHYCg&bvm=bv.47883778,d.dmg&psig=AFQjCNHyzZ8suIN_3LvM_h_chonpowMSaQ&ust=1371588559422688

85

de Queens, es el festival multidisciplinar más grande e importante de la nación de la

cultura latina, con música, teatro, danza, cine y producciones de la familia, así como

exposiciones de artes visuales. (WIKIPEDIA COPYRIGHT, 2012)

11. Lemon Ice King of Corona




LATITUD LONGITUD

40°44’35.64”N 14.021 metros


Fuente: Long Last


Ilustración

Anónimo, The Best Italian Ice, Queens, New York, 2011

Imagen tomada del sitio yahoo: http://www.yahoo.com/lemonice (Fecha de actualización: junio 2012)

http://www.yahoo.com/lemonice

86

Anónimo, The Lemon Ice King of Corona, Visitors, Queens-Corona, 2012

Imagen tomada del sitio yelp help: http://www.yelp.com/lemonice



El Lemon Ice King Corona fue establecido en 1941. Ubicado en la 52-02 108th St., en la

esquina de la avenida 52av. Es un establecimiento familiar, quienes han estado haciendo

helados italianos durante más de 60 años. Iniciado por su padre, Nicolás, Peter

Benfaremo, “el Rey” hizo helados italianos en una forma de arte. Exprimir los cascos de

limones y naranjas para conseguir el verdadero sabor de la producción y todos los

sabores tiene trozos de fruta real, entre ellos de arándano y sandía. El Lemon Ice King ha

sido reconocido como el modelo a seguir para la elaboración de helados italianos. El

establecimiento ha recibido distinciones entre las cuales tenemos como un lugar de vista

obligado para cualquier turista que se encuentre en Queens. (Lemon ice King Corona)

http://www.yelp.com/lemonice

87

12. Cornell Family Cemetery




LATITUD LONGITUD

40°36’0.21”N 73.749 metros


Fuente: Wikipedia


Ilustración

Anónimo, Cornell Cemetery, Usgwarchives, 2013

Imagen tomada del sitio de google: http://www.google.com/cornellcemetery

(Fecha de actualización mayo 2013)

http://www.google.com/cornellcemetery

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&source=images&cd=&cad=rja&docid=Js4t4WlymrX56M&tbnid=IAF2id7Knp0X3M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.usgwarchives.net/mi/tsphoto/wexford/cornell.htm&ei=NunEUdftOcSx0AHQgoHAAQ&bvm=bv.48293060,d.dmg&psig=AFQjCNHOAVIlmlNepUPeuOsv3yzz2hPG3A&ust=1371945643510620

88

Anónimo, Cornell Cemetery, Queens, 2013

Imagen tomada del sitio google: http://www.mingspring.com

(Fecha de actualización: mayo 2013)


El Family Cemetery Cornell se encuentra ubicado en Gatewy Boulevard (antes de

Greenport Road y Greenwood Avenue), de acuerdo con la ciudad de Nueva York y el

Departamento de Parques esta en el lado oeste de la avenida Caffrey al norte de New

Haven Avenue en Far Rockaway. El cementerio contiene los restos de los descendientes

de Richard Cornell, generalmente considerado el primer colono de origen europeo en

Rockaway. Este pequeño cementerio familiar, se convirtió en un edificio histórico en

1970, cuenta con más de dos docenas de tumbas que datan desde 1963 a 1820. Ezra

Cornell, fundadora de la Universidad Cornell, fue un descendiente de la misma familia. El

cementerio se conserva a través de personas voluntarias que trabajan en la limpieza del

lugar por más de una década. (Freudenheim, 2006)

http://www.mingspring.com/

89

13. Newtown High School




LATITUD LONGITUD

40°74’0.41”N 73.874 metros


Fuente: Wikipedia


Ilustración

Anónimo, The Tower of the

Historic Newtown High School,

2012.

Imagen tomada del sitio de

google: http://www.wikipedia.com

(Fecha de actualización:

diciembre 2012)

http://www.wikipedia.com/

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Newtown_HS_tower_Elmhurst_jeh.JPG

90

Anónimo, Front of the Newtown High School, Queens, 2013

Imagen tomada del sitio google: http://www.google.com/images



Newtown High School es una escuela secundaria de Elmhurst. Su cuerpo estudiantil

multinacional consiste en aproximadamente 2.879 estudiantes, con un mayor porcentaje

de estudiantes hispanos y asiáticos. Esta escuela fue establecida desde 1866, el primer

edificio fue una pequeña escuela de madera, actualmente la construcción que se aprecia

fue construida en 1917 con estilo renacentista flamenco. Después de una explosión

demográfica en Queens tras la segunda guerra mundial la escuela se expandió en la

década de 1950 con un ala adicional diseñada en estilo internacional. Es considerado

uno de los edificios más destacados de Queens y es además un recordatorio de la larga

historia, compromiso y dedicación por más de 140 años a la educación pública. (Queens

Basic Info, 2012)

http://www.google.com/images

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&source=images&cd=&cad=rja&docid=_cIz91SxzZhWHM&tbnid=EXzjt0yiMzOMWM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.flickr.com/photos/imjustwalkin/6814218284/&ei=fe_EUcPhIOT00QGL54C4Dg&bvm=bv.48293060,d.dmg&psig=AFQjCNH46c8dXfc7P8E7T6mx-ltyUyHjPw&ust=1371947243925242

91

14. Kissena Park




LATITUD LONGITUD

40°44’42”N 95.005 metros


Fuente: Wikipedia


Ilustración

Anónimo, Kissena Park, NYC Parks, Queens, 2012

Imagen tomada del sitio de google: http://www.nycgovparks.org/parks


http://www.nycgovparks.org/parks

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=hT_Fi_0Guk4G_M&tbnid=b-kSNrMwyqUFSM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.nycgovparks.org/parks/kissenapark&ei=mvXEUYPdCq3G4APQy4BQ&psig=AFQjCNGnskwD6LsufdYM_V_VbvF8rKA4lA&ust=1371948826257458

92

Daniel Davila, NYC Parks, Kissena Park, 2013

Imagen tomada del sitio google: http://www.nycgovparks.org



Kissena Park está situado en el barrio de Flushing, junto a Kissena Creek que

antiguamente desembocaba en el rio Flushing. Es un lugar ideal tanto para relajarse y

participar en actividades divertidas al aire libre. El hermoso lago Kissena, flanqueado por

sauces llorones y arboles de sombra, crea un entorno idílico para disfrutar de un día

soleado; la exuberante flora y fauna, las docenas de especies de árboles en el bosque

son algunas de las más exóticas del mundo. De hecho, la arboleda se inició como parte

de un vivero hortícola del siglo diecinueve para la región de New York. Cuenta también

con instalaciones de ocio, campo público de golf, campos de juego, diamantes de béisbol

y canchas de tenis y de balonmano para uso de todo público. (NYC Parks, 2013)

http://www.nycgovparks.org/

93

15. International Resource Center and Gallery at Flushing Public Library




LATITUD LONGITUD

40°75’80”N 73.829 metros


Fuente: Long Last


Ilustración

Anónimo, Flushing Queens

Libray, 2013

Imagen tomada del sitio

flickr: http://

www.flickr.com/photos

(Fecha de actualización:

Abril 2013)

http://www.flickr.com/photos

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&source=images&cd=&cad=rja&docid=iUfcGpui2O4XEM&tbnid=P2WhhCvJxbxxlM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.flickr.com/photos/wallyg/451225515/&ei=wOLIUZPhGcTI0wGA_4DADg&bvm=bv.48293060,d.dmg&psig=AFQjCNFskg3GfN1hLKvAnZpl1l3vKdJQwQ&ust=1372206109075045

94

Anónimo, Queens Library, Flushing, 2013

Imagen tomada del sitio flickr: http://www.nyc.com

(Fecha de actualización: Abril 2013)


La biblioteca de Flushing es una parte de la vida comunitaria mucho mayor que otras

bibliotecas públicas, no sólo tiene un amplio catalogo de libros informativos y de

entretenimiento, sino también archivos detallados de la historia de Flushing. Es una

institución que incluye los esfuerzos para aumentar la alfabetización de adultos (una

inmensa ayuda a los inmigrantes que llegan sin una), y ofrecen eventos culturales

comunitarios. Es la primera biblioteca de Queens, fundada en 1858 e incorporada el 17

de abril de 1869. Finalmente, se estableció como una biblioteca gratuita en 1884. Desde

entonces, la biblioteca ha sido objeto de diversas construcciones, y en su actual

ubicación, en Kissena Boulevard y Maint Street, se abrió al público el 20 de junio de

1998. (The Peopling of New York 2011, 2011)

http://www.nyc.com/

95

16. Queens Symphony Orchestra




LATITUD LONGITUD

33°60’20”N 111.888 metros

cuadrados

4.2735 metros

72°F 30%

Fuente: Long Last


Ilustración

Anonimo, Queens Symphony, Bach to Dream, 2009

Imagen tomada del sitio google: http://www.queensymphony.org


http://www.queensymphony.org/

96

Anonimo, Queens Symphony, The young people’s concert, 2009

Imagen tomada del sitio de google: http://www.queensymphony.org



La orquesta sinfónica de Queens (QSO) fue fundada en 1953 por David Katz, un año más

tarde se incorporó como una organización sin fines de lucro. Sin embargo, el maestro

Katz estuvo trabajando diligentemente con instrumentistas de Queens basados en los

años previos a su incorporación, ensayando en el sótano de su casa en Forest Hills y

realizando una serie de conciertos de cámara para la comunidad de forma gratuita. La

misión del maestro era hacer una contribución duradera a la promoción cultural y el

prestigio de la comunidad, incluyendo a los jóvenes. Poco a poco, logro incluir programas

de música para niños y con esto también reunió los mejores instrumentistas y maestros

para impartir el arte musical. Actualmente la QSO es la única orquesta profesional de la

ciudad, la más antigua y grande organización profesional de las artes de Queens. La

QSO está compuesta por 802 músicos profesionales. (Queens Symphony Orchestra,

2009)

http://www.queensymphony.org/

http://www.flickr.com/photos/qso/sets/72157624754638698/show/

97

17. Queens Historical Society




LATITUD LONGITUD

40°45’46.9”N 1.350 metros

cuadrados

11.3 metros 45°F 30%

Fuente: Wikipedia


Ilustración

Anónimo, QHS. Queens Historical Society, 2007

Imagen tomada del sitio de google: http://www.google.com/queens-historical


http://www.google.com/queens-historical

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&source=images&cd=&cad=rja&docid=Bkva48K87dLyxM&tbnid=8taIclBpjUimhM:&ved=0CAUQjRw&url=http://queens.brownstoner.com/tag/queens-historical-society/&ei=NA_KUebgPJKp4APi3IDQAg&bvm=bv.48293060,d.dmg&psig=AFQjCNHM2FMK5YrlbMG-JQprSHgkzm0f5Q&ust=1372283035044865

98

Anónimo, Queens Historical Society, 2007

Imagen tomada del sitio facebook: http://www.facebook.com/queens-historical



El Queens Historical Society, fue fundado en 1968 después de una fusión con la

Comisión de Preservación de Kingsland (dedicada a la preservación de la historia y el

patrimonio de Queens). La Sociedad Histórica es el único museo sobre la historia de

Queens. La Sociedad publica un boletín trimestral y ofrece una serie regular de

conferencias, programas y presentaciones de diapositivas sobre temas relativos a

Queens y su historia. Con sede en Kingsland Homestead, un sitio histórico protegido, la

Sociedad mantiene y explora la historia de la casa colonial a través de exposiciones, casa

y excursiones a pie, y los programas educativos.

La Sociedad también actúa como un centro de investigación de la histórica local y junto

con los investigadores pueden examinar la valiosa biblioteca con materiales de fuentes

http://www.facebook.com/queens-historical

99

primarias y secundarias, que cubren todos los capítulos de los más de 300 años de

historia de Queens. (Queens Historical Society , 2007)

18. New York Hall of Science




LATITUD LONGITUD

40°44’49.92”N

40.7472 metros

cuadrados

8 metros 55°F 20%

Fuente: Facts Answer


Ilustración

Anónimo, New York Hall of Science, 2012

Imagen tomada del sitio goole: http://www.girigonetravel.com

(Fecha de actualización: Mayo 2012)

http://www.google.com/imgres?imgurl=http://girlgonetravel.com/wp-content/uploads/2009/12/IMG_2385.jpg&imgrefurl=http://girlgonetravel.com/2009/12/08/new-york-hall-of-science-corona-queens-ny/&docid=9jDtmrjynXQ_LM&tbnid=K7_jJnzrsLkFyM:&w=600&h=400&ei=8hXKUdC4NIL54APw64HYCA&ved=0CAIQxiAwAA&iact=c

100

Anónimo, Among the museum exhibits, 2012

Imagen tomada del sitio de Wikipedia: http://wikipedia.org/newyorkhall



El New York Hall of Science (NYSCI) ubicado en el 47-01 de la 111st en Corona, fue

construido inicialmente como un pabellón para la Exposición Mundial de 1964, fue

declarado por la ciudad como centro de la ciencia y la tecnología. Desde 1986, NYSCI ha

servido a más de siete millones de niños, padres y maestros. La misión del centro es

transmitir la emoción y la comprensión de la ciencia y la tecnología para los niños, las

familias, los maestros y otros por galvanización su curiosidad y ofrecer formas

participativas y creativas de aprender. NYSCI cuenta con la mayor colección de

exhibiciones interactivas de ciencia en la ciudad, los visitantes de todas las edades

pueden explorar más de 450 exhibiciones interactivas. (WIKIPEDIA COPYRIGHT, 2012)

http://wikipedia.org/newyorkhall

101

19. Queens Botanical Garden




LATITUD LONGITUD

40°45’01”N

158,000 metros

cuadrados

6 metros 30°F 50%

Fuente: Facts Answer


Ilustración

Anónimo, Queens Botanical Garden, 2012

Imagen tomada del sitio de Wikimedia: http://www.wikipedia.org/Queens_Botanical_Garden


http://www.wikipedia.org/Queens_Botanical_Garden

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/2/2b/Queens_Botanical_Gardens.jpg

102

Anónimo, Queens Botanical Garden Front, 2012

Imagen tomada del sitio de Wikimedia: http://www.wikipedia.org/Queens_Botanical_Garden



El Jardín Botánico de Queens, ubicado en Maint Street, es un oasis urbano donde la

gente, las plantas y las culturas se reúnen a través de jardines inspiradores, programas

educativos innovadores y demostraciones de cuidado del medio ambiente. Sus inicios

fueron parte de la feria Mundial de Nueva York en 1939, después de esta, el jardín

empezó su ampliación para tener una porción más grande de Flushing Meadows Park.

Actualmente el Jardín Botánico de Queens se compone de 158.000 metros cuadrados de

rosas, hierbas y jardines perennes. Está abierto al público para sesiones de fotografía de

boda (muy popular en el césped) con cita previa; entre otras atracciones el jardín alberga

un jardín de abejas. En el 2007, fue declarado por el alcalde de la ciudad como el edificio

más de verde de New York. (Wikipedia Organization , 2012)

http://www.wikipedia.org/Queens_Botanical_Garden

103

20. Queens Zoo




LATITUD LONGITUD

40°74.37’40.01”N

72.843 metros

cuadrados

8 metros 35°F 50%

Fuente: Wikepdia.org


Ilustración

Anónimo, Queens Zoo, Corona, Queens, 2013

Imagen tomada del sitio de google: http://www.queens.about.com


http://www.queens.about.com/

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=w72QbXiwqkmAKM&tbnid=KFMz2_UqNEDb4M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://queens.about.com/od/neighborhoods/ss/Corona-in-Queens-New-York_14.htm&ei=RybKUeO9IfGu4APD84DADQ&psig=AFQjCNGR0VsJ1E0PLqQ3Naje8RsLFkwcFw&ust=1372288967621349

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=w72QbXiwqkmAKM&tbnid=KFMz2_UqNEDb4M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://queens.about.com/od/neighborhoods/ss/Corona-in-Queens-New-York_14.htm&ei=RybKUeO9IfGu4APD84DADQ&psig=AFQjCNGR0VsJ1E0PLqQ3Naje8RsLFkwcFw&ust=1372288967621349

104

Anónimo, Queens Zoo, Information Center, Queens, 2013

Imagen tomada del sitio de google: http://www.queens.about.com



El parque zoológico de Queens en Flushing Meadows Corona Park abrió el 26 de octubre

de 1968 en los terrenos de la Feria Mundial de 1964 a 1965. Queens fue la última ciudad

en obtener su propio zoológico, mas de 10.000 personas asistieron a la ceremonia. El

zoológico de 13 acres cuenta con animales y pájaros de Norteamérica en ambientes

naturales, incluyendo osos, bisontes, lobos, aves acuáticas, mapaches, nutrias, coyote,

león de montana, una casa de insectos, y el aviario con una pasarela en espiral y

pantallas que permiten que el aire circule a través de la estructura. El parque zoológico

de Queens también tiene arte: las puertas de la vida, las puertas de bronce ornamentales

por Albino Manca y el estudio de arquitectura de Clarke y Rapuano, representan

mamíferos, aves, vida marina y plantas. (NYC Parks, 2013)


http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=queens+zoo&source=images&cd=&cad=rja&docid=YeohgGaqwibl5M&tbnid=EX6zJ6hHoG-rcM:&ved=0CAUQjRw&url=http://flickriver.com/photos/joeshlabotnik/sets/72157626596844873/&ei=ySbKUf2ZD6uh4APy-IH4Bw&bvm=bv.48340889,d.dmg&psig=AFQjCNHJp3gb9VHu0JctQhHF2fsTIcBT5g&ust=1372289085436756

105

21. Afrikan Poetry Theatre




LATITUD LONGITUD

40°45’73”N 3550 metros

cuadrados

10 metros 50°F 45%

Fuente: nyc-arts


Ilustración

Anonimo, New and Shows, Afrikan Poetry Theatre, 2012

Imagen tomada del sitio de google: http://www.reverbnation.com

(Fecha de actualización: Septiembre 2012)

http://www.reverbnation.com/

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=NqGU5SHoQM_CYM&tbnid=IsIp3qhXqFMKGM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.reverbnation.com/c/fr5/artist_445189?eid=A445189_6894979_&ei=zS_KUZ3lMZar4AOH_YDoBg&psig=AFQjCNEJ-CI-QVY_4NjCYwc3gGgI-SDS9g&ust=1372291405853706

106

Anónimo, General Director, Afrikan Theatre

Imagen tomada del sitio de google: http://queensbuzz.com

(Fecha de actualización: Septiembre 2012)


El Teatro Africano de Poesía fue establecido a mediados de la década de 1970, la poesía

teatro africano es en sus propias palabras, un jugador fundamental en la restauración de

la historia de los pueblos africanos y de la humanidad. El centro cultural vibrante ofrece

afro – instrucción centrada en la música, el teatro, el cine, clases de periodismo para

jóvenes, karate, la enseñanza en francés y swahili, y clases de baile de África Oriental; el

centro organiza reuniones comunitarias. Los visitantes pueden asistir o participar en las

lecturas, micrófonos abiertos, poesía y talleres editoriales. Se encuentra ubicado en 176-

03 de Jamaica. (Queens County, 2012)

http://queensbuzz.com/

http://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=afrikan+poetry+theatre&source=images&cd=&cad=rja&docid=GFnvyJ4ZRK0sJM&tbnid=qFx4lG7KphMZEM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.queensbuzz.com/afrikan-poetry-theatre---jamaica-ny-queens-cms-296&ei=ajDKUYX2KfPK4AOeo4HwBw&bvm=bv.48340889,d.dmg&psig=AFQjCNEQ3_21z9xmdW2T1WOfSXY2c67QLg&ust=1372291544481910

107

22. Jamaica Center for Arts and Learning (JCAL)




LATITUD LONGITUD

40°70’35”N 1650 metros

cuadrados

14 metros 60°F 35%

Fuente: directory.com


Ilustración

Anónimo, Salón Jamaica Center, Jamaica-Queens, 2009

Imagen tomada del sitio de google: http://www. hourspaces.com


http://0.tqn.com/d/queens/1/0/R/B/jamaica-jcal.jpg

108

Anónimo, Jamaica Center of Arts, 2009

Imagen tomada del sitio google: http://www.queens.about.com



El Centro de Arte y Aprendizaje de Jamaica (JCAL), ubicada en el 161-04 de Jamaica

Avenue; es una organización sin fines de lucro que ofrece artes visuales, escénicas y

literarias, la educación artística y los programas de artistas para fomentar la participación

en las artes y contribuir al enriquecimiento cultural de Queens y el área metropolitana.

Más de 28.000 personas de todas las edades participan en la amplia gama de educación

y artes. JCAL no sólo muestra educación artística sino también arte, su edificio es de

estilo neo-renacentista, cuenta con un pie cuadrado de galería de artes visuales de 1650,

un teatro de proscenio de 99 asientos, pintura, danza, estudios de cerámica y los

estudios de música insonorizadas. Ejecuta programas para niños, adolescentes y adultos

incluyendo un conjunto multicultural de música, teatro, danza, proyecciones de películas y

conferencias, exposiciones de artes visuales contemporáneas, una serie de 50 diferentes

talleres de artes, programas extraescolares y de verano de bajo costo. El centro fue

galardonado por ayudar a establecer la viabilidad educativa en colaboración entre las

escuelas y las organizaciones comunitarias de todo el país. (JCAL , 2009)


http://www.hourspaces.com/admin/includes/image_view.php?force=fit&height=500&width=1000&src=original_2416.jpg

109

23. Noguchi Museum




LATITUD LONGITUD

40°76.61’60”N

27.000 metros

cuadrados

20 metros 50°F 20%

Fuente: directory.com


Ilustración

Anónimo, Noguchi, The Space behind the Art, 2004

Imagen tomada del sitio de google: http://www.escapeintolife.com


http://www.escapeintolife.com/

http://www.google.com/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=KOqaS9KIlD31FM&tbnid=uSTP5o8jibdxVM:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://www.escapeintolife.com/art-reviews/noguchi-the-space-behind-the-art/&ei=JTrKUcP7NOfE4AO_mIHQCg&psig=AFQjCNFSfEse276JGu3imJQZILanlRbGgQ&ust=1372294053963434

110

Anónimo, Noguchi, Corner of Museum, 2004

Imagen tomada del sitio google: http://www.escapeintolife.com



El Museo de Arte Noguchi, se encuentra ubicado en el 32-37 de Vermont Boulevard en

Long Island City. El museo se dedica a la preservación, documentación, presentación e

interpretación de la obra de Isamu Noguchi, es el primer museo en Estados Unidos

establecido por un artista que vive de su propio trabajo, contiene las explotaciones más

ricas del mundo del arte de Noguchi (origen japonés). El museo busca honrar y preservar

el entorno único diseñado por Noguchi y exhibir un grupo de obras para la visualización

permanente. A través de exposiciones temporales y programas educativos del museo

tiene como objetivo iluminar la interrelación de sus esculturas, obras sobre papel,

arquitectura y diseño de mobiliario, iluminación, paisajes y el teatro, así como el ambiente

intelectual en el que se formaron las obras; este, también promueve y facilita el ámbito

nacional e internacional de exposiciones y proyectos organizados relacionados con la

obra Noguchi. El museo reconoce su responsabilidad como un recurso vital para su

comunidad inmediata y la ciudad de Nueva York.

El museo fue diseñado por Noguchi, como un jardín de esculturas al aire libre,

cómodamente instalado en un edificio que alberga diez galerías. En su conjunto, el

http://www.escapeintolife.com/

111

museo ofrece un espacio de reflexión intima en el que se experimenta la escultura y el

diseño de Noguchi. (The Noguchi Museum , 2004)

1.7. Análisis de la Demanda.

1.7.1. Caracterización de la demanda.

Queens es uno de los cinco condados que forman parte del estado de New York, como

tal es considerado como punto de visita por los turistas que arriban de diferentes puntos

internacionales del mundo, cada uno de los turistas internacionales satisfacen sus

necesidades y se complacen en volver a visitar el condado que forma parte de la Gran

Manzana.

Cada temporada de vacaciones sin falta, los turistas viajan al condado, los visitantes

pueden elegir los espectáculos, los hoteles, museos y restaurantes. Sin embargo, existe

un problema, la mayoría de turistas solo visita la ciudad es decir, Manhattan, el condado

de Queens pierde miles de dólares en turismo, y aún más los turistas pierden la

oportunidad de ver la verdadera ciudad de Nueva York.

Queens, es infinitamente más representativo que la ciudad, alrededor del 46% de sus

residentes son nacidos en el extranjero, más de la mitad de los inmigrantes hablan un

idioma distinto del inglés. Sin embargo, para la mayoría de los turistas, Queens sigue

siendo una frontera inexplorada, eso es porque el estado considera la promoción turística

de Queens como algo de último momento, por tal razón el presupuesto de turismo del

condado, que le asigna la ciudad es de $33.000 dólares, en adición, nadie tiene a cargo

las estadísticas sobre cuántos turistas visitan anualmente Queens, el único numero en

registro es del año 2010 realizado por la oficina de Records Division.

Nueva York tiene que hacer un mejor trabajo para conseguir que Queens se denomine

como destino turístico. Esto podría significar más empleos y, francamente, la atención

podría mejor la educación y cultura de los residentes.

Partiendo de estos antecedentes, la caracterización de la demanda se elaborara de

acuerdo a las estadísticas que existen en los records de New York City, por motivo, de

que no existe un registro especifico del condado de Queens, sin embargo las estadísticas

112

serán precisas para caracterizar la demanda porque el turista que viaja a New York, hace

turismo en el condado.

Se presentaran datos mostrando la historia de viaje internacional, es decir cantidades y

porcentajes de turistas internacionales que visitan New York, incluyendo el nombre del

país, total de visitantes (domésticos e internacionales), la cantidad de gastos, y por último

un informe del impacto económico en el que ha influido la actividad turística. (New York

Company Foundation , 2011)

TABLA NO. 17: NÚMERO DE TURISTAS QUE VISITAN QUEENS

CANTIDAD DE TURISTAS QUE VISITARON QUEENS EN EL AÑO

2010 300.000

Fuente: Records División


TABLA NO. 18: HISTORIA DE LOS VIAJES INTERNACIONALES A NEW YORK CITY

2005 A 2011

(000S) 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 %YoY

Internacional 6,817 7,257 8,760 9,460 8,644 9,744 10,600 8.8%

Vía marítima 5,800 6,200 7,600 8,700 7,721 8,413 9,174 9.0%

United Kingdom 1,123 1,169 1,237 1,328 1,088 1,055 1,055 0.0%

Canadá 815 840 881 964 880 977 1,033 5.7%

Brasil 112 151 251 341 332 589 718 21.9%

Francia 268 305 423 561 519 596 662 11.1%

Alemania 401 420 547 590 568 528 587 11.2%

Australia 235 216 327 336 419 479 532 11%

Italia 292 317 360 457 431 469 495 5.5%

Scandinavia

& Finlandia 282 350 365 457 400 376 445 18.4%

Medio Este 291 370 355 406 436 7.4%

Israel 122 174 157 177 169 190 193 1.6%

República

de China 151 229 427 86.5%

113

España 205 256 318 412 357 388 402 3.6%

México 192 198 230 288 234 384 376 -2.6%

Europa Oriental 206 216 268 342 353 298 367 23.2%

Japón 299 275 283 257 210 295 299 1.4%

Corea del Sur 205 242 238 235 203 223 283 26,9%

Argentina 43 76 134 154 175 205 235 14.6%

Irlanda 253 270 290 353 268 225 214 -4.9%

India 96 107 157 170 147 185 200 8.1%

Rusia 46 63 81 98 94 108 126 16.9%

Otros 1,405 1,364 1,645 1,183 968 1,170 1,143 -2.3%

Fuente: NYC & Company


De acuerdo a los datos desde el 2005 al 2011 se nota un incremento de las visitas

internacionales al estado, y como lo demuestra la tabla los países que llevan el primer

lugar son Europeos, luego continúan asiáticos, Medio Oriente y Latinoamericanos, con

preferencia a usar el medio de transporte aéreo por su rapidez, confort y en algunos

casos es la única forma de traspasar fronteras desde los países de origen.

TABLA NO. 19: CANTIDAD DE TURISTAS INTERNACIONALES Y GASTOS

TOTAL DE TURISTAS INTERNACIONALES GASTOS DEL VISITANTE

Y DOMÉSTICOS 2000-2011 2003-2011

Total de turistas 2011: 50.9 millones Gasto del turista 2011: $34.5 billones

Turistas 2010: 48.8 millones Gasto del turista 2010: $31.5 billones



Turistas 2007: 46 millones Gasto del turista 2007: $30.0 billones





Turistas 2002: 35.3 millones Gasto del turista 2002: 35.3 millones



Fuente: NYC & Company Elaboración: Lourdes Murillo

114

El turismo no es sólo una actividad de entretenimiento, sino económica y como tal forma

parte de la economía del estado y por supuesto de la ciudad. No solo la transición del

tiempo, los cambios y exigencias de las personas han persuadido en la perfección de las

actividades, el uso de las TIC’s también han permitido la eficacia y eficiencia del

desarrollo del turismo, es así que a lo largo de los anos, se demuestra que el incremento

de turistas es notable como de un 36.2 ha llegado a 48.8 millones de personas y, como

consecuencia generando un ingreso anual de 31.5 millones de dólares, una cantidad

significativa no solo por su valor, aun mas caracteriza al estado en calidad de servicios

turísticos.

TABLA NO. 20: IMPACTO ECONÓMICO DE LA ACTIVIDAD TURÍSTICA

ANO 2010

Total de gastos del turista: $31.5 billones

Total de salarios generados por el turismo: $17.3 billones

Total de trabajos respaldados por el turismo: 310,156

Fuente: NYC & Company


En la mayoría de países la actividad turística se denomina como la principal

económicamente, la que genera ingresos, puestos de trabajo, no es diferente en el

condado de Queens y generalizando para el estado de New York. El gasto que realiza el

turista, los salarios que genera el turismo, los trabajos respaldados por la actividad, en el

caso de la ciudad los impuestos que genera y que a través de estos cada hogar se

beneficia con un promedio de $1,350 dólares en ahorros de impuestos como resultado de

los viajes y de las diferentes actividades turísticas desarrolladas en Queens.

1.7.2. Determinación del perfil del visitante.

El turista que visita Queens, es una persona que busca satisfacer al máximo cada una de

sus necesidades, sin importar gastos o tiempo. En líneas anteriores se describe que la

demanda del turismo se conforma de turismo internacional y en minoría la actividad

doméstica. (Vision CIDTUR , 2010)

Se determina el perfil del turista internacional de la siguiente forma:

115

TABLA NO. 21: ACTIVIDADES PRINCIPALES DEL TURISTA

DESARROLLADAS POR EL TURISTA

Compras 89%

Comer en restaurantes 83%

Giras por la ciudad 45%

Visitas a parques temáticos o de

diversiones

33%

Visitas a sitios históricos 33%

Visitas a pequeños poblados y villas 30%

Deportes acuáticos/tomar el sol 26%

Giras campestres 24%

Visitas a parques nacionales 21%

Visitas a galerías de arte y museos 20%

MOTIVO DE LA VISITA

Vacaciones 49%

Negocios/razones profesionales 24%

Conferencias/convenciones 6%

Visitas a amigos y familiares 17%

OTROS DATOS DE INTERES

Hombres 65% 42 anos

Mujeres 35% 37 anos

Índice de repitencia 77%

Gastos totales de viaje por grupo $5038; por persona $3125

Gasto promedio por turista $102

Estancia media 15 noches

116

Fuente: Visión CIDTUR


NACIONALIDAD DEL TURISTA

De acuerdo a datos de International Air Travelers (2012) en conjunto con New York

Company, los turistas son originarios de los países a continuación en mención.

Japoneses: el 81% viaja por motivo de vacaciones, el 16% por negocios y visitas a

familiares/amigos y el 7% a conferencias y convenciones; su estancia media es de 8

noches y utilizan el paquete turístico en el 47% de los casos.

Alemanes: el 65% viaja por motivo de vacaciones, el 36% visita a amigos y familiares, el

28% lo hace por negocios y el 8% a conferencias y convenciones; su estancia media es

de 12 noches; utilizan el paquete turístico en el 12% de los casos.

Ingleses: el 71% viaja por motivo de vacaciones, el 34% visita a amigos y familiares, el

25% lo hace por negocios y el 5% a conferencias y convenciones; su estancia media es

de 24 noches; utilizan el paquete turístico en el 24% de los casos.

Canadienses: el 62% viaja por motivo de vacaciones, mientras el 17% y 13%

respectivamente visita a amigos/familiares y negocios; su estancia promedio es de 7,1

noches y tienen una muy baja utilización del paquete turístico.

Mexicanos: el 51% viaja por vacaciones, mientras el 37% y 36% lo hace por razones de

negocio y visitas a familiares/amigos respectivamente, y el 15% asiste a conferencias y

convenciones; su estancia media es de 9,8 noches; utilizan el paquete turístico en el 11%

de las visitas.

Franceses: el 52% viaja por vacaciones, mientras el 43%, 31% y 12% lo hace por

negocios, visitas a familiares/amigos y conferencias y convenciones respectivamente, su

estancia media es de 14,5 noches; utilizan el paquete turístico en el 15% de los casos.

Noches en hotel 7,7

Uso de paquetes turísticos 22%

117

Brasileños: el 64% viaja por vacaciones, mientras el 35%, 18% y 19% lo hace por

negocios, visitas a amigos y familiares y para asistir a conferencias y convenciones; su

estancia media es de 14,4 noches; utilizan el paquete turístico en el 16% de las visitas.

(NYC & Company/OTTI Survey of Int'l Air Travelers/Tourism Economics, 2012)

CARACTERÍSTICAS, HÁBITOS Y TENDENCIAS DE CADA MERCADO.

Propósito de la visita: teniendo en cuenta que esta característica puede tener

respuestas múltiples entre los entrevistados, resalta el hecho de que los japoneses tiene

una mayor tendencia a disfrutar de vacaciones que el resto de los mercados, aunque en

líneas generales, es este propósito de tomar vacaciones el que atrae a más del 50% del

turismo de los emisores caracterizados. Las razones de negocios y profesionales tienen

un mayor peso entre los visitantes franceses, mexicanos y brasileños; mientras que las

visitas a familiares/amigos acaparan la atención de mexicanos, alemanes, ingleses y

franceses. La asistencia a convenciones y conferencias, aunque en menor grado en

relación con otros propósitos antes señalados, tiene mayor incidencia entre brasileños,

mexicanos y franceses. (Vision CIDTUR , 2010)

Estancia promedio y utilización de paquetes turísticos: los alemanes exhiben la

mayor estancia promedio (20,6 noches), lo que unido a la baja dependencia del paquete

turístico (12%) y a la alta frecuencia de motivos de vacaciones, visitas a familiares/amigos

y negocios (64%, 36% y 28% respectivamente); puede ser síntoma de que sus visitas se

prolonguen por la multiplicidad de propósitos de viaje y que además su alojamiento sea

de naturaleza familiar y no comercial. Le siguen en orden los ingleses con una estancia

promedio de 15,7 noches y también una alta frecuencia de motivos de vacaciones, visitas

a familiares/amigos y negocios (71%, 25% y 34% respectivamente) aunque con mayor

dependencia del paquete turístico (24%); esto indica que aunque también en este caso

existe una multiplicidad de propósitos, predomina con mayor fuerza el elemento

vacacional y el alojamiento comercial. Francia y Brasil tienen similar estancia promedio y

relativamente bajo nivel de dependencia del paquete turístico, aunque específicamente

en el caso de Brasil no debe estar asociado el alojamiento familiar, ya que solo el 18% de

los viajes de este mercado tienen este propósito. Canadá y México, como es de esperar,

tienen una estancia promedio aun más baja debido a la influencia de los viajes fronterizos

118

de corta duración, con un bajo uso del paquete turístico por igual razón. (New York City,

2012)

Estacionalidad: aunque esta varia de mercado a mercado, no constituye un problema

para este país, su impacto se minimiza debido a la amplia variedad de culturas, entornos

naturales, climas y desarrollo tecnológico, que entre otros factores, permiten diversificar

el producto turístico que oferta este país, atrayendo a visitantes de todas las latitudes.

(Vision CIDTUR , 2010)

Preferencia del visitante: el turista que visita Queens, en su mayoría viaja acompañado

por su familia compuesta por sus hijos y cónyuge, realizando un gasto grupal de $5,038

dólares, si el grupo familiar está compuesto por cinco personas se determina un gasto

como tal de $3,125 dólares.

Gasto económico: en Queens el valor económico de la restauración, alojamiento,

transportación y otros entretenimientos depende del área o del vecindario en las que el

turista desee desarrollarlas, por lo cual, se establece un gasto promedio por persona de

$102 dólares. (Vision CIDTUR , 2010)

Lugares de frecuencia: se ha detallado en líneas anteriores los atractivos tanto

naturales, culturales, entre otros de Queens, mostrando que cuenta con un amplio

conjunto de lugares a elección del turista, sin embargo, los lugares de frecuencia son los

parques como el de Flushing Meadow Corona, Citi Field, Unisphere, Queens Botanical

Garden, Roosevelt Avenue y Queens Center Mall.

1.8. Identificación de la problemática turística existente en el condado

de Queens.

Queens, el condado con mayor densidad del estado de New York, con la más antigua

arquitectura en edificios, con un sin número de entretenimientos, museos, parques,

restaurantes, entre otros atractivos turísticos; es una ciudad con maravillosos e

insuperables destinos turísticos al cual todo turista que viaja a la Gran Manzana (New

York), debe visitar.

119

Sin embargo, desde sus inicios, Queens ha pasado desapercibido como un destino

turístico, todo lo contrario ha ocurrido con la ciudad de Manhattan, denominada por las

autoridades como el centro de visita y el corazón del estado de New York, por lo cual se

asigna una cantidad mayor de presupuesto anual para la actividad turística de la ciudad

en mención, causando que para el condado de Queens sea mucho menos, por lo cual es

una cantidad inutilizable para ejecutar planes de turismo en el condado.

El segundo problema radica en que los turistas no conocen Queens, lo determinan como

una ciudad simple e incluso lejana al centro del estado.

El tercer y principal problema es que no existe una organización de turismo que se

aplique y ejecute programas de publicidad y promoción turística, se le suma a esta

problemática la carencia de archivos específicos de estadística en cuanto a las visitas

anuales, gastos por los turistas, estacionalidad, países de procedencia, entre otras

variables que forman parte del estudio de la actividad turística. La problemática por la

carencia de información acerca de la actividad turística, es el mayor factor, por este

motivo es difícil la organización de las autoridades competentes y de igual manera para el

conocimiento de sus residentes, del gran potencial que tiene Queens como destino

turístico.

120

CAPITULO III

PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

TURÍSTICO SOSTENIBLE DEL CONDADO DE

QUEENS, ESTADO DE NEW YORK.

121

3.1. Formulación filosófica.

En los últimos años las entidades están inmersas en procesos de transformación

dirigidas, en última instancia, a mejorar la calidad de sus actividades, así como a la

adquisición de mayor rigor y transparencia en su gestión. De otra parte, la limitación de

recursos y la dependencia financiera que, a menudo, afrontan las entidades, el entorno

dinámico y cada vez más competitivo en el que operan y la necesidad de satisfacer las

demandas y expectativas de sus grupos de interés (usuarios, entidades financiadoras,

administraciones, profesionales, voluntariado, etc.), obligan a las entidades a realizar una

reflexión estratégica para decidir a donde quieren ir con el fin de asegurarse su

supervivencia. La viabilidad de su misión y su crecimiento ahora y en el medio plazo.

(Guia para la elaboracion e implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas,

2013)

Planificación estratégica es la herramienta de gestión que nos permite conocer mejor la

historia, el presente y mejora la manera de relacionarse con el entorno, con el fin de

lograr sobrevivir, crecer y dar viabilidad a los proyectos. Es, por tanto, una herramienta

que facilita el hecho de que la entidad alcance la situación adecuada para cumplir su

misión y alcanzar el futuro deseado. (Guia de la Calidad , 2013)

El esfuerzo en torno a la elaboración del plan estratégico se basa fundamentalmente en

la participación de las personas implicadas en el ámbito de la aplicación del propio plan

entorno a los diferentes apartados. Sin embargo, a nivel individual, el esfuerzo, y a lo

largo de todo el proceso de elaboración del plan, debería centrarse en los siguientes

aspectos. (Aprocom Corporation, 2012)

Recoger información de manera efectiva,

Desarrollar y explorar alternativas estratégicas,

Pensar en las implicaciones futuras de las decisiones presentes.

El esfuerzo en torno a la elaboración del plan estratégico nos puede ayudar a:

Facilitar la comunicación y participación,

Acomodar los intereses y valores divergentes,

Diseñar un proceso de toma de decisiones razonable,

Promover una adecuada implantación de las decisiones.

122

Las siguientes frases pueden servir para fomentar el interés en el esfuerzo a realizar por

parte de los participantes:

nos enfrentamos a tantos intereses en conflicto que necesitamos un proceso para

establecer nuestras prioridades,

necesitamos aclarar lo que haceos bien para poder hacerlo mejor, y también

necesitamos descubrir cosas nuevas que deberíamos hacer,

podemos esperar una reducción presupuestaria el próximo año a menos que

replanteemos drásticamente la forma en la que hacemos las cosas,

tenemos delante de nosotros el problema, necesitamos algo que nos ayude a

pensar en su solución; en caso contrario, nos veremos seriamente perjudicados,

queremos utilizar la planificación estratégica para educar, implicar y revitalizar al

personal.

La elaboración e implementación de un plan estratégico, puede aportar a la entidad

beneficios como:

1. Proporcionar una visión “estratégica” a la hora de pensar y actuar, lo cual se traduce

en

Recopilación de información interna y externa,

Prestar atención al aprendizaje de la entidad,

Aclarar la dirección futura de la entidad,

Establecer las prioridades para la acción.

2. Mejorar el proceso de toma de decisiones, puesto que centra la atención en los

asuntos cruciales y en los retos a los que se enfrenta la entidad y, ayuda a los

responsables de la toma de decisiones a decidir qué deberían hacer al respecto. Por

tanto, ayuda a:

Formular y comunicar claramente las intenciones estratégicas,

Desarrollar una base coherente y defendible para toma de decisiones y después

coordinar las decisiones resultantes a través de los distintos niveles de la

organización,

Ejercer la máxima discrecionalidad en aquellos asuntos que están bajo nuestro

control.

123

La planificación estratégica no es un medio que resuelve todos los problemas;

simplemente proporciona una serie de conceptos, procedimientos y, herramientas

diseñadas para ayudar a los responsables de la toma de decisiones, a pensar y actuar de

manera estratégica; no es un sustituto del liderazgo, los responsables de los diferentes

departamentos de la entidad deben comprometerse en el proceso de planificación, o de

lo contrario, los intentos de utilizarlo fracasarán. Es importante transmitir la idea del

triunfo. La creación de una estrategia para la entidad, las estrategias pueden ser tanto

planeadas como no planeadas. La planificación estratégica resultara en el

establecimiento de una serie de intenciones para la entidad, pero lo que en la práctica se

realice será una combinación de esas intenciones y de lo que surja en el camino. Hay

que estar abiertos a oportunidades e ideas que aparezcan en el futuro y que no se

tuvieron en cuenta en el proceso de planificación. (Voluntariado de Asesoramiento

Empresarial, 2013)

Con estos antecedentes de la formulación del plan estratégico, se define los principios a

través de los cuales se definirá para el condado de Queens, sin embargo, resulta difícil

implementar por el motivo de que es para una área de población y no para una entidad,

está claro que para la puesta en marcha es necesario la participación de la entidades que

conforman la cadena de valor turística, pero como se menciona en líneas anteriores para

el área que va dirigido el plan estratégico se debe justificar que el mismo será

metodológico y teórico por las razones antes descritas.

Por lo tanto, uno de los principios en los que ha de basarse el plan estratégico de turismo

es que debe existir una profunda implicación de la sociedad al que va dirigido, tanto si se

refiere a recopilar las necesidades e inquietudes de ésta, como en la definición de los

objetivos y aprobación definitiva de las estrategias.

3.1.1. Misión.

Siendo por definición la que expresa toda vinculo o el tipo de compromiso que una

organización establece entre su actividad y las necesidades del entorno en que ésta

inserta, la misión refleja la razón de ser, es decir, el por qué y el para qué de su acción.

Una misión bien diseñada no se debe confundir con los objetivos de la entidad, esta trata

sobre el beneficio que se ofrece al cliente. La declaración de misión describe el concepto

de la entidad, la naturaleza de los servicios, el por que se está en ellos, a quien se sirve y

los valores bajo los cuales pretende funcionar.

124

Una entidad sin misión no tiene identidad ni rumbo. (Guia para la elaboracion e

implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

Por lo general se utilizan una serie de preguntas genéricas que ayudan a identificar los

aspectos a incluir en la declaración de misión. Todas las preguntas podrían resumirse sin

dificultad en tres cuestiones básicas: ¿Qué hacemos?, ¿Para quién lo hacemos? y,

¿Cómo lo hacemos? (Aprocom Corporation, 2012)

De acuerdo a esta definición la misión del plan estratégico de turismo del condado de

Queens es:

“Colocar a Queens en un pedestal visible para los millones de turistas que visitan la

ciudad de New York, a través de la creación y organización de las diferentes empresas

locales y públicas que forman parte de la actividad y promoción turística”.

3.1.2. Visión.

La declaración de visión es una representación de los que creemos que el futuro debe ser

para nuestra entidad a los ojos de nuestros clientes, trabajadores, voluntarios,

proveedores, etc.

La declaración de visión debe ser: breve, fácil de captar y recordar, inspiradora,

planteando retos para su logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la

misión, clara respecto a lo que debe llegar a ser la entidad. La visión tiene que transmitir

una idea triunfal y plantear retos para todos porque nos tiene que lleva a dónde queremos

ir y no a otro sitio.

Existen una serie de preguntas diseñadas para hacer que se piense mejor acerca de

cómo debería ser el futuro de la entidad: ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro

de nuestra entidad?, ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta entidad en el

futuro?, ¿Qué valores necesitan ser acentuados? ¿Cuáles deberían ser nuestras

posiciones en cuestiones como los clientes, los proveedores de recursos económicos, la

productividad, el crecimiento, la tecnología, los empleados y demás? (Guia para la

elaboracion e implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

125

Una declaración de visión se plantea para inspirar y motivar a los grupos de interés de

nuestra entidad, para lo que podemos utilizar distintos soportes de información.

Con esta definición se declara la siguiente visión para el plan estratégico de turismo del

condado de Queens:

“Desarrollar el potencial turístico de Queens, convirtiéndolo en un lugar de interés y visita

del estado de New York, dejando atrás la característica de lugar de paso; mediante el

apoyo de los actores como empresas públicas, privadas y sobre todo con el

reconocimiento y participación en la actividad turística de sus ciudadanos”.

3.1.3. Valores.

Los valores estratégicos representan las convicciones o filosofía de la alta dirección

respecto a que nos conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro y

son la fuerza que lleva adelante la misión y la visión declaradas. Todo lo que puede

aportar una ventaja competitiva consistente podría traducirse en un valor estratégico de la

entidad. Una lista de valores estratégicos es un material de consulta al alcance de la

mano al poner en marcha la estrategia. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial,

2013)

Esta etapa de diagnóstico es fundamental por varis razones: permite identificar y analizar

las tendencias más importantes en el desempeño de la entidad, proporciona información

confiable que servirá para elaborar estrategias adecuadas. Al mismo tiempo se promueve

una cultura de recuperación y análisis de la experiencia de la entidad para mejorar los

resultados y generado un espacio de participación que fomente la discusión, la

creatividad y la búsqueda de acuerdos y consensos de los miembros de la entidad.

Aportar el crecimiento productivo, los ciudadanos juegan un papel importante en el

crecimiento turístico a través del aporte de ideas y en primer lugar el reconocimiento de la

imagen turística de su condado permitirá lograr la visión del plan estratégico. (Guia para

la elaboracion e implentacion del Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

Los valores estratégicos planteados para el plan estratégico de turismo del condado de

Queens se definirán así:

126

Excelencia, agilidad y confiabilidad en los procesos, cada deber, tarea que

deberán ejecutar las personas involucras en el desarrollo y ejecución del plan

estratégico de turismo. Más allá de ser un trabajo es un compromiso adquirido con

su ciudad.

Capacidad de aprendizaje organizacional, innovación y respeto hacia el medio

ambiente, las autoridades púbicas trabajen en conjunto para determinar la

jerarquía de las diferentes oficinas responsables de llevar las variables de

desarrollo de la actividad turística para con exactitud de datos implementar

proyectos de turismo sostenible en las áreas consideradas patrimonio natural.

Liderazgo y tecnología, diseñando herramientas apoyadas a las empresas locales

las cuales fomenten las visitas en las áreas fuera de los itinerarios tradicionales en

los cinco distritos de la ciudad.

3.2. Formulación estratégica.

3.2.1. Objetivos del plan estratégico

Los objetivos son la respuesta a la pregunta ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de

nuestra misión como entidad?, por lo tanto los objetivos deben ser realistas, medibles,

alcanzables (aunque lo sea difícilmente), y programados en el tiempo cubriendo todas las

áreas críticas para proponer valor al usuario y otras partes interesadas, es decir, lo que

diferencia a nuestra entidad ante los clientes. Es clave seleccionar aquellos objetivos

estratégicos de primer nivel que son prioritarios para alcanzar: Liderazgo de servicio,

relación con los usuarios y otras partes interesadas y, excelencia operativa.

En el diseño de los objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a

condicionar las definiciones que se alcanzan:

La orientación estratégica, da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las

propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar

la imagen corporativa, adicionar recursos, a mejorar la gestión, u otros.

Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas

que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la

situación presente. En este caso influye su “condición cultural” con respecto al cambio.

(Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013)

127

Con esta definición se da paso a concretar los objetivos tanto generales como específicos

del plan estratégico de turismo para el condado de Queens.

Objetivo General

Convertir a Queens en potencial turístico nacional e internacional a través de la

competencia, sostenibilidad económica, social, ambiental y urbanística.

Objetivo específicos

Diversificar la oferta turística del destino.

Lograr que los ciudadanos conozcan los atractivos de su condado.

Organizar las autoridades locales responsables de las actividades turísticas.

Crear una herramienta de registro estadístico de las variables que determinan la


Fomentar relaciones y crear alianzas entre el sector público y privado.

Designar jerarquía organizacional entre las instituciones responsables del turismo.

Crear a través de la tecnología aplicaciones que permitan conocer a los visitantes

la oferta turística de Queens.

Incrementar el número de turistas a través del apoyo a las empresas locales.

Fomentar las visitas en las áreas fuera de los itinerarios turísticos tradicionales en

los cinco distritos de la ciudad.

3.2.2. Proceso metodológico

Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnostico

de la entidad. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el

futuro. Ayudará a plantear las acciones que se debería poner en marcha para aprovechar

las oportunidades detectadas y a preparar la organización contra las amenazas teniendo

conciencia de las debilidades y fortalezas. (Guia para la elaboracion e implentacion del

Plan Estrategico en entidades no lucrativas, 2013)

El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar sus

factores estratégicos críticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los

cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades,

aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las

amenazas.

128

Las oportunidades incluyen, a veces, la viabilidad en la búsqueda de fondos, intereses en

la comunidad, aumento en la calidad de servicios.

Las amenazas se decantan, por ejemplo, hacia aquellas entidades que trabajan con el

mismo fin y que son competidoras en la búsqueda de subvenciones.

El análisis DAFO se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo

de una organización. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013)

Análisis interno de la organización (liderazgo, estrategia, personas,

alianzas/recursos y proceso):

Fortalezas: describe los recursos y las destrezas que adquirido la empresa ¿en

que nos diferenciamos de la competencia?, ¿Qué sabemos hacer mejor?

Debilidades: describe los factores en los cuales poseemos una posición

desfavorable respecto a la competencia.

Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de

actividades y de riesgos.

Análisis externo de la organización (mercado, sector y competencia):

Oportunidades: describen los posibles mercados, nichos de necesidades que

están a la vista de todos, pero si no son reconocidas a tiempo significa una

pérdida de ventaja competitiva.

Amenazas: describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia

de la entidad, si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o

ser convertidas en oportunidades. Para realizar el análisis externo se han de

considerar análisis del entorno, grupos d interés, aspectos legislativos,

demográficos y políticos.

Por lo tanto, el análisis DAFO permite llevar a cabo una serie de estrategias de acuerdo

con la importancia de cada uno de los factores internos y externos, así como ordenarlas

de acuerdo con la relación que exista entre cada uno de ellos. Una vez descrito las

amenazas, oportunidades y debilidades de la entidad se podrá construir la matriz DAFO

la que permite visualizar y resumir la situación actual de la entidad. (Universidad de

Cadiz, 2004)

129

Diagrama de flujo metodología aplicación DAFO

1. Análisis estratégico

1.1. Análisis externo

1.2. Análisis interno

1.3. Elaboración matriz DAFO inicial

2. Ampliación del análisis estratégico

2.1. Elaboración de la matriz DAFO modificada

2.2. Elaboración de la matriz de confrontación

2.3. Elaboración de la matriz DAFO reconvertida

3. Diseño de las opciones estratégicas

3.1. Elección de las taxonomías de estrategias

3.2. Despliegue de estrategias

3.3. Elaboración de la matriz de estrategias

4. Formulación de estrategias

4.1. Elaboración de la matriz DAFO con acciones estratégicas

Figura No. 2 DIAGRAMA DE FLUJO METODOLOGIA APLICACION DAFO

Fuente: Universidad de Cádiz-Curso de Formación sobre plan estratégico

Elaboración: Lourdes Murillo Saltos

La matriz DAFO es una herramienta relativamente simple y generalizada en la toma de

decisiones estratégicas. Su objetivo es ayudar a la organización a encontrar sus factores

estratégicos críticos, para usarlos, una vez identificados, y apoyar en ellos los cambios

organizaciones: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando

las ventajas de las oportunidades y, eliminando o reduciendo las amenazas. (Wikipedia,

2013)

Por lo tanto y, de acuerdo a las definiciones mencionadas en líneas anteriores, se realizo

el análisis interno y externo del condado de Queens, así se definió que Queens cuenta

con una infraestructura y planta turística de primera, y desde un punto de vista turístico,

esto es lo básico para que una ciudad sea considerada como tal, es una gran fortaleza;

sin embargo, sus debilidades se expanden haciendo que la infraestructura quede a un

lado como un servicio innecesario y hasta cierto nivel no utilizado, porque sin una

estructura administrativa que coordine, organice y lleve a cabo cada una de las

actividades y promoción de los eventos y actividades turísticas, las personas no

130

conocerán ni mucho menos podrán disfrutar de la fortaleza que tiene la ciudad.

Ciertamente las oportunidades como su diversidad étnica, el poder de realizar alianzas

entre diversos países, haría que las debilidades se convirtieran en fortalezas y las

amenazas perdieran su poder como tal. La conclusión de este análisis determina que

Queens no tiene un producto turístico caracterizado como tal, por motivo de que la gran

parte de las debilidades son las que permiten definirlo, y a falta de registros estadísticos y

organización institucional no existe tal caracterización del producto turístico, aun

existiendo una planta e infraestructura virgen desde el punto de vista turístico.

(Universidad de Cadiz, 2004)

Posteriormente, es necesario caracterizar los productos turísticos del condado, por

motivo de que no existe definición del mismo, se tomara como punto de partida los

atractivos culturales y naturales.

3.2.3. Elaboración de estrategias.

Las estrategias son el conjunto de las principales decisiones, reflejadas en la distribución

de recursos, dirigidas a alcanzar una determinada posición competitiva dentro de su

mercado, con el fin de cumplir los objetivos fijados en el marco de la misión de la

empresa. (Universidad de Cadiz, 2004)

3.2.4. Metodología para la priorización de estrategias.

Del resultado del análisis DAFO se establecen:

Estrategias defensivas (FA), como resultado de las amenazas del entorno y debilidades

internas. De esta manera se pueden enfrentar las amenazas.

Estrategias de supervivencia (DO), destinadas a eludir los efectos que las situaciones

del entorno puedan tener sobre aspectos internos.

Estrategias de reorientación (DO), tratan de aprovechar una situación positiva del

entorno para corregir carencias o debilidades internas de la organización.

Estrategias ofensivas (FO), son el resultado de las oportunidades que ofrece el entorno

y las fortalezas internas. Se debe adoptar estrategias de crecimiento. (Gestion de

Emprendedores, 2013)

Se seleccionaran las estrategias a utilizar para responder a las nuevas exigencias que

permitan ubicar al condado en una situación ventajosa en el futuro. A continuación hay

que desarrollar los planes de gestión que permitan ejecutar la estrategia diseñada.

(Wikipedia, 2013)

131

Líneas de acción, son aquellas en las que se centra la consecución de los objetivos

definidos. Es necesario priorizar las líneas de acción en función de los objetivos

estratégicos a conseguir. Las líneas de acción deben contar con metas para realizar su

seguimiento. Cada línea de acción, objetivo, indicador y meta debe tener su responsable.

(Ideas para realizar el plan estrategico para el desarrollo turistico de Fuerteventura, 2011)

Hemos de tener una imagen general de las dimensiones críticas de la entidad con el fin

de poder ordenar los temas clave y las acciones estratégicas. Para la ampliación del

análisis estratégico se contara con la elaboración de la matriz DAFO y la elaboración de

la matriz de confrontación. (SECOT, 2013)

Amenazas Oportunidades

SIN RELACION

(++) muy positiva:

disminuye

significativamente la

debilidad.

(+) positiva: disminuye la

debilidad.

(0) Sin relación

DEBILIDADES (--) muy negativa: se

potencia


debilidad.

(-) negativa: se potencia la

debilidad.

(0) sin relación

(--) muy negativa: se

potencia


debilidad.

(-) negativa: se potencia la

debilidad.

(0) nula: sin relación.

Figura No. 3: CRITERIOS DE VALORACION MATRIZ DE CONFRONTACION

Fuente: Universidad de Cádiz


ANÁLISIS DEL ENTORNO

132


SIN RELACION

(++) muy positiva: se

potencia


fortaleza.

(+) positiva: se potencia la

fortaleza.

(0) Sin relación

FORTALEZAS (--) muy negativa:

disminuye


fortaleza.

(-) negativa: disminuye la

fortaleza.

(0) sin relación

(--) muy negativa:

disminuye


fortaleza.

(-) negativa: disminuye la

fortaleza.

(0) nula: sin relación.

Figura No. 4: CRITERIOS DE VALORACION MATRIZ DE CONFRONTACION



D A F O

FORTALEZAS

F1. Infraestructura turística de primera.

F2. Reconocimiento del patrimonio cultural, histórico y artístico de parte de los demás

condados del estado.

F3. Ciudadanos hablan más de un idioma, en este caso distinto al idioma nacional

(English).

F4. Las autoridades de las diferentes dependencias tanto turísticas como sociales, hacen

participes las propuestas (para mejoras de la ciudad) de los ciudadanos.

F5. Mantiene oficialmente un departamento de marketing turístico.

DEBILIDADES

D1. Carencia de estructura administrativa (dependencia responsable de la actividad

turística).

D2. La promoción turística se considera como algo de último momento, el presupuesto de

turismo es mínimo.

ANÁLISIS DEL ENTORNO

133

D3. No existen registros del número de turistas que visitan anualmente Queens, ni mucho

menos un inventario de atractivos turísticos.

D4. Los residentes no consideran ni conocen a Queens como un lugar en el que el

civismo, multiculturalismo hacen de este digno de valoración turística.

AMENAZAS

A1. Monopolio turístico en un sólo condado de parte del estado de New York.

A2. Inexistencia de inyección económica en proyectos turísticos.

A3. Inestabilidad política de los miembros que conforman el eje turístico del condado.

OPORTUNIDADES

O1. Queens es un lugar diverso étnicamente, por lo tanto esto puede promover el ángulo

internacional, lo que daría una sensación de solidaridad a los visitantes.

O2. Realizar alianzas internacionales a través de los beneficios de la economía estable

con la que cuenta el país.

O3. Las organizaciones culturales se encuentran activas socialmente en el desarrollo del

condado.

Matriz No. 2: MATRIZ DAFO DEL CONDADO DE QUEENS


Análisis del entorno


A1 A2 A3 O1 O2 O3

Debilidades

D1

- - -- +

D2 - -- - +

D3 -- 0 0 +

D4 0 0 0 ++ ++

Fortalezas

F1 -- - 0 + ++ 0

F2 -- 0 ++ ++ ++

F3 0 0 0 ++ 0 ++

F4 - 0 -- 0 + +

F5 0 0 - 0 0 +

Matriz No. 3: MATRIZ DAFO - CONFRONTACION



134

El siguiente paso para obtener las estrategias es elaborar el análisis de la matriz DAFO

reconvertida, ésta se obtiene a partir del análisis de la matriz de confrontación.

La matriz DAFO reconvertida proporciona la información necesaria para ultimar el análisis

estratégico. Aparecen ya simplificados y agrupados los ítems de la matriz DAFO.

Para el análisis se define un diseño de las opciones estrategias que dividen en tres

etapas: elección de una taxonomía de estrategias, el despliegue de la estrategia y la

elaboración de la matriz de estrategias. Cada etapa se define así:

La elección de la taxonomía de estrategias viene sugerida por las estrategias que

resultan de la intersección entre filas y columnas que resulta en la clasificación de los

diferentes tipos de estrategias descritos al inicio del subtema metodología para la

priorización de las estrategias. (Universidad de Cadiz, 2004)

Factores internos

Factores externos

Fortalezas (F)

Debilidades (D)

Oportunidades (O)

Estrategia ofensiva (FO)

¿Si acentuamos la fortaleza

podre aprovechar mejor la

oportunidad?

Estrategia de

reorientación (DO)

¿Si supero mi debilidad

podre aprovechar mejor la

oportunidad?

Amenazas (A)

Estrategia defensiva (FA)

¿Si acentuamos la fortaleza

podre minimizar la

amenaza?

Estrategia de

supervivencia (DA)

¿Si supero mi debilidad

podre minimizar la

amenaza?

Matriz No. 4: MATRIZ DAFO RECONVERTIDA



135

Relación Estrategia Descripción

E.S.

(DA)

A1-D3

A2-D2

A3-D1

ES1

ES2

ES3

Elaboración trimestral de

información turística del

condado de Queens.

Realizar un presupuesto

económico turístico que cubra

las necesidades requeridas.

Establecer una estructura

administrativa turística solida y

estable en tiempo y lugar.

E.R.

(DO)

O1-D4

O3-D4

ER1

ER2

Elaborar un plan de educación

cultural dirigido a los residentes

de Queens.

Organizar semanalmente

eventos sociales y culturales

con el fin de poner en marcha la

inclusión ciudadana en la


E.D.

(FA)

A1-F1

A1-F2

A3-F4

ED1

ED2

ED3

Realizar un plan que oferte la

planta turística que posee

Queens sobre los demás

condados.

Plan de reconocimiento estatal

del patrimonio cultural e

histórico de Queens.

Establecer planes de estabilidad

136

y jerarquía laboral en las

organizaciones turísticas.

E.O.

(FO)

O1-F2

O1-F3

O2-F1

O3-F3

EO1

EO2

EO3

EO4

Promocionar la diversidad

étnica y cultural en los países

de mayor frecuencia de visita

internacional.

Implantar centros de

información turística en nichos

de mercado administrados por

los ciudadanos.

Renovar la infraestructura

cultural del condado.

Participación ciudadana en las

actividades de las


Matriz No. 5: DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS



3.2.5. Priorización de estrategias.

La capacidad de gestionar la estrategia, es el proceso de planear, organizar, dirigir y

controlar los esfuerzos de los miembros de la entidad a través de esquemas básicas y

prácticos, que permitan la suficiente flexibilidad para adaptarse o anticiparse a los

eventos del entorno, con el fin de generar ventajas que le garanticen permanecer y crecer

exitosamente. La planificación es previa a las otras funciones ya que es imposible

organizar, gestionar y controlar con eficacia y eficiencia sin disponer de unos planes

adecuados que los informen. (Voluntariado de Asesoramiento Empresarial, 2013)

Con la priorización de la estrategia, mediante el plan de gestión, el camino trazado y el

cómo recorrerlo está planteado en solidas bases edificadas con estudios apropiados del

137

entorno y de los recursos con los cuales puede contar la entidad. Las acciones de los

directivos de la entidad no se dejarán a la improvisación del momento para fijar rumbos o

para solucionar problemas coyunturales. (Universidad de Cadiz, 2004)

Matriz No 6: MATRIZ DE ESTRATEGIAS




A1 A2 A3 O1 O2 O3

A.

INTERNO

DEBILIDADES

D1

D2

D3

D4

ES1

ES2

ES3

ER1

ER2

FORTALEZAS

F1

F2

F3

F4

F5

ED1

ED2

ED3

EO1

EO2

EO3

EO4

138

3.2.6. Metodología para el mapa estratégico de gestión.

El mapa estratégico es una estructura lógica y completa que define la ruta organizacional

que debe seguir una entidad para lograr sus objetivos misionales. A partir de la misión y

visión y sus directrices, se plantean unas políticas en cada una de las cuatro perspectivas

utilizadas por el cuadro de mando integral y posteriormente se plantean los objetivos; por

último se proponen las estrategias que posibilitaran el cumplimiento de los objetivos y se

propone un indicador que permita medir, cuantificar o cualificar según la naturaleza los

resultados obtenidos respecto a los objetivos planeados. (Universidad Pedagogica y

Tecnologica de Colombia, 2007)

El mapa estratégico proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la

creación de valor desde cuatro perspectivas: financiera, la estrategia de crecimiento e

inversión; cliente, la estrategia para crear valor y la diferenciación desde la perspectiva;

proceso interno, las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción

en los usuarios; aprendizaje y crecimiento, las prioridades para crear un clima de apoyo

al cambio, la innovación y el crecimiento de la entidad. (Blogs, 2011)

Es necesario indicar que todas las organizaciones públicas requieren el desarrollo de

procesos encaminados al seguimiento de actividades que se desarrollan dentro de estas,

con el fin de evaluar los resultados obtenidos con los esperados. El uso de indicadores

permite lograr el monitoreo integral de una organización de manera más racional y

simple, facilitando la coordinación de acciones de una organización y permitiendo a todos

los servidores, independientemente del nivel jerárquico en el que se encuentren, la

información necesario acerca de los aspectos de relevancia dentro de la organización

para alcanzar los objetivos deseados. (Mapas estrategicos, 2013)

Por lo tanto, la función principal del mapa estratégico es comunicar la estrategia a todas

las personas que tienen que ejecutarla, éste cuenta la historia de la estrategia y muestra

cómo la empresa lograra su visión a través de objetivos concretos.

A continuación la matriz definiendo las estrategias para luego determinar el mapa

estratégico de acuerdo a las cuatro perspectivas antes mencionadas.

139

AMENAZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES A1

A2

A3

O1

O2

O3

D1

D2

D3

D4

Estrategias de

supervivencia

ES1

ES2

ES3

Estrategias de reorientación

ER1

ER2

FORTALEZAS

F1

F2

F3

F4

F5

Estrategias defensivas

ED1

ED2

ED3

Estrategias ofensivas

EO1

EO2

EO3

EO4

MATRIZ No. 7: MATRIZ DAFO Y ACCIONES ESTRATEGICAS



140

MAPA ESTRATÉGICO DEL CONDADO DE QUEENS

Fuente: Slideshare-Mapa estratégico


Colocar a Queens en un pedestal

visible para los millones de turistas

que visitan la ciudad de New York,

a través de la creación y

organización de las diferentes

empresas locales y publicas que

forman parte de la actividad y

promoción turística para que

Queens deje de ser nada más un

sitio de paso en la ciudad.

Transformar a Queens como el

centro de visita y el corazón

turístico del estado de New York,

mediante el apoyo de los actores

como empresas públicas, privadas

pero, sobre todo con el

reconocimiento y participación en

la actividad turística de sus

ciudadanos.

Convertir a Queens en

potencial turístico

nacional e

internacional a través

de la competencia,

sostenibilidad

económica, social,

ambiental y

urbanística.

MISIÓN VISIÓN OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Diversificar la oferta turística del

destino.

- Lograr que los ciudadanos

conozcan los atractivos de su

condado.

- Fomentar relaciones y crear

alianzas entre el sector público y

privado.

- Designar jerarquía organizacional

entre las instituciones responsables

del turismo.

- Fomentar las visitas en las áreas

fuera de los itinerarios turísticos

tradicionales en los cinco distintos de

la ciudad.

ESTRATEGIAS

- Realizar un presupuesto

Económico turístico que cubra las

necesidades requeridas.

- Elaborar un plan de educación

cultural dirigido a los residentes de

Queens.

- Organizar semanalmente eventos

sociales y culturales con el fin de

poner en marcha la confraternidad

ciudadana.

- Realizar un plan que oferte la

infraestructura turística que posee

Queens sobre los demás condados.

- Establecer planes de estabilidad y

jerarquía laboral en las


141

3.3. Formulación de programas y proyectos.

Con el mapa estratégico definido, sus objetivos específicos que determinan las

estrategia, llega el punto final de establecer para cada estrategia un programa y

dependiendo y proyectos los cuales tendrán como objetivo ejecutar y cumplir el plan

estratégico de turismo del condado de Queens. (Slideshare, 2012)

Es necesario indicar que dada el área física donde se ejecutara el plan estratégico como

bien es conocido para el condado de Queens y no, para una entidad u organización

empresarial, se justifica el hecho de que la identificación de programas y proyectos se

basará teórica y metodológicamente.

Se define en primer lugar un proyecto como la unidad mínima operacional que vincula

recursos, actividades y componentes durante un periodo determinado y con una

ubicación definida; es el conjunto de actividades concreta, interrelacionadas y

coordinados entre sí, que se realizan con el fin de resolver problemas. Todo proyecto se

realiza con el propósito de conseguir un determinado objetivo o resultado. (Slideshare,

2012)

Es necesario definir que un plan hace referencia a las decisiones de carácter general.

Desde el punto de vista de la administración, por ejemplo, el plan tiene por finalidad trazar

el curso deseable del desarrollo nacional o del desarrollo de un sector, por lo tanto, bajo

esta definición un plan está constituido por un conjunto de programas. Y un programa es

un conjunto organizado y coherente de servicios que se descompone en varios proyectos

de similar naturaleza. (Gestion de Emprendedores, 2013)

Con la elaboración del mapa estratégico se definirá los programas y proyectos que serán

necesarios para lograr el objetivo general propuesto en el plan estratégico.

142

PROCESO METODOLOGICO PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATEGICO DE TURISMO DEL

CONDADO DE QUEENS

Fuente: Gabriel Baca Urbina, Evaluación y formulación de proyectos


Análisis y definición del mercado turístico

Oferta turística de primera calidad y cantidad, sin embargo

carece de caracterización y valoración turística local de

manera nacional y política. La demanda se impone con la

mayoría de turistas de origen europeo.

Formulación de estrategias

Determinar la misión y visión.

Elaboración del análisis FODA.

Definición de objetivos generales y específicos.

Definición de estrategias a través del análisis FODA.

Desarrollo y ejecución de estrategias

Definición de planes y programas a través de las estrategias

propuestas.

Evaluación y ejecución de los planes y de cada una de sus

actividades.

143

3.3.1. Identificación de programas y proyectos a partir del mapa estratégico

(con plazos, tiempos y presupuesto de ejecución).

En virtud de que el plan debe contener una visión global del fenómeno y a que debe

elaborarse teniendo en cuenta las prioridades nacionales e internacionales y los mejores

objetivos para el desarrollo del turismo de Queens, los proyectos y programas derivados

de aquel tendrán como finalidad contribuir al logro de los objetivos establecidos.

Los métodos y criterios que pueden dar lugar a tales proyectos dentro del plan son

diversos, a continuación se detalla uno de los métodos que se determina como prioridad

para formular el plan estratégico de Queens.

A partir de los atractivos turísticos (Individualmente o por zonas):

El diagnóstico de un plan nacional, siempre ha de contener un detallado inventario de los

atractivos turísticos con que cuenten el país o la región, a fin de utilizarlo como uno de los

elementos indispensables para determinar el tipo y la ubicación de las inversiones que

han de venir a reforzar la planta turística del condado. (Slideshare, 2012)

En función de este inventario es posible definir las zonas que pueden considerarse como

turísticas, dado el criterio psicofísico que toma en cuenta como prioritaria la motivación y

el interés que despierta o puede despertarle al turista un lugar, una manifestación

(acontecimiento) o un elemento determinado.

La jerarquización de zonas depende precisamente de la concentración en calidad o en

cantidad de los atractivos que contenga cada una, realizarla es uno de los pasos

decisivos para avanzar sobre el diseño de la estrategia del plan.

Otro aspecto, y una vez que han sido ubicados los atractivos con la clasificación antes

mencionada. Definir la importancia del atractivo es un problema clave, tanto para avanzar

en la clasificación como para todo el proceso de planeamiento y en especial para la

identificación de proyectos. Dicha metodología recurre a un mecanismo dual, en el que se

toman en cuenta la observación y la opinión sobre los efectos motivacionales que cada

atractivo tiene o podría tener en los flujos turísticos. La observación se realiza en los

actuales. La opinión es sobre los potenciales. Se pueden usar cuatro tipos de jerarquías,

las cuales se citan a continuación:

144

Jerarquía 4. Atractivo excepcional y de gran significación para el mercado turístico

internacional, capaz por sí solo de motivar una importante corriente de visitantes (actual o

potencial)

Jerarquía 3. Atractivo con rasgos excepcionales en un país, capaz de motivar una

corriente importante (actual o potencial) de visitantes nacionales por sí solo, o en

conjunto con otros atractivos contiguos; y la extranjera, sólo en conjunto con otros

atractivos.

Jerarquía 2. Atractivo con algún rasgo llamativo, capaz de interesar a visitantes de larga

distancia que hubiesen llegado a su zona por otras motivaciones turísticas o de motivar

corrientes turísticas locales.

Jerarquía 1. Atractivos sin méritos suficientes para considerarlos a nivel de las jerarquías

anteriores, pero que igualmente forman parte del patrimonio turístico como elementos

que pueden complementar a otros de mayor jerarquía en el desarrollo de complejos

turísticos. (Universidad de Cadiz, 2004)

La formulación de los estudios de pre inversión tiene una ruta metodológica expresada

por un proceso que va de lo superficial a lo complejo, en todos sus elementos. Dicho en

otros términos, aun cuando desde las primeras etapas de los estudios se tocan

genéricamente la mayoría de los criterios técnicos por considerar a lo largo del proceso,

en cada uno de ellos se va progresando paulatinamente hasta conocerlos y manejarlos

con la suficiente exactitud como para garantizar, con un margen de seguridad

establecido, el éxito privado y social de las inversiones.

El método en cuestión tiene entre otras, las siguientes ventajas:

a) Técnicas, porque permite el análisis de cada una de las partes que conforman los

estudios de pre inversión a diferentes niveles, con lo que se reducen las

posibilidades de error. Asimismo, va ampliando la gama de sus conocimientos en

forma piramidal, o sea, a partir de una base de estudio que va incrementándose

gradualmente con nuevos elementos. Esto hace que se mejore su campo de

acción y el de las investigaciones y análisis.

b) Pecuniarias. Porque al ir cubriendo los elementos del proceso por fases y a

diferentes niveles, facilita la depuración de ideas y alternativas. De esta manera,

aquellos estudios que implican mayores costos monetarios sólo se realizan para

posibilidades que realmente lo justifiquen, ahorrando grandes cantidades de

145

recursos en estudios sobre alternativas que a través de las primeras instancias de

análisis puede demostrarse su inviabilidad. (Guia de la Calidad , 2013)

Los estudios de pre inversión, deben cubrir tres etapas en las que se han de revisar en

general los mismos tópicos, sólo que a diferente nivel en cada una. Estos últimos son en

lo esencial, las principales bases para la decisión final sobre la factibilidad y rentabilidad

del proyecto.

En la mayoría de los enfoques metodológicos para la formulación de estudios de pre

inversión, la macro y micro localización de las inversiones es un dato más del problema, y

depende básicamente de la minimización de los costos de transporte para materias

primas y productos. Esto se debe a que tales enfoques han sido elaborados pensando

fundamentalmente en proyectos agropecuarios e industriales.

En turismo, el problema de la localización es uno de los más importantes dentro del

estudio de pre inversión, ya que buena parte de él, está en función del elemento principal

de esta rama, que es el atractivo turístico. Las distancias económicas (por costo de

transporte) tienen un peso inferior al que adquieren en otras ramas ya que las diferencias

por distancia lineal, en la mayoría de los casos, resienten dentro de ciertos límites, una

reducida influencia en turismo. (Lazcano, 2011)

Como último punto a considerar, la evaluación de los proyectos es una actividad continua

que se inicia desde el momento mismo en que se empiezan a concebir; sin embargo, el

primer estrato técnico del análisis de factibilidad (que es constante), lo constituye la fase

llamada “identificación técnica de las ideas”, donde éstas surgen de un procedimiento en

cierta forma metódico y sufren, además, una selección primaria. (Aprocom Corporation,

2012)

Dentro de esta fase se avanza hasta la elaboración de un bosquejo el cual ilustre sobre el

complejo de inversiones que los responsables de ella juzgan como deseables y posibles.

Las ideas que emerjan al respecto, tendrán una base de factibilidad lógica. Deben ser

aportadas por un staff de técnicos creado exprofeso y de preferencia interdisciplinario,

cuyo trabajo serán es de considerar alternativas razonables, tomando en cuenta una

amplia gama de ítem y sobre todos el interés motriz de las personas físicas o morales e

instituciones que fungen como promotoras en todo el proceso. (Voluntariado de

Asesoramiento Empresarial, 2013)

146

Debe dejarse aclarado que las ideas que surjan, no alcanzan el grado de detalle que

implicaría (salvo raras excepciones), por ejemplo, dimensionar unidades específicas. Son

simplemente representaciones generales sobre conjuntos que se expresan con el fin de

ser estudiadas a profundidad. En la mayoría de los casos resultan de una combinación

entre la observación que se realice sobre el área, los supuestos previos y la experiencia

de situaciones análogas.

El número y la calificación del staff responsable dependen fundamentalmente del monto e

importancia de las futuras inversiones. La especialidad de sus integrantes está en función

de los tipos de proyectos que se conciban, y la procedencia de los técnicos (sector

público, organismos internacionales o sector privado), en la mayoría de los casos, es una

consecuencia del origen previsto de los capitales con que se han de ejecutar las ideas

que se detecten. (Municipio de Sogamoso, 2007)

En cualquier circunstancia, dicho staff debe estar constituido por expertos en el ramo, ya

que sus propuestas implican desencadenar hacia delante una serie de acciones que

representen considerables esfuerzos técnicos, económicos, políticos, administrativos y

sociales.

Para determinar las ideas generales y específicas, el staff tiene un trabajo en conjunto y

otro por especialidades. Para el primero, el equipo se nutre de los siguientes aspectos:

observación; experiencia y conocimiento previo; datos generales de primera mano; o sea,

al alcance inmediato del que observa y la opinión de profesionales y personas

conectadas con el ramo.

La observación, la inspección ocular por parte de especialistas es decisiva, ya que de

esta manera pueden recogerse dictámenes calificados sobre la base del espacio real en

que se han de desenvolver las actividades turísticas, así como de las interconexiones

entre éste y la zona o región en donde se encuentre.

La experiencia y conocimiento previos, comparar el potencial turístico y las

posibilidades de éxito a priori, es algo que requiere de un gran conocimiento por parte del

staff responsable, no sólo sobre el área, la zona y el país sino en general del la actividad

turística. Asimismo, seleccionar sitios y proponer alternativas para unidades de inversión

implica la experiencia suficiente sobre casos históricos semejantes, como para haber

asimilado los resultados positivos y negativos que se hayan encontrado.

147

Los datos de primera mano, son, en principio, la estadística y la información general

cuya consecución no requiera un mayor esfuerzo ni para la cual haya que realizar

investigaciones específicas. En general debe disponerse de ella en forma inmediata, a

manera de un auxiliar cotidiano en la toma de decisiones, tanto de los profesionales y

expertos cuyas opiniones se han de recabar, como del staff responsable.

Opinión de profesionales, empresarios y personas relacionadas en la actividad, es

imprescindible que el staff se auxilie de aquellos conocimientos sobre la actividad

turística, que sólo se adquieren a través del trabajo cotidiano y del contacto directo con la

problemática del turismo en una zona o región determinada. No obstante, los

entrevistados e informantes deben gozar de una experiencia y de un juicio comprobado,

ya que sus opiniones eventualmente pueden conducir a robustecer o rectificar el plan que

el staff elabore. (Universidad Nacional de Loja, 2011)

De acuerdo a la metodología descrita, es imposible dejar a un lado, considerar para la

propuesta inicial los criterios técnicos auxiliares como; criterios de orden físico, naturales,

culturales, criterios legales, criterios de mercado y, por último, el factor que pondrá en

ejecución los planes a evaluar y ejecutar serán los criterios de orden económico

financiero.

Con estos antecedentes se determina la propuesta del plan estratégico definido en cinco

líneas de acción, cada directriz refleja un campo común de acción, y deberá englobar

todos los programas y acciones o proyectos que sean necesarios para implementarlo y

alcanzar los objetivos específicos y, con ello, el objetivo general, implantando finalmente

el modelo del plan estratégico basado en

Pienso que este plan estratégico para el condado de Queens basado en las líneas de

acción es fácil de implantar y hacer seguimiento, actuaran de guías para conducir el

proceso, desde la situación actual (descrito en el diagnostico situacional del condado de

Queens) hasta el escenario deseado o visión a un horizonte de cinco años (2018).

A continuación se presentara la propuesta del plan estratégico para el desarrollo turístico

del condado de Queens.

148

Líneas de acción:

1. Mejora de la oferta turística actual y potencial del destino.

Actuaciones para mejorar integralmente la oferta turística del destino, que habrán

de promover la calidad, mejora, modernización y diversificación de lo ya existente,

y el desarrollo de nueva oferta de productos y servicios, identificando las

tipologías de proyectos y emprendimientos turísticos a fomentar en el destino, de

acuerdo con las tendencias de los turistas; siendo el principal objetivo aumentar

cualitativa y sostenidamente la demanda, mejorar la calidad de la visita, su valor

añadido, incrementar el gasto de los visitantes en el destino, prolongar sus

pernoctaciones y desestacionalizar las visitas, favoreciendo la inclusión de actores

locales en los proyectos, así como la diversificación, la diferenciación y

complementariedad de la oferta frente a los destinos y productos competidores de

otras zonas y países. (Lazcano, 2011)

Contiene el programa de:

- Desarrollo de los productos y puesta en valor del destino, se estructura con las

actuaciones necesarias para la creación, desarrollo y consolidación tanto del

destino como de los productos. Esta selección de productos se ha realizado

bajo mi criterio, sin contrastar la opinión de las instituciones turísticas pero he

tomado en consideración las aptitudes locales (vocación, recursos y atractivos

presentes). Las tendencias de la demanda (orientación al mercado) y las

ventajas, comparativas y competitivas, que poseen y/o que se pueden

potenciar respecto a otros destinos competidores.

2. Calidad de los recursos humanos locales disponibles para el turismo.

Esta línea de acción mejorara la receptividad y hospitalidad de todo el condado

hacia el visitante y turista, así como, a mejorar la calidad de los recursos humanos

que prestan o prestaran los servicios turísticos, resolviendo las necesidades de

formación en turismo de la población, en todos los niveles educativos y sectores

turísticos, fomentando una mayor participación del sector privado (empresarios) y

empleados (en las acciones formativas de capacitación). Contiene el programa

de: (Ideas para realizar el plan estrategico para el desarrollo turistico de

Fuerteventura, 2011)

- Plan de formación y capacitación.

149

3. Inclusión social a través del turismo.

Concienciación turística de la población local de que Queens es esencialmente

turístico y que la actividad aporta beneficios directos y/o indirectos para todos; e

identificación de proyectos recreativos específicos para el residente, de esta

manera será diferente las condiciones de vida en el destino y la percepción que la

comunidad tiene de la actividad. Esta línea de acción contiene el siguiente

programa: (Lazcano, 2011)

- Plan de concienciación, campaña de sensibilidad y, proyectos sociales.

4. Fortalecimiento del rol turístico del sector público local.

Esta línea de acción debe ser liderada por la iniciativa privada que será la base de

coordinación entre los diferentes sectores: públicos y privados, que inciden directa

o indirectamente en el turismo. Incluirá el programa de:

- Coordinación entre organismos públicos relacionados con el turismo a través

del proyecto tecnológico de información turística “This is Queens”.

5. Gestión Integral y competitiva del destino.

Define la coordinación y concertación entre el sector privado turístico de Queens

(redes empresariales) y promoción al desarrollo y competitividad de las empresas

turísticas locales del destino. Se define el siguiente programa:

- Fomento a las PYMES y emprendedores turísticos locales.

Antes de detallar la propuesta del plan estratégico, es necesario indicar que los

programas, objetivos, actividades y tiempo de plazo para su ejecución podrían estar

sujetos a cambio de acuerdo a las sugerencias de los especialistas que decidan ejecutar

el presente proyecto, es necesario indicar que el presente trabajo fue realizado desde un

enfoque teórico y metodológico, sin embargo, da una perspectiva rápida y objetiva de

solucionar la problemática de la actividad turística del condado de Queens.

La propuesta del plan estratégico para el desarrollo turístico del condado de Queens, se

concreta en seis estrategias (una de supervivencia, dos de reorientación y tres

defensivas), cinco líneas de acción y siete programas turísticos. Se detalla a continuación

un resumen de la propuesta.

150

Matriz No. 8: PROPUESTA DEL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO TURISTICO DEL CONDADO

DE QUEENS


ESTRATEGIAS

Establecer una estructura

administrativa turística solida y

estable en tiempo y lugar.

Elaborar un plan de educación

cultural dirigido a los residentes

de Queens.

Organizar semanalmente eventos

sociales y culturales con el fin de

poner en marcha la inclusión

ciudadana en la actividad turística.

Realizar un plan que oferte la

planta turística que posee Queens

sobre los demás condados.

Plan de reconocimiento estatal del

patrimonio cultural e histórico de

Queens.

Implantar centros de información

turística en nichos de mercado

administrados por los ciudadanos.

LINEA DE ACCION

Fortalecimiento del rol turístico del

sector público local.

Programa Turístico 4

Inclusión social a través del

turismo.


Mejora de la oferta turística actual

y potencial del destino.


Calidad de los recursos humanos

locales disponibles para el turismo.


Gestión integral y competitiva del

destino.


151

PROYECTO 1

CAMPO DETALLE

Nombre del

proyecto:

Desarrollo de los productos y puesta en valor del destino.

Medida que lo

sustenta

I love New York - entidad sin fines de lucro responsable del marketing del

estado de New York.

Ubicación Queens

Objetivos General: Mejorar integralmente la oferta turística del destino.

Específicos:

- Fomentar las visitas en las áreas fuera de los itinerarios tradicionales en los

cinco distritos de la ciudad.

- Aumentar cualitatitva y sostenidamente la demanda turística.

Visión del futuro Que la calidad de la visita sea de primera para los turistas.

Tiempo estimado de

implementación

Dos años.

Beneficiarios Comunidad y

turistas.

Medio Resultado

esperado Equipo Tiempo Presupuesto

Medios de

verificación

Actuación para la

creación, desarrollo y

consolidación tanto del

destino como de los

productos.

Se implementara

en un 90% el

conocimiento de la

oferta turística a

nivel internacional.

Queens

Chamber of

Commerce

Continuo 8,000

Puesta en

marcha junto

con las

instituciones

implicadas.

Considerar actitudes

locales, tendencias de

la demanda y ventajas

competitivas.

Trabajo en

conjunto con la

competencia

turística.

Queens

Council Continuo 3,000

Fotografías

del trabajo en

conjunto.

152

Fuente y elaboración: Lourdes Murillo

Productos turísticos a

implementar.

En el lapso de seis

meses la oferta

turística será

implementada.

Queens

Economic

Development

Seis

meses 9,000

Registro del

inventario de

los productos

turísticos que

se

implementaron

y su efecto en

el condado.

TOTAL DEL PROYECTO $20,000.00


PRESUPUESTO TENTATIVO PROYECTO 1

DESCRIPCION CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Actuación para la

creación, desarrollo y

consolidación tanto del

destino como de los

productos.

- Marketing turistico

2 4,000 8,000.00

Considerar actitudes

locales, tendencias de la

demanda y ventajas

competitivas.

- Encuestas a los turistas

tanto nacionales como

internacionales.

2 1,500 3,000.00

Productos turísticos a

implementar.

- Logística y uso de

lasTIC's.

1 9,000 9,000.00


153

PROYECTO 2

CAMPO DETALLE

Nombre del

proyecto:

Plan de formación y capacitación.

Medida que lo

sustenta

It is Queens- campaña de capacitación a los ciudadanos de Queens.

Ubicación Queens- Flushing Meadow Park

Objetivos General: Mejorar la receptividad y hospitalidad de todo el condado hacia el

visitante y turista.

Específicos:

- Resolver las necesidades de formación en turismo de la población.

- Mejorar la calidad de los recursos humanos que prestan los servicios

turísticos.

Vision del futuro Mayor participación y conocimientos de los empresarios y empleados

involucrados en la actividad turística.

Tiempo estimado de

implementación

Un año.

Beneficiarios Comunidad y empresarios

turisticos.

Medio Resultado


Medios de

verificación

Formación a nivel

educativo y sector

turistico

Se presume que el

90% de la

población y sector

turistico estará

capacitado en la

actividad.

Queens

Chamber of

Commerce.

Seis

meses. 5,400

Puesta en

marcha del

conocimiento

adquirido con

los turistas.

154

Acciones formativas

de capacitación por

parte de los

empleados del sector

privado.

En seis meses las

capacitaciones

darán solución a la

formación

educativa.

It Is

Queens.

New York

Parks.

Seis

meses. 4,000

Archivo

bibliográfico de

las

capacitaciones

turísticas.






Formación a nivel

educativo y sector

turistico.

- Capacitaciones de

temas históricos y

culturales a la población.

18 $300.00 5,400.00

Acciones formativas de

capacitación por parte de

los empleados del sector

privado.

- Capacitaciones de las

últimas innovaciones

turísticas a los

involucrados en la

industria.

4 $1,000.00 4,000.00


155

PROYECTO 3

CAMPO DETALLE

Nombre del

proyecto:

Plan de concienciación, campana de sensibilidad.

Medida que lo

sustenta

Actividad turística STAY - CATION (en español quédese en Queens en

vacaciones y conozca su vecindario).

Ubicación Queens

Objetivos General: Lograr que los ciudadanos conozcan los atractivos de su condado.

Específicos:

- Concienciar a la población que Queens es esencialmente turistico.

- Identificar proyectos recreativos dirigidos a los residentes del condado.

Vision del futuro Condiciones de vida y la percepción de la comunidad sea diferente para con el

destino turistico (Queens).

Tiempo estimado de

implementación

Uno año y tres

meses.

Beneficiarios Comunidad

Medio Resultado


Medios de

verificación

Realizar veladas

culturales e históricas

en lugares céntricos y

de conocimiento usual

por los residentes.

Semanalmente dos

actividades

turísticas.

Queens

Chamber of

Commerce.

Discover

Queens.

Siete

meses 3,000

Archivo

fotográfico de

las

actividades y

por supuesto

cobertura de

las diferentes

cadenas

televisivas.

156

Ejecución de la

actividad turística

Stay-cation.

Desarrollar

itinerarios turistico

dentro de Queens

y así venderlos a

los ciudadanos.

Ciudadanía

en general.

Escuelas de

Queens

ubicadas en

lugares

estratégicos.

Telemundo.

Marketing y

turismo de

New York.

Ocho

meses 4,000

Presentación

de los

itinerarios a la

oficina de

marketing y

turismo de

New York.






Realizar veladas

culturales e históricas en

lugares céntricos y de

conocimiento usual por

los residentes. -

Conferencias educativas

bajo temas culturales.

10 $300.00 3,000.00

Ejecución de la actividad

turística Stay-cation.

- Itinerarios con su

respectiva promoción

turística nacional.

4 $1,000.00 4,000.00


157

PROYECTO 4

CAMPO DETALLE

Nombre del

proyecto:

Coordinación entre organismos públicos relacionados con el turismo a través del

proyecto tecnológico "This is Queens"

Medida que lo

sustenta

Queens Chamber of Commerce - App: This is Queens

Ubicación Queens

Objetivos General: Organizar las autoridades locales responsables de las actividades

turísticas.

Específicos:

- Coordinar los diferentes sectores (público y privado) que inciden directa o

indirectamente en el turismo.

Vision del futuro Que las relaciones entre la cámara de comercio y las principales empresas

privadas de Queens actúen en conjunto a beneficio de la industria turística.

Tiempo estimado

de

implementación

Dos años

Beneficiarios Empresas públicas, privadas y comunidad

Medio Resultado


Medios de

verificación

Alianzas entre el

sector público y

privado que

determinen

herramientas de

estudio de la

actividad .

El

departamento

de estadísticas

de New York en

un ano

desarrollara

variables

estadísticas

para determinar

con exactitud el

índice de la

actividad

turística.

New York

Stadistics.

Queens

Chamber of

Commerce.

Queens

Council.

Un alono 5,500

Documentación

de las

estadísticas de

las diferentes

variables y su

publicación para

futuros análisis.

158


Aplicación gratuita

de promoción

turística

denominada This

is Queens.

La aplicación se

encontrara

disponible para

ciudadanos,

visitantes y

turistas que

tengan un

teléfono celular

o computadora,

en ella se

encuentra toda

la información a

cerca de la

planta turística

del condado.

Apple Store.

Queens

Chamber of

Commerce.

Continuo 6,000

La aplicación se

podrá descargar

en cualquier

computadora o

teléfono celular.


159



Alianzas entre el sector

público y privado que

determinen herramientas

de trabajo en beneficio de

la industria.

- New York Statics

desarrollará variables

turísticas que determinen

estadísticas.

11 $500.00 5,500.00

Aplicación gratuita de

promoción turística

denominada This is

Queens.

- App This is Queens.

1 $9,000.00 6,000.00



160

PROYECTO 5

CAMPO DETALLE

Nombre del

proyecto:

Fomento a las PYMES y emprendedores turísticos locales.

Medida que lo

sustenta

Iniciativa "Barrio x Barrio"

Ubicación Queens

Objetivos General: Fomentar relaciones y crear alianzas entre el sector público y

privado.

Específicos:

- Promocionar el desarrollo y competitividad de las empresas turísticas

locales del destino.

Vision del futuro Que la coordinación y concertación entre el sector privado turistico sea el

promotor del desarrollo turistico de Queens.

Tiempo estimado

de

implementación

Dos años

Beneficiarios Empresas privadas, locales y comunidad.

Medio Resultado


Medios de

verificación

Definir el estado

económico y de

mercado en el que

se encuentran las

pequeñas y

medianas

empresas

turísticas.

La cámara de

comercio tendrá

un tiempo de

seis meses para

realizar el

estudio de

mercado en el

que se

NY

Company.

Queens

Chamber of

Commerce.

Seis

meses 2,000

Presentación

de los estudios

de mercado al

Queens

Economic

Development.

161


encuentran las

empresas.

Inyectar

económicamente a

las PYMES

(pequeñas y

medianas

empresas) a través

de patrocinios

locales.

Se negociara

con

representantes

de centros

comerciales y

demás

empresas

privadas que se

involucran

indirectamente

en la actividad

turística.

Queens

Economic

Development.

Un ano 10,000

Documentación

aprobada y

firmada por

ambas partes

que conforman

los patrocinios.


162



Definir el estado

económico y de

mercado en el que se

encuentran las

pequeñas y medianas

empresas turísticas.

- Estudio de mercado

de las PYMES.

1 $2,000.00 2,000.00

Inyectar

económicamente a las

PYMES (pequeñas y

medianas empresas) a

través de patrocinios

locales.

- Convenio de

patrocinios.

1 $10,000.00 10,000.00



163

CONCLUSIONES

La ejecución del plan estratégico de desarrollo turístico será la solución a las

problemáticas de la actividad turística del condado de Queens, monopolio y

carencia de organización político y privado de la industria.

La metodología propuesta es la más indicada para llevar a cabo el desarrollo del

plan estratégico de turismo del condado de Queens, cumpliendo los lineamientos

y criterios de investigación.

La ciudadanía es el eje promotor y principal soporte para el inicio y consecuente

desarrollo del plan estratégico.

La organización política es prioritaria para determinar las dignidades responsables

de las diferentes dependencias turísticas.

Las alianzas y patrocinio nacional e internacional para las empresas turísticas

públicas y privadas debe de tomar dimensiones mayores como ejecución de

proyectos naturales dirigidos a la preservación y renovación de sus atractivos.

La creación del inventario turístico del condado es el primer criterio a considerar

para obtener resultados satisfactorios en la ejecución del plan estratégico.

164

RECOMENDACIONES

Realizar un estudio a profundidad por expertos de la actividad para encontrar la

manera más eficaz y eficiente de organizar y elegir a personas responsables y

sabias en la industria turística.

Promover la participación ciudadana en cada proyecto del plan estratégico.

Las dependencias publicitarias y de marketing del condado deben participar en

actividades de planeación y ejecución de proyectos turísticos y no sólo en la

programación de información de las mismas.

La alcaldía debe exigir un presupuesto económico turístico equitativo respaldado

bajo estudios de mercado, ofertas, demanda y planta turística del condado.

Las empresas dedicadas a la actividad deben desarrollar itinerarios turísticos

incluyendo visitas exclusivamente dentro del condado.

La Queens Chamber of Commerce (Cámara de Comercio de Queens) debe

considerarse como un gran promotor turístico tanto tecnológico como social,

prestando servicios de capacitación y concienciación a la ciudadanía.

Fijar atención al plan estratégico al considerar el criterio financiero, por motivo,

que el presente trabajo tiene una propuesta teórico - metodológico.

165

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