UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE CIENCIAS...
134
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES TRABAJO DE GRADUACION TESIS “ DISEÑO DE UN PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO PARA LA COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS POR LAS MEDIANAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO UBICADAS EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR” PRESENTADO POR: TERESA DE JESUS CASTRO ADA IVETTE IRAHETA VELASQUEZ SAIDA MARIA LOZANO HERNANDEZ PARA OPTAR AL GRADO DE: LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD OCTUBRE 2004 SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA
Transcript of UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA FACULTAD DE CIENCIAS...
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
TRABAJO DE GRADUACION TESIS
“ DISEÑO DE UN PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO
PROACTIVO PARA LA COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS
ELABORADOS POR LAS MEDIANAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DEL
CALZADO UBICADAS EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR”
PRESENTADO POR:
TERESA DE JESUS CASTRO
ADA IVETTE IRAHETA VELASQUEZ
SAIDA MARIA LOZANO HERNANDEZ
PARA OPTAR AL GRADO DE:
LICENCIATURA EN MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD
OCTUBRE 2004
SAN SALVADOR, EL SALVADOR, CENTRO AMERICA
INDICE
Introducción…………………………………….................................................. I
CAPITULO I. ASPECTOS GENERALES SOBRE LA MEDIANA EMPRESA DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO A- ANTECEDENTES Y EVOLUCION DE LA EMPRESA DEL SECTOR INDUSTRIAL EN EL SALVADOR…………………………………………….. 1
1- Influencia de la Revolución Industrial…………………………………………. 4
1.1- Etapas de la Revolución Industrial…..……………………………………… 5
2- El Calzado en el Sector Industria……………………………………………… 6
2.1- Historia del Calzado…………………………………………………………… 6
2.2- Historia del calzado en El Salvador………………………………………….. 7
2.3-Antecedentes del sector industria del calzado……………………………… 10
2.4-Situación Actual del subsector calzado……………………………………… 11
2.5- Comercialización del calzado………………………………………………….. 11
B- DEFINICION DE LA MEDIANA EMPRESA…………………………………… 12
1- Características de la mediana empresa…………………………………………. 12
2- Clasificación de las medianas empresas de acuerdo a Instituciones y
Gremiales……………………………………………………………………… 14
2.1- Clasificación de las empresas de acuerdo a la Fundación Salvadoreña
para el Desarrollo Económico y Social………………………………………. 15
2.2- Distribución de los sectores de la economía según FUSADES………….. 16
2.3- Situación actual de la mediana empresa del sector industrial……………… 17
2.4- Retos de la mediana empresa industrial……………………………………… 19
C- IMPORTANCIA DE LA MEDIANA EMPRESA………………………………. 21 1- Desde el punto de vista económico…………………………………………… 21
2- Desde el punto de vista empresarial……………………………………………. 23
3- Localización geográfica de las medianas empresas del sector industrial
del calzado en el área metropolitana de San Salvador…………………. 24
4- Cuál es la aportación de la mediana empresa del sector industrial en la
economía salvadoreña (PIB)……………….………………………………. 24
5- Variación del PIB del sector industrial……………………………………………. 26 6- Comercialización del Calzado en la Actualidad…………………………………. 27
CAPITULO II MARCO TEORICO SOBRE PROTOCOLO , MERCADEO, GERENCIA Y PROACTIVO. A- PROCOLO……………………………………………………………………… 30 1- Conceptos de Protocolo…………………………………………………………. 31
2- Orígenes del Protocolo…………………………………………………………… 31
3- Importancia del protocolo……………………………………………………….. 32
4- Objetivo del Protocolo………………………………………………………….. 33
5- Protocolo empresarial……………………………………………………………. 33
6- Clases de Protocolo………………………………………………………………. 34
B- MERCADEO………………………………………………………………………. 36 1- Definición de Mercadeo…………………………………………………………… 37
2- Antecedentes del Mercadeo……………………………………………………… 38
3- Importancia del Mercadeo………………………………………………………… 42
4- Mezcla de Mercados……………………………………………………………….. 43
5- Mercadeo de Servicio……………………………………………………………… 45
5.1- Características de los Servicios………………………………………………… 45
6- La función del Mercadeo en la Economía………………………………………. 47
7- Compras…………………………………………………………………………….. 47
8- Problemas económicos fundamentales que intervienen en el mercadeo…… 49
8.1-La organización del Mercadeo…………………………………………………. 49
9- Comercialización……………………………………………………………………. 50
9.1-Como se relaciona la comercialización con la producción……………………. 51
9.2-Funciones universales de la comercialización………………………………..... 51
9.3- Canales de Distribución…………………………………………………………. 53
10- Clientes Intermedios o Clientes Intermediarios………………………………… 54
11- Clientes…………………………………………………………………………….. 55
C- PROACTIVO………………………………………………………………………… 56 1- Principios y elementos que posee la Proactividad…………………………….. 56
2- Administración Proactiva………………………………………………………….. 58
2.1-Análisis Causal……………………………………………………………………. 60
2.2-Análisis de planificación como recurso principal del gerente proactivo…… 61
3- Capacitación del personal en el Método de la Administración Proactiva……. 62
3.1-Papel del Gerente Proactivo……………………………………………………. 63
3.2-Papel del especialista en desarrollo de personal (RRHH)…………………... 63
4- La reacción en el Mercadeo………………………………………………………. 64
D-GERENCIA………………………………………………………………………….. 65 1- Funciones del Gerente……………………………………………………… …….. 66
2- Relaciones Gerenciales……………………………………………………. ………68
2.1- Los estilos de comunicación en las relaciones de negocios…………………. 69
3- Diseño y contenido de cargos gerenciales……………………………………... 69
4- Decisiones estratégicas que toma el gerente……………………………. ……. 72
CAPITULO III INVESTIGACIÒN DE CAMPO SOBRE UN PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO PARA LA COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS POR LAS MEDIANAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO UBICADAS EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR. A-GENERALIDADES………………………………………………………………….. 74
B-OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION………….…………….…………………. 75
1- Objetivo General…………………………………………………………………… 75
2- Objetivos Específicos……………………………………………………………… 75
C-IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION DE CAMPO………………………. 75 D- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION…………………………………….. 76
1- Fuentes de Información……………………………………………………. ……... 76
1.1- Fuentes Primarias……………………………………………………………….. 77
1.2-Fuentes Secundarias…………………………………………………………….. 77
2-Determinación del Universo a investigar…………………………………........... 77
3- Diseño del Marco Muestral….. …….. …………………………………………… 77
4- Diseño de Herramientas de Investigación………………………………………. 78
5- Prueba Piloto………………………………………………………………………….79
6- Tabulación y análisis de la investigación ………………………………………… 79
E. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………….. 109
1- Conclusiones…………………………………………………………………………..109
2- Recomendaciones…………………………………………………………………….110
CAPITULO IV. “ DISEÑO DE UN PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO PARA LA COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS POR LAS MEDIANAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO UBICADAS EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR” A- GENERALIDADES……………………………………………………………….. 111
B- OBJETIVOS……………………………………………………………………….. 112
1- Objetivo General…………………………………………………………………….. 112
2- Objetivos Específicos……………………………………………………………….. 112
C- IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA…………………………………………. 112
1-Para los empresarios y gerentes…………………………………………………. 112
2-Para Clientes y Clientes Intermedios…………………………………………….. 113
3- Para el Sector……………………………………………………………………….. 113
D- ALCANCE DE LA PROPUESTA…………………………………………………. 113
E-OBJETIVOS DE LA PROPUESTA……………………………………………… 114
F- ESQUEMA DEL PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO………………………………………………….. 115 G- DESCRIPCION DEL ESQUEMA DEL PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO……………………. 116
Fase I. Planificación…………………………………………………………………… 116
1- Objetivo ………..……………………………………………………………… 116
2- Estructura…………………………………………………………………………… 116
2.1-Definición de misión y visión…………………………………………………… 117
2.2-Diseño de Políticas………………………………………………………………. 118
2.3- Establecimiento de Objetivos Empresariales………………………………… 119
2.4-Las Metas…………………………………………………………………………… 119
2.5-Fijar la Proyección de Posición………………………………………………… 119
Fase II Organización …………………………………… ……………………………. 119
1- Objetivo ……………………………………………………………………………. 119
2- Estructura…………………………………………………………………………… 120
3-Descripción………………………………………………………………………….. 120
3.1- Definición de Niveles jerárquicos………………………………………………. 120
3.2-Base de datos…………………………………………………………………….. 120
3.3- Segmentar el Mercado………………………………………………………….. 121
Fase III Diseño de un MSN Empresarial………………………………………….. 121
1- Objetivo …….……………………………………………………………………… 121
2- Estructura……………………………………………………………………………. 121
3- Descripción………………………………………………………………………….. 122
3.1-Comunicación entre Areas Gerenciales………………………………………… 122
3.2-Estrategias de Comercialización…………………………………………………. 123
Fase IV Implementación y Evaluación…….…………………………………. ……. 129
1- Objetivo …….………………………………………………………………………. 129
2- Estructura…………………………………………………………………………… 129
2.1- Desarrollo del MSN Empresarial……………………………………………….. 129
2.2- Mecanismos de evaluación…………………………………………………….. 130
Fase V. Resultados…………………………………………………………………… 132
1- Objetivo …….…………………………………………………………………. 132
2- Estructura…………………………………………………………………………… 132
2.1- Mejora en la imagen institucional……………………………………………… 132
2.2- Satisfacción del Cliente Intermedio…………………………………………….. 132
2.3- Fidelización de los Clientes…………………………………………………….. 132
2.4- Mejora en la Productividad………………………………………………………. 132
2.5-Excelente Comunicación Gerencial…………………………………………….. 133
2.6- Incremento en la cartera de clientes…………………………………………… 133
2.7- Crecimiento del mercado………………………………………………………… 133
2.8- Expansión en el mercado………………………………………………………… 133
3- Retroalimentación…………………………………………………………………… 133
H- PLAN DE IMPLEMENTACION…………………………………………………….134
1- Objetivos……………………………………………………………………………… 134
1.1-Objetivo General…………………………………………………………………… 134
1.2- Objetivos especificos…………………………………………………………….. 134
2- Politicas de la Implementación del Protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo………………………………………………………………… 134
3-Estrategias para implementar el Protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo………………………………………………………………… 134
Plan de acción…………………………………………………………………………. 135
I- PRESUPUESTO DEL PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO…………………………………………………………... 136 J- CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO………………………………….….. 137 Glosario…………………………………………………………………………………. 138
Bibliografía……………………………………………………………………… …….. 141
Anexos
INTRODUCCION.
Actualmente El Salvador experimenta cambios en el mercado debido a diferentes
factores como lo es la adopción de acuerdos internacionales de comercio, y estas
exigencias alteran la economía Salvadoreña, por lo que todas las instituciones
deben estar a la vanguardia y claros de los retos a enfrentar, así también como
variaciones y movimientos que se den en cualquier situación y de cómo los van a
asumir.
Esta situación obliga a las empresas a diseñar planes estratégicos con el objetivo de
participar y mantenerse dentro del mercado agresivo y lograr liderazgo.
El sector industrial es uno de los rubros mas importantes en el país, y su
comportamiento incide de gran manera a la economía, y en los servicios claves para
la producción.
El presente trabajo, presenta un Protocolo de Relación Gerencial que puede
utilizarse como guía para los gerentes de las empresas del Sector Industrial del
Calzado en el Área Metropolitana de San Salvador para lograr una mayor y mejor
competitividad en el mercado.
Así mismo este protocolo proporcionará a los empresarios y gerentes lineamientos
capaces de mantener una comunicación más cercana y eficaz entre las áreas
gerenciales; a su vez ayudará a fortalecer la productividad del calzado y a mejorar el
servicio a los clientes intermedios.
En el primer capítulo se presenta información relativa al sector Industrial, sus
antecedentes y evolución ; la mediana empresa, sus características y clasificación
según distintas gremiales, sus retos, aportes e importancia para el país; así como
también la historia del calzado en El Salvador.
En el segundo capítulo se presenta el Marco teórico conceptual, donde se describen
en forma teórica aspectos relacionados con: El Mercadeo , Protocolo, Gerencia y
Proactivo .
El tercer capítulo describe los pasos efectuados en el proceso de la investigación de
campo, como lo son las fuentes de información, determinación del universo, marco
muestral, tabulación y análisis de datos, asi como las respectivas conclusiones y
recomendaciones.
En el cuarto capítulo se presenta la propuesta de solución que consiste en: el Diseño
de un Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo para la
comercialización de los productos elaborados por las medianas empresas de la
Industria del calzado en el Área Metropolitana de San Salvador lo cual incluye:
generalidades, objetivos, alcances, importancia, diseño de estrategias de
comercialización y el respectivo plan de implementación de la propuesta.
Es así como se pretende con este trabajo, aportar a la mediana empresa
perteneciente al sector Industria del calzado en el Área Metropolitana de San
Salvador, lineamientos para que sean más competitivas con la puesta en marcha de
la propuesta.
CAPITULO I
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES SOBRE LA MEDIANA EMPRESA DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO.
A. ANTECEDENTES Y EVOLUCION DE LA EMPRESA DEL SECTOR INDUSTRIAL EN EL SALVADOR.
La industria Salvadoreña ha sufrido considerables cambios en las ultimas décadas
distinguiéndose varias etapas durante su evolución y desarrollo tecnológico. A
principios de siglo XX el desarrollo de la industria se basa fundamentalmente en la
producción y exportación de bienes agrícolas, cacao, bálsamo y añil en primera
instancia, siendo éstos sustituidos después por el café, el algodón y el azúcar.
Posteriormente se pasa por una etapa basada en el modelo de sustitución de
importaciones, entre los años 1945 a 1952 el sector industrial experimenta un notable
crecimiento e incluye productos como bebidas, alimentos, tabaco, textiles y calzado
que pasan de ser pequeños talleres artesanales con tecnología doméstica a
sistemas mecanizados. Entre los años de 1950 a 1960 se manifiesta un cambio de la
agro exportación a la industrialización, especialmente en procesos de elaboración de
productos agrarios, productos derivados del azúcar, café, algodón y cereales aunque
no se produce realmente una sustitución de importaciones y el sector de "Industrias
Intermedias" tiene el mayor desarrollo.
Dentro de la agrupación industrial la más importante era la industria textil, ya que era
muy favorecida por los países desarrollados por lo que se facilitó la adaptación de la
tecnología textil.
A mediados de 1950 el gobierno buscó implementar la industria por lo que permitió
las concesiones y algunos cambios y beneficios en lo que respecta a la legislación
laboral, para así poder motivar a los inversionistas extranjeros.
Para la década comprendida entre los años 1960 a 1970, la industrialización en El
Salvador crece más con respecto a la década anterior fundamentalmente por la
creación del Mercado Común Centroamericano. Al principio fue posible una relativa
integración económica entre las distintas ramas industriales y una mayor integración
económica entre la agricultura y la industria en el ámbito centroamericano. Se
pretendía que la agricultura produjera las materias primas que serían demandadas
por la industria y procesadas regionalmente, así mismo unas industrias producirían
materias primas para otras. Al final de esta década el Mercado Común
Centroamericano entra en crisis y se agudiza por el conflicto bélico entre El Salvador
y Honduras en agosto de 1969. Durante este período surgen ramas industriales
como petróleo, maquinaria eléctrica y no eléctrica, plástico y minerales no metálicos.
En 1960 se da un incremento en la industria debido a que surgen: Industria de
alimentos y bebidas y otras como pesticidas, cosméticos y fertilizantes, estos dados
por el beneficio de la legislación laboral y la mano de obra barata.
Esta década se caracterizó por los logros notables que se dieron en la estructura
física, específicamente por la construcción de la red vial en Centro América que
favorecía al comercio extra regional y la construcción de una vía regional de
telecomunicaciones que mejoró las inversiones en el país.
En la década de 1970, el desarrollo industrial en El Salvador no tiene un crecimiento
muy significativo pues inicia con una situación difícil para la industria manufacturera,
causada por el deterioro del Mercado Común Centroamericano. Sin embargo, se
produce un aumento en la producción de bienes intermedios tales como textiles,
productos químicos, papel, cartón y derivados del petróleo.
La década de 1980 se caracteriza por ser una década de crisis económica, política y
social provocada por factores como la confrontación bélica, el desplazamiento de
recursos humanos al exterior, la emigración de la población rural y la subutilización
de la capacidad instalada de las empresas. La importación de maquinaria y nuevas
tecnologías cesa prácticamente en esta década debido a la crisis social. En la
década actual y luego de la firma de los acuerdos de paz, la industria salvadoreña
experimenta un sensible crecimiento con respecto a la década anterior, aumentando
además la actividad del capital extranjero en el país.
Actualmente la mayor parte del sector industrial lo forman las empresas que ocupan
entre 1 y 4 personas (80%) de las empresas aunque éstas apenas representan al
16% del total de personas ocupadas en el sector, mientras que las empresas que
ocupan más de 100 personas (2%) de las empresas dan ocupación al 55%.
En términos del personal remunerado las empresas que ocupan entre 1 y 4 personas
apenas representan al 7.4% del total de personas ocupadas remuneradas en el
sector industria, mientras que las empresas que ocupan más de 100 personas dan
ocupación remunerada al 62.4%.
Con respecto al número de establecimientos del sector industrial, éste cuenta
actualmente con un menor número en comparación con el sector servicio y el sector
comercio; 11.9% contra 27.3% en servicios y 60.8% en comercio, sin embargo, el
sector industrial genera un 31.7% de empleos contra un 31.3% en servicios y un 37%
en comercio, pagando además el mejor salario promedio mensual a sus empleados.
Por otra parte, el sector de productos alimenticios, bebidas y tabaco, el de textiles,
prendas de vestir e industria del cuero , y la fabricación de productos metálicos,
maquinaria y equipo suman el 72% del total de establecimientos, generando
alrededor del 72% de ocupación, aunque las mejores remuneraciones son pagadas
por la Fabricación de Sustancias y Productos Químicos.
En la ubicación geográfica de los establecimientos se observa un gran sesgo en la
región central del país. Lo anterior influye asimismo en la ocupación siendo la región
central la que tiene el 87% del personal ocupado y el 89% del personal ocupado
remunerado. El mismo patrón sigue la ubicación geográfica de los establecimientos
de acuerdo a la escala de ocupación, el 66% de las industrias que ocupan entre 1 y 4
personas y el 93% de las empresas que ocupan más de 100 personas están en la
región central del país.
En el sector industria el 45% de las personas ocupadas son mujeres, siendo el
porcentaje más alto en la región central (46.7%). La presencia de mujeres en las
industrias que emplean más de 100 personas es del 51%, encontrándose en la
región oriental el valor más alto (61%). En las industrias que emplean entre 1 - 4
personas la participación de las mujeres baja al 37%, siendo la región central la que
tiene el valor más alto con el 40%.
Hoy en día la industria de El Salvador enfrenta una nueva política económica del
capitalismo internacional a la que se le denomina globalización. Para tal situación el
sector industria salvadoreño tendrá que luchar para poder competir y quizás hasta
sobrevivir en un proceso de Integración Centro Americana, debido a presiones
internacionales y poder así liberar sus mercados, favoreciendo el libre ingreso de
productos de alta tecnología.1
1- Influencia de la Revolución Industrial.
La Revolución industrial que tuvo su origen en Inglaterra en 1760, se caracterizó por
un hecho fundamental que fue la sustitución de la fuerza muscular del hombre por
su fuerza mecánica, durante este período los ingleses tenían un gobierno
constitucional estable, una economía sensitiva y un fuerte espíritu de confianza en si
mismos, era lógico que ahí hubieran cambios.
En cuanto a las organizaciones, la industrialización dio como resultado un énfasis
casi total en la estrategia de acumulación de recurso y crecimiento de las compañías
la cual era necesaria por la disponibilidad de capital y las ventajas de productividad y
por consiguiente el crecimiento produjo un mayor rendimiento. Mientras las ventas, el
volumen y la estabilidad aumentaba, los costos unitarios disminuían, en una época
donde no había comunicación, transporte ni expertos en eficiencia, esta estrategia
de acumulación de recurso era efectiva para proteger la producción contra los
caprichos del mercado.
1 Camara de Comercio. “Revista Comercio e Industria, Septiembre 2003 pag. 15-18
Cuadro No. 1
1.1 Etapas de la Revolución Industrial.
CRONOLOGIA PRIMERA REVOLUCION
(1760-1830)
SEGUNDA REVOLUCION
(1870-1914)
TERCERA REVOLUCION
(1945-2003)
MATERIA PRIMA Se usan nuevas materias
primas inorgánicas cómo el
carbón y el petróleo. Otras
materias primas importantes
fueron: la madera, con la
que se construían barcos y
el algodón, de donde se
sacaba el hilo para usar en
los telares.
En esta segunda etapa, las materias
primas utilizadas son las mismas
que en la primera Revolución. Éstas
son naturales. En esta etapa
aparecen materias primas derivadas
del petróleo y otras que no
provienen de la naturaleza.
Aparecen las materias primas
químicas, cómo el plástico y otros
tipos de tejidos que se van a usar en
la industria textil. La madera deja de
usarse y la utilización de minerales
aumenta.
utilizadas en esta etapa siguen
siendo las mismas que las
anteriores, pero hay una importante
investigación para conseguir el
abaratamiento de las materias
primas, y que estas sean más
ligeras y resistentes
MAQUINARIA Se busca la meca- nización.
Las Revoluciones
industriales surgieron con el
fin de conseguir que la
producción fuese más
rápida y abundante. Se
produjo una mecanización
que quería eliminar la mano
de obra que realizaba el
hombre por una máquina
que realizara la misma
función. La máquina más
importante es la máquina de
vapor, que influyó en los
transportes, fabricación,
etc… Otras máquinas
importantes relacionadas
con el mundo textil son la
Se busca la automa- tización.
En esta etapa se siguen
descubriendo grandes inventos con
el fin de mejorar la producción.
Estos son:
La dinamo: Transformaba la energía
mecánica en energía eléctrica.
-El motor de explosión: Extraía la
energía del petróleo y fue el
responsable de la invención del
automóvil.
-El cinematógrafo y el teléfono:
Fueron inventos que revolucionaron
el mundo de las telecomunicaciones
y se siguen utilizando actualmente.
Se busca la automatización y la
robotización.
La maquinaria de hoy en día es
cada vez más precisa y requiere la
más alta tecnología. Para una buena
mecanización, las industrias
requieren un gran capital, ya que se
invierte un gran capital en
maquinaria , al contrario que en
mano de obra.
lanzadera volante o el telar
mecánico.
LA INDUSTRIA Y SU APLICACION
El objetivo de esta etapa es
producir mucho y barato.
Esta industria depende de
los inventos de la época y
las que más se desarrollan
son la siderúrgica y la textil.
La siderúrgia: sufrió muchos
cambios, cómo el uso del
coque, el pudelado, y la
fabricación de acero
Las industrias más importantes de la
anterior etapa siguen a la cabeza de
esta segunda fase.
La novedad es la aparición de la
industria química que incrementó
adelantos en la agricultura, cómo
mejores abonos para una mejora del
cultivo.
También tuvo influencia en la
medicina, que supuso un adelanto
en esta ciencia
Se modernizan las industrias
tradicionales (tanto la ligera, o de
uso y consumo, cómo la pesada, o
de bienes de equipo).
Se aplica una nueva maquinaria y
aparecen nuevos tipos:
La industria en fase expansiva o
industria punta
Esta industria requiere una alta
tecnología, por lo tanto una alta
inversión.Se aplica a sectores
industriales, como la aeronaútica,
que influye en la mejora de las
comunicaciones, la salud y la
medicina, la óptica, o el mundo
científico, que requiere aparatos de
precisión
Fuente: www.lafacu.com. ( 14-1-04)
2- El Calzado en el Sector Industria
2.1. Historia del Calzado
La historia del calzado data desde hace muchos años se dice que en las primeras
épocas las personas andaban descalzas por costumbre que continúo durante siglos,
sobre todo en las regiones cálidas
Los primeros pies cubiertos eran probablemente de las pieles de animales durante la
edad de piedra (hace aproximadamente 400 años Antes de Cristo), en los países de
Europa y Asia ataron alrededor de sus tobillos para protegerse del clima cálido frío.
Las formas relacionadas con la cubierta para el pie, incluye zapatillas de cuero que
se originaron en el Medio Oriente, este todavía son usados y el tejido tradicional era
proveniente de China, donde el cuero era escaso. El otro tipo básico de calzado es la
sandalia que es apropiada para países cálidos. Los zapatos de madera tallados,
como los de los campesinos europeos.
Del siglo V al siglo XV los campesinos llevaban envolturas superficiales. Las plantas
del pie de cuero endurecido combinaron con manga de tejido suelto. Los miembros
de la nobleza llevaban telas suaves o zapatos de cuero atados encima de una
abertura delantera.
A finales del siglo XX las botas de altura eran populares para el uso del día, habiendo
en esta época varios diseños para satisfacer todos los gustos existentes en el
mercado.
2.2-Historia del calzado en El Salvador.
Se tienen datos que en época de la colonia ya era utilizado el calzado, aunque no se
encuentran fuentes de información del tiempo en que se inició su manufactura, los
primeros estilos fueron los que trajeron los españoles.
En El Salvador desde que se tiene evidencia de la protección de los pies de las
personas que inicialmente usaban los llamados “caites”, los cuales eran
confeccionados de cuero, con tiras o correas del mismo material.
En 1940 estos caites fueron utilizados exclusivamente en las áreas rurales como
calzado de trabajo.
En 1930, el calzado propiamente dicho, era fabricado exclusivamente en forma
artesanal, por zapateros individuales o pequeños talleres de dos a cuatro
trabajadores.
Cada artesano se caracterizaba por conocer su trabajo y por tener un estilo propio en
la fabricación de su calzado. La artesanía, ha sido una manifestación vocacional de
nuestro país, mediante el cual el artesano ha experimentado su creatividad, estilo y
forma de hacer su propio calzado.
Lo que utilizaban como material eran principalmente el cuero de origen animal,
también recurrían a pieles, el calzado era cosido a mano. En esta época los lugares
donde existía estos talleres eran Santa Ana, San Miguel, San Vicente, San Salvador,
y Ahuachapán.
La primera empresa que surgió fue una llamada Cosmo en Santa Ana,
constituyéndose en competencia para los talleres existentes de calzado artesanal.
En la década de 1950, surge la fábrica “La Cazadora”, la cual hoy en día es la gran
empresa ADOC, la cual nace con equipo y tecnología especializada para la
elaboración de calzado.
Esta empresa vino a constituir la mayor competencia para los artesanos, algunos
negocios empezaron a desaparecer, otros en los cuales los propietarios decidieron
emplearse en esta empresa.
Cuando se refieren estas cosas, parecieran ser simples datos anecdóticos. Y son
mucho más que eso. Para el caso, ADOC está aquí, y es una verdadera institución
nacional, con importantes crecimientos internacionales. Mucha gente sólo se fija en
lo que hoy ve, como si hubiera sido obra del viejo arte de soplar y hacer botellas.
Crear cualquier empresa es un acto de atrevida voluntad, que vale por sí; mantener
una empresa demanda bastante más que voluntad, ya que implica que la empresa
sea sostenible como tal; y hacer crecer expansivamente una empresa es el reto
supremo del empresario, el más difícil, el que mide la efectividad y el éxito día tras
día. En este caso, es lo que ha logrado Roberto Palomo a lo largo de cincuenta años.
Y en eso estriba la verdadera función social de un empresario y de una empresa: en
el compromiso constante con la excelencia, que significa producir siempre lo mejor,
servir responsablemente al cliente y ofrecer el producto que satisface necesidades
reales.. Antes de ADOC, los zapatos eran producto artesanal. Había en San
Salvador y en las ciudades más importantes del país talleres de confección de
calzado, algunos de ellos muy buenos por cierto, pero que ni estaban llamados a
resolver el problema social de la infinidad de pies descalzos, ni eran estructuralmente
capaces de hacerlo. Alguien podría decir que se exagera la realidad en función de
encaminar una iniciativa empresarial. Hay, pues, que recordar testimonios de aquel
tiempo, y un artículo del notable escritor Manuel Barba Salinas, publicado el 9 de
marzo de 1942, viene hecho a la medida, como los zapatos de entonces. Barba
Salinas, en su suelto estilo de cronista noctámbulo, tituló su artículo “Calzado barato
para el pueblo”, y en algunos párrafos dice así: “La inmensa mayoría del pueblo
salvadoreño va descalzo y en harapos, y en cada exaltación que hacemos del país
decimos que es uno de los más ricos del mundo, más prósperos y más felices”.
Barba Salinas, ante la magnitud del problema, sugiere en su artículo una solución
ingeniosa: “Este mismo hombre descalzo a quien llamamos el nervio de la nación y el
constructor de la riqueza, podría ir decorosamente calzado en forma muy buena y a
un costo baratísimo si se establecieran en el país fábricas de alpargatas, ese
popularísimo calzado de pita y lona que ha hecho tanto beneficio a España”. Y
agrega: “La alpargata popular sería la de suela de tejido de henequén, capellada de
lona y cordones de algodón”. Para ser la idea de un intelectual imaginativo, estaba
bien; pero la visión empresarial, diez años después, fue mucho más allá. ADOC se
propuso calzar a los salvadoreños con zapatos de veras, y es lo que ha venido
haciendo por cincuenta años.
Los salvadoreños enfrentan hoy problemas irresolutos de todo tipo, y gran parte de
ellos son efecto directo del avance sociológico del país. Antes, en el ánimo popular,
el andar descalzo no se percibía como problema; hoy, tener lo suficiente para pagar
el teléfono celular es una demanda legítima. El progreso también se mide por la
naturaleza de las necesidades insatisfechas2.
2.3- Antecedente del sector industria del calzado.
Hablar de los origines de la industria del cuero significa remontarse a la época de las
cavernas ya que en esa etapa el hombre primitivo descubre la necesidad de
resguardarse de las inclemencias del tiempo, obligándolo a buscar un abrigo, con la
casería de animales, además de aprovechar la carne utilizaron la piel para abrigarse
el cuerpo y los pies, en forma rudimentaria es así como surge lo que ahora se le
conoce como tenerías.
En sus inicios funcionaban fuera de las ciudades y durante el impero romano se les
denominó Intramuros por el mal olor que se dispersaba por los alrededores y la
insalubridad que originaban, con el correr del tiempo la actividad se ha desarrollado y
perfeccionado en muchos países del continente Europeo y Latinoamérica, que basan
su economía en el sector ganadero.
Los inicios de la industria del calzado en El Salvador se remontan a la época en que
los cambios rurales de tierra, las carretas guiadas por bueyes transportaban a
grupos de campesinos de los ranchos del oriente del país a los cafetales del
occidente, iban con sus ropas de manta y sus pies descalzos o con caites, viéndose
el calzado como uno de los artículos con mayor antigüedad de los terrenos rústicos,
esto conllevó a inventar un método de protección, es así como surge en el área rural
el uso de los caites por los campesinos, los cuales se elaboraban a base de cuero
crudo. En sus largos recorridos y la fragilidad de sus calzados se vieron en la
necesidad de sustituir sus suelas por llantas de vehículos para una mayor
protección.
2 La Prensa Gráfica septiembre 2003
En nuestro país la industria del calzado juega un papel muy importante, ya que la
naturaleza de esta actividad implica satisfacción de necesidades por ser un bien
necesario no de lujo; sin embargo por las exigencias de la moda y los gustos y
preferencias del consumidor, la industria se ha vuelto más compleja por la diversidad
de estilos que deben producirse
2.4- Situación actual del subsector calzado.
De acuerdo a datos obtenidos por el Banco Central de Reserva muestra a través de
los indicadores de la actividad económica que el sub-sector calzado ha sido uno de
los rubros que se ha mantenido en comparación del sector comercio y agrícola
durante los últimos cinco años, esto ha permitido dinamismo constante en la
economía a pesar que ésta se encuentra inmersa en un proceso de crecimiento
lento3.
2.5- Comercialización del calzado.
La oferta del calzado en el Salvador está constituída según datos obtenidos de los
propietarios, Gerentes y supervisores del subsector calzado, por cuatro tipos que
son:
a) Calzado de mujer
b) Calzado de hombre
c) Calzado de niños
d) Calzado Deportivo.
B. DEFINICION DE LA MEDIANA EMPRESA.
3 CONAMYPE, Estudio del Sub-Sector calzado, Lic. Claribel Salinas Pag. 29
La empresa, es la unidad económica productora de bienes y servicios que está
encaminada a satisfacer las necesidades, gustos o preferencias de los
consumidores.4
La mediana empresa es una entidad comercializadora y productora de bienes y
servicios constituida legalmente como persona jurídica.
Está formada por varios elementos como los activos que deben oscilar entre
$85,714.40 a $400,000.00 así mismo el número de empleados que deben ser entre
20 y 99 personas, a excepción del Banco Multisectorial de inversiones BMI que
considera una cantidad de 20 a 199 empleados.
Por lo general las instituciones nacionales definen y distinguen a las empresas con
base en los indicadores cuantitativos, sin embargo lo más utilizado es el número de
empleados que el valor de los activos, aunque cada institución o entidad maneja su
propia definición.
Según la forma jurídica las empresas puede ser pequeñas, grandes o medianas, de
ellas se encargan los empresarios que pueden ser colectivos en sociedad o
individuales y son ellos quienes se encargan de dirigir el negocio o pueden delegar
responsabilidades a un administrador.
Existen varias Instituciones en el país que tiene un concepto y criterio diferente de lo
que es la mediana empresa.
1. Características de la mediana empresa. Toda empresa posee diferentes características y éstas ayudan a poder diferenciarse
de otras, la mediana empresa cuenta con las siguientes características:
a) Escasez de recursos financieros con pocas opciones disponibles con las
elevadas tasas de interés y con la serie de trámites que realizan para conseguir
créditos, muchas empresas no hacen uso de este tipo de financiamiento. 4 Gerardo Guarjardo Cantu. “Contabilidad Financiera”. 2° Edición, México Pag. 4
b) Una activa participación del propietario y gerente en el manejo cotidiano de la
empresa.
c) Condiciones comerciales frágiles como resultado de la falta de relaciones de
negocios firmemente establecidos.
d) La gerencia, gradualmente va vinculando cada vez mas sus decisiones a
problemas de planeación y control.
e) Los cambios tecnológicos, es decir aún no tienen la capacidad instalada para
estar a la vanguardia con la tecnología.
f) La acción de los competidores, como punto importante.
g) La centralización de toma de decisiones en el propietario y gerente sin la
participación de otras personas.
h) Se siente la necesidad de ir realizando una mayor descentralización, a si
mismo como de delegar.
i) La ausencia de procedimientos formales de autorización.
j) Empiezan a poseer una serie de conocimientos técnico-administrativos que
antes no poseían.
k) Carencia de una trayectoria en desarrollo
l) Mejora continua de producto y procesos.
m) Una vaga comprensión de las nuevas amenazas y oportunidades presentadas
por la orientación básica de la política comercial y arancelaria del país.
n) Oposición al establecimiento de relaciones de cooperación con otras unidades
productivas para trabajar en equipo.5
Cuadro No. 2
2-Clasificación de las medianas empresas de acuerdo a Instituciones y Gremiales.
INSTITUCION O GREMIAL NO. DE EMPLEADOS CAPITAL DE TRABAJO
FUSADES
Emplea de 20 a 99
personas.
Activo: $85,714.40 a
$228,571.42
CAMARA DE COMERCIO Emplea de 20 a 99
personas.
Activo: $85,714.40 a
$228,571.42
BCR No toma el número de
empleados
Activo: $114,285.71 a
$400,000.00
AMPES Emplea de 50 a 100
personas.
Activo: no mayor de
$400,000.00
BMI Emplea de 50 a 199
personas.
Activo: $114,285.71 a
$400,000.00 Fuente: FUSADES, BCR, BMI, AMPES y Cámara de comercio e industria de El Salvador.
El cuadro anterior nos muestra las diferente clasificaciones que hacen las
organizaciones de la clasificación de las empresas., según su número de empleados
y su capital de trabajo.
5 CEPAL. Documentación MIPYME en Centroamérica, página 86
2.1 Clasificación de las empresas de acuerdo a la Fundación Salvadoreña para el
Desarrollo Económico y Social.
a) Según su tamaño. Micro, pequeña, mediana y grande
b) Según su actividad económica.
* Comerciales. Son aquellas que se dedican a la compra-venta de productos
terminados y se ocupan de su comercialización; ejemplos almacenes, librerías y
supermercados.
* Estractivas. Son las empresas que proporcionan materia prima para otras industrias
para que éstas a su vez produzcan materiales y los vendan, ejemplo de ello
tenemos: la agricultura y caza, explotación de bosque y canteras.
* Financieras. Tales como bancos, Asociaciones de Ahorro y Préstamo, empresas
del sistema financiero que efectúan préstamos a personas y empresas.
* Industrial o fabriles. Se dedican a la producción de bienes mediante la
transformación de la materia prima a través de los procesos de fabricación, ejemplos
electricidad, agua, gas y manufactura.
c) Constitución Patrimonial. Públicas, privadas, mixtas y cooperativas.
d) Según el Código de Comercio.
* Sociedades de personas que se clasifican en: Sociedades en nombre colectivo,
sociedades en comandita simple y sociedades de responsabilidad limitada.
* Sociedades de capitales: Sociedades anónimas y sociedades en comandita por
acción.
Clasificar una empresa en pequeña, mediana o grande, es una tarea compleja,
debido a factores como los diferentes criterios utilizados por los organismos
encargados de realizar dicha clasificación, también porque no existe un criterio
homogéneo del cual valerse.
Gráfico No.1
2.2- Distribución de los sectores de la economía según FUSADES.6
0
100
200
300
400
500
Miles de colones Industria Const. Comercio Servicio
Fuente: FUSADES
El gráfico No. 1 describe el comportamiento en cuanto a producción en los sectores
económicos más importantes que existen en el país, (las cantidades son miles de
colones) este gráfico sirve para hacer una comparación, y poder evaluar cual es el
sector que mejor está dentro de la economía salvadoreña. En el gráfico se observa
que el sector dentro de la economía que mejor está es la industria, seguido por el
comercio, luego los servicios y por último la construcción.(según el año 2002).
2.3 Situación actual de la mediana empresa del sector industrial.
6 Revista FUSADES año 2002.
Según FUSADES. A partir del segundo trimestre del año 2.000 se reflejó en el sector
comercio un saldo negativo, y se consideró que los factores que han afectado su
actividad son los siguientes:
• La disminución en el poder adquisitivo del consumidor
• La baja actividad del indicador ventas.
• La alta competencia dentro del sector
• El alto grado de delincuencia e inseguridad ciudadana
• El bajo nivel de la actividad económica.
Todo esto como resultado trae algunos fenómenos negativos para el sector y la
economía del país como: la reducción en el margen de utilidad de las empresas
comerciales, la disminución en el volumen de importaciones y la reducción de las
fuentes de empleo.
Sin embargo existen algunos factores positivos e importantes en los que se ha visto
beneficiado el sector a pesar de la mala actividad desarrollada como la disminución
de las cuentas morosas, el aumento de los precios de los productos para reventa y la
estabilidad de los precios de venta de los productos.7
Actualmente las medianas empresas cuentan con apoyo de ciertas instituciones
gubernamentales y no gubernamentales que ofrecen servicios como de asesoría en
cuanto a lo de producción, contabilidad, mercadeo, finanzas, tecnología,
administración en general, y recursos humanos así también como programas de
interés como: la gremialización, y fomento de la asociatividad, asesoría legal y
tributaria, servicio crediticio y para el mejoramiento de la oferta de servicios
empresariales del sector.
Las instituciones que proveen este tipo de ayuda están:
• ASI. Asociación Salvadoreña de Industriales.
7 Revista ASI. Marzo 2003. Pag. 11-12
• UNATI. Unidad de asistencia técnica Industrial
• AMPES. Asociación de medianos y pequeños empresarios
salvadoreños
• Banco Agrícola
• Cámara de Comercio e Industria de El Salvador
• BMI. Banco Multisectorial de Inversiones.
• FUSADES. Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y
Social. Entre otras.
Con esto se observa que es necesario que estas instituciones provean asesoría a las
empresas y no solo en el sector de crédito, capacitación, asesorías en general. Y
fomento a la sociedad sino que tome en consideración la importancia de la
generación de un mercado de servicios empresariales para el sector, a demás las
instituciones que brindan apoyo a la mediana empresa deben coordinarse con la
finalidad de dar un fortalecimiento institucional al sector, desarrollando un rol
coordinador y formulador de políticas, con la finalidad que dichas actividades
aumenten la competitividad y capacidad de crecimiento de la mediana empresa.
La mayoría de las medianas empresas constantemente enfrentan una serie de
inconvenientes que las hacen en algunos casos hasta desaparecer del mercado.
El sector industrial al igual que la mayoría de las actividades productivas, se
mantienen deprimidas, por ello es preciso señalar que la inversión privada en
general, muestra un comportamiento negativo, lo que significa que ni siquiera se han
dedicado recursos suficientes para la reposición de activos.
A la fecha no se cuenta con datos específicos sobre la inversión en la industria; pero
a juzgar por el comportamiento que mostraron las importaciones de los rubros mas
importantes vinculados con el sector, la situación en general es deprimente.
Al margen de las implicaciones que ha tenido un contexto internacional sumamente
adverso para la recuperación de la economía en general es obvio que el
comportamiento del sector industrial sigue incidiendo en los elevados costos de
aquellos servicios claves para la producción.
Al mismo tiempo se considera una enorme vulnerabilidad frente a la competencia
extranjera que se acentúa a medida que se consoliden los tratados de libre comercio.
Por otro lado la carencia de tecnología puede poner en peligro la competitividad de
las empresas, ya que no están aprovechando el valor real de la tecnología de la
información.
Hoy es fundamental que las empresas integren estos factores para las compras,
ventas, gestión de recursos, entre otros.
2.4 Retos de la mediana empresa industrial.
Todas las empresas deben seguir procesos de gestión de calidad para ser
competitivas en el mercado local e internacional, de lo contrario quedan rezagadas y
con el inminente peligro de desaparecer, más hoy día que el gobierno de El Salvador
suscribió Tratados de Libre Comercios con países considerados como socios
estratégicos como el caso de Chile, República Dominicana, y Panamá; sin embargo
Estados Unidos está por ratificarse.
Es este el motivo, el porque las empresas deben estar a la vanguardia de los
cambios que constantemente se experimentan. La cultura de seguir un estándar de
calidad mundial, es la certificación ISO 9004 y de la cual El Salvador no es ajeno a
estas normas de calidad, porque se sabe que las empresas que trabajen con estos
procesos, serán las únicas que tengan éxito a futuro y aunque aquellas que no se
enmarquen con el sistema ISO 9001, si bien no desaparecen, tendrán que observar
a sus vecinos con mucho recelo, por lo bien que les vaya en ventas, atención a
clientes y en la laboriosidad de cada de sus empleados.
A sí mismo el actual y futuro contexto implica todo un reto para las pequeñas y
medianas empresas, en mucho por sus limitaciones en los aspectos financiero,
técnico, capacitación, tecnológico, acceso a mercados internacionales y al aumento
de competencia.
Con la adopción de más acuerdos internacionales de comercio, las exigencias
aumentan; es por ello que los países deben estar claros en los retos a enfrentar y
como los van asumir.
Dadas las exigencias de hoy , se recomienda que las empresas adopten otras
posturas, tales como: mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios,
organizaciones con personal altamente motivado, capacitado y comprometido,
estructuras, amplios canales de trabajo, comunicación y participación, generar mayor
valor agregado a sus productos y servicios, mejoras en el servicio al cliente,
búsqueda de nichos de mercado, entre otros.
Ahora bien, diversos estudios en distintos países sobre las pequeñas y medianas
empresas, concuerdan que las mismas cuentan con varias ventajas como: capacidad
de innovación, son menos burocráticas, tienen mayor capacidad de reacción a los
cambios, cuentan con una estructura flexible, maximizan tiempo y recursos, poseen
estructuras organizativas achatadas, los canales de comunicación y participación
son más directos y fluidos.
Pareciera que en mucho las pequeñas y medianas empresas responden a las
nuevas exigencias, pero la realidad es que en la práctica muchas no optimizan
dichas ventajas y sumado a esto tienen otros problemas que resolver.
Actualmente se cuenta con asesoría y capacitación en materia de exportaciones,
fomento a la innovación tecnológica, búsqueda de mejores acceso a financiamiento a
través de requisitos distintos a los de la banca comercial, capacitación técnica
empresarial por medio de instituciones públicas, privadas y ONG´S , acceso a
mejoras tecnológicas entre otras. Sin embargo, estos son pasos iniciales que deben
fortalecerse con un verdadero planeamiento hacia el futuro, partiendo de una visión
de país claramente definida. Estos mismos esfuerzos se están llevando a cabo en
otros países , y estos mismos esfuerzos se están llevando a cabo en otros lugares.
Es necesario fomentar y ejecutar un nuevo tipo de liderazgo en la pequeñas y
medianas empresas para enfrentar los retos actuales, un liderazgo de trabajo, de
responsabilidad, de compromiso, de servicio, de innovación, de visión de orden,
control y equilibrio.
Hoy mas que nunca los equipos de trabajo se ponen a prueba, no solo a lo interno de
las organizaciones, sino con respecto al esfuerzo en conjunto y a la colaboración que
se de entre los distintos sectores integrantes de nuestras sociedades.
Se debe sentar las bases del desarrollo para las futuras generaciones, definir con
claridad quiénes somos, qué se quiere ser, cómo se puede y cuándo se va a hacer,
generar un verdadero y auténtico sentido nacionalista en pro del desarrollo de El
Salvador y de las personas, en estos retos las pequeñas y medianas empresas
juegan un papel crucial.8
C. IMPORTANCIA DE LA MEDIANA EMPRESA. 1- Desde el punto de vista económico.
El sector de la mediana empresa industrial constituye una parte cuantitativamente de
importancia en la economía nacional.
Se examina el crecimiento del número de empresas y los nuevos ejes de
acumulación de capital de los sectores exportadores relacionados con el impacto de
la pequeña y mediana empresa en la generación de empleo, como eje clave de la
estabilidad social.
Es de relevancia mencionar que el sector de la mediana empresa constituye una
parte cuantitativamente de importancia en la economía nacional, aunque la medición
de dicha importancia muchas veces ha sido sujeto de problemática y originada por
diferentes factores. Asimismo, se señalan los rasgos de la relación de la economía
8 Cámara de Comercio. Revista Comercio e Industria. Septiembre 2003 pag. 6-8
formal e informal, marcando esas fronteras entre la microempresa, la pequeña
empresa y el autoempleo. Se plantea la existencia de un equilibrio inestable en las
fronteras de la economía formal e informal de microempresas con las pequeñas
empresas, tomando en cuenta las perspectivas de la diversificación y la inserción a la
globalización.
De acuerdo a estudios técnicos realizados por la Cámara de Comercio e Industria de
El Salvador y publicados en el resumen ejecutivo sobre el comportamiento de la
situación económica actual del país en su panorama económico.
Cuadro No. 3
Indice de volumen de la Actividad Económica IVAE – Julio 2003.9
SECTOR 1999 2000 2001 2002 2003
Tasa
promedio 5.1% 2.4% 0.4% 0.7% 0.5%
Agropecuario 0.7% 5.1% -6.7% -4.2% 0.2%
Comercio 2.0% 0.6% -1.5% 2.0% 2.6%
Industria 9.7% 4.2% 4.7% 1.5% 1.7%
Construcción 6.5% 1.0% 0.6% 17.4% 1.6%
Electricidad 3.3% 3.5% 1.2% 2.0% 6.4%
Transporte 4.5% -3.5% -2.2% -1.5% -5.7
Financiero 9.5% 12.1% 6.2% -4.5% -3.4%
Fuente: Cámara de comercio e Industria pag. 4-5
El Cuadro número 3 muestra en términos de porcentajes la actividad económica
durante los últimos 5 años de los sectores de la economía Salvadoreña, esto sirve
para hacer una comparación de un año a otro. 9 Revista de La Cámara de Comercio de la Industria pag. 4-5
2- Desde el punto de vista empresarial.
A pesar de la situación económica que enfrenta El Salvador, la mediana empresa se
mantiene activa y actualmente constituye uno de los principales soportes del país.
Aún con la falta de apoyo de parte del gobierno y de instituciones financieras, al no
contar con reglamentos y medidas que la estimulen, ni con un adecuado soporte
financiero de las mismas, la mediana empresa es un elemento importante y
fundamental ya que posee en lo administrativo/organizacional una gerencia .
Muchas instituciones afirman que no existe un organigrama publicado y respetado
por dueños y empleados, ya que el cincuenta por ciento de estas empresas no están
dispuestas a invertir en estudios y asesorías en administración y gestión.
Gran parte de las medianas empresas expresan que el éxito de cualquier plan de
reactivación dependerá de la actitud y capacidad del recurso humano. A si mismo
sostienen que los dueños y los gerentes participan plenamente en la implementación
de cualquier cambio que se presente.
Las medianas empresas son importantes en el sector empresarial porque se integran
a cadenas de producción a través de alianzas estratégicas, clusters u otros. A demás
identifica áreas de mercadeo, capacitación, tecnología y financiamiento para ir
creando sistemas.
Las medianas empresas fortalecen la estabilidad de la comunidad, permite el
desarrollo de las personas, ya que los trabajadores pueden escalar posiciones de
acuerdo a sus capacidades y habilidades, logra el impulso de la industrialización y a
través de ella se atrae la inversión extranjera.
Todo esto es de gran importancia desde el punto de vista empresarial y se aplica al
sistema actual en el que se desarrollan las medianas empresas.
3- Localización geográfica de las medianas empresas del sector industrial del
calzado en el área metropolitana de San Salvador.
En el área metropolitana de San Salvador se han localizado las siguientes empresas
que se dedican a la industria del calzado.
Cuadro No. 4
Localización geográfica de las medianas empresas del calzado en el Area Metropolitana de San Salvador.10
NOMBRE DE LA EMPRESA DIRECCION
RICARFELLI. S.A. DE C. .. Colonia Santa Alegría calle L-A Block C-1 No.13, Ciudad Delgado PIELES DE AMERICA Km. 1 Carretera Troncal del Norte No. 135,San Salvador CONCALZA, S.A. DE C.V. Calle La Mascota Av. Masferrer Sur No. 25 , San Salvador INDUSTRIAS MERIDA Col. Granados No. 2 Calle del Rio, San Bartolo, Ilopango
ZAPATERIAS LEE SHOES Kilómetro 4 ½ Pje. San Maurico Boulevard del ejército Nacional Soyapango San Salvador
GARBAL, S.A. DE C.V. Boulevard Venezuela No. 2731,San Salvador
ADOC, S.A. DE C.V. Boulevard del Ejército Nacional Km. 4 ½ Col. San Antonio y Calle a Montecarmelo, Soyapango
AMERICAN SHOES Zona Industrial Plan de la Laguna, calle Circunvalación No. 2 San Salvador PIELES Y ESTILOS Residencial y calle Metropolis No. 87 San Salvador.
Fuente: Dirección General de Estadísticas y Censos
4- Cuál es la aportación de la mediana empresa del sector industrial en la
economía salvadoreña (PIB).
10 Dirección General de Estadística y Censo
De acuerdo con cifras preliminares, durante el 2002 se registró una mejoría en el
comportamiento global de la economía en comparación con el año anterior. Se
estima que el Producto Interno Bruto (PIB) en términos reales, creció a una tasa del
2.3 por ciento, frente a un aumento del 1.8 por ciento que se registró durante el
2001.11
Ese mejor desempeño del aparato productivo, fue acompañado de un esfuerzo para
mantener la estabilidad financiera, aunque indicadores relevantes en este campo,
denotan un cierto deterioro con respecto al año anterior.
Así, la inflación, medida por la evolución de los precios de punto a punto (diciembre)
se situó en 2.8 por ciento, frente a un 1.4 por ciento el año anterior, en tanto que el
déficit comercial se incrementó en 1.6 por ciento. Así mismo se mantuvo al nivel del
año anterior (4.4 por ciento) el déficit del sector público no financiero respecto al PIB.
En ese contexto, puede aseverarse que durante el 2002, no se lograron superar los
factores que han venido incidiendo en el lento crecimiento que se registra desde
1996.
Si hay que destacar, el aumento del 8.0 por ciento que registró la inversión interna
bruta, estimulada por el continuado esfuerzo observado en la esfera pública, que
compensó con creces la caída que una vez más, se contabilizó en el componente
privado (0.9 por ciento).
Esto último y la tendencia hacia la baja que mostró el consumo total, resultaron
determinantes en el comportamiento del sector industrial. Estimaciones preliminares
ubican su crecimiento en 3.3 por ciento, inferior en casi un punto porcentual al
contabilizado en el 2001. (4.2%)
11 Asociación Salvadoreña de Industriales, Revista período abril-junio 2003 pag. 14
-10
-5
0
5
10
2001 2002
GuatemalaEl SalvadorHondurasNicaraguaCosta Rica
No obstante, la participación relativa del sector en la determinación del PIB global
mantuvo la tendencia ascendente que viene mostrando desde 1994, para alcanzar
en el último año registrado (2002) un nivel del 23.6 por ciento.
Gráfico No.2
5- Variación del PIB, sector industrial.12
Fuente: Asociación Salvadoreña de Industriales
En el gráfico No.2 se muestra la variación del PIB del sector industrial a nivel de
Centro América durante los años de 2001 y 2002.
La industria no escapa a la desaceleración económica, principalmente debido a la
disminución de la demanda en nuestros principales socios comerciales como
Estados Unidos.
Para el 2002 únicamente El Salvador tiene un crecimiento mayor al 3% (3.3%).
El Salvador, para el año 2003, alcanzará un crecimiento económico de 2.3%.
La industrial del país se ve afectada debido a la desaceleración económica que se
visualiza. El mayor crecimiento que va a experimentar es de 3.3% en lo que se
refiere al PIB sector Industria.
12 Revista Asociación Salvadoreña de Industriales 2002.
En el gráfico Nº2, los signos negativos corresponden al poco desarrollo del rubro de
la industria, por lo que se observa el crecimiento o decrecimiento de los otros países
de Centro América.
Dentro del sector industria, la mediana empresa tiene como aporte económico:
* Incremento del producto interno bruto (PIB)
* Generación de divisas a través de las exportaciones
* Favorecimiento al sector privado, por los ingresos que generan las ventas y el
gobierno a través de impuestos.
* Hace que la diversidad de productos sean de mayor calidad y beneficio a la
industria.
* Genera un ambiente competitivo entre productos diversos que existen en el mercado.
6 – Comercialización del Calzado en la Actualidad. El calzado tiene mucha demanda en el país, y su distribución en el área
Metropolitana de San Salvador funciona de distintas maneras dependiendo del tipo
de empresa que lo distribuya.
Para la mayoría de las medianas empresas del área metropolitana de San Salvador
su distribución es simple, por rutas estratificadas de productor a mayoristas y
minoristas.
Estas organizaciones comercializan productos elaborados por pieles, cueros y otro
tipo de materia prima a diferentes clientes a los que llaman “clientes intermedios” los
cuales llevan o piden el calzado para distribuirlo en todo el país, muchas de las
empresas productoras de calzado comercializan sus productos en el extranjero
aunque algunas de ellas tienes su visión puesta solamente en el territorio
salvadoreño.
Las medianas empresas productoras de calzado poseen un tipo de comunicación
interna bastante sencilla por lo que en ciertas ocasiones produce confusión a la hora
de despachar productos. Lo que produce a la larga colación de clientes a otras
empresas.
La cantidad de pedidos es bastante grande, ya que son organizaciones que entran
con mas de veinte empleados, por lo que la producción es mayor, es así como
algunas de ellas poseen pequeñas tiendas dentro de la organización para la venta
de sus productos.
Pero no todas poseen ese tipo de venta, para muchas el implementar una sala de
venta propia o puesta en su misma empresa productora, incurre en otros gastos que
se incorporarían en su presupuesto.
De las nueve medianas empresas productoras de zapatos, hay unas que poseen
salas de venta con el mismo nombre de la compañía productora como lo es el caso
de Pieles y Estilos que cuenta con una sala de venta en un centro comercial en la
capital de El Salvador.
Muchas de estas empresas comercializadoras y productoras utilizan distintos canales
de distribución para hacer llegar sus productos a los distintos consumidores
alrededor de todo el país.
En el nuevo siglo, la comercialización de productos incluyendo la del calzado a dado
un cambio notable ya que con la tecnología la distribución se hace mas factible para
los empresarios, el uso del Internet para la venta se hace cada día mas común entre
las organizaciones. Existe también personal que se encarga solamente para la
comercialización y para la distribución, antes los dueños sin importar la clasificación
de las empresas mantenían un tipo de administración bien centralizada, es decir, que
ellos mismos hacían varios roles dentro de sus organizadores, ahora esta ha
cambiado, existe personal capacitado y especializado exclusivamente para ciertos
tipos de áreas en las empresas, se puede mencionar un especialista en diseño de
productos, diseñadores gráficos, vendedores, display, encargados de
benchmarketing entre otros.
Por lo que cada grupo gerencial busca y decide como administrar su empresa y de
ellos depende el toque y misión al que va a encaminar y destinar su organización, los
objetivos a desarrollar y la manera de cómo se van cumpliendo.
Los ejecutivos o encargados de la empresa disponen de las estrategias comercial es
que determinan un mercado meta y una mezcla comercial. El plan comercial es una
exposición escrita de la estrategia comercial y de los pormenores de tiempo para
realizar la estrategia. Ejemplo:
a). Qué mezcla comercial se ofrecerá, a quién y durante cuánto tiempo.
b). Qué recursos de la empresa se necesitaran, qué ritmo.
c). Qué resultados se esperan.
El plan también lleva procesos de control, de modo que quien lo ejecute pueda saber
si marcha bien o no.
Luego de preparado el plan comercial, los gerentes comerciales se dedican a la
ejecución. Esto implicara personal e intermediarios, fijar salarios, escoger materiales
de promoción, conseguir el apoyo necesario de otras personas de la firma, entre
otros.
A demás a grandes rasgos se puede observar que cada empresa posee su propio
tipo de administración por ende su forma de comercializar el calzado es diferente a la
competencia; sin embargo cada una de ellas distribuye su producto de la mejor
manera que ellas puedan disponer.
CAPITULO II
CAPITULO II
MARCO TEORICO SOBRE PROTOCOLO, MERCADEO, GERENCIA Y
PROACTIVO.
A- PROTOCOLO
El concepto de protocolo abarca muchos aspectos como el protocolo de
comunicación que viene a ser vital para las relaciones Gerenciales y otros tipos de
relaciones que se dan dentro y fuera de la empresa.
Un protocolo de comunicación es un conjunto de reglas o un procedimiento que se
utiliza para asegurar que el intercambio de información sea seguro, fácil y ordenado.
Generalmente, los protocolos se utilizan tanto para asegurar la entrega de un
mensaje como para controlar la forma en que los mensajes han sido entregados
(hora y vía).13
El tipo de protocolo más simple es aquel que requiere un acuse de recibo de un
mensaje cuando se ha recibido. El acuse de recibo de un mensaje sirve para que el
emisor sepa que su mensaje ha sido entregado correctamente.
A la vez también se considera importante el estudio del protocolo organizador o
coordinador, debido a que siempre debe existir un líder en toda conversación que es
el responsable en moderar el habla dentro de los equipos de trabajo existentes en las
organizaciones.
Se debe utilizar otros tipos de protocolos como las estrategias de requerimiento de
hablar o de invitación al habla. En estas estrategias se precisa un organizador o
coordinador cuya función consiste en garantizar los requerimientos de participación
13 Lic. Jose María Melgar Callejas, (Cátedra Organización y Métodos)
activa o invitar a que lo efectúe. Todos los participantes deben respetar las
decisiones del organizador de una conversación.
El protocolo tiene muchos significados entre ellos está las normas de relaciones entre
los países, actualmente esta palabra abarca más funciones y aplicaciones que
comprende todos los niveles oficiales, militares, diplomáticos, sociales entre otros;
que se deben cumplir, pero a la vez representa la base esencial para el
fortalecimiento las relaciones humanas y mantener su armonía.
1- Conceptos de Protocolo.
Existe diversidad de conceptos de protocolo, utilizadas en diferentes áreas de
estudio, pero para efectos del presente trabajo se ha considerado aquellos que más
concuerdan con el tema que es objeto de estudio. En ese sentido:
“Protocolo es una serie de procedimientos, normas de etiqueta, costumbres, cortesía
que generan el orden y armonía que se sigue en la vida normal de la sociedad y en
los acontecimientos gubernamentales, en instituciones de carácter empresarial,
privado y conlleva a seguir un buen desarrollo de sus actividades.14
“Es el término que se usa y se aplica al quehacer común de las Relaciones
Humanas y el conjunto de conductas y normas a conocer, respetar y cumplir no sólo
en el medio oficial sino también en el medio laboral, académico cultural y militar”.15
2- Orígenes del Protocolo.
Como todo lo existente en el universo tiene su origen y explicación, el protocolo tiene
raíces definidas de la siguiente manera:
14 Lic. José Maria Melgar Callejas( Catedra. Organizaciòn y Mètodos) 15 http://www.monografía.com(24-3-01)
Proto voz de origen griego (protós) que significa primero y tiene un uso como prefijo
de palabras compuestas que determinan preeminencia o superioridad.
La palabra protocolo etimológicamente proviene de la voz latina Protocollum que se
entiende como la primera hoja encolada y pegada.
Así mismo el protocolo tiene su origen en la antigüedad, donde se originaron normas
y reglas de distinción, buenas maneras para las atenciones y retribuciones de las
mismas.
Este se enmarca en el derecho de misiones o legaciones, ésta herramienta auxiliar
actualmente cuenta con un amplio conjunto de reglas convencionales,
fundamentadas en el derecho diplomático que es la forma como se relacionan las
personas.
En la edad media, los príncipes enviaban a representantes los cuales los
personalizaban, ante otro Jefe de Estado, esta visita podía ser de carácter comercial,
político o en ocasiones, para estrechar lazos de amistad, se debe tener presente que
estas personas enviadas eran vistas como el príncipe mismo, pues por ser su
representante gozaba de privilegios y cortesías especiales como las que gozara el
propio príncipe.
No se sabe cuando exactamente comenzó a practicarse el protocolo, pero esto debió
derivarse de las normas protocolarias de las sociedades Europeas, debido a su
gran influencia sobre las demás culturas. En la actualidad se han copiado normas
protocolarias de los Estados Unidos y de Brasil, pero su origen está en Europa, no
existe en ningún país un documento oficial que resuma y oriente de manera
categórica el comportamiento en la sociedad16
16 Ernesto Iván Cruz Clímaco, Elaboración de un manual de Protocolo y Etiqueta como Herramienta Importantes dentro de las relaciones Públicas . Pags. 7-11
3-Importancia del Protocolo.
Actualmente la calidad , el precio, las promociones que se le hagan a un producto, no
son suficiente para competir en el mercado, las personas buscan no solo estos
atributos, sino algo más, es por eso que el protocolo es una alternativa para ofrecerle
al cliente ese valor agregado que todos esperan como es el buen servicio, así como
hacer sentir al cliente importante; adelantándose a sus necesidades, adivinando lo
que realmente el cliente quiere, despertando una necesidad. El protocolo sirve como
una guía al gerente para el buen trato a sus clientes, ya que le indica cuando y como
hacer las cosas de una manera eficaz, lo que es importante porque permite el
desarrollo eficiente de las actividades dentro de la empresa.
El protocolo se ha convertido en uno más de los factores de competitividad que las
organizaciones necesitan para consolidar su posición dentro del mercado, ya que
permite llevar una guía en el quehacer diario empresarial, permitiendo una buena
armonía y convivencia con los clientes; así como formar buenos hábitos tanto en el
proceso de atención , como en la fidelización que debe mantenerse por parte del
cliente . En general ayuda al buen funcionamiento de las actividades dentro de la
empresa y proyecta otra imagen como valor agregado dentro del mercado
competitivo
4- Objetivo del Protocolo.
En función de lo anterior, debe considerarse como objetivo fundamental el organizar
un ambiente ordenado, formal y armonioso para el buen desarrollo de las actividades
en todas las áreas funcionales de la empresa, coordinando de una manera eficaz el
orden de las tareas a realizar para brindar un buen servicio al cliente.17
5- Protocolo empresarial.
17 www.peoplesoft.com, junio 2004
Todo empresario de hoy debe manejar información sobre aspectos de como atender
a sus clientes los que pueden resultar claves para enfrentar determinadas
situaciones.
• El protocolo es la educación reglamentada, la cortesía sometida a un orden
impuesto por las normas o la tradición.
• En el mundo actual las personas no estamos aisladas, nos comunicamos y vivimos
en sociedad, compartiendo códigos y cierto consenso sobre lo que está bien o lo que
está mal en una empresa.
• Las normas protocolares suelen ser más rígidas mientras escalamos en las
jerarquías sociales, y diferentes según el medio en el que nos desenvolvemos. Así,
no será igual reunirse con otro empresario, que con un primer mandatario nacional o
con un miembro de la corona de algún país monárquico.
• En situaciones en las que se encuentran reunidas personas de procedencia
diferente, en la que puedan reflejarse distinciones en los hábitos culturales, se debe
ser muy respetuoso. Los grupos presentes deben hacer un esfuerzo por comprender
las normas de educación de los demás e intentar no transgredirlas.
• Si entre las actividades que enfrenta como empresario está la de viajar a países de
hábitos diferentes a otras personas, es su obligación documentarse debidamente
sobre las normas y modales del lugar y cultura a la que se dirige.
6- Clases de Protocolo.18
Existen diferentes clases de protocolo, según el área donde se desee aplicar por lo
que se considera necesario mencionar las siguientes clases de protocolo:
a. Protocolo Diplomático
18 Ernesto Iván Cruz Clímaco,”Elaboración de un manual de Protocolo y Etiqueta” Pag. 15-18
Conjunto de reglas y prácticas que se observan en la actividad de los Estados, aun
cuando existen ciertas reglas aplicables uniformemente, cada estado tiene su
particularidad, señala el orden de precedencia estableciendo el orden de colocación
en las ceremonias diplomáticas y estructura las mismas.
b. Protocolo Empresarial o Industrial.
Es la forma de relacionarse en el mundo profesional de las empresas que quieren ser
competitivas en la sociedad.
c. Protocolo Social
Son normas que permiten dar una buena compostura para saber relacionarse con
los demás.
d. Protocolo Corporativo.
Es aquel que proyecta nuevos intereses a las entidades que practican las reglas de
etiqueta y conservan empleados eficaces para ofrecer un buen servicio con
excelentes resultados.
e. Protocolo ceremonial.
Es una serie de formalidades con que se ejecuta un acto público y solemne, libro que
contiene la explicación de las ceremonias que deben observarse en los actos
públicos.
f. Protocolo Laboral
Reglas de cortesía que responsabiliza cualquier trabajo que se desempeñen con la
mayor eficacia posible, cualidades de confianza, escuchar un interés común
autoconvencimiento.
g. Protocolo Notarial
Consiste en la conformación de un documento con una serie ordenada de matrices
y otros documentos que un notario autoriza y conserva con ciertas formalidades
establecidas legalmente.
h. Protocolo Eclesiástico
Son todos aquellos lineamientos que sigue el sacerdote para celebrar una misa.
i. Protocolo de la Eficacia Personal.
Es el perfeccionamiento de la acción de la persona tendiente aumentar la eficacia y
efectividad en sus relaciones con los demás, dentro de un entorno social.19
B. MERCADEO
El mercadeo comprende el entender bien las necesidades de los consumidores
reales y potenciales, asignar precios apropiados; así como promover y distribuir de
manera eficaz los productos; y llegar a los segmentos más voluminosos, para definir
la función se necesita conocer, interpretar o analizar los siguientes términos
importantes:
a) Necesidades: Es un estado de carencia percibida ya sea individual o colectiva.
b) Deseos: Es la forma que adopta una necesidad humana moldeado por la cultura y
la personalidad individual
c) Demandas: Deseos humanos respaldos por el poder de compra, o adquisitivo de
productos y/o servicios.
El mercadeo se practica en todo el mundo, en la mayor parte de los países de Norte
y Sudamérica, Europa y Asia existen sistemas de mercadeo bien desarrollados.
19 Ernesto Iván Cruz Clímaco, “Elaboración de un Manual de Protocolo y Etiqueta” pag. 15-18
Las empresas sobresalientes hacen hasta lo imposible por conocer y entender las
necesidades, deseos y demandas de sus clientes, realizan investigaciones de lo que
les gusta y les disgusta, analizan datos y servicios que se les ofrece, capacitan a sus
vendedores para que estén pendientes de las necesidades, deseos y demandas de
los clientes, el conocer todos estos aspectos es importante para diseñar buenas
estrategias de mercadeo.
1. Definición de Mercadeo.
El concepto de mercadeo se puede interpretar de diferentes maneras, es por eso que
a continuación se da a conocer una serie de conceptos según diferentes autores.
"Mercadeo es el proceso de planificación, ejecución, fijación de precios, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los
objetivos individuales y organizacionales” 20
“Mercadeo: es el proceso social y gerencial por el que individuos y grupos obtienen lo
que necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con otros”21
Se considera mercadeo al conjunto de técnicas utilizadas para la comercialización y
distribución de un producto entre los diferentes consumidores. Al principio se limitaba
a intentar vender un producto que ya estaba fabricado, es decir, la actividad de
Mercadeo era posterior a la producción del bien y sólo pretendía fomentar las ventas
de un producto final, ahora tiene muchas más funciones que han de cumplirse antes
de iniciarse el proceso de producción.
El concepto de mercadeo se basa en dos creencias fundamentales, primero: toda
planificación, política y funcionamiento de una empresa debe orientarse hacia el
20 www.mercadeo.com/mdi02.htm(2-2-04) 21 Marketing en un Mundo cambiante
cliente; y segundo, la meta de una empresa debe ser un volumen de ventas
lucrativos.
En su sentido más pleno, el concepto de Mercadeo es una filosofía de los negocios
que determina que la satisfacción del deseo de los clientes es la justificación
económica y social de la existencia de una empresa.
Consecuentemente, todas las actividades de producción, ingeniería y finanzas,
deben estar dedicadas primero a determinar cuales son los deseos del cliente y,
entonces, a satisfacer ese deseo a la vez que se obtenga un beneficio razonable. El
segundo punto fundamental en que se apoya la filosofía del mercadeo es que está
basada en el concepto de las ganancias, no en el concepto del volumen.
“Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento
que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el
producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son
todo y base regular.” 22
El sentido de esto es: Mercadeo envuelve desde poner nombre a una empresa o
producto, seleccionar el producto, la determinación del lugar donde se venderá el
producto o servicio, el color, la forma, tamaño, el empaque, la localización del
negocio, la publicidad, las relaciones públicas, el tipo de venta que se hará, el
entrenamiento de ventas, la presentación de ventas, la solución de problemas, el
plan estratégico de crecimiento, y el seguimiento.
“El producto satisface los objetivos de los ejecutivos, el mercadeo satisface
necesidades de los consumidores”23
22 www.mercadeo.com/mdi02.htm(2-2-04) 23 www.mercadeo.com/mdi02.htm(2-2-04)
2- Antecedentes del Mercadeo.
El mercadeo es de vital importancia para que las empresas realicen sus ventas, es
por eso que se ha visto la necesidad de conocer sus antecedentes, para hacer una
comparación del mercadeo de antes, su evolución, hasta llegar a conocer el que se
hace o se practica en nuestros días.
a. Desarrollo histórico del Mercadeo
En un estudio histórico del mercadeo se puede observar primero, los factores que
causaron los cambios del mercadeo; segundo la herencia actual de antiguas
prácticas e instituciones del mercadeo, y tercero, la relativa estabilidad a través del
tiempo.
En una economía feudal, agraria o forestal, la población es en gran parte
autosuficiente. Produce sus propios alimentos, hace sus propias telas y construye
sus propias casas y utensilios. Hay muy poca especialización en el trabajo y muy
poca necesidad de cualquier tipo de comercio. En el transcurrir del tiempo, sin
embargo, comienza a nacer el concepto de división del trabajo y los artesanos
concentran sus esfuerzos en la producción de aquel artículo en el que sobresalen.
Esto da como resultado que cada hombre produce de algunos artículos más de lo
que necesita, pero careciendo de los demás productos. En cuanto aparece una
persona que produce más de lo que desea, o desea más de lo que produce, existe la
base para el comercio y el comercio es el corazón del mercadeo.
Cuando el intercambio comienza a desarrollarse en las economías agrarias, lo hace
sobre bases muy sencillas. La mayoría de los negocios lo son en pequeña escala sin
especialización alguna en su dirección. Se desarrollan a partir de organizaciones
artesanas familiares y se atiende principalmente a la producción, prestando muy
poca o ninguna atención al mercadeo. De hecho la práctica normal es producir
manualmente bajo pedido.
En el paso siguiente de la evolución histórica del mercadeo los pequeños
productores comienzan a fabricar sus productos en mayor cantidad anticipándose a
los pedidos futuros. Aparece una nueva división en el trabajo cuando un tipo de
hombre de negocio comienza a ayudar a la venta de esa mayor producción. Este
hombre que actúa como ligazón entre productores y consumidores- es el
intermediario.
Para ser más fácil la comunicación, la compra y la venta, las distintas partes
interesadas tienden a agruparse geográficamente; de esta forma se crean los centros
comerciales. Existen hoy en día algunas naciones que están atravesando esta etapa
de desarrollo económico. Se puede apreciar que los refinamientos y los avances del
Mercadeo van en general de los avances de la civilización.
El Mercadeo moderno en los Estados Unidos nació con la Revolución Industrial.
Asociado o como subproducto de la Revolución Industrial vino el crecimiento de los
centros urbanos y el descenso de la población rural. La artesanía familiares se
transformaron en fábricas y la gente pasó del campo a la ciudad buscando trabajo.
Crecieron las empresas de servicios para satisfacer las necesidades diarias de los
obreros industriales que dejaron de ser autosuficientes. El Mercadeo apenas se
desarrolló durante la última mitad del siglo XIX y las dos primeras décadas del siglo
XX. Todo el interés se centraba en el aumento de la producción debido a que la
demanda del mercado excedía a la oferta del producto. De hecho, el Mercadeo
masivo fue un requisito previo para la producción en serie. Solamente con un sistema
de Mercadeo masivo pudieron funcionar las fabricas en un nivel óptimo de la
producción, con la ventaja de poder disfrutar de las economías de producción.
El aumento de especialistas en Mercadeo fue el paso obligatorio de este desarrollo
evolutivo.24
b. Evolución del concepto de mercadeo
El concepto de mercadeo parte de una simple preocupación por vender, y obtener
utilidades. El concepto de mercadeo ha ido modificándose de una orientación
masiva, a lo que se ha dado en llamar mercadeo. El mercadeo, como todo proceso,
es dinámico y cambia, se modifica constantemente. Esto pese a lo que se crea, no
ha ocurrido al mismo tiempo en todos los países, o regiones del mundo.
En los Estados Unidos de América el proceso ha pasado por todas las fases que se
plantean a continuación:
- Orientación a la Producción.
Desde 1800 hasta los años 1920, las empresas en Europa y EE.UU. mostraban una
clara orientación a la producción. Dado que todo lo que se produjera era consumido
de inmediato, la manufactura determinaba las características de los productos. No
era necesario comercializar para vender. Todo se consumía de inmediato, fuera lo
que fuera lo que se producía. El consumidor no tenía tiempo de seleccionar ni forma,
ni color, tomaba cualquier cosa. La demanda superaba la oferta.
- Orientación a la Venta.
A partir de la crisis del año 1920, donde la capacidad de compra se redujo al mínimo,
se crearon y desarrollaron productos, que luego trataban de introducirse en el
24 Licda. Mercedes de Molina (Cátedra Comercialización I )
Mercado. Muchos de esos productos no tuvieron éxito, otros tuvieron éxito
momentáneo. Se comienza a dar gran importancia a las ventas, como generador de
ingresos. Se desarrollan técnicas destinadas a vender. (De aquí se origina la
confusión corriente de los conceptos venta y mercadeo).
- Orientación al Mercado.
Los procesos de comercialización fueron analizados por las Universidades
Americanas, Harvard en especial, y poco a poco se ha ido desarrollando toda una
serie de teorías, para asegurar el éxito de cualquier actividad comercial.
-Orientación Social.
Cuando se persigue básicamente la satisfacción plena de las necesidades humanas,
incluyendo la protección al medio ambiente, entre otros.
Estas cuatro fases que describen la función de mercadear, es lo que también se
reconoce como las filosofías de la Administración de la Mercadotecnia.
El concepto que dio origen al Mercadeo (1950, Harvard, Teodore Levitt), fué el de
orientar los productos a un Grupo de Compradores (Mercado Meta) que los iba a
consumir o usar. Junto con ello se dirige los esfuerzos de promoción a las masas,
por medio de los medios masivos que comienzan a aparecer (cine, radio,
televisión).25
3-Importancia del Mercadeo.
25 Lic. Emelly Rodas ( Cátedra Comercialización II)
El Mercadeo moderno llegó a la mayoría de edad después de la primera guerra
mundial, cuando la palabra "superproducción" se hizo más y más frecuente en el
vocabulario de nuestras economías. Los métodos de producción masiva, tanto en la
industria como en la agricultura, se habían desarrollado en el siglo XIX; después del
1920 se vio claramente el crecimiento del Mercadeo. La importancia del Mercadeo en
los Estados Unidos en su conjunto, se ha hecho más y más patente a medida que ha
continuado el aumento del nivel económico por encima de la mera subsistencia que
era característico a la época anterior de la primera guerra mundial. A partir del 1920,
aproximadamente, excepto los años de la guerra y los períodos inmediatos de la
posguerra, ha existido en este país un mercado dominado por los compradores, es
decir, la oferta potencial de bienes y servicios han sobrepasado con mucho la
demanda real. Ha habido relativamente muy poca dificultad en producir la mayoría de
estos productos; el verdadero problema ha sido venderlo.
Generalmente no puede existir un alto nivel de actividad económica sin un
correspondiente alto nivel de actividad de Mercadeo. Durante la época de recesión o
depresión, se nota que existe un aminoramiento en la actividad del Mercadeo que
obliga a disminuir la producción.
Se hace evidente que en esta economía nada ocurre hasta que alguien vende algo y
hay urgente necesidad de un Mercadeo cada vez mayor y no de mayor producción.
Como se puede ver toda actividad comercial, industrial o de servicios, sea grande o
pequeña requieren "mercadear" sus productos o servicios. No hay excepción. No es
posible que se tenga éxito en una actividad comercial sin Mercadeo. En lo que todos
debemos coincidir es que toda empresa debe tener presente diez verdades básicas.
Diez verdades que ningún comerciante o profesional debe olvidar son:
• El Mercado está cambiando constantemente.
• La Gente olvida muy rápidamente.
• La Competencia no está dormida.
• El Mercadeo establece una posición para la empresa.
• El Mercadeo es esencial para sobrevivir y crecer.
• El Mercadeo le ayuda a mantener sus clientes.
• El Mercadeo incrementa la motivación interna.
• El Mercadeo da ventaja sobre la competencia dormida.
• El Mercadeo permite a los negocios seguir operando.
• Todo empresario invierte dinero que no quiere perder.26
4-Mezcla de Mercados.
“Se puede definir como mezcla de mercado el conjunto de herramientas de
mercadeo que la empresa usa para alcanzar sus objetivos en el mercado meta”27
Los elementos de la mezcla de mercado son: Producto, Precio, Plaza y Promoción.
a) Producto
Es cualquier cosa que se puede ofrecer en el mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo y que podrá satisfacer un deseo o una necesidad,
incluye el decir que es un puñado único de atributos tangibles e intangibles ofrecidos
en masa a los clientes.
b) Precio Es la medida final del valor de intercambio de un bien o servicio en la forma acordada
entre el vendedor y el comprador.28
c) Promoción
26 www.marketingycomercio.com,mayo 2004. 27 kotler,Philip, Dirección de Marketing pág. 15 28 kotler,Philip, Dirección de Marketing pág. 16
Se trata de técnicas y acciones de comunicación enmarcadas en las estrategias de
ventas de las organizaciones, y acortadas en el tiempo, distintas de la Publicidad y la
Venta Personal, que contribuyen a: incrementar la demanda, agregar valor a un
producto o servicio y optimizar la eficacia de la fuerza de ventas.29
La promoción comprende cualquier forma de comunicación con un propósito que los
miembros de un canal emplean con la intención de informar, recordar y o persuadir a
los clientes actuales y potenciales en relación con algún aspecto de su oferta de
mercado.
d) Plaza
Se puede definir como plaza, al proceso de llevar el producto desde la producción
hasta el consumidor. Se dice que todos los productos y servicios deben ser
comunicados y distribuidos a través de un canal de marketing, sin importar el número
y el tipo de intermediarios que se utilicen. Con frecuencia el punto de venta se
describe como distribución. 30
5-Mercadeo de Servicio.
El mercadeo de servicios es una parte importante dentro del mercadeo, ya que este
no es en si solamente una comercialización de productos, sino el trato con las
personas.
"todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto principal de
una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de necesidades de
los consumidores." 31
5.1. Características de los Servicios.
29 kotler,Philip, Dirección de Marketing pág. 18 30 kotler,Philip, Dirección de Marketing pág. 18 31 McCartly-perreault, Marketing, 2da. Edición pág.15
Se han sugerido varias características para ayudar a distinguir bienes y servicios. Es
la combinación de estas características la que crea el contexto específico en que
debe desarrollar sus políticas de mercadeo una organización de servicios. Las
características más frecuentemente establecidas de los servicios son:
a- Intangibilidad
Los servicios son esencialmente intangibles, con frecuencia no es posible gustar,
sentir, ver, oír u oler los servicios antes de comprarlos. Se pueden buscar de
antemano opiniones y actitudes. De lo anterior se deduce que la intangibilidad es la
característica definitiva que distingue productos de servicios y que intangibilidad
significa tanto algo palpable como algo mental. Estos dos aspectos explican algunas
de las características que separan el mercadeo de producto del de servicios.
b- Inseparabilidad
Con frecuencia los servicios no se pueden separar del vendedor. Una consecuencia
de esto es que la creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo
que su consumo, ya sea este parcial o total. Los bienes son producidos, luego
vendidos y consumidos mientras que los servicios se venden y luego se producen y
consumen por lo general de manera simultánea. Esto tiene gran relevancia desde el
punto de vista práctico y conceptual, en efecto, tradicionalmente se ha distinguido
nítidamente funciones dentro de la empresa en forma bien separada, con ciertas
interrelaciones entre ellas por lo general al nivel de coordinación o traspaso de
información; sin embargo, aquí podemos apreciar más una fusión que una
coordinación, el personal de producción del servicio, en muchos casos, es el que
vende y/o interactúa más directamente con el cliente o usuario mientras éste hace
uso del servicio ("consume").
c- Heterogeneidad
Con frecuencia es difícil lograr estandarización de producción en los servicios, debido
a que cada "unidad". Prestación de un servicio puede ser diferente de otras
"unidades". Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de producción desde el
punto de vista de la calidad. Asimismo, desde el punto de vista de los clientes
también es difícil juzgar la calidad con anterioridad a la compra.
d- Perecibilidad
Los servicios son susceptibles de perecer y no se pueden almacenar. Por otra parte,
para algunos servicios una demanda fluctuante puede agravar las características de
perecibilidad del servicio. Las decisiones claves se deben tomar sobre qué máximo
nivel de capacidad debe estar disponible para hacer frente a la demanda antes de
que sufran las ventas de servicios
e- Propiedad.
La falta de propiedad es una diferencia básica entre una industria de servicios y una
industria de productos, porque un cliente solamente puede tener acceso a utilizar un
servicio determinado. 32
6. La Función del Mercadeo en la Economía.33
La función del mercadeo en la economía es la de organizar el intercambio voluntario
y competitivo de manera que asegure un encuentro eficiente entre la oferta y la
demanda de productos y servicios.
Este encuentro no es espontáneo pero exige la organización de actividades de unión
de dos tipos:
La organización material del intercambio, es decir, los flujos físicos de bienes desde
el lugar de producción hasta el lugar de consumo.
La organización de la comunicación, es decir, de los flujos de información que deben
preceder, acompañar y seguir al intercambio, con el fin de asegurar un encuentro
eficiente entre la oferta y la demanda.
32 McCartly-Perreault, Marketing, segunda edición pag.17 33 Mercadeo Básico,Victor Hugo Vega, 6ta. Edición Pag. 192
7- Compras.
Las personas son movidas a comprar por varias reacciones psicológicas, y aunque
no están bien estudiadas y definidas dichas reacciones, existen por supuesto los
complejos del grupo social. Por tanto, la inclinación a comprar es, una combinación
de fuerzas psicológicas y de presiones sociales.
Los hábitos de compra son:
• Compra por mero impulso
• Compra por impulso al recordar
• Compra por impulso debido a una sugestión
• Compra por impulso planeado
Existen 3 tipos de motivos de compra:
• Racionales
Son aquellos que se derivan del razonamiento lógico de la necesidad que tenemos
de un artículo determinado. Suponiendo que se desea adquirir un auto,
estableceremos las ventajas de tenerlo, el tiempo que ahorraremos en desplazarnos
de un sitio a otro, el servicio que nos prestará respecto a la familia, consideraremos
el costo, entre otros.
• Emotivos
Si al ir por la calle de pronto vemos una prenda de vestir o un artículo que nos guste,
lo compramos, esa es una decisión meramente emotiva.
En la mayoría de las compras, estos dos motivos, el racional y el emotivo, suelen
estar juntos y no es posible separarlos ni es fácil identificarlos por separado.
• De selección
Después de decidir la compra de un auto, un refrigerador, un televisor, decidimos que
marca comprar. Podemos visitar varias tiendas y hacer comparaciones de clase y
precio. Se puede tomar una decisión en base a la recomendación de amigos o por
información suministrada por el mismo fabricante. Si el tipo de marca se vende en
varios establecimientos, deberemos escoger, de cual de ellos no haremos clientes.
La decisión sobre el articulo o la marca, es lo que se llama Motivo de selección, y la
decisión sobre el establecimiento se llama Motivo del cliente.
En ocasiones ambos motivos se mezclan en la misma compra. En algunos casos
una persona decide comprar un artículo y recorre varias tiendas sin fijarse en la
marca, en otros casos decidirá sobre la marca y la tienda, y en otros será más
importante la reputación de la tienda que la marca misma.34
8. Problemas económicos fundamentales que intervienen en el mercadeo.
Los problemas económicos fundamentales que intervienen en el mercadeo son:
a) ¿Qué Producir?
Se va a producir todo aquello que el público demande en el mercado de bienes y
servicios finales, para lo cual hay que hacer estudios socioeconómicos y de
mercadeo.
b) ¿Cómo Producir?
Mediante el empleo de la tecnología más avanzada o de punta.
c) ¿Cuánto producir?
De conformidad con el ámbito financiero de esa unidad productora.
e) ¿Para quién producir?
34 Comportamiento del consumidor,David L. Loundon, Albert J.Delta Bitta, año 1995 Pag. 325
Se va a producir para la clase social o estrato que tenga la propia empresa como
mercado-meta, es decir para ese sector de la población económicamente activa, que
esté devengando un Ingreso Personal Disponible ( IPD)35
8.1. La organización del Mercadeo.
La organización del intercambio es responsabilidad de la distribución, que tiene como
función la de pasar los bienes desde la situación distributiva de producción a la
situación distributiva de consumo. El paso a la situación distributiva de consumo
implica la producción por la distribución de tres tipos de utilidades, las cuales
constituyen valor añadido de la distribución:
• Las utilidades de estado, es el conjunto de transformaciones materiales destinadas a poner los bienes en condiciones de consumo, estas son las
operaciones de fraccionamiento, acondicionamiento, surtido, entre otros.
• Las utilidades de lugar, o transformaciones espaciales, tales como el transporte,
la distribución geográfica, entre otras, que contribuyen a situar los bienes a
disposición de los usuarios en los lugares de utilización, de transformación o
consumo.
• Las utilidades de tiempo, o transformaciones temporales, como el almacenaje,
que permite la disponibilidad de los bienes en el momento deseado por el
comprador
9- Comercialización36
La comercialización es la que provee la orientación necesaria para la producción y
ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los
consumidores. 35 Lic. Marvin Guevara ( cátedra Economía de Mercado) 36 Jean Jacques Lambin.”Marketing Estratégico”,3era. Edición ,1995 Pag. 203-205
El concepto de comercialización significa que una organización encamina todos sus
esfuerzos a satisfacer a sus clientes por una ganancia.
Hay tres ideas fundamentales incluidas en la definición del concepto de
comercialización:
a. Orientación hacia el cliente.
b. Esfuerzo total de la empresa.
c. Ganancia como objetivo.
---------->Satisfacción del cliente <--------------> Esfuerzo total de la empresa <-----------
----- La ganancia como objetivo ---------------------------
Los directivos deberían trabajar juntos ya que lo hecho por un departamento puede
ser la materia prima para la actividad de otro.
Lo importante es que todos los departamentos adopten como objetivo máximo la
satisfacción del cliente.
9.1- Como se relaciona la comercialización con la producción.
Si bien la producción es una actividad económica necesaria, algunas personas
exageran su importancia con respecto a la comercialización.
Creen que es solo tener un buen producto, los negocios serán un éxito.
El caso es que la producción y la comercialización son partes importantes de todo un
sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y servicios
que satisfacen sus necesidades. Al combinar producción y comercialización, se
obtienen las cuatro utilidades económicas básica: de forma, de tiempo, de lugar y de
posesión, necesarias para satisfacer al consumidor. En esta caso utilidad significa la
capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades humanas. No hay necesidad
por satisfacer y por ende no hay utilidad.
La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de
guía para lo que se produce y se ofrece.37
9.2- Funciones universales de la comercialización .
Estas son: comprar, vender, transportar, almacenar, estandarizar y clasificar,
financiar, correr riesgos y lograr información del mercado.
El intercambio suele implicar compra y venta. La función de compra significa buscar y
evaluar bienes y servicios. La función venta requiere promover el producto.
La función de transporte se refiere a trasladar.
La función de almacenamiento implicar guardar los productos de acuerdo con el
tamaño y calidad.
Estandarizar y clasificar incluyen ordenar los productos de acuerdo con el tamaño y
calidad.
La financiación provee el efectivo y crédito necesarios para operar.(producir, vender,
comprar, almacenar. . .)
La toma de riesgos entraña soportar las incertidumbres que forman parte de la
comercialización.
¿Quién ejecuta las funciones de la comercialización?
Los productores, consumidores y los especialistas en comercialización. 37 www.mercadeo.com.ar/altadirecciòn,05-03-2004.
Los facilitadores están con frecuencia en condiciones de efectuar las funciones de
comercialización.
Las funciones se pueden desplazar y compartir.
Desde un punto de vista macro, todas las funciones de comercialización deben ser
desempeñadas por alguien. Pero, desde un punto de vista micro, no todas las firmas
deben ejecutar todas las funciones. Además, no todos los bienes y servicios exigen
todas las funciones en cada una de las etapas de su producción.
9.3- Canales de Distribución.
Los canales de mercadeo utilizados y llamados canales de distribución se utilizaron
por primera vez para describir la existencia de un canal de comercio que establece
un puente entre productores y usuarios, al principio se compararon los canales de
mercadeo con caminos a través de los cuales los bienes o materiales podrían pasar
de los productores a los usuarios.
Al tomar las decisiones de diseño de un canal, se dispone de varios sistemas
convencionales del canal. Los diseños pueden variar a lo largo de tres dimensiones:
a) Número de niveles en el canal.
Aquí, cada intermediario que realiza una función necesaria para llevar un bien o
servicio más cerca de los usuarios finales representa un nivel del canal, como el
productor y el usuario final también realizan ciertas funciones, ellos hacen parte de
cualquier diseño del canal. La longitud de un canal se describe por su número de
niveles de intermediarios, diferentes del productor y del usuario. Existe un canal de
nivel cero o un canal de mercadeo directo cuando el productor vende directamente al
usuario final, en los canales del consumidor, la venta puerta a puerta, los pedidos por
correo o sobre catálogo, el telemarketing o los puntos de ventas de propiedad del
fabricante ilustran canales de nivel cero, los diseños del canal de un nivel se
caracterizan por tener un intermediario de venta, como el minorista que compra
directamente del productor.
Los canales de dos niveles se caracterizan por dos intermediarios de venta, tales
como un minorista y un mayorista. Los canales de tres niveles se caracterizan por
alguna combinación de tres intermediarios, tal como un mayorista, un agente
distribuidor y un minorista, las longitudes del canal del consumidor rara vez se
extienden a más de cuatro niveles.
c) Número de Intermediarios en cada Nivel.
Las organizaciones deben determinar ahora el número de intermediarios que deben
utilizar en cada nivel del canal. Hay tres opciones básicas disponibles
* La Distribución Intensiva. En este diseño, los productores distribuyen sus bienes a
través del mayor número de puntos de ventas posibles.
* La Distribución Exclusiva. Limita el número de intermediarios que operan en
cualquier nivel del canal se utiliza cuando los productores desean mantener el control
sobre la calidad de los niveles de servicio que prestan e incluye que los
concesionarios acepten no trabajar con marcas competitivas.
* La Distribución Selectiva. Esta estrategia de distribución se encuentra entre los
dos extremos, en este caso se utiliza más de un distribuidor, pero menos de la
totalidad de los intermediarios disponibles.
d) Tipos de Intermediarios en cada nivel
En las decisiones de diseño del canal, la gerencia debe identificar los tipos de
intermediarios que están disponibles en cada nivel.
Se puede disponer de diversas opciones de intermediación como:
* La fuerza de ventas del fabricante.
* El representante del fabricante
* Distribuidores industriales38
38 Canales y marketing de distribución comercial, Lou E Pelton , pag. 36 1ª.Edición.
10- Clientes Intermedios o Clientes Intermediarios.
Hace tiempo cerca del año de 1920 a medida que surgió la era de producción de
mercadeo, aumentó la necesidad de mediadores. En un sentido histórico, estos
mediadores contribuyeron sustancialmente al movimiento de bienes y personas del
área rural hacia nuevos centros urbanos industrializados. Hacia la década de 1940,
al iniciarse la era de ventas, en el sitio del mercado surgió una nueva clase de
mediadores conocidos ahora como intermediarios.
Ahora, el núcleo de mercadeo es el proceso de intercambio, los canales de
marketing pueden ser vistos como facilitadotes del intercambio; esto permite
definirlos como un ordenamiento de relaciones de intercambio que crean valor para
el cliente en la adquisición, consumo o disposición de bienes y servicios.
Las relaciones de intercambio y por consiguiente los canales de distribución, surgen
de las necesidades del mercado como una forma de atenderlas más eficiente. El
beneficio del intercambio es la suma de todos los costos y beneficios reconocidos por
las partes que intervienen en él, éste beneficio puede contener dimensiones de
forma, lugar, posesión y tiempo.39
Los Clientes Intermedios o Clientes Intermediarios son aquellos individuos o
pequeñas organizaciones que median en el beneficio del intercambio en las
relaciones que involucran a dos o más partes. Al reunir a compradores y vendedores,
los intermediarios generan valores de forma, lugar, tiempo y/o propiedad.
Los intermediarios o clientes intermedios, al servir de puente entre los productores y
sus clientes, son el instrumento de alineación de la misión de una organización
independiente con el mercado ( o mercados) que ésta atiende. A si mismo fomentan
la construcción de relaciones.
39 Canales y marketing de distribución comercial, Lou E Pelton , pag. 49 1ª.Edición.
11- Clientes. 40
Para muchos, la palabra cliente tiene doble significado por ejemplo en Japón
significa también “honorable huésped”
Muchas empresas se refieren a sus clientes como parte de su “familia”
También cliente es la persona que frecuenta constantemente un lugar de compras
para adquisición de un producto o servicio.
Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio, este no depende de la
empresa, la empresa depende de él.
El cliente es la parte esencial de todo negocio, merece la atención más comedida
que podamos darle ya que es el alma del negocio.
C. PROACTIVO.
En el tiempo que se está viviendo, sobre todo en este nuevo siglo, las empresas u
organizaciones buscan gente con capacidad de aportar ideas y con actitud para
orientarse hacia proyectos creativos que estén acordes con las cambiantes
necesidades del mercado.
Si bien en el pasado se requerían empleados leales, hoy las empresas buscan
urgentemente personas flexibles que se adapten a lo inesperado y que no permitan
que la incertidumbre reduzca su marcha.
Es por eso que se toma el término “Proactivo” para investigarlo y desarrollarlo en
este trabajo de investigación.
Se dice que una acción proactiva es la que se toma por iniciativa propia y no como
consecuencia de lo que ya ocurrió. (Se opone a "acción reactiva") o sea que la 40 Fepade.”Curso de Atención al cliente” , Año 2002, pag. 12-13
proactividad consiste en el desarrollo auto conciente de proyectos creativos y
audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un sueño y
realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. 41
1- Principios y elementos que posee la Proactividad.
Para realizar actividades o desempeñarnos adecuadamente en una empresa hay
que estar orientados hacia la creatividad; en este marco es que se hace necesario
acostumbrarnos a desafiar lo convencional, a no ser conformistas y a desarrollar la
capacidad de anticiparse a los problemas para plantear alternativas.
Generar proactividad como primer paso dinámico de una persona y como origen de
la dinámica de una organización no es tarea fácil, es necesario reunir varios
elementos que en un orden apropiado lleven a que ésta se libere.
Entre los elementos se pueden mencionar:
- tomar la iniciativa, que se logra con información, exaltar la imaginación, vitalizar, ser
entusiasta, evocar sueños y con ellos metas, dando origen al ciclo dinámico: metas +
decisión + imaginación + vencer el temor + visualización positiva + asertividad +
constancia + anticipación.
Con una actitud hacia el cambio se puede generan nuevas ideas, se tiende a la
acción, se buscan soluciones, y, sobre todo, se genera dinamismo. Éstas son apenas
algunos elementos que describen el actuar de una persona proactiva.
El proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea
caminos si es necesario y actúa en la incertidumbre, es asertivo, concentra los
mejores recursos en las mejores oportunidades.
41 www.SALADEESCRITORES/proactivo.msnw(7-4-04)
Entre los principios se pueden mencionar los siguientes:
- Para el proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones
reales, romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es
sumar acción e imaginación de manera continua y simultánea.
En tal sentido, se está abandonando un modelo reactivo en donde se esperaba que
la realidad fuese solucionada por alguien más, por ello se comienza a apersonar
factores dinámicos como aceptar los errores, trabajar con entusiasmo, y mantener
una sólida auto confianza. 42
Las empresas desean tener personal Proactivo. Para el buen desempeño de las
labores diarias es necesario contar con personal altamente calificado y por ende que
sea proactivo. Ya que con una actitud proactiva, las organizaciones pueden anticipar
los escenarios posibles de una acción y prever posibles soluciones a los
inconvenientes que se presenten.
Las empresas buscan, además, personas empáticas, que transformen los
antagonismos en energía creadora y que tengan la capacidad de entender el valor de
la diversidad y las diferencias para aprovechar esto como una ayuda para progresar,
generar dinamismo y estar preparados frente a cualquier cambio repentino del
mercado.
2- Administración Proactiva.
Para empezar a implementar lo proactivo con la administración es necesario hacer
un análisis causal es decir, estudiar la causa por la que se quiere implementar dicho
elemento.
Al presentarse el concepto de análisis causal, es importante abordar el tema con la
perspectiva apropiada, o sea, considerando la necesidad que tiene el gerente de
42 www.pccm.cl/instituto/e-learning/ mkt_proactivo/resumen.htm(8-4-04)
obtener resultados. Un gerente vive en lucha constante con las leyes de causa y
efecto. Cuando los efectos llegan al punto en que se requiere entrar en acción, el
debe definir su posición respecto a los eventos que son parte de la cadena de
causa - efecto. Si los efectos que requieren su atención son indeseables y no se
pueden explicar fácilmente, entonces el análisis causal es el procedimiento
adecuado. 43
Esta no siempre es tan simple como parece. Por lo general, es fácil reconocer los
problemas grandes tan pronto como surgen, pero no así los pequeños e insidiosos
que crean situaciones intolerables.
Cuando en una organización surge un efecto indeseado, el gerente reacciona, y,
tiene tres opciones:
* Corregirlo de inmediato.
* Ganar tiempo y corregirlo posteriormente.
* Adaptarse a su nueva situación.
El verdadero significado de la palabra corregir es eliminar la causa. Si un problema
amerita una solución, merece un enfoque lógico y analítico, con el cual se eliminan
las pruebas y los errores, y, se obtiene un solo curso de acción como respuesta.
En el análisis causal, es útil pensar que el problema es como un iceberg: lo que se ve
solo indica de manera indirecta el verdadero tamaño del mismo. Solo mediante el
análisis, el gerente puede determinar el tamaño y el alcance de su problema. Uno de
los errores mas comunes que cometen los gerentes en esta tarea es el de confundir
"síntomas( que son las partes perceptibles del problema, las cuales revelan la
existencia del mismo), causas (eventos o condiciones identificables que hacen que
algo suceda) y efectos (que representan la secuela o resultado del problema).
El análisis causal se justifica si existen tres condiciones al respecto:
43 www.mantenimientomundial.com/notas/Estupi2.pdf(8-4-04)
* Debe haber efectos indeseables perceptibles.
* Los eventos deben de estar fuera de fase, en comparación con lo que se podría esperar.
* Deben conocerse las causas para que sea apropiada la reacción ante dichos
efectos.
2.1. Análisis Causal
Para presentar el proceso de análisis causal se utiliza una hoja de trabajo para
tabular los datos pertinentes, conforme se explica paso por paso.
Primero se obtienen y organizan los datos necesarios para la obtención de una
buena descripción del problema.
Identidad . ¿En que objeto se observó el defecto?
Localización . ¿Donde se encuentra el objeto defectuoso?
Tiempo. ¿Cuando se observo el defecto por primera vez? [Hora y fecha]
Magnitud. ¿Que tan grande es el defecto del objeto?.
El administrador se enfrenta al problema en situaciones donde interactúan y se
entrelazan de manera compleja los sistemas y sus sistemas, así como la causa de
los problemas y sus efectos. Por eso conviene examinar algunas de las variantes del
análisis causal que se utilizan para resolver problemas en situaciones más complejas
y son:
- Problema de origen: Desempeño inferior al esperado.
- Análisis proyectivo: El uso del proceso del análisis causal en reversa: de la
causa al efecto.
- Cadenas causales: Seguimiento jerárquico de las relaciones causa - efecto,
hasta la causa original.
Cuando se afronta un problema de origen, el gerente debe reconocer que los
procedimientos del análisis causal estándar requieren ciertas modificaciones, las
principales son:
- Antes de iniciar un análisis, cuestionar la validez de las normas de
desempeño.
- Intensificar la búsqueda de datos de comparación en sistemas similares pero
ajenos al estudiado.
- Se elimina el paso de búsqueda de cambios, y el análisis se centra en el
proceso de identificación de diferencias.
El análisis causal se relaciona con el desempeño de la función de vigilancia y control,
como parte del trabajo de un gerente. Aquí es frecuente que localice cierto tipo de
situación que vale la pena verificar. El motivo de este interés pudiera ser una
diferencia notable entre el desempeño y la norma, o bien, la existencia de
condiciones asociadas con las causas de efectos indeseables; a esto se le llama
Análisis causal proyectivo.44
2.2 Análisis de planificación como recurso principal del gerente proactivo.
El gerente toma las decisiones, para los administradores es muy importante la
experiencia para formular una hipótesis de las causa; un administrador con eficiencia
y miras a futuro es proactivo.
El administrador debe estar preparado para solucionar problemas que aparezcan en
el futuro, ya que no pueden los problemas, sino tener una alternativa para dichas
situaciones, ya que el futuro nos trae dos tipos de eventos: los predecibles y los
impredecibles. Todo proceso de análisis de planeación tiene dos objetivos básicos:
44 www.mantenimientomundial.com/notas/Estupi2.pdf(8-4-04)
• Tener un plan para los problemas que se presentan y así evitarlo o reducirlo;
aquí la pregunta seria, ¿Que puede salir mal cuando esta en plena marcha el
proyecto?
• Saber las opciones que puede haber y elegir una acción mejor que aumente
la posibilidad de tener un efecto favorable.
Los pasos del proceso de análisis de planeación son:
a) Enunciar un plan brevemente, incluyendo el resultado final. Es describir el
resultado final deseado.
b) Enumerar las etapas de la ejecución del plan, estudiarlas o indicar las áreas
criticas. Explica como debe realizarse un plan debidamente trazado.
c) Identificar los problemas y oportunidades. Se utiliza la experiencia para realizar un
buen resultado de las cosas y tener presentes los problemas.
d) Determinar causas de los principales problemas. Esta orientado a la planificación.
e) Buscar las medidas adecuadas para prevenir los problemas y otras para
aprovecharlas. En este se prepara un plan de acción.
f) Tener un plan de acción para contingencia. Son medidas de precaución que no se
quisiera llegar a ellas.
g) Tener un sistema de alarmas para problemas presentados en la planta y poner en
marcha el plan correspondiente. Se debe tener alarmas para una seguridad mayor
en caso de una contingencia.45
45 Revista de Mantenimiento Proactivo mexico
3. Capacitación del personal en el Método de Administración Proactiva.
Su objetivo principal es cambiar el proceso de pensamiento reactivo a uno de
procedimiento sistemático de información relativa a hechos concretos. Se pensaba
que el sentido común era una cualidad que se tenía o no se tenía. La aportación de
estas técnicas es de aclarar ideas y llevar a un resultado objetivo. 46
3.1. Papel del Gerente Proactivo.
El gerente se encarga de todo el es modelo de conducta de los empleados, el influye
en la calidad de como se realizan las cosas, es como el padre que enseña a su hijo a
hablar y comportarse.
El gerente se representa como un modelo de conducta, o sea, lo que el diga o haga
los empleados lo harán, también influye como ejemplo a seguir, ya que si el llega a
tiempo, los demás también, si exige algo bien hecho, se realiza; ellos se deben
encargar del desarrollo de los recursos humanos, el desea tener un buen desempeño
de sus trabajadores. 47
3.2. Papel del especialista en desarrollo de personal (RRHH).
Se sabe que los encargados o él encargado de Recursos Humanos son los que
poseen una labor muy significativa en el desarrollo de las habilidades proactivas de
los miembros de una organización. Los especialistas se basan en cinco principales
actividades de capacitación:
a) Identificación de las necesidades de capacitación: saber las habilidades que posee
cada empleado por medio de preguntas, solo nos indica una solución. 46 Administración Preactiva, técnicas y modelos para el desarrollo ejecutivo, Lorne C. Plunkett pag.12 47 Administración Preactiva, técnicas y modelos para el desarrollo ejecutivo, Lorne C. Plunkett pag.14
b) Participantes e el programa: se selecciona a las personas para identificar las
necesidades de capacitación que tengan. Tiene un programa de capacitación y
desarrollo donde todos están inscritos, lo principal es identificar a los individuos que
puedan solucionar problemas.
c) Agrupación de los participantes: en este se agrupa un conjunto de personas para
que se les enseñe mejor a resolver los problemas.
d) El factor tiempo en el proceso de aprendizaje: se debe medir el tiempo que dure el
seminario, ya que si dura mucho se puede perder interés, por lo que se recomienda
que dure tres días y un repaso cada 4 o 6 meses hasta alcanzar la competencia
inconsciente.
e) Implantación de los programas de capacitación y desarrollo: es quizá el paso mas
importante ya que se convierte en verdadero especialista, el cual debe convencer al
funcionario de que se debe enseñar a este grupo, o sea, debo "venderle" el
programa. 48
4. La reacción en el Mercadeo.
Muchos negocios se administran de forma reactiva, reaccionando ante cambios en el
mercado. Las empresas innovadoras son pro-activas, prevén las situaciones y no
esperan a que sucedan, sino que toman medidas antes o, en otras circunstancias, no
esperan los acontecimientos sino que los hacen suceder. Palabras claves de la
empresa: prever y provocar. El curso analiza las bases del mercadeo, sus principios,
sus objetivos y las herramientas particulares del mercadeo pro-activo, destacándose
particularmente otra clave: la coordinación y la importancia de considerar valores
materiales y espirituales en la definición del mercadeo, que deben ser trabajados por
el imprescindible equipo comercial.
48 www.hispavista.es/proactivo(26-5-04)
Del análisis del conjunto de 12 herramientas que utiliza el mercadeo pro-activo en la
nueva economía, se destaca la necesidad de fortalecer el espíritu emprendedor, en
el trabajo de cada una de ellas: productos, personal (clientes, competidores,
mercado), precios, publicidad, promociones, puntos de venta, procesos,
posicionamiento, presencia, patrocinio entre otras.
El formular un plan es necesario para lograr objetivos de venta, cuantitativos y
cualitativos. El plan debe considerar el tipo de mercadeo a adoptar. Hay diferentes
tipos de mercadeo, cualquiera sea el tipo seleccionado, éste debe estar enfocados al
mercado y a los clientes. Se analizan las características del mercadeo estratégico y
las cualidades personales de los profesionales del mercadeo, que no siempre son
dependientes de la experiencia.
Se analizan las características del equipo profesional del marketing y su efectividad
en la calidad, dirección y cantidad de trabajo. Otro aspecto relevante es el buen
manejo de la inteligencia del mercado, que concentra el conocimiento de los clientes
y de los competidores. Finalmente un plan debe considerar el benchmarking y el
conocer detalladamente las habilidades, conocimientos y cualidades de los
colaboradores para una buena gestión del equipo.
La confección de un plan de mercadeo pro-activo contempla diferentes etapas, entre
las cuales están: calcular la mezcla de mercado y el customer mix, valorar cuáles
serán las condiciones de distribución, calcular el beneficio, aplicar el cálculo a la
gama de productos, hallar el valor de la contribución, hasta la programación y
coordinación de los recursos, para lo cual se destaca la calidad de la comunicación requerida. La etapa final en la elaboración de un plan es la realización de un taller
donde se implementa el plan con especificación de los controles necesarios.
D- GERENCIA
Gerencia es una palabra que tiene mucho peso, es por ello que se investigó las
distintas definiciones que muchas personas, instituciones y autores le han dado; ya
que cada uno tiene sus propias ideas en relación con el significado del término
“Gerencia”.
Algunos usan la palabra “gerencia” como un sustantivo colectivo, refiriéndose a la
gerencia como un cierto grupo de personas dentro de una organización, como la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una Organización
logre sus objetivos.49
Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la ejecución de funciones
específicas, y hay quienes ven a la gerencia como una profesión, una ciencia o un
arte.
Lo que si se puede considerar es que el éxito de una organización depende de la
capacidad que tengan los que la dirigen, o sea de su capacidad gerencial.
A si mismo se da un pequeño concepto de lo que son los gerentes ya que su papel
es primordial en las empresas.
Gerentes: son los responsables de darle coherencia e integración a la actividad
empresarial como un todo. Los gerentes manejan una visión más sistémica, global,
como un todo, no en partes aisladas, de la organización.
Por ello es valioso tener claro una percepción de conjunto y para la producción o
prestación eficiente de los productos y servicios. Es necesario compartir con todos
los miembros de la institución aspectos del enfoque gerencial, el cual si es el enfoque
de calidad, se necesitaría compartir aspectos, tales como calidad, servicio y
competitividad.
1-Funciones del Gerente.50
49 Fred R. David. “La Gerencia Estratégica”, 1a Edición, 1988, Editorial Legfs
50 Harold Koontz, “Administración una Perspectiva Global”, 11ª. Edición Pag. 35
El desempeño de un gerente es de vital importancia ya que cuando una persona
llega a una tienda o cualquier establecimiento comercial, sea físico o virtual, está
esperando el mejor de los servicios, espera que: "se le trate como un rey", sea que
se decida a comprar o no. ¿Por qué? porque el cliente sabe que sin su compra, sin el
dinero que gasta en los diferentes artículos, la tienda no existiría o no sería lo que es.
Hay dos actitudes básicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, la
actitud positiva y la actitud negativa, aun cuando en la definición de las políticas y en
el plan estratégico de la firma esté consignado su interés y su propósito de brindar un
excelente servicio que permita fidelizar a los clientes y desarrollar así una ventaja
competitiva, una actitud negativa de un empleado puede hacer que todo este
andamiaje se venga al piso. Cuando esto sucede, por lo general, el cliente no
identifica a la persona individualmente como la causante de su mala experiencia,
identifica a la institución completa, por ejemplo, si en un banco tuvo una mala
experiencia con un asesor comercial piensa "es que los empleados de este banco
son pésimos", lo cual asocia negativa y directamente a la entidad y a todas las
personas que trabajan en él. Esto es importante para que la actitud positiva de
servicio premie en todos y cada uno de los empleados de una firma o institución.
Diversos estudios coinciden en que la función principal del gerente es tomar
decisiones, además se han establecido las siguientes funciones:
a) Adiestrar y educar a sus colaboradores, particularmente a aquellos que le puedan
suceder en el futuro.
b) Informar a toda la organización respecto a los planes que se han trazado y que se
pretendan realizar.
c) Formular las políticas en que se deben basar las operaciones de la empresa.
d) Planear a largo plazo estableciendo los objetivos generales por alcanzar.
e) Asegurar la coordinación de todas las actividades que se llevan a cabo dentro de
la empresa.
f) Representar a la empresa en actos importantes ante otras empresas y en cualquier
actividad pública para fomentar buenas relaciones.
g) Investigar y solucionar los conflictos que surjan entre los colaboradores inmediatos
y cualquier otra diferencia que se plantee entre el personal.51
2- Relaciones Gerenciales.
Tanto como la gerencia y su desempeño en toda organización vienen a formular y a
concretizar las actividades a desarrollarse es por ello que la gerencia y sus
relaciones son parte del eje en una institución, estas contienen el mayor grado de
responsabilidad de donde dependen todas las actividades de la empresa o parte de
ellas.
Cuando existe una relación gerencial efectiva, la empresa tiene mucho éxito en el
mercado en donde opera, los accionistas, están más que satisfechos por el
rendimiento de sus inversiones, los trabajadores reciben buenos salarios y están
seguros del futuro de la empresa, los consumidores están satisfechos de lo que
reciben, y los proveedores están seguros de servir a la empresa.
Desde este punto de vista, la gerencia y sus relaciones son de vital importancia para
la organización y el medio que le rodea, de ahí la necesidad de contar con personal
capaz de ejecutar todas las actividades gerenciales de la mejor manera posible, que
permitan el desarrollo de la empresa, descubriendo nuevas posibilidades en el
medio.
A la larga en el camino, después de relacionarse la empresa con distribuidores y
clientes nada es más efectivo en costos que establecer una base de clientes
satisfechos. En algunas industrias, sobre el 80% de todas las ventas futuras
provienen de la base de clientes existentes. Esto se logra a través de proveer
servicio excepcional, especialmente después que la venta ha sido hecha.
51 www.tress.com,07-02-2004.
Entre algunos de los ejemplos que se pueden mencionar para mantener satisfechos
a los consumidores son:
• Nunca prometer algo que no pueda cumplir.
• Reconocer el hecho de que las Ventas son sólo una parte del Servicio
• Asegurarse de que se le provea al cliente un servicio óptimo (se tiene un
control considerable sobre ello.)
• Luchar (¡acomódese en el bate!) para que le dé a sus clientes el mejor servicio
general posible.
• Expresar una actitud de servicio.
• Siempre hacer lo que se dice que se va a hacer y luego, ¡hacerlo
• Tratar a los clientes como si su carrera dependiera de ello.
• Ofrecer estima hacia el cliente y demostrarla.
La cuestión clave en la gestión de relaciones con el cliente es descubrir de qué
manera se puede establecer un contacto personal con cada uno. El "poder de tres"
es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores por día, y
escribirles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le
demuestren a la gente que la empresa valora su relación comercial.
2.1 los estilos de comunicación en las relaciones de negocios.
Las relaciones no se dieran si no fuese por la comunicación. Y existen dos
dimensiones en las que se divide la mayoría de los modelos del comportamiento
humano y son: La Asertividad y Responsabilidad.
La Asertividad es el grado en el cual una persona intenta controlar o dominar
situaciones y dirigir pensamientos y acciones de otras personas.
La Asertividad determina si uno es un comunicador lento o rápido.
La Responsabilidad es el nivel de emociones, sentimientos o sociabilidad que una
persona demuestra abiertamente. 52
3. Diseño y contenido de cargos gerenciales.
El cargo de un Gerente debe basarse en una tarea cuya realización es indispensable
para alcanzar los objetivos de la empresa.
Debe implicar el alcance y la autoridad más amplia.
El administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos del desempeño, más
que por su propio jefe.
Las actividades que deben ejecutarse y los soportes que es necesario realizar para
alcanzar los objetivos de la empresa, deben determinar siempre cuáles son los
cargos gerenciales necesarios.
El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. El
cargo debe tener su propia autoridad y su propia responsabilidad. Debe tener
siempre alcances y proporciones gerenciales, ya que el gerente es un individuo que
asume los resultados finales de la empresa; el cargo debe implicar siempre un
desafío máximo, resumir en sí mismo la responsabilidad máxima y realizar la máxima
contribución. El diseño de un cargo debe partir de la tarea, pero también debe ser un
diseño que pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hábitos y pautas
de comportamiento. Esta es una de las razones principales por las cuales los cargos
gerenciales deben ser más amplios y no estrechos.
Un cargo debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda hallar
en sus actividades satisfacción y realización, su propio modo y su método de trabajo.
El único requerimiento de un cargo gerencial y la única prueba que debe aplicarse a
quien lo llena es el desempeño con base a los resultados. 52 Administración de Mercados, Davis Kennethr, pag.124
El cargo de gerente puede definirse tomando en cuenta los siguientes aspectos:
a) La función específica, el cargo mismo. Debe ser siempre un cargo permanente y
continuo, un cargo que a la luz de los mejores datos disponibles en el momento dado
parece necesario durante un periodo bastante prolongado.
b) La definición funcional del cargo, precisamente lo que se expresa en la típica
descripción de cargos, sin embargo no define el aporte específico que se espera de
determinado administrador, precisamente por su complejidad.
c) Un cargo gerencial se define mediante relaciones en sentido descendente,
ascendente y lateral, lo cual le ayudará a saber de quién depende, a quién dirige y de
quién es compañero.
d) Finalmente se define mediante la información necesaria para el cargo y por el
lugar del administrador en el flujo de la administración. Los gerentes necesitan
meditar la pregunta ¿quién depende de la información que yo aporto, y en qué forma
ascendente, descendente y lateral?
Cada uno de estos cuatro aspectos a considerar en el diseño de cargos gerenciales
es a lo sumo una definición parcial. Los cuatro son necesarios para definir el cargo
de gerente.
El cargo de gerente existe en organizaciones de servicio, manufactureras,
gubernamentales, financieras. Las características más importantes son la
responsabilidad por todo el desempeño de la organización y el control razonable
sobre los insumos que se necesitan para proporcionar el bien o servicio.
Las categorías de responsabilidad de un gerente, pueden establecerse de la
siguiente manera:
a) El Gerente es responsable del establecimiento de los objetivos de largo plazo de
la empresa. El tiene que estar seguro que los problemas y las oportunidades en las
décadas que siguen reciban suficiente atención y recursos, y tiene que tener la visión
para inspirar a otros con lo que es conveniente y pueda ser posible.
b) El Gerente es responsable también por el desarrollo de los planes de apoyo que
contribuirán al logro de todos los objetivos seleccionados. Se tienen que desarrollar y
coordinar todos los planes y estrategias para las áreas funcionales, se tienen que
escoger los puntos de verificación que probarán la viabilidad de las estrategias de los
planes y así ponerse a la disposición los planes contingentes que se pueden adoptar
cuando las cosas no funcionan como se han planeado.
c) El Gerente es responsable de la solución de conflictos inevitables que surgen y de
los intercambios que se deben hacer en muchas de las actividades en la
organización. En muchas ocasiones el gerente no puede resolver cada conflicto que
surge, pero el sistema que lo resuelve sí es su responsabilidad.
d) El Gerente es líder en la organización y se encarga de la selección, desarrollo,
motivación y el trato justo de sus miembros.
e) Finalmente, el Gerente se encarga del funcionamiento de toda la organización. Su
responsabilidad es la de establecer y poner en práctica las normas de desempeño
necesarias para lograr los objetivos de la empresa.53
4. Decisiones estratégicas que toma el gerente.
Las decisiones se dan para que funcionen las actividades dentro de una empresa y
en la mayoría de ellas las decisiones de mercadeo se toman dentro de una
estructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro de esa
jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia el
planeamiento estratégico de largo plazo. En una Compañía grande productora de
bienes de consumo es común encontrar en las áreas de mercadeo cargos tales
como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo, Gerente de Grupo de Marcas,
Gerente de Marca, Asistente del Gerente de Marca. Estos últimos están en el frente
53 Lic. Efraín Segura, (cátedra Relaciones Industriales)
de combate enfrentados a la presión diaria de llevar a cabo las tareas estratégicas de
mercadeo. Su trabajo consiste en supervisar la aplicación de los esfuerzos de
mercadeo tales como publicidad y precios.
Un Gerente de Mercadeo se enfrenta constantemente a la búsqueda de la
congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la
Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macroentorno y con las
actividades de la competencia. Un buen análisis de estos factores depende de la
disponibilidad y evaluación de información, que debe incluir aspectos tales como el
tamaño del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor.
Se debe tener una buena información sobre las fuerzas del macroentorno tales como
las socioculturales, legales, políticas, los cambios económicos; toda ésta información
es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa
para su mercado meta. En los años recientes las empresas han tenido que variar o
adaptar sus estrategias debido a cambios políticos y legales, a cambios
socioculturales, a fluctuaciones económicas. Un Gerente de Mercadeo debe
monitorear continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus
estrategias actuales o en curso.
En la práctica, la decisión sobre la selección de la estrategia se basa en el análisis de
los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las
diferentes alternativas y de su probabilidad de éxito. El Gerente de Mercadeo
determinará en que etapa del ciclo de vida se encuentra su producto o servicio pues
esto le estará indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos
mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.
A si mismo gerentes son los responsables de darle coherencia e integración a la
actividad empresarial como un todo. Los gerentes manejan una visión más sistémica,
global, como un todo, no en partes aisladas, de la organización.
Por ello es valioso tener claro una percepción de conjunto y para la producción o
prestación eficiente de los productos y servicios. Es necesario compartir con todos
los miembros de la institución aspectos del enfoque gerencial, el cual si es el enfoque
de calidad, se necesitaría compartir aspectos, tales como calidad, servicio y
competitividad.54
54 Lic. Efraín Segura, (cátedra Relaciones Industriales)
CAPITULO III
CAPÍTULO III
INVESTIGACIÓN DE CAMPO SOBRE UN PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO PARA LA COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS POR LAS MEDIANAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO UBICADAS EN EL AREA METROPOLINA DE SAN SALVADOR. A-GENERALIDADES. Este capítulo trata específicamente de la investigación que se lleva a cabo para
poder determinar que medianas empresas productoras de zapatos requieren de la
ayuda de un protocolo de relación Gerencial de Mercadeo Proactivo; para poder así
captar más clientes y mejorar relaciones internas y externas, crear estrategias de
ventas y otras herramientas que conlleven al crecimiento empresarial y por ende al
sector industrial en la que están clasificadas dichas empresas.
Dentro de este capítulo se plantean objetivos que se deben alcanzar al finalizar la
investigación para determinar que es lo que se pretende realizar con la información
obtenida.
Con esta información se observará a la vez, las distintas necesidades que las
empresas involucradas poseen y que darán elementos claves para la realización del
protocolo de relación Gerencial de mercadeo proactivo. De antemano se definirán
las distintas fuentes de información que serán utilizadas, previo a la determinación
del universo que será sujeto de estudio; se realizará a la vez una pequeña
descripción de lo que serán las herramientas de investigación que se usarán
conglomerando posteriormente los datos y el análisis que conlleva la investigación.
Se finaliza este capítulo con las conclusiones y recomendaciones a las que se llegó
al analizar los datos obtenidos por medio de la investigación.
B. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. 1- Objetivo General.
Determinar que empresas productoras de zapatos del área metropolitana de San
Salvador requieren de la ayuda de un protocolo de relación gerencial para captar
más clientes y ser más competitivos en el mercado.
2-Objetivos Específicos.
a. Definir como es la relación que tienen las empresas productoras de zapatos
con sus clientes.
b. Determinar cuales son los canales de distribución que las empresas
productoras de calzado tiene para distribuir su producción
c.Conocer las dificultades a las que se enfrentan las medianas empresas
productoras de calzado por la falta de personal proactivo.
C. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO Esta investigación sirvió para determinar la necesidad que tienen las empresas
productoras de zapatos de poseer un protocolo de relación Gerencial que puedan
utilizar como una guía para determinar las relaciones comerciales existentes.
Las empresas productoras de calzado, para la distribución de su mercadería, debe
poseer un diseño que le sirva de guía para la atención directa de sus clientes, en
este caso los comercializadores y distribuidores del producto.
Es por ello que un diseño de un protocolo de relación gerencial sería de mucha
ayuda a estas organizaciones, muchos trabajos de investigación se basan en planes
estratégicos de mercadeo pero no se enfocan en como desempeñarlos sino solo en
estrategias.
Este estudio contribuirá a la elaboración de un protocolo que guíe a los gerentes a
desenvolverse en una forma práctica para llevar a cabo tanto sus planes como
objetivos y visión de su empresa.
Así mismo la investigación de campo que se realizó es importante para determinar y
descubrir elementos que ayudó en el diseño del protocolo, ya que por medio de las
entrevistas se obtuvo información que sirvió para conocer el tipo de relación
gerencial que se esta utilizando actualmente en las medianas empresas del sector
industria del calzado en el área metropolitana de San Salvador, a la vez se
localizarán los puntos que pueden mejorarse e instrumentos que nos servirán para la
propuesta del protocolo de relación gerencial de mercadeo proactivo.
Con las encuestas y/o cuestionarios que se pasen durante la investigación de campo
los gerentes de las empresas podrán analizar los datos y la información recopilada
que a su vez se podrán confrontar con los objetivos planteados.
D. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Para llevar a cabo la investigación, la principal herramienta que se utilizó fue la
elaboración de un cuestionario que consta de 29 preguntas; los cuales se pasaron a
las autoridades correspondientes en las empresas que conforman el universo. La
metodología que se utilizó para realizar la investigación se describe a continuación:
1. Fuentes de Información.
Se vio la necesidad de utilizar fuentes primarias y fuentes secundarias, con el objeto
de recolectar información de los sujetos de análisis y poder hacer una investigación
completa y así obtener resultados satisfactorios.
1.1- Fuentes Primarias.
Para la recopilación de esta información se utilizó un cuestionario que sirvió de
herramienta para obtener información acerca de las empresas productoras de
zapatos ubicadas en el área metropolitana de San Salvador, las cuales representan
los sujetos de análisis de la investigación. Este cuestionario a los distintos gerentes,
supervisores y propietarios de las empresas previamente identificadas, los cuales
proporcionaron información de primera mano sobre si existe o no la necesidad de un
protocolo de relación gerencial de mercadeo Proactivo.
1.2- Fuentes Secundarias.
Esta información se obtuvo a través de entrevistas a Gerentes de las diferentes
áreas que contribuyen a la producción de calzado, también por medio de revistas
empresariales, tesis, estadísticas y documentos que tratan sobre el tema e
instituciones que llevan registro de estas empresas.
2- Determinación del Universo a investigar.
El universo o población a investigar son las nueve medianas empresas del sector
industrial del calzado que se encuentran ubicadas en el área metropolitana de San
Salvador estipuladas y registradas según la Dirección General de Estadística y
Censo.
En vista que el universo o población es finita, constituida por nueve empresas no fue
necesario determinar una muestra sino que se realizó un censo.
3-Diseño del Marco Muestral. De acuerdo con la naturaleza de la investigación y considerando importante el
obtener los datos e información de los miembros que conforman los niveles
jerárquicos, se utilizó el método aleatorio simple que consiste en que todos los
elementos de los niveles jerárquicos pueden ser considerados sujetos de análisis;
para esto se seleccionaron seis elementos de cada empresa de acuerdo con el
siguiente cuadro el cual en la primera casilla especifica el número de empresas a
encuestar, la segunda con el nombre de la empresa, la tercera especifica el número
de niveles a los que se le pasara el cuestionario y la última define el número de
elementos (sujetos de análisis) que contestarán la encuesta, al final del cuadro
vemos el total que corresponde a la cantidad de sujetos que nos darán información.
Cuadro No. 5 Elementos sujetos de Análisis según las empresas encuestadas
No. NOMBRE DE LA EMPRESA No. DE NIVELES JERARQUICOS No. ELEMENTOS
1 Ricarfelli, S. A de C. V. 3 7 2 Pieles de América 3 6 3 ADOC 3 6 4 American Shoes 3 6 5 Zapateria Lee Shoes 3 6 6 Pieles y Estilos 3 6 7 Garbajal S.A. de C.V. 3 6 8 Industrias Mérida 3 6 9 Concalza, S.A. de C.V. 3 6
TOTAL 55 Fuente: Grupo de trabajo. 4- Diseño de Herramienta de Investigación.
Se diseño un cuestionario como herramientas de investigación el cual consta de 29
preguntas entre estas: dicotómicas, abiertas, cerradas y de opción múltiple, las
cuales facilitaron la recolección de información proporcionada por los sujetos de
análisis y de esta manera se detectó la necesitad de la creación de un Protocolo de
Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo. (ver anexo Nº1).
5-Prueba Piloto.
Se efectúo una prueba piloto conformada por el 10% es decir a seis de los sujetos
de análisis encuestados que se administraron a las empresas en el área
metropolitana de San Salvador, con el objetivo de verificar si la redacción de las
preguntas era la adecuada ;así como también verificar si las preguntas eran claras y
entendibles de lo que se logró correlación entre las preguntas de tal manera que
condujo a asegurarse del contenido del cuestionario final.
6-Tabulación y análisis de la investigación. Al haber recopilado la información de las nueve medianas empresas de la industria
del calzado en el área metropolitana de San Salvador se procedió a tabular en una
matriz vaciado de datos la información, a efecto de mejor interpretación se utilizó un
gráfico de pastel para cada pregunta.
VER GRAFICOS EN TESIS IMPRESA
E. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Después de haber tabulado y analizado los datos recopilados en las encuestas, se
llegó a las siguientes conclusiones y recomendaciones:
1- Conclusiones.
- Según pregunta No. 6 el 13% de las medianas empresas productoras de
zapatos no toman en cuenta las sugerencias que dan los clientes intermedios en
cuanto al servicio que debe brindarse.
- Un 47% de los gerentes y encargados de las medianas empresas, opinan que el
grado de lealtad de los clientes intermedios con su empresa necesita mejorar.
- De acuerdo con la pregunta no. 9 la clase de zapato que las empresas más
producen y comercializan es el de mujer
- En relación a los documentos que utilizan las empresas productoras de zapatos
para sustentar la operatividad de sus empresas es que se basan en instrucciones
eventuales más que en guías o documentos escritos, ya que un 47% de las
respuestas dadas por los entrevistados expresan que su empresa no posee un
manual de desempeño laboral.
- La relación que existe entre las áreas Gerenciales de las empresas es
considerada regular, esto se evidencia en el 42% de las respuestas obtenidas en la
pregunta No. 20.
- El 67% de los encuestados revelan su deseo por expandirse y ampliar su
mercado, para o cual consideran necesario utilizar un Protocolo de Relación
Gerencial de Mercadeo Proactivo, para que les ayude en sus relaciones
interpersonales tanto con sus clientes como entre gerentes para un incremento en la
productividad y lograr mayor competitividad.
2- Recomendaciones.
- Implementar el documento guía denominado Protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo, que les permita a la mediana empresa del sector Industrial de
calzado, desarrollarse fácilmente y a la vez que le sirva como una ventaja
competitiva, capaz de satisfacer las exigencias del mercado en forma óptima.
- Incentivar la participación de los gerentes de la empresa para desarrollar una
mayor comunicación entre las diferentes áreas gerenciales en el proceso de
producción y distribución.
- Dar importancia al diseño de nuevas estrategias para fortalecer los niveles de
venta para los estilos de zapatos que proveen mayor rentabilidad a la empresa.
- Considerar las opiniones de los clientes intermedios para ofrecer un mejor
servicio y asegurar la fidelidad de éstos, dentro del sector industrial del calzado.
- Que las medianas empresas del sector Industrial de calzado fortalezcan los tipos
de instrucciones que brindan a sus empleados para la operatividad de su empresa.
CAPITULO IV
CAPITULO IV. “DISEÑO DE UN PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO PARA LA COMERCIALIZACION DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS POR LAS MEDIANAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO UBICADAS EN EL AREA METROPOLITANA DE SAN SALVADOR” A- GENERALIDADES.
En este capítulo se presenta el diseño de un Protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo, para la comercialización de los productos elaborados por las
Medianas Empresas de la Industria del Calzado ubicadas en el Área Metropolitana
de San Salvador, con el fin de subsanar las necesidades de comunicación que
existen en las diversas áreas gerenciales de dichas empresas.
A la vez se determina distintas estrategias de ventas y herramientas que le permitan
a las diferentes empresas entablar buenas relaciones con los clientes, proveedores,
empleados y demás involucrados para mejorar tanto sus niveles de ventas,
productividad, y atención a los clientes y clientes intermedios.
En base a lo anterior se plantean los objetivos de la propuesta que encierra en sí los
lineamientos que contendrá el Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo
Proactivo, y que su ejecución determinará el éxito comercial que se pretende
alcanzar para poder enfrentar los distintos retos que hoy en día se presentan en los
mercados que cada vez compiten de forma más agresiva.
Se determina la importancia y alcance que posee la propuesta como también un
esquema que describe de forma resumida el cómo implementar el Protocolo de
Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo para que sea utilizado por las empresas y
brindar así herramientas que les permitan ser más competitivos en un mundo
globalizado.
B- OBJETIVOS . 1. Objetivo General.
Diseñar un Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo para la
comercialización de productos elaborados por las medianas empresas del sector
Industria del calzado, ubicadas en el Área Metropolitana de San Salvador para captar
más clientes y hacerla más competitiva en el mercado.
2. Objetivos Específicos.
• Crear dentro del protocolo, distintas herramientas que sirvan de apoyo al
desarrollo laboral de los gerentes de las medianas empresas del sector Industria
del calzado.
• Dar a conocer las ventajas que ofrece la aplicación de un Protocolo de Relación
Gerencial de Mercadeo Proactivo para la satisfacción de los clientes, empleados
y empresarios.
• Diseñar estrategias de comercialización que contribuyan al desarrollo competitivo
de las empresas que conforman el sector Industria del calzado.
C- IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA.
1. Para los empresarios y gerentes.
El Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo, proporcionará a los
empresarios y gerentes lineamientos capaces de mantener una comunicación más
cercana y eficaz entre las áreas gerenciales; a su vez ayudará a fortalecer la
productividad del calzado y a mejorar el servicio a los clientes y clientes intermedios.
Este documento además servirá para mejorar la competitividad para enfrentar la
demanda en el mercado.
2. Para Clientes y Clientes Intermedios.
La importancia de la propuesta para los clientes radica en la satisfacción que se le
pueda ofrecer a través de un buen servicio, lo que causará una mayor fidelidad de
ellos.
Con un Protocolo, el cliente también participará de un vínculo de comunicación más
directa con los gerentes, lo que permitirá dar información sobre las características y
funciones de la empresa, brindando así la oportunidad de tomar decisiones al
momento de hacer las transacciones.
3.Para el Sector.
Para el Sector industrial, la propuesta tiene importancia ya que con el desarrollo del
Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo, el servicio que se brindará
será mejor, lo que vendrá a permitir un crecimiento del sector que conlleva a la
expansión a nivel internacional y lograr así un sector competitivo en la región
Centroamericana, como nacional, contribuyendo de esta manera a generar ingresos
al país y fortalecer competitivamente el nivel empresarial.
D- ALCANCE DE LA PROPUESTA.
El Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo es un documento que
servirá para mejorar la comunicación interna en las áreas gerenciales y por ende el
alcance de la excelencia en cuanto a servicio a los clientes y la producción del
calzado.
Este documento pretende llenar las expectativas de los gerentes que decidan
emplearlo o utilizarlo ya que tiene como objetivo mejorar los procedimientos del
servicio al cliente y proponer estrategias que sean utilizadas como guía.
El Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo puede ser utilizado no
solo por empresas productoras o del sector industrial; sino por todas aquellas
organizaciones que deseen experimentar un cambio positivo en cuanto a la
comunicación y mercadeo proactivo en las áreas gerenciales las cuales vienen a ser
la columna primordial y central de una empresa sólida que brinde excelente servicio y
calidad de producción.
E- OBJETIVOS DE LA PROPUESTA.
* Objetivo General.
Fortalecer y mantener las relaciones gerenciales en las organizaciones para ser
altamente competitivos, productivos y contribuir al desarrollo del sector industrial del
país.
* Objetivos Específicos.
- Determinar las actividades, estrategias, reglas, normas y políticas, que sirvan como
herramienta administrativa para el desempeño eficaz de las relaciones en las áreas
gerenciales.
- Recalcar las reuniones importantes dentro de la organización, que conlleven a las
mejoras comunicacionales, laborales y comerciales.
- Fortalecer las relaciones interfuncionales en la empresa para lograr eficiencia y
eficacia en el servicio brindado a los clientes y clientes intermedios.
ANALISIS SITUACIONAL
F.O.D.A.
GRAFICO Nº 3
F- ESQUEMA DEL PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO.
Reuniones Atención al Cliente
Planes de Trabajo Venta Coordinación Precio Producto
Fuente: Grupo de Trabajo de Tesis.
FASE I:
Planificación
Definir
Misión y
Visión
Políticas
Objetivos
Metas
Proyección de Posición
FASE II: Organización
Definición
Niveles de
Jerarquía
Base de Datos
Cartera de
Clientes
Segmentar el
MERCADO
Categorizar Categorizar los
intermedios
FASE III: DISEÑO MSN EMPRESARIAL
Comunicación
entre áreas
Gerenciales
Estrategia de
Comercialización
FASE IV:
IMPLANTACION Y
EVALUACION
Desarrollo del
MSN
Mecanismos de
Evaluación
FASE V:
RESULTADOS
-Mejora Imagen Institucional -Satisfacción Cliente Intermedio -Fidelizaciòn de Clientes. -Mejora en la productividad -Excelente comunicación Gerencial -Incremento cartera clientes -Crecimiento y expansión del mercado
RETROALIMENTACION
G- DESCRIPCIÒN DEL ESQUEMA DEL PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO.
El análisis FODA es el primer paso en el esquema ya que antes de presentar
cualquier propuesta se tiene que conocer la situación de la organización es por ello
que se emplea el análisis situacional denominado FODA el que comprende las
fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas de las organizaciones.
Ejemplo:
“Empresa X”
Su situación actual en el mercado al igual que todas las medianas empresas de la
Industria del Calzado en el Area Metropolitana de San Salvador, está propensa a una
serie de acontecimientos que influyan en su desarrollo laboral así como: Amenazas
provenientes de delincuencia, robo y factores externos que determinan el funcionar
de la empresa, Las Debilidades que puede ser la falta de personal proactivo y
especializado para su desempeño laboral, sus Fortalezas son el contar con una
cartera de clientes activos, y sus oportunidades es la variación de clases de calzado
que puedan producir y distribuir.
Fase I. Planificación.
1) Objetivo. Plantear en forma ordenada los distintos elementos básicos que se
desarrollarán para definir el Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo
Proactivo.
2) Estructura.
2.1 Definición de la misión y visión
2.2 Diseño de Políticas
2.3 Establecimiento de Objetivos Empresariales
2.4 Metas
2.5 Fijar la Proyección de Posición
3) Descripción.
3.1. Definición de la misión y visión
La misión es una breve descripción de la razón de ser de una empresa que sirve
para comunicar a los empleados y a los agentes externos con los que se relaciona,
sus objetivos y los factores a los que da más importancia. El interés mayor reside en
el proceso de elaboración interno que sirve para centrar las expectativas e identificar
que se quiere destacar y potenciar.
En la misión se deben de definir: la factibilidad de la empresa, sus limitaciones,
recursos, potencialidad, oportunidades y amenazas del medio ambiente.
Matriz para efectuar una misión (se debe dar respuesta a las siguientes cuestiones
según cada empresa)
a)Que clase de organización es nuestra empresa,
b)Para que existe la empresa,
c)Cual es su propósito último.
* Elementos de la Empresa que debe contener la declaración de la Misión
a) Los valores esenciales
(Compromiso, servicio, calidad, honestidad, desarrollo, respeto etc.)
b) Ambito geográfico o cobertura del negocio
c) relaciones con quienes participan en ella,
d)Ventajas competitivas
e) Visión del futuro.
* Pasos para el desarrollo de una declaración de Misión
a) Evaluar el perfil pasado y presente de la empresa,
b) Obtención de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la
dirección futura.
c) Equilibrio entre las opuestas necesidades de los interesados
d) Elaboración de la declaración de misión para la descripción de la
dirección general de la empresa, sus valores, filosofía, su ámbito geográfico y
su contribución a la sociedad.
e) Discusión de la declaración de la misión con grupos interesados, administradores
y empleados para la realización de ajustes
f) Comunicación de la misión a todos los que deben conocerla.
La visión, pretende dar orientación a la empresa, indicando como los directivos
piensan que debe estar la empresa dentro de un período de tiempo, queriendo
conocer las necesidades de los clientes y las capacidades que la empresa debe
desarrollar.
Los que ya tienen su misión se puede actualizar.
Pasos para efectuar una visión
a) Especificar qué actividades piensa desarrollar la empresa
b) Cuál es la dirección que seguirá la empresa en el futuro
c) Definir quienes son, qué hacen y sobre todo, hacia dónde se dirigen.
Es por ello que cada organización debe tener definida la misión y visión, así como
cada responsable de las empresas velarán por tenerlas en un lugar visible y
responsabilizarse porque cada empleado comprenda y ponga en práctica la misión y
visión de la empresa.
3.2. Diseño de Políticas
Las políticas son medidas o lineamientos globales que traza la alta dirección de las
empresas que regulan las disposiciones y actividades que se efectúan dentro de
éstas, por lo que es necesario que las empresas establezcan políticas orientadas al
empleado como al cliente, con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
ambos.
Las políticas deberán ir plasmadas en el Protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo que cada gerente de área debe portar.
1.3 Establecimiento de Objetivos Empresariales.
Los objetivos, son los fines o resultados deseados hacia los que se dirige la
organización después de un proceso continuo de trabajo.
Estos deben ser claros, precisos, viables y coherentes, de acuerdo con el
establecimiento de la Misión y Visión.
3.4 Las metas, Representan la cuantificación de los objetivos, por lo que cada área
gerencial debe tener sus metas según las actividades a desarrollarse en su entorno.
Cada gerente responsable llevará el control de las planificaciones de cada actividad
laboral y velará por el cumplimiento de las mismas según los objetivos dados.
3.5 Fijar la Proyección de Posición
La proyección de Posición es el diseño de la implementación de parámetros e
índices significativos de su posición actual en la empresa ya sea económica,
equilibrio en el mercado, o puesto a nivel de competencia que constituyen una forma
del esfuerzo laboral destinado a la mejora de la productividad.
Es preciso disponer de una proyección de posición para llevar un seguimiento del
avance (en intervalos de tiempo) para así identificar los problemas existentes y
mejorarlos paulatinamente.
Cada gerente debe conocer la proyección actual, a efecto de actualizar información
para exponerla al personal.
Fase II. Organización.
1) Objetivo. Delimitar los tipos de autoridades existentes y la estructura física así
como también clasificar a los clientes intermedios y los mercados para poder
brindar una mejor atención.
2) Estructura.
2.1 Definición de Niveles jerárquicos
2.2 Base de Datos / Cartera de Clientes
a) Categorizar
2.3 Segmentar el Mercado (geográficamente)
a) Selección de los Clientes intermedios
3) Descripción.
3.1. Definición de Niveles jerárquicos
Los niveles jerárquicos facilitan la comunicación de los gerentes con los
subordinados, ya que se representan en forma gráfica y esquemática la organización
empresarial, además suelen incluir el nombre de los puestos y de las personas que
los desempeñan, y las relaciones jerárquicas y/o funcionales entre ellos para así en
cualquier consulta se dirijan a la persona indicada.
Se ubicará el organigrama general de la empresa en un punto clave, visible para
todos, así como en su protocolo. De la misma forma cada gerente tendrá el
organigrama de su área correspondiente en su protocolo, y en una parte visible de su
área de trabajo.
3.2. Base de Datos / Cartera de Clientes.
Toda empresa poseerá una base de datos de su respectiva cartera de clientes
actualizada, para lo que necesitará un programa específico en el que se pueda
introducir información como: cliente (nombre), frecuencia de pedidos, fechas
importantes (del cliente intermedio), Datos generales: mail, dirección, teléfonos.
a) Categorizar
Los clientes intermedios serán clasificados según la cantidad de pedidos y
volúmenes de venta para dividirlos ya sea en mayoristas, minoristas o detallistas, (de
esa forma se reconocerá donde está la mayor fuerza de ventas).
Esta categorización estará en la base de datos según su clasificación.
3.3. Segmentar el Mercado (geográficamente).
La Segmentación de Mercado define el proceso de clasificación de clientes en
grupos que presentan distintas necesidades, características o comportamientos. La
segmentación Geográfica divide un mercado en unidades geográficas diferentes,
como países, regiones, ciudades, municipios o vecindarios; en este caso el mercado
se segmentará de forma geográfica, para facilitar el diseño de rutas de la entrega de
mercadería. El gerente encargado de la plaza, tendrá plasmado un mapa del área
metropolitana de San Salvador con las rutas estipuladas para la visita a cada cliente
intermedio.
a) Selección de los Clientes Intermedios.
Para una mejor distribución los clientes estarán clasificados según su ubicación
geográfica, (dicha información será obtenida de la base de datos).
Fase III. Diseño de un MSN Empresarial.
1) Objetivo: Identificar los distintos medios y formas que se utilizarán para el
desarrollo de una eficaz comunicación entre las áreas gerenciales de la empresa.
2) Estructura.
2.1 Comunicación entre áreas Gerenciales.
a) Reuniones
b) Planes de trabajo
c) Coordinación
2.2) Estrategias de comercialización
a) Estrategias de atención al cliente
b) Estrategias de Venta
c) Estrategias de Precio
d) Estrategias de producto
3) Descripción.
3.1. Comunicación entre Áreas Gerenciales.
El medio de comunicación más antiguo es básico para el entendimiento entre
personas, y la creación de planes novedosos, por lo tanto el aplicar una buena
comunicación en una organización y sobre todo en las áreas Gerenciales
determinará la buena relación personal excelentes ideas, estrategias, metas,
objetivos y formas para lograr un éxito en la organización y que se reflejaría en la
atención al cliente intermedio; así como también con otros contactos externos que
posee la organización.
a) Las reuniones son parte esencial de la comunicación entre las áreas gerenciales,
ya que en estas se pueden discutir puntos clave para la toma de decisiones. Entre
los tipos de reuniones se sugieren:
• Reuniones de ciclo, estas abarcan un periodo de tiempo determinado con los
empleados para discutir y exponer problemas existentes en las actividades diarias;
así como también informar al personal sobre el margen de ventas y situaciones
generales de la empresa.
• Reuniones de innovación: Estas son aquellas que se dan para informar al
personal sobre nuevas actividades en la empresa
• Reuniones de evaluación del desempeño laboral: Estas reuniones efectuarlas
cada cierto período para tomar decisiones en cuanto a los trabajadores y el
desempeño de estos en la empresa.
• Actividades laborales en General: Reuniones para celebraciones, discusiones de
presupuestos entre otras.
e) Planes de trabajo. Estos son los que se realizan para llevar un seguimiento
ordenado de las actividades que desarrollará la empresa, cada gerente tendrá el
plan de trabajo de su área.
f) Coordinación. En toda empresa debe existir una coordinación entre las áreas
gerenciales de la empresa para evitar malos entendidos y así mala administración
y afectar los procesos de producción, una buena coordinación está basada en
una excelente comunicación. Según los planes de trabajo establecidos se
coordinarán las ideas y las actividades laborales para óptimos resultados en el
desempeño laboral.
3.2. Estrategias de Comercialización.
Estas son necesarias en toda empresa porque sirven para incentivar al cliente al uso
del producto o servicio, así como también ayudan a la empresa aumentar su nivel de
ventas y así obtener mayores utilidades para logra una mayor competitividad en el
mercado.
a) Estrategias de Atención al Cliente.
Son las más importantes dentro de la empresa, ya que hacen que el servicio sea
más eficiente y con esto lograr mantener a los clientes reales y potenciales. NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA ACCION A DESARROLLAR META
RESULTADOS
ESPERADOS RESPONSABLE
1.1 Establecer un
departamento de
atención al Cliente.
Objetivo: Mejorar
gradualmente la
atención al Cliente
a) Tener establecido un
departamento de atención al cliente
que atienda las diferentes quejas o
problemas del producto.
b) Contactar con el cliente y cliente
intermedio para preguntarle como se
les está atendiendo y escuchar sus
sugerencias o recomendaciones de
mejora para el producto.
c) Estar pendiente con el cliente
intermedio sobre la existencia del
producto.
d) Dar una atención adicional al
cliente en ocasiones especiales a
través de detalles por efectuar sus
compras y hacerle sentir que es
parte importante para la empresa.
Satisfacer
completamente
a los clientes
intermedios
reales y
potenciales.
-Satisfacción del
cliente intermedio
-Incremento en la
cartera de clientes
-Fidelización y
lealtad de los
clientes.
Gerente General
1.2 crear Rutas
estratificadas
Objetivo: Disponer
de una
a) Distribuir los clientes según la
zona geográfica
b) Crear un mapa para los
Hacer llegar en
su totalidad los
pedidos de los
clientes.
-Satisfacción del
cliente
-Buen control de la
-Gerente de
ventas.
- Motorista
- Repartidores.
estratificación en
cuanto a las rutas
que deben ser
atendidas.
encargados de la distribución del
producto.
c) Crear una ruta estratificada bien
distribuida para hacer llegar el
producto oportunamente.
d) Proveer un camión o vehículo de
transporte en excelentes
condiciones.
distribución del
producto
1.3 Distribución de
Vales de Artículos
Objetivo:
Proporcionar un
estímulo a los
clientes intermedios
por sus compras.
a) Seleccionar los clientes con
mayor fidelidad en el último año
b) Mandar a fabricar vales
especiales de descuento
c) Según la fidelización del cliente al
inicio del año se le enviará un vale
de descuento en zapatos para uso
personal.
d) Establecer la estrategia como
parte del presupuesto.
Mantener
completamente
la fidelidad de
los clientes.
-Fidelización de
clientes
intermedios
Gerente de
Ventas
1.4 Hacer
Demostraciones
Objetivo: Dar a
conocer el material y
la calidad con que se
elaboran los
productos que se
ofrecen.
a) Conseguir un local especial para
conferencias
b) Enviar invitaciones a clientes
intermedios
c) Hacer un presentación para los
clientes de cómo es la fabricación
del calzado para demostrar la
calidad de la materia prima y de
producción
d) Distribuir los nuevos catálogos
Demostrar que
los productos
de la empresa
son de
excelente
calidad.
-Satisfacción del
cliente en cuanto al
producto que
compra.
- Gerente
general.
- Gerente de
Producción.
1.5 Realizar
Convivios.
Objetivo: Conocer
de forma indirecta al
cliente intermedio y
a) Seleccionar los clientes más
fieles y rentables
b) clasificar los invitados por
categorías
Hacer que el
cliente se
sienta parte de
la organización
- Conocer y
convivir un poco
más con los
clientes
intermedios.
Gerente
General.
hacerlo participar en
actividades.
c) Enviar invitaciones
d) Para celebrar el aniversario de la
empresa o fiesta navideña se invitan
a los clientes intermedios.
-Tener un
acercamiento
informal con los
clientes e
indirectamente
conocer su gusto y
preferencias.
b) Estrategias de Venta.
Son aquellas que son propias para las transacciones; ayuda a promover y vender el
producto de distintas formas de manera que de resultados favorables a ambos
(vendedor – cliente).
NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA ACCION A DESARROLLAR META
RESULTADOS
ESPERADOS RESPONSABLE
2.1 Fortalecer la
relación Fabricante
mayorista -
minorista.
Objetivo: Tener un
buen control y
distribución de los
Clientes intermedios
para su atención.
a) Colocar representantes que
posean sólidas relaciones tanto con
el gremio minorista como mayoristas
para las transacciones de venta.
b) Distribuir la cartera de clientes.
c) Dar indicaciones generales a los
respectivos vendedores que
atenderán a los clientes.
Atender de
forma eficiente
y eficaz a toda
la cartera de
cliente.
-Gran cobertura en
el mercado
-Comunicación
óptima entre
empresa y clientes
intermedios
- Gerente de
Ventas.
- Supervisor de
área.
2.2 Establecer
descuentos por
cantidad de pedidos
Objetivo: Estimular
a los clientes para
que efectúen
mayores compras.
a) Revisar las cantidades vendidas
b) Seleccionar los clientes que han
recibido mayores cantidades de
pedidos
c) Según las cantidades enviadas se
harán descuento a los clientes
Hacer crecer la
cantidad de
pedidos y así
generar
mayores
ventas.
- Mayor cantidad
de pedidos
-Gerente de
ventas.
- Personal
administrativo.
2.3 Creación de
Nuevos Estilos
Objetivo: Variar
a) - Consultar ya sea en internet o
catálogo los nuevos estilos que
están de moda.
Estar al nivel
de la
competencia,
- Incremento en las
ventas.
Gerente de
Ventas
eventualmente los
diseños con que se
trabaja para la
fabricación del
calzado.
b) Creación de nuevos estilos para
tener mayor variedad en ventas
c) Posibilidad de contactar o
contratar diseñadores.
manteniendo la
novedad en los
productos.
2.4 Mantener y
fortalecer la
Publilcidad
Objetivo: Dar a
conocer las
innovaciones, ofertas
e informes generales
en forma masiva a
clientes potenciales.
a) Analizar con la alta directiva la
disposición de un presupuesto para
invertir en publicidad
b) Contactar una agencia
publicitaria
c) Establecer una línea de
promociones a través de cuñas y
hojas volantes a nivel de área
Metropolitana de San Salvador.
d) Hacer la inversión de parte de la
empresa.
Atraer nuevos
clientes a la
empresa.
- Incremento en las
ventas
- Gerente de
mercadeo.
- Gerente de
ventas.
2.5 Diseño de
promociones de
venta especiales.
Objetivo: Hacer
crecer las ventas del
calzado.
a) Hacer un inventario del calzado.
b) Seleccionar el tipo de calzado
que tenga menor movimiento
c) El tipo de calzado que menos se
distribuya o se venda se pondrá en
precios especiales hasta agotar
existencia.
d) Ir controlando el calzado menos
rentable para disminuir su
fabricación.
Incrementar
las ventas de
los productos
que menos se
venden.
- Vender el calzado
que se va
acumulando en
bodega
- Gerente de
venta.
- vendedores
varios.
c) Estrategias de Producto
Son aquellas que se emplean para todo lo relacionado con los bienes y su uso para
la venta.
NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA
ACCION A DESARROLLAR META RESULTADOS
ESPERADOS
RESPONSABLE
3.1 Explotar el
calzado.
Objetivo: Dar mayor
movimiento al tipo de
producto que mas se
distribuye.
a) analizar cual es el estilo de
zapatos más rentable para la
empresa
b) Crear mayor cantidad y estilos del
tipo de calzado que más utilidades
le da a la empresa
Generar
mayores
ganancias a la
organización.
- Obtener mayores
utilidades. - Gerente de
Ventas.
- Gerente de
Producción.
3.2 Establecer
proveedores varios
Objetivo: Evitar
imprevistos en la
producción del
calzado.
a) Cotizar proveedores y precios
de materiales.
b) Tener más de un proveedor de
materia prima para evitar
inconvenientes a la hora de producir
c) Mantener materia prima en
bodega.
d) Establecer o designar un lugar
específico para bodega.
Mantener en
total orden el
proceso de la
producción.
- Buen
funcionamiento de
la producción del
calzado.
- disposición
constante de
materia prima.
-Gerente
General.
3.3 Diseñar
Catálogos
Objetivo: Dar a
conocer con un
medio eficaz, las
novedades de la
empresa.
a) Mandar a fabricar catálogos
especiales que muestren el producto
existentes así como también las
diferentes variedades
-b) A los clientes intermedios ya sea
mayoristas o minoristas se les
enviará una revista semestral con el
fin de mostrar lo nuevo que se está
promocionando.
Mantener
siempre
informados a
los clientes de
cambios y
novedades de
la
organización.
- Maximizar las
ventas.
Gerente de
Ventas
3.4 Diseñar nuevos
estilos de empaque
Objetivo: Crear un
empaque adecuado
y llamativo para el
producto que se
a) Consultar la conveniencia entre
bolsa o caja para guardar el
producto.
b) Diseñar el empaque del calzado
Llamar la
atención del
cliente,
creando un
empaque
llamativo.
- Buena imagen del
producto.
- Gerente
General.
- Gerente de
producción.
distribuye. el cual deberá ser llamativo
c) consultar la posibilidad de nueva
imagen.
d) Estrategias de Precio
Son las relacionadas con los costos y precio de venta, se pueden implementar para
hacer paquetes de ventas.
NOMBRE DE LA
ESTRATEGIA ACCION A DESARROLLAR META
RESULTADOS
ESPERADOS RESPONSABLE
4.1 Establecimiento
de compensaciones.
Objetivo: Incentivar
a los clientes para
que mantengan sus
pagos en la fecha
requerida.
a) Seleccionar las facturas que
tengan pagos puntuales
b) Distribuirlas según clientes
c) Compensar a los clientes que han
sido puntuales en los pagos
reembolsándoles de un 8% al 10%
del costo total del pedido efectuado.
Mantener
siempre los
libros
contables al
día.
- Mayor
puntualidad en el
pago de los
pedidos.
- Gerente de
Ventas.
- Personal
administrativo.
4.2 Proporcionar
descuentos
Objetivo: Incentivar
a los clientes para
que efectúen una
mayor cantidad de
pedidos.
a) Por cierta cantidad de pedidos
se hará un descuento( cuyo
porcentaje será decisión del
Gerente).
Generar una
mayor cantidad
de ventas.
- Mayores pedidos,
mayores ventas.
-Gerente de
ventas.
4.3 Estabilización de
Precios (igualdad)
Objetivo: Mantener
al mismo nivel de la
competencia los
precios para evitar
fuga de clientes.
a) Consultar los precios de la
competencia
b) Mantener los precios al mismo
nivel.
c) Mantenerse al día con cambios
en la competencia.
Mantener la
competitividad
dentro del
mercado.
- Mantener los
clientes
intermedios.
- Gerente de
Ventas.
- Gerente
General.
4.4 Crear precios de a) Diseñar y poner a la venta nuevos Posicionar el - Mayor - Gerente
introducción .
Objetivo: Entrar
con ventaja en los
precios con la venta
de nuevos estilos de
calzado.
estilos de zapatos.
b) Al crear un nuevo estilo de
zapatos se ofrecerá con un precio
más bajo
c) Consultar el porcentaje del
descuento.
nuevo
producto en el
mercado.
crecimiento en el
mercado.
Los costos de
distribución y
producción bajaran
a medida que el
volumen de ventas
aumente.
General.
- Gerente de
ventas.
Fase IV Implementación y Evaluación.
1) Objetivo: Llevar a cabo el desarrollo del Protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo a las medianas empresas de la industria del calzado para
determinar su eficiencia y eficacia.
2) Estructura
2.1Desarrollo del MSN
2.2 Mecanismos de evaluación
2.1 Desarrollo del MSN Empresarial.
Un MSN cuyas siglas son definidas en ingles como “Message” o “Mensaje” en
español, es un programa que trabaja por medio de internet o por la red y sirve para
comunicar entre las computadores de los usuarios. A continuación esquema del
desarrollo de un MSN Empresarial
Diagrama No. 1
DESARROLLO DEL MSN EMPRESARIAL
PASOS.
Concepto Descripción Responsable
PASO 1
PASO 2
PASO 3
PASO 4
Gerente General o Propietario
Obtención del equipo
Los técnicos harán las configuraciones e instalaciones
respectivas de la maquinaria en el lugar que designen los gerentes
Técnicos Contratar técnicos especialistas
Establecer un servidor local
Escoger el programa en el que se desea trabajar
Técnicos y Gerente General
Pruebas y capacitación
Con la capacitación del personal que utiliza el MSN se harán pruebas del programa para
ultimar detalles
Gerentes y técnico especialista facilitador
del MSN
Implementación Cada Gerente tendrá su MSN, el cual lo utilizará para sus labores
diarias dentro de la empresa Gerentes
Comprar o designar las máquinas a utilizar
2.2 Mecanismos de Evaluación
Se trata de definir un método sencillo que obtener los resultados que se necesita; y a
la vez corregir las fallas reflejadas, si fuere necesario. Para ello, se diseña el
formulario descrito a continuación
Cuadro No. 6
Cuadro de evaluación de Estrategias Período de Evaluación: Desde_______________ hasta___________________
ESTRATEGIAS A EVALUAR
(A)
PORCENTAJE DE
RESULTADOS OBTENIDOS
(B)
MEDIDA CORRECTIVA
(C)
RESPONSABLE
(D)
1-Estrategias de Atención al cliente
1.1) Mantener y fortalecer la
Publicidad
1.2) crear Rutas
estratificadas
1.3) Distribución de Vales de
Artículos
1.4) Hacer Demostraciones
2- Estrategias de Producto
2.1) Explotar el calzado.
2.2) Establecer proveedores
Varios
2.3) Diseñar nuevos estilos de
Empaque
2.4 Diseñar Catálogos
PASO 5
ESTRATEGIAS A EVALUAR
(A)
PORCENTAJE DE
RESULTADOS OBTENIDOS
(B)
MEDIDA CORRECTIVA
(C)
RESPONSABLE
(D)
3.2) Proporcionar
descuentos
3.3) Estabilización de Precios
(igualdad)
3.4) Crear precios de
introducción.
4- Estrategias de Venta
4.1) Fortalecer la relación
Fabricante mayorista -
minorista.
4.2) Establecer descuentos
por cantidad de
pedidos
4.3) Creación de Nuevos
Estilos
4.4) Mantener y fortalecer
la Publicidad
4.5) Diseño de promociones
especiales.
Fuente: equipo de trabajo.
* Guía para completar el cuadro de Evaluación de Estrategias:
En la casilla “A”, deberá colocarse el nombre de la estrategia, con su respectiva
clasificación.
En la casilla “B” el porcentaje de resultado obtenido durante el periodo a evaluar
por cada una de las estrategias planteadas. ( de 10 a 100%)
En la casilla “C”, deberá expresarse la acción o medida que pretenda corregir la
desviación detectada en cada una de las estrategias a ser evaluadas si fuera
necesario,
En la casilla “D”, debe plantearse el nombre del cargo responsable de las
estrategias evaluadas.
Fase V: Resultados.
1) Objetivo: Identificar las magnitudes en las que pueda incurrir la empresa,
mediante la aplicación sistemática del Protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo.
2) Estructura:
Se especifica en términos generales la descripción de los resultados esperados, de la
siguiente manera:
2.1 Mejora en la imagen Institucional.
Al determinar una buena relación gerencial, se definirá como un efecto dominó que
alcanzará aún hasta los niveles más bajos y se supone que esto se reflejará aún en
el exterior de la organización con los clientes intermedios, proveedores y otros que
tengan que ver con la empresa, generando una imagen institucional aceptable.
2.2 Satisfacción del Cliente Intermedio.
El buen funcionamiento organizacional, permitirá brindarles un mejor servicio a los
clientes intermedios debido a la eficiencia que le permitió desarrollar la
implementación del Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo.
2.3 Fidelización de los Clientes.
De acuerdo a las distintas estrategias implementadas en el Protocolo de Relación
Gerencial de Mercadeo Proactivo , se definirá una cartera de clientes con los que se
tendrá contacto no solo de compraventa, sino dándole un seguimiento para asegurar
su fidelización para con la empresa.
2.4 Mejora en la Productividad.
Esto se deberá a que las relaciones han mejorado, evitando cualquier tipo de tensión
laboral, llevando la mejoría a la producción.
2.5 Excelente Comunicación Gerencial.
Este es el mayor objetivo al implementar el Protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo y se observa como la comunicación mejora en el sentido de la
integración en las áreas gerenciales, dando a la organización muchos beneficios.
2.6 Incremento en la cartera de clientes.
Debido a la buena atención brindada por la organización para sus clientes
intermedios, la eficiencia y la calidad en la producción y el servicio hará que su
cartera de clientes aumente.
2.7 Crecimiento del mercado.
Lógicamente, si se da un incremento en la cartera de clientes, puede llevar a un
crecimiento en el mercado debido al posicionamiento que se alcanza por medio de la
preferencia de los clientes para los productos de la organización.
2.8 Expansión en el mercado.
Todo tiene una conexión y por lógica si existe un crecimiento en el mercado local,
hace que la organización sea visionaria y se proponga como reto el conquistar
nuevos mercados, llevando un orden cronológico que hace enfocarse al mercado
regional.
3. Retroalimentación.
- Según los resultados obtenidos en el transcurso del proceso, se fortalecerán las
etapas que presentaran mayor dificultad en su ejecución y desarrollo.
- Dicha retroalimentación se llevará a cabo durante el desarrollo y utilización del
protocolo, en cuanto se vayan poniendo en práctica las estrategias de
comercialización y exista la necesidad de renovarse, modificarse o eliminarse del
Protocolo relacionado.
H. PLAN DE IMPLEMENTACION.
1. Objetivos.
1.1 Objetivo General: Implementar un Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo
Proactivo que sirva como guía y a la vez facilite la administración de los Gerentes de
las diferentes áreas en que se divide la empresa.
1.2. Objetivos específicos
a) Utilizar un programa de comunicación (MSN Empresarial) entre las áreas
gerenciales.
b) Mejorar la relación de los niveles gerenciales para con los niveles inferiores y
obtener mayores y mejores niveles de productividad.
c) Definir los distintos métodos y estrategias que se utilizarán para fidelizar a los
clientes, surgido de todos los niveles de la empresa para mejorar el servicio de
atención al cliente.
2. Políticas de la Implementación del Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo
Proactivo.
a) Que todo Gerente de la empresa utilice el MSN empresarial como herramienta de
comunicación.
b) Poner en práctica las estrategias de comercialización indicadas en el Protocolo e
irlas cambiando según su utilización y deface.
c) Que los respectivos directivos y gerentes se mantengan al tanto de los cambios y
actividades de la empresa a sus subalternos, así mismo todo el tipo de información.
3. Estrategias para implementar el Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo
Proactivo.
a) Disposición del área del Recursos Humanos para implementar una sección de
Atención al cliente.
b) Aplicación de un equipo de cómputo adecuado para el uso del MSN empresarial
así como también para la base de datos de la cartera de clientes.
c) Unión de la alta Gerencia para establecer los objetivos, metas, políticas, misión y
visión de la empresa.
d) Buen uso del MSN para comunicar a todos los niveles de la empresa los acuerdos
tomados por la alta gerencia.
PLAN DE ACCION
ACCIONES A REALIZAR RECURSOS RESPONSABLES
Efectuar una presentación del
protocolo de Relación Gerencial de
Mercadeo Proactivo a la alta Gerencia
de las empresas y a los propietarios
de la mismas
-Salón de reuniones
-Pantalla
-Cañón y accesorios
-Papelería
Empresa Asesora
Coordinar la implementación de un
MSN Empresarial en cada área
Gerencial
-Presupuesto vigente del
programa
-Salón de Reuniones
-Red de computo
Directiva
Capacitación del personal para poner
en marcha el MSN empresarial
Salón múltiple
-Red de computo
-Papelería
-Proyector de cañón
-Pizarra acrílica y Plumones
Empresa asesora
Calendarización para evaluar el
funcionamiento del protocolo
-Papelería
-Salón de reuniones
-Pizarra
Empresa asesora.
-Plumones
Fuente: Equipo de trabajo
I-PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMETACION DEL PROTOCOLO DE RELACION GERENCIAL DE MERCADEO PROACTIVO
PARA TRES MESES.
VALOR CONCEPTO UNITARIO
SUBTOTAL
TOTAL
Recursos Humanos en Atención al cliente(1) $144.00 $144.00 $144.00
Pizarras acrílicas(3 meses) $ 45.00 $135.00 $135.00 Papelería (3 meses) $ 150.00 $150.00 $150.00 Instalación de Programa para Red(MSN) $ 500.00 $500.00 $500.00 Configuración del Equipo $ 300.00 $300.00 $300.00 Cable para conexiones entre PCS $ 15.00 $375.00 $375.00 ( 25 Metros aproximado) Asesoría $1,500.00 $1,500.00 $1,500.00 Alquiler local para asesoría $ 300.00 $ 300.00 $ 300.00 Estrategias Atención al clente $1,600.00 $1,600.00 $1,600.00 Estrategias de Venta $2,200.00 $2,200.00 $2,200.00 Estrategias de Precio $1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 Estrategias de Producto $ 1,000.00 $1,000.00 $1,000.00 Subtotal $9,060.00 Imprevistos (10%) $906.00
Total $9966.00
NOTA: El valor de las estrategias estará en función de su aplicación en el momento
según la empresa lo considere necesario, así mismo el total de la inversión para el
Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo es según la capacidad de
los recursos de la empresa.
GLOSARIO A Activos : Total de lo que posee un comerciante o una empresa. Apagartas : Calzado de pita y lona, con suela de tejido de henequén. AMPES : Asociación de la Mediana y Pequeña Empresa de El salvador. ANEP : Asociación Nacional de Empresas Privadas. Artesanal : Determinado trabajo que se realiza denotando cierta calidad o maestría especial en su fabricación. ASI : Asociación Salvadoreña de Industriales. B BCR : Banco Central de Reserva. BMI : Banco Multisectorial de Inversiones.
C
Caites : Son sandalias abiertas generalmente de plástico. CapitaL : Dinero con que dispone una empresa. Calzado : Sinónimo de zapato, y sirve para cubrir y resguardar el pie o pierna. Cliente : Es la persona que frecuenta constantemente un lugar de Compra para adquisición de un producto o servicio. Cliente Intermedio : Los Clientes Intermedios o Clientes Intermediarios son aquellos individuos o pequeñas organizaciones que median en el beneficio del intercambio en las relaciones que involucran a dos o más partes . CONAES : Consejo Nacional de Empresarios Salvadoreños.
CONAPES : Consejo Nacional de la Pequeña Empresa de El Salvador. CAMARA DE : Organismo consultivo de los Comerciantes de un determinado COMERCIO país. Cuero : Piel de los animales. Pellejo curtido y preparado. E Exportación: Envío de un producto a otros países. Empresa : Es la unidad económica productora de bienes y servicios,
encaminada a satisfacer necesidades, gustos o preferencias de los consumidores.
Estrategia: Arte de coordinar las acciones y de obrar para alcanzar un objetivo. F FENAPES : Federación Nacional de la Pequeña Empresa de El Salvador. Finanzas : Dinero, Hacienda, Caudal, Banca. FUSADES : Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social G Globalización: Es una cadena de integración mundial de producción,
Creación de Economía mundial donde circulan libremente los capitales.
Gremio : Corporación o Asociación de las personas que practican el mismo Oficio. I Industrialización : Desarrollo de la industria. Aplicación de procedimientos industriales a una actividad. Intangible : Que no se puede percibir por medio de los sentidos.
Importar : Introducir en el país mercancía procedente del Extranjero. IVAE : Índice de Volumen de la Actividad Económica. M MCC : Mercado Común Centroamericano. P Perecedero : Poco duradero, temporal. Producción : Conjunto de los productos del suelo de la Industria. Proveedor : Persona que abastece de lo necesario a una empresa. PIB : Producto Interno Bruto. Proactivo : Desarrollo de proyectos creativos y audaces para la Generación de mejores oportunidades. Protocolo : Es una serie de pasos y normas que conllevan al orden, y ayuda al buen desarrollo de las actividades. R Remunerado: Recompensar, premiar, pagar (a uno por alguna cosa). S Sesgo : Medio término tomado en los negocios dudosos. Siderurgía : Arte de extraer el hierro y de trabajarlo. T TLC : Tratado de Libre Comercio. U UNATI : Unidad de Asistencia Técnica Industrial.
BIBLIOGRAFIA.
A.Libros
1) Administración de Mercados, Autor. Davis Kenneth R., Editoral. Limusa
Año. 1998 País. México.
2) Administracion proactiva Técnicas y modelos para el desarrollo ejecutivo
Autor: Lorne C, Plunkett , Guy A. Hale, Editorial Limusa, Año: 1990
País México.
3) Canales y Marketing de Distribución Comercial, Autor: Lou E. Pelton,
Editorial Mc Graw Hill, Año 2000 País México, 1ª. Edición
4) Comportamiento del Consumidor, Autor. David L. Loundon,Albert J.
Della Bitta., Edición 4ta., Editorial Mc Graw Hill, Año. 1995
5) CRM Cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones
con los clientes. Autores. Curry Jay, Curry Adam, Editorial. Gestión
Año. 2002, País. Barcelona/España
6) Dirección de Marketing, Autor. Kother, Philip, Editorial. Prentice Hall
Año. 2001 País. México
7) Fundamentos de Marketing, Autor. Sranton, William J. Walter
Edición. 2ª., Editorial. Mc Graw Hill Año. 1996
8) Introducción al Marketing, Autor. Córdova Villar, José Luis
Edición. 3ª. Editorial. Mc Graw Hill Año. 1988
9) Marketing, Autor. Mc Carthy Perreout, Edición. 2ª.
Año. 1993
10) Marketing Estratégico, Autor. Jean Jacques Lambin
Edición. 3ª. Editorial. Mc Graw Hill Año. 1995
11) Marketing Management, Autor. Kother Philip, Edición. 6ª.
Editorial. Prentice may Año. 1998 País. Inglaterra
12) Mercadeo Básico Autor. Vega, Victor Hugo, Editorial. Euned
Año. 1991 País. Costa Rica
13) Mercadotecnia Directa: Estrategia, Planeación y Ejecución
Autor. Nash Edward L. Edición. 2ª Editorial. Mc Graw Hill
Año. 1989 País. México
B.DICCIONARIOS
1) Diccionario de la Lengua Española, Autor. Fernando Lázaro Carreter
Editorial. Océno. Éxito, Año. 1986, País. España
2) Rances, Editorial. Ramón Sopena, Año. 1983, País. España.
3) Diccionario de la Lengua Española, Editorial. Optima S.L.
Año. 1998, País. España.
C- REVISTAS
1) ASI: “ Situación actual de la pequeña y Mediana Empresa
Salvadoreña” marzo/2003 pag. 11-12
2) BCR: “ Revistra Trimestral Período abril-junio-2003
3) CAMARA DE “ Revista Comercio e Industria”, septiembre 2003
COMERCIO: Pag. 6-8
4) CEPAL: “Documentación MYPES en Centroamérica” año 2001
pag. 85-86
5) FUSADES: “La Industria En El Salvador” Período enero-marzo 2003, Pag. 23
C.INTERNET
1) www.estrategiafinanciera.es
2) www.forobuscadores.com/crm-articulo.php
3) www.jdedwards.es
4) www.marketingycomercio.com
5) www.mercadeo.com/mdI02.htm
6) www.mercado.com.ar/altadireccion
7) www.microstrategy.es
8) www.peoplesoft.com.
9) www.sap.com/spain/solutions/crm/keycapabilities/
10) www.tress.com.
ANEXO
UNIVERSIDAD FRANCISCO GAVIDIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
ESCUELA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
I -Solicitud de colaboración
Somos estudiantes de la Universidad Francisco Gavidia de la carrera de Mercadotecnia y Publicidad, estamos realizando nuestro trabajo de graduación, el cual es sobre las medianas empresas de la industria del calzado en el área Metropolitana de San Salvador. Por lo cual necesitamos de su amable colaboración.
II-Datos de clasificación
1-Número de empleados
a) 20-45 empleados b) 45-65 empleados c) más de 65
2-Tiempo de permanencia en el mercado
a) Hasta 1 año b) 2-5 años c) Más de 5 años
3-Capital de Trabajo
a) hasta $85,000.00 b) de $85,000.0 hasta $100,000
c) Más de $100,000.00
4-Cargo del entrevistado_________________________
III- Cuerpo del Cuestionario
Marque con una “X” la respuesta que considere conveniente.
1-¿Cómo considera usted el servicio que su empresa brinda a sus clientes intermedios?
a) Excelente b) Buena c) Puede o debe mejorar
2-¿ Cómo clasifica su empresa a los clientes intermedios? a) Mayoristas b) Minoristas c) Detallista 3- ¿ En función de que clasifica su empresa a los clientes intermedios? a) Por volúmenes de Ventas b) Cantidad de Pedidos c) Otros especifique_________________________ 4- ¿ Qué cliente intermedio es más rentable para su empresa?
a) Mayoristas b)Minoristas c) Detallista
5- ¿ Cuál es el cliente intermedio con el que tiene más relación su empresa?
a) Mayorista b) Minorista c) Detallista d) otros
6- ¿ Se toman en cuenta las sugerencias que dan los clientes sobre el calzado?
a)Siempre b) Casi siempre c) A veces d) nunca
por què?_______
7- ¿ Cómo considera el grado de lealtad de los clientes intermedios con su empresa?
a) Excelente b) Buena c) Necesita mejorar
8- ¿Cuál es la frecuencia con la que sus clientes intermedios solicitan sus pedidos?
a) Quincenal b) Mensual c) Trimestral d) Eventual
9- ¿Cuáles son las clases de zapatos que produce y comercializa su empresa?
a) Zapatos para hombre b) zapatos para mujer c) zapatos para niños
d) zapatos deportivos
10¿Cuál de las clases de zapatos que su empresa produce y comercializa es más rentable?
____________________________________________________________
11- ¿ Qué tipo de proveedor proporciona la materia prima en su empresa?
a) Proveedor local b) Proveedor internacional.
12- ¿ Cuáles son las actividades que ocasionan dificultad en los procesos de producción en su empresa?
a) escacez de materia prima b) Pedidos no están a tiempo
c) Equipo de transporte d) Especialización del personal
e) Variedad de diseños f) otros
13- Cuáles son los medios de comunicación internos que se utilizan en la empresa para hacer llegar los pedidos solicitados por los clientes?
a) Correo Electrónico b) Memorando c) Teléfono
e) Requisición
14- ¿Posee su empresa planes de trabajo?
a)Si b) No Porqué :_______________________
15- Cuales quiera que sea su respuesta, a la pregunta 14. Cómo planifica su trabajo?
a) en base a metas b)objetivos c)pedidos d) Capacidad Económica
16- ¿ Què intervalo de tiempo utiliza para reunirse con los Gerentes de la empresa?
a) Mensual b) Quincenal c) Semanal d) eventual
17- ¿Con que tipo de documentos sustenta la operatividad de su empresa?
a) Manuales b) Guías c) Catálogos d) Instrucciones eventuales
18- ¿ Existe en su empresa un manual para evaluar el desempeño de sus empleados?
a) Si b) No
19- ¿Cada cuanto tiempo se realiza en su empresa las evaluaciones al desempeño laboral?
a) Semestral b) Anual c) No aplica
20- ¿Cómo considera la relación que existe entre las áreas Gerenciales en su empresa?
a) Excelente b) Buena c) Regular d) Necesita Mejorar
21- ¿ Cómo está expandido su mercado?
a) Local b) Internacional c) Ambos
22- ¿ Cuales son las proyecciones de su empresa para el siguiente quinquenio?
a) Fortalecer el mercado local b) Expanderse internacionalmente
c) mantenerse
23-¿ Qué tipo de estrategias utiliza para fidelizar a sus clientes intermedios?
a) Facilidades de pago b) Transporte Gratuito c) concesión de información otros, especifique__________________________
24-¿Còmo està estructurada la fuerza de venta en su empresa ?
a) personal permanente b) Personal eventual
25- ¿Posee su empresa un documento guía para mejorar el servicio a sus clientes intermedios?
a)Si especifique que clase de guía________________________ b) No
26- ¿ Conoce un documento denominado Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo?
a) Si b) No
27- ¿Cree que si se diseña un protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo su empresa estaría dispuesta a utilizarlo?
a) Si b) No Porque_____________________________
28- ¿ Según su criterio que aspectos debería contener un Protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo proactivo para hacer que su empresa sea más competitiva en el mercado?____________________________________________________
29- ¿ Qué Beneficios traería para su empresa el diseño de un protocolo de Relación Gerencial de Mercadeo Proactivo?
a) mayor competitividad b) mejor relaciòn con los clientes
c) incremento en la productividad d) mejor interacción gerencial
e) mejora en el clima laboral
DATOS DE IDENTIFICACION
Nombre:__________________________________________________________
Supervisor:________________________________________________________
Fecha:____________________________________________
