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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO

TRABAJO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA: “MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL

ÁREA DE BAÑADOS DE LA EMPRESA UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.”

AUTOR MEZA LOOR KLEVER OSWALDO

DIRECTOR DE TESIS ING. IND. BARRIOS MIRANDA JOSÉ

2010 – 2011 GUAYAQUIL – ECUADOR

2

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en

esta Tesis corresponden exclusivamente al autor”.

..................................................................

Meza Loor Klever Oswaldo

C. I.: 092222444 – 9

3

DEDICATORIA

Esta Tesis se la dedico a mis padres y a mi esposa, ya que a pesar

de todas las adversidades que se les presento en la vida nunca

claudicaron en el propósito de ayudarme, que ahora se ve reflejada con la

consecución de este título profesional de Ingeniero Industrial.

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AGRADECIMIENTO

En primer lugar agradezco a Dios, por haberme permitido culminar

con éxito mi carrera profesional.

A mis padres y a mi esposa, por que han sido base fundamental en

mi vida y en mi formación académica. A mi tutor de Tesis, Ing. José

Barrios, por su acertada guía en mi tesis de grado.

A la empresa Universal Swett Industries, por haberme permitido

obtener la información necesaria para poder realizar mi trabajo de tesis.

5

ÍNDICE GENERAL

Pág. Prólogo. 1

CAPÍTULO I

GENERALIDADES No. Descripción Pág. 1.1 Antecedentes. 2

1.2 Contexto del problema. 3

1.2.1 Datos generales de la empresa. 3

1.2.2 Localización. 4

1.2.3 Identificación con el CIIU. 4

1.2.4 Productos. 5

1.2.5 Filosofía estratégica. 6

1.3 Descripción general del problema. 7

1.4 Objetivos. 8

1.4.1 Objetivo general. 8

1.4.2 Objetivos específicos. 8

1.4.3 Política de la Calidad. 9

1.5 Justificativos. 9

1.6 Delimitación de la Investigación. 10

1.7 Marco teórico. 10

1.8 Metodología. 15

6

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL No. Descripción Pág.

2.1 Recursos productivos. 16

2.2 Procesos de producción. 18

2.3 Capacidad de producción. 20

2.4 Registro de problemas. 26

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO No. Descripción Pág. 3.1 Análisis de datos e identificación de problemas.

(Diagrama causa efecto, Ishikawa, Pareto). 34

3.2 Impacto económico de problemas. 41

3.3 Diagnóstico. 47

CAPÍTULO IV

PROPUESTA No. Descripción Pág.

4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas. 48

4.2 Descripción de la alternativa de solución para el problema

“Daños en el horno”. 49

4.2.1 Alternativa de solución “A”. “Reemplazo de placas obsoletas

en el horno”. 49

4.2.2 Alternativa de solución “B”: Adquisición de un horno para el

Área de Bañados de Oblea. 51

4.3 Costos de alternativas de solución. 52

7

4.3.1 Costo de alternativa de solución ”A”. 52

4.3.2 Costo de alternativa de solución ”B”. 54

4.4 Evaluación y selección de alternativas de solución. 55

4.4.1 Análisis comparativo. 55

4.4.2 Ventajas y desventajas. 63

4.4.3 Actividad complementaria. 63

4.4.4 Aporte de la propuesta en la línea de Bañados de Oblea. 66

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

No. Descripción Pág.

5.1 Plan de inversión y financiamiento. 71

5.1.1 Inversión fija. 71

5.1.2 Costos de operación. 72

5.1.3 Inversión total. 72

5.1.4 Financiamiento. 73

5.1.5 Amortización del crédito financiero. 74

5.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio / costo

TIR, VAN, recuperación de capital. 75

5.2.1 Tasa Interna de Retorno (TIR). 77

5.2.2 Valor Actual Neto (VAN). 79

5.2.3 Periodo de recuperación del capital. 80

5.2.4 Coeficiente beneficio / costo. 82

CAPÍTULO VI

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

No. Descripción Pág. 6.1 Planificación y cronograma de implementación. 84

8

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

No. Descripción Pág.

7.1 Conclusiones. 86

7.2 Recomendaciones. 87

Glosario de términos. 88

Anexos. 90

Bibliografia. 102

9

ÍNDICE DE CUADROS

No. Descripción Pág. 1 Líneas de producción. 5

2 Recursos tecnológicos. 16

3 Tiempos improductivos. Horno. Año 2010. 26

4 Desperdicio en el horno. Año 2009. 27

5 Tiempos improductivos. Cremadora. Año 2009. 28

6 Tiempos improductivos. Estufa. Año 2009. 29

7 Tiempos improductivos. Troquel. Año 2009. 29

8 Tiempos improductivos. Bañadora. Año 2009. 30

9 Tiempos improductivos. Envolvedora. Año 2009. 30

10 Tiempos improductivos. Empacadora. Año 2009. 31

11 Desperdicio en el área de bañados. 31

12 Producción en la línea de bañados de obleas. 2009. 32

13 Eficiencia del área de bañados de oblea. 33

14 Análisis de frecuencia del problema “daños en el horno”.

En horas improductivas. 38

15 Análisis de frecuencia del tiempo improductivo generado por la

Causa “fallas mecánicas y eléctricas” del problema “daños en el

horno”. 39

16 Costo de horas hombres y costo de horas máquinas. 42

17 Matriz de horas improductivas en el horno. 43

18 Matriz de costos del desperdicio. 44

19 Matriz de costos. 2010. 45

20 Matriz de horas improductivas. 46

21 Alternativas de solución para el problema “daños en el

horno”. 49

22 Descripción del horno que se plantea como alternativa de

Solución “B”. 52

10

No. Descripción Pág.

23 Costo de inversión en la alternativa “A”: “Reemplazo de placas

obsoletas en el horno”. 53

24 Mantenimiento del horno si se reemplazan las placas

obsoletas, consideradas en la alternativa “A”. 53

25 Costo de inversión en la alternativa “B”: “Adquisición de

un horno”. 54

26 Costos de mantenimiento. 56

27 Análisis de costos anuales de la alternativa de solución “A”:

Reemplazo de placas obsoletas del horno. 57

28 Análisis de costos anuales de la alternativa de solución “B”:

Adquisición de un horno. 59

29 Cuadro comparativo de costos de alternativas de solución

Comparados con la situación actual. 59

30 Evaluación de alternativas de solución. 60

31 Cronograma de reemplazo de las placas del horno. 62

32 Capacitación técnica de los operadores. 64

33 Cronograma de capacitación técnica de los operadores de la

Línea de Bañados de oblea. 65

34 Aumento de capacidad de la línea de bañados de oblea. 67

35 Resumen de indicadores con la propuesta. 69

36 Inversión fija. 71

37 Costos de operación anual. 72

38 Inversión total. 73

39 Datos del crédito financiero. 73

40 Amortización del crédito financiado. 74

41 Costo por intereses anuales. 75

42 Balance económico de Flujo de Caja. 76

43 Tasa Interna de Retorno (TIR). 78

44 Comprobación del Valor Actual Neto (VAN). 80

45 Periodo de recuperación del capital. 81

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

No. Descripción Pág. 1 Capacidad instalada de la línea de bañados de oblea. 20

2 Capacidad instalada de la línea de bañados de oblea en

Kg. / hora. 23

3 Balance de materiales en la línea de bañados de oblea.

En gramos por unidad. 24

4 Balance de materiales en la línea de bañados de oblea.

En unidades por hora. 25

5 Producción 2009 Kg. 32

6 Diagrama de Ishikawa. 37

7 Diagrama de Pareto. 38

8 Diagrama de Pareto de causas. 40

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ÍNDICE DE ANEXOS

No. Descripción Pág. 1. Plano de ubicación de la empresa. 91

2. Estructura organizacional USI. 92

3. Distribución de planta. 93

4. Diagrama de flujo. 94

5. Registro de paralizaciones del horno. 96

6. Proforma de proveedores de placas del horno. 97

7. Proforma de proveedores del horno. 98

8. Diagrama de Gantt. 100

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RESUMEN

Tema: Mejoramiento de la productividad del área de bañados de la empresa Universal Sweet Industries S. A. Autor: Meza Loor Klever Oswaldo.

El objetivo de la presente tesis de grado es: Mejorar la eficiencia del área de bañados de oblea de la empresa Universal Swett Industries S. A., mediante la aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC) en el proceso de elaboración de huevitos. Para diagnosticar la situación actual de la empresa, se ha analizado los diversos procesos productivos del área donde se elaboran bañados de oblea (huevitos), para lo cual se han utilizando diagramas de operaciones, de flujo y herramientas de diagnóstico, como diagramas de Ishikawa y Pareto, con los cuales se detectó los principales problemas que afectan a esta área de la empresa, que conciernen al bajo nivel de eficiencia en el proceso de elaboración del producto en mención, debido a los daños del horno, que son ocasionados a su vez por la obsolescencia de las placas de dicho equipo de producción, cuyo efecto son los tiempos improductivos y desperdicio observado, lo que ha traído como consecuencia pérdidas anuales por $101.724,11. La propuesta para enfrentar los problemas se refiere a la aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC), escogiendo la alternativa de solución de reemplazar las placas del horno, mediante un programa de mantenimiento que contemple la implementación de dichas placas de manera técnica y secuencial, para evitar paralizaciones de la planta donde se elaboran huevitos, operando además con la teoría de decisiones, para determinar el incremento de la eficiencia desde 75,90% a 94%, es decir, 18% de incremento, evidenciando con ello la factibilidad técnica de la opción escogida. La inversión total para el reemplazo de 10 placas del horno y la adecuación de la estufa asciende a la cantidad de $376.288,48, correspondiendo la inversión fija el 93,30% ($351.085,28) y a los costos de operación el 6,70% ($25.203,20), que será recuperado en 2 años y 6 meses, generando una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 41,80% y un Valor Actual Neto (VAN) de $659.329,76, lo que demuestra la factibilidad técnica – económica de la alternativa escogida como solución al problema.

………………………………….……. ..................................................... Meza Loor Klever Oswaldo Ing. Ind. Barrios Miranda José

C. I. 092222444 – 9 Tutor

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PRÓLOGO

El objetivo de la presente tesis de grado es mejorar la eficiencia del

área de bañados de oblea de la empresa Universal Swett Industries S. A.,

mediante la aplicación de la Teoría de Restricciones (TOC) en el proceso

de elaboración de huevitos.

Para la elaboración de la presente investigación, se ha realizado un

análisis del proceso productivo, utilizando metodologías como los

diagramas de análisis del proceso, de Ishikawa y de Pareto, para el

diagnóstico e identificación de los problemas, mientras que para la

propuesta, se ha empleado la Teoría de Restricciones y la Teoría de

Decisiones, para el planteamiento de alternativas de solución, evaluando

la alternativa de solución escogida, mediante los indicadores, TIR, VAN,

tiempo de recuperación de la inversión y coeficiente beneficio costo. La presente Tesis está clasificada en dos partes: Primero se realiza

un análisis de la situación actual, previo a la determinación de los

antecedentes, justificativos y objetivos de la investigación, para luego,

efectuar un diagnóstico de los principales problemas, con base en

herramientas de ingeniería, los cuales aportan resultados cualitativos y

cuantitativos que servirán para la detección de las causas que ocasionan

la problemática de mayor relevancia; mientras que, en la segunda parte,

se ha desarrollado una propuesta técnica, que se basa en la aplicación del

Teoría de Restricciones (TOC) y teoría de decisiones, posteriormente se

cuantifica y se evalúa la solución planteada, para emitir las conclusiones y

recomendaciones, seguido del glosario, anexos y bibliografía.

La información se ha obtenido, de fuentes primarias y secundarias

absolutamente confiables, como registros de la empresa y textos

especializados en la materia de Sistemas Productivos.

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CAPÍTULO I

GENERALIDADES

1.1 Antecedentes

Los hermanos Juan Bautista y Emilio Segale fueron los artífices de la

Fábrica La Universal, que tiempo después se convertiría en una de las

más grandes industrias alimenticias del Ecuador, ubicada entre las 25

empresas manufactureras más reconocidas y de mayor tamaño en

Latinoamérica.

Este evento ocurrió en el año de 1889, cuando se fundó la pequeña

fábrica La Universal, que manufacturaba productos como chocolate en

barra, galletas con doble sabor, que fueron los favoritos de la población de

guayaquileños de ese tiempo.

Ya en el año 1906, la sociedad de los hermanos Segale, se

incrementa con la llegada de su primo Domingo Norero Cerruti, lo que

originó la sociedad Segale Hermanos y Cía. En el año 1911, el Señor

Emilio Segale retorna a Italia, y cede su participación accionaria a

Domingo Norero, surgiendo la sociedad Segale Norero S. A.

construyéndose en 1927 la una nueva planta de la empresa, La Universal,

de la sociedad Segale Norero y Cía.

En el año de 1969, continúan las inversiones de esta prestigiosa

industria, inaugurándose la planta de Galletería, Waffers y coberturas de

chocolates (Bañados) en el sur de la ciudad de Guayaquil, mientras que la

producción de Fideos, Caramelos, Toffees, Chocolates y Cocoas se

realizaba en la planta ubicada en el casco comercial central de la ciudad

de Guayaquil.

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Desde el año 1993, La Universal fue adquirida por el Dr. Domingo

Norero Bozzo, como principal accionista. Después de una severa crisis, a

finales de 1996, La Universal vende 12 marcas y su planta de Galletas,

Bañados y Waffer a la Multinacional Nestlé, lo que se completó en el año

de 1999, cuando La Universal vende el total de las marcas de galletas a la

Multinacional Nestlé.

La planta cerró a inicios del 2002 por falta de liquidez de los

anteriores dueños, y en septiembre del 2005 fue adquirida por Nobis, de

propiedad de la Sra. Isabel Noboa, tomando la razón social de Universal

Sweet Industries, entregando liquidaciones a los ex empleados por unos 6

millones de dólares. Asimismo, Nobis hizo una inversión adicional para

volver activa nuevamente la fábrica que lideró la producción de dulces

durante mucho tiempo, mejorando varios equipos productivos, entre ellos

el horno de la línea de bañados de oblea.

Desde ese entonces, La Univesal se concentró en la producción y

distribución de fideos, caramelos, toffees y chocolates, bañados, cocoas, y

semielaborados de cacao, que actualmente es su producción principal la

cual abastece el mercado a nivel nacional e internacional.

1.2 Contexto del problema 1.2.1 Datos generales

Universal Sweet Industries S. A. es una de las grandes empresas de

confitería en nuestro país, de amplio reconocimiento, que manufactura una

amplia gama de productos de chocolatería y alimentos, generando

muchas plazas de empleo para la población local.

Actualmente, se ha puesto en funcionamiento una planta para la

fabricación de chupetes y chicles, aumentando la gama de productos que

oferta en el mercado.

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La principal actividad de esta industrial, es la manufactura de

confitería de diversas gamas, contando con líneas de galletería,

bombonería y confitería en general. El área en la que se delimita la

investigación, es la línea de bañados, donde se elabora el producto

“Huevitos”.

Además dispone del soporte de Maquila “ICAPEB” en la capital de la

República, quienes ayudan con la producción de caramelos, debido a una

gran demanda de mercado que la planta no puede abastecer a nivel

nacional.

Universal Sweet Industries S. A. cuenta con participación

internacional, en mercados como: Colombia, Perú, Panamá, EE.UU.,

España, lo que incrementa su prestigio como gran empresa en nuestro

país.

1.2.2 Localización

La empresa está localizada en la provincia del Guayas, cantón

Guayaquil, parroquia Ayacucho, ubicada en las calles Eloy Alfaro 1103 y

Gómez Rendón, planta donde se encuentra la línea de bañados de oblea

que será objeto de la presente investigación.

En el anexo No. 1 se puede apreciar el plano de ubicación de la

empresa, que es una debilidad para la empresa, porque las Ordenanzas

Municipales impiden la circulación de vehículos pesados en los

alrededores de la empresa.

1.2.3 Identificación con el CIIU

Universal Sweet Industries S. A. está identificada con el código No.

3119 de la Codificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU),

correspondiente a industrias chocolateras y de confitería.

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1.2.4 Productos

La línea de bañados de oblea pertenece al área de bombonería. En

esta línea se elabora el producto huevito. Universal Sweet Industries S. A.

elabora los productos que se presentan en el cuadro No. 1:

CUADRO No. 1

LINEAS DE PRODUCCIÓN.

Área Productos

Caramelos Duros

Menta Glacial Leche Miel

Ye - Ye Fresa Ye - Ye Naranjilla

Ye - Ye Mandarina

Caramelos Blandos

Zumo Naranja Zumo Limon Zumo Fresa Zumo Piña

Tropical Piña Tropical Banano Tropical Coco Tropical Limon

Delicia

Chocolatería

Manicho Mini Manicho

Osito Mini Osito

Croqueta Manicho Bombon Surtido

Gianduia

Modificadores de Leche Cocoa Universal

Galletería Rikura Chocoanimalias

Bombones Rellenos Huevito Maraschino Huevito Banano

Fuente: Línea de bañados de oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

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Dentro de la línea de Bañados, Universal Sweet Industries cuenta

con un producto reconocido a nivel nacional como el de Bombón Relleno

más conocido como Huevito Marraschino.

1.2.5 Filosofía Estratégica

Misión. – “Hacer caramelos, bombones y galletas, incrementando

permanentemente la percepción de valor de sus productos en el mercado,

trabajando con procesos seguros, responsables con el medio ambiente,

preservando la calidad del producto durante la cadena de abastecimiento

en un ambiente de trabajo satisfactorio y estable para nuestros

colaboradores”.

Visión:

“Ser una organización orientada a satisfacer y superar las expectativas

de nuestros consumidores tanto en sus necesidades funcionales como

emocionales.

Que basa su crecimiento en el desarrollo de sus marcas orientada al

mercado de consumo masivo de golosinas.

Que busca liderar todas las categorías y mercados en los que participa

Que considera que la excelente calidad de sus productos es una

condición no negociable.

Que considera al talento humano como su principal contribución.

Que busca generar utilidad en forma eficiente y creativa.

Somos una organización que basa todas sus acciones en los valores”.

Estructura organizacional. – La empresa desarrolla sus actividades

dentro de un marco jerárquico en el que las actividades se ejecutan de

forma ordenada con criterio y con fundamento en el buen desempeño de

cada una de sus partes o departamentos implicados en la calidad de los

productos que comercializa en un mercado muy exigente y bastante

competitivo.

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La organización está estructurada lo más explícita posible, de

manera que se evite los filtrados de información, porque las funciones se

encuentran definidas para cada departamento que conforma parte de ella,

lo que permite ser más competitivo y organizado.

En el esquema del anexo No. 2 se presenta la estructura

organizacional de la empresa, donde se puede apreciar cómo está

estructurada la empresa.

1.3 Descripción general del problema

La línea de fabricación de bañados de oblea, presenta muchos

problemas, los principales se refieren al “cuello de botella” que es

ocasionado por los “daños en el horno”, que no tiene la capacidad

suficiente para abastecer los requerimientos de la producción de la línea

de bañados de oblea, por tanto, se ocasiona un desbalance de líneas, se

estima que la causa de dicho problema es la “obsolescencia de algunas

placas del horno”, que dispone de 36 en total, pero solo 34 de ellas se

encuentran operativas, lo que genera “desperdicio o scrap” y “tiempos

improductivos”.

Cabe destacar, que el horno se encuentra funcionando desde el año

1960, motivo por el cual se debe realizar un análisis que permita

determinar si se deben adquirir placas nuevas para el horno o

simplemente tiene que reemplazarse la maquinaria, para el efecto, se

detallarán las capacidades de cada uno de los equipos de la línea de

bañados, en el segundo capítulo de la presente investigación.

El problema del desbalance de línea que se presenta en el horno,

sumado al desperdicio de materiales del producto “huevito”, que es el que

se manufactura en la línea de bañados, son los más relevantes en la

presente investigación, que requerirán un análisis detallado para identificar

las causas de dichas problemáticas.

21

1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo General

El objetivo general de la presente investigación es:

“Mejorar la eficiencia del área de bañados de oblea de la empresa

Universal Swett Industries S. A., mediante la aplicación del TOC en el

proceso de elaboración de huevitos”.

El objetivo general de la empresa es:

“Optimizar los sistemas productivos, cumpliendo a cabalidad con los

requisitos técnicos y legales, con el firme propósito de incrementar de

manera sostenida el nivel de satisfacción de los consumidores, a través de

la manufactura y distribución de productos inocuos y de excelente

calidad”.

1.4.2 Objetivos específicos

Los objetivos específicos de la investigación son los siguientes:

Reemplazar los elementos obsoletos que generan tiempos

improductivos.

Eliminar restricciones de la producción en la línea de bañado de obleas.

Capacitar al recurso humano para que mejore su desempeño en la

línea de producción.

Efectuar la programación de actividades de mantenimiento preventivo,

mediante el uso de herramientas ingenieriles como el Diagrama de

Gantt.

Los objetivos específicos de la empresa Universal Swett Industries,

son los siguientes:

22

“Lograr la eliminación total o parcial de no conformidades en los

productos.

Lograr la inocuidad del producto.

Implementar mejoras continuas en la planta de producción.

Mantener personal con formación y capacitación para mejorar

continuamente los procesos que afectan a la calidad de los productos.

Maximizar el nivel de satisfacción de los clientes.

Incrementar la participación de la empresa en el mercado”.

1.4.3 Política de la Calidad

La política de la calidad de la empresa es la siguiente:

“Somos Universal Swett Industries S. A., y tenemos el compromiso

de fabricar y comercializar chocolates, caramelos, cocoa en polvo y

recubiertos de chocolates de la más alta calidad para la satisfacción de

nuestros clientes consumidores, cumpliendo las leyes y normas

aplicables, buscando la mejora continua para el beneficio de todos

nuestros colaboradores, la sociedad y el medio ambiente”.

1.5 Justificativos

El presente trabajo investigativo se justifica por los siguientes

motivos:

a) Porque tiene utilidad práctica, ya que analizará los sistemas

productivos de un área industrial, como la línea de bañados, que

experimentan desbalance de líneas, desperdicio y reproceso, para

plantear soluciones de ingeniería que permitan aumentar la

productividad de la referida línea.

b) Además, tiene utilidad teórica y metodológica, porque la solución

requerirá el uso de técnicas de Ingeniería que permitan el incremento

de la productividad de la línea de bañados, permitiéndole al

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investigador adquirir una experiencia práctica, mediante la aplicación

de la teoría en una fábrica manufacturera.

c) La presente investigación beneficia directamente a la empresa, porque

reduce las pérdidas por desperdicio y reproceso, además asegura la

permanencia del trabajador en sus puestos de trabajo y garantiza al

consumidor un producto de calidad, a un precio razonable.

1.6 Delimitación de la investigación

La presente investigación está delimitada en el área de producción,

en la línea de bañados de oblea, poniendo énfasis en el proceso

productivo, en la capacidad del horno y en la reducción del desperdicio.

1.7 Marco Teórico

El marco teórico concierne a la teoría acerca de las metodologías de

Ingeniería, aplicables a la presente investigación, refiriéndose a los

principales problemas y a la solución de los mismos. La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones (Theory of Constraints - TOC)

fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.

José Márquez (2003), al respecto, dice:

Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982 según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su trabajo empresarial. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller La meta. (Pág. 137).

En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teoría. La

desarrolla de manera lúdica en el entorno de una empresa manufacturera

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sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para

recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.

Eli Goldratt (2000) dice:

La esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos: 1. Identificar las restricciones del sistema. 2. Decidir cómo explotarlas. 3. Subordinar todo a la decisión anterior. 4. Superar la restricción del sistema (elevar su

capacidad). 5. Si en los pasos anteriores se ha roto una

restricción, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia. (Pág. 15).

Existen dos tipos de limitaciones:

1. Limitaciones físicas: son equipos instalaciones o recursos humanos,

etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio.

Existen dos modos de explotarlas:

Agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo).

Aprovechar al máximo la capacidad del sistema (gestión eficiente).

2. Limitaciones de políticas: son todas las reglas que evitan que la

empresa alcance su meta.

Eli Goldratt (2000), al referirse a cómo identificar las restricciones del

sistema, dice:

Pasos 1 y 2: TOC propone construir un Árbol de Realidad Actual, siendo una técnica que permite explicitar las interdependencias que existen en el

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sistema en estudio y encontrar los problemas medulares (O restricciones). Un error bastante típico en Operaciones (Producción y Servicios) es considerar que la restricción es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que existen. (Pág. 19).

En una fábrica hay mucho stock de producto en proceso delante de

la máquina A y el puesto de ensamble B. Se podría pensar,

apresuradamente, que ambos son restricciones. Analizando las

interdependencias se descubrió que la máquina A abastece al puesto B de

uno de los componentes necesarios para realizar la operación de

ensamblaje y que delante de la máquina B hay stock de todos los

componentes excepto del proveniente de la máquina A y de otro

componente comprado a un proveedor externo. Compras dice que el

proveedor en cuestión no le entrega el componente por falta de pago.

¿Cuáles son las restricciones del sistema? ¿Son restricciones físicas o políticas? Este sencillo ejemplo muestra que es fundamental

explicitar todas las interdependencias que existen en un sistema ya que de

este modo se puede descubrir cómo impactan las decisiones de un área o

departamento sobre las otras áreas o departamentos. Es fundamental,

entonces, hacer el Árbol de Realidad Actual del Sistema.

Eli Goldratt (2000) dice:

Decidir cómo explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. (Pág. 20).

26

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen

numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho:

En la abundante bibliografía sobre Investigación de Operaciones

pueden encontrarse métodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se

debe tener cuidado, sin embargo, de aplicar estos métodos sólo en las

restricciones y no en todos los recursos.

En "El Síndrome del Pajar", se presenta un método para explotar una

restricción física interna. En otra sección del mismo libro, se analiza en

detalle qué significa Explotar las restricciones del sistema en el contexto

del área de Producción.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los

siguientes:

La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios

más hábiles, se debería hacer control de calidad antes de que la

misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar

(Rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por

falta de materiales (Incorporación de buffers de tiempo), se lo debería

dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para

cumplir los compromisos con los clientes, etc.

La restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes):

Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo

comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene

más capacidad de producción que la demanda del Mercado. Muchas

veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad de producción

(Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos

comprometidos, lo que a su vez reduce aún más las ventas, lo que

aumenta los despidos, etc.

La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que

las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por

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mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en

el corto plazo, etc.

Paso 3: Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. Este

paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que

marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso

anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre

los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a

cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su

capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que

las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2.

Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen

si se quiere realizar con éxito la subordinación. Pueden ser de gran ayuda

en este paso la Nube de Conflicto y el Árbol de Realidad Futura.

Paso 4: Elevar las restricciones de la empresa. Para seguir

mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste

es el significado de Elevar. Ejemplos de Elevar las restricciones del

sistema son: La compra de una nueva máquina similar a la restricción. La

contratación de más personas con las habilidades adecuadas. La

incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente

son restricción. La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una

demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber

completado los pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos

aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo

provecho del mismo según como estaba definido originalmente. Dado que,

normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,

tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de

que se hayan implementado con éxito los pasos anteriores. Esta forma de

proceder ayudará, además, a generar más recursos propios para afrontar

las inversiones necesarias.

28

Paso 5 – Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción

debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora existen otros

recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1,

comenzando nuevamente el Proceso.

Es importante hacer aquí una advertencia: ¡Cuidado con la Inercia!

En los pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la

empresa considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las

restricciones han cambiado se deberán modificar todas esas reglas.

En esta época ya no quedan dudas de que toda organización, si

quiere sobrevivir, debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La

Mejora Continua No es Gratis. El Proceso de Focalización propuesto por

TOC está diseñado para Orientar los esfuerzos de mejora de manera de

conseguir el máximo impacto en cada momento de la vida del sistema.

1.8 Metodología

Se utilizará la modalidad de investigación de campo y bibliográfica,

para realizar la presente investigación: de campo, porque se utiliza

información a través de la observación directa de los procesos productivos

en el área de bañados; y, bibliográfica, porque se toma información de

registros organizaciones y de textos especializados en Gestión de

Producción, así como fuentes de Internet. En cuanto a los métodos de

Ingeniería Industrial que serán utilizados para la identificación de los

problemas, se citan los siguientes:

Diagramas de distribución de planta.

Flujogramas de proceso.

Cuadros y gráficos estadísticos.

Diagrama de Ishikawa.

Diagrama de Pareto.

Teoría de restricciones (TOC).

29

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1. Recursos productivos

Los recursos productivos de la empresa son los siguientes:

Recursos tecnológicos.

Recursos humanos.

Recursos materiales.

Recurso físico (infraestructura).

Recursos tecnológicos. – Son las maquinarias y equipos para la

producción de los productos de la línea de bañados de obleas, los cuales

se presentan en el cuadro No. 2:

CUADRO No. 2

RECURSOS TECNOLÓGICOS.

Maquinaria Cantidad MOD* MOI*

Bombones Rellenos

Marmita 1 0

2

Mezclador 2 2 Horno 1 2 Cremadora 1 3 Estufa 1 0 Troquel 1 2 Bañadora 1 5 Env. Primaria 8 9 Codificadora 1 0 Empacadora/S 2 3 Balanzas 3

Nota*: MOD: Mano de Obra Directa. MOI: Mano de Obra Indirecta. Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

30

Cabe añadir que algunos de estos equipos datan de 1960, como es

el caso del horno, mientras que la empacadora solo tiene cuatro años en

funcionamiento.

Recurso humano. – De acuerdo al cuadro anterior, se puede

apreciar que en la línea de bañados de oblea laboran 26 personas

operando máquinas, mientras que 2 personas oficina de Supervisores, 1

por cada turno de trabajo de 12 horas.

El personal de la empresa es de 319 personas, de los cuales, el 8%

pertenece a la línea de bañados, una de las principales áreas de la

empresa.

Recursos materiales. – Los principales recursos materiales

utilizados en el proceso de producción de huevitos marraschino, son los

siguientes:

Oblea (mezcla de harina, azúcar y otros aditivos.

Jarabe invertido, fabricado a base de azúcar, harina, huevos y otros

elementos. Este jarabe es la materia prima base para la elaboración de

la crema.

Chocolate derretido, para bañar al huevito (oblea y crema).

Envoltura de papel aluminio.

Cartones para el empaque de los huevitos terminados.

En el ítem referente a la capacidad instalada se presentará las

cantidades de cada material en la composición del producto (galleta,

crema y chocolate).

Recurso físico. – La empresa Universal Swett Industries, dispone de

un terreno propio, que fueron adquiridos por la antigua planta conocida

como “La Universal”, que dispone de un área de 36.000 m2. (Ver anexo No. 3).

31

2.2. Procesos de producción

En el proceso de producción de huevitos en la línea de bañados de

oblea, intervienen varios equipos como la estufa, el horno, la empacadora,

etc., el cual se describe en los siguientes literales:

A) Recepción de materias primas. Se receptan las materias primas en la línea de bañados de oblea,

para lo cual se requiere que los montacargas transporten los ingredientes,

excepto el jarabe invertido que llega por una línea hasta la cremadora,

mientras se procesa la oblea en el horno.

B) Jarabe Invertido.

1. El proceso empieza con la preparación del Jarabe Invertido, teniendo

como resultado un tiempo de 30 min. y un peso de 131 Kg. mediciones

reales.

C) Preparación de oblea y crema.

2. A continuación se realiza la preparación y homogenizado de mezcla

de pasta para las obleas, teniendo en cuenta que ya se deja una

parada en el tanque pulmón del horno.

3. Una vez realizado el proceso anterior se procede a la preparación

vertiendo los ingredientes (glucosa, albúmina huevo, jarabe, esencia)

de Mezclador de Crema Maraschino en un tiempo de 18 min. Se

descarga en baldes plásticos (6) en un tiempo de 1 min. 05” para ser

trasladado a la cremadora.

4. Se procede a calentar las placas del Horno (170 – 180 ºC) para

elaborar las obleas, teniendo en consideración que las primeras obleas

32

salen dañadas y/o quemadas, y las que están en buen estado se

trasladan a la cremadora.

D) Elaboración de sánduche de crema y oblea.

5. Se realiza el llenado de la tolva de la cremadora para elaborar el

sánduche siendo almacenado en coches en rumas de 8 pisos cada

uno y cada coche tiene 160 sánduches por último son llevados a la

estufa para que el sánduche pueda perder humedad,

aproximadamente (7%).

E) Troquelado.

6. Después, se retiran los sánduches de la estufa y son llevados al

Troquel, para ser troquelados y colocados en gavetas tomando como

consideración, que no todos los 140 lóbulos son troquelados realizado

esto se traslada a la bañadora.

F) Bañado.

7. En la Bañadora, las gavetas de huevito sin baño son pesadas y

registrados, para ser vertidas en la banda transportadora para su

respectiva dosificación de chocolate, siendo separados los huevitos

pegados salidos de la banda se trasladan al túnel d frió para que a la

salida de la bañadora ser pesados en gavetas (15 Kg.) y almacenados

en pallet.

G) Envoltura Primaria y Empacado Final:

8. Siendo así, que se alimentan las envolvedoras con producto ya

bañado, para iniciar la envoltura primaria en cada una de las maquinas

(8) cada máquina sus golpes/min. es entre 85 - 114; se pesa las

gavetas ya envueltas y son almacenadas en pallet.

33

9. Una vez almacenado las gavetas se trasladan a la envoltura

secundaria, para llenar la tolva de producto e iniciar el enfundado

siendo pesados los diversos formatos (250 – 400 gr.) para ser

encartonados y posteriormente sellados y paletizados

10. Por último es llevado los pallets a B.P.T. para su pronta distribución.

(Ver anexo No. 4).

2.3. Capacidad de producción

Dado que la presente investigación versa acerca de la Teoría de

Restricciones (TOC), debe considerarse la capacidad instalada de cada

equipo de la producción, inmersa en la línea de bañado de obleas.

En el gráfico No. 1 se presenta las capacidades de cada equipo de la

línea de bañados de oblea.

GRÁFICO No. 1

CAPACIDAD INSTALADA DE LA LÍNEA DE BAÑADOS DE OBLEA.

Jarabe invertido

Sánduche Sánduche Huevito

Oblea

Huevito Huevito

Fuente: Línea de bañados de oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

Cremadora 100 Kg. / hora

110g crema / oblea 220 g crema / huevo

Troquel 4 Kg. / min.

(31% de desperdicio) 269,5 g. / huevo

Envolvedora 200 Kg. / h

Empacadora 18 golpes / min. 250 g. / golpe

Horno 100 g. / oblea 550 obleas / h

200 g / huevo

Bañado 200 Kg. / h

(269,5 g. oblea y crema; 285 g.

chocolate) 554,5 g. / huevo

Estufa 1.650 Kg. / 12 h (Desperdicio del 7% humedad) 390,6 g / huevo

34

Para definir la capacidad instalada de equipo de la producción se ha

realizado los siguientes cálculos:

A) Horno:

Capacidad del horno = (No. de obleas por hora) x (cantidad de gramos

por oblea) / (1.000 gramos por Kg.)

Capacidad del horno = (550 obleas/hora) x (100 g/oblea) / (1.000 g/Kg.)

Capacidad del horno = 55 Kg. por hora

La capacidad del horno es de 55 Kg. / hora, abasteciendo con 200

gramos de oblea por cada huevito (producto terminado).

B) Cremadora:

Capacidad de la cremadora = (No. de Kg. por hora)

Capacidad de la cremadora = (100 Kg. / hora.)

La capacidad de la cremadora es de 100 Kg. / hora, abasteciendo

con 220 gramos de crema por cada huevito (producto terminado).

C) Estufa:

Capacidad de la estufa = (No. de Kg. / turno) x (1 turno / 12 horas)

Capacidad de la estufa = (1.650 Kg. / turno) x (1 turno / 12 horas)

Capacidad de la estufa = 137,50 Kg. por hora

La capacidad de la estufa es de 137,50 Kg. / hora, con un

desperdicio del 7% por evaporación del agua (7% de humedad), es decir,

que su capacidad real es de 127,87 Kg. de sánduche (oblea y crema).

En el siguiente literal se hace referencia al proceso de troquelado de

obleas.

35

D) Troquelado:

Capacidad del troquel = (No. de Kg. / min.) x (60 min. / hora)

Capacidad del troquel = (4 Kg. / min.) x (60 min. / hora)

Capacidad del troquel = 240 Kg. por hora

La capacidad del troquel es de 240 Kg. / hora, con un desperdicio del

31% de producto semielaborado, es decir, que su capacidad real es de

165,60 Kg. / hora.

E) Bañadora:

Capacidad de la bañadora = (No. de Kg. / hora.)

Capacidad de la bañadora = 200 Kg. / hora

La capacidad de la bañadora es de 200 Kg. / hora. En esta etapa del

proceso, ya se obtiene producto terminado, listo para ser envuelto y

empacado.

F) Envolvedora:

Capacidad de la envolvedora = (No. de Kg. / hora.)

Capacidad de la envolvedora = 200 Kg. / hora

La capacidad de la envolvedora es de 200 Kg. / hora.

En esta etapa del proceso, ya se obtiene producto terminado

envuelto, listo para ser empacado.

G) Empacadora:

Capacidad de la empacadora = (No. golpes / min.) (No. de g. / golpe)

(60 minutos / hora)

36

Capacidad de la empacadora = (18 golpes / min.) (250. g. / golpe) (60

minutos / hora) / (1 Kg. / 1000 g)

Capacidad de la empacadora = 270 Kg. / hora

La capacidad de la empacadora es de 270 Kg. / hora, la cual expulsa

alrededor de 22 a 23 cartones de 12 Kg. cada uno.

Efectuado el cálculo correspondiente, se procede a realizar el gráfico

No. 2, correspondiente a la capacidad instalada por hora de la línea de

bañados de oblea.

GRÁFICO No. 2

CAPACIDAD INSTALADA DE LA LÍNEA DE BAÑADOS DE OBLEA EN KG. / HORA.

Jarabe invertido

Sánduche Sánduche Huevito

Oblea

Huevito Huevito Fuente: Gráfico No. 1. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

No obstante, en cada fase del proceso productivo para la elaboración

de huevitos en el área de bañado de obleas, se producen diferentes

productos, con excepción de los procesos de bañado, envuelto y

empacado, donde ya se manufactura el producto terminado huevito. Por

esta razón, se realizará el balance de materiales para determinar la

Cremadora 100 Kg. / hora

Envolvedora 200 Kg. / hora

Empacadora 270 Kg. / hora

Horno 55 Kg. / hora

Bañado 200 Kg. / hora

Estufa Instalada 137,5

Kg. / hora Real 127,87 Kg. / hora

Troquel Instalada 240

Kg. / hora Real 165,60 Kg.

/ hora

37

capacidad de cada maquinaria, para el efecto se ha realizado el gráfico

No. 3:

GRÁFICO No. 3

BALANCE DE MATERIALES EN LA LÍNEA DE BAÑADOS DE OBLEA.

EN GRAMOS POR UNIDAD.

Jarabe invertido

Sánduche Sánduche Huevito

Oblea

Huevito Huevito Fuente: Gráficos No. 1 y No. 2. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

Esto quiere decir, que cada maquinaria, tiene capacidad para realizar

las siguientes unidades de huevitos por hora:

Capacidad de máquina = (Capacidad instalada en Kg. por hora) (No. de g / huevito) / (1.000 g / Kg.)

Capacidad del horno = (55 Kg. / h) / [(200 g / oblea) / (1.000 g / Kg.)]

= (55 Kg. / h) / (0,2 Kg. / oblea) = 275 obleas / hora

Capacidad de la cremadora = (100 Kg. / h) / [(220 g / unidad) / (1.000

g / Kg.)] = (100 Kg. / h) / (0,22 Kg. / unidad) = 454 unidades / hora

Capacidad de la estufa (descontando el 7% de desperdicio por

humedad) = (127,87 Kg. / h) / [(420 g / sánduche) / (1.000 g / Kg.)] =

(127,87 Kg. / h) / (0,42 Kg. / sánduche) = 305 sánduches / hora

Cremadora 110 g / oblea =

1 huevito= 220 g

Envolvedora 554,5 g.

Empacadora 554,5 g.

Horno 100 g / oblea 1 huevito = 2

obleas = 200 g

Bañado 1 Huevito = 1

Sánduche (269,5 g) + 285

g chocolate = 554,5 g.

Estufa 1 Huevito = 1 Sánduche = 2 obleas y 220 g

crema = 420 g –(7%) = 390,6 g

Troquel 1 Huevito = 1 Sánduche =

390,6 g. – (31%) = 269,5 g.

38

Capacidad del troquel (descontando 31% de desperdicio por corte de

sánduche, oblea y crema) = (165,60 Kg./h) / [(390,6 g/sánduche) /

(1.000 g/Kg.)] = (165,60 Kg./h) / (0,3906 Kg./sánduche) = 424 sánduches / hora

Capacidad de bañadora = (200 Kg./h) / [(554,5 g/unidad) / (1.000

g/Kg.)] = (200 Kg. / h) / (0,5545 Kg./unidad) = 360 unidades / hora

Capacidad de envolvedora = (200 Kg./h) / [(554,5 g/unidad) / (1.000

g/Kg.)] = (200 Kg./h) / (0,5545 Kg./unidad) = 360 unidades / hora

Capacidad de empacadora = (270 Kg./h) / [(554,5 g/unidad) / (1.000

g/Kg.)] = (270 Kg./h) / (0,5545 Kg./unidad) = 487 unidades / hora

En el gráfico No. 4 se presentan las capacidades de los equipos de la

producción en unidades por hora, para determinar cuál es el equipo que

tiene menor capacidad, y que genera el cuello de botella, según la Teoría

de las Restricciones (TOC).

GRÁFICO No. 4

BALANCE DE MATERIALES EN LA LÍNEA DE BAÑADOS DE OBLEA. EN UNIDADES POR HORA.

Jarabe invertido

Sánduche Sánduche Huevito

Oblea

Huevito Huevito Fuente: Gráficos No. 1, No. 2 y No. 3. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo

Cremadora Capacidad: 454 unidades / hora

Envolvedora Capacidad: 360 unidades / hora

Empacadora Capacidad: 487 unidades / hora

Horno Capacidad: 275 unidades / hora

Bañado Capacidad: 360 unidades / hora

Estufa Capacidad: 305 unidades / hora

Troquel Capacidad: 424 unidades / hora

39

En definitiva, el horno es la máquina que genera criticidad en el

proceso productivo, porque es la de menor capacidad en unidades por

hora (275 unidades / hora). En el siguiente ítem, además del cuello de

botella, se expondrá el desperdicio de materiales en la línea de bañados y

se compararán las capacidades con la producción real obtenida.

2.4. Registro de problemas

En el presente numeral, se identificarán en primer lugar las paradas

improductivas de las diferentes maquinarias, posteriormente se

cuantificará el desperdicio en Kg. y porcentualmente, finalmente, se

verificará la producción anual, con el propósito de calcular la eficiencia de

la línea de bañados y detectar los principales problemas que afectan al

proceso productivo. Los tiempos improductivos han sido tomados de los

registros de la empresa y son detallados en el cuadro No. 3:

CUADRO No. 3

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS. HORNO. AÑO 2010.

Meses Horas improductivas (Paros no

programados)

Horas máquinas laborables

%

Enero 6,1 520 1,17% Febrero 6,2 520 1,19% Marzo 7,1 520 1,37% Abril 7,6 520 1,46% Mayo 8,5 520 1,63% Junio 8,8 520 1,69% Julio* 9,0 520 1,73% Agosto* 10,6 520 2,04% Septiembre* 12,3 520 2,37% Octubre* 13,8 520 2,65% Noviembre* 16,4 520 3,15% Diciembre* 18,6 520 3,58%

Total 125 6.240 2,00% Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo. Nota:*Proyección al 2010.

40

Para que el horno caliente, al prenderlo, se requiere 5 minutos, en el

cual se queman 2 Kg. de oblea durante el día, lo que significa que en el

horno existe un tiempo improductivo de 5 minutos cada ciclo de 24 horas

(1 día):

Tiempo improductivo al prender el horno (diario) = (5 minutos / 60

minutos) / 24 horas

Tiempo improductivo al prender el horno (diario) = 0,35%

Además, se presenta un desperdicio en el horno, por concepto de

descalibración de las placas, cuyo efecto es la producción de obleas con

pasta fuera del molde, incrementando el scrap.

En el cuadro No. 4 se presenta un registro del desperdicio mensual

de producto semielaborado en el horno.

CUADRO No. 4

DESPERDICIO EN EL HORNO. AÑO 2009.

Meses Kg. de desperdicio

Capacidad instalada Kg.

%

Enero 2.105 28.600 7,36% Febrero 2.604 28.600 9,10% Marzo 2.220 28.600 7,76% Abril 2.005 28.600 7,01% Mayo 2.890 28.600 10,10% Junio 2.660 28.600 9,30% Julio* 2.758 28.600 9,64% Agosto* 2.904 28.600 10,15% Septiembre* 3.005 28.600 10,51% Octubre* 3.189 28.600 11,15% Noviembre* 3.087 28.600 10,79% Diciembre* 3.660 28.600 12,80%

Total 33.087 343.200 9,64% Promedio Kg./ hora 5,30

Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo. Nota:*Proyección al 2010.

41

El desperdicio existente en el horno ha sido igual a 9,64%,

considerando la capacidad instalada de la línea de bañados de oblea, que

la da, precisamente el horno, siendo los principales efectos, el migajón,

galleta rota, galleta cruda y galleta quemada.

Acerca de este desperdicio se hará referencia en el siguiente

capítulo.

En los siguientes cuadros No. 5, No. 6, No. 7, No. 8, No. 9 y No. 10

se presentan los tiempos improductivos de las máquinas cremadora,

estufa, troquel, bañadora, envolvedora y empacadora.

CUADRO No. 5

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS. CREMADORA. AÑO 2009.

Meses Horas improductivas (Paros no programados)

Horas máquinas laborables

%

Enero 3,45 520 0,66%

Febrero 4,05 520 0,78%

Marzo 3,14 520 0,60%

Abril 3,62 520 0,70%

Mayo 4,84 520 0,93%

Junio 5,35 520 1,03%

Julio* 5,52 520 1,06%

Agosto* 6,55 520 1,26%

Septiembre* 7,04 520 1,35%

Octubre* 7,22 520 1,39%

Noviembre* 8,31 520 1,60%

Diciembre* 9,25 520 1,78%

Total 68,34 6.240 1,10% Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

42

CUADRO No. 6

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS. ESTUFA. AÑO 2009.

Meses Horas improductivas (Paros no programados)

Horas máquinas laborables

%

Enero 1,2 520 0,23% Febrero 0,9 520 0,17% Marzo 2,1 520 0,40% Abril 1,4 520 0,27% Mayo 1,8 520 0,35% Junio 2,4 520 0,46% Julio* 2,6 520 0,50% Agosto* 3,1 520 0,60% Septiembre* 4,5 520 0,87% Octubre* 5,1 520 0,98% Noviembre* 6,2 520 1,19% Diciembre* 7,8 520 1,50%

Total 39,1 6.240 0,63% Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

CUADRO No. 7

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS. TROQUEL. AÑO 2009.

Meses Horas improductivas (Paros no programados)

Horas máquinas laborables

%

Enero 2,2 520 0,42% Febrero 2,0 520 0,38% Marzo 1,8 520 0,35% Abril 2,3 520 0,44% Mayo 2,0 520 0,38% Junio 2,9 520 0,56% Julio* 3,1 520 0,60% Agosto* 3,6 520 0,69% Septiembre* 4,4 520 0,85% Octubre* 4,6 520 0,88% Noviembre* 5,2 520 1,00% Diciembre* 5,7 520 1,10%

Total 39,8 6.240 0,64% Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

43

CUADRO No. 8

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS. BAÑADORA. AÑO 2009.

Meses Horas improductivas (Paros no programados)

Horas máquinas laborables

%

Enero 4,38 520 0,84% Febrero 4,82 520 0,93% Marzo 4,90 520 0,94% Abril 5,22 520 1,00% Mayo 5,03 520 0,97% Junio 5,12 520 0,98% Julio* 5,16 520 0,99% Agosto* 5,66 520 1,09% Septiembre* 5,43 520 1,04% Octubre* 6,09 520 1,17% Noviembre* 6,61 520 1,27% Diciembre* 7,93 520 1,53%

Total 66,35 6.240 1,06% Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

CUADRO No. 9

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS. ENVOLVEDORA. AÑO 2009.

Meses Horas improductivas (Paros no programados)

Horas máquinas laborables

%

Enero 35,2 4.160 0,85% Febrero 36,1 4.160 0,87% Marzo 32,5 4.160 0,78% Abril 40,5 4.160 0,97% Mayo 41,4 4.160 1,00% Junio 38,4 4.160 0,92% Julio* 36,6 4.160 0,88% Agosto* 37,1 4.160 0,89% Septiembre* 48,4 4.160 1,16% Octubre* 51,4 4.160 1,24% Noviembre* 60,9 4.160 1,46% Diciembre* 65,4 4.160 1,57%

Total 523,9 49.920 1,05% Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

44

CUADRO No. 10

TIEMPOS IMPRODUCTIVOS. EMPACADORA. AÑO 2009.

Meses Horas improductivas (Paros no

programados)

Horas máquinas laborables

%

Enero 3,22 1.040 0,31% Febrero 3,01 1.040 0,29% Marzo 3,31 1.040 0,32% Abril 3,72 1.040 0,36% Mayo 3,91 1.040 0,38% Junio 3,62 1.040 0,35% Julio* 3,58 1.040 0,34% Agosto* 3,78 1.040 0,36% Septiembre* 4,01 1.040 0,39% Octubre* 4,07 1.040 0,39% Noviembre* 5,02 1.040 0,48% Diciembre* 5,68 1.040 0,55%

Total 46,93 12.480 0,38% Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

De esta manera, se ha obtenido el indicador de tiempo improductivo

en la empacadora. El desperdicio de la línea de bañados, por maquinaria,

se presenta en el cuadro No. 11:

CUADRO No. 11

DESPERDICIO EN EL ÁREA DE BAÑADOS.

Máquina Cantidad Horno (5,30 Kg. / hora) 9,64% Cremadora (4 Kg. / hora) 7,2% Estufa 7% Troquel 31% Bañadora (1 Kg. / turno) 0,2% Envolvedora (10 unidades / hora) 3,64% Empacadora (5 unidades / hora) 1,82%

Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

45

La producción de la empresa durante el año 2009, se presenta en el

cuadro No. 12:

CUADRO No. 12

PRODUCCIÓN EN LA LÍNEA DE BAÑADOS DE OBLEAS. 2009.

Año Producción ton. Producción Kg. % 2007 825 825.204 2008 858 858.555 4,04% 2009 891 891.751 3,87% 2010* 926 926.307 3,88%

Fuente: Línea de Bañados de Oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo. Nota:*Proyección del 2010.

GRÁFICO No. 5

PRODUCCIÓN. 2009. Kg.

800.000820.000840.000860.000880.000900.000920.000940.000

2 006 2 007 2 008 2 009

KG

.

AÑOS

Fuente: Cuadro No. 12. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

La producción ha tenido un crecimiento del 4% anual en promedio. A

pesar que ha podido incrementarse en mayor medida, no se ha podido,

debido a la restricción del horno, que no tiene mayor capacidad para

producir más obleas y abastecer a los restantes equipos de la línea. Con

esta información se ha elaborado el cuadro No. 13 de la eficiencia.

46

CUADRO No. 13

EFICIENCIA DEL ÁREA DE BAÑADOS DE OBLEA.

Equipo Capacidad instalada

Producción diaria

Eficiencia % Paros no programados

Desperdicio Paros program.

Capacidad utilizada

Capacidad ociosa

Horno 55 Kg. oblea / hora

152 Kg.

huevito / hora

148 Kg./hora

88,01% 2,00% 9,64% 0,35% 100% 0%

Cremadora 100 Kg.

crema / hora

252 Kg.

huevito /

hora

148

Kg./hora

58,73% 1,10% 7,2% 67,03% 32,97%

Estufa 137,5 Kg.

oblea y

crema /hora

195 Kg.

huevito /

hora

148

Kg./hora 75,90% 0,63% 7% 83,53% 16,47%

Troquel 240

Kg./hora

341 Kg.

huevito /

hora

148

Kg./hora 43,40% 0,64% 31% 75,04% 24,96%

Bañadora 200

Kg./hora

200 Kg.

huevito /

hora

148

Kg./hora 74,00% 1,06% 0,2% 75,26% 24,74%

Envolvedo

ra

200

Kg./hora

200 Kg.

huevito /

hora

148

Kg./hora

74,00% 1,05% 3,64% 78,69% 21,31%

Empacado

ra

270

Kg./hora

270 Kg.

huevito /

hora

148

Kg./hora

54,81% 0,38% 1,82% 57,01% 42,99%

Fuente: Cuadros No. 5 al 12. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

La conclusión es que la línea de bañados de oblea, se ve afectada

por la restricción que causa el horno, cuya capacidad se utiliza en 88,01%

(descontando los paros programados por mantenimiento), es decir, que no

puede abastecer a las demás maquinarias de la línea que tienen una

capacidad ociosa considerable.

47

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1. Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas Causa – Efecto, Ishikawa, Pareto)

Armand V. Feigenbaum (2000), al referirse al Diagrama de Ishikawa,

dice:

Buena parte del éxito en la solución de un problema está en la correcta elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando un equipo trabaja en el diagnóstico de un problema y se encuentra en la fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con un Diagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por el equipo para identificar las diferentes características prioritarias que se van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es el punto de partida en la construcción del diagrama de Causa y Efecto. Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio. Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias: debida a las materias primas, debidas a los equipos, debidas al método, debidas al factor humano, causas debidas al entorno, debidas a la medición y metrología. (Pág. 148).

De esta manera, el diagrama de Kaoru Ishikawa, conocido también

como el diagrama causa y efecto o espina de pescado, es una

48

herramienta de Ingeniería que puede ser utilizada en el diagnóstico de los

problemas.

Los problemas principales que afectan al proceso productivo se

refieren a los “daños en el horno” y el “cuello de botella” que generan

“tiempos improductivos y scrap”, de acuerdo al análisis realizado en el

capítulo anterior.

Debido a que la presente investigación se delimita en la línea de

bañados de oblea, se pone mayor énfasis en el horno, que es el equipo

productivo donde se produce el cuello de botella, y tiene mayor incidencia

la generación de tiempo improductivo y scrap, con la consecuente

capacidad ociosa de la línea en mención.

El problema detectado se refiere a los daños en el horno.

Para el efecto, se ha realizado el siguiente análisis del problema

principal que ocurre en la empresa.

Problema: “daños en el horno”.

1) Causas asignables a las maquinarias:

a) Fallas mecánicas:

Obsolescencia de placas del horno, por que sobrepasaron vida útil.

Daños en las guías.

Se traban las cadenas.

b) Fallas eléctricas:

Fallas en las resistencias eléctricas.

Funcionamiento incorrecto de circuitos eléctricos.

Origen: Línea de bañados de oblea.

Efectos: Daños en el horno que generan tiempo improductivo y

desperdicio.

49

2) Causas asignables a la Planificación del Mantenimiento:

Incorrecta calibración del horno.

Sobreesfuerzo del horno, porque Producción debe abastecer los

pedidos del Dpto. de Ventas y no permite que se realice el

mantenimiento de los equipos productivos en funcionamiento.

Limitaciones de mantenimiento, debido a la rigidez de la planificación

de la producción.

Origen: Línea de bañados de oblea.

Efectos: Daños en el horno que generan tiempo improductivo y

desperdicio.

3) Causas asignables al método:

Restricciones de capacidad en el horno que genera capacidad ociosa

en las maquinarias que realizan los procesos posteriores de la línea

de bañados de oblea.

Pruebas de obleas en el horno, durante la preparación de la máquina

Origen: Línea de bañados de oblea.

Efectos: Daños en el horno que generan tiempo improductivo y

desperdicio.

De esta manera, se ha detalla las causas y efectos del problema.

Analizado el problema principal que corresponde a “daños en el

horno” se debe utilizar las herramientas que brinda la Gestión de la

Producción, para el control de defectos en el proceso productivo, según lo

ponen de manifiesto expertos como Kaoru Ishikawa, Wilfredo Pareto y

otros reconocidos autores, como se presenta en el siguiente esquema.

El análisis de las causas de los problemas identificados en la

presente investigación se podrá esquematizar en el siguiente esquema o

gráfico.

37

GRÁFICO No. 6

DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL PROBLEMA "DAÑOS EN EL HORNO".

Fuente: Análisis del capítulo II. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

38

El análisis por tipo de causas que ocasionan el problema de “daños

en el horno”, se puede realizar utilizando la herramienta estadística del

Diagrama de Pareto, como se aprecia en el cuadro No. 14 y gráfico No. 7:

CUADRO No. 14

ANÁLISIS DE FRECUENCIA DEL PROBLEMA “DAÑOS EN EL HORNO”. EN HORAS IMPRODUCTIVAS.

Causas Horas impr. Horas impr. Frec. (Hr.) Frec. (Hr.) Observadas Acumuladas Relativa acumuladas

Fallas mecánicas y eléctricas por obsolescencia

89 89 71,20% 71,20%

Pruebas en el horno 27

116,0 21,60% 92,80%

Falta de planificación de mantenimiento 9

125,0 7,20% 100,00%

Total 125,0 100,00% Fuente: Anexo No. 5. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

GRÁFICO No. 7

DIAGRAMA DE PÁRETO.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%100,00%

013263952657891

104117

Fallas mecánicas y eléctricas por obsolescencia

Pruebas en el horno Falta de planificación de mantenimiento

% H

oras

Acu

mul

adas

Frec

uenc

ia e

n H

oras

Problemas

Fuente: Cuadro No. 14. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

39

El Diagrama de Pareto indica que las causas principales que

ocasionan el tiempo improductivo, son las fallas mecánicas y eléctricas por

obsolescencias, con el 71,20% de participación del total del tiempo

improductivo generado por el problema de “daños en el horno”.

Con relación a los tiempos improductivos, se ha realizado el siguiente

análisis de frecuencia de problemas, como se aprecia en el cuadro No. 15,

gráfico No. 8:

CUADRO No. 15

ANÁLISIS DE FRECUENCIA DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO GENERADO POR LA CAUSA “FALLAS MECÁNICAS Y ELÉCTRICAS”

DEL PROBLEMA “DAÑOS EN EL HORNO”.

Causas Horas impr. Horas impr. Frec. (Hr.) Frec. (Hr.) Observadas Acumuladas Relativa acumuladas

Obsolescencia de placas

66 66 74,16% 74,16%

Daños en las guías 9

75,0 10,11% 84,27%

Fallas en resistencias eléctricas 8

83,0 8,99% 93,26%

Funcionamiento incorrecto de circuitos eléctricos 4

87,0 4,49% 97,75%

Se traban las cadenas 2

89,0 2,25% 100,00%

Total 89,0 100,00% Fuente: Anexo No. 5. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

En el gráfico No. 8 se presenta el diagrama de Pareto de las sub –

causas que ocasionan fallas mecánicas y eléctricas que a su vez causan

los “daños en el horno”.

40

GRÁFICO No. 8

DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS.

Fuente: Cuadro No. 15. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

El Diagrama de Pareto indica que las causas principales que generan

“fallas eléctricas y mecánicas” que a su vez ocasionan “daños en el

horno”, hacen referencia a la obsolescencia de placas, que tiene una

incidencia de del 74,16% de las horas de improductividad que generan los

problemas.

Por este motivo se pone en evidencia que la “obsolescencia de

algunas placas en el horno” es la causa principal de los daños en el horno,

los cuales se encuentran generando tiempos improductivos y

desperdicios, que además es la principal restricción del sistema productivo

y por tanto ocasiona capacidad ociosa en los demás equipos de la línea

de bañados de oblea.

Esto quiere decir, que los paros no programados por “daños en el

horno” son causados, con mayor frecuencia, por la “obsolescencia de las

placas”, debido a que ya sobrepasaron su vida útil.

41

En el siguiente numeral se presenta el detalle del impacto económico

de los problemas.

Para el efecto se ha utilizado cuadros explicativos para tener una

mejor apreciación de la incidencia que genera el problema de daños en el

horno en la productividad de la línea de bañado de obleas de la planta de

la empresa.

3.2. Impacto económico de problemas

En este ítem se detallarán los costos por concepto de los problemas

analizados.

El problema de “daños en el horno” que ocasiona tiempos

improductivos, desperdicio y capacidad ociosa de las restantes

maquinarias de la línea de bañados de oblea, ha sido cuantificado en los

cuadros No. 16, No. 17, No. 18, No. 19 y No. 20, los cuales indican la

pérdida anual que ocurre en la empresa.

De acuerdo a los resultados que arrojan los cuadros, el problema de

“daños en el horno” ocasiona la siguiente pérdida a la empresa:

Pérdida anual = Pérdida por desperdicio y tiempo improductivo +

Pérdida anual por capacidad ociosa de restantes máquinas de línea de

bañado de obleas

Pérdida anual = $32.475,99 + $69.248,12

Pérdida anual = $101.724,11

La pérdida anual por concepto de los efectos negativos que genera el

problema “daños en el horno”, como son tiempos improductivos,

desperdicio y capacidad ociosa de las restantes maquinarias de la línea de

bañados de oblea, asciende en un periodo anual, a la cantidad de

$101.724,11.

42

CUADRO No. 16

COSTO DE HORAS HOMBRES Y COSTO DE HORAS MÁQUINAS.

Detalle (a) No. de operadores

(b)

Sueldo / hora

operador $245,00 mensual

(c)

No. de ayudantes

(d)

Sueldo / hora

ayudante (e)

Costo hora

hombre $240,00 mensual

(f) = (a)*(c) + (d)*(e)

No. de máquinas

(g)

Costo máquina

(h)

Horas máquinas (10 años x 260 días x 24 horas)

(i)

Costo hora

máquina (j) =

(g)*(h) / (i)

Horno 1 $1,02 2 $2,00 $3,02 1 $ 135.000,00

6.240 $ 21,63

Cremadora 1 $1,02 3 $3,00 $4,02 1 $ 50.000,00 6.240 $ 8,01

Estufa 1 $1,02 0 $0,00 $1,02 1 $ 18.000,00 6.240 $ 2,88

Troquel 1 $1,02 1 $1,00 $2,02 1 $ 28.000,00 6.240 $ 4,49

Bañadora 1 $1,02 4 $4,00 $5,02 1 $ 85.000,00 6.240 $ 13,62

Envolvedora 8 $8,17 1 $1,00 $9,17 8 $ 28.000,00 49.920 $ 4,49

Empacadora 1 $1,02 2 $2,00 $3,02 1 $ 60.000,00 6.240 $ 9,62

Total $14,29 $13,00 $27,29 $ 64,74

Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

43

CUADRO No. 17

MATRIZ DE HORAS IMPRODUCTIVAS EN EL HORNO. PROBLEMA: "DAÑOS EN EL HORNO". AÑO 2010.

Meses

Tiempo laborable Tiempo improductivo

%

Costos Costo total

Horas Horas Hora hombre Hora máquina Tiempo improd.

Enero 520 6,1 1,17% $3,02 $21,63 $150,40

Febrero 520 6,2 1,19% $3,02 $21,63 $152,86

Marzo 520 7,1 1,37% $3,02 $21,63 $175,05

Abril 520 7,6 1,46% $3,02 $21,63 $187,38

Mayo 520 8,5 1,63% $3,02 $21,63 $209,57

Junio 520 8,8 1,69% $3,02 $21,63 $216,97

Julio* 520 9,0 1,73% $3,02 $21,63 $221,90

Agosto* 520 10,6 2,04% $3,02 $21,63 $261,35

Septiembre* 520 12,3 2,37% $3,02 $21,63 $303,26

Octubre* 520 13,8 2,65% $3,02 $21,63 $340,25

Noviembre* 520 16,4 3,15% $3,02 $21,63 $404,35

Diciembre* 520 18,6 3,58% $3,02 $21,63 $458,59

Total anual 6.240 125 2,00% $3.081,93 Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

44

CUADRO No. 18

MATRIZ DE COSTOS DEL DESPERDICIO. PROBLEMA: "DAÑOS EN EL HORNO". AÑO 2010.

Meses Capacidad Desperdicio % Costos / Kg. de producto Costo del Precio de Kg. Ingreso por Costo real

Instalada Kg. Kg. MPD MPI H-

Hombre H-

Máquina MOI desperdicio desperdicio desperdicio desperdicio

Enero 28.600 2.105 7,36% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $2.080,55 $0,10 $210,50 $1.870,05

Febrero 28.600 2.604 9,10% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $2.573,76 $0,10 $260,40 $2.313,36

Marzo 28.600 2.220 7,76% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $2.194,22 $0,10 $222,00 $1.972,22

Abril 28.600 2.005 7,01% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $1.981,72 $0,10 $200,50 $1.781,22

Mayo 28.600 2.890 10,10% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $2.856,44 $0,10 $289,00 $2.567,44

Junio 28.600 2.660 9,30% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $2.629,11 $0,10 $266,00 $2.363,11

Julio* 28.600 2.758 9,64% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $2.725,97 $0,10 $275,80 $2.450,17

Agosto* 28.600 2.904 10,15% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $2.870,28 $0,10 $290,40 $2.579,88

Septiembre* 28.600 3.005 10,51% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $2.970,10 $0,10 $300,50 $2.669,60

Octubre* 28.600 3.189 11,15% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $3.151,97 $0,10 $318,90 $2.833,07

Noviembre* 28.600 3.087 10,79% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $3.051,15 $0,10 $308,70 $2.742,45

Diciembre* 28.600 3.660 12,80% $0,46 $0,00 $0,05 $0,39 $0,08 $3.617,50 $0,10 $366,00 $3.251,50 T. semestre 343.200 33.087 9,64% $32.702,76 $3.308,70 $29.394,06

Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

45

CUADRO No. 19

MATRIZ DE COSTOS. 2010. DESPERDICIO Y TIEMPO IMPRODUCTIVO.

PROBLEMA: "DAÑOS EN EL HORNO". AÑO 2010.

Meses Costo total Costo real Pérdida mensual

Tiempo improd. desperdicio en dólares

Enero $150,40 $1.870,05 $2.020,45

Febrero $152,86 $2.313,36 $2.466,22

Marzo $175,05 $1.972,22 $2.147,27

Abril $187,38 $1.781,22 $1.968,60

Mayo $209,57 $2.567,44 $2.777,01

Junio $216,97 $2.363,11 $2.580,08

Julio* $221,90 $2.450,17 $2.672,07

Agosto* $261,35 $2.579,88 $2.841,22

Septiembre* $303,26 $2.669,60 $2.972,86

Octubre* $340,25 $2.833,07 $3.173,31

Noviembre* $404,35 $2.742,45 $3.146,80

Diciembre* $458,59 $3.251,50 $3.710,09

Total anual $3.081,93 $29.394,06 $32.475,99

Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo. Nota:*Proyección 2010.

46

CUADRO No. 20

MATRIZ DE HORAS IMPRODUCTIVAS. MÁQUINAS DE LA LÍNEA DE BAÑADOS DE OBLEA. PROBLEMA: "DAÑOS EN EL HORNO". AÑO 2010.

Meses Tiempo Tiempo improductivo Costo total

laborable *Considerando la capacidad de la estufa como meta a alcanzar Tiempo

Horas % Horas $ HH $ HM Costo Tot. improductivo

Enero 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Febrero 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Marzo 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Abril 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Mayo 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Junio 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Julio* 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Agosto* 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Septiembre* 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Octubre* 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Noviembre* 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68

Diciembre* 520 16,47% 86 $24,27 $43,11 $5.770,68 $5.770,68 T. anual 6.240 1.028 $69.248,12 $69.248,12

Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo. Nota:*Proyección 2010.

47

3.3. Diagnóstico

De acuerdo a la investigación realizada en la línea de bañados de

obleas, se ha podido comprobar mediante el análisis, que el problema más

importante y que causa una pérdida anual de $101.724,11 se refiere a los

“daños en el horno”, el cual es causado a su vez por la “Obsolescencia de

algunas placas” de este equipo productivo, que ocasiona la restricción de

la línea de bañados de oblea, con las consecuentes pérdidas por tiempos

improductivos y desperdicio, obteniéndose una ineficiencia del 12%.

Por lo tanto, se deben tomar medidas para eliminar la incidencia del

problema “daños en el horno” eliminando su causa principal que afecta a

la línea de producción, mediante un análisis técnico que permita

determinar la solución óptima con la cual se pueda mejorar la eficiencia

del horno y por ende aliviar la restricción del sistema productivo.

48

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

Analizados los problemas en el tercer capítulo, se pudo comprobar

que la Línea de Bañados de Oblea de Universal Swett Industries, presenta

serios inconvenientes en la parte técnica – operativa, siendo la principal

problemática la referida a los “daños en el horno”, que están generando

pérdidas económicas por la cantidad de $101.724,11 anualmente.

En este capítulo se presentará una propuesta que consiste en dos

alternativas de solución al problema de “daños en el horno”, para eliminar

o disminuir los efectos negativos de la problemática analizada y así poder

incrementar la eficiencia de la Línea de Bañados de Oblea.

En el siguiente numeral se plantea las alternativas de solución.

4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Las alternativas de solución, con las cuales se espera minimizar el

impacto económico de los “daños en el horno”, consisten en la aplicación

del método del TOC, la cual se planteará mediante 2 alternativas: el

“reemplazo de placas obsoletas en el horno” y/o la “Adquisición de un

horno” de mayor capacidad.

La alternativa de solución escogida debe ir acompañada de un

programa de capacitación técnica para el recurso humano, en especial de

aquel que tiene poca experiencia en la Línea de Bañados de Oblea.

Las alternativas de solución consideradas en la presente

investigación, se presentan en el cuadro No. 21:

49

CUADRO No. 21

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA EL PROBLEMA “DAÑOS EN EL HORNO”.

Causas Efectos Alternativa A

Alternativa B

1. Obsolescencia de placas del horno.

2. Sobreesfuerzo de las

máquinas, porque Producción debe abastecer los requerimientos del mercado y no se permite que se realice el mantenimiento de los equipos productivos en funcionamiento.

3. Restricciones de

capacidad del horno.

Cuello de botella, tiempos improductivos y desperdicio

Reemplazo de placas obsoletas en el horno.

Adquisición de un horno de mayor capacidad

Fuente: Gráfico No. 6. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

4.2 Descripción de las alternativas de solución para el problema “Daños en el horno”

4.2.1. Alternativa de Solución “A”: “Reemplazo de placas obsoletas

en el horno”

Con la implementación de esta alternativa se procederá a reemplazar

el sistema actual de placas del horno, que está compuesto por 36, de las

cuales 10 se encuentran obsoletas y 5 ya han dejado de funcionar,

mientras que las 5 restantes pueden dejar de hacerlo en cualquier

instante. Se debe destacar que cuando la Corporación Nobis se hizo cargo

de la planta cambió alrededor de 15 a 20 placas del horno, según

50

información del Departamento de Mantenimiento, lo que quiere decir, que

no todas las placas del horno deben ser cambiadas, sino que se necesita

reemplazar 10 placas.

La función que cumplen las placas en el horno, es la formación de la

galleta, a través de la variable temperatura que se encuentra por lo

general, a 125ºC. Se debe señalar, que las placas del horno de la planta,

calientan por medio de resistencias incorporadas en su interior, que al

entrar en contacto con el producto semielaborado permite su cocción

óptima.

El mantenimiento de las placas del horno es el siguiente:

Cambio de carbones, en periodo mensual.

Cambio de resistencias, en periodo mensual.

Limpieza de las mismas, semanalmente, con una rutina diaria de aseo

de las placas, lo que evitará los daños por la humedad y por el

desperdicio de galleta.

Dentro de las ventajas del sistema de placas del horno, se citan las

siguientes:

Reducción de paros no programados por daños de placas.

No hace falta redistribución de planta ni nuevas instalaciones.

Bajo costo de mano de obra por instalación de nuevas placas.

No se requiere adiestramiento porque se mantiene la misma

tecnología.

Incremento de la producción actual.

Eliminación de la restricción al aumentar la capacidad del horno y

evitar tiempos improductivos por paros no programados y desperdicio.

Dentro de las desventajas que se aprecian en esta alternativa, se

citan las siguientes:

51

Menor vida útil del horno, que si este se adquiriera nuevo.

Menor tiempo de garantía en la reparación.

Los costos de mantenimiento serán mayores que la alternativa “B”

porque no se renovará tecnología

La descripción técnica de las placas, se presenta en el anexo No. 6.

La garantía de cada placa del horno es de 3 años a partir de la fecha

de entrega, de acuerdo a la pro forma del proveedor, la cual no cubre:

Daños causados por tensiones eléctricas inadecuadas.

Equipos con evidencia de mal uso.

4.2.2. Alternativa de Solución “B”: “Adquisición de un horno para el área de Bañados de Oblea”

La segunda alternativa de solución, se refiere a la “Adquisición de un

horno para el área de Bañados de Oblea”, que puede generar como

consecuencia una mayor capacidad de la línea de bañados de oblea,

además que mejora la tecnología de la empresa. Con esta alternativa se

implementará un nuevo equipo en la línea de bañados de oblea que

reemplazará al horno actual, sirviendo las placas que no se encuentran

obsoletas, como repuestos para la máquina nueva en el futuro, si es que

los requerimientos del horno que se desea adquirir lo permiten, porque si

no es compatible la alta dirección deberá buscar una estrategia para poder

obtener recursos económicos de dichas placas del horno. El

mantenimiento del horno resultará más económico, debido a que en los

primeros años se espera que trabaje sin ningún inconveniente, además

que su tiempo de garantía será de 5 años, es decir, mayor al de las placas

que forman parte de la alternativa de solución “A”.

Descripción del horno propuesto. – En el cuadro No. 22, se

presentan las características del horno que se plantea adquirir:

52

CUADRO No. 22

DESCRIPCIÓN DEL HORNO QUE SE PLANTEA COMO ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”.

Parámetros Características Nombre Horno con sistema de alimentación

y descarga automático Marca Hebenstreit Año de fabricación 2009 Procedencia Alemania Vida útil 10 años Garantía 5 años Sistema que utiliza Sistema a gas Tiempo que tarda en llegar 3 meses No. de placas 36 Capacidad instalada máxima 2 Kg. / minuto (120 kg. / hora)

Fuente: Anexo No. 7. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

La garantía del horno propuesto no cubre:

Daños causados en los equipos por tensiones eléctricas inadecuadas.

Equipos con golpes, evidencia de mal uso o con presencia de

humedad.

Los gastos de instalación y montaje se consideran el 3% del costo

del horno.

4.3 Costos de alternativas de solución

4.3.1 Costos de alternativa de solución “A”.

El precio de las placas del horno de la alternativa “A” es de 24.475,00

euros ($33.309,25) por cada placa. Se adjunta cotización del equipo de la

empresa proveedora. (Ver anexo No. 6). El costo de las 10 placas del

horno que se plantea como alternativa de solución al problema identificado

de “Daños en el horno”, se presentan en el cuadro No. 23:

53

CUADRO No. 23

COSTO DE INVERSIÓN EN LA ALTERNATIVA “A”: “REEMPLAZO DE PLACAS OBSOLETAS EN EL HORNO”.

Descripción Cantidad Valor unitario Valor total Inversión fija

Placas del horno 10 $33.309,25 $333.092,50 Costos de operación

Gastos de instalación y montaje (3% del valor total de los activos fijos)

$ 9.992,78

Total $ 343.085,28 Fuente: Anexo No. 6. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

Los costos de la alternativa “A”, ascienden a la cantidad de

$343.085,28, con una vida útil de 5 años y 3 años de garantía. En lo

relacionado al mantenimiento de esta alternativa, se señalan los siguientes

costos, en el cuadro No. 24:

CUADRO No. 24

MANTENIMIENTO DEL HORNO SI SE REEMPLAZAN LAS PLACAS OBSOLETAS, CONSIDERADAS EN LA ALTERNATIVA “A”.

Descripción Cantidad

a utilizar por cada

vez

Periodo de vida

útil

No. de reemplazos

anuales

Cantidad anual

Costo unitario

Costo anual

Carbones 20 1 mes 12 240 $18,00 $4.320,00

Resistencias 10 1 mes 12 120 $102,00 $12.240,00

Contacleaner 1 litro 208 $5,00 $1.040,00

Aceite 1 litro 208 $4,00 $832,00

Grasas 1 Kg. 208 $2,50 $520,00

Subtotal $18.952,00

Mano de obra $3.600,00

Total $22.552,00 Fuente: Anexo No. 6. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

54

El costo del mantenimiento anual del horno, si se implementa la

alternativa “A” que se refiere al reemplazo de las placas, asciende al

monto de $22.552,00, señalando que se debe considerar un incremento

del 5% anual, debido a que corresponde a un activo usado por la empresa

actualmente, a pesar, que han sido reemplazadas varias de sus placas.

4.3.2 Costos de alternativa de solución “B”. El precio del horno que forma parte de la alternativa de solución “B”,

considerada en este análisis, suma la cantidad de 650.000,00 euros

($884.617,50).

Se adjunta cotización del equipo de la empresa proveedora. (Ver

anexo No.).

El costo del horno que se plantea como alternativa de solución al

problema identificado de “Daños en el horno”, se presenta en el cuadro

No. 25:

CUADRO No. 25

COSTO DE INVERSIÓN EN LA ALTERNATIVA “B”: “ADQUISICIÓN DE UN HORNO”.

Descripción Cantidad Valor unitario Valor total Inversión fija

Horno con sistema de alimentación y descarga automático

1 $884.617,50 $884.617,50

Costos de operación Gastos de instalación y montaje (3% del valor del activo fijo)

$26.538,525

Costos de mantenimiento (2% del valor del activo fijo)

$17.692,35

Total $928.848,38 Fuente: Anexo No. 7. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

55

El costo de la alternativa “B”, que corresponde a la adquisición de un

horno con sistema de alimentación y descarga automático, asciende a la

cantidad de $928.848,38.

Se considera que la vida útil del horno es de 10 años y el tiempo de

garantía es de 5 años a partir de la fecha de entrega, de acuerdo a los

datos informativos del proveedor. En el siguiente numeral se detalla la

evaluación y selección de alternativas de solución.

4.4 Evaluación y selección de alternativas de solución 4.4.1 Análisis comparativo

Para la selección de la mejor alternativa de solución, se detallan los

siguientes ítems:

a) Se analizan los costos anuales de la alternativa de solución “A”

correspondientes al reemplazo de placas obsoletas en el horno, para lo

cual se han realizado las siguientes operaciones:

Depreciación anual = Costos placas horno Vida útil

Depreciación anual = $333.092,50 5 años

Depreciación anual = $66.618,50 (costo anual de las placas del horno)

Las placas del horno costarán $66.618,50 anualmente. Con relación

a los gastos de instalación y montaje se ha determinado su costo anual,

por medio de la siguiente operación:

Gastos de instalación y montaje = Costos de los activos fijos x 3%

Gastos de instalación y montaje = $333.092,50 x 3% = $9.992,78

56

Los gastos de instalación y montaje de las placas del horno se

deprecian también a 5 años, de la siguiente manera:

Depreciación anual = Costos de instalación de placas del horno Vida útil

Depreciación anual = $9.992,78 5 años

Depreciación anual = $1.999,00 (costo anual instalación y montaje)

El costo anual por instalación y montaje suma $66.618,50

anualmente.

Con relación a los costos de mantenimiento este asciende a la

cantidad de $22.552,00, el cual se puede apreciar en el cuadro

correspondiente a los costos de mantenimiento del horno si se reemplazan

las placas obsoletas, consideradas en la alternativa “A”.

Este monto se incrementa en un 5% anual, debido a que el horno ya

ha sido usado y cada año requerirá mayor mantenimiento, tal como se

presenta en el cuadro No. 26:

CUADRO No. 26

COSTOS DE MANTENIMIENTO.

Año 2011 2012 2013 2014 2015 2020

Costo $22.552,00 $22.552,00 $23.680,00 $24.864,00 $26.107,00

Incremento

anual 5% 5% 5% 5% 25%

Costo

anual $22.552,00 $23.680,00 $24.864,00 $26.107,00 $27.412,00

Costo

acumulado $22.552,00 $46.232,00 $71.095,00 $97.202,00 $124.614,00 $283.657,0

Fuente: Cuadro No. 23. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

57

Los costos de mantenimiento de la alternativa de solución “A” se han

descrito en el cuadro anterior.

Con los resultados que corresponden a los costos anuales de las

placas del horno, los gastos de instalación, montaje y mantenimiento, se

ha elaborado el análisis de costos anuales de la alternativa de solución

“A”, en el cuadro No. 27.

CUADRO No. 27

ANÁLISIS DE COSTOS ANUALES DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”: REEMPLAZO DE PLACAS OBSOLETAS DEL HORNO.

Costos

acumulados 2011 2012 2013 2014 2015 2020

Depreciación activo fijo

$66.619 $133.237 $199.856 $266.474 $333.093 $666.185

Instalación y montaje

$1.999 $3.997 $5.996 $7.994 $9.993 $19.986

Mantenimiento $22.552 $46.232 $71.095 $97.202 $124.614 $283.657 Totales

acumulados $91.169 $183.466 $276.946 $371.670 $467.699 $969.827

Fuente: Cuadros No. 23 y No. 24. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

b) Se analizan los costos anuales de la alternativa de solución “B”

correspondientes a la adquisición del horno, utilizando similar

metodología que la empleada al analizar los costos anuales de la

alternativa de solución “A”, es decir, con las siguientes operaciones

matemáticas:

Depreciación anual = Costo del horno Vida útil

Depreciación anual = $884.617,50 10 años

Depreciación anual = $88.461,75 (costo anual del horno)

58

El horno costará $88.461,75 anualmente. Con relación a los gastos

de instalación y montaje se ha determinado su costo anual, por medio de

la siguiente operación:

Gastos de instalación y montaje = Costos del horno x 3%

Gastos de instalación y montaje = $884.617,50 x 3%

Gastos de instalación y montaje = $26.538,525

Los gastos de instalación y montaje del horno se deprecian también

a 10 años, de la siguiente manera:

Depreciación anual = Costos de instalación y montaje del horno Vida útil

Depreciación anual = $26.538,525 10 años

Depreciación anual = $2.653,85 (costo anual por instalación y montaje)

El costo anual por instalación y montaje suma $2.653,85 anualmente.

Con relación al costo anual de mantenimiento, este representa el 2% del

costo del activo, que se calcula mediante la siguiente operación:

Costo anual de mantenimiento = Costo del horno x 2%

Costo anual de mantenimiento = $884.617,50 x 2%

Costo anual de mantenimiento = $17.692,35

Con relación a los costos de mantenimiento estos ascienden a la

cantidad de $17.692,35.

Con los resultados que corresponden a los costos anuales del horno,

los gastos de instalación, montaje y mantenimiento, se ha elaborado el

análisis de costos anuales de la alternativa de solución “B”, en el cuadro

No. 28.

59

CUADRO No. 28

ANÁLISIS DE COSTOS ANUALES DE LA ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “B”: ADQUISICIÓN DE UN HORNO.

Detalle 2011 2012 2013 2014 2015 2020

Costos $88.462 $176.924 $265.385 $353.847 $442.309 $884.618 Instalación y montaje $2.654 $5.308 $7.962 $10.615 $13.269 $26.539 Mantenimiento $17.692 $35.385 $53.077 $70.769 $88.462 $176.924

Totales acumulados $108.808 $217.616 $326.424 $435.232 $544.040 $1.088.080

Fuente: Cuadro No. 25. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

c) Con los resultados obtenidos en los 2 cuadros anteriores se realiza en

el cuadro No. 29, la comparación de ambas alternativas con la

situación actual:

CUADRO No. 29

CUADRO COMPARATIVO DE COSTOS DE ALTERNARTIVAS DE SOLUCIÓN COMPARADOS CON LA SITUACIÓN ACTUAL.

Descripción Situación

Alternativa “A” Alternativa “B” Corto

plazo (1 año)

Mediano plazo (5 años)

Largo plazo (10

años)

Corto plazo

Mediano plazo

Largo plazo

Costos Actual $101.724 $508.621 $1.017.241 $101.724 $508.621 $1.017.241

Propuesto $66.619 $333.093 $666.185 $88.462 $442.309 $884.618 % 34,51% 34,51% 34,51% 13,04% 13,04% 13,04%

Instalación Actual

Propuesto $1.999 $9.993 $19.986 $2.654 $13.269 $26.539

Mantenimiento Actual

$25.000 $125.000 $250.000 $25.000 $125.000 $250.000 Propuesto $22.552 $124.614 $283.657 $17.692 $88.462 $176.924

% 9,79% 0,31% -13,46% 29,23% 29,23% 29,23%

Totales Actual $126.724 $633.621 $1.267.241 $126.724 $633.621 $1.267.241

Propuesto $91.169 $467.699 $969.827 $108.808 $544.040 $1.088.080 % 71,94% 73,81% 76,53% 85,86% 85,86% 85,86%

Fuente: Cuadros No. 27 y No. 28. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

60

De esta manera se ha evaluado las alternativas de solución con la

situación actual.

En el siguiente literal se procederá a la elaboración del cuadro de

resumen de la evaluación de las alternativas de solución.

d) La evaluación de las alternativas de solución se realiza en el cuadro

No. 30:

CUADRO No. 30

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.

Detalle

Situación actual

Alternativa "A"

Alternativa "B"

Costos $ 1.017.241 $ 666.185 $ 884.618 Instalación $ 19.986 $ 26.539 Mantenimiento $ 250.000 $ 283.657 $ 176.924

Total $ 1.267.241 $ 969.827 $ 1.088.080 Beneficios de las alternativas en comparación con la situación actual

$ 297.414 $ 179.162

Fuente: Cuadro No. 29. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

Para la obtención de los beneficios de las alternativas de solución en

comparación con la situación actual se ha operado de la siguiente manera:

Diferencia entre alternativa de solución “A” y situación actual = Costo

de alternativa “A” proyectado a 10 años – costo de los problemas

proyectado a 10 años

Diferencia entre alternativa de solución “A” y situación actual =

$1.267.241,00 - $969.827,00 = $297.414,00

Se realiza similar procedimiento con la alternativa B.:

61

Diferencia entre alternativa de solución “B” y situación actual = Costo

de alternativa “B” proyectado a 10 años – costo de los problemas

proyectado a 10 años

Diferencia entre alternativa de solución “B” y situación actual =

$1.267.241,00 - $1.088.080 = $179.162,00

Por tanto, la diferencia entre la alternativa de solución “A” y “B”, se

obtiene de la siguiente manera:

Diferencia entre alternativa de solución “A” y alternativa de solución “B”

= Costo de alternativa “A” proyectado a 10 años – costo de alternativa

“B” proyectado a 10 años

Diferencia entre alternativa de solución “A” y alternativa de solución “B”

= $1.088.080 - $969.827,00

Diferencia entre alternativa de solución “A” y alternativa de solución “B” = $118.252,00 favorable a la alternativa “A”

Esto quiere que decir que la alternativa de solución “A” minimiza los

costos con relación a la alternativa “B” en $118.252,00 y reduce los costos

en $297.414,00 con relación a la situación actual.

Se puede apreciar en el cuadro de alternativas, que la alternativa más conveniente es la alternativa “A” que corresponde al reemplazo de placas obsoletas en el horno actual, la cual se ha escogido como solución al problema de los “daños en el horno”.

De esta manera, se ha determinado cual es la alternativa de solución

más conveniente para los intereses de la empresa Universal Swett

Industries.

En el cuadro No. 31 se presenta el cronograma del reemplazo de las

placas del horno, que es la alternativa que se ha escogido como solución

al problema identificado en la presente investigación.

62

CUADRO No. 31

CRONOGRAMA DE REEMPLAZO DE LAS PLACAS DEL HORNO.

Tarea Dura ción

Horas

Año 2011 18-Feb

25-Feb

4-Mar

11-Mar

18-Mar

25-Mar

1-Abr

8- Abr

15- Abr

22- Abr

Placa 1: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo de resistencias

2

Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 2: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo de resistencias

2

Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 3: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo de resistencias

2

Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 4: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo resistencias 2 Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 5: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo resistencias 2 Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 6: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo de resistencias

2

Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 7: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo de resistencias

2

Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 8: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo resistencias 2 Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 9: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo esistencias 2 Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1 Placa 10: Reemplazo de carbones 1 Reemplazo de resistencias

2

Reemplazo de placa 4 Lubricación de portacarbones 1

Fuente: Dpto. de Mantenimiento. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

63

4.4.2 Ventajas y desventajas El reemplazo de las placas obsoletas del horno será beneficioso no

solo porque es la opción que ha obtenido menores costos en el análisis y

evaluación de las alternativas, sino porque la adquisición de un horno

nuevo deberá ir acompañada de un incremento de la producción de las

restantes maquinarias del proceso productivo, para evitar otras

restricciones en la línea de Bañado de Obleas, lo que no será posible

debido a que varias áreas como la estufa, por ejemplo, se encuentran muy

cerca de su capacidad máxima, por tanto, se podría sub ocupar una

tecnología superior, la cual requerirá los mismos insumos, como

combustible y energía eléctrica, aun encontrándose sin producir, pero en

funcionamiento. Además, no se podrá aprovechar la inversión en placas

para el horno de la línea de Bañados de Oblea, que realizó la empresa

cuando reabrió la planta.

4.4.3 Actividad complementaria

Es necesario que la alternativa de solución escogida se complemente

con un programa de capacitación técnica para el recurso humano de la

línea de Bañados de Oblea, para que mejore su desempeño en la planta

de la empresa.

Capacitación Técnica del Recurso Humano.

Es necesario que se capacite al recurso humano que forma parte de

la línea de Bañados de Oblea, de manera que ellos puedan mejorar su

desempeño en las diferentes actividades que realizan y cumplir con los

nuevos requerimientos de la planta, cuya capacidad estará en un nivel

superior. Se consideran los costos de la capacitación técnica, derivados

de los costos de horas hombres, debido a que se plantea que el Jefe de la

Línea de Bañados de Obleas, reciba la formación que lo habilite para que

pueda capacitar al recurso humano del área en mención.

64

La capacitación técnica será proporcionada a 28 operadores de la

Línea de Bañados de Oblea quienes operan las máquinas en dicha área

de la planta.

El programa de capacitación técnica debe complementar la

estrategia de aumento de la capacidad de la Línea de Bañado de Obleas,

el cual se planificará bajo la herramienta del Diagrama de Gantt, donde se

organizará de manera adecuada los recursos materiales, humanos,

técnicos y tecnológicos.

El ítem correspondiente a la capacitación técnica de los operadores

ascenderá a la cantidad de $2.651,20, es decir una cifra factible de

inversión.

En el cuadro No. 32 se presenta el costo de la capacitación técnica

de los operadores:

CUADRO No. 32

CAPACITACIÓN TÉCNICA DE LOS OPERADORES.

Detalle Cantidad Tiempo Costo/hora Costo total

Formación del

Jefe Área

1 $1.800,00

Operadores 28 20 horas $1,02 $571,20

Break 28 10 días $1,00 $280,00

Total $2.651,20 Fuente: Cuadro No. 16. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

En el cuadro No. 33 se presenta el cronograma de capacitación

técnica para los trabajadores de la Línea de Bañados de Oblea de la

planta.

65

CUADRO No. 33

CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN TÉCNICA DE LOS OPERADORES DE LA LÍNEA DE BAÑADOS DE OBLEA.

Temas Tiempo Año 2011

18-Feb

25-Feb

4-Mar

11-Mar

18-Mar

25-Mar

1-Abr

8- Abr

15- Abr

22- Abr

Introducción a los sistemas de producción para la fabricación de bombones y dulces bañados

2 horas

Principales equipos productivos

2 horas

Balance de línea 2 horas Método de Teoría de Restricciones (TOC)

2 horas

Marco teórico del TOC

2 horas

Identificación de restricciones

2 horas

Cómo eliminar restricciones

2 horas

Conclusiones y recomendaciones

2 horas

Taller práctico acerca del uso técnica

2 horas

Taller práctico acerca del uso técnica

2 horas

Fuente: Cuadro No. 32 e información de los proveedores. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

Cada día se proporcionarán 2 horas de capacitación a los

operadores de la línea de bañados de oblea de la planta de Universal

Swett Industries S. A.

66

4.4.4 Aporte de la propuesta en la línea de Bañados de Oblea

Si se escoge la alternativa “A” correspondiente al reemplazo de las

placas del horno, se obtendrán los siguientes beneficios:

Aumento de la capacidad de la planta de 152 Kg. / hora a 200 Kg. /

hora.

Para determinar el aumento de la capacidad del horno con la

implementación de las nuevas placas, se ha operado de la siguiente

manera:

Si 26 placas del horno producen: 152 Kg. huevito / hora

Cuánto producen 36 placas del horno: X Kg. huevito / hora

X = 36 placas del horno x 152 Kg. huevito / hora 26 placas del horno

X = 210,46 Kg. huevito / hora

La nueva capacidad de la línea de Bañados de Oblea, deberá

equipararse a la capacidad de la bañadora, envolvedora y empacadora,

que es de 200 Kg. de huevitos / hora. Sin embargo, esto creará una nueva

restricción, que será la estufa, cuya capacidad actual es de 195 Kg. de

huevitos / hora, motivo por el cual, tomando como fundamento la teoría del

TOC, se recomienda a la empresa la adecuación de un área contigua a la

estufa que está asignada al almacenamiento de utensilios para la limpieza

y que tiene un área de 1,2 m2, para incrementar la capacidad de la estufa,

que actualmente tiene una superficie de 12 m2, es decir, un 10% de

incremento de la producción, que corresponderá al siguiente aumento de

producción en la estufa.

Si con 12 m2 (área) de estufa producen: 195 Kg. huevito /

hora

67

Cuánto producen con 13,2m2 de estufa: X Kg. huevito / hora

X = 13,2 m2 x 195 Kg. huevito / hora 12 m2

X = 214,5 Kg. huevito / hora

La nueva capacidad de la estufa será de 214,5 Kg. / hora, con lo que

se satisface el incremento de la capacidad del horno en la línea de

Bañados de Oblea, deberá equipararse a la capacidad de la bañadora,

envolvedora y empacadora, que será de 200 Kg. de huevitos / hora. Esto

significa que la empresa aumentará su capacidad de producción desde

152 Kg. huevito / hora hasta 200 Kg. huevito / hora, en la línea de

Bañados de Oblea, que corresponde a un incremento de 31,58%. Este

incremento de la capacidad de la línea, se presenta en el cuadro No. 34:

CUADRO No. 34

AUMENTO DE CAPACIDAD DE LA LÍNEA DE BAÑADOS DE OBLEA.

Equipo Capacidad instalada

Producción diaria

Eficiencia % Paros no programados

Desperdicio Capacidad utilizada

Capacidad ociosa

Horno 55 Kg. oblea / hora

200 Kg./hora

94,29% 1,00% 3,00% 98,29% 1,71%

210 Kg. huevito / hora

Cremadora 100 Kg. crema / hora

200 Kg./hora

79,37% 1,10% 7,20% 88% 12,33%

252 Kg. huevito / hora

Estufa 137,5 Kg. oblea y crema /hora

200 Kg./hora

92,37% 0,63% 7% 100% 0%

214,5 Kg. huevito / hora

Troquel 240 Kg./hora 200 Kg./hora

58,65% 0,64% 31% 90,29% 9,71% 341 Kg.

huevito / hora Bañadora 202 Kg./hora 200

Kg./hora 99,00% 0,80% 0,20% 100,00% 0%

200 Kg. huevito / hora

Envolvedora 202 Kg./hora 200 Kg./hora

99,00% 0,28% 0,72% 100,00% 0% 200 Kg. huevito

/ hora Empacadora 270 Kg./hora 200

Kg./hora 74,07% 0,38% 1,82% 76,27% 23,73%

270 Kg. huevito / hora

Fuente: Cuadro No. 13. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

68

Incremento de la producción actual en un 35%.

El incremento de la capacidad de la línea generará un aumento de la

producción, que actualmente se sitúa en 148 Kg./hora, mientras que con la

implementación de la alternativa de reemplazar 10 placas obsoletas del

horno, se espera alcanzar 200 Kg. de huevitos / hora en el horno, esto

significa el siguiente porcentaje de crecimiento:

% aumento de producción = Producción esperada = 200 Kg./hora Producción actual 148 Kg./hora

% aumento de producción = 35%

Incremento de la eficiencia en un 18,39%.

Eficiencia propuesta = Producción esperada = 198 Kg./hora Capacidad propuesta 210 Kg./hora

Eficiencia propuesta = 94,29%

Eficiencia actual = Producción actual = 148 Kg./hora Capacidad actual 195 Kg./hora

Eficiencia actual = 75,90%

Incremento de eficiencia = Propuesto – Actual = 94,29% - 75,90% =

18,39%

Además se presentarán las siguientes ventajas si se implementa la

alternativa de solución propuesta:

Reducción de paros no programados por daños de placas, de 2,35% a

1%, una disminución de 1,35%.

Reducción del desperdicio en el horno, de 9% a 3%, una disminución

de 6%.

69

No hace falta redistribución de planta ni nuevas instalaciones.

Eliminación de la restricción al aumentar la capacidad del horno y

evitar tiempos improductivos por paros no programados y desperdicio.

Dentro de las desventajas de escoger la alternativa de solución “A”

correspondiente al reemplazo de 10 placas obsoletas del horno, se citan

las siguientes:

Se mantendrá la tecnología actual.

Menor tiempo de garantía (3 años).

Los costos de mantenimiento serán mayores que la alternativa “B”

porque no se renovará tecnología. De esta manera el costo de

mantenimiento para las placas será de $18.952 anual y en cambio, en

el mismo periodo, el horno nuevo solo requerirá $17.692 por concepto

de mantenimiento.

En el cuadro No. 35 se presenta el resumen de los indicadores:

CUADRO No. 35

RESUMEN DE INDICADORES CON LA PROPUESTA.

Ítem Detalle Propuesto Actual Observación 1 Capacidad de

producción de la línea de Bañados de Oblea

200 Kg./hora 152 Kg./hora Incremento: 48 Kg./hora (31,58%)

5 Paros programados por mantenimiento

2 horas / placa

4 horas / placa

Disminución: 2 horas / placa (50%)

6 Producción esperada 200 Kg./hora 148 Kg./hora Incremento: 52 Kg./hora (35%)

7 Ineficiencia: b / c 5,71% 11,99% Disminución: 6,28% 8 Eficiencia: 100% - f 94,29% 88,01% Incremento: 6,28% 9 Tiempo improductivo

en el horno 1% 2,35% Disminución: 1,35%

10 Desperdicio en el horno

3% 9% Disminución: 6%

Fuente: Cuadro No. 34. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

70

El resumen de la alternativa de solución escogida, referente al

reemplazo de 10 placas obsoletas del horno, por elementos nuevos,

genera los siguientes indicadores:

Reducción de paros no programados (tiempos improductivos) por

daños de placas desde 2,35% hasta 1%.

No hace falta redistribución de planta ni nuevas instalaciones.

Bajo costo de mano de obra por instalación de nuevas placas que

asciende a la suma de $9.992,78 (costos de instalación y montaje).

Se requiere bajo costos de adiestramiento ($2.651,20) porque se

mantiene la misma tecnología.

Incremento de la producción actual desde 152 Kg. / hora hasta 200

Kg. / hora, es decir, un incremento del 31,58%.

Eliminación de la restricción al aumentar la capacidad del horno de

152 Kg. / hora a 200 Kg. / hora en un 31,58% y reducción del

desperdicio generado en el horno en un 6%.

71

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA

5.1 Plan de inversión y financiamiento La implementación de la alternativa de solución correspondiente al

reemplazo de 10 placas obsoletas del horno requerirá la adquisición de

activos fijos y costos de operación, debido al mantenimiento de los

mismos y a la capacitación del recurso humano.

5.1.1 Inversión fija

Este rubro corresponde a la adquisición de activos fijos, entre los que

se incluyen no solo la adquisición de las placas nuevas para el horno, sino

también la adecuación de la estufa para que se pueda incrementar la

producción a 198 Kg. / hora, como se ha planteado en la propuesta:

En el cuadro No. 36 se detallan los rubros de la inversión fija:

CUADRO No. 36

INVERSIÓN FIJA.

Detalle Costo Total

Placas del horno $ 333.092,50

Adecuación de estufa $ 8.000,00

Gastos de instalación y montaje $ 9.992,78

Total $ 351.085,28 Fuente: Cuadro No. 23. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

72

La inversión fija para el reemplazo de 10 placas del horno asciende a

la cantidad de $351.085,28, lo que incluye la adecuación de la estufa y los

costos de instalación y montaje.

En el siguiente numeral del presente capítulo se detallan los costos

de operación.

5.1.2 Costos de operación

Los costos de operación se refieren a los gastos mensuales por

concepto de mantenimiento y la capacitación técnica anual que se

realizará a los operadores.

En el cuadro No. 37 se detallan los rubros de los costos de

operación:

CUADRO No. 37

COSTOS DE OPERACIÓN ANUALES.

Detalle Costo total Capacitación técnica de operadores $ 2.651,20 Mantenimiento (5%) $ 22.552,00

Total Costos de Operación $ 25.203,20

Fuente: Cuadros No. 23 y No. 24. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

Se han determinado que los costos de operación anuales ascienden

a la cantidad de $25.203,20.

5.1.3 Inversión total

La inversión total es la suma de los activos fijos y los costos de

operación, como se presenta en el cuadro No. 38:

73

CUADRO No. 38

INVERSIÓN TOTAL.

Detalle Costos % Inversión fija $ 351.085,28 93,30%Costos de operación $ 25.203,20 6,70%

Inversión total $ 376.288,48 100,00%

Fuente: Cuadros No. 36 y No. 37. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

La inversión total para el reemplazo de 10 placas del horno y la

adecuación de la estufa asciende a la cantidad de $376.288,48,

correspondiendo la inversión fija el 93,30% ($351.085,28) y a los costos

de operación el 6,70% ($25.203,20).

5.1.4 Financiamiento

Para la implementación de la alternativa de solución correspondiente

al reemplazo de 10 placas obsoletas del horno, se requerirá un

financiamiento externo, a través de un crédito a una institución del sector

financiero, a una tasa del 12% anual, suscribiendo el acuerdo en materia

crediticia, para cancelar con pagos trimestrales, en un plazo de 3 años, el

60% de la inversión fija, que corresponde a la cifra de $210.651,17. En el

cuadro No. 39 se ha elaborado la tabla de datos del crédito financiero.

CUADRO No. 39

DATOS DEL CRÉDITO FINANCIERO.

Detalle Costos Inversión fija $ 351.085,28 Crédito Financiado (60% de la inversión fija) $ 210.651,17 Interés anual: 12%Interés trimestral (i): 3,00%Número de pagos en el transcurso de 3 años (n): 12

Fuente: Cuadro No. 36. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

74

5.1.5 Amortización del crédito financiero

Mediante la aplicación de la ecuación financiera que se presenta

seguido, se ha determinado el monto de los pagos trimestrales del crédito

externo a financiar.

Pago = C x i 1 – (1 + i)-n

Pago = $210.651,17 X 3% 1 – (1 + 3%)-12

Pago = $21.162,46

Cada pago trimestral del crédito requerido para la implementación de

la propuesta asciende a $21.162,46. Para el efecto, se ha elaborado en el

cuadro No. 40, la amortización del crédito:

CUADRO No. 40

AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIADO.

Trimestre n Crédito C i Pago Deuda

Dic-10 0 $ 210.651,17 3% (C,i,Pago) Mar-11 1 $ 210.651,17 $ 6.319,53 ($ 21.162,46) $ 195.808,24 Jun-11 2 $ 195.808,24 $ 5.874,25 ($ 21.162,46) $ 180.520,04 Sep-11 3 $ 180.520,04 $ 5.415,60 ($ 21.162,46) $ 164.773,18 Dic-11 4 $ 164.773,18 $ 4.943,20 ($ 21.162,46) $ 148.553,92 Mar-12 5 $ 148.553,92 $ 4.456,62 ($ 21.162,46) $ 131.848,08 Jun-12 6 $ 131.848,08 $ 3.955,44 ($ 21.162,46) $ 114.641,07 Sep-12 7 $ 114.641,07 $ 3.439,23 ($ 21.162,46) $ 96.917,85 Dic-12 8 $ 96.917,85 $ 2.907,54 ($ 21.162,46) $ 78.662,93 Mar-13 9 $ 78.662,93 $ 2.359,89 ($ 21.162,46) $ 59.860,36 Jun-13 10 $ 59.860,36 $ 1.795,81 ($ 21.162,46) $ 40.493,72 Sep-13 11 $ 40.493,72 $ 1.214,81 ($ 21.162,46) $ 20.546,07 Dic-13 12 $ 20.546,07 $ 616,38 ($ 21.162,46) ($ 0,00) Total $ 43.298,30 ($ 253.949,46)

Fuente: Cuadro No. 36 y No. 39. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

75

En el cuadro No. 41 se resumen los costos por intereses del crédito

requerido.

CUADRO No. 41

COSTOS POR INTERESES ANUALES.

Descripción 2011 2012 2013 Total

Costos financieros $ 22.552,58 $ 14.758,83 $ 5.986,89 $ 43.298,30 Fuente: Cuadro No. 40. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

En el primer año de implementada la propuesta, la empresa deberá

cancelar a la institución financiera $ 22.552,58, alcanzando $43.298,30 la

cancelación total de los intereses del crédito requerido para la

implementación de la alternativa de solución correspondiente al reemplazo

de 10 placas obsoletas del horno y la adecuación de la estufa.

5.2 Evaluación financiera (Coeficiente beneficio/costo, TIR, VAN, recuperación del capital)

Habiéndose calculado los montos de la inversión fija y de los costos

de operación anual, se debe obtener el ahorro de las pérdidas

económicas, el cual se calculó en $101.724,11, en el capítulo III, numeral

3.2, correspondiente al impacto económico de los problemas. A este costo

de $101.724,11 se añaden los montos por utilidades que se percibirán por

el incremento de la producción, esperado en 52 Kg. / hora (de 148 Kg. /

hora a 200 Kg./hora).

Para el efecto, se ha realizado las siguientes operaciones

matemáticas:

Incremento de utilidades = Aumento de la producción x (PVP Kg

huevito – costo Kg. huevito) * 24 horas * 5 días * 52 semanas

76

Incremento de utilidades = 52 Kg. / hora x ($1,83/Kg. huevito –

$1,50/Kg. huevito) * 24 horas * 5 días * 52 semanas

Incremento de utilidades = $107.078,40

De manera, que el beneficio a obtener, será igual a la suma del

incremento de utilidades más el ahorro de las pérdidas económicas

obtenidas en el capítulo III, numeral 3.2.

Ahorro a obtener = Incremento anual de utilidades + Pérdidas anuales

de los problemas

Ahorro a obtener = $107.078,40 + $101.724,11

Incremento de utilidades = $208.802,50

Luego, el beneficio a obtener con la propuesta será igual a

$208.802,50.

En el cuadro No. 42 se presenta el balance de flujo de caja.

CUADRO No. 42

BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.

Descripción

Periodos

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Ahorro de las pérdidas

$208.802,50 $215.066,58 $221.518,58 $228.164,13 $235.009,06

Inversión Fija Inicial ($351.085,28) Capacitación técnica $ 2.651,20 $ 2.651,20 $ 2.651,20 $ 2.651,20 $ 2.651,20

Mantenimiento $ 22.552,00 $ 23.679,60 $ 24.863,58 $ 26.106,76 $ 27.412,10 Gastos por intereses $ 22.552,58 $ 14.758,83 $ 5.986,89 Cotos de Operación $ 47.755,78 $ 41.089,63 $ 33.501,67 $ 28.757,96 $ 30.063,30

Flujo de caja ($351.085,28) $161.046,73 $173.976,95 $188.016,91 $199.406,18 $204.945,76

TIR 41,80%

VAN $659.329,76

Fuente: Cuadros No. 36 y No. 37. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

77

Se observan en el flujo de caja que el efectivo anual en el año 2010

sumará la cantidad de $161.046,73; el cual ascenderá a $173.976,95 en el

2011.

En este balance de flujo de caja, se ha obtenido un TIR del 41,80% y

un VAN de $659.329,76, que se calcularon con base en las funciones

financieras del programa Excel.

Ambas cifras indican factibilidad económica de las inversiones

requeridas para la implementación de la propuesta, porque superan a la

tasa de descuento y a la inversión inicial respectivamente.

En el siguiente numeral de este capítulo, se detalla la Tasa Interna

de Retorno (TIR).

5.2.1 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Para comprobar el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) que se

ha obtenido con la ayuda de las funciones financieras del programa Excel,

se ha utilizado la siguiente ecuación financiera:

P = F (1 + i)n

Los datos para operar con esta ecuación se presentan a

continuación:

P: inversión fija ($351.085,28).

F: flujos de caja anuales.

n: número de años.

i: Tasa Interna de Retorno (TIR).

La simbología de la ecuación corresponde a los ítem mencionados

anteriormente.

78

En el cuadro No. 43 se efectúa el cálculo para la determinación de la

Tasa Interna de Retorno (TIR):

CUADRO No. 43

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).

Año (n) P F Ecuación i1 P1 i2 P2 2010 (0) $351.085,28 2011 (1) $161.046,73 P=F/(1+i)n 41% $114.217,54 42% $113.413,19 2012 (2) $173.976,95 P=F/(1+i)n 41% $87.509,16 42% $86.280,97 2013 (3) $188.016,91 P=F/(1+i)n 41% $67.071,74 42% $65.664,69 2014 (4) $199.406,18 P=F/(1+i)n 41% $50.450,11 42% $49.043,93 2015 (5) $204.945,76 P=F/(1+i)n 41% $36.774,21 42% $35.497,46

Total Flujo1 $356.022,76 Flujo2 $349.900,23 Fuente: Cuadro No. 42. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

La ecuación matemática que se utiliza en el presente análisis, para

obtener el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) es presentada con la

siguiente ecuación:

T.I.R.: = i1 + (i2 + i1) Valor1 12 Valor1 - Valor2

Calculando los valores que representan la diferencia de los flujos

obtenidos con la inversión inicial, se obtiene los siguientes resultados:

Valor1 = Flujo1 – Inversión inicial

Valor 1 = $356.022,76 - $351.085,28

Valor1 = $4.937,48

Valor 2 = Flujo2 – Inversión inicial

Valor 2 = $349.900,23 - $351.085,28

Valor2 = -$1.185,05

Desarrollando la ecuación financiera por interpolación de valores

obtenidos:

T.I.R. = i1 + (i2 - i1)

79

T.I.R. = 41% + (42% - 41%) $4.937,48 $4.937,48 – (-$1.185,05)

T.I.R. = 41% + 1% $4.937,48 $6.122,53

TIR = 41% + (1%) (0,80)

TIR = 41,80%

Al efectuar el cálculo para la obtención del valor de la Tasa Interna

de Retorno (TIR), da como resultado 41,80%, que es igual al que se

obtuvo aplicando las funciones financieras del programa Microsoft Excel,

lo que indica factibilidad de la propuesta, puesto que el TIR supera a la

tasa de descuento considerada en este análisis, que es del 12%.

5.2.2 Valor Actual Neto (VAN)

De la misma manera como se comprobó la Tasa Interna de Retorno

(TIR) el TIR, se puede comprobar el Valor Actual Neto (VAN), es decir,

con el empleo de la siguiente ecuación:

P = F (1 + i)n

Los datos para operar con esta ecuación se presentan a

continuación:

P: Valor Actual Neto (VAN)

F: Flujos de caja anuales.

n: número de años.

i: tasa de descuento del 12%

En el cuadro No. 44 se presentan los resultados obtenidos al utilizar

la ecuación del valor futuro, como parte de la comprobación del Valor

Actual Neto (VAN):

80

CUADRO No. 44

COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO (VAN).

Años (n) P F i Ecuación P 2010 (0) $351.085,28 2011 (1) $161.046,73 12% P=F/(1+i)n $143.791,72 2012 (2) $173.976,95 12% P=F/(1+i)n $138.693,36 2013 (3) $188.016,91 12% P=F/(1+i)n $133.826,72 2014 (4) $199.406,18 12% P=F/(1+i)n $126.726,23 2015 (5) $204.945,76 12% P=F/(1+i)n $116.291,73

VAN $659.329,76 Fuente: Cuadro No. 41. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

El Valor Actual Neto (VAN) que se ha obtenido como parte de la

resolución de este indicador financiero, asciende a $659.329,76 que es

similar al que se obtuvo con el análisis de las funciones financieras de

Excel, que por ser mayor a la inversión inicial de $351.085,28, pone en

evidencia la factibilidad de la inversión.

5.2.3 Periodo de recuperación del capital

Se determina el periodo de recuperación del capital mediante similar

ecuación que se utilizó para calcular TIR y VAN, es decir, la siguiente:

P = F (1 + i)n Los datos para el desarrollo de la ecuación financiera son los

siguientes:

P: VAN

F: Flujos de caja anuales.

n: número de años.

i: tasa de descuento del 12%

81

En el cuadro No. 45 se detalla el tiempo de recuperación de capital a

invertir.

CUADRO No. 45

PERIODO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL.

Años (n) P F i Ecuación P P

2010 (0) $351.085,28 acumulado

2011 (1) $161.046,73 12% P=F/(1+i)n $143.791,72 $143.791,72

2012 (2) $173.976,95 12% P=F/(1+i)n $138.693,36 $282.485,08

2013 (3) $188.016,91 12% P=F/(1+i)n $133.826,72 $416.311,80

2014 (4) $199.406,18 12% P=F/(1+i)n $126.726,23 $543.038,03

2015 (5) $204.945,76 12% P=F/(1+i)n $116.291,73 $659.329,76 Fuente: Cuadro No. 41. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

En el tercer año el valor de P acumulado ($416.311,80), que

representa la recuperación de la inversión, ha sobrepasado el monto de la

inversión inicial de $351.085,28, por este motivo, se debe obtener el

periodo de recuperación del capital en periodos mensuales para

determinar cuando serán recuperado los costos de los activos fijos que

forman parte de la alternativa de solución escogida, concerniente al

reemplazo de 10 placas obsoletas del horno.

Valor de P del tercer año = $133.826,72

Valor de P mensual del cuarto año = $133.826,72 12

Valor de P mensual del cuarto año = $11.152,23

Una vez obtenidos los resultados de la ecuación. La diferencia entre

el valor de la inversión inicial y el flujo acumulado del segundo año es el

siguiente:

82

Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P del segundo

año = $351.085,28 - $282.485,08

Diferencia entre el valor de la inversión inicial y el valor P del segundo

año = $68.600,19

Entonces, una vez obtenidos los resultados, se opera de la siguiente

manera:

Recuperación de la inversión = Inversión inicial - P del segundo año Valor de P mensual del tercer año

Periodo de Recuperación de la inversión = $68.600,19 $11.152,23

Periodo de recuperación de la inversión = 6 meses

Luego, la inversión será recuperada en el periodo de 2 años y 6

meses, de acuerdo al análisis realizado con la ecuación financiera del

valor futuro.

Debido a que los activos fijos que se requieren para la

implementación de la propuesta concerniente al reemplazo de 10 placas

obsoletas del horno en la línea de bañado de obleas, tienen una vida útil

de cinco años, entonces la inversión tiene factibilidad económica.

5.2.4 Coeficiente Beneficio / Costo

El coeficiente beneficio costo se obtienen mediante la aplicación de

la siguiente ecuación:

Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio Costo

Los datos para operar con esta ecuación financiera son los

siguientes:

83

Beneficio de la propuesta (VAN): $659.329,76

Costo de la propuesta: $351.085,28

Aplicando la ecuación matemática:

Coeficiente Beneficio / Costo = $659.329,76 $351.085,28

Coeficiente Beneficio / Costo = 1,88

El cálculo correspondiente al coeficiente Beneficio / Costo señala que

por cada dólar que invertirá la empresa en la adquisición de 10 placas

obsoletas del horno, recibirá $1,88, es decir, que la organización generará

$0,88 de beneficio por cada dólar invertido, lo que indica que la

implementación de la propuesta será factible y conveniente.

84

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA

6.1. Planificación y cronograma de implementación

La implementación de la alternativa de solución escogida,

correspondiente al reemplazo de 10 placas obsoletas del horno, requiere

las siguientes actividades:

Financiamiento de la propuesta, a través de una institución del sector

financiera, que pueda ofrecer un crédito a 3 años plazo con una tasa

de interés del 12%.

Después de conseguido el financiamiento, se realiza el siguiente paso,

que consiste en la adquisición de las 10 placas nuevas para el horno y

de los accesorios para su mantenimiento.

La puesta en marcha continúa con la ejecución del programa de

capacitación para que el recurso humano, el cual se ha detallado en el

capítulo IV, numeral 4.3.

Para la elaboración del cronograma de implementación de la

propuesta, se ha utilizado el programa informático del Microsoft Project,

que incluye entre sus herramientas principales, el Diagrama de Gantt,

como un método para determinar la secuencia de las tareas y la correcta

asignación de recursos, previo a la puesta en marcha de la alternativa de

solución escogida.

Para el efecto, se presenta el anexo No. 8, donde se puede apreciar

el cronograma de implementación de la propuesta en el diagrama de

Gantt.

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Se puede apreciar en el referido cronograma de implementación, la

siguiente programación de las actividades contempladas en la alternativa

de solución escogida:

a) El tiempo de duración de las actividades previas a la puesta en marcha

de la propuesta será de 84 días, iniciando el 3 de enero y culminando

el 28 de abril del año 2011.

b) La propuesta requerirá recursos humanos, tecnológicos y materiales

que se han asignado de manera correcta al elaborar el diagrama de

Gantt.

c) El presupuesto de la propuesta, que incluye los costos financieros por

concepto del crédito que se plantea adquirir, suma la cifra de

$419.586,77.

86

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1. Conclusiones

Realizado el diagnóstico de la situación actual en la línea de bañados

de obleas, se identificó que el problema principal que afecta a dicha área

productiva, se refiere a los daños en el horno, detectándose además que

la causa principal por la que se ha presentado la problemática en mención,

se debe a la obsolescencia de algunas placas.

El problema en mención, ha traído como consecuencia la generación

de tiempo improductivo y desperdicio, ocasionando también cuello de

botella en la línea de bañados de oblea, disminuyendo la eficiencia de

línea a 75,90%, con una capacidad de producción de 152 kilogramos de

huevitos por hora, generando una pérdida económica por la cantidad de

$101.724,11 que al considerar las utilidades no percibidas, se incrementa

a $208.802,50.

La alternativa de solución escogida como propuesta para la línea de

bañados de obleas, consiste en el reemplazo de 10 placas obsoletas del

horno, con lo que se conseguirá un aumento de la capacidad de la planta

a 200 kilogramos por hora, que impactará con un incremento de la

eficiencia a 94,29% y la recuperación de $208.802,50, por concepto de

pérdidas económicas anuales e incremento de utilidades como

consecuencia del aumento de la producción.

La inversión total para el reemplazo de 10 placas del horno y la

adecuación de la estufa asciende a la cantidad de $376.288,48,

87

correspondiendo la inversión fija el 93,30% ($351.085,28) y a los costos

de operación el 6,70% ($25.203,20).

El capital invertido generará una Tasa Interna de Retorno (TIR) del

41,80% que al ser comparado con el 12% de la tasa referencial

considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de

$659.329,76 que evidencia la factibilidad económica de la inversión, ya

que el periodo de recuperación del capital será de 2 años y 6 meses,

tiempo inferior a los 5 años de vida útil de los activos fijos, por este motivo

se considera que la propuesta es conveniente y factible.

7.2. Recomendaciones

Se sugiere las siguientes recomendaciones a la empresa:

a) Renovar periódicamente la tecnología actual, para evitar la

obsolescencia de los equipos productivos.

b) Proporcionar formación y capacitación para el recurso humanote todas

las líneas de la empresa, como una solución valedera para mejorar el

desempeño del personal y conseguir el aumento de la productividad.

c) Plantear estrategias motivacionales que incentiven al recurso humano

a ser más eficientes y trabajar con voluntad férrea para mejorar los

estándares actuales de la empresa.

88

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Desperdicio. – Diferencia entre como son las condiciones actuales y

como deben ser. Inocuidad. – Calidad de inocuo, que es totalmente apto para el

consumo humano y que no hace daño.

Oblea. – Hoja delgada de pan ácimo. Hoja delgada hecha con

harina, sal y agua, que se utiliza como cubierta o base de algunos dulces.

Dulce de forma circular muy delgado, hecho con harina, huevos y azúcar

batidos en agua o leche.

Plancha. – Plancha de metal u otra materia, en general rígida y poco

gruesa, que sirve para ensamblarse con maquinarias.

Restricción. – Limitación o reducción impuesta en el suministro de

productos de consumo, generalmente por escasez de estos Tasa Interna de Retorno. – La tasa interna de retorno equivale a la

tasa de interés de un proyecto de inversión con pagos (valores negativos)

e ingresos (valores positivos) que ocurren en períodos anuales o

regulares.

Teoría de Restricciones (TOC). – Propone construir un árbol de

realidad actual, siendo una técnica que permite explicitar las

interdependencias que existen en el sistema en estudio y encontrar los

problemas medulares (O restricciones). La esencia de la teoría de las

restricciones se basa en cinco puntos: a) Identificar las restricciones del

sistema; b) Decidir cómo explotarlas; c) Subordinar todo a la decisión

anterior; d) Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad); e) Si

89

en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1)

pero no permitir la inercia.

Valor Actual Neto. – La inversión VNA comienza un período antes

de la fecha del flujo de caja de valor1 y termina con el último flujo de caja

de la lista.

El cálculo VNA se basa en flujos de caja futuros. Si el primer flujo de

caja ocurre al inicio del primer período, el primer valor se deberá agregar

al resultado VNA, que no se incluye en los argumentos valores.

90

91

ANEXO No. 1

PLANO DE UBICACIÓN DE LA EMPRESA. Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

GOMEZ RENDON

MALDONADO

GRAL. CALICUCHIMA

DR. FRANCISCO DE MARCOS Y CRESPO

AVENIDA 10 SE (ELOY ALFARO)

AVENIDA 9 SE

AVENIDA 8 SE

N

RIO GUAYAS

92

ANEXO No. 2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL USI.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

93

ANEXO No. 3

DISRIBUCIÓN DE PLANTA.

Fuente: Universal Swett Industries. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

94

ANEXO No. 4

DIAGRAMA DE FLUJO.

Fuente: Universal Swett Industries. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

95

ANEXO No. 4

DIAGRAMA DE FLUJO.

Fuente: Universal Swett Industries. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

96

ANEXO No. 5

REGISTRO DE FRECUENCIA DE PARALIZACIONES DEL HORNO. AÑO 2010.

Meses Obsolescencia de placas

Daños en las guías

Fallas en resistencias

eléctricas

Funcionamiento incorrecto de

circuitos eléctricos

Se traban las

cadenas

Enero 4 2 2

Febrero 7 1 1

Marzo 5 1

Abril 4 3 1

Mayo 7 1

Junio 3 1

Julio 4 1

Agosto 4

Septiembre 5 3 1

Octubre 7 1 1

Noviembre 8 1

Diciembre 8 1 1

Total 66 9 8 4 2 Fuente: Línea de bañados de oblea. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

97

ANEXOS No. 6

PROFORMA Y CARACTERÍSTICAS DE LAS PLACAS DEL HORNO.

Fuente: Proveedor LMB. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

98

ANEXOS No. 7

PROFORMA Y CARACTERÍSTICAS DEL HORNO.

Fuente: Proveedor LMB. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

99

ANEXOS No. 7

PROFORMA Y CARACTERÍSTICAS DEL HORNO.

Fuente: Proveedor LMB. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

100

ANEXO No. 8

DIAGRAMA DE GANTT.

Fuente: Programación para puesta en marcha. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

101

ANEXO No. 8

DIAGRAMA DE GANTT.

Fuente: Programación para puesta en marcha. Elaborado por: Meza Loor Kléver Oswaldo.

102

BIBLIOGRAFÍA

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Producción, Cuarta Edición, Editorial Alfaomega, Nuevo México, Estados

Unidos, 1998.

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Edición, Limusa, México D.C., 2000.

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2000.

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Edición, Compañía Editorial Continental. S.A., México, 1988..

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Comisión Latinoamericana de Productividad (CLP), Bogotá – Colombia,

2003.

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Segunda Edición, Editado por Editorial Series VZ, Guayaquil – Ecuador,

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Velásquez Mastreta Gustavo, Dirección de la Producción, 12ava

Edición, Editorial Limusa, México D. F. 1996.