UNIVERSIDAD DEL TURABO ESCUELA DE...
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UNIVERSIDAD DEL TURABO ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO IMPACTO DE LA GESTION ESTRATEGICA E INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN por ROSALIZ SANTIAGO ORTEGA DISERTACIÓN Presentación como Requisito para la Obtención del Grado en Doctor en Gerencia Gurabo, Puerto Rico mayo, 2013
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UNIVERSIDAD DEL TURABO
ESCUELA DE NEGOCIOS Y EMPRESARISMO
IMPACTO DE LA GESTION ESTRATEGICA E INTEGRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
DE LA ORGANIZACIÓN
por
ROSALIZ SANTIAGO ORTEGA
DISERTACIÓN
Presentación como Requisito para la Obtención del Grado en Doctor en Gerencia
Gurabo, Puerto Rico
mayo, 2013
UNIVERSIDAD DEL TURABO
CERTIFICACION DE APROBACION DE DISERTACIÓN
La disertación de Rosaliz Santiago Ortega fue revisada y aprobada por los miembros
del Comité de Disertación, los cuales no se hacen responsables del contenido de la
misma. El formulario de Cumplimiento de Requisitos Académicos Doctorales con las
firmas de los miembros del comité se encuentra depositado en el Registrador y en el
Centro de Estudios Doctorales de la Universidad del Turabo.
MIEMBROS DEL COMITÉ DE DISERTACIÓN
Dr. José Aguilar López Universidad del Turabo Presidente Comité de Disertación Dr. Juan Carlos Sosa Varela Universidad del Turabo Miembro Dr. Francisco J. Rivera Pérez Universidad del Turabo Miembro
©Copyright, 2013 Disertación
Rosaliz Santiago Ortega. All Rights Reserved.
iv
IMPACTO DE LA GESTION ESTRATEGICA E INTEGRACIÓN
DE LOS RECURSOS HUMANOS CON LA PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN
por
Rosaliz Santiago Ortega
Dr. José Aguilar López
Presidente Comité de Disertación
RESUMEN
El propósito de este trabajo es medir el impacto de la Gestión de Recursos
Humanos en el desempeño organizacional en el contexto de Puerto Rico. El marco
muestral se compone de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos de
P.R. (SHRM), la misma la componen 1,000 directores de Recursos Humanos de
diferentes empresas en Puerto Rico. Se utilizó un cuestionario para a recopilar los
datos de los encuestados. Se obtuvieron un total de 490 cuestionarios contestados,
con una tasa de respuesta de un 49%. Se realizó un enfoque de modelo de
ecuaciones estructurales para analizar los resultados.
Los resultados indicaron que la relación entre la gestión de recursos
humanos, la integración estratégica, las políticas de recursos humanos, el
rendimiento de recursos humanos, la gestión del conocimiento impacta el
desempeño organizacional positivamente a los resultados del negocio.
Este estudio es de interés gerencial para ejecutivos de recursos humanos, ya que
proporciona un marco de constructos a tener en cuenta en la gestión estratégica de
los recursos humanos, especialmente en las empresas puertorriqueñas. También
puede aplicarse a diversos sectores empresariales. Finalmente este estudio
v
representa una contribución a la teoría ya que propone dimensiones de relaciones
importantes y el instrumento de medición para el beneficio de otros investigadores y
profesionales en el campo.
vi
DEDICATORIA
Desde estas líneas quiero expresar mi más sincero agradecimiento a todas
aquellas personas que me han apoyado y ayudado en mi trayectoria profesional, y
más concretamente, en la culminación de la presente Tesis Doctoral. Primero y antes
que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por
brindarme la salud para poder culminar tan gran proyecto, por fortalecer mi corazón e
iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino aquellas personas que han sido y
son mi soporte y compañía.
Agradeceré hoy y siempre a mi familia por su apoyo y aliento, por ser mi
sombra y mi refugio, cuento con los mejores hermanos y padres del mundo. Gracias
Mami por ser mi conciencia y mi mejor amiga, a mi hijo José Luis mi gran tesoro, por
ser el motor de mi vida y mi más grande fuente de inspiración, te amo hijo mío. A mi
amada sobrina Mariel, por ser mi sombra, eres un regalo de Dios. A mi gran amiga
Wanda, gracias por acompañarme en mis procesos y sobre todo en mis silencios. A
mis grandes amigos que conservo desde la infancia, he sido bendecida con su
amistad.
De igual manera mi más sincero agradecimiento al Dr. Juan Carlos Sosa
Varela, por brindarme su ayuda cuando más la necesitaba. En general quisiera
agradecer a todas y cada una de las personas que han vivido conmigo mis
experiencias durante estos últimos años, a los que están y a los que ya no están,
gracias a ustedes crecí como ser humano, desde los más profundo de mi corazón les
agradezco el haberme brindado todo el apoyo, colaboración, ánimo y sobre todo
cariño y amistad. Mil Gracias
vii
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS x
LISTA DE APÉNDICES ix
CAPÍTULO I TRASFONDO HISTÓRICO Y PRESENTACION DEL PROBLEMA 1
INTRODUCCIÓN 6
Propósito del Estudio 16
Marco Conceptual de la investigación 17
Preguntas de Investigación 18
Hipótesis 19
Importancia del Estudio 20
Definición de Términos 24
Delimitaciones del Problema 25
CAPÍTULO II REVISIÓN DE LA LITERATURA 25
Evolución de la Administración de los Recursos Humanos 26
Principios y Objetivos de la Administración de Recursos Humanos 29
El Rol del Departamento de Recursos Humanos 32
Planificación de Recursos Humanos 33
Administración Estratégica de Recursos Humanos 34
Gerencia Estratégica de Recursos Humanos 35
Relaciones entre prácticas de RH y Estratégia Empresarial 38
La Perspectiva Estratégica y Competitiva de Recursos Humanos 39
Gestión de los Recursos Humanos 43
Objetivos de la Gestión de los Recursos Humanos 43
La teoría de Recursos y Capacidades 45
El Concepto de Estrategia y su Evolución como Disciplina 48
viii
CAPÍTULO III METODOLOGÍA 57
Definición de la Población 58
Selección de la Muestra 59
Diseño de Instrumento de Recolección de Datos 59
Variables de Investigación 60
Validación del Instrumento de Investigación 62
Trabajo de Campo 65
Descripción de la Tabulación y Análisis Estadístico de los Datos 66
Hipótesis 68
Capítulo IV Hallazgos de la Investigación 71
Descripción de la Población Relacionada con el Estudio 71
Perfil de Participantes 72
Estadística Descriptiva de los Constructos 76
Confiabilidad y Validez 77
Alfa de Cronbach 77
Análisis Factorial Exploratorio 81
Resultados de la Regresión Múltiple 88
CAPITULO V Resumen y Conclusiones 95
Resultados que amplían lo que establece la literatura 95
Discusión de los Resultados 98
Conclusiones 103
Limitaciones 105
Implicaciones para Futuras Investigaciones 105
REFERENCIAS 107
ix
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.0 Modelo 20
Tabla 1.1 Escala Likert 62
Tabla 1.2 Alfa de Cronbach 64
Tabla 1.3 Pregunta 1. ¿Cómo usted clasificaría a su organización? 73
Tabla 1.4 Pregunta 2. ¿Cuál de las siguientes aplica a su organización? 73
Tabla 1.5 Pregunta 3. ¿Cuál es su posición de trabajo? 73
Tabla 1.6 Pregunta 4. Aproximadamente de cuantas personas se compone su
organización 74
Tabla 1.7 Pregunta 5. Género 74
Tabla 1.8 Pregunta 6. El grado de educación más alto alcanzado 75
Tabla 1.9 Pregunta 7. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la industria? 75
Tabla 1.10 Pregunta 8. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en este tipo de trabajo? 75
Tabla 1.10 Pregunta 9. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en esta compañía? 76
Tabla 1.11 Estadistica Descriptiva 77
Tabla 1.12 Alfa de Cronbach 81
Tabla 1.13 Análisis Factorial 83
Tabla 1.14 Regresión Múltiple 90
Tabla 1.15 Modelos a Seguir 101
x
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice A Cuestionario 114
Apéndice B Alpha de Cronbach 141
Apéndice C Análisis de las Correlaciones 165
Apéndice D Análisis del Perfil del Encuestado 168
1
CAPÍTULO I
TRASFONDO HISTÓRICO Y PRESENTACION DEL PROBLEMA
INTRODUCCIÓN
En los últimos diez años se han logrado avances significativos en la
identificación de la Gestión de Recursos Humanos y su relación con el rendimiento
organizacional (Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton y Swart, 2003; Wright, Gardner,
Moyniham y Allen, 2005).
La dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la explicación
sobre cómo cada organización empresarial puede crear ventajas competitivas con su
personal a través de las "mejores prácticas de gestión". Estas suponen una evolución
de los modelos tradicionales de dirección hacia la consideración del recurso humano
como el elemento de mayor importancia para el desarrollo de la ventaja competitiva de
la empresa (Lattman y García Echevarría, 1992; Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996;
Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004).
Durante la última década, la gestión de recursos humanos ha pasado de un
enfoque micro a un enfoque holístico de gestión que pueda contribuir a la ventaja
competitiva de la organización (Fey et al., 2000). La gestión de los recursos humanos
de las empresas ha sido integrada en el proceso de gestión estratégica, mediante el
desarrollo de una nueva disciplina denominada gestión estratégica de recursos
humanos (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001. Asimismo, la necesidad de relacionar la
gestión de los recursos humanos con la estrategia de la organización se ha acentuado
con el auge de la teoría de recursos (Amit y Shoemaker, 1993; Bamey, 1991;Grant,
1991; Peteraf, 1993). El creciente interés producido en este ámbito se debe a la idea de
que los recursos humanos han de ser considerados como un factor estratégico (Colbert,
2004), no sólo por el papel que desempeñan en la puesta en práctica de la estrategia
empresarial, sino también por su potencial para convertirse en fuente de ventaja
2
competitiva sostenible (Colbert, 2004). Es decir, el capital humano y la gestión del
mismo pueden influir significativamente en el éxito de la empresa y su posicionamiento
competitivo en el mercado.
Existe en la actualidad un creciente consenso sobre la idea de que las
prácticas de gestión de recursos humanos, cuando se configuran de forma apropiada,
influyen significativamente en los resultados organizativos ( Wright, Dunford y Snell,
2001). La razón se encuentra en que los sistemas de prácticas de gestión de recursos
humanos más efectivos facilitan la implementación de la estrategia organizativa y
constituyen una fuente de ventaja competitiva para la empresa. Sin embargo, la mayor
parte de los estudios empíricos realizados en este ámbito se ha centrado en el análisis
de prácticas individuales, en lugar de considerar sistemas globales de prácticas de
gestión de recursos humanos (Huselid, 1995).
Durante la última década, se ha realizado un importante esfuerzo de
investigación construido en torno a la exploración de la relación entre la gestión de
recursos humanos estratégica y el desempeño organizacional (por ejemplo, Bowen y
Ostroff, 2004; Guest, Michie, Conway y Sheehan, 2003; Huselid, 1995). La investigación
reciente, incluyendo el trabajo de Datta, Guthrie y Wright (2005) y Wright, Gardner,
Moynihan y Allen (2005), ha logrado perfeccionar la medición de la relación entre la
gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional. Los investigadores
sostienen que, con el fin de lograr la integración estratégica de recursos humanos, o ser
un socio estratégico, los directivos de Recursos Humanos deben participar en la toma
de decisiones estratégicas, junto con otros altos directivos, proporcionando una mayor
oportunidad de alinear los objetivos de recursos humanos, estrategias, filosofías y
prácticas con los objetivos corporativos y la aplicación de la estrategia del negocio
(Farndale, 2005). Esto incluiría la participación de los miembros directivos de recursos
humanos en el equipo directivo de más alto rango en la organización (ver Budhwar
3
2000b, 2000c). Con esta acción se brinda la oportunidad de que la gestión de recursos
humanos pueda representar sus intereses e influenciar sobre la estrategia empresarial
desde el comienzo de la toma de decisiones. La participación del gerente de recursos
humanos de alto nivel en la alta dirección en el equipo de una empresa ofrece un
importante canal de flujo de información y comunicación interactiva (C.J. Zhu, H. De
Cieri, B. Cooper & S.M. Zhao , 2007).
Asimismo, la Teoría de Recursos y Capacidades destaca la importancia de la
complementariedad de los recursos, la idea de que las políticas o prácticas individuales
tienen una capacidad limitada para generar de manera aislada ventajas competitivas,
pero que en combinación sí pueden permitir a la empresa lograr una ventaja competitiva
(Barney, 1995).
El recurso humano en la organización aporta las habilidades, recursos y
capacidades fundamentales para alcanzar la competitividad, sustentándose en el
conocimiento y la innovación (C.J. Zhu, H. De Cieri, B. Cooper & S.M. Zhao, 2007). De
ahí que las organizaciones identifican estas capacidades con las operaciones pero “no
las distinguen como las fuerzas que pueden generar la distinción del negocio entre los
competidores”. Las competencias, recursos y capacidades del Recurso Humano en la
organización van generando identidad en la misma. Muchos estudios empíricos se dan
cuenta de la importancia de una gama de dispositivos organizacionales de aprendizaje
colectivo, cuya función primordial es fomentar la construcción de competencias de
anticipación, de recombinación e interconexión de habilidades y personas (Norvick,
2003).
Desde los años 90, la investigación relativa a la dirección estratégica de
recursos humanos se ha interesado en la explicación sobre cómo cada organización
empresarial puede crear ventajas competitivas con su personal a través de las "mejores
prácticas de gestión". Estas suponen una evolución de los modelos tradicionales de
4
dirección hacia la consideración del recursos humanos como un potencial competitivo
de la empresa (Lattman y García Echevarría, 1992; Bailey, 1993; Delany y Huselid,
1996; Ichmiowski, C.e t al., 1996 y Colbert, 2004).
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos (DERH) se puede entender
como la última etapa de un proceso de transformación experimentado por la gestión de
personal en las últimas décadas, caracterizado por su progresivo acercamiento a la
estrategia de la empresa. Los años ochenta fueron singularmente importantes en el
desarrollo del enfoque estratégico de la función de personal, tradicionalmente relegada
a un segundo plano. Es en esta década cuando la literatura empieza a reconocer que
las personas y la forma en que se las dirige son variables estratégicas, es decir, influyen
en los resultados de la empresa. Ello se pone de manifiesto con la aparición a principios
de la década de la denominada Dirección de Recursos Humanos (DRH), sustituyendo a
la tradicional Administración de Personal (AP). Casi de forma simultánea surge también
el concepto Dirección Estratégica de Recursos Humanos. (Alvarez, 2001).
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos, se puede entender como una
nueva fase en la evolución de la gestión de personal, la más reciente, que implica un
enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial. En este sentido se
pronuncian Hendry y Pettigrew (1990) al afirmar que la diferencia en la gestión de
personal entre los años ochenta (DRH) y los noventa (DERH) del pasado siglo es que la
relación entre la estrategia y los recursos humanos (RH) es cada vez más proactiva. De
forma breve, ello implica que mientras en la DRH las cuestiones de personal se
consideran relevantes para la implantación exitosa de las estrategias de la empresa, en
la DERH, también lo son los procesos de elección de las mismas, reconociéndose cada
vez más su papel en la formación de ventajas competitivas. (Alvarez, 2001)
La Dirección Estratégica de Recursos Humanos ha experimentado un importante
desarrollo en los últimos años. A partir de la década de los 90 del pasado siglo, surgen
5
numerosos trabajos que analizan empíricamente cómo la manera en que las empresas
gestionan sus recursos humanos condiciona sus resultados, circunstancia que, como
hemos indicado anteriormente, se constituye en uno de los elementos característicos
del enfoque estratégico que ha adquirido la Dirección de Recursos Humanos en los
últimos años.
En esta nueva década según Delery y Shaw (2001), al menos dos
características diferencian a la dirección estratégica de recursos humanos de la
dirección de recursos humanos tradicional. En primer lugar, los estudios sobre dirección
estratégica de recursos humanos se centran en explicar el papel estratégico que los
recursos humanos pueden jugar a la hora de aumentar la eficacia organizativa. Una
segunda característica es el nivel de análisis. Las prácticas de recursos humanos han
sido analizadas tradicionalmente desde un enfoque individual (Katz, Kochan y Gobeille
1983; Holzer 1987; Morishima 1991; Bartel 1994).
Son variados los aspectos en los cuales la Dirección Estratégica ha centrado su
atención en los últimos años, que están de acuerdo con nuevas formas de hacer
negocios, y donde los cambios de diversa índole, son la constante que se acentúa y
pone a prueba a las organizaciones respecto de las nuevas formas de competencia, las
cuales requieren diferentes formas de adecuarse a estas nuevas condiciones. La
mayoría de las empresas son muy diferentes unas de otras, pero todas tienen una
característica en común y es que su éxito depende, en gran medida, de su capital
humano.
Hay una evidencia cada vez mayor del estrecho vínculo entre las prácticas de
Recursos Humanos y el rendimiento organizativo (Combs et al., 2006; Guest et al.,
2003). Dos enfoques fundamentalmente han analizado esta relación entre prácticas de
RH y desempeño, el universal y el contingente (Youndt et al., 1996; Delery y Doty,
1996). El enfoque universal plantea una relación directa entre una serie de prácticas de
6
alto rendimiento (PAR) de RH y la ejecución organizativa. Por su parte, el enfoque
contingente adopta una perspectiva según la cual el efecto de las prácticas de RH sobre
la empresa dependerán de variables situacionales de la misma, especialmente su
estrategia competitiva.
En un esfuerzo clasificatorio de la gran cantidad de literatura existente en
Recursos Humanos, Wright y Boswell (2002) definen dos variables dicotómicas
clasificatorias: 1. estudios centrados en prácticas individuales, o estudios que analizan
conjuntos de prácticas; 2. estudios centrados en el individuo, o en la organización.
Para que la gestión de recursos humanos contribuya a mejorar los resultados de
la empresa, es preciso que esté totalmente integrada en el proceso de dirección global
de la empresa (García-Tenorio y Sabater, 2004; Peña y Hernández, 2007). Una
integración plena de las decisiones de recursos humanos en las estratégicas requiere
que la función de recursos humanos, en primer lugar, ayude a la empresa a encontrar
ideas para afrontar mejor los retos que se le presentan. En segundo lugar, que
desarrolle políticas de gestión de personal que sean coherentes entre sí y que se
ajusten y apoyen los objetivos y estrategias empresariales. Y, por último, que contribuya
a identificar fuentes de ventaja competitiva sostenible y a la formulación de estrategias
para desarrollarlas (García-Tenorio, 2004).
La importancia de dicha integración se debe a que ayuda a proporcionar un
mayor número de soluciones para resolver los problemas complejos de las
organizaciones; asegura que los recursos humanos se tengan en cuenta al establecer
los objetivos y estrategias de la empresa y que se valoren sus capacidades para la
implantación de las mismas; y conduce a diseñar estrategias de recursos humanos
coherentes con las estrategias de las empresas (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1998;
Valle 2003; Peña y Hernández, 2004). Entre los requisitos previos necesarios para
lograr la integración está, en primer lugar que la dirección la apoye y entienda que los
7
recursos humanos son claves para el negocio. Cuando la dirección es consciente de la
relevancia estratégica de la gestión de recursos humanos, suele fomentar la creación de
un departamento de recursos humanos, dotado del personal necesario y en
dependencia directa del gerente. El segundo requisito fundamental es que el
responsable de recursos humanos participe activamente en la toma de decisiones
estratégicas. Para ello es necesario, aunque no suficiente, que sea miembro del comité
de dirección (Valle, 2003).
Bajo este supuesto, se realizan una serie de trabajos encuadrados en las
perspectivas contingente y configuracional, en función de la consideración de prácticas
aisladas o sistemas de prácticas.
Una seria limitación que las revisiones recientes de la literatura apuntan a que el
vínculo entre la gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional se
considera como un “cuadro negro”, es decir, la falta de claridad en cuanto a "qué es
exactamente lo que conduce a" (Gerhart, 2005). Según Becker y Gerhart, (1996), es
importante tener en cuenta los pasos que intervienen en la relación de gestión de
recursos humanos y el rendimiento, o para considerar las variables mediadoras o la
moderación de las variables de punto final.
Por otra parte, Boselie, Dietz y Boon (2005), mediante el análisis de la literatura
en los últimos años sobre la relación rendimiento y gestión de recursos humanos,
reportó grandes disparidades en el tratamiento de los componentes haciendo hincapié
en el concepto de Caja Negra “Black Box” de la etapa entre la gestión de recursos
humanos y rendimiento. El concepto de Caja Negra “Black Box” se refiere a un sistema
cuyo interior no puede ser descubierto, cuyos elementos internos son desconocidos y
que sólo puede conocerse “por fuera”, a través de manipulaciones externas o de
observación externa. Indicaron que los marcos teóricos que dominaron el campo fueron
el "marco de los contingentes" (es decir, la gestión de recursos humanos influye en el
8
rendimiento en relación a los factores contingentes, como las estrategias de negocios)
(Schuler y Jackson, 1987), el punto de vista basado en los recursos (es decir, las
influencias de gestión de recursos humanos el rendimiento de acuerdo con el capital
humano y social en manos de la organización) (Barney, 1991) y la teoría de AMO (es
decir, la gestión de recursos humanos influye en el rendimiento de los empleados con
relación a la habilidad, motivación y oportunidad de participar) (Appelbaum, Bailey,
Berg, y Kalleberg , 2000).
Además Ingmar Björkman (2005) en su estudio presentó que el problema de
Black Box en la gestión de recursos humanos se refiere a los mecanismos de gestión
de recursos humanos a través del cual afecta el desempeño organizacional (Dietz y
Boon, 2005;. Purcell et al, 2003). Un mediador natural de influencia gestión de recursos
humanos en el desempeño organizacional es el desempeño del empleado (Becker y
Huselid, 1997. Wright et al, 2003). Desempeño de los empleados, a su vez, puede ser
identificado en varias dimensiones (Welbourne, Johnson y Erez, 1998; Griffin, Neal y
Parker, 2007). Becker y Huselid (1997) argumentó que la Gerencia de Recursos
Humanos debe conducir a los empleados a la creatividad, la productividad y el
comportamiento discrecional. En ese estudio se centraron en la forma de
comportamiento innovador y en el rendimiento en el trabajo.
Un estudio realizado en Grecia por Katou (2008), muestra en los resultados que
la relación entre las políticas de gestión de recursos humanos y el desempeño
organizacional están mediados a través de los resultados de la gestión de recursos
humanos y las políticas de gestión de recursos humanos son moderados, por las
estrategias de negocios.
Un estudio realizado en Rusia por (Fey, 2000) presentó un apoyo relativamente
fuerte en sus hallazgos para la existencia de una relación positiva entre las prácticas de
gestión de recursos humanos y el desempeño de las filiales rusas. Este resultado
9
coincide en gran medida con los resultados obtenidos en los estudios de rendimiento de
gestión de recursos humanos y la empresa conducido en otros contextos geográficos
(Becker y Gerhart, 1996; Guest, 1997; Becker y Huselid, 1998).
En el caso de China, se presentó una investigación realizada por C.J. Zhu, H. De
Cieri, B. Cooper & S.M. Zhao (2007), donde los resultados encontraron evidencia de
una relación positiva entre el grado de integración estratégica de la gestión de recursos
humanos con las estrategias de negocio y los resultados de la empresa. Los resultados
demuestran señales de que la función de RRHH está emergiendo como un actor
estratégico en las empresas chinas.
En concreto, mientras que algunas investigaciones se han iniciado en los
mercados emergentes y países en transición (Ahlstron, Foley, joven, y Chan, 2005;
Zupan y Kase, 2005), la literatura pone de manifiesto que la mayoría de los estudios
que examinan la relación entre la gestión de recursos humanos, la organización y el
rendimiento se han realizado en los Estados Unidos y el Reino Unido (Huselid, 1995;
Invitado, Michie, Conway, y Sheehan, 2003). Para llenar este vacío y para examinar
más a fondo el proceso de gestión de recursos humanos a través del cual las políticas
de desempeño impactan en la organización, es importante realizar un análisis en el
contexto de Puerto Rico.
Propósito del Estudio
El propósito de este trabajo es medir el impacto que tiene la integración de los
Recursos Humanos en el desempeño organizacional en el contexto de Puerto Rico. El
estudio va dirigido a medir si las políticas de gestión de recursos humanos relacionados
con las estrategias de negocios afectan el desempeño organizacional a través de los
resultados de gestión de recursos humanos.
En organizaciones de alto desempeño la gestión de recursos humanos se trata
como un conjunto de prácticas complementarias alineadas con los objetivos de la
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empresa y las estrategias. La importancia de la alineación de recursos humanos como
base de la ventaja competitiva se ha reiterado en varias ocasiones en los estudios aquí
presentados, como fue el caso de Grecia por Katou (2008), el de Fey (2000) en Rusia y
el caso de China por C.J. Zhu, H. De Cieri, B. Cooper & S.M. Zhao (2007).
Marco Conceptual de la Investigación
Existe un amplio consenso de que un enfoque estratégico para los recursos
humanos (HRM) consiste en el diseño e implementación de un conjunto de políticas y
prácticas que garanticen el capital humano de una empresa (empleados, conocimiento
colectivo, las destrezas y habilidades) donde el capital humano contribuye al logro de
los objetivos empresariales (Baird y Meshoulam, 1988; Jackson y Schuler, 1995;
Schuler y Jackson, 1987; Huselid, 2011). Aunque los estudiosos no han llegado a un
acuerdo sobre la mejor forma de definir la dirección estratégica de recursos humanos,
hay sin embargo, un amplio acuerdo que implica el diseño e implementación de un
conjunto de políticas internamente coherentes y prácticas que garanticen una empresa
donde el capital humano contribuye a la consecución de sus objetivos de negocio (Baird
y Meshoulam, 1988; Jackson y Schuler, 1995; Schuler y MacMillan,1984; Huselid,
2011).
Durante la última década, los sistemas de compensación se han estudiado como
una forma de implementar sistemas de gestión de recursos humanos estratégicos
(Gerhart y Milkovich, 1992; Gómez-Mejía y Balkin, 1992). El papel estratégico de una
empresa de Gestión de recursos humanos se ha convertido en el foco de la
investigación empírica alguna más recientemente (Jackson y Schuler, 1995). Otras
actividades estratégicas de gestión de recursos humanos incluyen diseños basados en
equipos de trabajo, mano de obra flexible, mejorar las practicas de calidad,
empowerment de los empleados y el desarrollo planificado del talento necesario para
11
implementar estrategia competitiva y lograr los objetivos operacionales (Baird y
Meshoulam, 1988; Jackson y Schuler, 1995; Schuler y MacMillan,1984; Huselid, 2011).
La Dirección de Recursos Humanos tiene asignada la función de gestionar los
recursos humanos de una manera estratégica, o dicho de otra forma, de integrar los
mismos con los objetivos de la organización a largo plazo y las variables relevantes del
entorno. Por lo tanto, la que en su día fue considerada como una función de apoyo a
las tareas de gestión empresarial, y a un costo a minimizar, es ahora considerada como
un aspecto crucial en el proceso de Dirección Estratégica (Schuler y Jackson, 1987;
Jackson y Schuler, 1995; Youndt et al., 1996; Huselid, Jackson y Schuler, 1997).
Preguntas de Investigación
El problema presentado, se ubica en la línea de gestión estratégica e integración
de los recursos humanos con la Planificación estratégica de la organización. La
administración estratégica desde la teoría de recursos y capacidades y el estudio de la
gestión estratégica haciendo énfasis en el recurso humano como factor y generador de
desempeño organizacional.
1) ¿Cuál es la relación que existe entre la integración estratégica de Recursos
Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de
Recursos Humanos?
2) ¿Cuál es la relación que existe entre las políticas de la Gerencia de Recursos
Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de
Recursos Humanos?
3) ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión del conocimiento de la empresa
en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de Recursos
Humanos?
12
4) ¿Cuál es la relación que existe entre el desempeño de la Gerencia de Recursos
Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de
Recursos Humanos?
El modelo que presentamos a continuación se ha montado con la revisión de
literatura existente sobre este tema, el cual presenta relaciones entre la Gestión de
Recursos Humanos con integración estratégica, políticas de Recursos Humanos y
Desempeño Organizacional. El modelo de investigación propuesto presenta el área de
Gestión del conocimiento desde la perspectiva de Recursos Humanos la cual no se ha
trabajado en investigaciones anteriores. Por tal razón presentamos este modelo de
investigación con sus respectivas variables.
13
Tabla 1.1- Escala Likert
Fuente: Elaboración propia
HRM
OUT PUT HRM
POLICIES Compensationn
Training Selection
Communication
STRATEGIC
INTEGRATION
The existence
of the HR
HR
PLANNING
ORGANIZATIONAL
PERFORMANCE
Effectiveness
Efficiency
Satisfaction
Innovation
Quality
KNOWLEDGE
MANAGEMENT
knowledge acquisition
knowledge application
knowledge sharing,
MOTIVATION
SATISFACTION
RETENTION
COMMITMENT
14
Hipótesis del Estudio
Hipótesis Planteada:
H1 A mayor integración estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos en la
planificación estratégica de la empresa, mayor será el desempeño de la Gerencia de
Recursos Humanos.
H2 A mayor claridad de las políticas de Gerencia de Recursos Humanos, mayor será el
desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos.
H3 A mayor desempeño de la gestión del conocimiento de la empresa, mayor será el
desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos.
H4 A mayor desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos, mayor será el
desempeño organizacional.
Importancia del Estudio
En los últimos diez años se han logrado avances significativos en la
identificación de la Gestión de Recursos Humanos y su relación con el rendimiento
(Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton, y Swart, 2003; Wright, Gardner, Moyniham, y
Allen, 2005).
La dirección estratégica de recursos humanos se ha interesado en la explicación
sobre cómo cada organización empresarial puede crear ventajas competitivas con su
personal a través de las "mejores prácticas de gestión". Estas suponen una evolución
de los modelos tradicionales de dirección hacia la consideración del recurso humano
como un potencial competitivo de la empresa (Lattman y García Echevarría, 1992;
Bailey, 1993; Delany y Huselid, 1996; Ichmiowski, C. et al., 1996 y Colbert, 2004).
El nuevo papel de recursos humanos cobra relevancia a partir de la formulación
de la teoría de los recursos y capacidades de la empresa como fundamento de la
estrategia y fuente principal de rentabilidad. La conexión de esta teoría a los recursos
humanos fue realizada por J.B. Barney (1991), quien establece que no todos los
15
recursos pueden ser fuente de ventaja competitiva y para que sea posible, deben tener
cuatro atributos: deben de ser valiosos; escasos; imperfectamente imitables e
insustituibles. Entre los recursos de las organizaciones, los más valiosos para esta
teoría son los intangibles, dado que son más difíciles de imitar y normalmente son
escasos y no comercializables.
En la clasificación de Grant (2004), los recursos humanos se encuentran dentro
del capítulo de intangibles (porque incluyen la experiencia, el conocimiento, la
propensión a aceptar riesgos, la motivación, etc.), y a ellos se les atribuyen las
siguientes características relevantes:
• La formación, entrenamiento y experiencia de los empleados determinan las
destrezas disponibles para la empresa.
• La adaptación de los empleados contribuye a la flexibilidad estratégica de la
empresa. Las habilidades sociales y de colaboración de los empleados
determinan la capacidad de la empresa para transformar los recursos humanos
en capacidades organizativas.
• El compromiso y la lealtad de los empleados determinan la capacidad de la
empresa para conseguir y mantener una ventaja competitiva.
Como podemos intuir por esta enumeración, los recursos son la unidad básica,
pero por sí mismos no son realmente muy significativos. Por tanto, si la estrategia tiene
que ver con el ajuste de recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades
que surgen en su entorno, entonces la función de los departamentos de recursos
humanos se convierte en fundamental. El nuevo contexto de negocios, que se
caracteriza por la globalización creciente, una mayor organización, la complejidad, la
competitividad en el mercado y la tecnología llevó a las empresas a interesarse más en
el despliegue y utilización de sus recursos humanos.
16
Este tema es sumamente relevante en este momento ya las empresas luchan
por integrarse a la economía mundial y se ha demostrado que la integración de recursos
humanos con la estrategia empresarial ha estado convirtiendo dicha función en un
jugador estratégico.
La gestión de Recursos Humanos cumplirá su propósito si esta logra adaptar las
capacidades de los recursos humanos a un modo de dirigir que impulse un
comportamiento organizativo coherente en la organización.
Los estudios recientes que se han hecho sobre este tema en países tales como:
China, Grecia, Rusia y España han demostrado que la misma redunda en altos niveles
de rendimiento, como la disminución del absentismo, el compromiso, la satisfacción del
cliente y la innovación.
Definición de Términos
1. Definición de Administración de Recursos Humanos: La administración de
recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y
conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, entre otros, de los miembros de la organización, en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general. El proceso de ayudar
a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta
personal y social que cubra sus necesidades.
2. Gerencia Estratégica: Es un proceso apasionante que permite a una
organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Es
la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una
organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la
identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la
determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el
establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el
17
desarrollo de las estrategias, alternativas, el análisis de dichas alternativas y la
decisión de cuales escoger.
3. Estrategia: En su acepción dinámica, busca el ajuste de la organización con su
ambiente y constituye un modelo de decisión del que derivan las misiones,
objetivos o metas de la empresa.
4. Estrategia de Recursos Humanos: Es un modelo de decisión referente al área
de Personal, que se plasma en unas estrategias realizadas en el ámbito social,
del que se derivan unos objetivos y metas de forma que se produzca el ajuste
entre la organización y el ambiente, formulándose para ello las correspondientes
políticas y prácticas de gestión de Recursos Humanos.
5. Dirección estratégica de los recursos humanos: Son aquellas decisiones y
acciones que conciernen a la dirección de los empleados de todos los niveles de
una unidad de negocios y que están relacionadas con la ejecución de
estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva.
6. Gestión de Recursos Humanos: En la administración de empresas, se
denomina recursos humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados
o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la
función o gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y
retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en
Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.
Delimitaciones del Problema
La investigación se limita a la percepción de los gerentes de Recursos Humanos
de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos (SHRM), por lo cuál esto puede
ser una limitación.
18
CAPITULO II
Revisión de Literatura
El problema presentado, se ubica en la línea de la gestión estratégica e
integración de los recursos humanos con la Planificación estratégica de la
organización. La administración estratégica desde la teoría de recursos y capacidades y
el estudio de la gestión estratégica han hecho énfasis en el recurso humano como
factor y generador del desempeño organizacional.
Evolución de la Administración de Recursos Humanos
La Administración de Recursos Humanos es una especialidad que surgió debido
al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales. Sus orígenes se
remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte impacto de la
Revolución Industrial; surgió con el nombre de relaciones industriales como una
actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar
el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las
personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables
(Chiavenato, 2001).
Es importante mencionar que debido a la visión que se tenía en esta época del
ser humano como empleado, se reducía a ser un elemento más dentro de la
organización, como lo podía ser la materia prima o los procesos de trabajo, sin tomar en
consideración sus necesidades como individuo independiente y pensante (Chiavenato,
2001). Con el paso del tiempo, el concepto de relaciones industriales cambio
radicalmente y sufrió una transformación. Alrededor de la década de 1950, se le llamó
Administración de Personal. Ya no se trataba solo de mediar en la desavenencias y de
aminorar los conflictos, sino, principalmente de administrar personas de acuerdo con la
legislación laboral vigente y administrar los conflictos que surgían cotidianamente. Poco
19
después alrededor de la década de 1960, el concepto sufrió una nueva transformación.
La legislación laboral se volvió obsoleta, mientras que los desafíos de las
organizaciones crecían desproporcionadamente. Las personas fueron consideradas
como los recursos fundamentales para el éxito de la organización (Chiavenato, 2001).
Así a partir de la década de 1970, surgió el concepto de Administración de Recursos
Humanos, aunque todavía sufría de una vieja miopía de ver a las personas como
recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y
controladas a partir de las necesidades de la organización (Chiavenato, 2001).
Durante los últimos años los Recursos Humanos se han considerado parte de
las otras funciones fundamentales de la Empresa que ha nacido y evolucionado en
determinadas contingencias históricas, las cuales se pierden en la antigüedad, en el
nacimiento de las organizaciones que han empleado el esfuerzo humano para lograr
sus objetivos. Los Recursos Humanos asumen un carácter autónomo cuando los
órganos que lo desarrollan se someten a vínculos jerárquicos de dependencia de otras
funciones y se constituye como unidad independiente, por lo cual, el desarrollo de los
Recursos Humanos coincide con el nacimiento y la consolidación de la función de
personal. Las organizaciones requieren de energía humana para lograr sus objetivos y
están dispuestas a tomarlas a cambio de dinero; por su parte, los trabajadores
requieren de fondos para satisfacer necesidades tanto biológicas como psicológicas y
sociales, por lo que están dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen, por
dinero.
A continuación se hace mención de algunos hechos que marcaron las etapas
por las que fue atravesando la Administración de Recursos Humanos. La función de
personal surge a finales del siglo XIX como consecuencia de las desigualdades sociales
generadas por la Revolución Industrial (Kochan y Barocci, 1985) y por la situación de
pobreza en la que se encontraban inmersos la mayoría de los trabajadores.
20
A medida que las empresas aumentaron y sus estructuras se volvieron más
complejas a principios del siglo XX, los responsables de personal asumieron funciones
de carácter burocrático relativas a la selección, formación, política retributiva y
relaciones con los empleados, abandonando el carácter paternalista con el que
surgieron las oficinas de personal (Torrington,1989). Es a principios del siglo XX
cuando surgen una serie de escuelas de pensamiento, las cuales, en sus
correspondientes aportaciones, hacen referencia al elemento humano, sus
características, así como las distintas maneras de gestionarlo de manera eficiente.
A partir de la década de los 90, surgen numerosos trabajos que analizan
empíricamente cómo la manera en que las empresas gestionan sus recursos humanos
condiciona sus resultados, circunstancia que, por otro lado, junto a otras que iremos
repasando a lo largo de este trabajo, se constituye en uno de los elementos
característicos del enfoque estratégico que ha adquirido la Dirección de Recursos
Humanos en los últimos años.
Por otro lado, y como consecuencia del enfoque estratégico (Miles y Snow,
1984; Schuler y Jackson, 1987; Delery y Doty, 1996; Wood, 1999) que ha adoptado la
Dirección de Recursos Humanos en la actualidad, aparece otro grupo de
investigaciones desde las que se reconoce la necesidad de integrar las prácticas de
recursos humanos o los sistemas de recursos humanos con una serie de aspectos
organizativos, y principalmente, con la estrategia empresarial (Miles y Snow, 1984;
Schuler y Jackson, 1987; Delery y Doty, 1996; Wood, 1999).
Durante los últimos diez años avances significativos se han realizado en la identificación
de la Administración de Recursos Humanos con relación al rendimiento. Sin embargo,
aun hay graves lagunas con respecto a las variables que intervienen en la gestión de
recursos humanos relacionadas al rendimiento (Purcell, Kinnie, Hutchinson, Rayton, y
Swart, 2003; Wright, Gardner, Moyniham, & Allen, 2005).
21
Principios y Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
El término de Dirección de Recursos Humanos fue utilizado en algunas
empresas americanas con anterioridad al desarrollo de una teoría relativa a dicho
concepto. El desarrollo de un marco teórico puede tener su origen en las ideas
propuestas por Gary Becker acerca de las personas como capital humano (Hendry,
1995). La adopción de las propuestas de la Dirección de Recursos Humanos se realizó
primero en los Estados Unidos para luego generalizar su utilización en el resto de
países industrializados. Los expertos e investigadores en Dirección de Recursos
Humanos coinciden en afirmar que el origen de la misma se encuentra en la respuesta
a una serie de cambios que se produjeron en el mundo empresarial.
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social (Kaufman, 2001). Los
gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que
permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se
consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explícita, sino que forman parte de la "cultura de la organización".
(Chiavenato, 2001).
Según (Werther, W.B., K., Davis, 1995) los objetivos pueden clasificarse en
cuatro áreas fundamentales:
Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que
la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al
éxito de la empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza
un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la
gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes continúa siendo responsable
22
del desempeño de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La
función del departamento consiste en contribuir al éxito de estos supervisores y
gerentes. La administración de recursos humanos no es un fin en sí mismo, es
sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una
prioridad absoluta. Cuando la administración de personal no se adecua a las
necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.
Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder
ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir
al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer
sobre la organización.
Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener
presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr
ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas
contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el
departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es
apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
La función de administración de personal o administración de recursos humanos
es definida por autores como Dessler (2001), y Werther y Davis (1995), como aquellas
prácticas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas,
pensando en el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal a la
organización. La finalidad básica de la administración de personal es lograr que los
trabajadores contribuyan a alcanzar las metas de la organización, mientras directa o
indirectamente van a satisfacer sus necesidades individuales o colectivas.
23
El Rol del Departamento de Recursos Humanos
El posicionamiento del departamento de recursos humanos dentro de la
empresa también impacta en la eficacia de las políticas de gestión de personas, y su
influencia se da tanto en la definición como en la implantación del sistema de personal
(Huselid y Ullrich, 2001). No siempre está claro en todas las empresas quién debe
responsabilizarse del diseño y la implantación de las políticas de recursos humanos.
Por lógica formal, el diseño, al tratarse de fijación de políticas de empresa, le
corresponde a la dirección, y la implantación es responsabilidad primaria de los mandos
intermedios, por ser éstos el nexo de unión entre la dirección y los colaboradores. En
este contexto, la misión de los departamentos de personal es la de dirigir, impulsar y
facilitar las tareas a unos y a otros para que ejerzan estas funciones. Un error frecuente
de las organizaciones es que ni la dirección ni los mandos asumen sus
responsabilidades de recursos humanos y las derivan hacia el departamento de
personal, que al no tener el poder suficiente para definir políticas unilateralmente, ni
para gestionar directamente a las personas, no pueden realizar con éxito esas
funciones (Sánchez-Runde, 1997).
El departamento de recursos humanos puede posicionarse de dos maneras: o
bien constituirse como un departamento técnico/operacional, o bien como uno
estratégico (Huselid, Jackson y Schuler, 1997). La función técnica consiste en la
administración de las políticas de recursos humanos, selección, evaluación, desarrollo,
retribución, y tienen como objetivo crear una infraestructura para asegurar la eficiencia
de los procesos de gestión de personas. Por otro lado, la función estratégica consiste
en la definición y desarrollo de un sistema de personal que apoye la consecución de los
objetivos de negocio. (Becker y Gerhart, 1996). Esto es debido a que tradicionalmente
el departamento de recursos humanos ha tenido un rango bajo dentro de las
organizaciones y muy centrado en su función de servicio y soporte, principalmente por
24
no ser capaz de mostrar el modo como puede contribuir a los resultados de la empresa
(Pfeffer, 1997). Dado que ha sido tratado como una función subordinada, sólo en
contadas ocasiones ha gozado con el suficiente poder y medios para poder cumplir con
su función estratégica (Bilmes, 2001).
La misión estratégica de la función de recursos humanos es la de impulsar la
definición e implantación de un sistema de personal que apoye la estrategia de negocio,
y que constituya en sí misma una fuente de ventaja competitiva sostenible. (Peña &
Hernández, 2007). Es importante recalcar que el departamento no sólo ayuda a la
implantación de la estrategia de la empresa mediante la formulación y aplicación de sus
políticas, sino que también colabora en la propia definición de la estrategia de negocio,
ya que esta última sólo será posible en la medida que esté en consonancia con la
realidad de los recursos humanos de la empresa. (Ulrich, 1997).
Planificación de los Recursos Humanos
Para cumplir los objetivos organizacionales se requiere del personal necesario y
adecuado, es por ello la importancia de la planificación de los recursos humanos por
tanto es esencial, que los puestos en la organización cuenten con el personal calificado
para desempeñarlos. La planificación de Recursos Humanos permite a la empresa
suministrar personal adecuado en el momento justo y preciso, este es un proceso de
anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización,
dentro de esta y hacia afuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia
como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organización. (Ulrich, 1997).
La planeación de los recursos humanos con la planeación estratégica van de la
mano, una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad
organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en
busca de una ventaja competitiva sostenida. (Ulrich, 1997).
25
Administración Estratégica de Recursos Humanos
El concepto de Dirección de Recursos Humanos ha suscitado la atención de los
investigadores en los últimos años. Mientras que parte de las investigaciones se han
centrado en su uso y fundamentos teóricos (Guest, 1987, 1997; Beardwell y Holden
2001; Armstrong, 2002), otras han ido encaminadas a su aplicación, analizando su
repercusión en los resultados empresariales (Martell y Carroll, 1995; McDuffie, 1995;
Youndt et al., 1996; Wright, McCormick, Sherman y McMahan, 1999) y su valor para
garantizar la supervivencia de las organizaciones en entornos turbulentos (Brewster,
1993). Actualmente, parte de la literatura se centra en el proceso de gestión de
personal en organizaciones multinacionales (Poole, 1990).
El proceso de administración de Recursos humanos implica atraer, desarrollar y
mantener una fuerza laboral talentosa y llena de energía para apoyar la misión, los
objetivos y las estrategias organizacionales. Este es un proceso estratégico que realiza
una contribución irremplazable a la preparación de cualquier organización para
desempeñarse a la altura de las expectativas. A fin de que las estrategias corporativas,
de negocios y funcionales se implementen bien, se necesitan trabajadores con
habilidades y entusiasmo necesarios. La labor estratégica de recursos humanos es
conseguirlos. “Si usted contrata a la gente idónea. Si usted logra que las piezas
embonen de manera precisa.... entonces todo marchará bien”. 1
Hay tres responsabilidades en el proceso de administración de recursos
humanos.
1
Álvarez Castañeda, Ma. del Refugio. (2008). El papel de los Recursos Humanos en la planeación estratégica de una mediana y grande empresa ante la nueva cultura laboral. (Tesis). Universidad Autónoma de Guadalajara, México.
26
• En primer lugar está la responsabilidad de atraer una fuerza
laboral de calidad, a través del proceso de planeación,
reclutamiento y selección de personal.
• En segundo lugar está el desarrollo de la fuerza laboral de calidad
Esta responsabilidad incluye: a) la inducción al empleado, b) la
capacitación y desarrollo, y c) la planeación y desarrollo de su
trayectoria profesional de la empresa.
• En tercer lugar está el mantenimiento de una fuerza laboral de
calidad, lo cual implica administrar para conservar el personal o
disminuir su rotación, la evaluación de su desempeño, así como
la compensación y las prestaciones.
Gerencia Estratégica de Recursos Humanos
Las personas son un recurso invaluable en las organizaciones. (Alvarez, 2008).
No se puede desperdiciar el talento de nadie en la búsqueda de un alto desempeño.
Los empleados progresistas en todas partes del mundo están tomando medidas para
descubrir el pleno potencial de su fuerza laboral para responder a las presiones del
ambiente competitivo de la actualidad. En principio, por lo menos, los siguientes lemas
organizacionales lo dicen todo. “Las personas son nuestro activo más importante” “Las
personas son quienes hacen la diferencia” “Las personas que trabajan para nosotros
son el factor determinante para el éxito o fracaso de nuestra compañía”. (Alvarez,
2008).
Muchos líderes de negocios, instituciones y profesionales del área de Recursos
Humanos se preocupan por prevenir la convergencia de salida de líderes, disminución
de la lealtad del empleado y fuga del capital de conocimiento, que resultan en pérdidas
de clientes y, por último, en pérdida de ingresos, aumento de costos y por ende,
reducción del valor. Este naufragio organizativo potencial, si no se atiende de manera
27
adecuada, puede dejar a los líderes de RRHH que no estén preparados,
“estratégicamente a la deriva”. Aunque muchas funciones de RRHH hayan comenzado
a desempeñar un papel estratégico en guiar los planes de sucesión de los líderes de
negocio, la retención del conocimiento, y otras iniciativas por toda la empresa, hay
todavía grandes espacios de oportunidad para mejorar y transformarse realmente en
factores de influencia clave y participar activamente en la toma de decisiones de
negocio (Sánchez, 2006).
Los modelos tradicionales de estrategia se han centrado básicamente en la
dimensión externa, mercado, producto y tecnología, tomando a los Recursos Humanos
como un dato del diagnóstico, sólo como fuerza o debilidad, pero no como fuente
esencial de ventaja competitiva para la organización. La mayor aproximación a este
tipo de enfoque se ha hecho desde la fase de implementación estratégica: los Recursos
Humanos desempeñan un papel subordinado y a posteriori, al ser uno de los
mecanismos que garantizan la aplicación de la estrategia previamente formulada. Para
llegar a la dirección estratégica de los RRHH se debe incorporar el factor humano a la
primera etapa de análisis estratégico, es decir considerándolo como un elemento
determinante para la formulación de las estrategias (Álvarez, 2007).
La gestión estratégica de los Recursos Humanos debe emanar de la estrategia
formada a nivel corporativo y depende de ella. Además es de carácter proactivo, posee
una visión no sólo del corto plazo sino del mediano y largo plazo también; y está dirigida
al conjunto de los componentes humanos en la organización.
Las organizaciones cada vez están vinculando más la gestión de sus recursos
humanos a su estrategia institucional. La teoría de recursos y capacidades nos invita
también a considerar que son las capacidades, competencias, habilidades y
conocimientos que se poseen, los individuos de la organización o se pueden adquirir (a
corto, medio y largo plazo), mediante actuaciones internas o en el mercado, las que
28
deben incorporarse al proceso de análisis y formulación de las estrategias
empresariales. (Alvarez, 2008)
Por tanto, la estrategia es un condicionante de suma importancia para la gestión
de los recursos humanos y éstos a su vez para los posicionamientos estratégicos de las
empresas.
Relaciones entre prácticas de recursos humanos y estrategia empresarial
La capacidad de una organización para competir en un entorno global está cada
vez más supeditada a la adición de valor a través de los recursos humanos (Yeung y
Berman, 1997). Los recursos humanos se consideran como un activo que puede
constituir una fuente de ventaja competitiva (Schuler y MacMillan, 1984; Pfeffer, 1994).
Por lo tanto, las organizaciones buscan desarrollar valiosos capital humano donde se
obtenga ventajas competitivas y la eficiencia.
Estudios previos revelaron una relación fuerte y directa entre la calidad de las
prácticas de recursos humanos y el retorno de la inversión de accionistas (Delery y
Doty, 1996, Becker et al 1997). La sostenibilidad de los sistemas de gestión de
recursos humanos es probable que tenga un impacto en el precio de las acciones de
una empresa. En el estudio de Watson Wyatt en el índice de capital humano revela una
relación clara entre la gestión de recursos humanos y la creación de valor para los
accionistas. Aparte de las ganancias financieras, varios estudios han encontrado
aumento significativo de la productividad y la disminución de las tasas de rotación
(Becker y Huselid, 1998; Guthrie, 2001). Sobre la base de la amplia evidencia, las
prácticas de recursos humanos parecen hacer una diferencia en los resultados del
negocio (Koch y McGrath, 1996). En organizaciones de alto desempeño la gestión de
recursos humanos se trata de un conjunto de prácticas complementarias alineadas con
los objetivos de la empresa y la estrategia.
29
Los sistemas de gestión de los recursos son los que están internamente
coherentes y consistentes con la estrategia corporativa de la empresa y en consonancia
con el contexto más amplio en el que opera la empresa. La importancia de la alineación
de recursos humanos como base de la ventaja competitiva se reiteró en varias
ocasiones en los estudios existentes (Barrette y Ouellette, 2000; Takeuchi,
Wakebayashi y Chen, 2003). En un estudio realizado por Towers Perrin (1992), el
objetivo más importante de los recursos humanos fue la alineación de recursos
humanos con la estrategia empresarial.
El enfoque de mejores prácticas sostiene que algunas prácticas de recursos
humanos son mejores que otras. Los estudiosos sostienen además que la agrupación
de las prácticas de recursos humanos adecuadas, en lugar de las prácticas individuales,
son necesarias para el rendimiento sostenido. Como ha señalado Lepak y Snell (1999),
"Se puede ser inapropiado para simplificar la naturaleza de las inversiones en capital
humano y sugieren que existe una única arquitectura óptima de recursos humanos para
la gestión de todos los empleados" (p. 32). La contingencia del enfoque estratégico
hace hincapié en las prácticas de recursos humanos y esta depende de la estrategia de
negocios de la empresa para ser eficaz. Es importante integrar la gestión de recursos
humanos con la estrategia empresarial más eficaz para obtener una ventaja
competitiva. Esto puede entenderse mejor mediante la identificación de grupos
distintos, coherencia interna de las prácticas de recursos humanos y su relación con la
estrategia de negocio de la organización y los resultados de desempeño.
La Perspectiva Estratégica y Competitiva de Recursos Humanos
La sociedad del nuevo milenio está inmersa en un proceso de grandes
transformaciones derivadas de la globalización de la economía, con la consiguiente
presión del mercado mundial, de los acelerados avances científicos y tecnológicos, y de
la difusión masiva de las tecnologías de la información, trayendo como consecuencia
30
que las empresas estén depositando, cada vez más, sus esperanzas de éxito en el
capital humano con que cuentan, lo cual ha repercutido directamente en un auge sin
precedentes de la función de recursos humanos (Sotolongo, 1998; 2005). Dilworth
(1993) y otros conocidos autores manifiestan que una organización es mucho más
competitiva que otras cuando ha logrado sobre ellas una o varias ventajas distintivas, ya
sea un producto, un proceso, una tecnología, un procedimiento o una combinación de
todos estos; en conclusión, un área en la que sobresale la organización y atrae a sus
clientes, quedando fuera del alcance de sus competidores. Por su parte, González
(1999) manifiesta que la habilidad de una organización de saber cómo coordinar y
optimizar sus recursos humanos, de saber cómo integrar sus prácticas de gestión con
dichos recursos mucho mejor que la competencia, así como la habilidad de aprender a
hacerlo de una forma mucho más rápida que los demás, suele resultar ser el
desencadenante decisivo de su éxito competitivo.
En esta misma línea, es preciso destacar el creciente interés concedido por
practicantes y académicos durante los últimos años a la creación y gestión del
conocimiento (tácito y explícito) y a su rol como fuente de ventajas competitivas,
concibiéndose dicho conocimiento (el saber hacer, las habilidades, las destrezas y
competencias personales) como uno de los principales activos que las organizaciones
actualmente poseen o necesitan (Grant, 1991; 1996). Las organizaciones deben
conceder la prioridad requerida al proceso de creación y transferencia de conocimiento,
así como a la conversión gradual del conocimiento individual en conocimiento
organizativo, para garantizar unas ventajas competitivas sólidas y sostenibles en el
tiempo. Este paradigma de investigación reconoce que una fuente importante de
conocimiento es la experiencia y el saber hacer de los empleados, por lo cual le
concede una atención directa a la función de recursos humanos.
31
Autores como Porter (1985) y Miller (1987), habían defendido desde los ochenta,
la idea de que los recursos humanos podían ayudar a crear y sostener una ventaja
competitiva, pero esta idea vino a destacar sobremanera en los noventa, con el
desarrollo de la Teoría de los Recursos y las Capacidades. Al respecto, existen
trabajos que han estudiado el efecto de determinadas prácticas de gestión de recursos
humanos sobre los resultados individuales (Jackson et al., 1989; Mahoney y Deckup,
1986; Butler et al.,1991; Snell, 1992; Koch y McGrath, 1996) y sobre el resultado
empresarial (Mc-Duffie, 1995; Huselid, 1996;Delaney y Huselid, 1996; Delery y Doty,
1996; Montemayor, 1996; y Huselid et al., 1997), poniéndose de manifiesto, en todos los
casos, que el activo humano es determinante en el logro de los objetivos-meta de la
empresa. Se aprecia que, tanto desde el punto de vista teórico como práctico,
actualmente existe un amplio y creciente consenso respecto a la consideración
estratégica del recurso humano; dicha consideración presupone la aceptación implícita
de que el nuevo rol de la función de recursos humanos, lejos de la concepción
administrativa tradicional, es de naturaleza estratégica. A pesar que la concepción más
actual de la función de recursos humanos posee un carácter estratégico, no siempre ha
sido así e incluso, este enfoque aún no constituye una práctica generalizada en las
organizaciones empresariales contemporáneas, en las cuales enfrentar la urgencia y la
dinámica permanente no resulta un asunto fácil (Boyett, 1999; Rodríguez et al., 2000).
En este sentido, el análisis de la función de Recursos Humanos debe centrarse en el
estudio de las prácticas propias de recursos humanos más adecuadas y coherentes con
la estrategia de la organización que conduzcan, en mayor o menor medida, a la
creación de unas competencias distintivas (Capelli y Crocker-Hefter, 1996; Sastre y
Aguilar, 2003). Desde la perspectiva más tradicional, la función de recursos humanos
ha desempeñado el rol de comunicar la visión estratégica de la alta dirección a sus
empleados y el de facilitar la comprensión e interpretación de dicha visión (top-down
32
model); ahora, desde el punto de vista del nuevo paradigma que se basa en el
desarrollo de los recursos y las capacidades (bottom-up model), dicha función suele
jugar un rol mucho más clave y determinante en la articulación de la visión estratégica,
en la formación del capital organizativo, y en la alineación de la empresa con el entorno
(McMillan y Schuler, 1985). Desde esta nueva perspectiva cada una de las actividades
y/o procesos de esta función puede desempeñar diferentes roles a la hora de potenciar
las características necesarias para que el capital humano se constituya en fuente de
ventajas competitivas.
Al diseñar los procesos de la función de Recursos Humanos habrá que tomar
en consideración que al pretender con estos la creación de activos intangibles, no
deberán esperarse resultados inmediatos, sino a largo plazo y que el intento deberá ser
persistente. No obstante, las ventajas competitivas obtenidas a través de estas
prácticas serán duraderas y muy difíciles de imitar. Asimismo, es importante saber que
difícilmente una única práctica y/o política de recursos humanos nos conducirá al éxito
empresarial, pues como ha sido constatado por las empresas consideradas exitosas,
tales prácticas y políticas suelen estar interrelacionadas.
A modo de síntesis, hoy día es más que necesario, imperioso, concederle a las
prácticas y políticas de recursos humanos una dimensión estratégica y competitiva, de
forma tal que estas no sólo se deriven y apoyen a la estrategia empresarial, sino que
también contribuyan a su diseño, formulación y puesta en práctica, manteniéndose
estratégicamente integradas y coordinadas entre sí y con las políticas de las restantes
funciones organizativas; de aquí, la necesidad actual de asumir un cambio de
perspectiva respecto a la actuación de la función de recursos humanos.
Gestión de los Recursos Humanos
La consideración del componente humano como uno de los factores
determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la incorporación de
33
dicho recurso al proceso de análisis estratégico. Las estrategias formuladas por las
empresas deben ser congruentes y estar soportadas por los componentes humanos
que posee. Por tanto, la empresa necesita conocer cuáles son las fuerzas y debilidades
en términos de su componente humano, para en base a dicha información decidir los
cursos de acción que son posibles.
Objetivos de la gestión de los Recursos Humanos
Con el fin de comprender los objetivos de la gestión de los recursos humanos en
las organizaciones del nuevo siglo, debemos conocer la evolución que esta área de la
empresa ha experimentado. Esta evolución puede ser descrita, de forma muy sintética,
en base a tres aspectos:
1) su orientación administrativa y preocupación por el control (el departamento
recibe el nombre de departamento de personal)
2) su énfasis en las relaciones de trabajo
3) su enfoque estratégico
Cada uno de estos tres estados de la gestión de los recursos humanos se
diferencian en el grado de implantación y desarrollo de las diferentes prácticas de
gestión así como por el valor que la propia función y departamento tienen asignado en
la empresa. Normalmente, estos tres enfoques no son excluyentes entre sí sino que
representan una evolución natural en cuanto a la misión, contenidos y funciones de los
departamentos de RRHH. No obstante, hoy, por la contribución que realiza a la
empresa, la perspectiva estratégica es la que se considera de máxima relevancia. La
influencia en la competitividad de las empresas del factor humano así lo pone de
manifiesto.
En su origen, los departamentos de Recursos Humanos fueron concebidos con
un rol meramente burocrático y administrativo, siendo su preocupación fundamental el
«manejo» de las nóminas y el control de las personas. Sin embargo, conforme la
34
complejidad de las organizaciones creció, sus responsabilidades fueron
incrementándose adquiriendo protagonismo en la empresa. Las organizaciones se dan
cuenta de que su desarrollo depende del de los individuos y por tanto éste adquiere una
posición determinante para el futuro de la organización. Junto a esta evolución de la
función del Departamento de Recursos Humanos también se produce la del perfil de su
máximo responsable. En la medida en que se entiende que debe estar presente en los
comités de dirección y participar en los planteamientos estratégicos, se le pide que
hable y entienda el lenguaje de la empresa: el económico.
Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la gestión de los recursos
humanos son importantes por el efecto e incidencia que tienen en la consecución de los
objetivos que la gestión de recursos humanos se plantea. Estos fines u objetivos se
pueden clasificar en tres categorías: explícitos, implícitos y a largo plazo o de balance
final.
La Teoría de Recursos y Capacidades
La Teoría de Recursos y Capacidades, supone un desplazamiento del análisis
estratégico desde el sector industrial hacia la empresa (Prahalad y Hamel1990).
El origen de la Teoría de Recursos y Capacidades se sitúa habitualmente en el año
1984, con la publicación del artículo “The resource-based view of the firm” del profesor
Binger Wernerfelt (Fernández y Suárez, 1996: 73), trabajo que posteriormente dio
nombre a esta corriente del pensamiento. El enfoque de la Teoría de Recursos y
Capacidades trata de explicar los motivos por los cuales las empresas, que desarrollan
su actividad en el mismo entorno competitivo y que, estarían sujetas a los mismos
factores de éxito identificados en el sector económico, obtienen niveles de rentabilidad
diferenciados. Por lo tanto, el propósito del análisis de los recursos y capacidades es
identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la
identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede
35
acceder, centrando su atención en el análisis de los recursos y capacidades que
presentan las empresas, así como en sus diferencias y en la importancia que este
hecho tiene para explicar la evolución de sus resultados.
Se adopta, por lo tanto, una orientación interna más que externa, en la
formulación de la estrategia de la empresa (Navas y Guerras, 2002: 183). En general,
este nuevo análisis de la empresa no supone romper con los modelos anteriores, sino
superarlos. De hecho, la empresa pasa a ser considerada como un conjunto de
tecnologías, habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo,
es decir, como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos (Grant,
1996a: 155) lo que concede a la empresa una posición distinta y única en el mercado
para competir.
O bien, desde el punto de vista de Penrose (1959: 24) la empresa es más que
una unidad administrativa, es también una colección de recursos productivos. Donde el
desafío de los gerentes será identificar, desarrollar, proteger y desplegar recursos y
capacidades en una forma que entregue a la empresa una ventaja competitiva
sostenible y por lo tanto, un retorno de capital superior (Amit y Schoemaker, 1993: 33).
En definitiva, de la mejor forma como la empresa despliegue sus recursos dependerá su
posición competitiva.
La teoría de recursos y capacidades, nos presenta un análisis de la empresa
desde los resultados empresariales, dependiendo de los recursos que poseen y
controlan, como generadores de ventaja competitiva. Grant sostiene que los beneficios
que una organización obtiene de sus recursos y capacidades, parten de la posibilidad
de obtener rentas, alcanzar ventajas competitivas y sostenerlas y apropiarse de las
rentas obtenidas.
La teoría de recursos y capacidades, expone cómo, la flexibilidad estratégica en
los recursos depende de las características de los recursos y capacidades; pues una
36
organización será flexible en la medida en que sus recursos puedan aplicarse en
diversas situaciones, y le permitan rapidez en la adaptabilidad a los entornos
cambiantes. Así mismo Sánchez (1997), plantea el estudio de la flexibilidad estratégica
desde la flexibilidad de los recursos referida a los usos alternativos que puedan darse a
los mismos; y la flexibilidad de coordinación, referida a la capacidad de una
organización para redefinir su estrategia y dar una aplicación adecuada a sus recursos
o una reorientación en el uso de los mismos. La flexibilidad de los recursos a su vez
presentados características: la versatilidad de los mismos o sea la posibilidad de que un
recurso sea aplicado a varias situaciones, lo que lleva a afrontar los cambios sin
necesidad de un desarrollo de nuevos recursos, con base en lo planteado en la
investigación, en relación con los recursos humanos, estos manifiestan su versatilidad,
a través de la pro actividad, la adaptabilidad y con base en un “conjunto amplio de
conocimientos serán capaces de desempeñar un elevado número de tareas,
contribuyendo así a la flexibilidad de la organización.
La otra característica corresponde a la maleabilidad de los recursos, que
significa la facilidad con la cual un recurso puede ser utilizado en diversas
circunstancias. De entre todos estos recursos, los recursos humanos alcanzan una
especial relevancia en el desarrollo de respuestas flexibles por parte de las empresas,
dados por las actitudes proactivas, el compromiso afectivo, la automotivación, la
iniciativa y la innovación. Estos empleados entienden su trabajo desde un punto de vista
amplio, lo cual favorece su predisposición a incrementar su base de conocimientos y a
modificar sus comportamientos cuando sea necesario.
El concepto de estrategia y su evolución como disciplina
El autor Grant establece que la estrategia empresarial se enfoca en la búsqueda
de beneficios, lo que implica planificar para alcanzar sus objetivos, en un proceso
aplicable tanto para un individuo como para una organización y para esta última,
37
consistente en lograr ventajas competitivas, asegurar la supervivencia y la prosperidad
(Grant, 2006). Al analizar las distintas definiciones que se dan a la estrategia, Grant
(2006) concluye que no existe consenso entre ellas y que varían en función de los
contenidos y de los tipos de decisiones que se consideran de mayor importancia.
A continuación algunas definiciones según los diversos enfoques son:
A.D.Chandler (1962)
"Determinación de los objetivos y metas a largo plazo de carácter básico de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de los recursos
que resultan necesarios para llevar a cabo dichas metas."
H.I. Ansoff (1965)
"Proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa
hacia sus objetivos."
K.R. Andrews (1965-71)
"Patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase
de negocio la empresa está o quiere estar y en qué clase de empresa es o
quiere ser."
Las definiciones más importantes a partir de los años setenta son las siguientes:
H.I. Ansoff (1979-1980)
"Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa"
K.R. Andrews(1980)
"Patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus
objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para
lograr estos objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir,
la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la
38
naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a
sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad”.
M.E. Porter (1980)
"La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o defensiva
para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el
sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión de la empresa.
Estrategia que se adjetiva así dada su perspectiva externa, propia de la
Economía Industrial." En resumen, agrupando los conceptos principales
anteriores, la estrategia de la empresa puede ser definida como:
El modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la
empresa, así como las políticas y planes esenciales para lograrlos, de tal
forma que defina su posición competitiva ventajosa en el entorno
socioeconómico donde la organización se desenvuelve, como respuesta de
en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de
organización quiere ser.
En China se realizó un estudio presentado por Sanz-Valle et al., (2008), donde
se realizaron entrevistas con expertos en recursos humanos y gerentes de 48 empresas
de la zona Delta del Río Perla, para identificar una amplia gama de las mejores
prácticas de recursos humanos en el contexto chino. La amplia gama de prácticas de
recursos humanos incluidos en el estudio se pueden clasificar en los ámbitos de
personal, capacitación y desarrollo, evaluación de la actuación, la recompensa y la
indemnización, el intercambio de información y la participación en la toma de
decisiones, y la seguridad laboral. La muestra fue de trescientos cuestionarios donde la
tasa de respuesta fue de alrededor del 80%. Los encuestados eran de mediana o la alta
39
dirección. La muestra consistió de 241 empresas de Guangdong, China. En términos
de propiedad, el 32,9% eran empresas chinas, el 49,6% fueron Hong Kong y el resto fue
inversión extranjera y empresas conjuntas. Las industrias seleccionadas fueron la
fabricación (43,3%), la tecnología y electrónica (38,2%), y una variedad de otras
industrias de servicios, como financieras y de seguros y venta al por mayor y al detal.
El estudio analizo varias medidas de desempeño de las empresas tales como: rotación
de personal, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensación,
diseño de trabajo, promoción internacional, la seguridad, el intercambio de información y
la participación beneficio económico, y crecimiento de las ventas. Dentro de las
estrategias empresariales que se analizaron fueron la reducción de costos, la
innovación y la mejora de la calidad. Los resultados mostraron importantes ganancias
si se alinea la gestión de recursos humanos con la estrategia empresarial y más aun
para obtener los máximos resultados en todos los demás elementos.
El estudio concluyó que la integración de la gestión de recursos humanos con la
estrategia empresarial es propicia para mejorar el desempeño organizacional, en
particular para un alto compromiso. Proporciona una base para estudiar las estrategias
de recursos humanos importantes y los resultados de la organización en un contexto
chino. El estudio establece que los gestores tienen que asumir un papel más activo en
la aplicación efectiva de las prácticas de recursos humanos innovadores con el fin de
lograr mayores niveles de rendimiento financiero.
En Australia (Kai Andersen K, K Brian Cooper y Zhu Jiuhua Cherrie, 2005)
realizaron un estudio sobre el Impacto de la Estrategia de la Empresa en la Integración
de Recursos Humanos basado en Rendimiento. De 961 empresas que cotizan en bolsa
de Bolsa de Valores de Australia seleccionaron 231, enviaron un cuestionario al
administrador de recursos humanos, de los cuales respondieron 66 para un 31%.
40
El estudio demostró una relación entre las variables de integración de gestión de
recursos humanos con la estrategia empresarial estratégico y los resultados
empresariales. Los resultados indicaron que la gestión de recursos humanos se integró
en la actividad principal de las organizaciones (operaciones), hubo una relación positiva
entre el alineamiento estratégico de gestión de recursos humanos y el rendimiento
financiero. Esto reflejo que la alineación de la estrategia de recursos humanos y las
prácticas a través de la participación en el desarrollo e implementación de estrategias
de organización es un predictor de firme rendimiento.
El estudio encontró evidencia de una relación positiva entre el grado de
alineamiento estratégico de gestión de recursos humanos con las estrategias
empresariales y rendimiento financiero en las empresas de Australia. Esta investigación
ha contribuido a la esfera de la gestión estratégica de los recursos humanos
proporcionando evidencia del valor agregado mediante la integración de la función de
RRHH dentro de las estrategias claves de la organización y sus operaciones.
En el 2006 ( C. J. Zhu, H. De Cieri, B. Cooper y S.M. Zhao) presentaron en
China su investigación sobre el rol cambiante de la gestión de recursos humanos en
países con transición económica, China. El mismo presento el aumento de la
competencia inevitablemente en la economía de China llevo a las empresas a adoptar
enfoques más orientados al mercado para la gestión de recursos humanos. Sobre la
base de examinar el impacto de la integración vertical de la función de recursos
humanos, medida por la integración estratégica a delegar y de las prácticas de gestión
de recursos humanos, sobre el desempeño de las empresas industriales de China. Los
resultados de esta investigación encontró evidencia de una relación positiva entre el
grado de integración estratégica de gestión de recursos humanos con las estrategias de
negocio y resultados de la empresa. Los datos recogidos en este estudio, mostraron
41
resultados de que la función de recursos humanos se está convirtiendo en un jugador
estratégico en las empresas chinas.
Las empresas industriales que constituyeron la muestra fueron en la provincia de
Jiangsu de China, Jiangsu es una de las más industrializada provincias en China con
una población de más de 74 millones de personas y entre los que en primer lugar, abrió
las zonas costeras a la inversión extranjera en la década de 1980. Los cuestionarios
fueron distribuidos a directivos de cada empresa. Un total de 813 cuestionarios se
recibieron, una tasa de respuesta efectiva de 33.9 % sobre el total de 2,400
cuestionarios distribuidos. La mayoría de los encuestados eran personal de gestión de
recursos humanos. El análisis de los datos obtenidos de este estudio indico una
relación positiva entre la integración estratégica de recursos humanos y el rendimiento
percibido por las empresas. Gran parte de la investigación para evidenciar la relación
entre la gestión de recursos humanos estratégicos y resultados de la empresa se ha
centro en indicadores de desempeño, tales como el absentismo, el compromiso, la
satisfacción del cliente y la innovación.
Una contribución importante de este estudio es que los resultados de esta
investigación encontró evidencia de una relación positiva entre el grado de integración
estratégica de gestión de recursos humanos con estrategias de negocio y resultados de
la empresa. La corriente dirección de los cambios en la economía china sugiere que la
demanda de este papel estratégico de recursos humanos deberá aumentar en el futuro.
En la última década, un esfuerzo sustancial de investigaciones se ha construido
en torno a la exploración de la relación entre el rendimiento estratégico de recursos
humanos y la organización (por ejemplo, Bowen y Ostroff, 2004; Michie, Conway y
Sheehan, 2003; Huselid, 1995). La integración vertical tiene dos direcciones, es decir,
hacia arriba y hacia abajo. "Hacia arriba" se refiere a la integración estratégica de
recursos humanos, o la participación de gestión de recursos humanos en la formulación
42
y aplicación de estrategias de organización y la alineación de gestión de recursos
humanos con las necesidades estratégicas de una organización. Los investigadores
sostienen que con el fin de lograr la integración estratégica de recursos humanos, los
gerentes recursos humanos deben participar en la toma de decisiones estratégicas
junto con otros altos directivos, proporciona una mayor oportunidad de alinear los
objetivos de recursos humanos, estrategias, filosofías y prácticas, objetivos de la
empresa y la aplicación de la estrategia empresarial (Farndale, 2005).
Benjamin James Inyang (2010), investigó en Nigeria, sobre la Gestión
Estratégica de Recursos Humanos (SHRM): un paradigma de cambio para lograr una
ventaja competitiva sostenible en la organización. El estudio plantea los dos tipos de
ajuste: horizontal y en forma vertical. En forma horizontal se refiere a la congruencia
entre las diversas prácticas de gestión de recursos humanos (Baird & Meshoulam,
1998), y en forma vertical se refiere a la alineación de la práctica de gestión de recursos
humanos con el proceso de gestión estratégica de la empresa (Schuler y Jackson,
1987). Tanto el ajuste vertical como el horizontal crean la congruencia entre la
estrategia empresarial y las políticas de recursos humanos que en conjunto mejoraran
la obtención de la competitividad y el rendimiento. El estudio plantea que las prácticas
de recursos humanos deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la
organización, para así funcionar como un socio estratégico y un agente de cambio.
En Rusia CARL F. FEY (2006) investigó sobre el efecto de las Prácticas de
Gestión de Recursos Humanos en empresas multinacionales de Rusia. Los resultados
del estudio proporcionan apoyo a la afirmación de que las inversiones en las prácticas
de gestión de recursos humanos pueden ayudar sustancialmente a una empresa a un
mejor desempeño. Una lista de 395 empresas extranjeras que operan en Rusia se
construyó con base en las listas de Finlandia, Suecia, EE.UU., Alemania, y las
empresas británicas que operan en Rusia. Para ser parte de la lista, las empresas
43
tenían que tener al menos 15 empleados, y estar operando en Rusia por lo menos tres
años. Se repartió un cuestionario y contestaron 101, lo que representa una tasa de
respuesta de 28%. Los resultados de este estudio proporcionan un apoyo relativamente
fuerte para la existencia de un relación positiva entre las prácticas de gestión de
recursos humanos y el desempeño de las filiales rusas de las corporaciones
occidentales.
El entorno actual está caracterizado por altos niveles de competitividad y
complejidad, el desarrollo de la economía, la tecnología y la creciente globalización,
hace que las organizaciones sean cada vez más complejas, por lo que se necesitan
nuevas formas de gestión en general y de gestión de recursos humanos en particular
(Becker y Gerhart, 1996). La Dirección de Recursos Humanos tiene asignada la función
de gestionar los recursos humanos de una manera estratégica o, dicho de otra forma,
de integrar los mismos con los objetivos de la organización a largo plazo. Se ha
demostrado que el integrar a Recursos Humanos con la estrategia empresarial redunda
a la misma en altos niveles de rendimiento, como el absentismo, el compromiso, la
satisfacción del cliente y la innovación (por ejemplo, Pfeffer, 1994; Chew y Chong, 1999;
Bowen, Galan y Pillai, 2002). El recurso humano de una organización ofrece la sinergia
y el potencial de ser una ventaja competitiva, cuando está correctamente
implementado, mantenido y utilizado, por lo tanto la integración adecuada o el ajuste de
las prácticas de recursos humanos con las estrategias de negocio de la organización
generan una ventaja competitiva.
En respuesta a las presiones de la competencia, los accionistas y clientes, las
organizaciones deben aprovechar todas las capacidades de los empleados para poder
competir en un entorno global cada vez más supeditada a la adición de valor a través de
los recursos humanos. En organizaciones de alto desempeño, gestión de recursos
humanos se trata como un conjunto de prácticas complementarias alineadas con los
44
objetivos de la empresa y las estrategias. La importancia de la alineación de recursos
humanos como base de la ventaja competitiva se ha reiterado en varias ocasiones en
los estudios aquí presentados como es el caso de China, Rusia, Nigeria y España, en la
actualidad donde las empresas luchan por integrarse a la economía mundial esa
integración de recursos humanos se está convirtiendo en un jugador estratégico.
Desafortunadamente en Puerto Rico no se han realizado estudios de investigación
sobre esta área, razón por la cual presentamos nuestra propuesta de investigación.
CAPÍTULO III
45
METODOLOGIA
Este estudio está enfocado en medir el impacto que tiene la integración de los
Recursos Humanos en el desempeño organizacional en el contexto de Puerto Rico. El
estudio va dirigido a medir si las políticas de gestión de recursos humanos relacionados
con las estrategias de negocios afectan el desempeño organizacional a través de los
resultados de gestión de recursos humanos.
Este capítulo incluye el procedimiento para la recopilación de los datos,
descripción de la población y la muestra, las variables del estudio, la descripción y la
validación del instrumento de recolección de datos, el procedimiento general de la
investigación, la metodología del análisis de los datos y la corroboración de prueba de
significación de hipótesis.
El estudio contiene cuatro (4) hipótesis y cuatro (4) preguntas de investigación.
Las preguntas de investigación son utilizadas como referencia y herramientas de
recopilación de datos, con el fin de validar las hipótesis planteadas en el capítulo uno
(1). Los planteamientos establecidos en las hipótesis son:
• A mayor integración estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos en
la planificación estratégica de la empresa, mayor será el desempeño de
la Gerencia de Recursos Humanos. A mayor claridad de las políticas de
Gerencia de Recursos Humanos, mayor será el desempeño de la
Gerencia de Recursos Humanos. A mayor desempeño de la gestión del
conocimiento de la empresa, mayor será el desempeño de la Gerencia
de Recursos Humanos.
• A mayor desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos, mayor será
el desempeño organizacional.
Por otro lado, las preguntas formuladas en el estudio son las siguientes:
46
1) ¿Cuál es la relación que existe entre la integración estratégica de Recursos
Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de
Recursos Humanos?
2) ¿Cuál es la relación que existe entre las políticas de la Gerencia de Recursos
Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de
Recursos Humanos?
3) ¿Cuál es la relación que existe entre la gestión del conocimiento de la empresa
en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de Recursos
Humanos?
4) ¿Cuál es la relación que existe entre el desempeño de la Gerencia de Recursos
Humanos en la Planificación Estratégica y el desempeño de la Gerencia de
Recursos Humanos?
La metodología de la investigación es cuantitativa; debido a que los datos
recolectados y analizados provienen de variables cuantitativas.
Definición de la población
La población seleccionada para realizar la investigación está compuesta por los
miembros de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos de Puerto Rico
(SHRM). Esta organización representa a 1,000 miembros en su gran mayoría Gerentes
de Recursos Humanos de Puerto Rico.
Selección de la muestra
La muestra seleccionada para el estudio es representativa de la Sociedad para
la Gerencia de Recursos Humanos.
Según los resultados obtenidos, de una población de 1,000 miembros, la
muestra fue de 49, lo que representa un 49% de la población total. Los participantes son
los directores de Recursos Humanos u administradores y dueños de negocios.
47
Diseño del instrumento de recolección de datos
Para la recopilación de los datos necesarios para el estudio, el investigador
diseño un instrumento que consiste de dos (2) partes:
1. La primera parte del cuestionario, contiene 95 preguntas relacionadas
con las variables de investigación: Desempeño Organizacional,
Rendimiento de los Recursos Humanos, Integración Estratégica de
Recursos Humanos, Rol Estratégico del Departamento de Recursos
Humanos, Planificación de Recursos Humanos, Políticas de
Recursos Humanos y Gerencia del Conocimiento.
Estas preguntas, son la base para la corroboración de las hipótesis
del estudio. Las preguntas están diseñadas de una manera que
faciliten la tabulación y la clasificación de los datos que se obtengan.
2. La segunda parte del cuestionario, incluye preguntas socio-
demográficas, con la intención de obtener información general del
participante y de la industria. Los reactivos de esta parte están
enfocados a recolectar datos de los participantes relacionados con: el
género, la edad, la preparación académica, la posición que ocupa
dentro de la empresa, la experiencia laboral en la industria, el área
donde trabaja, cantidad de empleados en la empresa y el tipo de
organización (pública / privada).
Variables de investigación
Dependiente- las variables dependientes de este estudio son:
• Desempeño Organizacional
� Calidad
� Innovacion
� Satisfaccion
48
� Eficiencia
� Eficacia
• Rendimiento de los Recursos Humanos
� Motivación
� Compromiso
� Retención
� Satisfacción
Independientes- las variables independientes de este estudio son:
• Integración Estratégica de Recursos Humanos
� Rol Estratégico del Departamento de Recursos Humanos
� Planificación de Recursos Humanos
• Políticas de Recursos Humanos
� Compensación
� Formación
� Selección
� Comunicación
• Gerencia del Conocimiento
� Adquisición de conocimientos
� Intercambio de conocimientos
� Aplicación de conocimientos
• Rendimiento de los Recursos Humanos (esta variable hace de variable
dependiente y de variable independiente)
� Motivación
� Compromiso
� Retención
49
� Satisfacción
El cuestionario fue construido de manera tal que cada factor analizado este
provisto de suficientes alternativas con el fin de recopilar la información necesaria que
sirva de apoyo para la documentación de las hipótesis planteadas en el estudio. La
escala utilizada para el diseño del instrumento es la escala Likert. Las Tabla 1.0
contiene la escala que se utilizó para la corroboración de las hipótesis de investigación
correspondientes a la primera parte del cuestionario.
Tabla 1.1: Escala Likert utilizada en las hipótesis de la dos a la cinco
Descripción de la Escala Valor de la Escala
Completamente de acuerdo 5
De acuerdo 4
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3
Desacuerdo 2
Completamente en desacuerdo 1
Validación del instrumento de investigación
Con el propósito de lograr la validez y confiabilidad del instrumento, se utilizó el
método de panel de expertos para validar el instrumento. Por lo que, el instrumento fue
distribuido a un panel de cinco expertos, constituido por Gerentes de Recursos
Humanos. El análisis realizado por los miembros del comité de expertos, consistió en
evaluar los reactivos del cuestionario diseñado por el investigador, tomando en
consideración los siguientes factores: el contenido, la claridad de las premisas, el
propósito, la redacción y el estilo. Para determinar la validez o confiabilidad del
instrumento se utilizó el coeficiente alfa (α ) de Cronbach. Este coeficiente fue
desarrollado por J. L. Cronbach, el mismo requiere una sola administración del
50
instrumento de medición y produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1).El
coeficiente alfa, mide la homogeneidad de las preguntas promediando todas las
correlaciones entre todos los ítems. Entre más cerca de 1 está α, más alto es el grado
de confiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a partir de 0.70.Los ítems cuyos
coeficientes de correlación arrojen valores menores a 0.35 deben ser desechados o
reformulados (Cohen & Manion, 1990).
Una de las ventajas de coeficiente alfa de Cronbach es que no es necesario
dividir en dos mitades a los ítems del instrumento de medición, simplemente se aplica la
medición y se calcula el coeficiente.
La fórmula es la siguiente:
Dónde:
K: El número de ítems
Si2 : Sumatoria de varianzas de los ítems
ST2 : Varianza de la suma de los ítems
α : Coeficiente de alfa de Cronbach
Tabla 1.2 Alpha de Cronbach
La integración estratégica de recursos humanos Alpha de Cronbach
Rol Estratégico del Departamento de Recursos Humanos .869
Planificación de Recursos Humanos .908
Desempeño de la organización
Calidad .934
Innovación .942
51
Satisfacción Laboral .904
Eficiencia .942
Eficacia .925
Políticas de Recursos Humanos
Comunicación .949
Selección .914
Compensación .911
Formación .941
Rendimiento de los Recursos Humanos
Motivación .962
Compromiso .949
Retención .959
Satisfacción .927
Gestión del Conocimiento
Adquisición de conocimiento .949
Intercambio de conocimiento .905
Aplicación del conocimiento .956
El alfa obtenida, luego de tabular los datos recopilados de los especialistas, es
de un .867 %, lo cual es un índice aceptable según Cronbach. Con el análisis realizado
por el comité de expertos se obtuvo la validez de contenido y lógica del instrumento de
investigación en forma general.
La parte I del instrumento consiste de 95 reactivos o preguntas, cuyo objetivo es
recopilar información acerca de las variables de investigación.
52
Trabajo de campo
La recopilación de la información se llevó a cabo utilizando la muestra antes
identificada. El procedimiento consistió de la siguiente forma:
1) Enviar carta a la Junta de la Gerencia de los Recursos Humanos (SHRM)
solicitando su colaboración (Apéndice A).
2) Enviar la documentación a los miembros del panel para evaluar el instrumento
de recopilación de datos (Apéndice B).
3) Tomar las certificaciones. Pasar por el proceso de certificación correspondientes
(HIPA, IRB and RCR).
4) Obtener la certificación de la oficina de IRB de la universidad del Turaba en
Puerto Rico (Apéndice C y C-1).
5) Enviar carta a la Sociedad de la Gerencia de Recursos Humanos P.R. (SHRM),
solicitando autorización para realizar el estudio en su organización, institución
(Apéndice D).
6) Preparar la hoja informativa que acompaña el cuestionario, solicitando
participación de los encuestados (Apéndice E).
7) Distribución de los cuestionarios a los miembros de la Sociedad para la gerencia
de Recursos Humanos P.R. a través de la página web www.questionpro.com y
fue ser necesario que el el instrumento se repartiera personalmente. fue
enviado por correo regular o personalmente a los participantes (Apéndice F).
8) Luego de terminar el proceso de recolección de los datos, se procedió a la etapa
de tabulación y análisis estadístico de los dato.
Descripción de la tabulación y análisis estadísticos de los datos
Análisis de factores
Para examinar el patrón de los elementos de las variables que determina el
impacto que tiene la integración de los Recursos Humanos en el desempeño
53
organizacional en el contexto de Puerto Rico, se utilizó el análisis factorial (Norusis,
1993). Según Bandalos y Boehm-Kaufman (2009), el análisis factorial es un método
estadístico utilizado para describir la variabilidad entre las variables observadas en
términos de un número potencialmente menor de variables no observadas llamadas
factores. Algunas variaciones en tres o cuatro variables observadas reflejan
principalmente las variaciones en una sola variable no observada, o en un número
reducido de variables no observadas. Búsquedas análisis factorial para tales
variaciones conjuntas en respuesta a las variables latentes no observables. El modelo
observa las variables que son combinaciones lineales de los factores potenciales,
además de los términos de error. La información obtenida sobre las interdependencias
entre las variables que se utilizan después para reducir el conjunto de variables en un
conjunto de datos. El análisis factorial se originó en psicometría, y en ciencias del
comportamiento, ciencias sociales, marketing, gestión de productos, investigación de
operaciones y otras ciencias aplicadas que tratan con grandes cantidades de datos
(Garson, 2009).
Como por Kapoor, Kelejian y Prucha (2007), cada variable observada (y) se
puede expresar como una combinación ponderada de un conjunto de variables latentes
(f de) tal que: y = AF + AF + ... + Af + e, donde y_i es la variable i-ésimo observado en
los factores y e_i es el residuo de y_i de los factores. Dado el supuesto de que los
residuos no están correlacionados a través de las variables observadas, las
correlaciones entre las variables observadas se explican por los factores.
Rennie (1997) presenta el análisis factorial como una técnica de reducción de
datos identifica la estructura interna de un conjunto de variables. Elimina la redundancia
o duplicación de un conjunto de variables correlacionadas y representa variables
correlacionadas con un conjunto más pequeño de variables derivadas. Hay dos tipos
de variables de variables latentes: factores y variables observadas. Los factores que se
54
forman son relativamente independientes entre sí. En relación con la identificación de
los factores subyacentes, Albright y Hun (2009) indicaron que esto podría aplicable a
grupos variables en conjuntos homogéneos, la creación de nuevas variables y permite
hacerse una idea de las categorías. Además, los factores subyacentes se pueden
utilizar para la detección de variables para identificar agrupaciones para permitir la
selección de variables para representar muchas variables y es útil en la regresión.
El análisis estadístico de los datos recogidos se utiliza el análisis factorial (Hair,
Negro, Babin, Anderson, Tatham y de 2006; Norusis, 1993). El análisis de los factores
es de los mayores valores considerados como significativos. Las soluciones finales
factores incluyen los factores seleccionados. El principal interés es la combinación de
todas las variables que se mencionan a continuación en una investigación para
determinar cuál de ellos tiene la mayor influencia en la integración de los Recursos
Humanos en el desempeño organizacional.
Hipótesis
La revisión de la literatura ayuda a establecer que hay una evidencia cada vez
mayor del estrecho vínculo entre las prácticas de Recursos Humanos y el rendimiento
organizacional (Combs et al., 2006; Guest et al., 2003). Además hay una evidencia
cada vez mayor del estrecho vínculo entre las prácticas de Recursos Humanos y el
rendimiento organizacional (Combs et al., 2006; Guest et al., 2003). Una limitación que
la revisión de la literatura apunta es que el vínculo entre la gestión de recursos
humanos y el desempeño organizacional se considera como un “Black box” caja negra,
es decir, a "qué es exactamente lo que conduce a" (Gerhart, 2005), esto es lo que nos
lleva a establecer las siguientes hipótesis de investigación.
H1 A mayor integración estratégica de la Gerencia de Recursos Humanos en la
planificación estratégica de la empresa, mayor será el desempeño de la Gerencia de
Recursos Humanos.
55
La presencia del director de recursos humanos en la estrategia de la organización
asegura un mejor desempeño de los recursos. (Brewster y Larsen 1992, Shen 2005). A
través de la integración de la selección y el reclutamiento con las estrategias
empresariales se puede alcanzar los objetivos estratégicos y mejorar el desempeño
organizacional (Becker y Gerhart 1996, Youndt, et al. 1996, Lewis 2003). Budhwar
(2000), Lam y White (1998) y Shen (2005) sugieren que la integración estratégica de
los recursos humanos debe examinarse tanto en la formulación e implementación de las
estrategias de un negocio.
Estas declaraciones constituyen la base de la segunda hipótesis:
H2 A mayor claridad de las políticas de Gerencia de Recursos Humanos, mayor será el
desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos. La administración de los recursos
humanos tiene un impacto positivo en los indicadores de desempeño de la
organización, tales como: productividad, calidad,etc. (Arthur 1994, Huselid 1995, Delery
y Doty 1996, Youndt, et al. 1996, Huselid, Jackson & Schüler 1997, Ichniowski, Shaw &
Prennushi 1997, Pfau & Kay, 2002). Ichniowski (1990), Huselid (1995a) Huselid, y
Becker (1996a, 1996b) estableblecen que un sistema de recursos humanos de alto
rendimiento tiene un efecto económico significativo en el rendimiento de la empresa. La
adopción de estrategias empresariales y políticas de gestión de recursos humanos, y
pueden tener un impacto positivo o negativo en los resultados y el desempeño
organizacional. (Huselid, 1995). Estas declaraciones constituyen la base de la tercera
hipótesis:
H3 A mayor desempeño de la gestión del conocimiento de la empresa, mayor será el
desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos.
El intercambio de conocimientos crea oportunidades para maximizar la capacidad de la
organización para cumplir con esas necesidades y genera soluciones y eficiencias que
proporcionan un negocio con un ventaja competitiva (Reid, 2003). El intercambio de
56
conocimiento es esencial, ya que permite a las organizaciones mejorar innovación,
rendimiento y reducir los esfuerzos redundantes del aprendizaje (Calantone et al, 2002.;
Scarbrough, 2003). Una empresa puede promover con éxito una cultura de intercambio
de conocimientos no sólo con la incorporación del conocimiento en su estrategia de
negocio, sino también cambiando actitudes y comportamientos de los empleados para
promover el intercambio de conocimientos. (Connelly y Kelloway, 2003; Lin y Lee,
2004).
Estas declaraciones constituyen la base de la cuarta hipótesis:
H4 A mayor desempeño de la Gerencia de Recursos Humanos, mayor será el
desempeño organizacional.
Una estrategia de negocios de calidad influye positivamente en la relación entre las
políticas de gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional. (Schuler y
Jackson, 1987). La gestión de las políticas de recursos humanos tiene un impacto
directo en el comportamiento de los empleados que posteriormente se convierten a un
mejor desempeño organizacional. (Boxal y Steeneveld, 1999). Las políticas de gestión
de recursos humanos abarcan cambios en las habilidades de los empleados, las
motivaciones y oportunidades para influir positivamente en el desempeño
organizacional. (Boselie et al, 2005;. Purcell & Hutchinson, 2007).
Conclusión
En este capítulo se presenta la justificación de la metodología utilizada para
determinar los constructos que influyen entre las prácticas de Recursos Humanos y el
rendimiento organizacional. Además, demostraron las ventajas y desventajas de utilizar
la pregunta como un instrumento de investigación para recopilar la información de los
gerentes de recursos humanos. Además, se utilizó el modelo de regresión múltiple para
identificar las distintas variables y su correlación. El método estadístico utilizado fue el
análisis factorial para elimina la redundancia o duplicación de un conjunto de variables
57
correlacionadas. A continuación, se evalúan r los resultados para determinar los ítems
más altos de investigación y aceptar los elementos, con un coeficiente de 0,80 o
superior. En resumen, para llevar estos elementos de investigación, se establece el
objetivo de la investigación, se plantean las hipótesis; se revisa la literatura relacionada
con las áreas temáticas para la construcción de los marcos teóricos; se llevó a cabo la
encuesta para recopilar los datos como pruebas y técnicas estadísticas para aceptar o
rechazar las hipótesis.
58
CAPÍTULO IV
HALLAZGOS DE LA INVESTIGACIÓN
Para la representación de los resultados obtenidos a través del cuestionario, se
utilizaron tablas y gráficas que ayudaron en la tabulación de los datos. En adición, se
incluyó el resumen de los hallazgos a la luz de las interpretaciones de los resultados
obtenidos en la investigación.
Descripción de la población relacionada con el estudio
La población seleccionada para realizar la investigación estuvo compuesta por
los 1,000 miembros de la Sociedad para la Gerencia de Recursos Humanos (SHRM).
Muestra y la tasa de respuesta
Los participantes del estudio provenían de la Sociedad para la Gerencia de
Recursos Humanos. El cuestionario fue distribuido por correo electrónico utilizando la
página web www.questionpro.com. El marco de la muestra fue de 1,000 encuestas
enviadas por correo electrónico. La tasa de respuesta final fue de 490 cuestionarios
completados. Cabe señalar que algunas empresas cuentan con políticas que prohíben
la participación en este tipo de investigación.
Acerca de la tasa de respuesta, los autores recomiendan los siguientes índices
de respuesta aceptables que varían según cómo se administra la encuesta:
• Correo: 50% adecuado, 60% buena, 70% muy bueno (Groves, 2006)
• Teléfono: 80% bueno (Groves, 1990)
• Correo electrónico: 40% de media, el 50% buena, 60% muy bueno (Sheehan,
2001)
• En línea: 26% - 32% (Hamilton, 2009).
• Papel de Aula:> 50% bueno (Sax, Gilmartin, y Bryant, 2003)
• Cara a cara: 80-85% bueno (Heerwegh y Loosveldt, 2008)
Es importante señalar que la tasa de respuesta del 49 % se considera buena y
59
proporciona la información necesaria para sostener esta investigación.
Perfil de los participantes
La demografía son las características estadísticas de una población. Estas
incluyen elementos tales como género, raza, edad, situación laboral, e incluso
ubicación. Los datos demográficos recogidos en esta investigación incluyen el tipo de
instalaciones, el género, la educación, el conocimiento y la experiencia desempeñando
ese puesto de trabajo. Las tendencias demográficas describen las variaciones en la
población que son de interés en la investigación.
Tipo de Organización
En la pregunta 1, se solicitó que el encuestado identificara su tipo de
organización. Un 39.7 % de los participantes seleccionaron otros. Mientras tanto un
19.03% trabajan en industrias de la salud. No obstante un 14.77% trabaja en la
industria de la manufactura, un 11.65% trabaja en organizaciones financieras, un 8.81%
en organizaciones de educación y un 4.26% trabaja en el gobierno.
Tipo de Organización Por ciento
Otros 39.77 %
Servicios de Salud 19.03 %
Manufactura 14.77 %
Servicios Financieros 11.65 %
Educación 8.81 %
Gobierno 4.26 %
Tipo de Industria
En la pregunta 2, se solicitó que el encuestado identificara si trabaja para una
industria pública o privada. Un 92.02 % de los participantes trabaja en la industria
privada mientras que un 7.98 % trabaja en la industria pública.
60
Tipo de Industria Por ciento
Privada 92.02 %
Pública 7.98 %
Puesto de Trabajo
En la pregunta 3, se solicitó que el encuestado clasificara su puesto de trabajo.
Un 58.91 % de los participantes son Gerentes de Recursos Humanos, mientras que un
24.43 % son administradores y un 16.75 son otros.
Puesto de Trabajo Por ciento
Gerente de Recursos
Humanos
58.91 %
Administradores
Otros
24.43 %
16.75 %
Cantidad de empleados
En la pregunta 4, se solicitó que el encuestado identificara la cantidad de
empleados que componen la compañía para la cual trabaja. Un 26.50 % son de 1,000
empleados en adelante. Mientras que un 20.23 % son de 501 a 999, un 21.37 % son de
201 a 500, un 23.08 % son de 51 a 200 y un 8.83 % son menos de 50 empleados.
Cantidad de empleados Por ciento
Menos de 50 8.83 %
51 a 200 empleados
201 a 500 empleados
23.08 %
21.37 %
501 a 999 empleados 20.23 %
1,000 en adelante 26.50 %
Género
En la pregunta 5, se solicitó que el encuestado identificara su género.Un 79.89
61
% son femeninas y un 20.11 % son masculinos.
Género Por ciento
Femenino 79.89 %
Masculino
20.11 %
Preparación académica
En la pregunta 6, se solicitó que el encuestado identificara su preparación
académica. Un 25.14 % tiene bachillerato, mientras que un 64.57 % tiene maestría y un
6.29 % posee un grado doctoral.
Preparación Académica Por ciento
Bachillerato 25.14 %
Maestría
Doctorado
64.57 %
6.29 %
Tiempo que lleva trabajando en la industria
En la pregunta 7, se solicitó que el encuestado identificara el tiempo que llevaba
trabajando en la industria. Un 3.71 % lleva menos de 1 año trabajando, mientras que un
26.50 % lleva de 1 a 5 años y un 70.19% lleva más de 5 años trabajando.
Tiempo en la Industria Por ciento
Menos 1 año 3.71 %
De 1 año a 5 años
De 5 años en adelante
26.00 %
70.29 %
Tiempo en este tipo trabajo
En la pregunta 8, se solicitó que el encuestado identificara el tiempo que llevaba
trabando en este tipo de trabajo. Un 2.69 %lleva menos de 1 año, mientras que un
25.65 % lleva de 1 año a 5 años y un 71.76 lleva de 5 años en adelante.
62
Tiempo en el trabajo Por ciento
Menos de 1 año 2.69 %
De 1 año a 5 años
De 5 años en adelante
25.65 %
71.76 %
Tiempo que lleva trabajando en esta compañía
En la pregunta 9, se solicitó que el encuestado identificara el tiempo que lleva
trabando en esta compañía. Un 6.34 % menos de 1 año, mientras que un 35.45 % lleva
de 1 año a 5 años y un 58.21 % lleva de 5 años en adelante.
Tiempo en la compañia Por ciento
Menos de 1 año 6.34 %
De 1 año a 5 años
De 5 años en adelante
35.45 %
58.21 %
Estadística descriptiva de los constructos
La estadística descriptiva utiliza las características básicas para describir los
datos de la investigación. Proporcionan resúmenes simples sobre la muestra y las
medidas. Además, las estadísticas descriptivas se utilizan para presentar descripciones
cuantitativas en una forma manejable. Cada estadística descriptiva reduce la cantidad
de datos en un resumen más simple (Trochim, 2000).
La medida más utilizada es la desviación estándar de la variabilidad o diversidad
utilizada en estadística y la teoría de la probabilidad (Stahlman, Roberts, y Blaisdell,
2010). Se muestra la cantidad de variación o dispersión de la media (media o valor
esperado). En esta investigación, el Apéndice B contiene los detalles de las
estadísticas descriptivas. Medidos en una escala Likert de 5 puntos. Una desviación
estándar baja indica que los puntos de datos tienden a estar muy cerca de la media,
63
mientras que la alta desviación estándar indica que los datos se extienden a lo largo de
un gran rango de valores. Sobre la base de la respuesta de desempeño de la
organización, la calidad representa la mayor desviación estándar de 4.32, en
comparación con los otros. Curiosamente, esta estadística en particular también tuvo la
menor desviación estándar que indica un mayor acuerdo entre todos los encuestados.
Las desviaciones estándar más bajas fueron satisfacción con 1.051 y calidad con 1.010,
lo que indica que estos constructos tienen menos variabilidad después de la
comparación. Sin embargo, la evaluación de cada pregunta por separado y después de
otros análisis de las estadísticas este patrón podría cambiar.
Tabla 1.11
Resultados Estadística Descriptiva
Pregunta Constructo Media Deviación
Estándar
1-5 Rol Estratégico del DRH 4.02 1.265
11-15 Planificación RH 4.04 1.141
16-20 Calidad 4.32 1.010
21-25 Innovación 3.80 1.136
26-30 Satisfacción Laboral 3.77 1.095
31-35 Eficiencia 4.02 1.107
36-40 Eficacia 4.10 1.061
41-45 Comunicación 3.67 1.153
46-50 Selección 3.83 1.126
51-55 Compensación 3.63 1.173
64
Confiabilidad y validez
Para la validez del constructo, suele hacerse una prueba de la consistencia
interna del instrumento mediante el coeficiente alfa de estimación de confiabilidad de
Cronbach, que tiene un valor objetivo aceptado general de 0,70 (Bernardi, 1994;
Christmann & Van Aelst, 2006; Peterson, 1994; Schmitt, 1996 ). El investigador
examina qué tan confiable son los resultados de esta investigación con el Alfa de
Cronbach. Para examinar el patrón subyacente de los elementos de los constructos de
la integración estratégica de los recursos humanos, se utilizó el análisis factorial
exploratorio (Norusis, 1993) e incluyó todas las variables.
Alfa de Cronbach
El Alfa de Cronbach es una medida de la consistencia interna de la proximidad
relativa de un conjunto de elementos. El Alfa de Cronbach aumentará en general como
la interrelación entre aumento de artículos de prueba, y por lo tanto es conocida como
una estimación de consistencia interna de la fiabilidad de resultados de las pruebas. Un
valor elevado de la alfa se utiliza a menudo junto con los argumentos de fondo y
posiblemente otras medidas estadísticas, como evidencia de que los ítems miden una
base o un constructo latente, la interrelación entre medio de los elementos de prueba
56-60 Formación 3.87 1.060
61-65 Motivación 3.79 1.093
66-70 Compromiso 3.77 1.095
71-75
76-80
81-85
86-90
91-95
Retención
Satisfacción
Adquisición del conocimiento
Intercambio del conocimiento
Aplicación dl conocimiento
3.63
3.57
3.51
3.38
3.65
1.124
1.051
1.112
1.298
1.116
65
será mayor que cero en este caso. Sin embargo, un alto alfa no implica que la medida
es unidimensional. Además de la medición de la consistencia interna, que proporciona
evidencia de que la escala en cuestión es de una dimensión, se realizaron análisis
adicionales. El análisis factorial exploratorio es un método de comprobación de
dimensionalidad. Técnicamente hablando, el Alfa de Cronbach no es una prueba
estadística, es un coeficiente de confiabilidad o consistencia de un instrumento
psicométrico. Un coeficiente de fiabilidad de 0,70 o superior se considera aceptable en
situaciones de investigación en ciencias sociales y la mayoría de los artículos tienen
relativamente alta consistencia interna (Zinbarg et al., 2006).
El Alfa de Cronbach también tiene una relación teórica con el análisis factorial.
Como se muestra por Zinbarg et al. (2005), Alfa expresa las funciones de los
parámetros en el modelo de análisis factorial jerárquica que permite un factor general
que es común a todos los elementos de una medida, además de factores de grupo que
son comunes a algunos pero no todos los elementos de una medida. El Alfa se
determina bastante complejo desde el punto de vista no sólo a la saturación del factor
general en una escala, sino también a la saturación factor de grupo e incluso a la
variación en las puntuaciones de la escala que surgen de la variabilidad en los pesos de
los factores. Coeficiente de ácidos grasos omega jerárquica (Zinbarg et al., 2005) tiene
una interpretación mucho más simple ya que la proporción varianza observada en las
puntuaciones de la escala que es debido al factor general común a todos los elementos
que comprenden la escala.
Aunque el Alfa de Cronbach es ampliamente utilizada hoy en día, hay ciertos
problemas relacionados con ella. El primer problema es que el alfa es dependiente no
sólo de la magnitud de las correlaciones entre los elementos, sino también en el número
de elementos en la escala. La escala puede hacer que se vea más homogéneo con sólo
duplicar el número de elementos, a pesar de que la correlación media sigue siendo la
66
misma. Esto conduce directamente a la segunda problema si dos escalas que cada
medida un aspecto distinto, y combinarlos para formar una escala larga, alfa,
probablemente sería alta, aunque la escala resultante de la concentración es,
obviamente, golpeando dos atributos diferentes. En tercer lugar, si el alfa es demasiado
alto, entonces se puede sugerir un alto nivel de redundancia elemento, es decir, una
serie de ítems que preguntan la misma pregunta de maneras ligeramente diferentes
(Streiner y Norman, 1989).
Cronbach y alguno de otros supuestos básicos de la teoría clásica de los
exámenes en su teoría de la generalización. Esta teoría se aplica al entorno de prueba,
se puede asumir que los elementos que constituyen la prueba son una muestra
aleatoria de un universo más amplio de materiales. La puntuación se espera de una
persona en el universo es la puntuación universo, análogo a una puntuación verdadera.
La teoría define análogamente como el universo puntuaciones de varianza dividido por
las puntuaciones observables varianza, de forma análoga al concepto de fiabilidad en la
teoría clásica de los exámenes. El Alfa de Cronbach es una estimación imparcial que
asume lo esencial τ-equivalencia o paralelismo. En consecuencia, el Alfa de Cronbach
utilizado como una medida de lo bien que la suma de la puntuación de los elementos
seleccionados capturar el puntaje esperado en todo el dominio, incluso si ese dominio
es heterogénea (Revelle y Zinbarg, 2009).
El Alfa de Cronbach calcula los resultados de las dieciocho variables las cuales
fueron superiores a 0.70 que es aceptable en base a la revisión de la literatura
(Bernardi, 1994; Christmann & Van Aelst, 2006; Peterson, 1994; Schmitt, 1996). El Alfa
de Cronbach primero para cada factor está entre 0,869 hasta 0,962 (véase la Tabla
1.2), que son estimaciones aceptables de fiabilidad (Nunnally y Bernstein, 1994;
Nunnally, 1978). La variable el Rol Estratégico de los Recursos Humanos tiene el valor
más bajo de 0.869 que demuestran tener menos interrelación con las otras variables
67
que definen el constructo.
Tabla 1.12: Alfa de Conbach
La integración estratégica de recursos humanos Alpha de Cronbach
Rol Estratégico del Departamento de Recursos Humanos .869
Planificación de Recursos Humanos .908
Desempeño de la organización
Calidad .934
Innovación .942
Satisfacción Laboral .904
Eficiencia .942
Eficacia .925
Políticas de Recursos Humanos
Comunicación .949
Selección .914
Compensación .911
Formación .941
Rendimiento de los Recursos Humanos
Motivación .962
Compromiso .949
Retención .959
Satisfacción .927
Gestión del Conocimiento
Adquisición de conocimiento .949
68
Intercambio de conocimiento .905
Aplicación del conocimiento .956
Análisis factorial exploratorio
Un análisis factorial exploratorio se utiliza con las dieciocho variables de la
investigación. En otras palabras, el análisis factorial es combinar variables similares en
factores más significativos. Además se utiliza para reducir el número de variables
drásticamente al tiempo que conserva la mayor parte de la capacidad explicativa, para
análisis posteriores, tales como la agrupación. El factor común utiliza sólo la porción de
la varianza de cada variable que es en común con otras variables, en la diagonal de la
matriz de correlación. El análisis factorial crea un factor de combinación lineal de todas
las variables que identifican los mejores que explican la varianza combinada en todas
las variables. El análisis factorial es una técnica de la interdependencia y se utiliza
para analizar el conjunto completo de relaciones interdependientes. El factor de análisis
supone que todos los datos sobre la calificación de los diferentes atributos se reducen
a unas pocas dimensiones importantes debido a los atributos relacionados. La
calificación otorgada a cualquier atributo es el resultado en parte influenciado por otros
atributos. El algoritmo estadístico construye la calificación en sus diversos
componentes, y reconstruye las puntuaciones parciales en puntuaciones de los factores
subyacentes. Hay dos enfoques para el análisis de factores: el análisis de
componentes principales y el análisis común de los factores. En otras palabras, la
varianza total considerado en los datos y la varianza común (Sheppard, 1996).
El análisis de componentes principales y el análisis de factor común difieren en
cuanto a sus fundamentos conceptuales. Los factores producidos por el análisis de
componentes principales conciben las combinaciones lineales de las variables ya que
69
los factores producidos por el factor de análisis común conciben las variables latentes.
Aunque, hay debates sobre los méritos de los dos métodos, algunos de los estadísticos
principales han concluido que en la práctica hay poca diferencia (Velicer & Jackson,
1990), lo cual tiene sentido ya que los cálculos son muy similares a pesar de las bases
conceptuales diferentes, especialmente para conjuntos de datos son altos y / o hay
muchas variables, la reducción de la diagonal de la matriz de relaciones influencia en el
resultado final (Gorsuch, 1983).
A continuación se presentan los cinco análisis de factores que se realizaron:
Tabla 1.13
Análisis Factorial de Desempeño de la Organización
Ítems
Factores Comunalidad
Por Variable
1 2 3 4 5
Innovación .754 .347 .222 .241 .282 0.850
Innovación .746 .366 .184 .305 .226 0.856
Innovación .741 .284 .263 .202 .270 0.864
Calidad .262 .786 .179 .267 .258 0.841
Calidad .269 .755 .077 .356 .275 0.789
Calidad .342 .750 .318 .173 .234 0.835
Eficiencia .354 .260 .673 .291 .368 0.814
Eficiencia
.366
.276 .656 .327 .272 0.868
Eficiencia .345 .241 .647 .336 .344 0.877
Satisfacción .285 .240 .258 .762 .300 0.813
70
Satisfacción .312 .223 .258 .731 .293 0.741
Satisfacción .292
.308
.437 .575 .197 0.759
Eficacia .336 .321 .276 .359
.678
0.769
Eficacia .316 .330 .360 .291 .676 0.876
Eficacia .325 .310 .389 .247 .643 0.834
Varianza
Total
Explicada
por Factores 18.88% 18.82% 15.84% 15.31% 14.29%
Varianza
Total
Acumulada
Explicada 18.88% 37.70% 53.54% 68.84% 83.13%
Alpha de
Cronbach .942 .934 .942 .904 .925
Análisis factorial de la Gestión del Conocimiento
Ítems
Factores Comunalidad
Por Variable
1 2 3
Adquisición del
Conocimiento
.744 .427 .359 .778
71
Adquisición del
Conocimiento
.741 .393 .294 .854
Adquisición del
Conocimiento
.705 .346 .464 .877
Intercambio del
Conocimiento
.357 .819 .281 .850
Intercambio del
Conocimiento
.377 .817 .229 .862
Intercambio del
Conocimiento
.343 .779 .354 .864
Aplicación del
Conocimiento
.369 .305 .797 .815
Aplicación del
Conocimiento
.590 .365 .619 .889
Aplicación del
Conocimiento
.529 .410 .606 .804
Varianza Total
Explicada por
Factores
31.06% 29.78% 23.80%
Varianza Total
Acumulada
Explicada
31.06% 60.81% 84.61%
Alpha de
Cronbach .949 .956 .905
72
Análisis Factorial Integración Estratégica de los Recursos Humanos
Ítems
Factores
1 2 Comunalidad
Por Variable
Rol Estratégico
Departamento de
RH
.840 .374 .769
Rol Estratégico
Departamento de
RH
.830 .305 .821
Rol Estratégico
Departamento de
RH
.821 .405 .804
Planificación de
Recursos Humanos
.281 .845 .845
Planificación de
Recursos Humanos
.380 .780 .870
Planificación de
Recursos Humanos
.442 .765 .820
Varianza Total
Explicada por
Factores
40.80% 36.60%
Varianza Total 70.81% 77.41%
73
Acumulada
Explicada
Alpha de Cronbach .908 .869
Análisis Factorial de las Políticas de Recursos Humanos
Ítems
Factores
1 2 3 4 Comunalidad
Por Variable
Comunicación .837 .234 .292 .184 .851
Comunicación .784 .280 .241 .282 .875
Comunicación .770 .326 .248 .302 .783
Compensación .192 .806 .312 .217 .832
Compensación .398 .759 .492 .217 .832
Compensación .243 .721 .358 .314 .803
Formación .343 .234 .759 .282 .828
Formación .243 .290 .739 .374 .774
Formación .343 .260 .694 .334 .772
Selección .171 .187 .210 .619 .801
Selección .243 .327 .302 .592 .830
Selección .351 .265 .326 .585 .761
Varianza Total
Explicada por
Factores
24.98% 22.91% 20.62% 12.49%
74
Varianza Total
Acumulada
Explicada
24.97% 47.88% 68.05% 81.00%
Alpha de
Cronbach .949 .911 .941 .914
Análisis Factorial del Rendimiento de los Recursos Humanos
Ítems
Factores
1 2 3 4 Comunalidad
Por Variable
Retención .796 .308 .332 .244 .858
Retención .796 .294 .269 .292 .871
Retención .785 .253 .319 .286 .888
Motivación .323 .787 .279 .294 .875
Motivación .302 .751 .401 .236 .850
Motivación .282 .742 .371 .288 .842
Compromiso .305 .371 .746 .306 .845
Compromiso .275 .361 .746 .288 .881
Compromiso .350 .371 .708 .266 .833
Satisfacción .306 .272 .238 .799 .828
Satisfacción .326 .251 .288 .749 .829
Satisfacción .379 .361 .305 .673 .878
75
Varianza Total
Explicada por
Factores
22.65% 21.79% 21.33% 18.38%
Varianza Total
Acumulada
Explicada
22.65% 44.44% 65.77% 84.16%
Alpha de
Cronbach .959 .962 .949 .927
Resultados de la regresión múltiple
El análisis de regresión múltiple es una herramienta estadística para investigar
las relaciones entre los constructos. Se busca determinar el efecto causal de una
construcción a otra construcción. Es necesario reunir datos sobre los constructos
subyacentes de interés y emplear la regresión para estimar el efecto cuantitativo de las
construcciones causales. Típicamente se evalúa la significación estadística de las
relaciones estimadas, es decir, el grado de confianza de que la verdadera relación está
cerca de la relación estimada (Sykes, 2000).
Algunos de los aspectos de los resultados estadísticos de SPSS que se pueden
interpretar son: el valor R-cuadrado, también llamado el coeficiente de determinación.
El coeficiente de determinación es un número entre 0 y 100 que indica qué porcentaje
de la variabilidad en el criterio de construcción se puede describir por las
construcciones de predicción. En esta investigación el R-cuadrado del mejor modelo es
0.796 en la variable dependiente de motivación. Otro aspecto del análisis de regresión
a interpretar es el coeficiente de βeta. La importancia del βeta se encuentra probando
el Valor-t y el nivel de significación asociada del valor de t para ese indicador en
76
particular. La salida de coeficientes de 0.000 hace predicciones específicas acerca de
la magnitud de los efectos predichos y confirma el modelo de importancia que significa
que el modelo lineal se ajusta de manera significativa los datos en el nivel p <0.001
nivel. Un dato interesante a destacar es que en todas las regresiones la variable
dependiente de motivación obtuvo el valor más alto de βeta. En la interpretación el valor
βeta podría ser positivo o negativo (Lani, 2009).
El concepto de regresiones múltiples ha estado circulando durante más de 60
años. si no más largos. Horst (1941) define un constructo supresor como un segundo
predictor correlacionado con el primer predictor, pero no correlacionada con la
respuesta Y. Tzelnik y Henik (1991) han proporcionado un marco en el que se debatió la
supresión de generalizar las combinaciones lineales de las construcciones de predicción
en regresión múltiple. En sus términos, los coeficientes de correlación múltiple entre las
combinaciones lineales y el criterio de tomar el lugar de las correlaciones de orden cero
constructo supresor. La presencia de un constructo supresor podría ser un indicador de
una muestra muy pequeña (que no es el caso de esta investigación) o por predictores
altamente correlacionados (Thompson y Levine, 1997). Además, la regresión paso a
paso incluye modelos de regresión en el que se lleva a cabo la elección de los
constructos predictivos por un procedimiento automático.
La regresión múltiple se llevó a cabo después del análisis factorial exploratorio
para validar los constructos y seleccionar el mejor modelo. A continuación los detalles
de la regresión múltiple.
77
Tabla 1.14
Rendimiento de los Recursos Humanos
Rendimiento de los Recursos Humanos
78
Rendimiento de los Recursos Humanos
Rendimiento de los Recursos Humanos
79
Desempeño Organizacional
Desempeño Organizacional
80
Desempeño Organizacional
Desempeño Organizacional
81
Desempeño Organizacional
82
CAPÍTULO V
RESUMEN Y CONCLUSIONES
Este estudio investiga el impacto que tiene el Rol Estratégico del Departamento de
Recursos Humanos en el desempeño organizacional en el contexto de Puerto Rico. En
concreto, el objetivo de la investigación fue determinar si las políticas de gestión de
recursos humanos relacionadas con las estrategias de negocios afectan el desempeño
organizacional a través de los resultados de gestión de recursos humanos.
Resultados que amplían lo que establece la revisión de literatura
Constructo: Desempeño de la Organización
Una estrategia de negocios de calidad influye positivamente en la relación entre
las políticas de gestión de recursos humanos y el desempeño organizacional. (Schuler
y Jackson, 1987). Nuestra investigación valida que la planificación de RH impacta el
rendimiento de los RH y el desempeño organizacional.
La gestión de las políticas de recursos humanos tiene un impacto directo en el
comportamiento de los empleados que posteriormente se convierten a un mejor
desempeño organizacional. (Boxal y Steeneveld, 1999). De acuerdo a nuestros
hallazgos se puede establecer que las políticas de RH impactan el desempeño
organizacional.
Las políticas de gestión de recursos humanos abarcan cambios en las
habilidades de los empleados, las motivaciones y oportunidades para influir
positivamente en el desempeño organizacional. (Boselie et al, 2005;. Purcell &
Hutchinson, 2007). De acuerdo a nuestros hallazgos se puede establecer que las
políticas de RH impactan el desempeño organizacional.
Constructo: Integración Estratégica de Recursos Humanos
La presencia del director de recursos humanos en la estrategia de la
organización asegura un mejor desempeño de los recursos. (Brewster y Larsen 1992,
83
Shen 2005). De acuerdo a nuestros hallazgos no existe relación alguna entre el Rol
estratégico del director de Recursos Humanos y el desempeño de los empleados. A
través de la integración de la selección y el reclutamiento con las estrategias
empresariales se puede alcanzar los objetivos estratégicos y mejorar el desempeño
organizacional (Becker y Gerhart 1996, Youndt, et al. 1996, Lewis 2003). De acuerdo a
nuestros hallazgos la selección solamente impacta el compromiso del empleado y no de
las otras variables. Budhwar (2000), Lam y White (1998) y Shen (2005) sugieren que la
integración estratégica de los recursos humanos debe examinarse tanto en la
formulación e implementación de las estrategias de un negocio. De acuerdo a nuestros
hallazgos la Planificación de RH impacta el rendimiento de los RH y el desempeño
organizacional.
Constructo: Políticas de Recursos Humanos
El rendimiento de los empleados indica que las políticas de recursos humanos
influyen directamente en el desempeño organizacional (Boselie et al., 2005). De
acuerdo a nuestros hallazgos las políticas de RH impactan el desempeño
organizacional. Las políticas de recursos humanos serán eficaces si son coherentes
con las estrategias de negocio para determinar el rendimiento empresarial (Gómez-
Mejía y Balkin, 1992). Los hallazgos establecen que el desempeño organizacional se
ve impactado por las políticas de RH. El rendimiento de los recursos humanos requiere
de una evaluación válida de las políticas de gestión de recursos humanos (Gardner,
Moyniham, Parque, y Wright, 2001; Harney & Jordan, 2008). De acuerdo a los
hallazgos el rendimiento de RH se ve impactado por las políticas de RH.
Constructo: Rendimiento de los Recursos Humanos
La administración de los recursos humanos tiene un impacto positivo en los
indicadores de desempeño de la organización, tales como: productividad, calidad,etc.
(Arthur 1994, Huselid 1995, Delery y Doty 1996, Youndt, et al. 1996, Huselid, Jackson &
84
Schüler 1997, Ichniowski, Shaw & Prennushi 1997, Pfau & Kay, 2002). De acuerdo a
nuestros hallazgos el rendimiento de los recursos humanos se ve impactado por las
politicas de RH, la gestion del conocimiento y la planeación de los RH.
La adopción de estrategias empresariales y políticas de gestión de recursos
humanos, y pueden tener un impacto positivo o negativo en el rendimiento de los RH y
el desempeño organizacional. (Huselid, 1995). Los resultados establecen que el
rendimiento de los RH solo se ve impactado por la planificación estratégica, la gestión
del conocimiento, las políticas de RH pero NO en el rol estratégico del directivo de RH.
Constructo: Gestión del Conocimiento
El intercambio de conocimientos crea oportunidades para maximizar la
capacidad de la organización para cumplir con esas necesidades y genera soluciones y
eficiencias que proporcionan un negocio con un ventaja competitiva (Reid, 2003). De
acuerdo a nuestros hallazgos el intercambio del conocimiento impacta el compromiso y
la retención de los empleados.
Una empresa puede promover con éxito una cultura de intercambio de
conocimientos no sólo con la incorporación del conocimiento en su estrategia de
negocio, sino también cambiando actitudes y comportamientos de los empleados para
promover el intercambio de conocimientos. (Connelly y Kelloway, 2003; Lin y Lee,
2004). De acuerdo a nuestros hallazgos el intercambio del conocimiento se ve
impactado por el desempeño de la organización en variables tales como eficiencia,
eficacia, satisfacción laboral, innovación y calidad.
Discusión de los Resultados
Los resultados en la de la investigación soportan todas las hipótesis antes
mencionadas. Sin embargo, son dos los principales temas que se deben diferenciar en
este estudio: (a) la intervención en la relación de Rendimiento de los Recursos
Humanos y (b) el Desempeño Organizacional. Con respecto al Rendimiento de los
85
Recursos Humanos, los hallazgos muestran que los resultados de gestión de recursos
humanos median parcialmente la relación entre las políticas de gestión de recursos
humanos y el desempeño de la organización, lo que indica que existe una relación
directa e indirecta que establece una vinculación entre las políticas de gestión de
recursos humanos y el desempeño organizacional (Huselid, 1995).
Teniendo en cuenta el segundo tema de Desempeño Organizacional, los resultados
apoyan que las estrategias de negocio influyen en las políticas de Gestión de Recursos
Humanos.
En concreto, el factor crucial en la relación de Rendimiento de Recursos Humanos es
como la Gestión de Recursos Humanos y las Políticas de Recursos Humanos dan
forma a la conducta discrecional de las personas lo que se traduce en un mejor
desempeño organizacional (Purcel et al. 2003).
La Teoría de AMO es considerado como el centro de la gestión estratégica de
los recursos humanos en el sentido de que las organizaciones buscan mejorar el
rendimiento y desarrollar políticas de gestión de recursos humanos en los dominios de
formación, selección, compensación y comunicación lo que moldea el comportamiento
discrecional (Boxall y Purcell, 2003;. Lepak et al, 2006).
El Rendimiento de los Recursos Humanos y sus resultados en el
comportamiento de los empleados en cuanto actitudes a través de las variables de
motivación y satisfacción, y las Políticas de Recursos Humanos a través de las variables
de retención y compromiso, miden el comportamiento discrecional (Purcel et al. 2003).
Sin embargo, autores como Gardner, Moyniham, Park y Wright (2001), y Purcell y
Hutchinson (2007) sostienen que la Gestión de Recursos Humanos y su rendimiento
afectan el Desempeño Organizacional.
En este estudio los resultados de la gestión de recursos humanos afectan
simultáneamente a la organización y su rendimiento (Paauwe y Richardson, 1997). Por
86
lo tanto, con el fin de mejorar el desempeño de la organización, los niveles de
satisfacción, compromiso y motivación deben mejorarse. Por otra parte, nuestros
resultados también apoyan la básica ecuación en la relación del Rendimiento de los
Recursos Humanos, lo que indica que las Políticas de Gestión de Recursos Humanos
influyen directamente en el desempeño organizacional (Boselie et al., 2005). Por lo
tanto, teniendo en cuenta que existe una conexión directa a través de los resultados de
la Gestión de Recursos Humanos entre las Políticas de Recursos Humanos y el
Desempeño Organizacional. Se concluyó que los resultados de la Gestión de Recursos
Humanos miden parcialmente la relación entre la Gestión de Recursos humanos, las
Políticas y el Desempeño Organizacional (Baron & Kenny, 1986). Pasando ahora al
segundo tema de Desempeño Organizacional, los resultados del estudio revelan que las
organizaciones con una estrategia de innovación ponen énfasis a la motivación y
satisfacción de sus empleados. Sin embargo ni la retención ni el compromiso de los
empleados impactan la innovación.
Con respecto a las organizaciones que siguen una estrategia de calidad esta se
ve impactada por la motivación, satisfacción, retención y compromiso de sus
empleados. Del mismo modo, las organizaciones con una estrategia de calidad en sus
productos o servicios le dan gran atención a la formación y al desarrollo de sus
empleados.
A continuación se presenta el modelo con la secuencia a seguir cuando se
desean obtener resultados específicos:
87
Tabla 1.15 Variable: Motivación
Políticas de Recursos Humanos
Rendimiento de los
Recursos Humanos
Compensación
Formación
Comunicación
Integración Estratégica de Recursos Humanos
Planificación
de Recursos Humanos
Rol Estratégico del Departamento de Recursos Humanos
Desempeño de la Organización
Eficacia
Eficiencia
Satisfacción
Laboral
Innovación
Calidad
Gestión del
Conocimiento
Adquisición del Conocimiento
Intercambio del Conocimiento
Aplicación del Conocimiento
Motivación
Satisfacción
Retención
Compromiso
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Elaboración PropiaRSO
Modelo de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos con la Planificación Estratégica de la Organización
Selección
Conclusiones
Políticas de Recursos Humanos
Rendimiento de los
Recursos Humanos
Compensación
Formación
Comunicación
Integración Estratégica de Recursos Humanos
Planificación
de Recursos Humanos
Rol Estratégico del Departamento de Recursos Humanos
Desempeño de la Organización
Eficacia
Eficiencia
Satisfacción
Laboral
Innovación
Calidad
Gestión del
Conocimiento
Adquisición del Conocimiento
Intercambio del Conocimiento
Aplicación del Conocimiento
Motivación
Satisfacción
Retención
Compromiso
Imp
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Elaboración PropiaRSO
Modelo de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos con la Planificación Estratégica de la Organización
Selección
Conclusiones
88
Variable: Satisfacción
Variable: Retención
Políticas de Recursos Humanos
Rendimiento de los
Recursos Humanos
Compensación
Formación
Comunicación
Integración Estratégica de Recursos Humanos
Planificación
de Recursos Humanos
Rol Estratégico del Departamento de Recursos Humanos
Desempeño de la Organización
Eficacia
Eficiencia
Satisfacción
Laboral
Innovación
Calidad
Gestión del
Conocimiento
Adquisición del Conocimiento
Intercambio del Conocimiento
Aplicación del Conocimiento
Motivación
Satisfacción
RetenciónCompromiso
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n
Elaboración PropiaRSO
Modelo de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos con la Planificación Estratégica de la Organización
Selección
Conclusiones
89
Políticas de Recursos Humanos
Rendimiento de los
Recursos Humanos
Compensación
Formación
Comunicación
Integración Estratégica de Recursos Humanos
Planificación
de Recursos Humanos
Rol Estratégico del Departamento de Recursos Humanos
Desempeño de la Organización
Eficacia
Eficiencia
Satisfacción
Laboral
Innovación
Calidad
Gestión del
Conocimiento
Adquisición del Conocimiento
Intercambio del Conocimiento
Aplicación del Conocimiento
Motivación
Satisfacción
Retención
Compromiso
Imp
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Elaboración PropiaRSO
Modelo de la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos con la Planificación Estratégica de la Organización
Selección
Conclusiones
Variable: Compromiso
Conclusiones
Aunque esta investigación ha demostrado que existe una relación entre las
Políticas de Recursos Humanos y el Desempeño Organizacional (por ejemplo,
Kalleberg y Moody, 1994; Harel y Tzafrir, 1999), se debe investigar los mecanismos de
mediación, por lo general llamado el "cuadro negro", mediante el cual se planteó la
hipótesis de las políticas de Recursos Humanos que afectan el desempeño de la
organización. La importancia de que las Políticas de Recursos Humanos puedan ser
usadas en nuevos estudios en nuevos contextos es de mucha importancia (Lepak et
al., 2006). El modelo de operación en este estudio defiende que las Políticas de
Recursos Rumanos influyen directamente en los resultados del Desempeño
Organizacional, a través de formación, comunicación, selección y compensación.
Además, se argumenta que las Políticas de Recursos Humanos (formación,
90
compensación, selección y compensación) son impactadas por la Planificación de los
Recursos Humanos.
Por lo tanto, los resultados de este estudio apoyan que la relación entre las
Políticas de Recursos Humanos y el Desempeño Organizacional es parcialmente
mediado a través de los resultados de la Gestión de Recursos Humanos y las Políticas
de Recursos Humanos son moderadas por las estrategias de negocio. Este estudio
tiene una serie de claras implicaciones para los directivos los altos ejecutivos de las
empresas en su toma de decisiones. Cabe destacar que las principales implicaciones
del estudio son los siguientes:
� Es importante darse cuenta que las estrategias empresariales y las Políticas de
Recursos Humanos no son mutuamente independientes, por lo tanto las
organizaciones deben desarrollar políticas de gestión de recursos humanos con
respecto a las estrategias de negocio que impacten el Desempeño
Organizacional. Para lograr esto, las empresas deben tener Departamentos de
Recursos Humanos y la representación de estos en el proceso de formulación e
implementación de la estrategia de la organización.
� Además es interesante destacar que es importante contemplar la administración
estratégica desde una perspectiva cultural que permita generar una cultura
organizacional de apoyo.
� El Desempeño Organizacional depende en gran medida de los resultados de la
Gestión de Recursos Humanos, tales como habilidades, actitudes y
comportamientos. Por lo tanto, el énfasis en el desarrollo de las Políticas de
Recursos Humanos y las estrategias de negocios deben ser dirigidas a mejorar
estos resultados.
� La compensación, la comunicación, selección y formación constituyen los
aspectos importantes de las Políticas de Recursos Humanos.
91
� La calidad, la innovación, la eficiencia, la eficacia y la satisfacción laboral pueden
constituir aspectos importantes de la estrategia de negocios.
� La Gestión del Conocimiento a través de los constructos de adquisición,
intercambio y aplicación del conocimiento impactan el rendimiento de los
Recursos Humanos y el Desempeño de la Organización.
Limitaciones
Todos los estudios tienen algunos tipos de limitaciones. La encuesta utilizada
en este estudio tuvo algunas limitaciones, que apoyan la necesidad de investigación
adicional. En primer lugar, los datos eran sujetos a los miembros de la Sociedad para
la Gerencia de Recursos Humanos (SHRM) capítulo de Puerto Rico. En segundo lugar,
algunas organizaciones tienen políticas internas que le impiden su participación en este
tipo de investigación. Otra limitación es que los participantes son sólo de Puerto Rico y
en este estudio solo contamos Solo contamos con la perspectiva de los Directores de
Recursos Humanos y no de otro tipo de empleados. A pesar de las limitaciones
mencionadas anteriormente, esta investigación genera conocimientos sobre la gestión
de Recursos Humanos y su impacto en el Rendimiento de los Recursos Humanos y el
Desempeño Organizacional.
Implicaciones para futuras investigaciones
Aunque esta investigación proporciona evidencia empírica de que ciertos
constructos son muy importantes para el Rendimiento de los Recursos Humanos y el
Desempeño Organizacional. Se recomienda iinvestigar si en otros países la cultura
incide en la percepción que tienen los Directores de Recursos Humanos sobre la
integración estratégica de la organización.
Además investigar el aspecto de compensación monetaria y no monetaria en
otros países. Por otro lado sería interesante investigar la percepción que tienen los
empleados de las compañías respecto a las variables de integración estratégica,
92
Políticas de Recursos Humanos, Gerencia del Conocimiento, Rendimiento de los
Recursos Humanos y Desempeño Organizacional. Igualmente, esta investigación ha
contribuido significativamente proporcionando un marco para la toma de decisiones de
los Gerentes de Recursos Humanos.
93
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resource management” Human Resource Management Review, Vol 1, pp. 203-
225.
99
APÉNDICE A
Hoja Informativa
Saludos, mi nombre es Rosaliz Santiago, soy estudiante de la Escuela de
Negocios y Empresarismo de la Universidad del Turabo. Actualmente estoy realizando
una investigación relacionada con el Impacto de la Gestión Estratégica e Integración de
los Recursos Humanos con la Planificación Estratégica de la Organización. Mi comité
de tesis doctoral se compone del Dr. José Aguilar, Dr. Francisco J. Rivera Pérez y el Dr.
Juan Carlos Sosa.
El propósito de la investigación es reunir información sobre el impacto que tiene
la gestión estratégica e integración de los recursos humanos en la organización, esto
nos dará información valiosa sobre la vinculación entre las prácticas de gestión de
recursos humanos y el rendimiento de la empresa.
Esperamos compartir con otros países la situación de Puerto Rico la cual nos ha
llevado a realizar este tipo de investigación. Toda la información será recogida por un
cuestionario que será completamente confidencial. Tanto los individuos como las
empresas no serán identificados y sólo los resultados agregados serán publicados en
revistas académicas.
Toda participación es con el consentimiento del encuestado y completamente
voluntario de tal manera que puede retirarse en cualquier momento. Para participar en
el estudio vamos a utilizar una página web para acceder a la encuesta. Las preguntas
están diseñadas para ser contestadas mediante una marca. Hay riesgos mínimos que
pueden ser la fatiga o cansancio debido al tamaño del cuestionario. Este es un
cuestionario fácil de comprender y responder. No implica riesgo físico o daño
psicológico para los participantes.
100
Para preguntas o comentarios sobre esta investigación, no dude en ponerse en
contacto conmigo, el Sra. Rosaliz Santiago, e-mail: [email protected] o la
Escuela de Negocios y Empresarismo de la Universidad del Turabo (787) 743 -7979.
También se puede comunicar conmigo a mi teléfono celular (787) 222-9636. Nos damos
cuenta del valor de su tiempo, pero su cooperación es muy valiosa para el estudio.
101
Cuestionario
Sección 1
Por favor marque en cada tema, el número que mejor describe los recursos humanos o
las actividades del personal en su empresa.
1 = Completamente en desacuerdo
2 = Desacuerdo
3 = Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4 = De Acuerdo
5 = Completamente de acuerdo
La integración estratégica de recursos humanos
Rol Estratégico del Departamento de Recursos Humanos
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. El departamento de recursos humanos está implicado en el proceso de planificación estratégica de la compañía.
5 4 3 2 1
2. Como directivo tengo conocimiento de la estrategia de negocios.
5 4 3 2 1
3. La dirección de Recursos Humanos es considerada como un socio estratégico por parte de las otras áreas.
5 4 3 2 1
4. El departamento de Recursos Humanos impacta los resultados de la organización.
5 4 3 2 1
5. Como directivo con responsabilidades en Recursos Humanos me considero un socio estratégico.
5 4 3 2 1
Planificación de Recursos Humanos
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestro departamento de Recursos Humanos conoce el plan estratégico de la compañía.
5 4 3 2 1
102
2. La estrategia de recursos humanos se ha formulado sobre la base de la estrategia de negocios de la empresa.
5 4 3 2 1
3. Nuestro departamento de Recursos Humanos dispone un plan estratégico bien definido.
5 4 3 2 1
4. La planificación de Recursos Humanos se toma en consideración para la formulación e implementación de la estrategia de negocios.
5 4 3 2 1
5. Cuenta la organización con el Recurso Humano necesario basado en el plan estratégico.
5 4 3 2 1
Desempeño de la organización
Calidad
Completamente de acuerdo
De
Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestros productos y/o servicios se caracterizan por su calidad.
5 4 3 2 1
2. El mercado percibe que nuestros productos y/o servicios se diferencian por su calidad.
5 4 3 2 1
3. Con la calidad de nuestros productos y/o servicios el crecimiento de las ventas ha sido notable.
5 4 3 2 1
4. La calidad de nuestros productos y/o servicios ha incrementado notablemente la productividad de la empresa.
5 4 3 2 1
5. El desempeño financiero ha sido notable con la calidad de nuestros productos y/o servicios.
5 4 3 2 1
Innovación
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestra organización cuenta con un equipo directivo orientado a la innovación.
5 4 3 2 1
2. La innovación en nuestra empresa ha sido posible por tener los recursos humanos necesarios.
5 4 3 2 1
3. Nuestra empresa busca nuevas formas de hacer las cosas.
5 4 3 2 1
4. Nuestra empresa planifica y gestiona actividades relacionadas con la innovación para alcanzar
5 4 3 2 1
103
las competencias necesarias.
5. Nuestra empresa ha obtenido logros en innovación.
5 4 3 2 1
Satisfacción Laboral
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. La satisfacción de nuestros empleados se refleja en el desempeño organizacional.
5 4 3 2 1
2. Los empleados están felices de trabajar aquí.
5 4 3 2 1
3. Nuestra empresa presenta un ambiente de trabajo satisfactorio.
5 4 3 2 1
4. El alto nivel de satisfacción reduce la rotación de empleados.
5 4 3 2 1
5. El alto nivel de satisfacción reduce el absentismo laboral.
5 4 3 2 1
Eficiencia
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestra organización es una entidad orientada a los resultados.
5 4 3 2 1
2. Los recursos de nuestra organización se aprovechan eficientemente.
5 4 3 2 1
3. Nuestra organización es sensible a los cambios del entorno y adapta con rapidez sus recursos a la nueva demanda del mercado, para no tener capacidades ociosas.
5 4 3 2 1
4. Nuestra organización es un ejemplo de buena coordinación.
5 4 3 2 1
5. Nuestra organización utiliza a sus empleados de manera efectiva.
5 4 3 2 1
Eficacia
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestra organización es exitosa.
5 4 3 2 1
2. Nuestra organización satisface las expectativas de sus accionistas.
5 4 3 2 1
3. Los objetivos de la organización son alcanzados plenamente.
5 4 3 2 1
4. En nuestra empresa se cumple con el plan de metas establecido.
5 4 3 2 1
104
5. Nuestra organización evoluciona más rápidamente que sus competidores.
5 4 3 2 1
Políticas de Recursos Humanos
Comunicación
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. En nuestra organización, los estilos de comunicación permiten una coordinación adecuada en el cumplimiento de las tareas.
5 4 3 2 1
2. La comunicación en nuestra empresa fluye rápidamente.
5 4 3 2 1
3. En nuestra organización la comunicación informal está alineada con los mensajes que se difunden por causas formales.
5 4 3 2 1
4. Esta organización mantiene a los empleados bien informados sobre los asuntos importantes para ellos.
5 4 3 2 1
5. La comunicación en nuestra empresa fomenta la autonomía y la iniciativa.
5 4 3 2 1
Selección
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. La selección de los recursos humanos se utiliza para implementar estrategias de negocios.
5 4 3 2 1
2. Los criterios de selección están alineados con la estrategia de la compañía, por lo que buscamos los perfiles más adecuados para implementarlas.
5 4 3 2 1
3. Nuestra empresa ofrece un plan de beneficios atractivo.
5 4 3 2 1
4. En nuestros procesos de selección siempre hay muchos candidatos, por la percepción de que nuestra empresa es buen lugar para trabajar.
5 4 3 2 1
5. El proceso de selección en nuestra empresa está basado en el perfil de las competencias del cargo.
5 4 3 2 1
105
Compensación
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Esta organización ofrece un buen paquete de prestaciones/beneficios en comparación con otras organizaciones.
5 4 3 2 1
2. Los empleados reciben reconocimiento cuando producen un trabajo de calidad.
5 4 3 2 1
3. Esta organización paga bien con respecto al mercado.
5 4 3 2 1
4. Nuestra organización cuenta con un programa de asistencia para empleados.
5 4 3 2 1
5. Los empleados de mi empresa son conscientes de que reciben una compensación similar a la de otros compañeros que tienen una aportación similar a la suya.
5 4 3 2 1
Formación
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestra organización realiza procesos de capacitación y entrenamiento para el mejoramiento continuo de procesos.
5 4 3 2 1
2. En nuestra organización los empleados aprenden procesos nuevos a través de su trabajo.
5 4 3 2 1
3. La formación de recursos humanos se utiliza para implementar estrategias de negocios.
5 4 3 2 1
4. Con la formación de los empleados hemos obtenido resultados organizacionales favorables
5 4 3 2 1
5. La formación es un área vital de nuestra empresa.
5 4 3 2 1
Rendimiento de los Recursos Humanos
Motivación
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestra empresa ofrece un ambiente de trabajo que facilita a los empleados aportar su talento.
5 4 3 2 1
106
2. En nuestra empresa se
fomenta que los empleados tengan un nivel de contribución excelente.
5 4 3 2 1
3. Nuestra empresa motiva a sus empleados para que mejoren sus habilidades y conocimientos.
5 4 3 2 1
4. Nuestra empresa motiva a sus equipos de trabajo para conseguir o mejorar los objetivos.
5 4 3 2 1
5. Nuestra empresa comunica a todos el éxito en el cumplimiento de la estrategia de negocios. Los hace partícipe del éxito.
5 4 3 2 1
Compromiso
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Los empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia a esta organización.
5 4 3 2 1
2. Los empleados prefieren trabajar en esta empresa antes que en cualquier otra.
5 4 3 2 1
3. Los empleados se sienten orgullosos de decirle a los demás que son parte de esta organización.
5 4 3 2 1
4. Nuestros empleados sienten que su propio futuro está alineado con el futuro de la organización.
5 4 3 2 1
5. Los empleados están dispuestos a esforzarse mucho más que lo que normalmente se espera de ellos para ayudar a que esta organización tenga éxito.
5 4 3 2 1
Retención
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. La retención se utiliza para implementar estrategias de negocios.
5 4 3 2 1
2. En nuestra empresa las estrategias de retención del personal están claramente definidas.
5 4 3 2 1
3. Nuestra organización tiene definida la retención de empleados eficientes como una acción estratégica.
5 4 3 2 1
107
4. Nuestra empresa está
convencida de que la retención estratégica de sus empleados es una de sus ventajas competitivas.
5 4 3 2 1
5. En nuestra empresa la retención de los empleados más valioso es una política proactiva; no esperamos a que anuncien su propósito de irse para ponerla en marcha.
5 4 3 2 1
Satisfacción
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Los empleados están satisfechos con sus relaciones con sus superiores.
5 4 3 2 1
2. Los empleados están satisfechos con sus análisis de puestos.
5 4 3 2 1
3. Los empleados están satisfechos con su compensación.
5 4 3 2 1
4. Los empleados están satisfechos con su plan de carrera y con las posibilidades de desarrollo dentro de la empresa.
5 4 3 2 1
5. Los empleados están satisfechos con las relaciones con sus compañeros de trabajo.
5 4 3 2 1
Gestión del Conocimiento
Adquisición de conocimiento
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestra empresa dispone de un plan formal y herramientas encaminadas a detectar, estructurar y asimilar nuevos conocimientos.
5 4 3 2 1
2. Nuestra empresa valora todos los activos de propiedad intelectual de la organización.
5 4 3 2 1
3. Nuestra empresa posee una cultura de mejoramiento y aprendizaje continuo.
5 4 3 2 1
4. En nuestra empresa, los empleados desarrollan sus ideas interactuando unos con otros.
5 4 3 2 1
5. En nuestra empresa se fomenta la adquisición del conocimiento a través de
5 4 3 2 1
108
adiestramientos.
Intercambio de conocimiento
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestra empresa le ofrece a sus empleados incentivos no monetarios como, por ejemplo, reconocimiento por aportar “las mejores ideas”.
5 4 3 2 1
2. Cuando alguien aprende algo nuevo, lo comparte con sus colegas.
5 4 3 2 1
3. Nuestra empresa ofrece recompensas fijas para propuestas o innovaciones de productos o procesos.
5 4 3 2 1
4. En mi empresa nos gusta compartir conocimientos con los colegas.
5 4 3 2 1
5. El intercambio de conocimientos en mi empresa es considerado algo normal.
5 4 3 2 1
Aplicación del conocimiento
Completamente de acuerdo
De Acuerdo
Ni de acuerdo ni en
desacuerdo
Desacuerdo
Completamente en desacuerdo
1. Nuestra empresa propicia un clima de confianza para compartir conocimiento.
5 4 3 2 1
2. En nuestra empresa se monitorea y se evalúan los logros obtenidos
mediante la aplicación del conocimiento.
5 4 3 2 1
3. En nuestra empresa se promueve el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando en la generación y utilización del conocimiento.
5 4 3 2 1
4. Nuestra empresa se asegura que el conocimiento esté disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
5 4 3 2 1
5. En nuestra empresa se realizan periódicamente reuniones donde se informa a todos los empleados de las novedades que ha habido en la empresa.
5 4 3 2 1
109
Sección II
Información de trasfondo
1. ¿Cómo usted clasificaría a su organización?
a. Manufactura
b. Servicios Financieros
c. Logística
d. Gobierno
e. Servicios de salud
f. Educación
g. Otros______________________
2. ¿Cuál de las siguientes aplica a su organización?
a. Privada
b. Publica
c. Otros________________________
3. ¿Cuál es su posición de trabajo?
a. Gerente de Recursos Humanos
b. Administrador
c. Otros________________________
4. Aproximadamente de cuantas personas se compone su organización:
a. Menos de 50 empleados
b. De 51 a 200 empleados
c. De 201 a 500 empleados
d. De 501 a 1,000 empleados
e. Más de 1,000 empleados
110
Características Individuales
5. Género
a. Masculino
b. Femenino
6. El grado de educación más alto alcanzado (Favor de seleccionar solo una)
a. Escuela Superior
b. Bachillerato
c. Maestría
d. Doctorado
e. Otro ________________________________
7. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la industria? (Años)
___________________________________________
8. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en este tipo de trabajo? (Años)
___________________________________________
9. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en esta compañía? (Años)
___________________________________________
111
Apéndice B
Análisis de Alpha de Cronbach
Scale: Innovacion
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 474 96.7
Excludeda 16 3.3
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.942 4
Scale: Calidad
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 483 98.6
Excludeda 7 1.4
Total 490 100.0
112
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.934 4
Scale: Eficiencia
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 487 99.4
Excludeda 3 .6
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.942 4
113
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
2. Los recursos de nuestra organización se aprovechan eficientemente.
11.09 10.245 .853 .927
3. Nuestra organización es sensible a los cambios del entorno y adapta con rapidez sus recursos a la nueva demanda del mercado, para no tener capacidades ociosas.
11.09 10.037 .849 .928
4. Nuestra organización es un ejemplo de buena coordinación.
11.16 9.788 .882 .917
5. Nuestra organización utiliza a sus empleados de manera efectiva.
11.09 9.808 .862 .924
Scale: SatisfacciónLaboral
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 489 99.8
Excludeda 1 .2
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
114
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.904 3
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1. La satisfacción de nuestros empleados se refleja en el desempeño organizacional.
7.67 4.992 .732 .924
4. El alto nivel de satisfacción reduce la rotación de empleados.
7.60 4.356 .842 .832
5. El alto nivel de satisfacción reduce el absentismo laboral.
7.63 4.292 .856 .820
Scale: Eficacia
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 486 99.2
Excludeda 4 .8
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.925 3
115
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
2. Nuestra organización satisface las expectativas de sus accionistas.
7.51 4.296 .831 .906
4. En nuestra empresa se cumple con el plan de metas establecido.
7.68 4.394 .869 .877
5. Nuestra organización evoluciona más rápidamente que sus competidores.
7.66 4.127 .847 .894
Scale: Adquisición de Conocimientos
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 485 99.0
Excludeda 5 1.0
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.949 4
116
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
3. Nuestra empresa posee una cultura de mejoramiento y aprendizaje continuo.
11.06 9.776 .885 .931
5. En nuestra empresa se fomenta la adquisición del conocimiento a través de adiestramientos.
10.89 9.829 .878 .933
4. En nuestra empresa, los empleados desarrollan sus ideas interactuando unos con otros.
11.03 9.838 .872 .935
2. Nuestra empresa valora todos los activos de propiedad intelectual de la organización.
10.95 9.822 .873 .935
Scale: Aplicación del Conocimiento
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 479 97.8
Excludeda 11 2.2
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.956 5
117
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1. Nuestra empresa propicia un clima de confianza para compartir conocimiento.
14.30 18.594 .884 .945
4. Nuestra empresa se asegura que el conocimiento esté disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
14.37 18.100 .907 .941
3. En nuestra empresa se promueve el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando en la generación y utilización del conocimiento.
14.38 18.236 .900 .942
5. En nuestra empresa se realizan periódicamente reuniones donde se informa a todos los empleados de las novedades que ha habido en la empresa.
14.32 18.120 .838 .954
2. En nuestra empresa se monitorea y se evalúan los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
14.46 18.488 .866 .948
118
Scale: Intercambio del Conocimiento
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 482 98.4
Excludeda 8 1.6
Total 490 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.905 2
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1. Nuestra empresa le ofrece a sus empleados incentivos no monetarios como, por ejemplo, reconocimiento por aportar “las mejores ideas”.
3.24 1.665 .826 .a
3. Nuestra empresa ofrece recompensas fijas para propuestas o innovaciones de productos o procesos.
3.39 1.676 .826 .a
119
Scale: Planificación de Recursos Humanos
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 482 98.4
Excludeda 8 1.6
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.908 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
3. Nuestro departamento de Recursos Humanos dispone un plan estratégico bien definido.
7.28 4.785 .826 .861
4. La planificación de Recursos Humanos se toma en consideración para la formulación e implementación de la estrategia de negocios.
7.28 4.549 .849 .841
5. Cuenta la organización con el Recurso Humano necesario basado en el plan estratégico.
7.39 4.866 .777 .902
120
Scale: Rol Estratégico
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 484 98.8
Excludeda 6 1.2
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.869 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
2. Como directivo tengo conocimiento de la estrategia de negocios.
8.30 4.256 .736 .828
4. El departamento de Recursos Humanos impacta los resultados de la organización.
8.14 4.494 .736 .828
5. Como directivo con responsabilidades en Recursos Humanos me considero un socio estratégico.
8.18 4.217 .777 .789
121
Scale: Comunicación
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 483 98.6
Excludeda 7 1.4
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
N of
Items
.949 5
Item-Total Statistics
Scale
Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected
Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
2. La comunicación en nuestra empresa fluye rápidamente.
14.51
16.865
.886 .932
5. La comunicación en nuestra empresa fomenta la autonomía y la iniciativa.
14.44
17.330
.855 .938
122
1. En nuestra organización, los estilos de comunicación permiten una coordinación adecuada en el cumplimiento de las tareas.
14.36
17.048
.873 .935
4. Esta organización mantiene a los empleados bien informados sobre los asuntos importantes para ellos.
14.36
17.218
.862 .937
3. En nuestra organización la comunicación informal está alineada con los mensajes que se difunden por causas formales.
14.48
18.055
.823 .943
Scale: Compensación
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 486 99.2
Excludeda 4 .8
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.911 4
Item-Total Statistics
123
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1. Esta organización ofrece un buen paquete de prestaciones/beneficios en comparación con otras organizaciones.
10.87 9.818 .836 .871
5. Los empleados de mi empresa son conscientes de que reciben una compensación similar a la de otros compañeros que tienen una aportación similar a la suya.
10.88 10.143 .782 .890
3. Esta organización paga bien con respecto al mercado.
10.95 10.045 .796 .886
3. Nuestra empresa ofrece un plan de beneficios atractivo.
10.81 10.152 .778 .892
Scale: Formación
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 481 98.2
Excludeda 9 1.8
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
124
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 481 98.2
Excludeda 9 1.8
Total 490 100.0
.941 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
1. Nuestra organización realiza procesos de capacitación y entrenamiento para el mejoramiento continuo de procesos.
11.53 8.962 .846 .927
5. La formación es un área vital de nuestra empresa.
11.57 8.408 .870 .920
2. En nuestra organización los empleados aprenden procesos nuevos a través de su trabajo.
11.55 9.144 .846 .928
4. Con la formación de los empleados hemos obtenido resultados organizacionales favorables
11.59 8.667 .879 .917
Scale: Selección
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 486 99.2
Excludeda 4 .8
125
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.914 3
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
2. Los criterios de selección están alineados con la estrategia de la compañía, por lo que buscamos los perfiles más adecuados para implementarlas.
7.71 4.484 .850 .857
5. El proceso de selección en nuestra empresa está basado en el perfil de las competencias del cargo.
7.67 4.755 .801 .898
1. La selección de los recursos humanos se utiliza para implementar estrategias de negocios.
7.71 4.738 .830 .874
Scale: Motivación Case Processing Summary
N %
Cases Valid 482 98.4
Excludeda 8 1.6
Total 490 100.0
126
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 482 98.4
Excludeda 8 1.6
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.962 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
3. Nuestra empresa motiva a sus empleados para que mejoren sus habilidades y conocimientos.
15.03 16.365 .899 .952
2. En nuestra empresa se fomenta que los empleados tengan un nivel de contribución excelente.
14.99 16.649 .898 .953
5. Nuestra empresa comunica a todos el éxito en el cumplimiento de la estrategia de negocios. Los hace partícipe del éxito.
14.98 16.164 .881 .956
4. Nuestra empresa motiva a sus equipos de trabajo para conseguir o mejorar los objetivos.
15.03 16.463 .901 .952
1. Nuestra empresa ofrece un ambiente de trabajo que facilita a los empleados aportar su talento.
14.94 16.478 .888 .954
Scale: Retención
127
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 482 98.4
Excludeda 8 1.6
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.959 5
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total
Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
3. Nuestra organización tiene definida la retención de empleados eficientes como una acción estratégica.
13.92 18.187 .914 .944
2. En nuestra empresa las estrategias de retención del personal están claramente definidas.
14.02 18.638 .899 .947
4. Nuestra empresa está convencida de que la retención estratégica de sus empleados es una de sus ventajas competitivas.
13.89 18.482 .890 .948
5. En nuestra empresa la retención de los empleados más valioso es una política proactiva; no esperamos a que anuncien su propósito de irse para ponerla en marcha.
14.05 18.563 .861 .953
1. La retención se utiliza para implementar estrategias de negocios.
13.79 19.078 .858 .953
Scale: Compromiso
128
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 485 99.0
Excludeda 5 1.0
Total 490 100.0
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.949 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
3. Los empleados se sienten orgullosos de decirle a los demás que son parte de esta organización.
11.09 9.142 .894 .928
2. Los empleados prefieren trabajar en esta empresa antes que en cualquier otra.
11.15 9.240 .883 .931
4. Nuestros empleados sienten que su propio futuro está alineado con el futuro de la organización.
11.20 9.334 .864 .937
1. Los empleados tienen un fuerte sentido de pertenencia a esta organización.
11.06 9.232 .865 .937
Scale: Satisfacción
129
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 484 98.8
Excludeda 6 1.2
Total 490 100.0
.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
.927 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
4. Los empleados están satisfechos con su plan de carrera y con las posibilidades de desarrollo dentro de la empresa.
10.41 8.024 .854 .897
3. Los empleados están satisfechos con su compensación.
10.38 8.410 .824 .907
2. Los empleados están satisfechos con sus análisis de puestos.
10.26 8.321 .844 .900
1. Los empleados están satisfechos con sus relaciones con sus superiores.
10.15 8.467 .798 .915
130
Apéndice D
Análisis de Correlaciones
Rol Estrategico
Planificacion de los Recursos Humanos
Calidad Innovacion Satisfaccion Laboral
Eficacia Comunicacion Seleccion Compensacion Formacion Motivacion Compromiso Retencion Satisfaccion Adquisicion Intercambio Aplicacion
Rol Estratégico Pearson Correlation
1 .742** .777** .676** .651** .658** .625** .670** .528** .622** .633** .624** .570** .544** .604** .434** .627**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 490 490 489 489 490 489 489 490 490 490 490 489 489 489 489 485 485
Planificacion de los Recursos Humanos
Pearson Correlation
.742** 1 .721** .732** .664** .699** .668** .735** .605** .669** .696** .658** .663** .645** .653** .514** .653**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 490 490 489 489 490 489 489 490 490 490 490 489 489 489 489 485 485
Calidad Pearson Correlation
.777** .721** 1 .765** .695** .783** .701** .742** .660** .712** .704** .686** .630** .627** .662** .531** .683**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 489 489 489 489 489 488 488 489 489 489 489 488 488 488 488 484 484
Innovacion Pearson Correlation
.676** .732** .765** 1 .735** .773** .732** .725** .667** .697** .736** .678** .662** .668** .665** .559** .724**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 489 489 489 489 489 488 488 489 489 489 489 488 488 488 488 484 484
Satisfaccion Laboral Pearson Correlation
.651** .664** .695** .735** 1 .792** .767** .743** .705** .730** .710** .743** .681** .686** .647** .521** .695**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 490 490 489 489 490 489 489 490 490 490 490 489 489 489 489 485 485
Eficacia Pearson Correlation
.658** .699** .783** .773** .792** 1 .782** .771** .723** .771** .780** .762** .699** .714** .696** .556** .733**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 489 489 488 488 489 489 489 489 489 489 489 488 488 488 488 484 484
Comunicacion Pearson Correlation
.625** .668** .701** .732** .767** .782** 1 .800** .701** .770** .800** .771** .723** .731** .715** .601** .768**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 489 489 488 488 489 489 489 489 489 489 489 488 488 488 488 484 484
Seleccion Pearson Correlation
.670** .735** .742** .725** .743** .771** .800** 1 .737** .817** .790** .789** .719** .733** .759** .585** .760**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 490 490 489 489 490 489 489 490 490 490 490 489 489 489 489 485 485
Compensacion Pearson Correlation
.528** .605** .660** .667** .705** .723** .701** .737** 1 .761** .732** .722** .654** .744** .680** .577** .689**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 490 490 489 489 490 489 489 490 490 490 490 489 489 489 489 485 485
Formacion Pearson Correlation
.622** .669** .712** .697** .730** .771** .770** .817** .761** 1 .834** .815** .732** .720** .795** .590** .750**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 490 490 489 489 490 489 489 490 490 490 490 489 489 489 489 485 485
131
Motivacion Pearson Correlation
.633** .696** .704** .736** .710** .780** .800** .790** .732** .834** 1 .845** .768** .776** .796** .638** .800**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 490 490 489 489 490 489 489 490 490 490 490 489 489 489 489 485 485
Compromiso Pearson Correlation
.624** .658** .686** .678** .743** .762** .771** .789** .722** .815** .845** 1 .772** .795** .784** .582** .741**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 489 489 488 488 489 488 488 489 489 489 489 489 489 488 488 484 484
Retencion Pearson Correlation
.570** .663** .630** .662** .681** .699** .723** .719** .654** .732** .768** .772** 1 .794** .715** .656** .750**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 489 489 488 488 489 488 488 489 489 489 489 489 489 488 488 484 484
Satisfaccion Pearson Correlation
.544** .645** .627** .668** .686** .714** .731** .733** .744** .720** .776** .795** .794** 1 .765** .678** .740**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 489 489 488 488 489 488 488 489 489 489 489 488 488 489 489 484 484
Adquisicion Pearson Correlation
.604** .653** .662** .665** .647** .696** .715** .759** .680** .795** .796** .784** .715** .765** 1 .664** .824**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 489 489 488 488 489 488 488 489 489 489 489 488 488 489 489 484 484
Intercambio Pearson Correlation
.434** .514** .531** .559** .521** .556** .601** .585** .577** .590** .638** .582** .656** .678** .664** 1 .749**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 485 485 484 484 485 484 484 485 485 485 485 484 484 484 484 485 485
Aplicacion Pearson Correlation
.627** .653** .683** .724** .695** .733** .768** .760** .689** .750** .800** .741** .750** .740** .824** .749** 1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
N 485 485 484 484 485 484 484 485 485 485 485 484 484 484 484 485 485
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
132
Apéndice E: Análisis del Perfil del Encuestado
De acuerdo a la tabulación de los datos la distribución de la muestra total de 490 reflejó lo
siguiente:
Clasificación
de la Organización
Figura 1.2 Pregunta 1. ¿Cómo usted clasificaría a su organización?
Tipo de Industria
Figura 1.3 Pregunta 2. ¿Cuál de las siguientes aplica a su organización?
133
Puesto de Trabajo
Figura 1.4 Pregunta 3. ¿Cuál es su posición de trabajo?
Cantidad de Empleados que
Componen la Organización
Figura 1.5 Pregunta 4. Aproximadamente de cuantas personas se compone su
organización
134
Género
Figura 1.6 Pregunta 5. Género
Preparación Académica
Figura 1.7 Pregunta 6. El grado de educación más alto alcanzado
135
Tiempo que lleva
trabajando en la industria
Figura 1.8 Pregunta 7. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en la industria?
Tiempo que lleva trabajando en
este tipo de trabajo
Figura 1.9 Pregunta 8. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en este tipo de trabajo?
136
Tiempo que lleva trabajando en
esta compañía
Figura 1.10 Pregunta 9. ¿Cuánto tiempo lleva trabajando en esta compañía?
De acuerdo con la tabulación de los datos, la distribución de la muestra total (490
participantes), reflejó lo siguiente:
1) En su mayoría pertenecen al género femenino (79.89%).
2) Con relación a los años que llevan laborando en la empresa, la mayoría de 5 años en
adelante lo que representa un 70.29%.
3) Con respecto a la preparación académica de los participantes, un 25.14% tiene
bachillerato, un 64.57% tiene de maestría y un 6.29% tiene doctorado.
4) Las empresas que participaron en la investigación, representan un 92.02% privadas versus
un 7.98% de las empresas públicas.
5) Un 58.91% de los participantes trabajan como Gerentes de Recursos Humanos; en cambio,
un 24.43% se desempeña como administradores y un 16.75% otros.
6) Relacionado con el número de empleados que tienen las empresas, un 26.50% de las
empresas tienen más de 1,000 empleados, un 20.23% tiene de 500 a 999 empleados, un
21.37% tiene de 201 – 499 empleados y un 23.08% tienen de 51 a 200 empleados y
solamente un 8.83% tienen menos de 50 empleados.
