"GESTIÓN EMPRESARIAL DEL CENTRO COMERCIAL LA PLAZA DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO".

CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO

HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2013

ROLANDO OCTAVIO MARTÍNEZ RIVAS

CARNET24245-07

TESIS DE GRADO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE

"GESTIÓN EMPRESARIAL DEL CENTRO COMERCIAL LA PLAZA DE LA CABECERA DEPARTAMENTAL DE HUEHUETENANGO".

EL TÍTULO DE ADMINISTRADOR DE EMPRESAS EN EL GRADO ACADÉMICO DE LICENCIADO

PREVIO A CONFERÍRSELE

HUEHUETENANGO, SEPTIEMBRE DE 2013

CAMPUS "SAN ROQUE GONZÁLEZ DE SANTA CRUZ, S. J." DE HUEHUETENANGO

ROLANDO OCTAVIO MARTÍNEZ RIVAS

POR

TESIS DE GRADO

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS (PD)

DR. CARLOS RAFAEL CABARRÚS PELLECER, S. J.

DRA. MARTA LUCRECIA MÉNDEZ GONZÁLEZ DE PENEDO

DR. EDUARDO VALDÉS BARRÍA, S. J.

LIC. ARIEL RIVERA IRÍAS

LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE LORENZANA

SECRETARIA GENERAL:

VICERRECTOR ADMINISTRATIVO:

VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA:

VICERRECTOR DE INVESTIGACIÓN Y PROYECCIÓN:

P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LÓPEZ, S. J.

VICERRECTORA ACADÉMICA:

RECTOR:

AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DECANA: MGTR. LIGIA MERCEDES GARCIA ALBUREZ

VICEDECANA: MGTR. SILVANA GUISELA ZIMERI VELASQUEZ DE CELADA

SECRETARIO: MGTR. GERSON ANNEO TOBAR PIRIL

TERNA QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN

LIC. YULY FRANCHESCA VILLEGAS ALVARADO

LIC. ESVIN MAUCELIO RECINOS PALACIOS

LIC. SANDRA ESPERANZA HERNANDEZ PASCUAL DE LOPEZ

LIC. SIOMARA ALEJANDRINA DEL VALLE CANO

DEDICATORIA

A DIOS: Por Ser mi guía, consejero e inspiración y darme la

oportunidad de alcanzar una meta mas en mi vida.

A MI FAMILIA: Quienes me han apoyado en las diferentes etapas de mi

vida, mis padres María Luisa Rivas de Martínez y Jesús

Martínez Villatoro, especialmente a mi esposa Francisca

Violeta García Castillo de Martínez, a mis hijos Edy Rolando,

Yuly Elizabeth, Carlos Enrique y Yohanna Violeta, así

también a Lesly Karina, Julio Cesar y Danya Carolina, que

este logro realizado sea un ejemplo para su vida.

A MIS NIETOS: Lesly María, Fabiola Elizabeth, Yuly María, Sofía Alejandra,

Danya María y Carlos Santiago, por ser felicidad e

inspiración.

A MIS AMIGOS Por su apoyo, confianza y compartir tantas experiencias y

momentos especiales en la vida.

A MIS De la Universidad Rafael Landivar, por sus

CATEDRATICOS: enseñanzas.

EN ESPECIAL: Lic. Edgar Fernando Calderón Theisen y

Beatriz Zuñiga Seigne.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

I MARCO REFERENCIAL 3

1.1 Marco contextual 3

1.1.1 Antecedentes 3

1.2 Marco teórico 11

1.2.1 Gestión empresarial 11

1.2.2 Clasificación de la gestión empresarial 12

1.2.3 Medición de la eficiencia de la gestión empresarial 24

1.2.4 Funciones básicas de la gestión empresarial 25

1.2.5 Ambiente externo 35

II PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 38

2.1 Objetivos 40

2.1.1 Objetivo general 40

2.1.2 Objetivos específicos 40

2.2 Variables e indicadores 40

2.2.1 Indicadores de la gestión empresarial 41

2.3 Alcances y limitantes 42

2.3.1 Alcances 42

2.4 Aporte 42

III. METODOLOGÍA 44

3.1 Sujetos 44

3.2 Población y muestra 44

3.3 Instrumentos 45

3.4 Procedimiento 45

3.5 Diseño de investigación y metodología 46

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 47

4.1 Presentación de resultados 47

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 79

5.1 Discusión de resultados 79

VI. CONCLUSIONES 91

VII. RECOMENDACIONES 93

VIII. BIBLIOGRAFÍA 95

IX. ANEXOS 103

RESUMEN

Los centros comerciales se clasifican en grandes, medianos y pequeños, dependiendo

de la infraestructura y servicios que ofrecen. Debido a la rapidez con que éstos han

evolucionado, muchos propietarios/administradores no han implementado una

adecuada gestión para prevalecer en un mercado evolutivo, razón por la cual se

consideró necesario realizar un estudio sobre la gestión empresarial implementada en

el centro comercial La Plaza de la cabecera departamental de Huehuetenango y

conocer el tipo de proceso que se está utilizando, así como los obstáculos que han

limitado la eficiencia en los mismos.

El estudio fue de tipo descriptivo y se realizó mediante entrevistas dirigidas a treinta y

siete arrendatarios y nueve colaboradores administrativos, así mismo se aplicó una guía

de observación en el centro comercial especialmente en los locales arrendados,

determinándose con ello ausencia de una gestión empresarial íntegra y efectiva como

factor incidente en la merma de la productividad, volviéndolos menos competitivos al

utilizar prácticas tradicionales y empíricas de administración.

Al adoptar un modelo de gestión empresarial que integre cada uno de sus

componentes, se pretende que los resultados obtenidos, fruto de las decisiones

tomadas por todos los colaboradores al final del periodo, sean más efectivas y se

reflejen en el logro de los objetivos organizacionales, permitiendo no sólo un mayor

margen de utilidades, sino también un mejor nivel competitivo.

Además, este estudio permitirá el crecimiento administrativo de los colaboradores como

de los arrendatarios del centro comercial, al implementar la propuesta tendrán una

mejor administración tanto de la empresa como de los locales que son arrendados, con

ello será un centro comercial novedoso, con las comodidades que el cliente espera.

1

INTRODUCCIÒN

El crecimiento económico en Huehuetenango y el cambio cultural de los consumidores

en relación a gustos y preferencias, han sido factores claves para la expansión de los

centros comerciales en el departamento, todo en un entorno más complejo, donde los

clientes demandan no sólo un servicio tradicional, sino un valor agregado que los

motive a preferir ese negocio.

Históricamente ha sido una ciudad importante, floreciente y próspera. En 1984 una

familia empresaria dedicada a los negocios y con deseos de invertir, toma la iniciativa

de construir un centro comercial tipo mercado, en un terreno situado entre la cuarta

calle y tercera avenida esquina zona uno de la ciudad de Huehuetenango; durante los

meses de enero a noviembre, surge el centro comercial La Plaza, al servicio de

comerciantes y consumidores, desde entonces ha venido funcionando al cien por ciento

de su capacidad instalada y con una administración bien ejecutada aunque de manera

empírica. En la actualidad está distribuida en dos áreas: administrativa y de vigilancia.

Para la presente investigación se analizó el centro comercial La Plaza de la cabecera

departamental de Huehuetenango, cuya administración avala la importancia de realizar

un estudio sobre la gestión empresarial, para verificar los elementos que se aplican en

la misma y analizar las prácticas gerenciales que utilizan el propietario del centro

comercial así como el administrador y los arrendatarios; dicho estudio consiste en

evaluar el tipo de empresa y su desenvolvimiento actual en el mercado.

Para una mejor comprensión, el estudio está dividido en secciones; la primera hace

referencia a distintas investigaciones y sustentaciones teóricas relacionadas con el

tema, obtenidas en fuentes tales como; libros, tesis, revistas, internet, entre otras. En el

siguiente capítulo describe la principal problemática así como los objetivos e

indicadores aplicados en el estudio. La metodología utilizada en todo el proceso de

investigación, figura en el tercer apartado, señalando como sujetos de estudio a 37

arrendatarios –que ocupan los 50 locales comerciales del lugar- y 9 colaboradores

2

administrativos del centro comercial, quienes fueron entrevistados; así mismo se

estructuró una guía de observación.

Posteriormente, se presentan, analizan e interpretan los datos obtenidos, lo cual

permitió realizar una discusión de la información y formular las principales conclusiones

y recomendaciones. Finalmente, se determinó que una forma de mejorar la eficiencia

en la toma de decisiones por parte de los sujetos interesados, es a través de la

implementación de una Guía de Gestión Empresarial, en la cual se integran los factores

administrativos indispensables así como las estrategias necesarias para alcanzarlos

objetivos trazados, sin dejar a un lado la importancia de la aplicabilidad de la

responsabilidad social empresarial, como componente de proyección para el

mejoramiento de la ciudad.

3

I MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco contextual

1.1.1 Antecedentes

El tiempo constituye un beneficio proporcionado para un centro comercial ya que las

personas pueden realizar una o más actividades, en un mismo lugar, lo cual era difícil

en el pasado, o se debía recorrer ciertas distancias -a veces considerables-. En un

centro comercial es posible proveerse de alimentos, laborar y realizar actividades

recreativas individuales o grupales.

Existen argumentos que validan los beneficios incuantificables que brindan los centros

comerciales. Puntí (2011), en la columna de El Periódico titulada El complot de los

centros comerciales, basado en la opinión de la escritora y crítica de la arquitectura

Jane Jacobs, afirmó que aunque los centros comerciales representan una innovación

en el comercio de las ciudades, se debe implementar en conjunto, un programa para

la gestión humanista, esto con el objeto de no arrasar con la belleza de la naturaleza

por crear inmensas construcciones, ya que es sumamente importante tener una

conciencia ecológica.

Los consumidores constantemente buscan soluciones hechas a la medida de las

diferentes necesidades. En ese sentido, los centros comerciales tienen el reto de crear

ambientes de compra que respondan a estas, razón por la cual, Calle (2011), en el

ensayo Centros Comerciales, manifiesta que éstos deben tener la misión de proveer a

los clientes una serie de beneficios, donde compren con ofertas de entretenimiento y

que crean una experiencia valorada por ellos, pues se han comportado cada vez más

exigentes y reclaman mejor servicio, limpieza, tecnología, sitios de esparcimiento y

parqueos amplios. Con estos elementos los clientes toman la decisión de ir a un

centro comercial.

4

Según Díaz, Thomas y Krenmayr (2008), en el estudio Huehuetenango en Cifras,

indican que en la cabecera departamental de Huehuetenango para el año 2010 se

tendría una población de 105,849 habitantes distribuidos entre hombres y mujeres,y la

proyección del Instituto Nacional de Estadística –INE- estima una población de 113,756

habitantes para el año 2013 lo cual representa un amplio mercado para los centros

comerciales. Así también los hábitos culturales de los consumidores han cambiado,

esto a consecuencia de que el nivel de ingresos, per cápita incrementó de 264.80 en el

año 2006 a 391.70 en 2008 por las remesas familiares provenientes del extranjero, por

lo que Huehuetenango representa un mercado altamente prometedor para los

inversionistas, aunque de forma directa la mayoría de éstos lo ignoran, y basan sus

decisiones principalmente en especulaciones y experiencias pasadas.

Cornejo (2006), en un artículo sobre Centros Comerciales y fundamentado en la

opinión de Frederick Taylor define a los centros comerciales como foco de la

modernidad y un medio de relación cercana y única entre la producción en masa y el

consumismo masivo, no obstante, insiste que la modernidad no es simplemente el

resultado de una evolución natural, sino que hay muchas interrupciones en el

surgimiento y desarrollo del mundo actual, creando formas bastante diferentes de lo

que es ser moderno. Variables como incremento de número de comercios e innovación

de nuevos servicios, han hecho que este mercado recobre la fuerza necesaria para

poder brindar un nuevo estilo de compra a los habitantes de determinada región,

brindando no sólo en un mismo lugar una diversidad de productos o servicios, sino

también un ambiente tranquilo, espacioso y con diversión, entretenimiento y distracción.

Berenstein (2006), expone en el artículo denominado Cómo clasificar un centro

comercial, que centro comercial es un conjunto de establecimientos de comercios

independientes, seleccionados con criterio para resolver las necesidades de los

consumidores y englobados en una imagen común; esto con el objeto de satisfacer las

necesidades que cientos de consumidores demandan a diario, para la adquisición de

un bien o servicio; así también, buscan situarse en lugares estratégicos donde tienen

la certeza absoluta que los consumidores acudirán a realizar sus compras o adquirir un

5

servicio de forma fácil, segura y rápida para facilitarles y hacerles más agradable el

proceso, puesto que los centros comerciales también son una manera de demostrar la

evolución del consumidor y sus preferencias al momento de comprar en sus tiendas

habituales.

Los estudios anteriores sobre las preferencias y gustos de los clientes al comprar en un

centro comercial, les facilita la pronta adquisición de los productos, además éstos

representan para los propietarios/administradores de los centros comerciales una luz

verde para determinar las estrategias empresariales y lograr que los clientes se

interesen en realizar las compras o disfrutar el tiempo de ocio en las instalaciones del

mismo.

Por otra parte son varias las investigaciones y estudios que se han realizado sobre

gestión empresarial, lo cual demuestra la importancia de implementar la administración

científica a través del proceso administrativo, con cada uno de sus indicadores para

aplicarlos especialmente en la empresa objeto de estudio. Uno de los aspectos

fundamentales en cualquier organización es la gestión empresarial, que consiste en

buscar a través de las personas, mejorar la productividad y la competitividad. A

continuación se presentan algunos artículos que se relacionan con el tema.

Por ello, Pérez (2011), en el ensayo Gestión Empresarial y su importancia, ratifica que

la gestión debe ser parte de las actividades de la empresa y es necesario dedicarle el

tiempo suficiente al igual que a la estrategia comercial, producción o innovación, pues

resultaría poco eficiente para una organización poseer una o más ventajas

competitivas si se desconoce una aplicación eficiente.

Arrieta (2011), en el estudio descriptivo sobre Gestión Empresarial aplicada a las

Mipymes de abarrotes del municipio de Asunción Mita, Jutiapa, estableció como

objetivo principal determinar la forma en que se está utilizando la gestión empresarial,

recopilando para el efecto información a través de una entrevista y cuestionario

dirigido, a una muestra de 370 personas, donde concluyó que este tipo de empresas,

6

implementan algunos factores propios de la gestión, aunque no en su totalidad ni de

manera formal, basándose únicamente en el empirismo, se recomendó aplicar el

proceso administrativo, para el mejor funcionamiento de las Mipymes en mención como

de estrategias de mercado.

Esto es similar a lo que sucede en los centros comerciales donde el propietario o quien

funge como administrador, es el encargado de realizar las funciones básicas, y que en

la actualidad han permitido alcanzar en un alto porcentaje los resultados esperados.

López (2011), afirma que el rol que juega la gestión empresarial en una empresa es

sumamente importante e implementarla implica seguir una serie de técnicas que van

desde la identificación de planes político-económicos hasta considerar el tema

ambiental, para garantizar que la gestión que se esté realizando en la empresa brinde

resultados oportunos. Las empresas actualmente deben preocuparse por aportar en el

cuidado y conservación del ambiente, debido a que los cambios climáticos han

afectado grandemente el ecosistema, consecuencia de la irresponsabilidad con lo que

se manejan los desechos sólidos y el descuido de los recursos no renovables en las

empresas.

Alonzo (2008), en la tesis descriptiva sobre Gestión Empresarial en Instituciones

Educativas Privadas de la cabecera departamental de Huehuetenango, tomando como

muestra 30 colegios privados del departamento, utilizando como herramienta un

cuestionario dirigido a los directores, centra su objetivo en investigar sobre el tipo de

gestión que están realizando este tipo de entidades, habiendo concluido en que a

pesar de no llevar una planificación formal -en la mayoría de establecimientos-

recomendó desarrollar una adecuada gestión empresarial, para poder implementar

todas las funciones administrativas básicas, porque a pesar de que se dividen en

procesos, fases y elementos, éstas mantienen su unidad temporal en un cuerpo

administrativo, por lo que no es conveniente ni recomendable implementar una o dos

funciones administrativas sin cerrar el proceso administrativo completo, ya que al final

los recursos que se coordinan serán total o parcialmente ineficaces.

7

Lo anteriormente descrito se convierte en uno de los principales inconvenientes en las

empresas, pues se considera que la administración puede ser sólo planeación,

organización, dirección o control, mercadeo o finanzas y no la suma de todos.

Pivaral (2008), en la tesis titulada Diagnóstico empresarial de las estaciones de

servicios distribuidores de combustible ubicadas en Cobán, Alta Verapaz, se planteó

como objetivo general determinar los resultados del diagnóstico empresarial en dichas

estaciones concluyendo que la planeación se realiza de manera informal, sin

documentar sus objetivos y propósitos. Así también, las empresas transnacionales

brindan asesoría sobre la administración, por ello, no dedican tiempo para elaborar

planes, pues reciben lineamientos específicos de operación,en el área organizativa

tienen establecidos los puestos de trabajo, líneas de autoridad y definidas las

actividades que debe realizar cada empleado. Recomienda fortalecer las cinco fases

del proceso administrativo, con énfasis en la planeación, para que la gestión sea

integral y exista relación entre ellos, asimismo para entender las dificultades que se

presentan, desarrollar de mejor forma sus actividades y lograr competitividad en el

mercado.

La administración es indispensable en cualquier tipo de organización, no puede

argumentarse que no tiene aplicabilidad en todos los campos o sectores, es por ello

que López (2007), en el estudio de tesis descriptiva acerca del Proceso administrativo

en la Industria Hotelera de la cabecera departamental de Huehuetenango, aplicó una

entrevista dirigida a propietarios, donde el interés primordial era conocer cómo se

aplicaba dicho proceso y si se implementaban parcial o totalmente cada una de sus

fases. Concluye que la tarea de la administración consiste en transformar los objetivos

y metas de la empresa en resultados reales, que puedan ser palpables y cuantificables,

esto con el apoyo de una gestión empresarial eficiente que garantice el alcance y

culminación de los mismos, recomienda que la gestión empresarial se convierta en una

herramienta administrativa que contribuya al mejoramiento de la industria, pues se

8

considera como un gran soporte para la administración de hoy, dando lugar a los

cambios que la globalización demanda.

Alfaro, (2005),en la tesis Gestión del proceso administrativo para una empresa de

transporte de vehículos, de tipo descriptiva, se planteó como objetivo investigar cómo

se aplica el proceso administrativo en una mediana empresa dedicada al transporte de

vehículos. Realizó una entrevista dirigida a los propietarios de los mismos, concluye

que el propietario y administrador ejercen planeación informal y no se tienen

planificadas las actividades a realizar. La empresa carece de un organigrama, por lo

tanto no está departamentalizada, no cuentan con manuales administrativos, la toma

de decisiones está centralizada en el gerente-propietario. Recomienda la aplicación de

una guía para la correcta forma de administrar la empresa, en donde incluye un

organigrama y manuales administrativos.

El apalancamiento para las organizaciones es sumamente importante, pues una

empresa que cuenta con una fuente de financiamiento independientemente de cuál sea,

les permite expandir su cartera de servicios, adquisición de materia prima, entre otros,

por lo que Abularach (2005), en la tesis sobre Gestión administrativa en el comercio

informal caso: mercado peatonal de la 18 calle de la zona 1 de la ciudad de

Guatemala, se planteó como objetivo determinar la fuente de financiamiento de los

mismo, concluyendo que los comerciantes de ese sector obtienen la mayor parte de

capitalización por parte sus proveedores, convirtiéndose en una ventaja pues es sin

recargo de intereses. Recomendó que aunque la mayor parte de las organizaciones le

temen al endeudamiento, es una alternativa para éstas contar con ello, pues les permite

poder invertir en infraestructura o adquisición de maquinaria necesaria para el

funcionamiento de la misma, quedando a criterio de los propietarios la selección de los

mismos de acuerdo a su costo de oportunidad.

Ponciano (2004), plantea en la tesis titulada La microempresa frente al reto de la

globalización un diagnóstico del proceso administrativo en el sector de micro empresas,

de tipo descriptivo, planteó como objetivo primordial fijó estimular el desarrollo de la

9

microempresa nacional como medio para combatir la pobreza y preparar a los

microempresarios a enfrentar la globalización. El sector microempresario está

atravesando desde los últimos diez años un período de transición, debido a la

implementación de estrategias por parte de las instituciones privadas y de gobierno.

Concluyó que el sector micro empresarial presenta ventajas y desventajas en la

economía nacional, entre las primeras se encuentra el apoyo financiero, técnico,

capacitaciones, entre otros, además las micro empresas guatemaltecas tienen el

conocimiento y experiencia en los procesos que desarrollan y por ello la oportunidad de

mejorar y exportar su producto, recomendó utilizar programas de capacitación ya que

se está realizando una apertura al acceso de recursos financieros para este sector.

Cortez (2004), en la tesis Gestión administrativa para desarrollar microempresas

analiza pequeñas empresas fabricantes de ropa para niñas en la ciudad de Chiquimula

y posteriormente propone una guía administrativa. Fue un estudio de tipo descriptivo,

cuyo objetivo fue determinar el funcionamiento de la gestión administrativa dentro de las

microempresas. En su investigación concluye que los propietarios de las empresas no

planifican y que ello perjudica el desarrollo normal de sus actividades, pues no cuentan

con ningún tipo de plan para desarrollar un mejor control. Además, manifiesta que las

microempresas carecen de una estructura organizacional, con puestos y funciones

definidos claramente. Recomienda que para las empresas que se dedican a este tipo

de actividades se hace necesario que el propietario busque asesoría sobre aspectos

administrativos, técnicos y financieros, lo cual permitirá adquirir los conocimientos

necesarios para fortalecer su gestión administrativa.

El número de estudios realizados sobre la gestión empresarial es significativo, lo cual

comprueba fehacientemente la importancia de implementar un proceso integral que

incluya planeación, organización, integración, dirección y control, adicionando el estudio

mercadológico y financiero, indispensables para todo tipo de empresas y poder así

profundizar en cada una de estas fases y determinar los aspectos que se deben

fortalecer y hacer mayor énfasis dentro de la organización que se esté analizando.

10

Actualmente las organizaciones emprenden un gran reto en la forma de administrar

integralmente, y en consecuencia de diversos factores tecnológicos, económicos,

políticos, sociales, culturales etc. Cada uno de estos factores obliga a las empresas a

estar en constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo; sin

embargo se hace necesario prepararse para responder a las necesidades generadas,

para que el centro comercial no afronte perdidas que sean lamentables no solo para los

propietarios sino por todo el recurso humano de la organización.

Por lo antes mencionado y reconociendo la importancia que posee la gestión

empresarial para el crecimiento y desarrollo empresarial de las organizaciones que se

están inmersos en un mercado competitivo, es menester realizar un estudio a

profundidad sobre la aplicación de ésta en la empresa objeto de estudio.

De esta cuenta, la Gestión Empresarial para todo tipo de organización, es una forma

efectiva de alcanzar sus objetivos y metas organizacionales, integrando al recurso

humano como la fuente motriz y encargado principal de realizarlo, siendo el

administrador, gerente o propietario el responsable directo del control y

retroalimentación de los procesos implementados para mejorar las operaciones de la

organización.

A continuación se presenta la base teórica que sirvió de respaldo para la presente

investigación.

11

1.2. Marco teórico

1.2.1 Gestión empresarial

Es la actividad empresarial que busca a través de personas, como directores

institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos, mejorar la productividad

y por ende la competitividad de las empresas o negocios. Una optima gestión no busca

sólo hacer las cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas, correctas y en

ese sentido es necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor

resultado de la gestión.

Robbins y Coulter (2010), argumentan que una efectiva administración la compone un

proceso que consiste en coordinar actividades de trabajo, de modo que se realicen de

manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas. La administración en

las empresas es sumamente importante, pues representa una forma eficiente de

gestionar las diversas actividades que se realizan dentro de la misma. Existen diversos

tipos de administración, que dependerán del número de áreas con las que cuenten las

empresas, entre las más destacadas pueden mencionarse la administración global,

administración de recursos humanos, administración financiera y administración de

producción, entre otros. Sin embargo, los pocos centros comerciales donde se conoce

con mejor precisión el concepto de administración, se utiliza una global en la cual se

integran en una sola las diversas áreas de la misma. Por ello, es necesario aplicar

dicha administración en un lugar donde se reúnen las personas para comprar y vender

productos, prestar algún servicio o donde simple y sencillamente se intercambien

acciones económicas.

Además para Rubio (2006), la gestión empresarial consiste en apoyarse en personas

organizadas en equipos de trabajo para lograr resultados en una empresa, resaltando

las funciones fundamentales que se deben desarrollar, las cuales se detallan a

continuación:

12

a) Planificación: tener una visión global de la empresa y su entorno, tomando

decisiones concretas sobre objetivos concretos.

b) Organización: obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos

disponibles para obtener resultados.

c) Integración de personal: el entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo

específico de personas.

d) Dirección. Un elevado nivel de comunicación con el personal y habilidad para crear

un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la

empresa.

e) Control: Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos

marcados.

1.2.2 Clasificación de la gestión empresarial

Para un mejor análisis, es indispensable seleccionar y clasificar las áreas que

componen una gestión eficiente.

a) Análisis estratégico

Ventura (2009), comenta que las estrategias a nivel empresarial, tienen como objeto de

estudio la forma en que estas se relacionan con su entorno a fin de alcanzar los

objetivos en el futuro. Existen tres aspectos sumamente importantes en el análisis

estratégico: empresa, entorno y objetivos, su importancia realza ya que éstos

interactúan entre sí en un diálogo continuo, a través del cual, la empresa trata de

interpretar su entorno, valora y moviliza sus recursos, con el objetivo de ofrecer bienes

o servicios y recibe la respuesta del mercado hacia el cual va dirigido en forma de

resultados.

13

Es importante mencionar que todo este proceso se encuentra presidido por la

incertidumbre y la complejidad, pues no solamente se maneja el entorno interno, sino el

externo también; razón por la cual, las decisiones relacionadas al aspecto estratégico

se alejan considerablemente de otro tipo de decisiones bien establecidas, cómo lo son

las de carácter interno.

En la siguiente figura se da a conocer la estrategia como diálogo, en donde se observa

el entorno, la empresa y los objetivos, que son factores que intervienen en la

formulación de la estrategia y el desarrollo de la empresa.

Figura 1

La estrategia como diálogo

Fuente: Ventura (2009)

Estrategia Como

diálogo

ENTORNO

oportunidades y amenazas

OBJETIVOS

Visión de la empresa

EMPRESA

Recursos y necesidades

14

b) Gestión Financiera

La empresa en todas sus áreas, utiliza recursos con un contenido económico y

financiero. El mantenimiento de una liquidez, medios de pago, que hagan operativa la

empresa en todas sus áreas, el establecer una composición del financiamiento, es

decir, conseguir los fondos necesarios de las fuentes oportunas y en definitiva

conseguir una seguridad financiera para la empresa, mediante la adecuada

planificación y control de resultados, será una de las tareas fundamentales para el

gerente o administrador de una empresa, según lo afirman Méndez y Aguado (2006),

destacando que la finalidad de las actuaciones de la empresa es doble, obtener el

máximo beneficio y conseguir la mayor valoración de la misma.

Es indispensable que las organizaciones no pierdan de vista la gestión y para su

análisis pueden auxiliarse de la utilización de presupuestos, herramienta propicia para

programar de forma más eficiente los desembolsos. En cuanto al tiempo, éste varía

dependiendo de la necesidad que la empresa manifieste, así como las actividades o

áreas que necesiten planificarse y que representen un aporte de efectivo.

Así mismo, el flujo de caja o cash flow (por sus siglas en inglés) puede ofrecer una

mejor perspectiva acerca de las entradas y salidas de efectivo, durante un periodo

determinado en una organización, esto con el fin primordial de conocer los niveles de

liquidez que posee la empresa y con base a ello, tomar decisiones más eficientes que

se verán reflejadas en la obtención de resultados positivos, recordando que es

componente importante de la información financiera básica que toda organización debe

poseer.

c) Gestión del Recurso Humano

Importancia de los Recursos Humanos

Entre los recursos más necesarios e indispensables dentro de una empresa están los

recursos humanos. Una empresa puede contar con instalaciones adecuadas, con

15

tecnología sofisticada, pero si no posee un personal idóneo, motivado y realizado, de

nada sirven grandes inversiones en equipo y tecnología.

Chiavenato (2004), manifiesta que las personas planean, organizan, dirigen y controlan

las empresas para que funcionen y operen, sin colaboradores no existe organización.

Toda empresa está compuesta por individuos de los cuales depende para alcanzar el

éxito y continuidad, por lo que es un aspecto que no debe escaparse de las manos de

los propietarios o administradores, pues en la mayoría de los casos, el personal se

encuentra desmotivado al realizar sus actividades cotidianas, esto trae consigo, que el

trabajo no sea lo suficientemente eficiente y por lo tanto los objetivos que se han

trazado para un periodo determinado, estén lejos de alcanzarse.

Funciones de la Administración de Recursos Humanos

La administración de personal con lleva una serie de actividades, funciones y

responsabilidades necesarias para que la relación empresa-colaborador se dé

armoniosamente. Según Mondy y Noe(2005), seis áreas están asociadas a la

administración de personal, las cuales se detallan de la siguiente forma:

16

Figura 2

Áreas de la Administración de personal

Fuente: Elaboración propia adaptada de Mondy y Noe (2005)

Según sea el tamaño de la empresa así será el grado de complejidad que tendrá la

administración del recurso humano, sin embargo aunque la empresa sea pequeña no

debe restársele importancia.

Planeación de Recursos Humanos

Es el proceso de revisar sistemáticamente los requerimientos de recursos humanos con

el fin de asegurar que esté disponible en el momento oportuno. Chiavenato (2004),

comenta que la planeación de personal es un proceso de decisión respecto de los

Planeación, re-clutamiento y selección de

personal

Desarrollo de recursos humanos

Compensaciones y prestaciones

Seguridad e higiene

Relaciones laborales y con los

empleados

Investigación de recursos humanos

17

recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un

periodo determinado.

Se trata de prever cuál será la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la

realización de la acción organizacional, debe existir especialización del trabajo para que

cada colaborador se encuentre en el lugar estratégico que le corresponde.

Mondy y Noe (2005), señalan los componentes del proceso de integración de personal

de la siguiente forma:

Figura 3

Componentes del proceso de integración

Fuente: Elaboración propia

Integración

Análisis de Puestos

Reclutamiento

Selección

Inducción

Capacitación y Desarrollo

Evaluación del

Desempeño

18

Análisis de puestos

Es el proceso sistemático de determinar las habilidades, deberes y obligaciones para

desempeñar puestos en una organización, el propósito de dicho análisis responde a

seis preguntas básicas:

1. ¿Cuáles son las tareas físicas y mentales?

2. ¿Cuándo se debe terminar el trabajo?

3. ¿Cuándo se debe desarrollar el trabajo?

4. ¿Cómo desempeña su puesto el colaborador?

5. ¿Por qué se hace este trabajo?

6. ¿Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto?

El análisis de puestos es el punto de partida para los demás componentes necesarios

para integrar al personal, pues a través de éste se perfilan los puestos.

Proceso de Reclutamiento

Consiste en publicitar el puesto con el objetivo de encontrar al candidato idóneo según

sean las características y requerimientos establecidos. Según Robbins y Coulter (2005),

reclutamiento es el proceso de localizar aspirantes capaces de realizar una actividad

específica en la organización grande, en su mayoría existe un departamento de

recursos humanos, sin embargo en las pequeñas el que desarrolla el proceso de

reclutamiento y selección del personal es el propietario.

Selección

La selección es un proceso que conlleva desarrollar varias actividades entre las que

semencionan las siguientes:

19

Figura 4

Actividades del proceso de selección

Fuente: Elaboración propia adaptado de Robbins y Coulter (2005)

Todas estas actividades deben desarrollarse de forma técnica y no tendenciosa con el

objetivo de encontrar al candidato ideal para el puesto.

Inducción

Según Mondy y Noe (2005), es el ajuste dirigido de nuevos empleados con la

compañía, el puesto y el trabajo en equipo. Es un tipo común de capacitación formal en

las organizaciones. En esta etapa se conduce al nuevo empleado a su puesto, es la

primera impresión de lo que será su ambiente de trabajo. La inducción debe iniciar con

Recepción

de

solicitudes

Entrevista

preliminar

Revisión de

currículum

Entrevista formal

Pruebas psicosométricas

Comprobacion de

referencias

Exámenes

médicos

Decisión de

contratación

20

la presentación a sus nuevos compañeros, conocimiento de instalaciones, entrega del

mobiliario y equipo que utilizará, dar a conocer la misión, visión, y objetivos generales

de la empresa, reglas y normas de conducta, incentivos, prestaciones, manuales, entre

otros.

Capacitación y desarrollo

Consiste en dotar al empleado de los conocimientos necesarios en relación a las

funciones que desempeña dentro de la empresa, esos conocimientos deben

retroalimentar y al mismo tiempo generar desarrollo personal al empleado para

beneficio de él y de la empresa. Según Amaru (2008), un equipo capacitado es uno de

los principales ingredientes en la “receta del éxito” de una empresa. Esto a su vez,

conduce a una mayor productividad y a un incremento de rentabilidad.

Evaluación del desempeño

Ésta consiste en medir el cumplimiento eficiente y eficaz de las funciones asignadas a

determinado colaborador. La importancia de la evaluación del desempeño radica en

detectar las deficiencias y dar al empleado la retroalimentación necesaria para no

cometer las mismas equivocaciones, asimismo sirve para compensar cuando el

empleado ha desarrollado su trabajo eficientemente.

Chiavenato (2004), manifiesta que la evaluación del desempeño es una apreciación

sistemática del desempeño de cada persona en el cargo. Toda evaluación es un

proceso para estimar o juzgar el valor del trabajo realizado. La evaluación de los

colaboradores puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques que reciben

denominaciones tales como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito,

evaluación de los colaboradores, entre otros.

Actividades para lograr los objetivos de la administración de recursos humanos

21

Según Werther y Davis (2004), para que las organizaciones logren una administración

eficiente de los recursos humanos deben considerarse los objetivos siguientes:

Figura 5

Objetivos de la Administración de Recursos Humanos

Fuente: Elaboración propia adaptada de Werther y Davis (2010)

d) Gestión Ambiental

La gestión ambiental, como su nombre lo indica, pretende la gestión del medio

ambiente, es decir, circunstancias físicas, culturales, sociales, económicas y otras, con

las cuales se interrelacionan las personas.

Objetivos de la

Organización

Objetivos Corporativos

Objetivos

funcionales

Objetivos personales

Actividades

Objetivos Sociales

1. Cumplir con las obligaciones legales

2. Proporcionar prestaciones

3. Relaciones entre el sindicato y la empresa

1. Planeación de los recursos humanos

2. Relación con los empleados.

3. Selección

4. Capacitación y desarrollo..

5. Evaluación

6. Ubicación

7. Retroalimentación.

1. Evaluación

2. Ubicación

3. Retroalimentación

1. Capacitación y desarrollo

2. Evaluación.

3. Ubicación.

4. Compensación.

5. Retroalimentación

22

Los problemas ambientales hacen necesario adoptar soluciones a distintos niveles,

razón por la cual, Castro y Sánchez (2007), destacan que un primer nivel de ésta,

corresponde a los individuos, cuya labor es limitar consumos y ahorrar recursos, en un

segundo nivel, la empresa debe reducir al máximo la contaminación que provoca,

mejorando la calidad ambiental de sus actividades, productos y servicios, finalmente, un

tercer nivel corresponde a las administraciones, cuya labor es regular el modelo de

comportamiento respetuoso con el ambiente.

La gestión ambiental hace referencia a todas las actuaciones que contribuyen a cumplir

los requisitos de la legislación ambiental vigente, al facilitar el control de las actividades,

productos y servicios que potencialmente generan.

Tradicionalmente, la gestión empresarial se ha basado en la capacidad de integrar

factores como el conocimiento del mercado, la calidad del producto, la motivación del

personal, entre otros, dejando de lado el ambiente, sin embargo, éste se ha convertido

en un factor altamente competitivo que conlleva beneficios. Una política ambiental bien

concebida puede ayudar a reducir costos (materia prima y ahorro de energía), generar

beneficios marginales (comercialización de residuos) y además posicionamiento en el

mercado, con ventajas competitivas frente a otras sin una política ambiental

establecida.

Las organizaciones en la actualidad, no sólo están sometidas a presiones económicas,

legislativas, administrativas o de opinión pública; sino también a presiones de

accionistas, aseguradoras, inversores, colaboradores, consumidores y clientes, a raíz

de ésta situación, se han dado cambios en la relación industria-ambiente,

considerándose éste un factor competitivo gracias al cual es posible obtener ingresos

asociados y mejorar las interrelaciones empresariales.

Uno de los cambios más importantes que se han producido en las organizaciones que

integran la gestión ambiental en su política interna, ha sido el paso de actitudes

defensivas a proactivas, tendiendo a la prevención frente a la corrección. Como

23

consecuencia, la relación entre ambiente y empresa ha sufrido algunas modificaciones,

que han dado lugar a la aparición de herramientas específicas, como los Sistemas de

Gestión Ambiental (mecanismos voluntarios de organización), la contabilidad ambiental,

auditorías ambientales y otros. Por todo ello, la conservación del ambiente se ha

convertido en una función estratégica que debe ser incorporada en la política de las

organizaciones.

Características y objetivos de los Sistemas De Gestión Ambiental

Cuando las actuaciones de carácter ambiental de una organización se realizan de

forma conjunta, planificada y organizada, conformarán un sistema de gestión ambiental.

Un sistema de gestión ambiental es el marco o método de trabajo que sigue una

organización con el objeto de alcanzar y mantener un determinado comportamiento

ambiental, de acuerdo con las metas que previamente se hayan fijado como respuesta

a las normas legales, a los riesgos ambientales y a las presiones sociales, financieras,

económicas y competitivas a las que tiene que enfrentarse.

Los objetivos que se persiguen con la adopción de un sistema de gestión ambiental son

básicamente: facilitar el cumplimiento de la normativa ambiental; identificar, controlar y

prevenir los impactos ambientales de las actividades, procesos y productos o servicios

de la empresa; fijar las políticas para alcanzar los objetivos ambientales y mejorar las

relaciones con las partes interesadas bajo un sistema estructurado.

Los sistemas de gestión ambiental requieren un alto grado de conciencia ambiental en

todos los niveles de las organizaciones para garantizar su eficacia. Además,

consideran a la organización como un todo y no como un conjunto de partes e

introducen una visión a largo plazo de las variables ambientales que afectan a la

actividad, atendiendo también a las demandas del mercado en los aspectos

ambientales. Es importante destacar que la adopción de un sistema de gestión

ambiental, supone una integración de la organización en la comunidad que la rodea.

24

1.2.3 Medición de la eficiencia de la gestión empresarial

Rubio (2006), indica que como primer punto, es necesario comprender que el beneficio

debe ser el resultado óptimo de una actividad empresarial; y este solo puede medirse al

finalizar un determinado período, es lo que prueba la capacidad del empresario de

lograr sus objetivos. Este beneficio obtenido actúa como fuerza impulsora de la gestión,

estimulando la búsqueda de nuevas formas de alcanzar buenos resultados dentro de un

mercado competitivo, elevando a mayores niveles de creatividad y desempeño el

trabajo de la empresa. Con estos argumentos se puede hacer hincapié en que todo

negocio debe de potenciar al máximo sus posibilidadeses decir, obtener el mayor

beneficio posible al alcanzar los objetivos establecidos y en ese sentido la gestión debe

ser ágil para responder a las condiciones cambiantes del ambiente.

Robbins y Coulter (2008), señalan que la administración es un proceso que consiste en

coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo eficiente y

eficazmente con otras personas y por medio de ellas. La definición es precisa y real,

porque solo por medio de las personas que laboran en la institución, se pueden

alcanzar los resultados deseados. Por lo tanto para lograr un adecuado control de la

gestión empresarial, el gerente tiene que establecer un sistema de interrelación con el

personal de trabajo, que incluya aspectos que a continuación se exponen.

a) El personal debe conocer con claridad qué se espera de ellos.

b) El personal debe participar directamente en la fijación de sus objetivos de trabajo.

Esto propiciará la claridad y eficacia de la tarea a desarrollar y hará que el

subordinado se sienta más comprometido y dispuesto a colaborar.

c) El personal deberá sentirse apoyado con los recursos físicos y humanos necesarios

para lograr los objetivos.

25

d) El personal aportará y podrá desarrollar los propios recursos personales para poder

actuar con mayor eficacia, por otro lado, la empresa le ayudará a conseguirlo

mediante el asesoramiento o consejos permanentes e incluso con una formación

adicional –capacitación-.

e) El personal debe recibir información coherente o comentarios críticos constructivos

sobre el desempeño.

Para concebir el papel de la gestión en el mundo de la empresa, es esencial

comprender que las personas tienen una naturaleza orgánica en vez de mecánica, y se

parecen más a los sistemas del mundo natural que al de las máquinas, por ello es

necesario establecer adecuadamente el complicado sistema de interrelación con el

personal de trabajo, a efecto de que el progreso de la empresa sea unánime sin

importar las diversas partes que la componen.

1.2.4 Funciones básicas de la Gestión Empresarial

Planeación

Es la función administrativa que permite definir los objetivos organizacionales y los

medios para lograrlos, cuando se tiene un plan se reduce la incertidumbre del futuro,

puesto que permite responder de una mejor forma a aquellos factores, fuera de control,

que puedan interferir en el desarrollo de las actividades de la organización.

Stoner, Freeman y Gilbert (1996), definenla planeación como el proceso que permite a

una organización elegir una misión y objetivos organizacionales generales en el corto y

largo plazo; determinar objetivos divisionales, departamentales e individuales en base a

los objetivos organizacionales; seleccionar estrategias y procedimientos para el

cumplimiento de los objetivos y asignar recursos tales como personas, dinero, equipo e

instalaciones para lograr los objetivos, estrategias y procedimientos.

26

Planeación estratégica

Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos de una empresa y

tiene como finalidad básica el establecimiento de pasos o guías generales de acción de

la misma.

Koontz, Weihrich y Cannice (2008), refieren que la planeación estratégica de negocios

es la que orienta el futuro de una compañía, conllevando una serie de pasos para su

ejecución, los cuales se definen en la siguiente figura.

Figura 6

Proceso de Planeación Estratégica

27

Fuente: Elaboración propia, basado en Robbins (2005)

Planeación operativa

Koontz y Weihrich (2004), señalan que es la manera como la administración a cargo de

una organización establece metas o indicadores de desempeño organizacional por

medio de resultados a corto plazo y decidiendo sobre ellos porque son los que

coadyuvan a lograr los objetivos de largo plazo.

Retroalimentación

Responde al seguimiento que una empresa da a los resultados de sus operaciones, así

como a la información de nuevos acontecimientos, tanto en el entorno interno como

externo.

VISION

•Es la definición a futuro de lo que pretende alcanzar una empresa si llevan a cabo y con éxito sus estrategias..

MISION

•Es el propósito de una una empresa en el medio en el que se desenvuelve u opera.

•Sirve para potenciar la capacidad de respuesta de la alta dirección en la organización ante las oportunidades que se generan en su entorno;

OBJETIVOS

•Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

ESTRATEGIAS

•Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

PROGRAMAS

•Exponen el esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

28

Toma de Decisiones

Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituye por lo tanto

la esencia de las actividades que se realizan diariamente en una empresa. Koontz y

Weihrich (2004), establecen que las técnicas administrativas no son más que formas de

hacer las actividades en la administración o procedimientos específicos de esta ciencia.

Clasificación de los planes

Según los estudiosos de la Administración, los planes se pueden clasificar de la

siguiente manera:

Cuadro 1

Descripción de tipos de planes

ESTRATÉGICOS TÁCTICOS O

FUNCIONALES

OPERATIVOS

29

Establecen

lineamientos generales,

sirviendo de base a los

demás planes (táctico y

operativos), son

diseñados por los

miembros de mayor

jerarquía de la empresa

y su función consiste en

regir la obtención, uso y

disposición de los

medios necesarios para

alcanzar los objetivos

generales.

Estos determinan planes

más específicos que se

refieren a cada uno de

los departamentos de la

empresa y se

subordinan a los Planes

Estratégicos. Son

establecidos y

coordinados por los

directivos de nivel medio

con el fin de poner en

práctica los recursos de

la empresa.

Se rigen de acuerdo a los

lineamientos establecidos

por la Planeación Táctica

y su función consiste en la

formulación y asignación

de actividades más

desarrolladas que deben

ejecutar los últimos

niveles jerárquicos de la

empresa.

Fuente: Elaboración propia basada en Koontz y Weihrich (2004)

En cuanto a la planeación, en el centro comercial por su naturaleza y por la

administración empírica, no aplica una planeación formal, ni ningún tipo plan, ya que

las actividades son transmitidas verbalmente como van surgiendo y la toma de

decisiones se da de acuerdo al momento y a la importancia de las mismas.

Organización

Los administradores de empresas competentes pueden hacer que se lleve a cabo

cualquier sistema de organización, sin embargo, trabajan en forma más efectiva si

conocen las actividades por desarrollar en cualquier operación de equipo y la forma en

30

que sus papeles se relacionan. Según Inda (2005), la organización puede ser diseñada

para clarificar quién debe hacer qué y quién es responsable de cuáles resultados.

Además, debe eliminar obstáculos al desempeño, ocasionados por confusión e

incertidumbre en las asignaciones y para proporcionar redes de toma de decisiones y

comunicaciones que reflejen y apoyen los objetivos de la empresa.

La organización puede ser formal o informal. La organización formal se refiere a la

estructura intencional de funciones en una empresa organizada, mientras que la

organización informal es la red de relaciones personales y sociales no establecidas ni

requeridas por la organización formal, pero que surge espontáneamente de la

asociación que se da entre las personas.

Estructura organizacional

Según Hellriegel y Slocum (2007), la estructura organizacional es la representación

formal, mediante el empleo de un organigrama, de las relaciones laborales y define las

tareas por puesto y unidad, señalando cómo deben coordinarse.

Figura 8

31

Principios de organización

Fuente: Elaboración propia basada en Koontz y Weihrich (2004)

•Toda actividad debe contribuir a alcanzar los objetivos preestablecidos.

De unidad de los objetivos

•La tarea total se divide, designando a cada empleado una actividad específica, se obtiene mayor eficiencia, precisión y destreza.

De especialización de trabajo

•Cuanto más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad de la toma de decisiones y más efectiva la comunicación.

Escalar

•Claridad en la definición de: Actividades a realizar, autoridad organizativa y resultados esperados, contribuye a que exista más responsabilidad de los individuos en el logro de los objetivos.

De la definición funcional

•La responsabilidad de los actos no debe ser mayor, ni menor, que la que implica la autoridad

delegada.

Del equilibrio entre la autoridad y responsabilidad

•Las completas y definidas relaciones entre subordinado y superior, evitan problemas de instrucciones en conflicto y aumenta la responsabilidad del personal por los resultados.

De unidad de mando

•A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de controles adecuados para asegurar la unidad de mando.

De equilibrio entre dirección y control

•Límite en el número de personas que un individuo puede dirigir de manera efectiva.

De tramo de gerencia

•El grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan.

De unidad de dirección

•Las áreas de la empresa deben mantenerse en equilibrio, para asegurar la eficiencia total de la estructura en el logro de los objetivos de la empresa.

De equilibrio

•Mantenimiento y adaptación constante a la realidad de la organización de la empresa.

De continuidad

32

Desarrollo de procedimientos

Es la forma bajo la cual se determina la manera de cómo se llevarán a cabo las

actividades dentro de una empresa.

Desarrollo de políticas

Para Hellriegel (2007), son los criterios que las empresas determinan en forma general,

con el fin de orientar a las personas que trabajan para la misma y especialmente para

quienes toman decisiones.

La segunda etapa de la gestión, es trascendental en cualquier tipo de empresa, en el

caso del centro comercial, no se cuenta con una organización científicamente

establecida, ya que no se cuenta con una estructura organizacional, y poco desarrollo

en los procedimientos y políticas, sin embargo, existe una armonía organizacional entre

propietario, administrador y colaboradores.

Dirección

Para Koontz y Weihrich (2004), la función administrativa de dirección es el proceso de

influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas

organizacionales y grupales.

Reyes (2005), define la dirección como aquel elemento de la administración en el que

se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del

administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o

delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la

forma adecuada todas las órdenes emitidas.

En base a las definiciones anteriores, se concluye que la función administrativa de

dirección es esencial para lograr el cumplimiento de lo que previamente se planificó y

33

organizó. Su importancia recae en el hecho de que el director o administrador debe

encontrar la mejor forma para dirigir el recurso humano hacia un desempeño que

responda a los lineamientos preestablecidos. Para lograr tal pretensión es necesario

que el administrador tome en cuenta los siguientes principios.

Figura 9

Principios de la Dirección

Fuente: Elaboración propia basada en Koontz y Weihrich (2004)

Al analizarel tema de la dirección, se deben incluir por lo menos los elementos que se

presentan en la siguiente figura.

Principios de la

Dirección

De la armonía de los objetivos:

A mayor armonía mayor efectividad de la empresa

De la motivación:

A mejor comprensación, más eficaz será el programa de

motivación.

Del liderazgo:

Cuanto más entienda que es lo que motiva a los

colaboradores más eficaz será el líder.

De claridad de la comunicación:

Comunicación expresada y transmitida de manera que

pueda entenderla el receptor.

De integridad de la comunicación:

A mayor congruencia del mensaje, mejor aceptación

tendrá por el receptor.

34

Figura 10

Elementos de la dirección

Fuente: Elaboración propia basado en Longenecker y Pretty (2004),

En cuanto a esta etapa, algunas empresas como el centro comercial aunque de forma

empírica realizan una buena dirección, cuentan con un administrador o encargado con

experiencia y conocimientos necesarios para dirigir correctamente la empresa, además

tratan de mantener motivados a los colaboradores y arrendatarios, también promueven

una buena comunicación y buenas relaciones interpersonales, lo que permite realizar

un buen trabajo.

• Es el impulso de una persona para entrar en acción, porque desea hacerlo para satisfacer sus necesidades. Consiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerlas, para que se sienta motivado a realizar sus funciones

MOTIVACIÓN

• Dentro de las características que un buen administrador debe tener, está el liderazgo. Koontz y Weihrich (2004), argumentan que el liderazgo es influencia, esto es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.

LIDERAZGO

• La comunicación es uno de los elementos más importantes dentro de la organización, por ello Reyes (2004), describe que ésta se da cuando se tiene información que compartir y termina cuando la persona o grupo a quien se les envía el mensaje, responde o reacciona en una forma que demuestra que lo entendieron o interpretaron correctamente,

COMUNICACIÓN

35

Control

Función importante que debe desarrollar todo administrador, debido a su vínculo final

en la cadena funcional de la administración, pero su importancia radica en la relación

con una correcta planeación. Esta función es un proceso que permite garantizar que las

actividades que realizan los empleados dentro de una organización sean acordes a lo

que la administración superior establece, tales como normas, procedimientos y

objetivos, entre otros.

Para Inda (2004), es el proceso para medir el desempeño real y tomar acciones

administrativas para corregir las desviaciones o los estándares inadecuados.

Para Koontz y Weihrich (2004), es un proceso básico que implica tres aspectos: 1)

establecer normas, 2) medir el desempeño con base a las normas establecidas, y 3)

corregir las variaciones con respecto a las normas y los planes.

Las normas son parámetros de desempeño que establece la administración a cargo de

una organización, con el fin último que los empleados puedan apegarse a ellas para el

cumplimiento de los objetivos propuestos.

En cuanto a la medición del desempeño, ésta se realiza en base a las normas

previamente establecidas, derivándose las acciones correctivas de los resultados que

refleje la medición.

Tipos de control

Son los distintos instrumentos que utiliza la administración a cargo de una organización

para asegurarse que los objetivos propuestos sean alcanzados, dentro de los cuales se

puede mencionar:

36

Control anticipado

Evita los problemas que se esperan porque ocurre antes de la actividad real, esta

dirigido al futuro.

Control concurrente

Es el que tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la

dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras

palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo

específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, puede

verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas

que puedan presentarse.

Control de retroalimentación

Este tipo de control se enfoca en el uso de la información de los resultados anteriores

para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable.

Bajo esta perspectiva, esta etapa de la administración es fundamental para verificar el

alcance o logro de los objetivos establecidos, además permite llevar un registro y

monitorear cada una de las acciones realizadas en cualquier organización, de allí la

importancia de considerarse para este estudio.

1.2.5. Ambiente externo

Los administradores operan en un ambiente complejo. En el desarrollo de la presente

investigación se analizará el ambiente externo, la responsabilidad social y la ética que

deben poseer los administradores, además se visualizará como puede afectar esto en

37

las empresas, y/u organizaciones, sus relaciones en cuanto a la sociedad, las

consideraciones que se deben tomar como administrador para controlar y sobre llevar

las situaciones que se presenten, las condiciones económicas de las empresas, su

capital, el esfuerzo de trabajo, los niveles de precios, entre otros. Robbins y Coulter

(2005), expresan que el término ambiente externo se refiere a las fuerzas e

instituciones fuera de la organización que pueden influir en su desempeño. El ambiente

externo está formado por dos componentes: el entorno específico y el general.

a) El entorno específico

Conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus

acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del entorno general se

enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en la comprensión de

los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización.

Clientes

Robibins y Coulter (2005), Una empresa que comercializa productos y servicios, no solo

tiene los clientes de la puerta hacia fuera, debe entenderse que la gente que labora en

la empresa también son clientes.

Los clientes internos son aquellos que se encuentran en estrecha relación con la

empresa, son consumidores también de productos y servicios y se les debe tomar en

cuenta en la toma de decisiones.Los clientes externos son la sociedad en general, cada

individuo y grupo que se encuentra o no en situación de ser consumidor.

Proveedores

Los proveedores suelen ser una fuente de suministro de partes para los enseres de la

propia compañía o bien una fuente de aprovisionamiento de los nuevos equipos o

servicios novedosos que la empresa pueda utilizar en sus procesos. El proveedor de

38

una empresa es el ente o persona que habitual o periódicamente ofrece, distribuye,

vende, arrenda o concede el uso o disfrute de bienes, productos y servicios.

b) Entorno general

Está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el demográfico,

económico, tecnológico y natural, los cuales se describen en la siguiente figura.

Figura 11

Entorno general

Fuente: Elaboración propia basada en Pérez (2011)

El ambiente externo juega un papel importante dentro de cualquier organización,

debido a que se debe estar monitoreando, ya que no se puede controlar. Además,

para el Centro Comercial resulta complicado dejar a un lado las consecuencias que

puedan originar, razón por la cual debe vigilarse.

Ento

rno

dem

ogr

áfic

o

•Se refiere a todas las características de la población tales como. tamaño, la taza de crecimiento de población, distribución por edad, composición étnica, niveles de educación, sus características y los movimientos regionales.

Ento

rno

eco

nó

mic

o

•Es importante ya que los mercados requieren poder de compra además de las personas.

•

•El poder de compra con que cuenta una economía depende de los ingresos actuales, precios, ahorros, deuda y disponibilidad de crédito.

Ento

rno

tec

no

lógi

co

•Es una de las fuerzas más impresionantes que moldean la vida de las personas.

•Esta ha creado maravillas y ha generado productos en beneficio de los individuos.

Ento

rno

nat

ura

l •Ayuda a conocer las oportunidades y riesgos asociados a cuatro tendencias del entorno natural:

• La escasez de materias primas, el costo creciente de la energía, el aumento de los niveles de la contaminación y el cambio en el papel de los gobiernos.

39

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El crecimiento económico del departamento de Huehuetenango en los últimos años ha

motivado a algunos empresarios a invertir en construcciones de edificios que alberguen

diversidad de servicios tales como locales comerciales y puestos de venta de piso.En el

centro de la ciudad existen centros comerciales que se dedican de manera directa a la

venta de productos y alquiler de locales, siendo uno de ellos el Centro Comercial La

Plaza, de capital privado, cuyos arrendatarios son principalmente comerciantes

individuales, quienes ofrecen sus productos o servicios dentro de las instalaciones de

los mismos, innovando el estilo de compra y haciendo más agradable este proceso a

los clientes que visitan el lugar. No obstante, aunque la rentabilidad que han tenido es

notoria, la gestión administrativa implementada no ha sido eficiente, ya que no se han

tomado como base los fundamentos científicos necesarios.

Las acciones realizadas en el manejo del centro comercial, en su mayoría, están

dirigidas por un administrador o encargado, responsable de planificar, organizar, dirigir

y controlar las actividades de manera empírica, obstaculizando el crecimiento integral

de la misma, debido a la falta de conocimientos administrativos.

En el centro comercial objeto de estudio, no se maneja una administración científica,

no se cuenta con una estructura organizacional definida, faltan tipos de planes,

carecen de reglamentos internos de trabajo,ya quepersiste desconocimiento de

estrategias administrativas, mercadológicas o financieras que al aplicarlas

apropiadamente, ayudarían a incrementar el nivel de ocupación de locales, margen de

utilidades y principalmente la fidelidad de los clientes al acudir al mismo, aunado a esto

el desinterés del propietario al no mejorar la infraestructurapara expandirse y acaparar

nuevos clientes. Todo lo anterior impide el desarrollo de una apropiada gestión

empresarial, ocasionando ineficiencia en el uso de sus recursos, infraestructura

descuidada, desacuerdos entre arrendatarios y poco crecimiento empresarial.

40

Al analizar detenidamente las actividades administrativas que se desarrollan en la

organización, se puede establecer que el proceso administrativo que se aplica debe

regirse a los lineamientos de la administración racional, en donde se trabaje como un

solo organismo con un mismo fin por lo que el reto es asumir el desafío de modificar la

gestión actual por una más apropiada que permita alcanzar la eficiencia y adaptarse

fácilmente a los cambios que los clientes demandan, pues éstos cada vez son más

exigentes en cuanto a calidad y tipo de servicio que se les brinda. Los centros

comerciales deben darle un giro a su gestión, generando nuevas estrategias que les

permitan ser más competitivos, pues con una administración tradicional será muy difícil

permanecer en el mercado y obtener resultados óptimos.La solución de la problemática

que atraviesa el centro comercial, está en la implementación adecuada de una gestión

empresarial integral, en donde se aplique una correcta administración, que permita

además una mejor aplicación de técnicas administrativas para alcanzar un óptimo

rendimiento, armonía, desarrollo empresarial yun alto nivel de efectividad, pues evalúa

la aplicación de cada componente que abarca y posteriormente se fortalece con la

creación de estrategias administrativas, que permitan que éstos, puedan accionar en el

cumplimiento de sus objetivos.

Por lo expuesto anteriormente se hace necesario responder a la siguiente interrogante:

¿Cuáles son los elementos de la Gestión Empresarial aplicados en el centro comercial

La Plaza de la ciudad de Huehuetenango?

41

2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo general

Determinar los elementos de la gestión empresarial que se aplican en la administración

del centro comercial La Plaza de la ciudad de Huehuetenango.

2.1.2 Objetivos específicos

Señalar los componentes en cuánto al Análisis Estratégico, de Recursos Humanos,

Análisis Ambiental y Financiero del centro comercial.

Evaluar la forma en que se aplica la planeación en el centro comercial La Plaza de

la cabecera departamental de Huehuetenango.

Determinar el tipo de organizacióndel centro comercial La Plaza.

Identificar los elementos de direcciónque utilizan en el centro comercial.

Determinar que procesos de integración de personal se utilizan en el centro

comercial.

Identificar los tipos de control que se aplican en el centro comercial La Plaza.

Determinar el ambiente externo–económico y social- que rodea el Centro Comercial

La Plaza.

2.2 Variables e indicadores

a) Definición Conceptual

León y otros (2007), es la actividad que busca a través de las personas mejorar la

productividad y competitividad de las empresas.

42

b) Definición Operacional

Forma eficiente de administrar una empresa, analizando el marco estratégico, las

gestiones financieras, del recurso humano y ambiental, como también las funciones

básicas relacionadas a planeación, organización, dirección y control en una

organización para tomar decisiones oportunas y precisas para la creación de

estrategias que permitan alcanzar el éxito de la misma.

2.2.1 Gestión empresarial

Indicadores

Clasificación de la gestión empresarial

Análisis estratégico

Gestión financiera

Gestión del recurso humano

Gestión ambiental

Ambiente interno

Planeación

Planes

Metas

Estrategias

Organización

Estructura organizacional

Cultura y clima organizacional

Tramos de control

43

Integración de personal

Planeación de recurso humano

Reclutamiento y selección

Contratación

Dirección

Motivación

Tipo de comunicación

Tipo de liderazgo

Control

Tipos de control

Procesos de control

Ambiente externo

Entorno específico

Entorno general

2.3 Alcances y limitaciones

2.3.1 Alcances

La presente investigación se centra en el estudio de la gestión empresarial en el

centro comercial La Plaza de la cabecera departamental de Huehuetenango,

conformado por 37 arrendatarios –algunos poseen dos, tres y cuatro locales- y la

administración integrada por 4 colaboradores administrativos y 5 vigilantes.

2.3 Aporte

Al establecer la manera en que se desarrolla la gestión empresarial del centro comercial

La Plaza de la cabecera departamental de Huehuetenango, el estudio se convierte en

un instrumento de apoyo para los propietarios, administradores presentes y futuros, ya

44

que puede ser utilizado como guía para mejorar el crecimiento de acuerdo a sus

capacidades. Una vez conocidos los factores del proceso administrativo, técnicos y

financieros, se podrá tener un enfoque nuevo sobre los principales problemas que

afectan la gestión del centro comercial y en consecuencia facilitará la toma de

decisiones.

Así mismo, el estudio puede ser utilizado en investigaciones futuras relacionadas al

sector, como fuente de información secundaria, se constituye también en un documento

de consulta para estudiantes y profesionales, tanto de la Universidad Rafael Landívar,

como de otras universidades; que deseen profundizar en aspectos relacionados con la

gestión empresarial de los centros comerciales.

45

III. MÉTODOLOGIA

3.1 Sujetos

Lossujetos de estudio se describen a continuación:

1. Administrativos: Personas que se dedican a colaborar en las actividades de

administración, entre ellos se encuentran: Gerente, Administrador, Secretaria,

Contador y vigilantes.

2. Arrendatarios: Son las personas que arrendan uno, dos, tres y hasta cuatro

locales en el centro comercial La Plaza con un área de nueve,doce y veinte

metros cuadrados promedio cada uno.

Cuadro 2 Distribución de sujetos de estudio

Puesto No. de colaboradores Total de colaboradores

Gerente 1 1

Administrador 1 1

Secretaria 1 1

Contador 1 1

Vigilantes 5 5

Arrendatarios 37 37

Total 46 46 Fuente: Elaboración propia

3.2 Población y muestra

Se llevó a cabo un censo para recopilar la información, siendo el universo los 46

colaboradores a quienes se entrevistó de manera individual.

46

3.3 Instrumentos

La presente investigación es de tipo descriptiva, la cual según Achaerandio (2004), es

aquella que estudia, interpreta y refiere lo que aparece -fenómenos- y lo que es -

relaciones, correlaciones, estructuras, variables independientes y dependientes-.

Para realizar la evaluación de la gestión empresarial del centro comercial La Plaza, de

la cabecera departamental de Huehuetenango, se utilizó un modelo de entrevista

dirigida, tomando en cuenta que segúnAchaerandio (2004), las personas al ser

entrevistadas no aportan solamente conocimientos sino también percepciones,

emociones, expectativas, entre otros. Laestructura de la entrevista, está basada en

preguntas cerradas y abiertas, dicotómicas y de múltiples respuestas.En el caso de los

colaboradores del centro comercial también se desarrollaron entrevistas dirigidas con

las mismas características de las anteriores.

El propósito de utilizar una entrevista estructurada es poder observar a la vez a

laspersonas sujeto de estudio, además, una de las principales ventajas que posee

esteinstrumento es que puede obtenerse la información de forma rápida y efectiva.

El instrumento se aplicó a los 46colaboradores entre administrativos y arrendatarios,

con la finalidad de obtenerrespuestas a las interrogantes planteadas sobre el tema

propuesto, así como laevaluación de los procedimientos que realizan dentro del centro

comercial. Paracomplementar el estudio, se aplicóuna guía de observación para evaluar

las condiciones del centro comercial y de los locales arrendados.

3.4 Procedimiento

El desarrollo del presente estudio se basó en una serie de actividades las cuales se

llevaron a cabo durante la determinación de la investigación, las más relevantes fueron

las siguientes:

47

Se definió el tema a investigar

Posteriormente se recopiló la información en las distintas fuentes bibliográficas para

proceder a la elaboración del marco contextual y teórico.

Luego se procedió a realizar el planteamiento del problema y determinación de

objetivos.

Se visitó el centro comercial La Plaza de la cabecera departamental de

Huehuetenango, para identificar a los sujetos de estudio.

Seguidamente se elaboraron los instrumentos de investigación, Entrevista que se

dirigió a los arrendatarios y el cuestionario que se dirigió a los colaboradores del

centro comercial La Plaza, de la cabecera departamental de Huehuetenango.

Análisis e interpretación de resultados.

Conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.

Se formuló una propuesta para aplicar en el centro Comercial La Plaza en el

departamento de Huehuetenango.

3.5 Diseño de investigación y metodología

La presente investigación es de tipo descriptiva, por lo que Achaerandio (2004),

manifiesta que en este tipo de estudio, el investigador de campo no manipula las

variables y no busca especificar las opiniones de grupos en una determinada

comunidad para ser sometido a un análisis.

48

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados de la encuesta dirigida a colaboradores -9-

y arrendatarios -37- del Centro Comercial La Plaza de la cabecera departamental de

Huehuetenango

Información general A través del estudio se determinó que el Centro Comercial La Plaza esta conformado

por Gerente, Administrador, Contador, Secretaria y vigilantes, la mayoría con estudios

de nivel Primario, únicamente dos personas a nivel diversificado y dos a nivel

universitario. Además se determinó que la capacidad instalada es de 50 locales, los

cuales los arrendan 37 personas, algunos de ellos poseen dos, tres y cuatro locales.

Años de funcionamiento del Centro Comercial

La ubicación estratégica del Centro Comercial ha permitido que este se mantenga en

funcionamiento por más de 28 años, lo que confirma que fue construido en un punto

exacto para las transacciones comerciales.

49

Análisis Estratégico Gráfica 1

Ubicación estratégica del centro comercial

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

La totalidad de los entrevistados -9 colaboradores y 37 arrendatarios- manifiestan que

la ubicación del centro comercial es idónea, debido a la afluencia de los clientes –

consumidores y público en general-.

Gráfica 2

Motivación en los clientes para rentar un local

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

50

Según un 89% de los colaboradores consideran que la cercanía del objeto de estudioa

una de las principales zonas comerciales del centro de la ciudad, ha motivado a rentar

uno o varios locales en el mismo, pues es un punto ideal para la compra-venta de

productos y prestación de servicios.

Matriz 1

Percepción sobre planeación

ACTIVIDADES COLABORADORES ARRENDATARIOS

Tomar acciones para un futuro 10

Organizar lo que se hará 11

Trazar Objetivos y Metas 1 2

Prever el futuro 2

Meditar, Analizar 4

Preparar planes a seguir 7 1

Recopilar: 2

N/R 1 5

TOTALES 9 37

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

El total de los entrevistados desconocen la administración científica, sin embargo a

nivel de los colaboradores un 67 % definen la planeación como preparar planes a

seguir, mientras que los arrendatarios en un 30% la definen como organizar lo que se

hará. Esto demuestra la falta de conocimiento acerca de esta etapa del proceso

administrativo el cual es de suma importancia.

51

Gráfica 3

Conocimiento sobre misión y visión

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Del 100% de los colaboradores el 89% -8 colaboradores- tienen conocimiento sobre la

misión y la visión del Centro Comercial mientras que en el caso de los arrendatarios el

65% -24 arrendatarios- conocen sobre estos dos aspectos de la planeación. Un bajo

índice del total de los entrevistados desconocen de estos elementos de la

administración.

Gráfica 4

Conocimiento sobre objetivos y metas

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

0 5 10 15 20 25 30

SI

NO

NS/NR:

ARRENDATARIOS COLABORADORES

52

Aunque se aplica una administración empírica, la mayoría de los colaboradores basan

su desempeño en los objetivos y metas trazadas por la administración del centro

comercial, que se dan a conocer a través de reuniones de trabajo, sabiendo que los

mismos son vitales para una buena ejecución de tareas y para el crecimiento de la

empresa.

Gráfica 5

Objetivos por escrito

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

En la gráfica anterior se mencionó que un alto índice de los colaboradores conocen

cuales son los objetivos y metas, sin embargo solo un 44% manifiestan que estos se

encuentran por escrito, considerando de vital importancia para la organización,

plasmarlos y que se divulguen.

53

Gráfica 6

Alcance de los objetivos

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

De la totalidad de los colaboradores un 67% manifiesta que los objetivos que se han

trazado en el Centro Comercial se logran alcanzar, pues esto se ve reflejado en la

satisfacción de los clientes y la respuesta del propietario o gerente general.

Gráfica 7

Existencia de políticas en la empresa

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

En cuanto a las políticas de la institución un 67% de los colaboradores entrevistados

manifiestan que sí existen y un 22% manifiestan que no. Dichas políticas afectan

54

directamente al centro comercial en su buen manejo administrativo, las relaciones

comerciales e interpersonales –colaboradores y arrendatarios-.

Gráfica 8

Métodos para evaluar el cumplimiento de planes

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Según los colaboradores un alto porcentaje de éstos -44%- manifiestan que no existen

métodos para evaluar los planes, sin embargo un 33% aseguran que la herramienta

más utilizada para evaluar es la revisión de estos mismos planes, así un 22%

manifiestan que lo hacen por medio de la supervisión.

55

Organización Gráfica 9

Conocimiento sobre la estructura organizacional

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

En cuanto a la estructura organizacional –organigrama- tanto colaboradores -89%- y

arrendatarios -70%- manifiestan conocerlaa través del desempeño diario de sus

actividades, saben quién es el jefe inmediato; sin embargo no existe de manera

escrita.

Gráfica 10

Definición de un organigrama

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

0 5 10 15 20 25 30 35

Un diagrama que muestra como es laempresa

Una figura que demuestra laorganización de la empresa

N/R

Arrendatarios Colaboradores

56

Según los entrevistados, tanto colaboradores como arrendatarios en un 78% y 84%

respectivamente consideran que el organigrama es una figura que demuestra la

organización de la empresa.

Gráfica 11

Existencia del organigrama

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Luego de definir que es un organigrama, es importante determinar si existe en la

organización, en el caso de los colaboradores un 78% manifiestan que si cuentan con

uno, sin embargo cabe mencionar que este no fue mostrado al entrevistador.

Gráfica 12

Autoridad y responsabilidad en el centro comercial

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

57

Tanto colaboradores -89%- como arrendatarios -84%- conocen como está marcada la

autoridad y la responsabilidad en el centro comercial La Plaza y de esa manera

cumplen con su responsabilidad ante el jefe inmediato. Esta quedaría mejor

representada si contaran con un organigrama establecido.

Gráfica 13

Existencia de manual de funciones

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

En cuanto a los manuales de funciones, un 56% de los colaboradores manifestaron

que cuentan con el y un 59% de los arrendatarios también dicen conocerlo, sin

embargo no le fueron presentados al entrevistador al momento de solicitaros.

Conocimiento sobre funciones a desempeñar

La totalidad de los colaboradores manifiestan conocer las funciones delos puestos de

trabajo, pues el Administrador del Centro Comercial las hace llegar mediante un

memorándum informativo, rindiéndole los resultados como jefe inmediato superior,

permitiéndoles tomar decisiones según su cargo o puesto de trabajo.

58

Integración de recursos humanos

Gráfica 14

Proceso de contratación por escrito

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

De los colaboradores entrevistados un 67% manifiesta que si tuvieron un proceso de

contratación por escrito y que cuentan con un contrato de trabajo, sin embargo el 22%

aseguran lo contrario.

Gráfica 15

Proceso de contratación para los nuevos empleados

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

59

Según los colaboradores se realiza empíricamente un proceso de administración de

recursos humanos, ya que un 89% de éstos dicen se aplica un reclutamiento y un 33%

la selección y la contratación respectivamente, debido a que de su inicio se ha ido

renovando el proceso y la mayoría del personal se ha mantenido.

Gráfica 16

Capacitación para los Colaboradores

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Un 78% de los colaboradores entrevistados han recibido algún tipo de capacitación –

relaciones interpersonales, servicio y atención al cliente, manejo de desechos sólidos,

manejo de extinguidores, primeros auxilios y manejo de conflictos- ya queestas son

importantes para el buen desempeño de sus funciones.

60

Gráfica 17

Información para el desarrollo de las actividades

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Para un buen desempeño es necesario tener toda la información que se requiera y

esto lo confirma un 89% de los colaboradores, pues consideran que de esta

información depende que todo lo que se planee se ejecute a la perfección.

Gráfica 18

Evaluación del desempeño

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Una forma de determinar si la información brindada para las actividades y las

capacitaciones han sido asimiladas es evaluar el trabajo de los colaboradores, un 89%

61

manifiestan que si se realizan evaluaciones del desempeño dentro del Centro

comercial, lo que contribuye al mejoramiento de las actividades planificadas. Debe

tomarse en cuenta que dicha evaluación es realizada de forma empírica y cuyas

herramientas son sencillas pero efectivas.

Dirección

Influencia sobre los compañeros de trabajo

El 100% de los colaboradores manifestaron que se consideran influyentes –

positivamente - entre ellos mismos, con el objeto de mejorar el desempeño de sus

actividades en pro del centro comercial La Plaza.

Gráfica 19

Existencia de directrices en las actividades a realizar

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Un 89% de los colaboradores manifiestan tener las directrices e indicaciones de las

actividades que deben realizar dentro de sus diferentes puestos, a pesar de que no

poseen un manual de funciones, dicen conocerlas.

62

Gráfica 20

Comunicación clara de los objetivos

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

La comunicación es de vital importancia dentro de cualquier organización, un 78% de

los colaboradores manifiestan que los objetivos a alcanzar les son comunicados

adecuada y oportunamente por parte del Administrador.

Gráfica 21

Relación con los colaboradores

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Tener una buena relación dentro del lugar de trabajo es importante, pues de ella

depende el éxito, un 78% de los colaboradores manifiestan que la comunicación entre

ellos es buena.

63

Gráfica 22

Conocimiento de las necesidades de los colaboradores

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Para que un colaborador se identifique con la organización es vital conocer que

necesidades se tienen, pues con ello se puede mejorar la condición del mismo, sin

embargo en el Centro Comercial no se ha logrado esta identificación.

Gráfica 23

Incentivos de los logros de los colaboradores

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Al igual que conocer sus necesidades es importante reconocer cuando un colaborador

está desempeñando de manera adecuada su trabajo, un 78% de los entrevistados

consideran que estos incentivos se da en el Centro comercial, entre ellos se pueden

mencionar: viajes familiares, tiempo extra para recuperación por enfermedades,

64

facilitación de permisos prolongados con goce de salario; lo que los motiva a

desempeñarse de buena forma.

Gráfica 24

Toma de decisiones por Colaboradores

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Un 78% de los colaboradores consideran que pueden tomar decisiones en el Centro

Comercial ya que les han facultado para hacerlo, cabe mencionar que esta toma de

decisiones se da en situaciones no vitales para la organización, es decir son decisiones

que no afectarán grandemente a la empresa.

Gráfica 25

Realimentación luego de la evaluación de desempeño

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

65

Luego de aplicar una evaluación de desempeño, es necesario realimentar los

resultados que han arrojado las pruebas, un 78% de los colaboradores manifiestan que

esta realimentación se realiza en el centro objeto de estudio.

Control

Gráfica 26

Revisiones periódicas de objetivos

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Controlar una organización es importante, en el centro comercial se realizan revisiones

periódicas de los objetivos mensualmente, un 62% de los arrendatarios manifiestan

que si se realiza, mientras que de los colaboradores solamente un 44% de los mismos

lo confirman.

66

Gráfica 27

Métodos para el control de la organización

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Dentro de los métodos aplicados para controlar la organización, un 44% de los

colaboradores dicen utilizar libros de control, mientras que un 33% no respondió, lo que

demuestra el desconocimiento de la aplicación de la administración científica.

Gráfica 28

Comparación de metas con resultados

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Una forma de controlar es comparar las metas trazadas con los resultados obtenidos,

un 56% de los colaboradores entrevistados no respondieron a este cuestionamiento y

un 33% de éstos dijeron que este control no se aplica.

67

Gráfica 29

Control para los colaboradores

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Como en toda organización, también el recurso humano debe ser controlado, esto no

es una excepción en el Centro comercial, pues un 78% de los colaboradores confirman

la aplicación de controles para ellos mismos, dichos controles son: entradas y salidas,

permisos, ejecución de tareas y cobros.

Gráfica 30

Acciones correctivas

Base: 9 colaboradores Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Un 78% de los colaboradores entrevistados manifestaron que aplican acciones

correctivas en las actividades que se ejecutan en el Centro Comercial, debido a que el

manejo de la administración es básica y no cuentan con un sistema de control efectivo.

68

Gestión ambiental

Gráfica 31

Realización de actividades para el cuido del medio ambiente

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

La totalidad de los colaboradores manifiestan que se realizan todo tipo de actividades

para cuidar el medio ambiente, el 89% de los arrendatarios lo confirman, entre las

actividades sea realizan: Manejo de desechos sólidos adecuado, utilización del tren de

aseo municipal, depósitos de basura en lugares estratégicos, limpieza general del

centro comercial –cada dos meses-, fumigación, entre otros.

Gráfica 32

Existencia de políticas para no afectar el ambiente

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

69

Al igual que las políticas administrativas, existen políticas para no afectar el medio

ambiente, un 89% de los colaboradores y un 76% de los arrendatarios manifiestan que

si existen. Entre las principales políticas se pueden mencionar: Uso de adecuado de

energía eléctrica, agua potable, horarios específicos para sacar los desechos.

Gráfica 33

Conciencia sobre el manejo del aguay energía eléctrica dentro del centro comercial

Base: 9 colaboradores y 37 arrendatarios Fuente: trabajo de campo agosto/2012

Tanto el agua potable como la energía eléctrica son dos recursos vitales en cualquier

organización, principalmente en un centro comercial, por lo que se hace conciencia de

su uso, en un 100% los colaboradores y un 95% de los arrendatarios de La Plaza

manifiestan que son cuidadosos en estos dos aspectos.

70

Información general de los arrendatarios

Matriz I

Actividad comercial

Producto No. de negocios

Carnicería 3

Abarrotería 6

Venta de Ropa 12

Zapatería 2

Marranería 3

Comerciante/Mercería 2

Relojería 1

Cristalería y venta de verduras 2

Venta de granos básicos 1

Panadería 1

Sastrería 1

Fotógrafo 1

Compra/venta de artículos de cocina 2

Total 37

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

En el cuadro anterior se observan las diferentes actividades comerciales que se

desarrollan en el Centro Comercial, en donde se logra satisfacer las diversas

necesidades de clientes tanto internos como externos.

71

Gráfica 34

Tiempo de Arrendamiento

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

Un 43% de los arrendatarios tienen más de 16 años de arrendar uno o más locales, lo

que indica que el centro comercial está en una de las mejores ubicaciones de la

ciudad.

Análisis estratégico

Gráfica 35

Razones por las que frecuentan el Centro Comercial

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

72

Sin duda alguna la cercanía -57%- permite que los usuarios o clientes del centro

comercial se acerquen a vender y comprar, además un 54% manifiestan que se

frecuenta por la economía de los productos.

Planeación

Gráfica 36

Reglas por escrito en el centro comercial

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

Un 89% de los arrendatarios manifiestan que existen reglas por escrito en el Centro

Comercial, en donde se especificanlos roles que deben desempeñar así como sus

derechos y responsabilidades.

73

Gráfica 37

Presupuesto para las actividades

Base: 37 arrendatariosFuente: Investigación de campo Agosto/2012

El 59% de los arrendatarios entrevistados manifiestan que existe un presupuesto para

las actividades que se van a realizar en el Centro Comercial –aniversario, convivios-

sin embargo un 40% aseguran que no existe.

Integración de Recursos Humanos

Gráfica 38

Atención y servicio de parte de la administración

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

74

Un 57% de los arrendatarios consideran que la atención y servicio prestado por la

administración del centro comercial es buena, por las buenas relaciones humanas,

conocimiento y experiencia en el encargado, cabe mencionar que para un 40% es

regular.

Gráfica 39

Atención y servicio de parte de vigilancia y mantenimiento

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

Un 54% de los arrendatarios aseguran que la atención y servicio de parte de la

vigilancia y mantenimiento es buena, debido a la buena comunicación y confianza que

existe entre ellos.

75

Dirección

Gráfica 40

Aplicación de la dirección por parte del administrador

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

Según los arrendatarios, la aplicación de la dirección por parte del administrador en un

65% es buena debido a su conocimiento y experiencia en el ramo administrativo, sin

embargo para un 32% su dirección es regular.

Gráfica 41

Relación entre colaboradores-arrendatarios

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

76

La relación entre arrendatarios y colaboradores, en un 70% es buena, pues consideran

tener la confianza necesaria para poderse comunicar entre sí y para resolver algún

inconveniente que se presente entre ellos.

Gráfica 42

Importancia de capacitar al personal

Base: 37 arrendatariosFuente: Investigación de campo Agosto/2012

Un 95% de los arrendatarios entrevistados consideran de vital importancia capacitar al

personal, pues con ello podrán prestar un mejor servicio a los clientes, como también

mejorar las condiciones del centro comercial, es decir llegar a ser más competitivos.

77

Control

Gráfica 43

Estrategias para evaluar el desempeño y el estado de las instalaciones

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

Dentro de las estrategias para evaluar el desempeño y el estado de las instalaciones

se encuentran con un 38% el manejo de ornato y la mejora de infraestructura,

entendiéndose como mejora todo tipo de reparaciones y modernización en los locales,

además la comunicación y supervisión de la gerencia y administración con un 22%, el

50% restante está distribuido en observación, revisiones periódicas y cuestionarios.

Gráfica 44

Control del desempeño a vigilancia y mantenimiento

Base: 37 arrendatariosFuente: Investigación de campo Agosto/2012

78

Debido a la importancia de aplicar control en las diferentes áreas de la empresa y

principalmente en los departamentos de vigilancia y mantenimiento, un 76% de los

arrendatarios manifiestan que se aplican en el centro comercial, pero un 24%

consideran que no se da.

Gestión ambiental

Gráfica 45

Normas escritas sobre el uso del agua potable y energía eléctrica

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

Hoy día los recursos con que cuenta una organización son importantes, pero entre

estos algunos de vital importancia es el agua, un 62% consideran que si existen

normas por escrito para su manejo así como para el consumo de energía eléctrica.

79

Gráfica 46

Manejo de desechos sólidos/líquidos

Base: 37 arrendatarios Fuente: Investigación de campo Agosto/2012

En cuanto al manejo de los desechos sólidos y líquidos un 38% de los arrendatarios

aseguran que estos se manejan a través de drenajes y depósitos de basura –

utilizando el tren de aseo municipal- un 27% manifiestan que no se hace nada para su

manejo y un 19% optan por reciclar.

80

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Con el objeto de ampliar la información recopilada a través de los instrumentos

utilizados en el estudio Gestión Empresarial del Centro Comercial La Plaza de la

Cabecera Departamental de Huehuetenango,en esta sección se analizan los

resultados obtenidos a la luz de los fundamentos teóricos que sustentan el trabajo de

investigación.

Se considera que una Guía de Gestión Empresarial funcionaría eficazmente como

herramienta multifuncional, ya que en ella se proponen diversas estrategias acordes a

cada elemento de la gestión en sí, quedando sujeta su implementación al criterio y la

necesidad por la cual esté atravesando el objeto de estudio.

Los Centros Comerciales han evolucionado el concepto de compra y adquisición de

productos o servicios para los consumidores. El crecimiento económico del

departamento ha sido un factor clave para que varios empresarios decidieran invertir

en este tipo de construcciones, algunos consolidados por organizaciones

multinacionales pero que además de ser generadores de empleo, han servido de

ejemplo para otros, incrementando así su proliferación.

En cuanto a la información general del Centro Comercial objeto de estudio se

consideró a 9 colaboradores distribuidos de la siguiente manera: 1 gerente, 1

administrador, 1 secretaria, 1 contador y 5 vigilantes, con una edad promedio de entre

40 y 50 años de edad, con un nivel de 56% de educación primaria y con un 22% a nivel

diversificado y universitario respectivamente. Además se tomaron en cuenta a los 37

arrendatarios que corresponde al 100% de la capacidad instalada del lugar.

La totalidad tanto de colaboradores como de arrendatarios consideran que la ubicación

del centro comercial es estratégica debido a la afluencia comercial y la cercanía a las

principales zonas de la cabecera departamental, como también por la economía y

seguridad, estos han sido componentes que los clientes han tomado en cuenta para

81

aumentar la demanda y asistencia a este centro comercial, sin embargo, cuando la

empresa crece lo hace de la mano de planes, objetivos y administración en general,

debilidad que se ha identificado en un 70%, pues el propietario/administrador conoce

varias de las fases de la Gestión Empresarial, pero las ha utilizado empíricamente,

basándose en experiencias anteriores, que en ocasiones les han generado resultados

negativos. Sin embargo al contar con documentos registros claros, objetivos y de fácil

interpretación, se pueden fortalecer las áreas en las que se posee mayor debilidad y

que son del interés único y exclusivo de quien las esté sobrellevando, de esta forma,

se cubrirá cada fase de la Gestión y se contribuirá en la solución de los diversos

problemas por los que esté atravesando el Centro comercial.

Según León, y otros (2007), en cuanto a Clasificación de la Gestión, determinan los

siguientes elementos: el Análisis estratégico, Gestión Financiera, Gestión del Recurso

Humano y Gestión Ambiental, y las Funciones básicas, que comprenden la planeación,

organización, dirección y control. El uso adecuado de cada uno de estos elementos,

representa el alcance de las metas y objetivos de la empresa, sin embargo el objeto de

estudio esta próximo a alcanzar una gestión adecuada, pues aunque aseguran aplicar

todo efectivamente, por medio del método de observación, se logró determinar que

existen algunas fases y elementos con debilidades. También la administración ejercida

es totalmente empírica, sin embargo han aplicado algunas herramientas

administrativas que han sido funcionales en la empresa objeto de estudio.

En cuanto al análisis estratégico, Ventura (2008), expone que los entornos son

cambiantes; nuevas tecnologías, ingreso de nuevos competidores al mercado, formas

de competir más innovadoras, cambios en los gustos y preferencias de los

consumidores, entre otros. Debido a lo anterior, las empresas deben analizar su

entorno y la forma en que están reaccionando ante estos cambios, dejando el

conformismo y tradicionalismo de lado. Sin embargo, a pesar de vivir en un entorno

cambiante, el propietario del centro comercial, no ha puesto mucho interés en mejorar

la infraestructura de dicho lugar, lo cual obstaculiza el crecimiento y aprovechamiento

de oportunidades.

82

Es importante hacer notar que la totalidad de los entrevistados tanto colaboradores

como arrendatarios afirman que el centro comercial La Plaza posee una ubicación

estratégica en el mercado, por encontrarse cerca de puntos de afluencia masiva en

una zona importante para la ciudad, -zona1- también por las instalaciones limpias,

adicionado a esto, factores como seguridad, economía y otros, los cuales son motivos

para que los consumidores asistan al centro comercial a realizar sus compras,

prolongando así su estadía, pues al incrementarse la demanda de los bienes o

servicios que se ofrecen, se minimizan los riesgos de compra, se maximizan las

oportunidades de adquirir los productos.

Así mismo, Aragón (2004), manifiesta que no basta con que las empresas cuenten con

instalaciones innovadoras y ubicación estratégica, sino también deben ofrecer un valor

agregado o ventaja competitiva a los clientes para que estos se sientan atraídos, esto

como parte de las estrategias que pueden implementarse para mejorar la

competitividad. Entre las ventajas que se ofrecen en el centro comercial están las

distintas actividades comerciales –ver matriz 1- que se realizan, precios relativamente

bajos y el incremento de seguridad. De esta forma, los consumidores al momento de

analizar su lugar de compra, son más fieles al centro comercial donde consideran

recibir mayores beneficios, garantizando así su estadía y satisfacción. Además, los

usuarios del centro comercial buscan encontrar todo lo que requieren para satisfacer

sus necesidades en un solo lugar, y eso lo pueden alcanzar visitando la empresa

objeto de estudio.

Es importante hacer hincapié en la Gestión Financiera, pues los recursos financieros

forman parte de los factores más importantes para la empresa. Gitman (2007),

menciona que su importancia radica en que a través de éstos las empresas basan su

toma de decisiones y realización de planes financieros a corto y largo plazo, y que por

medio de una distribución y control eficiente en los diversos departamentos puede

garantizarse el éxito y retorno del mismo, adicionando las utilidades esperadas. En el

caso de los arrendatarios todos manejan fondos propios para el desarrollo de sus

83

actividades. Según Robbins y Coulter (2005), la manera más eficiente de distribuir los

recursos financieros es a través de un presupuesto, el cual es considerado un plan

numérico para asignar recursos económicos a actividades específicas; en algunos

casos se maneja un presupuesto para actividades propias del centro comercial y esto

es confirmado por un 59% de los arrendatarios; entre las actividades que se realizan

con dicho presupuesto están: los convivios, aniversario del centro comercial; en cuanto

a la administración, únicamente el propietario maneja las finanzas del mismo.

Sobre la Gestión de Recursos Humanos, Mondy y Noe (2005), manifiestan que es

difícil medir y entender cómo contribuye al final del análisis financiero, ya que la

mayoría de empresas tienen el interés principal o concentrado en las utilidades

obtenidas. Los centros comerciales huehuetecos no son la excepción, aunque un alto

índice de estos considera al personal como una ventaja competitiva para la empresa.

Además Robbins y Coulter (2005), revelan que los recursos humanos evalúan la

experiencia, destrezas, conocimientos y aptitudes de las personas por lo que es

indispensable que la empresa los administre de forma efectiva. De los 9 colaboradores

entrevistados, el 67% manifestaron que tuvieron un proceso de contratación por

escrito, cabe mencionar también que este proceso se aplica con los nuevos

empleados, este sistema de recursos humanos ha sido empírico, pues debido a que el

personal se ha mantenido por muchos años, no ha requerido cambios evidentes,

siendo únicamente los vigilantes objeto de cambio eventualmente. En cuanto a

capacitación el 78% manifestaron haber recibido algún tipo de formación, entre las

cuales se encuentran: relaciones interpersonales, servicio y atención al cliente, manejo

de desechos sólidos, manejo de extinguidores, primeros auxilios y manejo de

conflictos. Se aplica la evaluación del desempeño -89%-.con el objeto de verificar si las

actividades que han sido delegadas se han ejecutado correctamente y si se están

cumpliendo los objetivos establecidos.

La Gestión Ambientales considerada hoy en día un tema sumamente importante en las

grandes y medianas organizaciones por su vínculo con la responsabilidad social

84

empresarial. Es por ello que Fuquene (2007), indica que algunos de los impactos más

comunes en los procesos del sector de servicios incluyen el consumo de agua y

energía, la disposición inadecuada de tintas y tóner para impresoras, el desperdicio de

luz y agua, manejo inapropiado de deshechos, la disposición de material obsoleto y

empaques, entre otros. A través de la investigación se pudo constatar que aún no se le

da la importancia al cuidado y conservación ambiental, y que en algunos de los

arrendatarios entrevistados, aunque afirman que su preocupación por el ambiente es

más elevada que el resto, también mediante observación directa pudo determinarse

que sus políticas en el tema no son suficientemente efectivas y en vez de brindar

resultados positivos a la empresa han generado problemas no sólo al centro comercial

en sí, sino a los habitantes que residen en las cercanías quienes manifiestan cierto

descontento. En cuanto a este aspecto, pueden adoptarse estrategias de

responsabilidad social que puede aplicarse en el centro comercial, pues el cuidar el

medio ambiente es vital, ya que si el lugar donde se habita está contaminada, la salud

del ser humano se verá afectaday el rendimiento del colaborador no será el requerido.

Al considerar la Planeación como el proceso de decidir anticipadamente que se ha de

hacer y cómo, supone la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas

y presupuestos para lograrlo, ésta es un instrumento de dirección para la empresa a fin

de llevar a cabo lo que está programado, según Gil y Giner (2010).Aunque el concepto

sitúa a analizar a todos los entrevistados, el 78% de los colaboradores y el 30% de los

arrendatarios manejan al menos la idea de que actividades debían realizarse en esta

fase del proceso administrativo, no obstante, se verificó que manejan un tipo de

planeación informal, pues a través de memorándums se dan a conocer las actividades

a realizar, por ello aseveran que conocen e implementan gran parte de los planes

administrativos, sin embargo, la aplicación es de tipo empírica dificultando así que las

metas y objetivos de la empresa logren ser conocidos por el resto de colaboradores y

no sólo por los dirigentes o propietarios.

Con la investigación se logró detectar que un 89% de los colaboradores y un 65% de

los arrendatarios conocen tanto la visión como la misión del centro comercial, lo que

85

indica que saben cual es el sentir de la empresa, además el conocimiento de los

objetivos y metas es bastante alto en un 67% en los colaboradores y un 73% de los

arrendatarios. En cuanto a los objetivos el 44% de los colaboradores mencionan que

aparecen por escrito y un 67% de los mismos argumentan que sí manejan políticas

dentro de la organización. Cabe mencionar que las políticas de gestión ambiental no

son muy adecuadas al que hacer de la misma, por lo que debe considerarse y

aplicarse en el plan operativo de la empresa.

Después de planear, se organiza. En cuanto a la esta etapa Bateman(2004)

argumenta que, consiste en ensamblar y coordinar actividades o cualquier tipo de

trabajos que se realicen para poder alcanzar los objetivos propuestos en la planeación.

El resultado de este proceso es la estructura organizacional, que representa los

procedimientos formales de administración. De acuerdo a los resultados obtenidos, el

89% de los colaboradores y el 79% de los arrendatarios dicen conocer la estructura

organizacional –organigrama- del Centro Comercial-

La organización, como fase, su fin último es la estructura organizacional, en ella se

expresa la estructura, jerarquía e interrelación de los miembros de una empresa, y la

herramienta más utilizada es el organigrama; 7 de los colaboradores afirmaron que en

el Centro Comercial se maneja uno, por otro lado, 2 de ellos desconocen su existencia

principalmente porque no se encuentra en un lugar visible y el nivel de escolaridad de

algunos les impide identificarlo. Si un organigrama estábien establecido, la distribución

de los recursos, las funciones y otros aspectos como la autoridad y responsabilidad,

serán bien delimitadas y por ello, éstas últimas. Tanto los colaboradores como los

arrendatarios, 89% y 84% respectivamente, manifiestan tenerla bien delimitada. Sin

embargo se pudo comprobar que los colaboradores saben claramente cuáles son las

actividades que deben desempeñar, como también quién es su jefe inmediato superior,

así como los arrendatarios perciben perfectamente a quien deben acudir cuando

requieren de algún trámite o diligencia administrativa.

86

Se observó un organigrama, pero informal, se encuentra disponible en las oficinas del

área administrativa, es de tipo de estructura lineal, aunque no tiene claro el número de

departamentos por no cumplir con los lineamientos necesarios. Para toda organización

independientemente del tipo de actividad que desarrollo, se debe determinar y graficar

la estructura organizacional de manera que se visualice las diferentes unidades

administrativas y líneas de autoridad.

Los manuales administrativos como tal, no solo facilitan a los empleados identificarse

con la empresa, sino contribuyen a complementar el organigrama, en ellos se describen

y aclaran los perfiles de puestos, un 56% de los colaboradores y un 59% de los

arrendatarios señalaron la existencia de algún manual de organización o funciones

manejado en el Centro comercial, sin embargo al entrevistador no se le proporcionaron.

A pesar de no tenerlos físicamente,la totalidad de los colaboradores manifiestan

conocer plenamente sus funciones a ejecutar en sus puestos de trabajo, pues para

conocerlas se utilizan medios como memorándums informativos.

Otro elemento a evaluar es la dirección, Reyes (2005) señala que, no es más que

impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo

social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los

planes señalados. Además agrega que dirigir significa explicar los planes a los demás

y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar.

Dentro de este marco, se deben analizar aspectos como la motivación, liderazgo,

comunicación y el trabajo en equipo para asegurar el éxito de la empresa.

La totalidad de los colaboradores aseguran que reciben constante motivación. Según

los resultados obtenidos los más grandes motivadores para los colaboradores son los

viajes recreativos, los permisos largos con goce de sueldo, las celebraciones y los

convivios. Para lograr el impulso, los directivos deben crear planes motivacionales

acorde a las necesidades del personal, no se determinó si aplican algún tipo de plan,

sin embargo para la motivación han utilizado la participación en la toma de decisiones y

algunos incentivos. Según Benavides (2004), motivación es el impulso de una persona

87

para entrar en acción porque desea hacerlo. Si se les impulsa reaccionarán, actuarán

porque sienten que deben hacerlo, sin embargo, si están motivadas harán la elección

positiva de realizar algo, porque consideran que ese acto es importante para ellos.

Motivar al personal no es exclusivamente realizar tareas que se consideren necesarios

sin un previo estudio que refleje la tendencia del personal sobre dicho tema. Sin duda,

es una herramienta indispensable para el buen desempeño del personal, satisfacerlas

es contribuir al logro de las aspiraciones de la empresa. Los colaboradores del Centro

Comercial han manifestado que se consideran personas influyentes positivas para

realizar con éxito sus actividades y mejorar con ello su desempeño, pues se les ha

dado la oportunidad de crecer de esta forma dentro del centro comercial.

El rol de un líder es de vital importancia ya que es capaz de influir en los demás para el

logro de los objetivos. De acuerdo con Kotler (2008), es la iluminación de la visión del

hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a

estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre más allá de

sus limitaciones normales. La totalidad de los entrevistados tanto colaboradores como

arrendatarios, concluyeron que el tipo de liderazgo más utilizado es el democrático, por

lo que se deduce que la gerencia es accesible a las sugerencias de los subordinados.

También los arrendatarios en un 65% manifiestan que el liderazgo de la administración

es bueno. Se considera que al aplicar un buen liderazgo las actividades propuestas

pueden ser desempeñadas de mejor forma por todos los que tienen que ver en el

centro comercial, ya que esto permite el crecimiento tanto personal como profesional.

La comunicación es la sangre de la dirección, por medio de ella se transmite la

información necesaria para la ejecución de las tareas. Rodas y Rodas (2004), opinan

que se refiere a una información -expresión verbal- y a sentimientos, emociones o a

actitudes no expresadas con palabras. Es el fluido más importante con el que cuenta

una empresa, por medio de ella se activan las funciones administrativas, su falla

provoca inestabilidad en las demás. Un cuestionamiento encaminado a evaluar la

transmisión de los objetivos indica que un 78% de los colaboradores la consideran

88

precisa y adecuada de parte del administrador, el tipo más usual ha sido verbal, de

persona en persona, y por medio de reuniones. Utilizar un tipo de comunicación verbal

tiene sus desventajas, una de ellas es que no existe evidencia de las actividades, y por

ende dificulta el control, en cambio, emplear los medios escritos se adquiere mayor

compromiso y responsabilidad de las acciones.

El éxito de las empresas depende, en gran medida de la adecuada comunicación,

motivación y el compromiso de los altos directivos en guiarlos para cumplir con los

objetivos propuesto. De aquí nace la necesidad de trabajar en equipo, Jones y George

(2006), lo definen como un grupo cuyos miembros interactúan intensamente para

alcanzar una meta u objetivo específico. Según la entrevista realizada, un 78% de los

colaboradores dijeron tener una buena relación de trabajo y un 70% de los

arrendatarios dijeron que esta es buena entre ellos. Según la observación realizada, la

mayoría de las actividades laborales se realizan por medio de equipos de trabajo, cuyo

único fin es alcanzar las metas y objetivos trazados, sentirse identificados con la

organización y desarrollarse de forma armoniosa, de aquí, la importancia de establecer

una correcta estructura organizacional, porque en ella se clarifican las funciones de

cada colaborador.

Además de los puntos arriba mencionados dentro de la dirección también se necesita

de otros aspectos como la capacitación. Según Frigo (2009), Capacitación o desarrollo

de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus

necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de

su personal. Concretamente, la capacitación busca perfeccionar al colaborador en su

puesto de trabajo, en función de las necesidades de la empresa, en un proceso

estructurado con metas bien definidas. Para un 95% de los arrendatarios es importante

que el personal sea capacitado para mejorar su desempeño y servicio dentro del centro

comercial y con ello hacerlo más competitivo, cabe mencionar que las capacitaciones

han sido impartidas en su mayoría por el administrador del centro comercial, tomando

temas como: manejo de conflictos, relaciones interpersonales, primeros auxilios, entre

otros. En cuanto a los arrendatarios manifiestan su interés en la atención y servicio de

89

parte de la administración -57%- ya que la consideran buena, vigilantes y

mantenimiento la califican con un 54% como buena.

También es importante mencionar el conocimiento de las necesidades de los

colaboradores, los cuales se encuentran equilibrados en un 50% cada uno, además de

reconocer sus logros, un 78% de los colaboradores consideran que si lo hacen en el

centro comercial, también manifiestan que la facultad de tomar decisiones no vitales los

impulsa a seguir adelante en sus diferentes actividades. En cuanto a este aspecto lo

administración del centro comercial la considera trascendental, pues de ello depende

que los colaboradores se sientan respaldados y apoyados en el trabajo y por supuesto

reconocidos por la forma en que contribuyen al mejoramiento del quehacer dentro de la

empresa.

La totalidad de los encuestados tanto de colaboradores como arrendatarios

respondieron que controlan las actividades planteadas. Para Gorosteguiy Otelo (2012),

el control es enfocarse en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los

subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organización se estén

llevando a cabo. De aquí puede deducirse que solo a través de esta función se logra

precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y, en caso de existir desviaciones,

identificar a los responsables y corregir dichos errores.

El control juega un papel vital en todas las organizaciones, pues a través de él, se

puede determinar si se cumplieron los objetivos y metas trazadas por una organización

en un periodo de tiempo determinado, qué factores afectaron, cómo afectaron, cuál fue

el rol que cada integrante jugó y que acciones correctivas se deberán implementar para

no cometer los mismos errores y de esa forma aproximarse lo más cerca posible a lo

planificado. Un 62% de los arrendatarios indicaron que si se hacen revisiones

periódicas en el centro comercial, mientras un 44% de los colaboradores lo

confirmaron.

90

Los 9 colaboradores argumentaron que la evaluación de los planes generales se lleva a

cabo mensualmente, por ser el período manejado en la formulación de las tareas. Se

cuentan con diferentes formas de controlar un plan, para ello, Robbins y Coulter (2005),

citan que existen tipos de control, los que se realizan antes, durante y después de una

actividad. Más de la mitad de ambos sujetos encuestados contestaron que el tipo de

control utilizado es el correctivo, lo consideran más oportuno porque permite comparar

los resultados planeados con los ejecutados. No se debe olvidar que la administración

ejecutada es de tipo empírica, lo que no les permite en un alto porcentaje prever lo que

pasará, razón por la cual no manejan un control preventivo, sin embargo, luego de las

correcciones a las actividades según manifestaron se retroalimentan las mismas.

Cuando se cuenta con procesos de controles bien establecidos, éstos permiten evaluar

los planes efectivamente. Según un 44% de los colaboradores se utilizan libros de

control, sin embargo el 56% de los colaboradores indicaron que no saben si la

comparación entre las metas y los resultados se da; mientras que los arrendatarios en

un 38% manifiestan que lo hacen a través de algunas estrategias de control, como

ornato y mejora de infraestructura y supervisión.

Dessler y Varela (2004), manifiesta que la evaluación de desempeño significa calificar a

un empleado por su actuación presente o pasada según las normas establecidas y el

trabajo indicado, esto implica establecer normas, evaluar al empleado con relación a las

normas establecidas y presentándole a los empleados la información para motivarlo y

mejorar las deficiencias de su desempeño. El 78% de los colaboradores confirmaron el

desarrollo de la evaluación del desempeño. Debe tomarse en cuenta que dicha

evaluación es realizada de forma empírica y cuyas herramientas son sencillas pero

efectivas. Sin embargo pueden mejorarse. Para que los resultados sean confiables, así

como lo señala el autor citado, se deben establecer normas y con relación a ellas medir

el desempeño. Los colaboradores consideran que la medición del desempeño ha sido

el proceso más sobresaliente en la gestión, ya que luego de ser evaluados se hace una

realimentación. Dicha retroalimentación se da en las reuniones mensuales de los

colaboradores. El 78% de los colaboradores indicaron que se aplican acciones

91

correctivas para el mejoramiento tanto de sus actividades como de la competitividad del

centro comercial.

Como parte del control los arrendatarios manifestaron en un 76% que las actividades

del departamento de vigilancia y mantenimiento son constantemente monitoreadas por

el administrador.

Después de haber realizado el análisis de ésta fase, se pudo constatar que el/los

tiposde control que utilizan en el centro comercial sujeto al estudio, son obsoletos o

sencillamente insuficientes para poder contrarrestar todos los errores o deficiencias

diagnosticadas. Es preocupante observar que no se han tomado acciones para poder

controlar y tener una mejor idea sobre la percepción que tienen los clientes en relación

al servicio que reciben, como también las estrategias utilizadas actualmente para

evaluar globalmente el funcionamiento del centro comercial. Debido a lo anterior es

indispensable crear nuevos sistemas de control para garantizar la eficiencia del

proceso administrativo.

Todas las mejoras sugeridas anteriormente, se verán reflejadas en la guía de gestión

empresarial que es planteada posteriormente, para el mejoramiento del centro

comercial La Plaza y para todos los colaboradores y arrendatarios del mismo.

92

VI. CONCLUSIONES

En el centro comercial La Plaza según el estudio realizado se determinó que no

manejan una Gestión Empresarial acorde a los objetivos que desean alcanzar. Se

implementan algunos componentes y fases, sin embargo, la poca integración como

proceso no les permite obtener resultados más favorables, además tampoco

incluyen la responsabilidad social empresarial como aporte a la comunidad.

El centro comercial sujeto de estudio se encuentra ubicado en un lugar estratégico,

lo cual le permite la existencia permanente de una demanda creciente de locales

comerciales, cuentan con personal adecuado y adaptado a las necesidades del

centro, aunque presentan algunas deficiencias. En cuanto al análisis ambiental las

políticas aplicadas, presentan debilidad al no diseñarse y aplicarse adecuadamente

Se comprobó que aunque un alto porcentaje de los colaboradores entrevistados

manifiestan realizar planificaciones y una cantidad considerable de los

arrendatarios dicen conocer varios tipos de planes, estos, los aplican de forma

tradicional, dificultando así alcanzar los objetivos y metas trazadas. Sin una

planeación eficiente los siguientes pasos del proceso difícilmente se lograrán, pero

cabe resaltar que un alto índice de ambos sujetos indicaron conocer la visión,

misión y objetivos del centro comercial.

La organización de una empresa puede verse reflejada en su estructura

organizacional. Un alto índice manifestaron que ésta existe en el Centro Comercial

La Plaza, además que cuentan con un organigrama sencillo aunque no expuesto a

los usuarios o clientes, de igual forma consideran tener una descripción de las

funciones a realizar de forma informal, no documentada.

Aunque la relación entre propietario-colaboradores-arrendatarios puede tomarse

como aceptable, se consideró que existen aspectos que aún deben fortalecerse,

tales como los canales de comunicación –de doble vía, cruzada, escrita y verbal-,

93

algún otro tipo de motivación, mayor empoderamiento y otras herramientas para la

evaluación del desempeño.

En la integración del recurso humano, no se aplica el proceso de la gestión del

mismo, debido a que los colaboradores en su mayoría han estado trabajando en la

empresa desde sus inicios, únicamente se ha aplicado el proceso de reclutamiento

y contratación para los vigilantes.

Se determinó que el sistema de control utilizado actualmente no es lo

suficientemente efectivo para evaluar globalmente la empresa así como el

cumplimiento de sus objetivos y metas trazadas. Se utilizan métodos obsoletos o

tradicionalistas, sin tomar en cuenta que el centro comercial puede expandirse y

contar con una guía específica de elementos que interesan evaluar, principalmente

el concepto de los clientes hacia el manejo del centro comercial.

En cuanto al ambiente externo que rodea el centro comercial, se determinó una

fuerte competencia, por lo que al cuestionar al administrador al respecto afirmó que

ha evaluado la posibilidad de expandirse, sin embargo el propietario del mismo no

lo considera de esta manera, pues no esta interesado en hacerlo.

94

VII. RECOMENDACIONES

Se sugiere al propietario/administrador del Centro Comercial fortalecer sus

conocimientos sobre temas administrativos a través de asesorías de instituciones

privadas y/o gubernamentales o con estudios afines, con el fin de implementar una

gestión empresarial que influya positivamente en las áreas funcionales de la

organización.

Crear y diseñar políticas y campañas que promuevan el cuidado y conservación del

ambiente tanto dentro como fuera del centro comercial, además poner en práctica

la estrategia de responsabilidad social empresarial propuesta.

La planeación es la base de las funciones administrativas, por lo que es necesario

diseñar una guía para elaborar planes, objetivos y metas para contar con una

planificación formal que permita medir lo ejecutado y alcanzado.

Que el centro comercial cuente con una estructura organizacional definida, a través

de la elaboración de un organigrama que cumpla con los lineamientos

administrativos, además que sea complementado por manuales de funciones y con

ello clarificar la asignación de tareas para el personal

Establecer un proceso de comunicación adecuado que permitareforzar el tipo de

liderazgo y crear un programa de motivación basado en las necesidades de los

colaboradores, arrendatarios y empresa, para alcanzar conjuntamente los objetivos

trazados;así como formatos de evaluación de desempeño y plan de

retroalimentación.

Se debe establecer un proceso adecuado de recursos humanos que se adapte a

las necesidades de la organización y con ello dotarse de recurso humano eficiente y

necesario para el mismo.

95

Establecer un sistema de control global apropiado, que permita medir el

cumplimiento de objetivos y metas trazadas, además llevar el control del personal,

control de pagos y facturación, mantenimiento, entre otros.

Es aconsejable evaluar el servicio y atención al cliente –arrendatario- mediante

boletas de opinión, sugerencias y quejas que permitan medir el nivel de

satisfacción, de esa forma desarrollar estrategias para mejorar los servicios

actuales del centro comercial.

96

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Stoner, J., Freeman, R., y Gilbert, D. (1996).Administración, (6a. Ed.) México:. Pearson

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México: McGraw Hill.

104

105

Universidad Rafael Landivar Campus San Roque González de Santa Cruz, S.J. Huehuetenango Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Elaboración de Tesis Investigación Gestión Empresarial en el centro comercial La Plaza, de la Cabecera Departamental de Huehuetenango Entrevistador: Rolando Octavio Martínez Rivas

Entrevista Dirigida a: Arrendatarios del centro comercial La Plaza, de la cabecera departamental de Huehuetenango Objetivo: Conocerla Gestión Empresarial del centro comercial La Plaza de la

cabecera departamental de Huehuetenango. INFORMACIÓN GENERAL

1. Cuál es su actividad comercial:

________________________________________________________________

2. Cuántos años tiene como arrendatario en el Centro Comercial:

0-5

6-10

11-15

16-20

Más de 20

CLASIFICACIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

3. ¿Cree usted que el Centro Comercial se encuentra ubicado en un lugar estratégico

comercialmente?

Sí _____ No _____

¿Por qué? ___________________________________________________________

106

4. ¿Por qué razón considera que los consumidores acuden frecuentemente al centro

comercial?

Cercanía: ______

Economía: ______

Seguridad: ______

Otro: especifique____________________________________________

FUNCIONES BÁSICAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

PLANEACIÓN

5. Para usted ¿qué es planeación?

_______________________________________________________________

6. ¿Sabe usted cuál es la misión y la visión del centro comercial, es decir, como

empresa quiénes son y hacia dónde desean llegar?

Sí _____ No _____ NS/NR _____

Por qué_______________________________________________________________

7. ¿Tiene conocimiento de los objetivos y metas que la organización desea alcanzar en

un tiempo determinado?

Sí _____ No _____ NS/NR _____

8. ¿Existe de forma escrita las reglas que deben acatarse dentro del centro comercial,

(ejemplo reglamento interno)?

Sí _____ No _____ NS/NR _____

¿Por qué?

107

9. ¿Tiene conocimiento si existe algún tipo de presupuesto para las actividades que

se desarrollan en el centro comercial? (ejemplo para la celebración del

aniversario del mismo)

Sí _____ No _____

¿Por qué?_______________________________________________________

ORGANIZACIÓN

10. ¿Conoce usted como arrendatario la estructura organizativa del centro comercial?

Sí _____ No _____ NS/NR_____

11. ¿sabe qué es un organigrama?

Sí _____ No _____ NS/NR_____

12. ¿Sabe usted como arrendatario si están definidos los niveles de autoridad y

responsabilidad en el centro comercial?

Sí _____ No _____ NS/NR_____

13. ¿Sabe usted si existe un manual de puestos y funciones para los empleados del

centro comercial?

Sí _____ No _____

108

INTEGRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

14. ¿Cuál es su opinión acerca de la atención y servicio que recibe de parte de la

administración de este centro comercial?

Buena: ______

Regular: ______

Mala: ______

15. ¿Cuál es su opinión acerca de la atención y servicio que recibe de parte del

personal de vigilancia y mantenimiento?

Buena: ______

Regular: ______

Mala: ______

16. ¿Se siente a gusto como arrendatario del centro comercial?

Sí _____ No _____

¿Por qué? ______________________________________________________

17. ¿Si existiera la oportunidad de obtener otro local en este centro comercial lo

tomaría?

Sí _____ No _____

¿Por qué? ______________________________________________________

DIRECCIÓN

18. ¿Considera usted como arrendatario que la dirección por parte de la administración

es?

Buena _____

Regular _____

Mala _____

¿Por qué?___________________________________________________________

109

19. ¿Cómo calificaría la relación entre el personal administrativo, vigilancia y

mantenimiento del centro comercial?

Buena Regular Mala

20. ¿Considera que es importante capacitar al personal del centro comercial?

Sí _____ No _____

¿Por qué?____________________________________________________________

CONTROL

21. ¿Sabe usted si la administración realiza revisiones periódicas para determinar si se

están cumpliendo con los acuerdos establecidos entre administración y

arrendatarios?

Sí _____ No _____

¿De qué forma lo hace?_________________________________________________

22. ¿Qué estrategias utiliza la administración para evaluar el desempeño y buen estado

de las instalaciones del centro comercial?

_____________________________________________________________________

23. ¿Sabe si la administración utiliza algún tipo de control en el desempeño de la

vigilancia y mantenimiento?

Sí _____ No _____

110

GESTIÓN AMBIENTAL

24. Desde las actividades que usted realiza, ¿ha contribuido para mejorar el ambiente?

Sí _____ No _____

De qué forma? _________________________________________________________

25. ¿Existen políticas dentro de la empresa para no afectar el ambiente?

Sí _____ No _____

Mencione algunas: _____________________________________________________

26. ¿Esta consiente del buen uso que debe hacer con el agua y energía eléctrica dentro

del centro comercial?

Sí _____ No _____

¿Por qué? ____________________________________________________________

27. ¿Existen normas escritas o verbales de cómo utilizar el agua y energía eléctrica

dentro del centro comercial?

Sí _____ No _____

28. ¿De qué forma manejan los desechos sólidos/líquidos en el centro comercial?

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

111

Universidad Rafael Landívar Campus San Roque González de Santa Cruz, S.J. Huehuetenango Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Elaboración de Tesis Investigación Gestión Empresarial en el centro comercial La Plaza, de la Cabecera Departamental de Huehuetenango Entrevistador: Rolando Octavio Martínez Rivas

Cuestionario dirigido a: Colaboradores de centro comercial La Plaza de la cabecera

departamental de Huehuetenango

Objetivo: Conocer La Gestión Empresarial del centro comercial La Plaza de la

cabecera departamental de Huehuetenango.

INFORMACIÓN GENERAL

1. Puesto que ocupa en la empresa:________________________________________

2. ¿Cuántos años de edad tiene? _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

3. ¿Cuál es el gradó académico que usted pose? Primaria

Secundaria

Diversificado

Otro especifique _______________________________________________

4. ¿Sabe usted cuántos años tiene de funcionamiento el centro comercial la plaza?

Sí No

112

CLASIFICACIÓN DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

5. ¿Considera que el centro comercial la plaza se encuentra ubicado en un lugar

estratégico para el comercio en Huehuetenango?

Sí ___________ No___________

¿Por qué? ____________________________________________________________

6. ¿Qué tipo de incentivo considera influye para que los arrendatarios renten un local

dentro del centro comercial?

Cercanía _____

Economía

Seguridad _____

Otro especifique ______________________________________________________

FUNCIONES DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL PLANEACIÓN 7. ¿Para usted que es planeación?

1. Ordenar lo que se va a realizar 2. Seguir un camino para alcanzar un fin 3. Preparar un plan a seguir 4. Alcanzar objetivos o metas

8. ¿Sabe usted cuál es la misión y la visión del centro comercial la plaza?

Sí _______ No_______

Descríbalas:

113

9. ¿Conoce usted los objetivos y las metas que desea alcanzar el centro comercial La

Plaza?

Sí________ No________

¿Por qué?

10. ¿Cree usted que los objetivos se están alcanzando en el centro comercial?

Sí ________ No_______

¿Por qué? ____________________________________________________________

11. ¿Se encuentran expresados por escrito los objetivos de la institución?

Si ____________ No ___________

¿Por qué? _________________________________________________________

12. ¿Conoce las políticas del centro comercial La Plaza?

Sí ___________ No__________

Mencione algunas:

13. ¿Qué métodos utilizan para evaluar el cumplimiento de los planes?

_____________________________________________________________________

ORGANIZACIÓN

14. ¿Existe una estructura organizacional definida en la empresa?

Sí _____ No _____

¿Por qué? ______________________________________________________

114

15. Cómo definiría qué es un organigrama?

1. La radiografía de la empresa

2. Una figura que manifiesta como están ubicados los departamentos

3. Un diagrama que muestra como es la empresa

4. Una figura que demuestra la organización de la empresa

16. ¿Se encuentra establecido y visible el organigrama del centro comercial?

Sí _____ No _____

¿Por qué? ________________________________________________________

17. ¿Qué tipo de organigrama manejan?

1. Lineal

2. Piramidal

3. Horizontal

4. Mixto

18. ¿Está claro cómo se maneja la autoridad-responsabilidad en cada una de las áreas

que conforma el centro comercial?

Sí____ No____

¿Por qué?__________________________________________________________

19. ¿Conocen las funciones a ejecutar los colaboradores?

Sí____ No____

¿Por qué?

20. ¿Existe un manual de puestos y funciones dentro de la organización?

Sí _____ No _____

¿Por qué? _________________________________________________________

115

21. ¿Está previsto en la institución una revisión periódica de la estructura organizativa?

Sí____ No____

¿Por qué?_________________________________________________________

22. ¿Cada empleado rinde cuentas a un único superior?

Sí _____ No _____

¿Por qué?_________________________________________________________

23. ¿Cuántas personas están bajo su cargo?

______________________________________________________________________

24. ¿Las actividades a desempeñar dentro de la empresa se dan de manera formal y

existe flexibilidad para que los colaboradores las realicen?

Sí _____ No _____

¿Por qué?___________________________________________________________

INTEGRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

25. ¿Existe por escrito un proceso de contratación de personal?

Sí____ No_______

¿Por qué? ___________________________________________________________

26. ¿Reciben los empleados algún tipo de capacitación para el desarrollo de sus

actividades?

Sí_____ No_______

Cada cuánto tiempo___________________________________________________

27. ¿Posee el personal de la institución suficiente información para el desarrollo de sus

actividades?

Sí____ No____

¿Por qué?__________________________________________________________

116

28. ¿Se evalúa el desempeño de los empleados? Sí____ No____ Cada cuánto tiempo________________________________________________

29. ¿Qué proceso se sigue en la institución con los nuevos empleados?

Reclutamiento

Selección

Contratación

Ninguno

DIRECCIÓN

30. ¿Se considera una persona que puede influir positivamente en los colaboradores

para beneficio de la empresa?

Sí _____ No _____

¿Por qué?_________________________________________________________

31. ¿Los colaboradores necesitan que se les indique qué actividades deben realizar y/o

actúan por motivación propia?

Sí _____ No _____

¿Por qué? _________________________________________________________

32. ¿Son comunicados de forma clara los objetivos de la empresa desde los niveles

más altos hacia el resto de los mismos?

Sí _____ No _____

¿Por qué?_________________________________________________________

33. ¿Cómo calificaría la relación con sus colaboradores?

Mala _____ Regular _____ Buena ____

Muy Buena _____ Excelente _____

¿Por qué? ___

117

34. ¿Conoce particularmente las necesidades de los colaboradores? Sí_____ No_____

¿Por qué?_________________________________________________________

35. ¿Considera que se identifica con el resto de sus compañeros?

Sí____ No____

Por qué?__________________________________________________________

36. ¿Reconoce los logros individuales de los colaboradores?

Sí____ No____

¿Cómo lo hace?_______________________________________________________

37. ¿Le ha brindado a los colaboradores la facultad para tomar decisiones por si solos?

Sí _____ No _____

¿Con qué frecuencia? _____________________________________________

38. ¿Brinda la retroalimentación correspondiente a los colaboradores después de

evaluar tareas u otras actividades?

Sí _____ No _____

¿De qué forma lo hace? ________________________________________________

CONTROL

39. ¿Se llevan a cabo revisiones periódicas para determinar si los objetivos fijados son

alcanzados?

Sí____ No____

¿Por qué?__________________________________________________________

118

40. ¿Qué métodos utilizan para controlar el desempeño de la organización?

_____________________________________________________________________

41. ¿Se comparan las metas trazadas con los resultados reales de la institución?

Sí______ No______

¿Por qué? __________________________________________________________

42. ¿Se emprende acción correctiva cuando se detectan desviaciones significativas de

los planes?

Sí____ No____

¿Qué acciones correctivas?

43. ¿Utiliza algún tipo de control para los colaboradores?

Sí _____ No _____

¿Cuál? ______________________________________________________________

GESTIÓN AMBIENTAL

44. Desde las actividades que usted realiza, ¿ha contribuido para mejorar el ambiente?

Sí _____ No _____

De qué forma: ________________________________________________________

45. ¿Existen políticas dentro de la empresa para no afectar el ambiente?

Sí _____ No _____

Mencione algunas: ___________________________________________________

119

46. ¿Como colaborador esta consiente del buen uso que debe hacer con el agua

potable y energía eléctrica dentro del centro comercial?

Sí _____ No _____

Por qué: _____________________________________________________________

Observaciones

Gracias por su colaboración.

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CENTRO COMERCIAL “LA PLAZA”

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CENTRO COMERCIAL “LA PLAZA”

Rolando Octavio Martínez Rivas

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CONTENIDO

I. PRESENTACIÓN

II. JUSTIFICACIÓN

III. OBJETIVOS

3.1 Objetivos generales

3.2 Objetivos específicos IV. PROPUESTA

4.1 Planeación

4.2 Organización

4.3 Dirección

4.4 Control

4.5 Responsabilidad social empresarial

4.6 Servicio al cliente -arrendatarios-

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I. PRESENTACIÓN

La administración de las empresas en general es responsabilidad de los propietarios y/o

gerentes, el éxito alcanzado depende de la efectividad en el empleo de los recursos, las

estrategias y una adecuada aplicación de gestión empresarial. La mayoría de las

entidades en Huehuetenango, para sus gestiones se basan en experiencias personales

repercutiendo negativamente en su rendimiento global.

Derivado de la investigación desarrollada acerca de la Gestión Empresarial en el Centro

Comercial La Plaza de la cabecera departamental de Huehuetenango, se presenta

como aporte una Guía de Gestión Empresarial aplicado al centro comercial en

mención, la cual pretende explicar de manera sencilla y práctica los pasos que se

deben seguir para implementar una administración efectiva. Su función principal es

desempeñar el rol de asesor para enfrentar los obstáculos que impide alcanzar una

gestión eficiente.

La gestión empresarial es un proceso que le permite a la empresa ser proactiva en la

formulación de sus tareas, en tanto que ésta se basa en coordinar los recursos

humanos, financieros y materiales para alcanzar un fin determinado, y esto se logra

mediante la implementación de las etapas de planeación, organización, dirección y

control.

La propuesta que se desarrolla en el siguiente apartado está dirigida al personal

administrativo del Centro Comercial La Plaza de la cabecera departamental de

Huehuetenango con el fin de contribuir al mejoramiento de la gestión empresarial.

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II. JUSTIFICACIÓN Uno de los principios de la administración científica es la universalidad, debido a que las

funciones administrativas existen en cualquier lugar, principalmente si es un organismo

privado, por tal razón el Centro Comercial La Plaza no queda excluido de dicho

principio.

Los cambios acelerados del ambiente externo tales como la tecnología, la competencia,

los clientes y las condiciones socioeconómicas exigen a las empresas un servicio de

calidad capaz de ofrecer bienestar a los ciudadanos. Debido a lo anteriormente

expuesto, se propone una guía de gestión empresarial que se sustenta en la

administración científica, pues mientras más se apoye en la ciencia, se obtendrán

mejores resultados. Es una guía aplicada de manera práctica y que facilita las

herramientas necesarias para su ejecución, así mismo permitirá a los dirigentes del

centro comercial aprovechar los beneficios, tales como efectividad y mayor

productividad en el desarrollo de las tareas.

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III. OBJETIVOS

3.1 Objetivo general

los directivos del Centro Comercial La Plaza una guía de gestión

empresarial que contribuya al buen desempeño de sus funciones.

3.2 Objetivos específicos

científica y aprovechar de esta manera los beneficios que esta conlleva.

fortalezas y oportunidades.

estión

empresarial y con ello mejorar el desempeño del personal a nivel general.

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125

IV Propuesta

Administración Tal como lo han citado varios autores, la administración se puede considerar como la

ejecución de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, compuestas por los

siguientes elementos: planeación, organización, dirección y control. Para efecto de este

estudio se tomó en cuenta la integración del personal, aunque dichas funciones se

desarrollan por separado, en conjunto se complementan y su aplicación sistemática

permite a los gerentes lograr uniformidad en la elaboración de las tareas. En la

siguiente gráfica se ilustran las 4 funciones principales:

Figura 1

Funciones administrativas

Fuente: Elaboración propia.

Planeación

Organización

Dirección

Control

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126

Por medio de la ilustración anterior se deduce la importancia que tienen las funciones

administrativas en una entidad, por lo que se desarrollarán a lo largo de la guía que se

presenta a continuación:

4.1 Planeación

El Centro Comercial La plaza, es un lugar de negocios varios, cuenta con un grupo de

empleados con habilidades y destrezas necesarias para lograr los fines de la entidad,

además contribuye al bienestar de la comunidad huehueteca.

La planeación es una de las funciones principales de la administración científica, sin ella

no se desarrollarían adecuadamente los otros elementos, la organización, la dirección y

el control.

Es la primera fase de este proceso y su importancia radica en que permite que el

centro comercial establezca las metas de manera estructurada, así como las acciones

y estrategias a implementar para obtener mayores y mejores resultados, mediante la

elaboración de planes a corto y mediano plazo.

En la siguiente figura se da a conocer el procedimiento con el que el propietario deberá

documentar la planeación:

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Figura 1

Planeación

Fuente: Elaboración propia.

La figura anterior es un resumen de los pasos que se deberán de seguir para que el

centro comercial pueda tener claramente lo que persigue, por lo cual, es necesario que

conozca cada aspecto de la planeación que le ayudará a poder realizar las tareas con

mayor eficacia y eficiencia, tales como: la determinación de los objetivos que permiten

indicar hacia dónde quiere ir la empresa; el aprovechamiento de los recursos, los

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2013

128

cuales deberán de ser utilizados de la mejor manera; la comunicación dentro de la

empresa, esto ayudará a que exista un buen clima laboral para la realización de las

actividades; y desde luego llevar un control de cada una de las áreas de la empresa,

que permitirá observar donde se necesita mayor importancia.

Dentro de esta fase se determina que planes debe realizar el centro comercial, por lo

cual es necesario conocer que significada cada uno de estos, los cuales se observan

en la figura siguiente:

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Figura 2

Tipos de Planes

Fuente: Elaboración propia

Visión

La visión responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser?, para determinar la dirección de la empresa e incitar al compromiso de todos los miembros de la organización.

Misión

Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, los propósitos o las funciones que desea satisfacer.

Objetivo

Son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisión lo que se debe hacer para alcanzar los fines de la organización.

Corto plazo: un año.

Estrategia

Es un programa general que se traza para definir y alcanzar los objetivos de la empresa y llevar a la práctica su misión. No es posible definir una estrategia si no es en función de un objetivo.

Reglas

Indican que se exponen acciones o prohibiciones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona.

Programa:

Es un conjunto de metas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas,

pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar

acabo un curso de acción dado.

Presupuesto:

Es la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos.

De ganancias

..2 De ganancias

De ingresos

sos

De efectivo

..3 De efectivo

De gastos de capital

Políticas

Son los criterios generales que tienen por objeto orientar la acción. Sirven para formular, interpretar o suplir las normas concretas. Las políticas son el objetivo en acción, debido a que dan la orden para lanzarse a conseguirlos.

Procedimientos

Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras, secuencia cronológica de las acciones requeridas y guías de acción en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

A largo plazo: más de un año.

De egresos

..1 De egresos

A Mediano plazo:

entre un y dos año.

A Corto plazo:

menos de un año.

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130

A continuación se presenta un diseño de planeación empresarial para el centro

comercial, en base a los diferentes tipos de planes mencionados anteriormente, para

facilitar su implementación de forma efectiva.

Declaración de la visión

La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo,

o qué es aquello en lo que pretende convertirse. Responde la pregunta: ¿qué queremos

ser en el futuro?

Una visión debe tener una imagen del futuro que:

Inspira

Motiva

Es realista

Contagiosa

La visión bien formulada es aceptada y compartida. A continuación se presenta la

propuesta de visión para el Centro Comercial

Figura 3

VISION

Fuente: Elaboración propia

Ser una empresa líder en arrendamiento de locales

comerciales y en la atención prestada a nuestros clientes

con seguridad y buen servicio; buscando la

modernización para ser competitivos en el medio.

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Nuestros servicios en el futuro: que el Centro Comercial pueda satisfacer las

necesidades básicas de consumo y atención a la población de Huehuetenango,

brindando arrendamientos y servicios de calidad.

Capacidad de atención: mejorar los servicios de atención que se le prestan a los

clientes o consumidores tanto de arrendamiento como de servicios.

Declaración de la misión y establecimiento de valores

La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la

institución. Responde a la pregunta: ¿cuál es nuestra razón de ser? Normalmente

contiene los tres elementos siguientes:

Figura 4

Elementos de la misión

Propósito de la Organización ¿Para qué existe?

¿Cuáles son sus metas?

Valores morales y normas ¿En qué cree la empresa?

morales? ¿ ¿Cuáles son sus valores?

¿Hacia dónde va la organización? Metas a cumplir

Fuente: Elaboración propia.

Según la figura anterior la misión de centro comercializadora deberá establecer el

motivo de su creación, indicando que es lo que ofrece y cuáles son las metas que

quiere alcanzar para identificarse dentro del mercado.

Misión

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Figura 5

MISION

B

Fuente: Elaboración propia

Se considera que esta misión es adaptable porque:

Es alcanzable

Es específica

Es aplicable a corto y largo plazo.

Filosofía

Comprometidos a dedicar nuestro máximo esfuerzo y todos los recursos que

disponemos para garantizar a nuestros clientes, locales y puestos comerciales

accesibles, equitativos, oportunos y pertinentes, generando así satisfacción.

Declaración de los valores empresariales

Los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda

de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, de los empleados, etc. Tanto la misión

como éstos le dan identidad a la organización, por lo que se proponen los siguientes

para el centro comercial.

Ofrecer a nuestros clientes locales y puestos

comerciales, en un ambiente de atención,

servicio, limpieza y seguridad y buena

infraestructura.

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Figura 6

Nuestros valores

Establecimiento de los objetivos

Los objetivos definen el rumbo de la empresa, son a largo plazo y permiten lograr la

misión y visión. Además contribuyen para aprovechar las oportunidades y fortalezas,

así como enfrentar las amenazas y debilidades. Para crearlos es necesario tomar en

cuenta lo siguiente:

Seriedad al desarrollar toda actividad en el centro comercial

Respeto a los colaboradores, arrendatarios y público en general

Confianza al prestar nuestros servicios.

Atención personalizada a nuestros arrendatarios.

Cumplimiento de acuerdos para trabajar en armonía.

No discriminación , todos somos iguales.

Tolerancia hacia tota la comunidad del centro comercial.

Amabilidad y buen trato a los clientes

Solidaridad en el diario vivir.

Uso adecuado de los recursos naturales

Fuente: Elaboración propia

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Figura 7

Formulación de objetivos

Fuente: Elaboración propia.

Los objetivos nos identifican ya que allí podemos observar que es lo que el centro

comercial desea, por lo cual estos deberán de tener lógica y que sean entendibles

tanto para los colaboradores como para los arrendatarios y clientes.

Figura 8

Objetivos generales

Fuente: Elaboración Propia

Mantener en funcionamiento el centro comercial La Plaza, brindando el arrendamiento de locales comerciales a los clientes a través de un servicio con responsabilidad,

respeto y armonía mutua.

Implementar mejoras en la gestión empresarial del Centro Comercial La Plaza.

Adquirir tecnología actualizada para brindar servicio de calidad

Facilitar la información a los empleados mediante el uso de herramientas administrativas -manuales, organigramas, visión, misión, otras-, a través de ellas identifirse con el Centro Comercial.

Deben ser

claros Que orienten la ejecución del mismo

Análisis

de objetivos

Permite ordenar y aclarar las relaciones de los objetivos que constituyen medios

y fines

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Figura 9

Objetivos Específicos

Fuente: Elaboración propia

Análisis del ambiente: interno y externo

También llamado FODA, lo consideran como la radiografía de una empresa, en él se

describe aspectos internos y externos que afectan o benefician a una industria. Indica

que el nombre FODA se deriva de las cuatro iniciales de los elementos que intervienen

en su aplicación:

F = fortalezas

O = oportunidades

D = debilidades

1

•Rediseñar el organigrama del centro comercial para delimitar departamentalización, tramos de control, definición de autoridad y responsabilidad para el desempeño adecuado de sus funciones.

2 • Implementar herramientas de comunicación que contribuya a mejorar la relación entre los empleados y clientes.

3

•Contar con herramientas necesarias para la asignación de las tareas - Manual de funciones-.

•Aplicar encuestas para determinar la satisfacción del cliente, a través de ellas detectar insatisfacciones, basado en los resultados mejorar la atención prestada.

4 •Facilitar información a los empleados mediante herramientas administrativas -planes, formatos de control, cronogramas-.

5

•Manejar una estructura organizacional adecuada basada en las necesidades del centro comercial.

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A = amenazas

El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimientos y tendencias que

sucedan en el entorno de la empresa –Oportunidades y Amenazas–, evaluando las

fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la

competencia, los clientes y los proveedores de la entidad.

El análisis interno, es estudiar los elementos existentes dentro de la institución –

Fortalezas y Debilidades–, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta

cuenta; aquí se evalúan los recursos financieros, humanos, materiales, tecnológicos y

otros.

Es importante señalar que este instrumento va adaptándose de acuerdo a la

conformación de la empresa. Su proceso se detalla en la siguiente figura.

Figura 10

Elementos del FODA

Fuente: Elaboración propia.

Factores internos

Factores externos

Fortalezas

Debilidades

Amenazas

Oportunidades

Disminuir

Aprovechar

Se deben explotar

Bloquear

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Debe llevarse a cabo un análisis profundo de la situación actual del centro comercial,

en donde se analicen aspectos como: la prestación de servicios, la satisfacción de los

arrendatarios, los locales y puestos, etc., para que la empresa pueda identificar los

puntos de mejora así como los aspectos positivos que deben cuidar y motivar.

Para el análisis del medio ambiente del Centro Comercial “La Plaza”, se utilizó un

consenso, tomando en cuenta la participación de todos sus colaboradores. A

continuación se presenta un análisis FODA aplicado al centro comercial:

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Figura 11

Análisis del medio ambiente

Fuente: Elaboración propia

FORTALEZAS

* Empresa sólida

* Asesoría jurídica grupal corporativo

* Recursos financieros propios

* Ubicación estratégica

* Todos los locales y puestos arrendados

DEBILIDADES

* Administración empírica

* Organización administrativa informal

* Infraestructura obsoleta

* Precios bajos de arrendamientos en locales y puestos

* Que los arendatarios consideren apropiarse del local o puesto por considerarlo un derecho adquirido

* Falta de contratos para puestos comerciales

OPORTUNIDADES

* Crecimiento masivo

* Expansión comercial

* Facilidad de venta del centro comercial

AMENAZAS

* Inseguridad

* Falta de modernización por la competencia

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Las reglas al igual que las políticas señalan las acciones que son permitidas o no en

situaciones específicas, se presenta a continuación un reglamento para el Centro

Comercial.

REGLAMENTO INTERNO PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CENTRO COMERCIAL LA PLAZA DE HUEHUETENANGO.

I. DISPOSICIONES GENERALES:

Artículo 1º. La entidad comercial Representaciones Balam S.A. es la propietaria del

terreno, edificio, e instalaciones del Centro Comercial La Plaza, ubicado en la tercera

avenida y cuarta calle esquina de la zona uno de la ciudad de Huehuetenango.

Artículo 2º. En el presente reglamento se debe dar este significado a las palabras y

frases siguientes: a) Contrato: Arrendamiento suscrito entre la entidad

Representaciones Balam S.A. y los arrendatarios; b)Centro Comercial o Mercado La

Plaza: Sitio privado, destinado permanentemente a la venta, compra, o permuta de

productos y/o servicios. De aquí en adelante se le llamará C.C. c) La empresa: La

propietaria del Centro Comercial o mercado; d) Inquilino: Arrendatario de un espacio,

local, o piso del C.C.

Artículo 3o. La gerencia general se compromete a mantener las instalaciones del

Centro Comercial, de acuerdo con normas técnicas y a las demás disposiciones que

se establecen en el presente reglamento. Los inquilinos, consumidores, y trabajadores

del C.C. quedan obligados a cumplir con todo lo dispuesto en el presente reglamento.

Artículo 4º. El propietario a través del administrador del C.C., queda encargada de

velar porque el servicio se preste eficientemente, a través de la aplicación de las

disposiciones del presente reglamento

Artículo 5º. El arrendamiento de locales, y de piso de plaza se hará siempre de común

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140

acuerdo con los inquilinos del C.C.

Artículo 6º. No se permitirá la instalación de ventas sobre las banquetas adyacentes al

C.C. La Administración y los empleados del C.C. serán los encargados de hacer

cumplir con esta disposición. De ser necesaria la administración solicitará la

colaboración de la Policía Nacional civil.

Artículo 7º. Queda prohibida toda clase de ventas ambulantes dentro de las

instalaciones del mercado.

Artículo 8º. Cualquier construcción, ampliación o mejora que se pretenda hacer en los

locales del mercado, por parte de los inquilinos se puede hacer sólo si la empresa lo

autoriza expresamente, para ello se debe hacer una solicitud por escrito.

Artículo 9. El servicio de Inspección sanitaria deberá hacerse por parte de las

autoridades designadas por el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social, de oficio

o a solicitud de la Administración del mercado.

II ADMINISTRACIÓN DEL C.C.:

Artículo 10º. La empresa nombrará al personal encargado de la administración del

centro comercial. La Contratación se hará previo cumplimiento de los requisitos

legales.

Artículo 11º. El personal encargado de la administración y mantenimiento del mercado,

así como sus atribuciones se regirán por el presente reglamento.

III DE LOS ARRENDATARIOS

Artículo 12º. Son arrendatarios del C.C. las personas que estén debidamente

autorizadas para ejercer el comercio, que ocupen un local o piso de plaza, o puesto

fijo, y que hayan suscrito el contrato de arrendamiento respectivo.

Artículo 13º. Los arrendatarios del C.C. serán permanentes, siempre y cuando no

contravengan las disposiciones del presente reglamento.

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2013

141

Artículo 14º. Los locales del C.C. serán dados en arrendamiento a las personas que

llenen los requisitos señalados en el presente reglamento, y que firmen el contrato de

arrendamiento respectivo.

Artículo 15º. El arrendamiento de los locales del mercado corresponde a la empresa, a

solicitud de los interesados. El administrador del mercado deberá informar sobre la

situación del local o piso de plaza, previo a la suscripción del contrato de

arrendamiento.

Artículo 16º. La empresa aprobará el otorgamiento del alquiler de los puestos o locales

del mercado a nuevos inquilinos, atendiendo a los siguientes requisitos: a) Que el

solicitante sea una persona responsable, y de reconocida honorabilidad; b) Que tenga

por lo menos tres cartas de recomendación de otros inquilinos que tengan por lo

menos cinco años de serlo; c) Que presente solicitud por escritos acompañando los

documentos que le solicite la administración del mercado.

La o las personas que incumplan con cualquiera de las disposiciones del presente

reglamento, dará lugar a que se le rescinda el contrato de arrendamiento sin

responsabilidad alguna para la empresa, y a pedir su inmediata desocupación del local,

puesto, o piso de plaza.

Artículo 17º. Al estar autorizado el arrendamiento del local, puesto o piso de plaza, la

gerencia y el arrendatario suscribirán el respectivo contrato de conformidad con las

disposiciones del presente reglamento, el cual tendrá vigencia de un año. Dicho

contrato podrá ser prorrogado por períodos iguales cada vez, y deberá ser autorizado

ante notario público, cumpliendo siempre con las disposiciones de ley.

Artículo 18º. La empresa otorgará constancia de inquilinato en la cual deberá constar,

como mínimo la siguiente información: a) Nombre del arrendatario, b) número del local,

puesto, o piso de plaza; c) fecha del otorgamiento del contrato.

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142

Artículo 19º. Los locales, puestos o piso de plaza, son propiedad de la empresa, y les

queda prohibido a los inquilinos: a) sub arrendar, o negociar el derecho de llave con

terceras personas. b) variar el destino para el cual les fue entregado el local, puesto o

piso de plaza; c) faltar a las leyes del país. c) Vender y/o consumir bebidas

alcohólicas. e) Almacenar, vender o usar productos inflamables y juegos pirotécnicos.

f) sobrepasarse del área autorizada en locales, puestos o piso de plaza. g) Las

personas que incumplan lo arriba descrito darán lugar a causal para rescindir el

contrato sin responsabilidad alguna por parte de la empresa y a pedir la inmediata

desocupación de local, piso de plaza o puesto, según el caso.

Artículo 20º. Los familiares dentro de los grados de ley que acrediten dicha calidad en

la forma legal y que hayan acompañado al inquilino en los últimos años tendrán

preferencia al momento de pedir el local, piso de plaza o puesto que hubiere tenido el

familiar que por fallecimiento, vejez, enfermedad o causa mayor quede imposibilitado

para continuar ejerciendo el comercio como inquilino en el mercado.

Artículo 21º. El procedimiento que deberán seguir las personas para el arrendamiento

de locales, piso de plaza o puesto del mercado, será el siguiente:

Presentar con la solicitud, certificado de inquilinato, y situación del local, piso de

plaza o puesto

En caso de que fuere de acuerdo al artículo 20 del presente reglamento se debe

demostrar legalmente el parentesco.

Al estar autorizado el arrendamiento del local, piso de plaza o puesto se suscribirá

contrato de arrendamiento

Artículo 22º. Derecho de los arrendatarios:

a) Ocupar el local, piso de plaza o puesto que le fuere asignado únicamente para

realizar las actividades propias del comercio;

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143

b) Gozar de la vigilancia y seguridad que se preste en las instalaciones siempre que

cumpla con el presente reglamento

c) Hacer uso de los servicios con que cuenta el mercado, previo al pago

correspondiente.

Artículo 23º. La no renovación a tiempo del contrato de arrendamiento es causa para

dar por terminado este y faculta a la empresa a acudir a donde corresponda para

solicitar la desocupación inmediata.

Artículo 24º. La recepción de una o más rentas por parte de la empresa después del

vencimiento del contrato respectivo no da por prorrogado el contrato de arrendamiento

que ya hubiere vencido.

IV ASPECTOS FINANCIEROS:

Artículo 25º. Se establecen las siguientes rentas para el servicio de Mercado:

Locales interiores: Q 80.00 el metro cuadrado al mes

Locales Exteriores: Q. 130.00 el metro cuadrado al mes

Piso de plaza o puesto fijo: Q. 91.00 el metro cuadrado mes

Piso de plaza o puesto ambulante Q 1.50 el metro lineal por medio metro

cuadrado por día

Artículo 26º. El atraso de un mes consecutivo en concepto de renta dará lugar a la

rescisión del contrato facultando a la empresa a acudir a la vía respectiva a efecto de

desocupar el local, piso de plaza o puesto fijo dentro del mercado, y reclamar el cobro

de las rentas atrasadas.

V FUNCIONAMIENTO INTERNO DEL MERCADO:

Artículo 27º. Es obligación de todo arrendatario mantener el orden y el respeto hacia

las autoridades del mercado, a los demás inquilinos y a los consumidores.

Artículo 28º. Se prohíbe el uso de veladoras y candelas, el uso de estufas, lámparas,

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144

juegos pirotécnicos y otros artículos similares y si hubiere necesidad, hacerlo con

debida precaución para evitar incendios u otro tipo de accidentes.

Artículo 29º. Se prohíbe la colocación de obstáculos en los pasillos o áreas de paso los

cuales deben quedar completamente libres para el tránsito de los consumidores y

demás personas que visiten el mercado.

Artículo 30º. La empresa procederá periódicamente a inspeccionar el funcionamiento

del mercado para comprobar que se está cumpliendo con el presente reglamento.

Artículo 31º. La empresa colocará en áreas estratégicas extinguidores para su

utilización en caso de emergencia o caso fortuito siendo responsabilidad de la

administración y los inquilinos velar por su conservación y mantenimiento.

Artículo 32º. La empresa señalará los días que deberá permanecer cerrado el

mercado, pero lo hará únicamente por motivos que lo amerite y previo aviso con al

menos tres días de anticipación.

Artículo 33º. Los arrendatarios de puestos fijos, tales como las carnicerías,

marranerías, o ventas de comida podrán instalar aparatos eléctricos como

refrigeradoras, mostradores refrigerados, estufas y otros para uso del negocio para lo

que contratarán separadamente el abastecimiento de energía eléctrica.

La empresa suministrará el alumbrado en pasillos y piso de plaza en horarios que esté

abierto al público. De igual manera la empresa deberá suministrar en forma gratuita el

servicio de agua potable en los horarios establecidos como también la energía

eléctrica.

Artículo 34º. La instalación de rótulos debe ser autorizada por la empresa y estos no

deberán sobrepasar los límites autorizados para cada local. La publicidad deberá

corresponder a los locales del mercado. Las campañas promocionales de los

proveedores deberán ser autorizadas por la administración, a solicitud previa.

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145

Artículo 35º. El arrendatario está obligado a mantener abierto diariamente su local o

piso de plaza, salvo en caso de fuerza mayor, este podrá cerrarlo hasta un máximo de

quince días calendario, realizando el aviso por escrito con su respectiva justificación a

la Administración del mercado.

El local, piso de plaza o puesto fijo deberá ser ocupado y atendido por el arrendatario

quien podrá contar con ayudantes.

Artículo 36º. Cuando por cualquier circunstancia el inquilino no esté en condiciones de

poder seguir atendiendo el local, o puesto fijo, y desee desocuparlo, deberá informar

a la administración, por lo menos con dos meses de anticipación.

Artículo 37º. Los arrendatarios deberán evitar presentarse al negocio cuando padezcan

alguna enfermedad infectocontagiosa o en estado de ebriedad.

Artículo 38º. Queda prohibido realizar en el interior del Mercado reuniones de carácter

religioso, social, político o de cualquier índole que tiendan a alterar el orden dentro del

mismo.

Artículo 39º. En caso de incumplimiento del presente reglamento por parte de los

arrendatarios del mercado, se impondrán multas y sanciones, las que serán

determinadas por el administrador. Las sanciones podrán ir desde una amonestación

hasta dar por rescindido el contrato respectivo obligando al arrendatario a desocupar el

local, lo que no lo exime del pago de las rentas atrasadas y gastos que ello origine. El

monto de las multas podrá graduarse, según la falta de cien a quinientos quetzales,

según la gravedad de la misma.

Artículo 41º La empresa no se responsabiliza por daños y perjuicios que los

arrendatarios y su mercadería sufran dentro de las instalaciones del mercado.

Artículo 42º. La carga y descarga de mercancías se hará únicamente en los lugares

indicados.

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146

Artículo 43º. La empresa distribuirá entre los arrendatarios del Mercado ejemplares del

presente reglamento a fin de que lo conozcan.

Artículo 44º. Cualquier caso no contemplado en este Reglamento será resuelto por la

empresa, y si esta lo estima conveniente con la participación de tres representantes de

los inquilinos.

Artículo 45º. El presente reglamento deroga en su totalidad cualquier otro anterior, para

la administración del C.C La Plaza.

Artículo 46º. El presente reglamento entrará en vigencia tres días después de que se

haga público

** Elaboración basada en Laparra, (2013)

Diseño, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos estratégicos, se procede a diseñar,

evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzarlos. Los aspectos a tomar en

cuenta son:

Se evalúa información sobre el análisis FODA, la misión, los objetivos, y las

estrategias utilizadas anteriormente, y el éxito que hayan tenido.

Se diseña una serie de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información

analizada en los puntos anteriores.

Se evalúan las estrategias propuestas para determinar el impacto y la factibilidad

de cada una tomando en cuenta costos/beneficio.

A continuación se presenta un diseño de evaluación y selección de estrategias.

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Formato 1

Diseño, evaluación y selección de estrategias

Temas estratégicos

Objetivos estratégicos Impacto Factibilidad (Beneficios esperados)

Aprovechamiento de la tecnología

1. Adquirir nuevo equipo de cómputo para uso administrativo. Se sugiere 2 equipos. (Q. 8,000.00)

Fuerte inversión económica, el monto a considerar dependerá de los equipos de trabajo.

Contar con equipos de trabajo a la vanguardia.

Trabajo más confiable.

Identificación de los empleados con la empresa.

2. Facilitar herramientas administrativas a los empleados para mayor información sobre la empresa.

Requiere personal calificado para elaborar manuales de organización, etc.

Inversión económica (Q3,000.00).

Que los empleados conozcan la misión, visión, objetivos, reglamento interno, organigrama, entre otros.

Que el empleado se sienta plenamente identificado con la organización.

Coordinación adecuada de tareas.

3. Manejar una estructura organizacional adecuada.

Esfuerzo del recurso humano.

Distribución eficiente de recursos humanos y materiales.

Organización bien definida

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Recurso humano óptimo

4. Contratar personal para cubrir algún puesto que se requiera.

Inversión económica (Q2,392.00)

Por conceptos de:

Salario y prestaciones.

Que el personal sea capaz de atender a los arrendatarios.

Capacitación del personal

5. Capacitar a los empleados para ofrecer un mejor servicio.

Inversión Económica (Q 4,000.00) por cada programa.

Requiere recurso humano.

Capacitar al personal en aspectos deficientes.

Mejorar el servicio que se presta.

Motivación de los empleados 6. Motivar al recurso humano para un mejor desempeño de sus funciones.

Inversión económica (Q5,000) tomando en cuenta el programa de motivación, esa sería la cantidad aproximada.

Que el personal se comprometa con el centro comercial.

Mayor logro de los objetivos organizacionales.

Evaluación del desempeño 7. Evaluar el rendimiento de

todos los empleados de la organización.

Inversión económica. Según el plan operativo anual, asciende a Q. 3000.00

Mejorar el rendimiento. Formular planes de

capacitación y motivación.

Atención al cliente 8. Evaluar la atención al

cliente. Inversión económica Tomar en cuenta la

opinión, queja y sugerencia de los clientes para mejor los servicios.

Fuente: Elaboración propia.

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Diseño de planes

Finalmente, una vez determinadas las estrategias a utilizar, se procede a diseñar los

planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es

que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a

implementar o ejecutar las estrategias formuladas.

En el plan se debe señalar:

¿Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales?

¿Cuáles serán los cursos de acción a ejecutar que favorezcan el alcance de los

objetivos específicos?

¿Qué recursos se van a utilizar?, y ¿cómo es que se van a distribuir?

¿Quiénes serán los responsables de la implementación de las estrategias?

¿Cuándo se ejecutarán las estrategias?, y ¿en qué tiempo se obtendrán los

resultados?

¿Cuánto será la inversión requerida para el desarrollo de las estrategias?

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Formato 2 Plan Operativo AnualCentro Comercial La Plaza

Objetivos Estrategia Actividades Responsables Mes Presupuesto Fuente de Financiamiento

Aprovechamiento de la tecnología

Realizar un inventario de los equipos de trabajo, en caso de ser obsoletos, adquirir nuevos.

procede a evaluar los equipos disponibles. Si los equipos resultaran obsoletos realizar los siguiente:

información

proveedores.

comparar los precios.

proveedor con mejores alternativas.

equipo.

General

Enero a Marzo 20XX

Gastos administrativos Q.500.00 Equipo nuevo: Q 15,000.00 (Suposición) La cantidad dependerá del tipo de tecnología.

Capital propio

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Facilitar herramientas administrativas a los empleados para mayor información sobre la empresa.

Elaboración de un manual de bienvenida.

información para la elaboración del manual tales como: misión, visión, historia, organigrama, etc.

general Administrador

Estudiante universitario

Abril a Junio 20XX

Gastos administrativos Q500.00 Impresión de: 50 manuales de bienvenida a Q15.00 c/u Q 750.00

Capital propio.

Re-elaboración de manuales de funciones.

directivos.

los manuales de puestos.

proporciona información a los demás jefes sobre el manual actual.

información.

modelo de descripción propuesto.

sobre el modelo a optar.

nuevo manual de puestos.

ejemplares a cada personal.

general

Administrador.

departamentos.

Abril a Junio 20XX

Gastos administrativos Q200.00 Impresión de 50 manuales de puestos, a Q10.00 c/u, Q500.00

Capital propio.

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Manejar una estructura organizacional adecuada.

Coordinación adecuada de tareas.

la elaboración de organigramas.

organigrama actual responde a las funciones existentes.

organigrama propuesto.

zar los puestos, y procede elaborar la nueva estructura organizacional.

general.

estudiante universitario (carrera administración de empresas)

Febrero a Marzo 20XX

Por la reelaboración de la estructura un costo de Q500.00

Capital propio.

Planificar y Contratar personal.

Recurso humano óptimo.

personal .

necesidad de personal.

de empleo.

Administrador

Junio a Agosto 20XX

Q.2,000.00 Capital propio

Capacitar a los empleados para ofrecer un mejor servicio

Determinar los aspectos que debe de capacitarse.

temas de capacitación.

capacitador.

Administrador

departamento.

en tema.

Enero 20XX Mayo 20XX Septiembre 200X

Q.5,000.00 Por cada capacitación.

Capital propio.

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Fuente: Elaboración propia

programas de capacitación.

programas.

Evaluar el rendimiento de los empleados de toda la organización.

Evaluación del desempeño

método de evaluación de desempeño.

evaluación.

Retroalimentarla.

Julio 20XX Diciembre 20XX

Q3,000.00 Capital propio.

Motivar al recurso humano para un mejor desempeño de sus funciones

Motivación de los empleados. evaluación del

desempeño, crear programas motivacionales.

Enero a Diciembre, según programado en el plan de motivación.

Q.7,000.00 Capital propio.

Realizar evaluaciones de servicio al cliente

Evaluación al cliente. formatos de

evaluaciones de servicio al cliente.

Personal asignado por Gerente general o Administrador

Marzo 20XX Junio 20XX Septiembre 20XX Diciembre 20XX

Q.2,000.00 Capital propio.

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El plan está contemplado para un año, ya que presenta las estrategias a desarrollar por parte del centro comercial para mejorar sus servicios. Para una aplicación adecuada, se presenta una gráfica de Gantt.

Formato 3

Gráfica de Gantt

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4.2 Organización Szlaifsztein (2004), explica que organizar es un proceso gerencial permanente; es decir

que las estrategias se pueden modificar, el autor recomienda a los gerentes dar tres

pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:

personas y grupos, conocido como división del trabajo.

La agrupación de empleados y

tareas se suele conocer como departamentalización.

una jerarquía en la organización.

a. Estructura organizacional

La organización se encuentra reflejada en la estructura organizacional, y en ella se

describe la interacción de los departamentos, autoridad, responsabilidad y tramos de

control; ésta herramienta permite la distribución efectiva de los recursos. El gerente

debe contar con una estructura adaptada a la empresa que dirige para facilitar el

cumplimiento de las tareas.

Los organigramas deben cumplir los siguientes requisitos:

cuando sea necesario.

tar la

información que debe reflejar.

personas a las que va dirigida la información.

A continuación se presenta la propuesta de organigrama para el Centro Comercial La

Plaza

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Propuesta de Estructura Organizacional para el Centro Comercial La Plaza

Fuente: Elaboración propia

En la nueva estructura organizacional, se determina claramente lo siguiente:

Departamentalización adecuada, por ser una entidad dedicada al servicio, se

optó por el tipo de departamentalización por funciones, en la que se agruparon

las tareas principales de la empresa.

Definición de autoridad y responsabilidad de manera efectiva.

Gerencia General

Administración

Mantenimiento Vigiliancia

Contabilidad

Secretaria

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El flujo de comunicación es más ágil porque cada individuo identifica a su jefe

inmediato y cada jefe sus subalternos.

Tramo de control fácilmente detectable.

Se asociaron algunas funciones, ya que en el organigrama no es forzoso desplegar las

operaciones. Como complemento de éste, se sugiere la elaboración de un manual de

puestos con el objeto de crear y describir las áreas funcionales de la organización, por

lo que se procede a establecer los lineamientos necesarios para su desarrollo.

b. Descripción de puestos

Es una descripción escrita de las tareas, funciones y responsabilidades que son

propios de un puesto. Estos manuales deben seguir el mismo formato, pero la forma y

el contenido varían de una compañía a otra. Para Hussey (2004), existen datos básicos

que deben contener, tales como:

Título del puesto o de la unidad, área o departamento.

A quién debe reportar.

Requisitos especiales para poder ocupar el puesto -estudios académicos,

experiencia laboral etc.-

Responsabilidad de supervisión. Puestos o unidades que le reportan y por los

cuáles es responsable -flujo de autoridad-.

Resumen del puesto, indicando las actividades básicas a desarrollar

Deberes. Analizar las operaciones y funciones por las que es responsable.

A continuación se presenta un ejemplo de descripción de puestos el cual se pueden

aplicar a todos los cargos o unidades, ver el siguiente formato:

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Formato 4

Descripción de puestos Centro Comercial La Plaza

Descripción de puestos

I. DATOS GENERALES.

Título del puesto: Administrador

Jefe inmediato superior: Propietario/Gerente

Subalternos: Mantenimiento y vigilancia.

Jornada de trabajo: Lunes a Viernes, de 8:00 am a 12:00 pm y de 2:00 a 6:00

pm.

Fecha de actualización: Enero 20XX

II. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO.

Representa la empresa y es responsable de la administración de los recursos

humanos y financieros del centro comercial. Toma decisiones y coordina

todas las actividades a desarrollarse en la empresa.

III. ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS.

a. Representar al centro comercial ante autoridades y personas que acudan a

ella por cualquier gestión.

b. Elaborar y presentar los planes laborales, programas y proyectos a

realizarse en un tiempo determinado.

c. Ejecutar y coordinar los programas, políticas y normas que fijen las

unidades competentes, en materia de servicios de atención médica y apoyos

administrativos.

d. Dirigir y participar en las reuniones de trabajo.

e. Planear, dirigir y controlar el funcionamiento de La Plaza.

f. Supervisar el destino de los recursos físicos y financieros.

g. Autorizar la compra de recursos solicitados por los diferentes

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departamentos.

h. Elaborar informe de labores y revisar los informes presentados por los

diferentes departamentos.

I. Las demás que establezcan las disposiciones legales aplicables a la

organización.

IV. PERFIL DEL PUESTO.

Edad: Entre 30 a 50 años.

Sexo: Masculino o femenino.

Estado civil: Casado (a)

a. Escolaridad

Licenciatura en Administración de Empresas, carreras afines o cualquier otra

profesión con estudios universitarios, con conocimientos especializados en

Administración, Recursos Humanos, Finanzas, Mercadeo u otros.

b. Conocimientos

c. Experiencia

Mínimo 3 años de experiencia como gerente en alguna empresa del

mismo ramo.

Excelentes relaciones humanas e interpersonales.

Habilidad para tomar decisiones.

Autoridad.

d. Sueldos y prestaciones

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Sueldo base de Q5,000.00*

Bonificación incentivo: Q250.00

Aguinaldo

Indemnizaciones

Vacaciones

Y todo lo regulado por la legislación laboral del país.

Fuente: Elaboración propia

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Descripción de puestos Centro Comercial La Plaza

Descripción de puestos

I. DATOS GENERALES.

Título del puesto: Mantenimiento

Jefe inmediato superior: Administrador

Subalternos: Ninguno.

Jornada de trabajo: Lunes a viernes de 8:00 am a 12:00 pm y de 2:00 a 6:00

pm. Y sábado de 8:00 a 13:00 horas

Fecha de actualización: Enero 20XX

II. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO.

Encargado de realizar el mantenimiento general del centro comercial.

III. ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS.

a. Velar por el mantenimiento del centro comercial

b. Realizar todo tipo de reparaciones de toda la infraestructura del centro

comercial.

c. Cuando sea necesario realizar actividades de mensajería.

d. Velar porque los arrendatarios cumplan con el reglamento interno en

cuando a seguridad e higiene, responsabilidad social y mantenimiento de

locales.

e. Manejo adecuado de los desechos sólidos con el tren de aseo municipal.

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IV. PERFIL DEL PUESTO.

Edad: Entre 30 a 50 años.

Sexo: Masculino

Estado civil: Casado (a)

b. Escolaridad

Nivel primario

b. Conocimientos Construcción,

Electricidad,

Fontanería

Carpintería

c. Experiencia

Mínimo 1 año de experiencia en trabajos relacionados.

Excelentes relaciones humanas e interpersonales.

Habilidad para tomar decisiones.

d. Sueldos y prestaciones

Sueldo base de Q. 2,200.00

Bonificación incentivo: Q250.00

Aguinaldo

Indemnizaciones

Vacaciones

Y todo lo regulado por la legislación laboral del país.

Fuente: Elaboración propia

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Descripción de puestos Centro Comercial La Plaza

Descripción de puestos

I. DATOS GENERALES.

Título del puesto: Vigilante

Jefe inmediato superior: Administrador

Subalternos: Ninguno.

Jornada de trabajo: 24 horas de trabajo 24 horas de descanso, un día de

asueto a la semana

Fecha de actualización: Enero 20XX

II. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO.

Encargado de velar por el orden y la seguridad del centro comercial, cuido y

guarda de los activos de la empresa como de los arrendatarios.

III. ATRIBUCIONES ESPECÍFICAS.

a. Velar porque el orden se mantenga en el centro comercial tanto en la

administración como con los arrendatarios.

b. Vigilancia las 24 horas correspondientes en cada turno.

c. Tomar las medidas necesarias en caso de sorprender infraganti a un

delincuente. –Conducirlo a la delegación de la PNC-

d. Abrir y cerrar las instalaciones en el horario establecido.

e. Encargado de velar por el buen uso del agua potable y de la energía

eléctrica.

f. Mantener libre de obstáculos los pasillos de compra asignados a los

consumidores.

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g. Cobro de piso de plaza, entregando al cliente su respectiva factura.

h. Marcar debidamente la hora de entrada y la hora de salida.

i. Mantener al día el libro de conocimientos de la empresa.

j. Cualquier incidente debe reportarse por escrito.

IV. PERFIL DEL PUESTO.

Edad: Entre 30 a 50 años.

Sexo: Masculino

Estado civil: Casado (a)

c. Escolaridad

Nivel primario mínimo

b. Conocimientos Haber prestado servicio militar

Defensa personal

Manejo de extinguidores

Primeros auxilios

Manejo de conflictos

c. Experiencia

Mínimo 3 años de experiencia como agente de seguridad

Excelentes relaciones humanas e interpersonales.

Habilidad para tomar decisiones.

Autoridad.

d. Sueldos y prestaciones

Sueldo base de Q 2,200.00

Bonificación incentivo: Q250.00

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Aguinaldo

Indemnizaciones

Vacaciones

Horas extras

Y todo lo regulado por la legislación laboral del país.

Fuente: Elaboración propia

4.3 Dirección

Esta etapa, es más dinámica porque requiere la interacción de la gerencia y los

subordinados para ejecutar lo planeado y organizado, de aquí dependen el éxito o

fracaso de la entidad. La dirección se basa en influir en el recurso humano, por medio

de ellos se logran las aspiraciones de la organización, por lo que es necesario dirigirlos

y motivarlos adecuadamente.

a. Liderazgo

Un excelente administrador necesita poseer las características de un líder acoplarse a

las necesidades de la empresa. El liderazgo es la influencia que ejerce un jefe sobre

los empleados para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el

logro de las metas. Su importancia radica en que constituye la clave para ser un

gerente eficaz, al dirigir correcta y eficientemente una compañía; permite que los

seguidores cumplan sus anhelos y necesidades.

La administración actual del centro comercial se basa en un tipo de liderazgo

democrático, sin embargo para fortalecerlo, se requiere de una adecuada motivación

del personal, para ello es necesario considerar lo siguiente:

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b. Motivación

Para Gómez, Balkin y Cardy (2004), puede definirse como aquello que fortalece, dirige

y mantiene el comportamiento humano. En la gestión de recursos humanos, este

término hace referencia al deseo de una persona de hacer el trabajo lo mejor posible o

de ejercer el máximo esfuerzo para realizar las tareas encomendadas. La cuestión

fundamental en el estudio de la motivación consiste en dirigir el comportamiento al

logro de un objetivo.

La fuente principal para el diseño de un programa motivacional es la evaluación del

desempeño. Dependiendo de los resultados obtenidos, el personal evaluado recibe la

recompensa que le corresponda. Se pueden ofrecer planes de carrera, planes de

retribución, entre otros.

Los motivos de los empleados afectan la productividad, una de las tareas de los

gerentes estriba en canalizar de manera efectiva esa motivación hacia el logro de las

metas de la organización. En la siguiente hoja, se puede apreciar un plan motivacional

creado para el centro comercial, basado en las necesidades de cada empleado.

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Formato 5

Programa de motivación

Actividad Objetivo Instrumento a utilizar

Costo financiero Tiempo (Periodo)

Responsable Lugar

1. Publicar en la oficina de administración quién es el trabajador del mes.

Reconocer los esfuerzos del personal, en especial al que más se ha destacado.

Palabras motivacionales. Fotografía del empleado.

Q 100.00 por cada publicación. Por recursos materiales a utilizar.

Mensualmente

Administrador

Centro Comercial

2. Diploma de reconocimiento por su labor.

Reconocer la labor de los empleados.

Diplomas Palabras motivacionales

Q100.00 por cada reconocimiento.

Trimestralmente.

Administrador

Centro Comercial

3. Incentivo.

Motivar al personal a desempeñar una mejor tarea.

Monetaria.

Sueldo base más el 2%.

Trimestralmente.

Administrador

Centro Comercial

4. Pago de horas extras

Aumentar la satisfacción laboral.

Monetaria.

Precio horas de trabajo ordinario x 1.5 y el resultado se multiplicaría por horas extras.

Mensualmente.

Administrador

Centro Comercial

5. Felicitaciones personales

Aumentar la autoestima del personal.

Palabras motivacionales.

Sin costo

Mensualmente.

Administrador

Centro Comercial.

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6. Uniforme nuevo.

Cumplir lo estipulado por la ley.

Palabras motivacionales.

Se proporcionará el primer uniforme completo, con un valor de Q. 250.00.

Anualmente.

Administrador

Centro Comercial

7. Pintar áreas de

trabajo.

Mejorar el ambiente laboral.

Pinturas Brochas Rodillos

Costo por mano de obra y material utilizado.

Anualmente

Personal asignado por Administrador

Centro Comercial

8. Decorar oficina.

Favorecer clima organizacional.

Materiales decorativos

Q 500.00

Bimestralmente

Personal asignado por Administrador

Centro Comercial

9. Creación de escala de compensación de acuerdo a atribuciones cumplidas

Favorecer el buen desempeño de los trabajadores.

Si el personal cumple una meta importante para el centro comercial puede crear compensación basada en esa meta.

Por atribución cumplida efectivamente, pagar al equipo de trabajo un *2% de sueldos. * Porcentaje sugerido.

Trimestralmente.

Administrador

Centro Comercial

10. Plan de carrera

Motivar al personal mediante el ascenso a puestos importantes.

Por medio de la evaluación del desempeño se puede determinar el plan.

Sin costo.

De acuerdo los estándares de plan de carrera

Jefe de alto mando

Centro Comercial

Fuente: Elaboración propia.

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c. Comunicación

La comunicación es una de las necesidades básicas del ser humano, ya que es el

conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos datos,

ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo

común.

La importancia de una buena comunicación empresarial radica en que por medio de

ella se establecen y difunden los objetivos, se dirige, se orienta y se motiva, asimismo

crea un clima que incentiva la participación del personal.

Se recomienda al personal administrativo la aplicación de una comunicación por

escrito, la razón es tener constancia de los hechos.

Herramientas para mejorar la comunicación

Las herramientas para mejorar la comunicación dentro de cualquier organización

varían dependiendo del tamaño y las posibilidades económicas para auxiliarse de la

tecnología, tales como teléfonos corporativos, internet, computadoras, revista digital,

páginas web, software y otros; considerando éstos aspectos para el centro comercial,

se recomienda el empleo de:

Cartas

Circulares

Memorándum

Elaboración de reportes laborales.

Reuniones planificadas

Folletos

Volantes

Tablas de anuncios

Plan de publicidad

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170

Correo electrónico, en caso de realizar gestiones a larga distancia.

Con estas herramientas se pretende formalizar la comunicación escrita, dejando

constancias de las actividades realizadas, ya que la expresión oral es realizada

con mayor frecuencia en las relaciones formales e informales.

d. Capacitación

Es el proceso de enseñanza sobre algún tema específico relacionado con las funciones

que desempeñan los empleados, para retroalimentar sus conocimientos o instruirles

sobre alguna innovación en el trabajo que desarrollan.

Los cambios en el entorno organizacional exigen un dinamismo corporativo, por lo que

es indispensable considerarlo como un factor al plantear un programa de capacitación.

El adiestramiento principia dándole respuestas a las preguntas: ¿Cuáles son nuestras

necesidades de capacitación? y ¿Qué deseamos lograr a través de nuestros

esfuerzos? La primera pregunta puede detectarse mediante la evaluación del

desempeño, ya que su función principal es medir el rendimiento laboral para una

retroalimentación efectiva, por medio de ella fortalecer y mejorar las habilidades del

personal. A continuación se presenta el proceso de capacitación:

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Figura 2 Proceso de Capacitación

Fuente: Elaboración propia basada en Mondy y Noe (2005)

Determinación de las necesidades de capacitación

Las necesidades de capacitación se determinan mediante el análisis en varios niveles

de la organización, existen diversidad de herramientas de las cuales el responsable se

auxiliará y seleccionará la metodología que considere idónea, para ello debe tomarse

en cuenta:

Análisis organizacional: desde esta perspectiva, se estudia la misión, los

objetivos y los planes corporativos estratégicos de la empresa, paralelamente los

resultados de la planeación de recursos humanos.

Análisis de las tareas: se centra en las tareas requeridas para lograr los

propósitos de la empresa. Las descripciones de puestos son fuente de datos

importantes en este nivel de análisis.

Análisis de personas: las preguntas relevantes son: ¿Quién necesita ser

capacitado? y ¿Qué tipo de conocimientos, habilidades y capacidades necesitan

Determinar las necesidades de

capacitación

Establecer objetivos

especificos

Seleccionar método

Implementar programa

Evaluar programa

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los empleados? En este nivel, son útiles las evaluaciones del desempeño y las

entrevistas o encuestas a supervisores y titulares de empleos.

Tomando en cuenta la misión y visión del centro comercial, se determinó que debe

mejorarse el trato hacia los clientes, por ello se traza como tema central: calidad en la

atención al cliente.

Establecimiento de los objetivos

El tema principal a desarrollar es calidad en la atención al cliente, se pretende lograr lo

siguiente:

Mejorar el trato hacia los clientes.

Incrementar la calidad del servicio mediante las buenas relaciones humanas.

Satisfacer las necesidades de la población a través de un trato más humano.

Métodos de capacitación

Las organizaciones utilizan varios métodos para impartir conocimientos y habilidades al

personal, entre los que se pueden citar: estudio de caso, videos, videoconferencias,

talleres, rotación de puestos, entre otros. Partiendo de la naturaleza del tema a tratar,

se procede a ejecutar el programa mediante la conferencia y los talleres, el uso de los

mismos son prácticos y sencillos.

Implementar programa de capacitación

Un programa es exitoso cuando se diseña y se selecciona el método adecuado,

aunque puede fracasar si los responsables de él no logran motivar y convencer a los

participantes, por lo que es y será una tarea difícil para cualquier gerente.

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173

Evaluar los programas

Es de gran importancia que un programa de capacitación sea evaluado para

determinar su efectividad, una de las formas de hacerlo es mediante el incremento de

la rentabilidad y que las quejas y las insatisfacciones de los clientes mermen con el

paso del tiempo. Las organizaciones han adoptado diversos enfoques para determinar

dicho valor, tales como el modelo Kirkpatrick que se usa ampliamente en ambientes de

aprendizaje. Los niveles de éste son: a) opiniones de los participantes, b) grado de

aprendizaje, c) cambio de comportamiento y d) logro de los objetivos de la

capacitación.

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Formato 6

Programas de capacitación

Tema: Calidad en la atención al cliente

Contenido Objetivos Actividad (es)

Tiempo Recursos Responsables Resultados esperados

Relaciones públicas y humanas:

Conceptos.

Diferencias.

Importancias.

Herramientas para mejorarlas.

personal en conceptos de relaciones públicas y humanas.

Conferencia y taller.

Tiempo aproximado: 2 horas

Recursos humanos. Recursos materiales.

Universidades, capacitador y/o Administrador

conocimiento del personal en temas de relaciones interpersonales para que puedan mejorar su relación con los clientes.

Atención al cliente

Concepto.

¿Quién es un cliente?

Tipos de clientes.

Clientes satisfechos vs clientes insatisfechos.

Atender las quejas de clientes.

Trato adecuado con los clientes.

los aspectos que engloba la palabra cliente y su importancia dentro de una organización.

Conferencia y taller

Tiempo aproximado: 2 horas

Recursos humanos. Recursos materiales.

Universidades, capacitador y/o administrador

personal sobre la importancia del cliente para el Centro comercial.

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Concepto de calidad de atención al cliente:

Dimensiones de la calidad.

El factor humano y el desarrollo de un servicio.

Modelo de comportamiento del cliente.

Imagen corporativa.

Etapas de atención al cliente.

Contar con un personal calificado con enfoque hacia la calidad de atención al cliente.

Conferencia

Tiempo aproximado de duración: 2 horas. (El tiempo de inicio debe establecerse a criterio del administrador y capacitador).

Recursos humanos.

Recursos materiales.

Universidades y/o Administrador

Mejor relación entre personal y cliente.

Se incrementa la calidad de Servicio.

Relaciones Interpersonales.

Concepto. Importancia. Clases de

Relaciones.

Sensibiliza

r a los empleados sobre la importancia que tiene la calidad de relación con los clientes.

Taller

Tiempo

aproximado de duración: 2 horas.

Recursos

humanos. Recursos

materiales.

Universidades

y/o Administrador

Se logra

una prestación de servicio de calidad.

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Estilos, actitudes y mejora de la comunicación:

comunicación.

verbal y no verbal.

los hábitos de escucha.

pasos.

la comunicación entre personal y cliente.

importancia de la comunicación.

Conferencia y talleres.

Tiempo aproximado de duración: 2 horas.

Recursos humanos. Recursos materiales.

Universidades y/o Administrador

positivas.

técnicas más eficaces para conseguir una relación más satisfactoria.

efectiva entre los elementos involucrados en el servicio.

Fuente: Elaboración propia

El centro comercial La Plaza es afiliado al Instituto Técnico de Capacitación y Productividad INTECAP, razón por la cual estas

capacitaciones serán gestionadas a dicha institución, lo cual no generará honorarios por el capacitador.

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Formato 7

Evaluación del programa de capacitación

Centro Comercial “La Plaza” Nombre del tema impartido:

A continuación se indican los diferentes aspectos a evaluar, marque con una X en el cuadro que considere correcto.

Aspectos a evaluar Muy Bueno

Bueno Regular Malo

Tema que se desarrolló

Metodología empleada

Local donde se impartió la Conferencia y/o taller

Material otorgado

Convocatoria de los participantes

Puntualidad del capacitador

Conocimiento del capacitador

En forma general, ¿Cómo le pareció el tema desarrollado?

¿Cómo observó el desenvolvimiento del capacitador?

¿Qué otros temas le gustaría recibir?

Comentarios: Fuente: Elaboración propia

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4.4 Control

El control es la última función administrativa, después de haber planeado, organizado y

dirigido, la tarea de los gerentes es comprobar o vigilar que el trabajo de los demás

esté progresando satisfactoriamente hacia el objetivo predeterminado.

En la gráfica que se presenta a continuación, se puede determinar la relación estrecha

que existe entre planeación y control.

Figura 3

Relación de planeación y control

Fuente: Elaboración propia.

Control clásico o estratégico

Creación de planes

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La planeación y el control son considerados como fases dinámicas del proceso

administrativo, se puede afirmar que sin planeación no hay control y viceversa. La

importancia radica en que todo sistema de control mide, corrige, verifica y planea, sea

clásico o estratégico; el concepto del primero está orientado a buscar detalles de lo

ocurrido en el pasado y tiene un fuerte vínculo con la contabilidad. En el control

estratégico, la verificación de acontecimientos pasados tiene como propósito

fundamental la identificación de los problemasrelacionados con el logro de los

objetivos, el análisis de sus causas y efectos para diseñar las acciones correctivas que

garanticen la buena marcha hacia el futuro.

A continuación se presenta los pasos que se debe de seguir para realizar un control

eficaz:

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Figura 4

Pasos para establecer un control eficaz

Paso Estrategia

Detallar las tareas y asignar a la persona capacitada para

realizarla.

Definir resultados deseados: son específicos y se

asignan a un responsable para conseguirlo.

Aplicar modelos, formas y

herramientas a seguir. Establecer estándares: ayudan a predecir si se logran

los objetivos, son criterios de evaluación o comparación.

Aplicar las técnicas y formatos de control de

presupuestos.

Mediciones de entrada: indican las modificaciones y

medidas correctivas a los planes.

Volver analizar lo que se trabajó y mejorar lo que está

mal. Resultados de los primeros pasos: reevaluación.

Analizar el síntoma para determinar el cambio más corto y obtener el resultado

final.

Síntomas: son condiciones que parecen asociarse a resultados finales, no influyen en ellos.

Determinar la estrategia correcta para alcanzar la

meta otra vez.

Cambios de las condiciones supuestas: indicarán la necesidad de reevaluar las metas.

Aplicar la estrategia del paso 2 y respetar las normas ya

establecidas

Establecer normas y estándares: se aplican cuando son significativas para la organización.

Mejorar los sistemas de un

método propuesto.

Crear la red de información y retroalimentación: establecer medios, evaluar la información y tomar medidas correctivas para compararlos con los criterios

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Existen diversas opciones abiertas para las compañías en el diseño de un sistema de

control:

Figura 5

Alternativas para el diseño de un sistema de control

Fuente: Elaboración propia.

En las opciones para el diseño de sistemas de control, a veces es necesario realizar

operaciones complejas como: las razones financieras, pronósticos de ventas, entre

otras, para esta investigación, se ha adoptado un sistema de control de rendimiento y

burocrático, la razón es que no se cuentan con datos financieros e informes necesarios

para otro tipo de diseño.

El control estratégico cuenta con un proceso para su adecuada aplicación, por lo que

se presenta en la siguiente figura

Co

ntr

ol d

e m

erca

do

Control del rendimiento, se basa en mediciones financieras objetivas del desempeño: precio del mercado de acciones o del rendimiento sobre la inversión C

on

tro

l de

ren

dim

ento

Para aplicarlo una compañía. pronostica objetivos apropiados para sus diversas divisiones, departamentos o personal y luego monitorea su desempeño con relación a aquellos objetivos.

Co

ntr

ol b

uro

crát

ico

Se ejerce a través del establecimiento de un amplio sistema de reglas y procedimientos para dirigir las acciones o comportamiento de las divisiones, funciones e individuos.

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Figura 6

Proceso del control estratégico

1. Preparar

2. Matriz FODA 3. Matriz para la

evaluación de

factores

4. Comparar y analizar las matrices

5. ¿Existen diferencias significativas?

SI NO

Acciones correctivas

Seguir con la estrategia

actual

Preguntas claves para evaluar estrategias ¿Nuestras fuerzas internas, siguen siendo fuerzas? ¿Hemos aumentado nuestras fuerzas internas? En tal caso, ¿cuáles son? ¿Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? ¿Tenemos otras debilidades internas? En tal caso, ¿cuáles son? ¿Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades? ¿Existen ahora otras oportunidades externas? En tal caso, ¿cuáles son? ¿Nuestras amenazas externas siguen siendo amenazas? ¿Existen ahora otras amenazas externas? En tal caso, ¿cuáles son? ¿Somos vulnerables a una absorción o fusión por la competencia? Fuente: Elaboración propia

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Para facilitar la ejecución del proceso, se considera lo siguiente: la matriz FODA –paso

2- es la que se ha utilizado para el diseño de las estrategias; para el paso 3, se

presentan los formatos -8 y 9-, en ellos se podrán evaluar la efectividad de las

estrategias para el cumplimiento de los objetivos establecidos.

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Formato 8

Matriz de evaluación de factores

CENTRO COMERCIAL”LA PLAZA” Matriz para la evaluación de factores

Responsable:

Período de análisis:

Ambiente interno (Fortalezas y debilidades)

Criterios para la evaluación

¿Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica interna de la empresa?

¿Ha avanzado la empresa satisfactoriamente para alcanzar los objetivos definidos?

Resultado (Tomar medidas correctivas o seguir con la estrategia actual)

Personal con experiencia Evaluación del desempeño

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.*

Equipo de trabajo a la vanguardia.

Evaluación respecto a la reparación y mantenimiento.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

La mayoría del personal desconoce la misión, visión y la filosofía que maneja el centro comercial.

Evaluación del desempeño y/o test respecto a los temas.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

La capacitación no ha sido periódica.

Programas de capacitación.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

No existe una motivación adecuada para los empleados.

Programas motivacionales y evaluación del desempeño.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

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Deficiencia en la comunicación entre el personal.

Evaluación del desempeño.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Escasez del personal Administración de personal: inventario de personal, análisis de las tareas, etc.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Proceso de selección informal.

Proceso de empleo. Test al nuevo personal.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Evaluación de desempeño inadecuado.

Evaluación del desempeño.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

No se evalúan los servicios prestados al cliente.

Evaluación de servicios al cliente.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Fuente: Elaboración propia

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Formato 9 Matriz para la evaluación de factores

Centro Comercial La Plaza

CENTRO COMERCIAL “LA PLAZA

Matriz para la evaluación de factores

Responsable:

Período de análisis:

Ambiente externo (Oportunidades y Amenazas)

Criterios para la evaluación

¿Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica externa de la empresa?

¿Ha avanzado la empresa satisfactoriamente para alcanzar los objetivos definidos?

Resultado (Tomar medidas correctivas o seguir con la estrategia actual)

Centros Comerciales aledaños a La Plaza no cuentan con locales de arrendamiento, por lo que el centro comercial crea estrategias para atraer a los clientes, a futuro.

Investigación de mercado (Informal). Los directivos deben estar al pendiente de las noticias locales respecto al tema.

Sí No Sí No Tomar medidas correctivas *Esta estrategia se aplicaría al ampliar la estructura del mismo.

Mejorar el servicio prestado a los arrendatarios y consumidores.

Reducción de las quejas. Crecimiento en la atención de clientes. Clientes satisfechos.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

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Fuente: Elaboración propia

Aprovechamiento de las nuevas tecnologías.

Evaluación respecto a la reparación y mantenimiento.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Capacidad para crecer rápidamente debido a un incremento de la demanda del servicio.

Administración de personal: evitar la escasez de personal.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

La creación de centros comerciales privados que ofrezca servicios superiores a las expectativas de los clientes.

Investigación de mercado (Informal). Evaluación del servicio al cliente para determinar la satisfacción de clientes actuales y potenciales.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

Limitación de personal calificado en el mercado laboral local.

Evaluación del desempeño. Capacitación. Análisis de funciones.

Sí No Sí No Seguir con la estrategia actual.

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Se presentan formatos de control para otras áreas funcionales del centro comercial, los

cuales pueden ser modificados según sea necesario.

Áreas de control

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. En la figura

siguiente se detallan algunos de ellos.

Formato 10

Áreas de Control

Áreas de control

Control de inventarios: Se encarga de regular en forma óptima la existencia en los almacenes tanto en refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados.

Control de compras de los departamentos de mantenimiento y vigilancia

Esta función verifica el cumplimiento de actividades como:

Selección adecuada de los proveedores Evaluación de la cantidad y calidad

especificadas por el departamento solicitante

Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada de la materia:

Determinación del punto de pedido y re-orden.

Comprobación de precios.

Control de arrendamientos Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de los arrendatarios en relación con los arrendamientos pronosticados y adoptar las medidas correctivas.

Control de recursos humanos Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicado la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones

Fuente: Elaboración propia

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4.5 Responsabilidad Social Empresarial – RSE-

En definitiva, considerar que la dinamica que lleva el mundo empresarial va a obligar

de una u otra forma a transformar la manera de pensar de las empresas que quieren

sobrevivir en el tiempo, el centro comercial La Plaza no va a ser ajeno a este cambio y

seguramente muchas de las cosas que se vienen haciendo se fortalecerán dentro de

un equipo destinado para este fin y generaran nuevas propuestas que equilibren el

compromiso con las comunidades y el bienestar económico de la empresa y sus

colaboradores.

Centrarse (2004), explica que la Responsabilidad Social Empresarial se define como

una decisión estratégica y prácticas empresariales basadas en principios éticos y

apegados a la legalidad. La implementación de la responsabilidad social empresarial

parte del cumplimiento del régimen legal, que orienta a lograr óptimas condiciones

internas para alcanzar el desarrollo sostenible del país. Las prácticas de

responsabilidad social empresarial pueden ser de carácter interno que involucra

propiamente a los trabajadores o empleados; y de carácter externo que toman en

cuenta a toda la cadena productiva.

Para Centrarse la RSE se basa en siete ejes o fundamentos que son:

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Figura 7

Ejes fundamentales de la RSE

Fuente: Elaboración propia basada en Centrarse (2004)

Valores y Transparencias: trabajar con fundamentos éticos en cada aspecto concerniente a su operación y transparencia en sus procedimientos y políticas internas

Calidad de Vida Laboral -Ambiente Laboral-: Crear condiciones óptimas y adecuadas para el desarrollo del recurso humano y obtener un mejor rendimiento.

Consumidores y clientes: Al implementar estas prácticas las empresas pueden estar capacitadas para ofrecer un valor agregado como: Servicio al Cliente, Claridad en sus transacciones comerciales, Mejores Productos y Cumplimiento de estándares de calidad

Proveedores: Si las empresas son responsablemente sociales en operación exigirán el mismo nivel de compromiso por parte de sus proveedores, con el propósito de continuar exitosamente la cadena productiva.

Medio Ambiente: Se refiere al respeto y cuidado del entorno natural para obtener un efecto retroactivo.

Comunidad: Si una empresa es sociablemente responsable podrá contribuir al desarrollo y superación de las comunidades inmediatas en áreas de educación, salud, deporte, etc. Porque los miembros de estas comunidades pueden llegar a ser futuros clientes o colaboradores de las mismas.

Estado: Cuando una empresa práctica la RSE puede contribuir con el diseño de políticas a nivel estatal y puede optar a realizar alianzas con la Administración Publica para ejecutar proyectos de impacto nacional.

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De estos siete ejes mencionados anteriormente, para la estrategia del centro comercial

se utilizarán valores y transparencia, calidad de vida laboral, medio ambiente. A

continuación se presentan los elementos que integran la RSE.

Figura 8

Elementos que integrean la Responsabilidad Social Empresarial

Fuente: Elaboración propia

Los elementos que integran la RSE pueden ser aplicados en el centro comercial La

Plaza, pues tanto el propietario como el administrador están interesados en aplicar

estrategias de este tipo para mejorar el ambiente interno del centro comercial como el

desarrollo de los colaboradores y de los arrendatarios.

Importancia de la responsabilidad social empresarial

Sociedad: alude al conjunto de individuos, organizaciones, instituciones, actitudes y formas de ser que tienen características en comun.

Empresario: persona que concibe ideas para crear empresas, reúne y coordina todos los recursos de la organización.

Empresa: es la unidad económica social en la que se invierten recursos financieros, materiales y humanos.

Responsabilidad: capacidad y obligación de responder por actos propios y en algunos casos ajenos.

Responsabilidad social empresarial: forma de administrar y tomar decisiones que alcancen o superen las expectativas.

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191

La RSE, no es más que un medio de promover el desarrollo comunitario canalizado por

medio de las organizaciones comerciales, y éstas aprovechando los objetivos logran

incursionar dentro de los consumidores para poder mantenerse en el mercado durante

largo periodo. Sin embargo la RSE cobra importancia por el papel que juega para

hacer frente a criterios como el manifestado en el cuarto Informe de Desarrollo

Humano, de las Naciones Unidas 2001, que dice que la situación del desarrollo

humano en Guatemala puede percibirse con mayor claridad para cada municipio, por lo

que se espera que esta información pueda contribuir a una mayor participación de las

comunidades en la formulación, implementación y seguimiento de proyectos y

programas que se ejecutan a nivel local.-Económicas Sociales Legales Éticas

Ecológica- A continuación se presentan algunos beneficios de la RSE aplicados al

centro comercial objeto de estudio.

Figura 9

Beneficios de la RSE

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Fuente: Elaboración propia

Luego de determinar los posibles beneficios para el centro comercial y en base a los

ejes de la RSE, se presenta a continuación las estrategias propuestas para aplicación

en el objeto de estudio:

Fidelización del cliente

•Constituye la constancia o lealtad hacia los productos o servicios de la empresa, logrando una permanencia de venta en la empresa.

Participación social

•Contribuir de manera integral al desarrollo de los proveedores, cliente y demás involucrados en la organización, todo esto encaminado a la sociedad en general.

Sostenibilidad

•El ser sostenible requiere la satisfacción de las necesidades presentes sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para

satisfacer las propias.

Motivación del equipo de

trabajo

•El actuar con responsabilidad social, aumenta la disposición de los empleados, motivándolos a trabajar en armonía además consigue la lealtad y la identificación plena con la empresa, manifestándose en la poca rotación de personal e incremento en la productividad.

Se promueve la ética

•Bajo este modelo las actuaciones empresariales y laborales se dirigen con integridad, transparencia, sinceridad, respeto mutuo y asociación legítima.

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Tabla 1

Estrategias de RSE aplicadas al centro comercial

Objetivo Estrategia Aplicación Presupuesto

Lograr que los

colaboradores se

identifiquen con los

valores establecidos

para el centro

comercial.

Realizar afiches, cuadros

llamativos en donde se

den a conocer los

valores establecidos.

Los afiches deben

colocarse en puntos

estratégicos para

observarlos y estudiarlos,

con ello lograr la

identificación de los

colaboradores en la

empresa.

5 afiches Q. 100.00

o cuadros Q. 250.00

Mejorar la relación

organizacional entre

colaboradores y

arrendatarios

A través de la estructura

organizacional que los

colaboradores y

arrendatarios se

identifiquen con el centro

comercial

Debe darse a conocer el

organigrama de la

empresa –manta- para

identificar la autoridad y

responsabilidad como

también el papel que

cada uno debe

desempeñar.

1 manta vinilica Q.

100.00

Identificarse con la

visión y misión del

centro comercial.

Colocar la misión y

visión en puntos

estratégicos del

centro comercial para

que todos las

conozcan.

Dar charlas

motivacionales dando

a conocer la misión,

visión, valores del

centro comercial.

Afiches o mantas

colocadas en las

diferentes entradas del

centro comercial para

conocerlas, tanto

colaboradores,

arrendatarios como el

público en general.

Se sugiere al

administrador brinde

las charlas

motivacionales cada

mes.

2 mantas vinílicas

Q. 200.00

2 afiches o

cuadros Q. 100.00

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194

Fidelidad y

compromiso de los

colaboradores

Atender las opiniones

de los colaboradores

por medio de un

buzón de sugerencias

y comentarios para

conocer sus ideas

sobre el centro

comercial

Constituir la

constancia o lealtad

hacia los servicios de

la empresa, logrando

una permanencia en

la misma a través de

incentivos.

Colocar el buzón de

sugerencias en la

administración y en

algún otro punto clave

dentro del centro

comercial

Dar reconocimientos a

aquellos

colaboradores que han

desempeñado un buen

trabajo en el centro

comercial.

1 buzón de madera

Q. 100.00

Mejorar la

comunicación interna

con los

colaboradores,

arrendatarios y

público en general.

Actuar con

responsabilidad

social, aumentará la

disposición de los

colaboradores,

motivándolos atrabajar

en armonía además

conseguir la lealtad y la

identificación plena con

la empresa,

manifestándose en la

poca rotación de

personal e incremento

en la productividad.

Establecer vías

adecuadas de

comunicación, para ser

más eficientes y

efectivos en el desarrollo

de las diferentes

actividades, en la

relación con los

arrendatarios y con todo

el público.

Sin costo

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195

Establecer

condiciones

adecuadas de salud

y seguridad.

Coadyuvar esfuerzos

con la Municipalidad, el

Ministerio de Salud y

Bomberos Voluntarios

para realizar períodos de

saneamiento.

Realizar limpieza

general

mensualmente.

A través del Ministerio

de Salud realizar una

fumigación general

cada semestre.

Por medio de talleres

impartidos por los

Bomberos voluntarios

hacer uso adecuado

de extinguidores.

2 fumigaciones al

año Q. 3,000.00

1 recarga anual de

cada extinguidor -

3 extinguidores-

Q. 300.00

Establecer sinergia

con la comunidad y

con el medio

ambiente.

Realizar publicidad

radial para dar

conocer la

importancia de cuidar

el medio ambiente.

Realizar alianzas con

el CONAP, MARN

para colaborar con el

cuido del medio

ambiente.

Contratar los servicios

de publicidad radial

ambulante –bicicletas-

1 hora por semana

A través del Ministerio

de Ambiente y

Recursos Naturales

imprimir trifoliares

informativos para

educar a la comunidad

sobre ella

conservación del

medio ambiente.

1 bicicleta Q.

100.00 por hora

semanal por 1

mes Q. 400.00

500 trifoliares Q.

150.00

Manejo adecuado de

los desechos sólidos.

Establecer puntos

clave para depositar

la basura.

Clasificar los

desechos en

orgánicos e

inorgánicos,

Colocar los depósitos

necesarios bien

identificados para

depositar la basura

clasificada.

Las charlas de

concientización deben

8 toneles plásticos

debidamente

rotulados

Q. 1,200.00

Tren de aseo

municipal Q.

1,000.00

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196

instalando depósitos

adecuados

debidamente

identificados.

Utilizar el tren de

aseo municipal.

Realizar charlas de

concientización a

través del

administrador.

darse constantemente,

se sugiere que sea

mensual.

mensuales

Guantes para el

personal de aseo

Q. 100.00

Fuente: Elaboración propia

Al establecer estas estrategias, se espera que el propietario del centro comercial pueda

dar inicio a la aplicación de la RSE, ya que esta estrategia contribuirá a mejorar la

imagen y desarrollo de la empresa en mención como también de los colaboradores y

los arrendatarios.

4.6 Servicio al cliente

Para evaluar las expectativas del cliente, es necesario auxiliarse de herramientas como

cuestionarios o test, se sugiere el siguiente formato:

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Formato 11

Evaluación de servicio al arrendatario

Por favor evalúe los siguientes aspectos, su opinión es importante para mejorar la

calidad del servicio. Le pedimos que llene una evaluación por persona. ¡Gracias!

Instrucciones: Marque con una “X” la opción que considera adecuada, favor marcar

sola una opción para cada pregunta.

Aspectos a calificar

¿El tiempo de espera para ser atendido

fue el adecuado?

Sí No

A su ingreso al centro comercial, ¿el

personal que le atendió fue amable?

Sí No

¿El personal administrativo atiende sus

peticiones oportunamente?

Sí No

¿El personal de vigilancia cumple con el

horario establecido por la

administracióndel centro comercial?

Sí No

¿Cuándo solicita a la administración

algún servicio se lo brindan fácilmente

en el centro comercial?

Sí No

La atención que le proporciona el

personal, ¿es inmediato, amable y

acorde a sus requerimientos?

Sí No

¿El administrador está pendiente de la

limpieza de las instalaciones del centro

comercial?

Sí No

¿Considera que las instalaciones del

Centro comercial se encuentran en

buenas condiciones?

Sí No

¿Mantienen la misma atención

constantemente?

Sí No

¿Le recomendaron alquilar algún local

específicamente?

Sí No

¿Qué recomienda para que mejoren los servicios que presta el Centro Comercial?

Fuente: Elaboración propia

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La aplicación de este formato será responsabilidad de la administración del centro

comercial y deberá tabularse e interpretarse cada tres meses para mejorar el servicio

prestado.

En ciertos momentos, los clientes pueden enfrentarse a situaciones complicadas que

por una u otra razón no quisieran expresar en forma oral, por ello se sugiere la

existencia de un buzón de quejas, sugerencias y comentarios. Dichos datos deberán

ser analizados por la gerencia general y la administración para una solución oportuna.

A continuación se presenta el formato de las papeletas a depositar en los buzones para

el cliente interno y externo:

Formato 12

Buzón de quejas, sugerencias y comentarios del Centro Comercial La Plaza, Huehuetenango.

Quejas, sugerencias o comentarios

Nombre:

_________________________________________________________________

Dirección:

_________________________________________________________________

Teléfono:

_________________________________________________________________

Quejas Sugerencias Comentarios

Descripción

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

Huehuetenango, ____ de ____________ del año ______.

Fuente: Elaboración propia

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199

Además para brindar una buena atención a los arrendatarios y consumidores, se da a

conocer un directorio de cómo está conformado el Centro Comercial, dicho directorio

de dará a conocer en la entrada principal del mismo, el cual se describe a continuación

Formato 13

Directorio Centro Comercial La Plaza

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200

• LOCALES EXTERIORES DEL 01 AL 04 = 4ta. Calle

• ENTRADA PRINCIPAL No. 1

• LOCALES EXTERIORES DEL 05 AL 14 = 3ra. Ave.

• ENTRADA No. 2

• LOCALES INTERIORES DEL 15 AL 50 = Interior.

LOCALES EXTERIORES 4ta calle.

• LOCAL No. 01 = Zapateria

• LOCAL No. 02 = Embutidos

• LOCAL No. 03 = Carnicería

• LOCAL No. 04 = Almacen venta de ropa y Zapatos

LOCALES EXTERIORES 3ra. avenida.

• LOCAL No. 05 = Abarroteria

• LOCAL No. 06 = Venta de ropa

• LOCAL No. 07 = Venta de ropa

• LOCAL No. 08 = Zapateria

• LOCAL No. 09 = Sastreria

• LOCAL No. 10 = Foto Sosa

• LOCAL No. 11 = Abarrotería

• LOCAL No. 12 = Floristeria

• LOCAL No. 13 = Abarrotería

• LOCAL No. 14 = Zapateria

LOCALES INTERIORES LADO OESTE

• LOCAL No. 15 = Abarrotería

• LOCAL No. 16 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 17 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 18 = Venta de Zapatos

• LOCAL No. 19 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 20 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 21 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 22 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 23 = Venta de Ropa

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2013

201

LOCALES INTERIORES LADO SUR INICIANDO EN LA PUERTA DE ENTRADA NO. 2

• LOCAL No. 24 = Panadería

• LOCAL No. 25 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 26 = Abarrotería

• LOCAL No. 27 = Carnicería

• LOCAL No. 28 = Marranería Claudio

• LOCAL No. 29 = Marranería la Chinaqueñita

• LOCAL NO. 30 = Marraneria

• LOCAL No. 31 = Venta de Ropa

LADO SUR FINAL

• OFICINA DE ADMINISTRACION "LA PLAZA"

CONTINUACIÓN LADO SUR FINAL

• LOCAL No. 32 = Venta de Granos basicos

• LOCAL No. 33 = Venta de Granos basicos

• LOCAL No. 34 = Venta de Granos basicos

LADO ORIENTE FINAL

SANITARIOS PUBLICOS

LADO NORTE TRAMO No. 1

LOCAL No. 35 = Venta de Peltre y Aluminio

LOCAL No. 36 = Venta de Peltre y Aluminio

LOCAL No. 37 = Venta de Abarrotes

LOCAL No. 38 = Venta de Granos basicos

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2013

202

LADO ORIENTE

• LOCAL No. 39 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 40 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 41 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 42 = Carnicería

• LOCAL No. 43 = Venta de granos basicos

• LOCAL No. 44 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 45 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 46 = Venta de Ropa

LADO NORTE Tramo 2 PUERTA PRINCIPAL No. 1

• LOCAL No. 47 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 48 = Venta de Ropa

• LOCAL No. 49 = Taller de Electronica y Circuito de Radio

• LOCAL No. 50 = Miscelanea, Pastelería y Panaderia Paquita

• Fuente: Elaboración propia