UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE …€¦ · La Cooperativa de Trasporte Calderón se...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES

CALDERÓN

AUTORA:

VERÓNICA ELIZABETH LLAMUCA GUALOTO

[email protected]

INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

DIRECTORA:

ING. MÓNICA ALEJANDRA LEGARDA SEVILLA, MBA

[email protected]

QUITO, DM, MAYO 2015

Llamuca Gualoto, Verónica Elizabeth (2015). Evaluación y propuesta de

mejoramiento de los Procesos Administrativos y Operativos de la

Cooperativa de Transportes Calderón. Trabajo de investigación para optar

por el grado de Ingeniera en Administración de Empresas. Facultad de

Ciencias Administrativas. Carrera de Administración de Empresas. Quito:

UCE. 145 p.

i

DEDICATORIA

Dedico este trabajo de tesis a Dios por guiarme y protegerme en cada

paso que he dado, a mis padres Ángel y Consuelo que con sus esfuerzos y

sacrificios me han orientado por el camino correcto, a mi hermano Stalin

por su compañía y paciencia, especialmente a ti Christian David que

desde pequeñito luchaste por tu vida siendo mi mejor ejemplo y fuerza

para seguir, son ellos el pilar fundamental que con su amor, consejos y

comprensión me han brindado su apoyo incondicional en todos los

instantes de mi vida.

ii

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la oportunidad de vivir, crecer y triunfar pero sobre

todo por haberme dado el mejor regalo de la vida mi familia a quienes

quiero muchísimo, agradezco a mis padres por su apoyo compañía y

amor incondicional los cuales me permitieron continuar con mis estudios

universitarios, a mis hermanos por su alegría y cariño siendo ellos el

motor principal en mi vida guiándome en cada paso que doy para poder

alcanzar cada uno de mis sueños, pero sobre todo les agradezco por haber

confiado en mí y por permitirme compartir la alegría de haber culminado

una etapa importante en mi vida.

A mis abuelitos y tíos por haber fomentado en mí el deseo de superación

y anhelo de triunfo en la vida, a mis amigos por haberme brindado su

amistad y apoyo a lo largo de estos años, por esos momentos únicos e

inolvidables llenos de alegría que siempre llevaré en mi corazón.

A ti por ser una persona maravillosa y especial que estuvo a mi lado

brindándome su amor y apoyo durante los principales años de mi carrera

universitaria.

A mis profesores que fueron guía fundamental a lo largo de mi vida

estudiantil.

Finalmente dedico un agradecimiento afectuoso al personal

administrativo, socios y amigos que conforman la Cooperativa de

Transportes Calderón por haberme brindado la oportunidad de formar

parte de esta cooperativa, compartir y adquirir nuevos conocimientos que

permitirán mi crecimiento profesional, por proporcionarme su

colaboración y las facilidades en la realización de este trabajo.

vi

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

CAPITULO I ...................................................................................................................................... 1

1. ANTECEDENTES GENERALES ................................................................................................. 1

1.1 ANTECEDENTES DEL TRANSPORTE ................................................................................... 1

1.2 RESEÑA HISTÓRICA DEL TRANSPORTE............................................................................. 1

1.3 HISTORIA DEL TRANSPORTE EN EL ECUADOR ............................................................... 2

1.4 TIPOS DE TRANSPORTE .......................................................................................................... 4

1.5 RESEÑA HISTÓRICA Y EVOLUCIÓN DE LAS COOPERATIVAS EN ECUADOR ........... 5

1.6 HISTORIA DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN ............................... 7

1.7 RECONOCIMIENTO LEGAL .................................................................................................... 8

1.8 CRECIMIENTO DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN ....................... 8

1.9 UBICACIÓN ACTUAL ............................................................................................................ 11

1.10 SERVICIOS QUE LA COOPERATIVA HA VENIDO PROPORCIONANDO .................... 12

1.11 LA PROBLEMÁTICA ............................................................................................................ 13

1.12 OBJETIVOS ............................................................................................................................ 13

1.12.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................ 13

1.12.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................ 14

1.13 JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 14

CAPITULO II .................................................................................................................................. 15

2. MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................... 15

2.1. ADMINISTRACIÓN ............................................................................................................... 15

2.1.1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN .......................................................................... 16

2.1.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................................... 16

2.2. PROCESOS ............................................................................................................................... 16

2.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS: ...................................................................... 18

2.2.2. TIPOS DE PROCESOS ......................................................................................................... 19

2.2.3. AGENTES DEL PROCESO .................................................................................................. 19

2.2.4. ELEMENTOS DEL PROCESO ............................................................................................ 20

2.2.5. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS .......................................................................... 20

2.3. ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS .................................................................................. 21

2.3.1 PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS: ..................................................... 22

2.4. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS ........................................................................................... 23

2.5. INDICADORES DE CONTROL .............................................................................................. 25

vii

2.6. CALIDAD DEL SERVICIO ..................................................................................................... 26

2.7. CIRCULOS DE CALIDAD ...................................................................................................... 28

2.8. MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................................................................. 30

2.9. LAS NORMAS DE CALIDAD ................................................................................................ 33

2.10. INVESTIGACIÓN DE CAMPO ............................................................................................ 34

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 37

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ACTUAL .............................................................................. 37

3.1 ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................................................. 37

3.1.1 MACROAMBIENTE.............................................................................................................. 37

3.1.1.1 FACTOR POLÍTICO ........................................................................................................... 38

3.1.1.2 FACTOR LEGAL ................................................................................................................ 39

3.1.1.3 FACTOR ECONÓMICO ..................................................................................................... 42

3.1.1.4 FACTOR SOCIAL ............................................................................................................... 48

3.1.1.5 FACTOR TECNOLÓGICO ................................................................................................. 53

3.1.2 MICROAMBIENTE ............................................................................................................... 55

3.1.2.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ....................................................... 55

3.1.2.1.1 LA RIVALIDAD ENTRE LAS COOPERATIVAS QUE COMPITEN ......................... 56

3.1.2.1.2 LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS .................................. 56

3.1.2.1.3 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ................................. 57

3.1.2.1.4 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES ........................................ 58

3.1.2.1.5 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES ...................................... 59

3.1.3 ANÁLISIS SOBRE EL SERVICIO DE TRANSPORTE PÚBLICO .................................... 60

3.1.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ...................................... 68

3.2 ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................... 70

3.2.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS ....................................... 82

3.3 MATRIZ FODA ANÀLISIS DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN .. 84

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 85

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y

OPERATIVOS DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN .............................. 85

4.1 MAPA DE PROCESOS ............................................................................................................. 85

4.2 FICHAS DE LOS PROCESOS .................................................................................................. 88

4.3 FLUJOGRAMAS ....................................................................................................................... 97

4.4 PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS, Y PREVENTINAS .............................................. 115

4.5. PLAN DE CAPACITACIÓN ................................................................................................. 116

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 120

viii

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................... 120

5.1 CONCLUSIONES ................................................................................................................... 120

5.2 RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 121

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 122

ANEXOS........................................................................................................................................ 125

ix

LISTA DE TABLAS

Tabla 3.1 Crecimiento y Variación Anual del PIB .......................................................................... 43

Tabla 3.2 Tasa de Inflación Anual ................................................................................................... 45

Tabla 3.3 Tasa de Interés Activa ...................................................................................................... 46

Tabla 3.4 Tasa de Interés Pasiva ...................................................................................................... 47

Tabla 3.5 Tasa de Desempleo .......................................................................................................... 49

Tabla 3.6 Principales Cooperativas de Transporte Público de Pasajeros - Sector de Calderón ....... 56

Tabla 3.7 Proveedores de la Cooperativa de Transportes Calderón ................................................. 59

Tabla 3.8 Tarifas de Transporte Público .......................................................................................... 60

Tabla 3.9 Encuesta Prueba Piloto ..................................................................................................... 62

Tabla 3.10 Matriz de Evaluación de los Factores Externos ............................................................. 69

Tabla 3.11 Funciones en base a organigrama estructural ................................................................. 72

Tabla 3.12 Funciones y actividades del personal de la cooperativa ................................................. 75

Tabla 3.13 Matriz de Evaluación de los Factores Internos .............................................................. 83

Tabla 3.14 Matriz de FODA ............................................................................................................ 84

Tabla 4.1 Proceso de la Asamblea General ...................................................................................... 88

Tabla 4.2 Proceso del Consejo de Vigilancia ................................................................................... 89

Tabla 4.3 Proceso del Consejo de Administración........................................................................... 90

Tabla 4.4 Proceso Gerente General .................................................................................................. 91

Tabla 4.5 Proceso de Servicio de Transporte Público de Pasajeros ................................................. 92

Tabla 4.6 Proceso de Servicio de Transporte Público de Pasajeros ................................................. 93

Tabla 4.7 Proceso Contabilidad ....................................................................................................... 94

Tabla 4.8 Proceso Talento Humano ................................................................................................. 95

Tabla 4.9 Proceso Mantenimiento .................................................................................................... 96

Tabla 4.10 Plan de Acciones Correctivas y Preventivas ................................................................ 115

x

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Estructura del Sistema de Transporte ............................................................................... 5

Figura 1.2 Primer bus de la Cooperativa de Transporte Calderón ..................................................... 7

Figura 1.3 Unidad Actual de la Cooperativa de Transportes Calderón .............................................. 9

Figura 1.4 Primera propiedad de la Cooperativa de Transporte Calderón. ........................................ 9

Figura 1.5 Oficinas Actuales Cooperativa de Transportes Calderón ............................................... 10

Figura 1.6 Bus Articulado Cooperativa de Transportes Calderón ................................................... 10

Figura 1.7 Tráiler Tanquero Cooperativa de Transportes Calderón ................................................. 11

Figura 1.8 Camioneta Cooperativa de Transportes Calderón .......................................................... 11

Figura 1.9 Croquis ubicación Cooperativa de Transporte Calderón ................................................ 12

Figura 2.21 Estructura de los Procesos. En Enfoque a Procesos, por Loreto Macia, Gestión por

Procesos, pág. 56 .............................................................................................................................. 17

Figura 2.22 Escalafón de Procesos ................................................................................................... 18

Figura 2.23 Agentes y Elementos del Proceso. En Elementos del Procesos, por Juan Herrera, 2005,

Guía para la Gestión por Procesos, pág. 18 ...................................................................................... 20

Figura 2.24 Organización Centrada en Procesos Vs Organización sin Enfoque a Procesos ............ 21

Figura3.1PlanChatarrización. En Plan Renova de Chatarrización, por Foros Ecuador,

www.forosecuador.ec ....................................................................................................................... 38

Figura 3.2 Organismo de Control del Transporte............................................................................. 40

Figura 3.3 Organismos que controlan el Transporte Terrestres en Quito ........................................ 41

Figura 3.4 Crecimiento Anual del PIB en Dólares ........................................................................... 44

Figura 3.5 Porcentaje Anual de la Tasa de Inflación ....................................................................... 45

Figura 3.6 Tasa de Interés Activa ..................................................................................................... 46

Figura 3.7 Tasa de Interés Pasiva ..................................................................................................... 47

Figura 3.8 Tasa de Desempleo ......................................................................................................... 49

Figura 3.9 Frecuencia Relativa de Provincia de residencia Habitual de los colombianos. En

Estadística y Distribución Espacial de la Migración en el Ecuador, por Katherine Loor, 2010,

INEC, pág. 10 ................................................................................................................................... 50

Figura 3.10 Frecuencia Relativa de la ocupación de los colombianos en el país. En Estadística y

Distribución Espacial de la Migración en el Ecuador, por Katherine Loor, 2010, INEC, pág. 10 .. 51

Figura 3.11 Viajes según modo de transporte. Adaptado de Movilidad en Quito, por

www.institutodelaciudad.com.ec ..................................................................................................... 53

Figura 3.12 Sistema Integrado de Seguridad ECU 911, en Funcionamiento del Sistema Integrado

de Seguridad ECU 911, www.ecu911.gob.ec .................................................................................. 54

Figura 3.13 Cinco Fuerzas de Porter ................................................................................................ 55

Figura 3.14 Encuesta usuarios de la Cooperativa de Transportes Calderón-Pregunta No. 1 ........... 64

xi






Figura 3.20 Organigrama Estructural de la Cooperativa de Transporte Calderón ........................... 71

Figura 3.21 Encuesta personal de la Cooperativa de Transporte Calderón Pregunta 1 .................... 79






Figura 4.1 Mapa de Procesos ........................................................................................................... 87

Figura 4.2 Actividades del Proceso de la Asamblea General ........................................................... 98

Figura 4.3 Actividades del Proceso del Consejo de Vigilancia ...................................................... 100

Figura 4.4 Actividades del Proceso del Consejo de Administración ............................................. 102

Figura 4.5 Actividades del Proceso del Gerente General ............................................................... 104

Figura 4.6 Actividades del Proceso del Chofer .............................................................................. 106

Figura 4.7 Actividades del Proceso del Ayudante ......................................................................... 108

Figura 4.8 Actividades del Proceso de Contabilidad ..................................................................... 110

Figura 4.9 Actividades del Proceso de Talento Humano ............................................................... 112

Figura 4.10 Actividades del Proceso de Mantenimiento ................................................................ 114

xii

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: EVALUACIÓN Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES

CALDERÓN

La Cooperativa de Trasporte Calderón se constituyó hace 64 años, la cual proporciona el servicio

de transporte público de pasajeros para el sector norte de la ciudad de Quito, el cual dispone de un

buen parque automotor, evitando accidentes de tránsito de mayor magnitud debido al personal con

experiencia que conforman la cooperativa.

La gestión administrativa de la cooperativa es inadecuada ya que no cuenta con los procesos

debidamente definidos por lo que se presentan inconvenientes en la realización de las actividades,

el siguiente trabajo de investigación tiene la finalidad de contribuir a la calidad de la prestación del

servicio al usuario, mejorando los procesos administrativos y operativos para obtener la

satisfacción de los mismos.

El trabajo de investigación proporcionará que se mejore los procesos que se realizan en la

Cooperativa de Transporte Calderón para que cuente con un crecimiento organizacional.

PALABRAS CLAVES

COOPERATIVA DE TRANSPORTE CALDERÓN

ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS-COOPERATIVAS DE TRANSPORTE

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL-COOPERATIVAS DE TRANSPORTE

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL-MAPA DE PROCESOS

COOPERATIVAS DE TRANSPORTE-FICHAS DE PROCESOS

CONTROL DE CALIDAD-INDICADORES

INTRODUCCIÓN

La metodología utilizada en el trabajo de investigación ayudó a determinar las falencias que tiene

la Cooperativa de Transporte Calderón, la que le impiden el adecuado desarrollo, por lo que se

obtuvo información a través de la aplicación de encuestas que sirvió para hacer el análisis

respectivo y conocer la situación actual.

El trabajo de investigación tiene como finalidad mejorar los procesos administrativos y operativos

de la Cooperativa de Transporte Calderón, el cual le ayudará a determinar los lineamientos

necesarios para la realización de las actividades adecuadas.

Esta investigación contiene cinco capítulos los mismos que se encuentran estructurados de la

siguiente manera; en el capítulo uno se desarrolló los antecedentes generales del transporte, la

historia del transporte en el Ecuador, la historia de la Cooperativa de Transporte Calderón y la

problemática existente.

En el segundo capítulo se desarrolló el marco teórico mismo que sirve de sustento para la

elaboración del trabajo de investigación; en el tercer capítulo se estableció el diagnóstico

situacional el cual contiene el análisis externo compuesto por los siguientes factores políticos,

legal, económico, social, tecnológico, clientes, proveedores, competencia y el análisis interno,

estableciendo la matriz FODA de la Cooperativa de Transportes Calderón en la que se determina

las fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas.

En el cuarto capítulo se establece la propuesta del trabajo de investigación con las mejoras de los

procesos administrativos y operativos por lo que se desarrolló el mapa de procesos, las fichas de

procesos, Flujogramas, el plan de acciones correctivas y el plan de capacitación.

En el capítulo cinco se desarrolló las conclusiones y recomendaciones que se encontraron en la

investigación realizada.

1

CAPITULO I

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 ANTECEDENTES DEL TRANSPORTE

El transporte a lo largo del tiempo se ha desarrollado como el medio de traslado de personas o

bienes de un lugar hacia otro, actualmente encontramos el transporte comercial moderno como

aquel que presta servicio público e incluye todos los medios e infraestructuras que son utilizadas

para el movimiento de personas o bienes, este se clasifica como:

Servicio de pasajeros (personas)

Servicio de mercancías (bienes)

“Etimológicamente la palabra transporte proviene del latín trans al otro lado, y portare llevar, es

decir, llevar a otro lado, se define en general como el traslado de personas y bienes de un lugar a

otro”. (De conceptos, 2013)

1.2 RESEÑA HISTÓRICA DEL TRANSPORTE

A nivel mundial el transporte es considerado un elemento central para el mejoramiento o atraso de las

distintas culturas existentes.

A través del tiempo el transporte ha ido evolucionando en la historia, tomando en cuenta que en el

periodo precolombino los incas poseían un eficiente sistema de caminos los cuales permitían

conectarse a lo largo de su imperio trasladando distintos tipos de bienes, esto lo realizaban a pie o

utilizaban el lomo de animales como las llamas para poder llegar a su destino. (Empresa Pública

Metropolitana de Movilidad y Obras Públicas, 2010, párr. 10)

Es así que la llegada de los españoles y portugueses en casi toda América es lo que llevo a

importantes cambios en lo que se refiere al transporte, teniendo como medio importante de

comunicación la vía marítima considerada como la más eficiente y rápida para el transporte de

personas como de bienes.

El transporte terrestre se ha desarrollado muy lentamente, considerando que el siglo XVIII ya

existían carreteras que unían a pequeñas ciudades de Latinoamérica. Las mismas que comenzaron a

mejorar a partir de 1930, con excepción de las carreteras sudamericanas de las zonas tropicales

debido a los cambios climáticos que se presentaban en la zona, lo cual su mantenimiento se hacía

muy costoso en varias épocas del año.

2

En el siglo XX la unión y formación de importantes corporaciones de fabricantes es lo que ha

llevado a impulsar la producción de vehículos tanto para uso particular como para el transporte

público y el de mercancías.

A pesar de los diferentes problemas para mantener buenas carreteras, actualmente algunos países

cuentan con un sistema de carreteras aceptados como: Argentina, Brasil, México, países que

cuentan con gran extensión de kilómetros de carreteras mejoradas y asfaltadas.

1.3 HISTORIA DEL TRANSPORTE EN EL ECUADOR

La necesidad de movilizarse ha sido innata en el ser humano, tomando en cuenta que las primeras

civilizaciones se trasladaban a pie por distancias no mayores a 1 kilómetro, esto con el fin de

relacionarse con el medio físico en el que se desenvuelven. En lo que se refiere al transporte

terrestre su primera innovación fue la domesticación de animales como el caballo que sería de

utilidad para su traslado.

Mediante el crecimiento de la población y el asentamiento de nuevas culturas nómadas, el traslado

de productos se volvió indispensable para la supervivencia, por esta razón las comunidades se

vieron en la necesidad de crear carruajes y trineos de madera los cuales eran movilizados por

animales, considerando también que los caminos en esa épocas eran de herradura donde

únicamente podían movilizarse los animales.

Es en la década de los 70 donde se analiza los factores económicos y sociales que ayudarían a la

planificación y desarrollo del transporte, esto debido al continuo crecimiento de la población.

Durante la Revolución Industrial el transporte consigue un avance importante como fue la creación

del ferrocarril y el barco a vapor.

En el año de 1990 el ferrocarril llega hacer muy importante debido a que el transporte motor inicia

su evolución en lo que es la trasformación de un transporte individual a un medio de transporte

colectivo y masificado.

Hoy en día el transporte es un medio fundamental para el crecimiento de los países, por esta razón

el Estado es quien se preocupa de la construcción de infraestructura, carreteras, vías de ferrocarril,

puertos y aeropuertos.

Actualmente el Transporte Público es aquel que presta el servicio de traslado de un sitio a otro, el

cual se encuentra a disposición del público en general, funciona sobre tablas de horarios.

3

En la administración del Doctor Isidro Ayora presidente de la Republica en los años 1929-1931, se

crea el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones el cual funciona como:

El estudio, construcción, explotación, conservación y financiamiento de las obras públicas

La vigilancia de las obras municipales

El progreso del comercio en todos sus ramos

El fomento de su transporte vial terrestre.

La Asamblea Nacional, el 9 de julio de 1929, promulgó la Ley de Régimen Político-

Administrativo, en la que consta el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones, como ente

responsable en la ejecución de obras viales en el país.

En el gobierno del economista Rafael Correa, el 15 de enero del 2007, mediante decreto ejecutivo

053, cambia la estructura del portafolio y crea el Ministerio de Transportes y Obras Públicas con

cuatro secretarias:

De obras públicas y comunicación

De transporte vial y ferroviario

De puertos y transporte marítimo y fluvial

De aeropuertos y transporte aéreo.

Las grandes concentraciones de poblaciones en las distintas ciudades del país es lo que ha

determinado la necesidad de dotar un transporte colectivo eficiente para el desarrollo y crecimiento

del país y de su población. A lo largo de los años en los diferentes espacios urbanos de Ecuador se

ha implementado diferentes tipos de transporte público para el traslado de la población.

“El transporte público colectivo como un concepto general permite la movilización de un grupo de

personas en un mismo vehículo optimizando la utilización del espacio vial disponible y

minimizando los impactos sobre la ciudad”. (Chauvin, 2010, pág. 43)

4

Es así que todos lo referente a la Gestión del Transporte en el Ecuador empieza en el año de 1983,

el cual se ha ido modificando para obtener una mejor administración del transporte terrestre en el

Ecuador, a continuación se presenta las fechas de creación de los diferentes organismos de control:

En 1983, se crea la Empresa Municipal de Transporte (Rutas y Terminal Terrestre).

En 1985, el gobierno Nacional crea la Unidad Ejecutora del Transporte que otorga un plan

de transporte para Quito.

En 1995, el Municipio de Quito crea la Unidad de Planificación y Gestión del Transporte.

En 1999 mediante reforma constitucional se establece la posibilidad de transferir a los

municipios la competencia del tránsito y el transporte terrestre.

En 1993 se crea la ley especial de régimen del Distrito Metropolitano de Quito que otorga

la facultad de planificar, regular y coordinar todo lo relacionado con el transporte público y

privado.

1.4 TIPOS DE TRANSPORTE

Son aquellos medios que son utilizados para el movimiento o traslado de personas y mercancías, a

continuación se menciona los medios que se utilizan:

Motorizados.- este medio se los considera un elemento básico para la movilización, ya que su

uso se lo considera importante debido a las condiciones físicas que presentan las ciudades y las

distancias para desplazarse, las cuales son establecidas por los usuarios que tienen la necesidad

de llegar a un determinado lugar.

No motorizados.- son los no mecanizados, los cuales están destinados a cubrir

desplazamientos de menor distancia, dentro de estos se puede establecer como la caminata y la

bicicleta que nos ayuda a llegar a un determinado destino no muy extenso.

5

Figura 1.1 Estructura del Sistema de Transporte

Transporte terrestre público de pasajeros.- es el encargado del traslado de personas de un lugar

a otro dentro del territorio nacional cuya prestación estará a cargo del estado, el cual decidirá si en

vista de las necesidades del usuario, la prestación de dichos servicios podrá delegarse, mediante

contrato, permiso o autorización de operación, a las compañías o cooperativas legalmente

constituidas.

El transporte terrestre público de pasajeros se divide en:

Transporte urbano colectivo.- destinados al traslado colectivo de personas, los cuales operan

sujetos a itinerarios, horarios y tarifas.

Transporte urbano masivo.- destinado al traslado masivo de personas en corredores viales a

nivel, elevado o subterráneo que operan sujetos a itinerarios, horarios y tarifas.

1.5 RESEÑA HISTÓRICA Y EVOLUCIÓN DE LAS COOPERATIVAS EN ECUADOR

El cooperativismo como es conocido en la actualidad, empieza a desarrollarse en Europa a partir de

los últimos años del siglo XVIII, y se fortalece durante el siglo XIX, período durante el cual adquiere

su fundamento filosófico, que curiosamente se debe a los planteamientos de una serie de pensadores

considerados utópicos. Es en esa época cuando este movimiento adquiere sus principios

fundamentales, y luego empieza a difundirse y consolidarse, hasta el punto de que en la legislación de

muchos países se haya considerado al cooperativismo como una iniciativa que debe ser fomentada por

el Estado mismo. (Eliecer, 2010, pág. 64)

TRANSPORTE DE PERSONAS

MOTORIZADO

PÚBLICO CONVENCIONAL: URBANO,

INTER E INTRAPARROQUIAL

COMERCIAL ESCOLAR E INSTITUCIONAL;

TAXI; TURISMO

PRIVADO AUTOMÓVILES; MOTOCICLETAS

NO MOTORIZADO

PEATONES

BICICLETAS

6

El movimiento cooperativo está orientado fundamentalmente a proporcionar e incentivar las

asociaciones a fin de fomentar la economía de sus socios sobre una base de equidad en función de

un beneficio social.

Es así que la evolución del cooperativismo en el Ecuador inicia en la década de (1879-1900), cuando

en Quito y Guayaquil se formaron pequeñas organizaciones cuyo objetivo era el contribuir con el

bienestar de sus asociados, otorgando créditos a los socios y sus familias para solventar calamidades

domésticas, en esta etapa el crédito se caracterizaba por ser una ayuda benéfica y no de servicio.

(Cardenas, 2009, pág. 74).

El Estado ecuatoriano intervino para incentivar el desarrollo de cooperativas en el año de 1937 en

el cual se dicta la primera Ley de Cooperativas con el propósito de dar mayor alcance organizativo

a los movimientos campesinos, modernizando su estructura productiva y administrativa, mediante

la utilización del modelo cooperativista.

El Cooperativismo promueve la libre asociación de individuos y familias con intereses comunes. Su

intención, es poder construir una cooperativa en la que todos tienen igualdad de derechos y en las que

el beneficio obtenido se reparte entre sus asociados, según el trabajo que aporta cada uno de los

miembros. La organización voluntaria del empresario, movido por su interés como consumidor para

asegurarse el acceso a los bienes de consumo, se expresa en el movimiento cooperativo. (Arango,

2009, pág. 23)

En el Ecuador, el cooperativismo siempre ha estado presente, surge como una alternativa válida y

eficaz para mejorar las condiciones de vida de las sociedades.

Las cooperativas se han caracterizado por ser una fórmula a través de la cual se podría realizar

cualquier actividad económica lícita en régimen de empresario en común, por lo tanto, tal actividad

tiene siempre una finalidad de mutua y equitativa ayuda entre los miembros de la cooperativa.

(Instituto de Investigaciones Económicas, 2012, párr. 25)

La importancia de las cooperativas se enfoca en que permiten que las organizaciones se

perfeccionen hasta llegar a formar una cooperación, con las cual podamos crear asociaciones de

personas que al unir los recursos individuales se pueda satisfacer necesidades comunes.

Tenemos las organizaciones del sector cooperativo el cual nos indica que “son aquellas sociedades

de personas que se han unido en forma voluntaria para satisfacer sus necesidades económicas,

sociales y culturales en común, mediante una cooperativa de propiedad conjunta y de gestión

democrática, con personalidad jurídica de derecho privado e interés social”. (Superintendencia de

Economía Popular y Solidaria, 2014)

7

1.6 HISTORIA DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN

Figura 1.2 Primer bus de la Cooperativa de Transporte Calderón

La historia del transporte automotor de Calderón se origina en la década de 1930. Unos de los

primeros empresarios del transporte fue el Sr. Teodomiro Becerra, que adquirió un camión

destinado para el transporte.

En la misma década el pionero del servicio de transportes de pasajeros fue el Sr. José Antonio

Gross propietario de un bus, con el cual se inició el servicio de pasajeros entre el pueblo y la

capital. A lo largo del tiempo se integraron nuevas personas con sus respectivas unidades las

mismas que no fueron suficiente para satisfacer las necesidades del pueblo, considerando también

el mal estado de las vías en aquel tiempo por lo cual surge la Cooperativa de Transportes Calderón.

Es así que un grupo de jóvenes se interesaron por seguir la profesión de chofer, a la vez que fueron

mejorando los caminos vecinales y algunas personas adquirieron más vehículos. Fue en estas

circunstancias que en 1951 se conforma la Cooperativa de Transportes Calderón, con el fin de

organizar el trabajo de varias unidades y extender el servicio hacia los anejos y caseríos de la

parroquia.

El 12 de Febrero de 1951 se reunieron los señores: Julio Gordón, Claudio Guerra, Juan Guarderas,

Rigoberto Gordon, José Gordon, Segundo Erazo, Tirso Guerra, Ignacio González, Froilán Becerra,

Antonio Becerras, Alfredo Molina, Salomón Tufiño y Oswaldo Erazo por propia y espontanea

voluntad, procedieron a la formación y constitución de la Cooperativa de Transportes Calderón

para realizar los servicios de transporte de pasajeros y carga de Quito a Calderón y viceversa.

El señor Luis Bedoya mocionó que la cooperativa lleve el nombre de Calderón, lo cual fue

aceptado por unanimidad en homenaje a la población, a la vez de plantear que se debía proceder a

8

la elección de los miembros del directorio, siendo designado el señor José Gordon Becerra como el

primer presidente de la cooperativa.

1.7 RECONOCIMIENTO LEGAL

El Presidente Constitucional de la República del Ecuador, Galo Plaza Lasso mediante acuerdo Nro.

3699 de fecha 30 de agosto de 1951 declara la existencia de la Cooperativa de Transportes

Calderón, domiciliada en la parroquia de Calderón, una vez que fueron aprobados los respectivos

estatutos.

En tanto con fecha 31 de agosto del 1951, el Ministro de Previsión Social y Cooperativas junto con

el subsecretario inscribieron los estatutos de la institución en el Registro de Cooperativas con el

número de orden 54.

“La Cooperativa de Transportes Calderón actualmente funcionando en legal y debida forma, adecua

su estatuto social, sometiendo su actividad y operación a la Ley Orgánica de Economía Popular y

Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario, en cumplimiento de lo establecido en la

Disposición Transitoria Primera de la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria y del Sector

Financiero Popular y Solidario, y de conformidad con la regulación dictada para el efecto”.

(Cooperativa de Transportes Calderón, 2015)

1.8 CRECIMIENTO DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN

La Cooperativa de Transportes Calderón ha contribuido al desarrollo del comercio y las actividades

cotidianas de la parroquia desde 1950, que contaba con una población de 4.789 habitantes, para

luego atender los requerimientos de más de 36.000 personas de la parroquia de calderón en 1990 y

lo que es más afrontar el reto de cubrir las necesidades de un gran porcentaje de población

ubicadas en los diferentes barrios circundantes.

La consigna ha sido brindar un servicio seguro confortable y cómodo para todos los usuarios y

cubrir en forma oportuna la demanda diaria. Para el efecto se ha incrementado de 6 unidades en

1951 a un total de 114 buses en el 2001, lo que representa un crecimiento importante pese a las

dificultades económicas, técnicas y operativas que permanentemente han afectado a la cooperativa.

La renovación del parque automotor ha sido y es la preocupación permanente de la institución para

ofrecer siempre un servicio de primera para los usuarios, es por ello que en la antigüedad las

marcas FORD, DODGE aquellas que dotaban de carrocerías de madera han ido cambiando,

obteniendo en la actualidad unidades con chasis marca MERCEDES BENZ, HINO AK,

VOLKSWAGEN, ISUZU y reconocidas carrocerías ofreciendo comodidad a los usuarios.

9

Figura 1.3 Unidad Actual de la Cooperativa de Transportes Calderón

La primera propiedad de la Cooperativa de Transportes Calderón fue adquirida en S/.120.000

sucres a los esposos Agustín Guarderas y Rebeca Guarderas, donde funcionaba el área de

administración, ubicada en Calderón calle Carapungo y Quitus.

La casa de la hacienda se compró en 560.000.000 de sucres al Sr. Alfredo Cueva, donde se

estableció el terminal, localizado en la calle Carapungo y José María Becerra en Calderón.

Figura 1.4 Primera propiedad de la Cooperativa de Transporte Calderón.

En el año 2007 la Cooperativa adquiere un terreno ubicado en la Panamericana Norte km 12 ½,

lugar donde se construye lo que hoy es la Sede de la Cooperativa.

10

Figura 1.5 Oficinas Actuales Cooperativa de Transportes Calderón

Hoy por hoy la Cooperativa de Transportes Calderón, cuenta con una Sede Social localizada al

norte de la ciudad de Quito está conformada de 82 socios con sus respectivas unidades equipadas

de acuerdo a las máximas exigencias.

Cuenta con 8 buses articulados de marca SCANIA los mismos que fueron adquiridos en el año

2001, por capital de los socios y los cuales son administrados por la Cooperativa, trabajan en el

Corredor Central Norte ofreciendo servicio de transporte a la ciudadanía, además es propiedad de

la cooperativa un tráiler (tanquero) marca MACK, el mismo que sus ingresos como tanquero de

combustible es para la cooperativa, y una camioneta marca CHEVROLET la misma que es

utilizada para gestiones de la cooperativa.

Figura 1.6 Bus Articulado Cooperativa de Transportes Calderón

11

Figura 1.7 Tráiler Tanquero Cooperativa de Transportes Calderón

Figura 1.8 Camioneta Cooperativa de Transportes Calderón

Tanto los 82 buses como los 8 buses articulados cuentan con un sistema de rastreo y monitoreo,

realizando un constante seguimiento mediante motorolas con la finalidad de dar un servicio

eficiente y por seguridad de los profesionales del volante, ayudantes y usuarios.

1.9 UBICACIÓN ACTUAL

La Cooperativa de Transportes Calderón se encuentra ubicada al Norte de la ciudad de Quito sector

de Calderón en las calles Panamericana Norte E11-166 y Luis Vacari, sus números telefónicos

3477-177.

12

Figura 1.9 Croquis ubicación Cooperativa de Transporte Calderón

1.10 SERVICIOS QUE LA COOPERATIVA HA VENIDO PROPORCIONANDO

La Cooperativa de Transportes Calderón en sus 64 años de vida institucional, ha venido

proporcionando el servicio de atención al cliente y/o usuario mediante el traslado de pasajeros en

el sector norte de la ciudad de Quito, con excelente estado del parque automotriz evitando

accidentes de mayor magnitud.

Actualmente está conformada por 82 unidades con las cuales presta servicio de transportes público

de pasajeros en el sector, de acuerdo al permiso de operación la cooperativa trabaja con 7 rutas en

las cuales se asignas grupos de trabajo determinando un cierto número de buses que cubran la

demanda de personas que existe en cada sector de las rutas establecidas.

Rutas Cooperativa de Transporte Calderón

1. Collas-Terminal Norte la "Y"

2. La Tola-San José-Terminal Norte la "Y"

3. Cisne-Zabala-Terminal Norte la "Y"

4. Carapungo etapa "E"-UCE

5. Calderón-Ofelia

6. Zabala-Ofelia

7. La Cruz-Zabala-Terminal "Rio Coca"

Adicional cuenta con 8 buses articulados los cuales trabajan en el sistema Metro Bus-Línea azul,

ofreciendo el servicio de transporte en las rutas ya establecidas.

13

1.11 LA PROBLEMÁTICA

Esta cooperativa ha venido desarrollando ciertos problemas de tipo operativo y administrativo, los

mismos que se han originado por falta de compromiso de los directivos, por no tener claro un eje

administrativo, ocasionando que los socios no tengan claro cuál es la misión, visión y objetivos de

la cooperativa, por lo que se ha limitado su desarrollo y mejoramiento en el servicio al cliente y/o

usuarios.

No se ha tomado en cuenta la importancia que merece contar con un sistema administrativo y

operativo que permita desarrollar las actividades de una forma ordenada y adecuada.

La falta de una gestión adecuada y no contar con un control de los procedimientos administrativos

y operativos desarrollados, hace urgente una atención sobre estos temas permitiendo el

mejoramiento interno y externo de la cooperativa de transporte.

En la actualidad estas debilidades se han convertido en una amenaza para la cooperativa ya que no

permite contar con un sistema de comunicación adecuado, el personal administrativo y operativo

cumple con sus funciones pero no se realiza los controles respectivos.

Por lo cual para corregir estos errores se considera importante plantear propuesta de mejoramiento

antes los procedimientos que se desarrollan dentro de la cooperativa, definiendo responsabilidades

tanto de los socios, conductores y personal que labora en la cooperativa, con el fin de que los

usuarios sean beneficiados con un buen servicio aumentando el rendimiento del personal y así

poder alcanzar los objetivos planteados.

Se hace necesario utilizar la Administración por procesos para realizar el estudio de las fortalezas,

amenazas, debilidades y oportunidades de la cooperativa.

1.12 OBJETIVOS

1.12.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar una propuesta de mejoramiento de los procesos administrativos y operativos de la

Cooperativa de Transportes Calderón, que permita el crecimiento de la cooperativa y una

mejor atención a los usuarios.

14

1.12.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Establecer la fundamentación teórica en la cual se va a desarrollar los procesos

administrativos y operativos de la cooperativa.

Determinar un análisis interno y externo en el cual se pueda diagnosticar la situación actual

de la Cooperativa de Transportes Calderón.

Establecer las propuestas de mejoramiento a través de herramientas administrativas.

1.13 JUSTIFICACIÓN

Se ha detectado que la Cooperativa de Transportes Calderón sufre de algunas deficiencias en el

área administrativa y operativa considerando como las más importantes ausencia de planificación y

organización, manejo inadecuado de los recursos humanos con los que cuenta la cooperativa, falta

de control y comunicación, por lo cual se ha planteado realizar una evaluación de la gestión

administrativa de la cooperativa generando la posibilidad de tomar medidas preventivas y

correctivas que ayudarán a la eficiencia en el uso de los recursos y cumplimiento eficaz de los

objetivos los cuales permitirán el crecimiento de la cooperativa.

15

CAPITULO II

2. MARCO TEÓRICO

En la actualidad se considera importante el tema de transporte, debido a que proporciona un

servicio que satisface las necesidades de las personas, es por esta razón que se debe dar la

importancia necesaria y correspondiente por parte del estado y de los diferentes organismos que lo

regulan, también como de los propietarios y cooperativas que se dedican a prestar este tipo de

servicio.

Con el fin de alcanzar las estrategias y la visión organizacional es lo que se plantea que todas las

cooperativas dedicadas a este servicio ejecuten correctamente los procesos administrativos como

operativos, buscando un direccionamiento claro de la cooperativa para que se desarrolle

adecuadamente sus operaciones, fundamentándose en los procesos administrativos y operativos.

También es importante que dentro de la cooperativa se desarrolle como procesos, todas las

actividades que proporcionan valor y en las cuales se utiliza recursos, es decir, aquellas que

permiten alcanzar los objetivos de calidad.

Tener el conocimiento de medir y mejorar estos procesos, es lo que permitirá tener a la cooperativa

una orientación y establecer valor agregado a los mismos, obteniendo resultados oportunos,

determinados mediante evidencias objetivas, y mejorar continuamente los resultados obtenidos.

La administración de procesos constituye un eje fundamental de las normas ISO 9000. La

administración está basada en los procesos, permitiendo identificar indicadores que aportarán

resultados de evaluación del rendimiento de cada una de las actividades que se desarrollen en la

cooperativa, siendo éste el primer paso hacia la mejora continua de la calidad.

2.1. ADMINISTRACIÓN

“La administración como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el cual, los individuos

trabajan en grupo de manera eficiente y alcanzan sus objetivos seleccionados”. (Koontz &

Weihrich , 2010, pág. 6)

“La administración se desarrolla en todo tipo de organización considerando que una excelente

administración nos orienta a utilizar estándares relativos a los componentes y procesos que se

16

desarrollan dentro de la empresa, los mismos que nos permitirá mejorar y asegurar la funcionalidad

de la empresa para cumplir los objetivos”. (Munch, 2010, pág. 21)

En general la administración es importante para el desarrollo de una empresa ya que permite

organizar y planear de manera eficiente lo que se quiere lograr, utilizando de manera correcta

todos los recursos disponibles para así poder alcanzar los objetivos planteados.

2.1.1. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN

La razón de ser de una organización son los objetivos a los cuales pretende llegar y mediante una

excelente administración realizada de manera eficiente y eficaz permitirá que la cooperativa

alcance estos objetivos, teniendo así una perspectiva del medio en el cual se desarrolla y

obteniendo productos o servicios que genere el beneficio y satisfacción de los clientes.

2.1.2. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Una buena administración es fundamental para el desarrollo y éxito de cualquier actividad que se

realice en cualquier momento de nuestra vida ya que nos encontramos permanentemente tomando

decisiones, eligiendo alternativas y buscando soluciones, lo cual no es otra cosa que administrar.

La administración brinda el éxito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o

indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos,

financieros y materiales que poseen. Una adecuada administración hace que se mejore el nivel de

productividad.

La administración está al frente de las condiciones cambiantes del medio, frente a esta situación

proporciona previsión y creatividad, siempre su gran lema es el constante mejoramiento.

“La eficiente técnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo

social. En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir es aplicando una efectiva

administración”. (Fincowsky, 2009, pág. 74)

2.2. PROCESOS

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados”. (ISO9000:2000, 2009, párr. 4)

17

En el campo administrativo se entiende por proceso “la secuencia ordenada de actividades,

incluidos los trámites de los procedimientos administrativos, interrelacionadas entre sí, precisas

para dar respuesta o prestar servicio al ciudadano, como cliente, usuario o beneficiario de servicios

o prestaciones” y que crean valor intrínseco para el cliente (interno y externo)”. (Herrera, 2009,

pág. 96)

Los procesos son importantes dentro de la cooperativa ya que al llevarlos correctamente, es decir,

que deben ser controlados, planificados y bien definidos permitirán identificar claramente cuáles

son las causas de los problemas que se generan dentro de las organizaciones, con el fin de potenciar

las actividades que generen valor agregado al proceso y que puedan alcanzar eficiencia, flujo

continuo y calidad en el servicio.

La estructura de los procesos permite identificar a la actividad en ejecución con sus entradas

generando salidas, apoyados en la gestión de los recursos y controlados para lograr la efectividad.

Figura 2.21 Estructura de los Procesos. En Enfoque a Procesos, por Loreto Macia, Gestión

por Procesos, pág. 56

Un proceso en definitiva es la secuencia de actividades que se desarrollan dentro de la empresa

para poder alcanzar los objetivos planteados, mediante el cual la empresa puede hacer llegar a los

destinatarios el servicio demandado, transformando lo que se refiere la actividad que desarrolla el

personal en resultado.

18

La actividad tiene sentido al interior del proceso y está asociada a un cargo específico.

La tarea es el desarrollo de la actividad en acciones muy específicas (poner en funcionamiento un

equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una llamada telefónica).

“Un procedimiento es una descripción detallada de una parte del hacer de la organización, puede

ser un macro proceso, un proceso o algunas actividades”. (Bravo, 2010, pág. 29)

Es importante determinar que la información que se obtienen en los procesos sirve como detalles

minuciosos que permiten identificar las oportunidades y etapas del proceso. Se puede observar en

el siguiente grafico el detalle de los procesos:

Figura 2.22 Escalafón de Procesos

Si un proceso se describe detalladamente la empresa podrá identificar con claridad las causas de un

problema, potenciar las tareas o actividades que generen valor al proceso, de tal manera que los

procesos alcancen eficiencia, flujo continuo y calidad en el producto o servicio.

2.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS:

1) Orientados a:

Alcanzar resultados.

Crear valor para los destinatarios (ciudadanos/clientes).

Otorgar respuesta a la misión de la organización.

MACROPROCESO

PROCESO

SUBPROCESO

ACTIVIDAD

TAREA

19

2) Relaciona los objetivos con lo que se pretende lograr y las necesidades de los clientes

y/o usuarios.

3) Muestra las relaciones que existe con los destinatarios (clientes y/o usuarios),

proveedores y entre diferentes unidades (clientes internos) u otras organizaciones, dando

a conocer el desarrollo del trabajo.

4) Tienen un inicio y un final definidos.

5) Permiten la mejora continua, el cual nos permite realizar un seguimiento del rendimiento

del proceso.

2.2.2. TIPOS DE PROCESOS

Procesos operativos: transforman los recursos para obtener el producto y/o servicio conforme a los

requisitos de los clientes, aportando un alto valor añadido para éstos. Estos procesos conforman lo que

se denomina Proceso de Negocio, que sería el que comienza y termina con el cliente.

Procesos de apoyo: proporcionan los recursos físicos y humanos necesarios para el resto de los

procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.

Procesos de gestión: aseguran el funcionamiento controlado del resto de los procesos, proporcionan

información para la toma de decisiones y elaborar planes de mejora mediante actividades de

evaluación, control, seguimiento y medición.

Procesos de dirección: influyen en todos los procesos que se llevan a cabo en la empresa y tienen

carácter transversal. Serían los procesos de: formulación, comunicación y revisión de la estrategia;

determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos; comunicación interna; y revisión

de resultados por la dirección. (Camisón, Cruz , & González, 2010, pág. 121)

2.2.3. AGENTES DEL PROCESO

Clientes.- son aquellos que reciben el resultado del proceso (output), los mismos que pueden

ser internos si pertenecen a la cooperativa y externos los que son ajenos a la cooperativa para

el caso los usuarios del servicio de transporte. El proceso tiene que estar orientado a satisfacer

los requerimientos que determinen los clientes/usuarios con excelentes resultados en este caso

el servicio de transporte que se les entrega.

Proveedores.- Son aquellas personas que aportan entradas (inputs) al proceso, obteniendo de

la misma manera proveedores internos y externos.

Responsable o propietario del Proceso.- La persona que se encarga de llevar un buen control

del funcionamiento del mismo, mediante un seguimiento que conforman el sistema de control

20

y verificando que se alcancen los resultados, enfocados en la mejora continua del proceso, para

lo cual se llevará a cabo las modificaciones necesarias dentro del desarrollo del proceso.

2.2.4. ELEMENTOS DEL PROCESO

Entradas/ Inputs.- Es un producto que proviene de la salida de otro proceso, la existencia de

estos es lo que justifica la ejecución sistemática del proceso.

Medios y Recursos.- Permiten el desarrollo óptimo de las actividades de proceso, pero no se

transforma durante la ejecución del mismo proceso.

Salidas/Outputs.- Son aquellos productos o servicios generados durante el proceso que se les

ofrece a los clientes y/o usuarios, cuya calidad viene definida a través de ciertos atributos que

generan valor agregado.

Figura 2.23 Agentes y Elementos del Proceso. En Elementos del Procesos, por Juan Herrera,

2005, Guía para la Gestión por Procesos, pág. 18

2.2.5. EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Este enfoque consiste en la identificación de los procesos que se realizan dentro de la empresa y las

interacciones entre estos, con el fin de que la empresa pueda operar de manera eficaz.

La administración por procesos no está dirigida a detectar errores en lo que se refiere al servicio,

esta nos permite que cada proceso evalué las desviaciones del mismo, logrando corregir cualquier

error antes de obtener resultados defectuosos o negativos.

21

ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN PROCESOS

* El proceso es el problema

* Evalua el desempeño del proceso.

* Siempre se puede mejorar el proceso.

* Impulsa el trabajo en equipo.

* Desarrolla habilidades y destrezas del personal.

* Tienen claro los limites del proceso.

* Impulsar logros colectivos.

* Esta orientado a la satisfaccion del cliente.

ORGANIZACIÓN SIN ENFOQUE A PROCESO

* El personal es el problema.

* Cada quien solo hace su trabajo.

* Trata de cambiar el personal.

* Controla a las personas.

* No existe confianza en nadie.

* Evalua logros individuales.

* Orientado a la satisfaccion del jefe.

Una organización que se basa en procesos se orienta a satisfacer las necesidades del cliente y/o

usuario a través de productos y/o servicios de calidad, a través de la gestión y mejoramiento de los

procesos.

Centrarse en los procesos permite a la empresa actuar de manera objetiva e impersonal, de tal

manera que no centra la atención en las funciones y evita tomar decisiones subjetivas y personales.

Figura 2.24 Organización Centrada en Procesos Vs Organización sin Enfoque a Procesos

El enfoque basado en procesos es primordial para el mejoramiento continuo, ya que la empresa se

preocupará por cumplir al cliente y no a la reducción del personal, elimina los procesos y

actividades repetitivas que no generan valor de tal manera que desaparezca el trabajo innecesario.

2.3. ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS

“La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los Procesos.

Entendido estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre

una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del

Cliente.” (Michael, 2009, pág. 86)

22

“La administración por procesos es, por tanto, un modelo de gestión que entiende a la organización

como un conjunto de procesos globales orientados a la consecución de la calidad total y a la

satisfacción del cliente”. (Michael, 2009, pág. 89)

La necesidad de satisfacer las condiciones de las nuevas organizaciones es importante para lo cual

la administración por procesos surge como una manera de gestionar toda una empresa basándose en

los procesos, considerando esto como la secuencia de actividades las cuales están orientados a

generar valor sobre una entrada para lograr conseguir un resultado, y una salida la cual satisfaga las

necesidades de los clientes.

Para que la cooperativa se desarrolle correctamente y logre satisfacer las necesidades de los clientes

hay que comprender los procesos cumpliendo con los requisitos necesarios, realizando un control

de la información, eficacia de los procesos y satisfacción del cliente, desarrollando una mejora

continua de los procesos que se desarrollan en base a los objetivos planteados.

La Administración por procesos permite una visión integral

Más que un conjunto de actividades, un proceso nos permite entender la globalidad de la tarea que

desempeñamos.

Una empresa de procesos es la que estimula, posibilita y permite que sus empleados realicen una

labor de proceso. La labor de proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en

cuenta el contexto más amplio dentro del que se está realizando; toda tarea que va dirigida a alcanzar

unos resultados, en lugar de ser un fin en sí misma; toda tarea que se realiza siguiendo un diseño

disciplinado y repetible. La labor de proceso es toda tarea que permite obtener los altos niveles de

rendimiento que los clientes exigen actualmente. ( Robbins & Coulter, 2010, pág. 82)

El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo,

desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido

satisfactoriamente.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas

actividades relacionadas entre sí. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente

el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la

organización, junto con la identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede

denominarse como enfoque basado en procesos. ( Robbins & Coulter, 2010, pág. 105)

2.3.1 PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR PROCESOS:

1) Identificación de los Procesos Principales.- Primer paso y el más importante ya que se

determina cuáles son los procesos principales, los mismos que deben ser analizados y

finalmente mejorados.

23

2) Análisis de Procesos.- Consisten en especificar el propósito de los procesos principales en

estudio. La determinación de las necesidades del cliente y/o usuario son la principal fuente

de información. En este análisis se debe determinar cuáles son las fuentes de los problemas,

como pasos innecesarios, y puntos de retraso, es decir todos aquellos inconvenientes que se

presenten en el desarrollo del proceso, esto con el fin de dar mejoras que serán de beneficio

para el desarrollo de una organización.

3) Identificar los Problemas.- Involucra utilizar medidas de rendimiento y la recolección de

datos del proceso, los mismo que deben ser utilizados para identificar problemas en

efectividad, eficiencia, o para conocer las necesidades y expectativas del cliente y/o usuario.

4) Búsqueda de Soluciones.- Al surgir diferentes dificultades o problemas, la reacción por lo

general es responsabilizar a otros, por lo cual de esta manera se gasta los recursos tratando

de justificar los errores culpando a otros, en vez de invertir en la búsqueda de verdaderas

causas que ocasionan los problemas.

5) Implementación.- Esta involucra la elaboración de un plan de contingencia para poder

combatir con los problemas que se obtienen dentro de los procesos, sirve también para

evaluar el éxito o fracaso de la solución propuesta.

6) Evaluación.- Involucra a todos los miembros del equipo, luego de revisar los resultados se

determina si es necesario regresar a algún paso previo.

2.4. ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

Mapa de Procesos.- es la estructura donde se evidencia la interacción de los procesos que posee una

empresa para la prestación de sus servicios. Con esta herramienta se puede analizar la cadena de

entradas – salidas, en la cual la salida de cualquier proceso se convierte en entrada del otro; también

podemos analizar que una actividad específica muchas veces es un cliente, en otras situaciones es un

proceso y otras veces es un proveedor. (Ortega & Morales, 2011, pág. 52)

La administración por procesos comienza con el diseño del mapa de procesos, en donde se

identifica todas y cada una de las actividades o grupos de actividades que se realizan dentro de la

empresa, también nos ayuda a observar el valor que ofrece al cliente cada una de las actividades.

En la elaboración del mapa de procesos debe intervenir toda la empresa, mediante las personas que

tienen conocimiento de los diferentes procesos, ya que cada proceso tiene un responsable.

24

Diagrama de Flujo.- Son esquemas que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o

etapas de un proceso los cuales permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su

interacción.

Una vez determinado los procesos y elaborado el mapa de procesos de la empresa, para llevar la

gestión del mismo es recomendable elaborar el diagrama de flujo de cada proceso.

La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el proceso que representa

está ahora disponible para ser analizado, no sólo por quienes lo llevan a cabo, sino también por

todas las partes interesadas que aportarán nuevas ideas para cambiarlo mejorarlo .

Características que deben poseer el Diagrama de Flujo

Sintética: La representación que se haga de un proceso deberá quedar resumido en pocas

hojas, de preferencia en una sola. Los diagramas extensivos dificultan su comprensión y

asimilación, por tanto dejan de ser prácticos.

Simbolizada: La aplicación de la simbología adecuada a los diagramas de procedimientos

evita a las personas anotaciones excesivas, repetitivas y confusas en su interpretación.

De forma visible a un proceso: Los diagramas nos permiten observar todos los pasos de un

proceso sin necesidad de leer notas extensas.

Simbología de elaboración de diagramas de flujo de uso generalizado

Documento: cualquier documento (cheques, factura, etc.)

Proceso manual: cualquier operación manual, como la preparación de una

factura de venta o la conciliación de un extracto financiero.

Proceso: cualquier operación, bien sea realizada manualmente,

mecánicamente o por computador.

Almacenamiento: un archivo u otra ayuda de almacenamiento para

documentos o registros de computador.

25

Líneas de Flujo: líneas que indican un flujo direccional de documentos.

Normalmente hacia abajo o hacia la derecha, a menos que las flechas

indiquen lo contrario.

Entrada / Salida: utilizado para ubicar un conector de otra página, para

indicar información que ingresa o sale del diagrama de flujo.

Decisión: indica cursos de acción alternos como resultado de una decisión

de si o no.

2.5. INDICADORES DE CONTROL

Son un punto de referencia que juega un papel descriptivo (estado y evolución del proceso) o un

papel evaluativo (apreciación de una acción sobre el proceso). Los indicadores muestran, señalan,

indican o cuantifican el grado en que las actividades de un proceso logran un fin preestablecido.

Los indicadores deben cumplir los siguientes requisitos:

Deben guardar relación con las actividades, procesos o puntos críticos de la empresa.

Deben ser ampliamente definidos, comprendidos y analizados por los empleados.

Deben indicar rendimientos y no simplemente describir actividades.

Deben hacer referencia únicamente a aquellas actividades o procesos sobre los cuales tiene

control el jefe de área.

Los indicadores pueden controlar lo siguiente:

Procesos

Productos

Resultados intermedios

Resultados finales o impacto

26

Beneficios de la evaluación a través de indicadores de control

Facilita el proceso de planificación y de formulación de políticas de mediano y largo plazo.

Permite detectar sectores de la organización con problemas de gestión.

Permite realizar ajustes y readecuar cursos de acción.

Permite asignar más eficazmente los recursos.

Aumenta la transparencia.

Permite evaluar los procesos y realizar evaluaciones posteriores.

2.6. CALIDAD DEL SERVICIO

La calidad no solo se ha convertido en uno de los requisitos del producto o servicio, sino que

también es un factor clave del cual dependen las organizaciones para mantenerse en el mercado.

“Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto, proceso o servicio que le

confieren su aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas”. (Crece Negocios,

2008)

“Los servicios, son aquellos que constituyen actividades identificables, intangibles, que son objeto

principal de una operación que se concibe para proporcionar la satisfacción de las necesidades de

los consumidores”. (Gallego, 2009, pág. 29)

Calidad del servicio.- “Esta dada por la proximidad entre el servicio esperado y el servicio

percibido. La calidad de servicio mide el grado en que los requisitos deseados por el cliente son

percibidos por él tras forjarse una impresión del servicio recibido”. (Terry & Sthephen , 2005, pág.

32)

La calidad del servicio consiste en cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan

bien un servicio satisface sus necesidades.

27

- La calidad de servicio en la visión de la empresa

Una visión es una situación que vemos en nuestra mente, son resultados que se espera obtener a

largo plazo dentro de una empresa.

Actualmente para que una empresa logre su visión que está planificada a largo plazo es importante

tomar en cuenta la opinión de los clientes sobre el servicio que reciben.

De esta manera, las empresas tienen que satisfacer las necesidades y expectativas del cliente para

que éste manifieste una opinión positiva del servicio que recibe; eso es lo que se llama Calidad de

Servicio.

- La misión y la calidad de servicio

Toda empresa debe tener una finalidad, denominada misión. Tradicionalmente la misión ha sido

definida como la razón de existir de la empresa. La calidad de servicio es una razón importante

para determinar en la misión ya que aporta un valor agregado dentro de las características del

servicio ofrecido.

La definición de la misión es la más poderosa herramienta de gestión que una organización puede

tener. Primero se define la misión de tener calidad en el servicio y sólo después se puede planificar

la forma de alcanzarla.

- Los objetivos y la calidad de servicio

Los objetivos que pueden surgir en relación a la calidad de servicio pueden ser:

La satisfacción del cliente.

Mejoramiento continuo del servicio.

Eficiencia en la prestación del servicio.

“La Gestión de la Calidad Total es un conjunto de actividades sistemáticas conducidas a través de

toda la organización para alcanzar eficaz y eficientemente los objetivos de la compañía, así como

para proveer productos y servicios con un nivel de calidad que satisfaga a los clientes, en el tiempo

y al precio apropiados”. ( Benjamín, 2009, pág. 124)

28

Es importante considerar y aplicar los principios básicos de la calidad total, los mismos que se

detallan a continuación:

Satisfacción del Cliente

Todo proceso está orientado a satisfacer las necesidades de los clientes internos como externos,

determinando flujos de información los cuales permitan establecer los requisitos o criterios válidos

para diseñar los procesos de trabajo que garanticen la satisfacción de dichos requisitos.

Seguimiento y Control (Mejora Continua)

Dentro de los procesos debe existir una persona que sea responsable que asegure el crecimiento de

los objetivos ya establecidos y vigile de forma continua la eficacia con la cual se desarrolla el

proceso.

Todos los procesos importantes deben estar sujetos a una revisión constante, control, seguimiento

periódico y mejora continua, deben tener indicadores que faciliten visualizar su evolución en

comparación con los objetivos o estándares planificados.

Satisfacción del Personal

La administración por procesos contribuye que el personal de la empresa obtenga los

conocimientos, habilidades y formación necesarios para desarrollar los procesos de forma eficaz y

eficiente.

Contribuye al aumento de la comunicación en el sitio de trabajo, refuerza el trabajo en equipo y la

participación del personal en la identificación de mejoras y su implantación.

2.7. CIRCULOS DE CALIDAD

Permite crear conciencia de que la calidad y productividad dentro de una empresa se puede adquirir a

través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo

recíproco, esto con el fin de resolver problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un

área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua.

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual en un área de trabajo común, y que

trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para

identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,

recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba. (Palom, 2008, pág. 89).

29

Los Círculos de Calidad son importantes ya que orientan a que los empleados compartan

responsabilidades y se involucren en la administración con el fin de definir y resolver problemas de

coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Por otro lado los Círculos de Calidad son

aquellos que permiten darse cuenta de todo los errores que ocurre dentro de la empresa y permiten

crear soluciones inmediatas.

Los empleados forman cada círculo de trabajo, sus actividades están relacionadas como parte de un

proceso o trabajo, la tarea de cada uno de ellos está guiada por supervisor y consiste en estudiar un

problema que este suscitando dentro del ámbito de su competencia.

Objetivos de los Círculos de Calidad son:

Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.

Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de

realización personal.

Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las

áreas de la empresa.

Características de los Círculos de Calidad

Son grupos pequeños los cuales están conformados desde cuatro hasta quince personas (ocho

seria la cantidad ideal). Se reúnen generalmente una vez a la semana con su supervisor con el

fin de identificar y dar soluciones a los problemas detectados.

Los miembros del grupo deben ser parte de una misma área de trabajo.

Los integrantes deben trabajar bajo el mismo supervisor quien es el guía de grupo.

El supervisor no es quien decide ya que son los integrantes los que llegan a tomar una decisión

final.

Para participar en los círculos es voluntaria por parte de los empleados de la empresa.

Las personas se reúnen una vez a la semana durante horario laboral y también reciben un

sueldo adicional por ese trabajo.

Los integrantes de cada círculo deben tener conocimiento necesarios para participar

adecuadamente por lo cual es necesario recibir capacitaciones previas a la creación del círculo.

30

Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.

Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un asesor (interno o externo), que asistirá a todas las

reuniones, pero que no es miembro del Círculo.

Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino

que hay que mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su

mejoramiento.

2.8. MEJORAMIENTO CONTINUO

La idea es perfeccionar lo que se está haciendo, eliminar los errores, hacer que los procesos sean

eficaces y eficientes de tal manera que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes y/o

usuarios.

También hace flexible a los procesos de tal forma que se adapten a los cambios de las necesidades

de los clientes y/o usuarios y de la propia empresa, es decir la habilidad de un proceso para

adaptarse al cambio del entorno.

La importancia del mejoramiento se da a conocer en los siguientes puntos:

Nos permite mantener la fidelidad de los usuarios, la cual está relacionada con el valor que

aporta la empresa.

Proporcionar estar en mercados altamente competitivos de manera sustentable y sostenible,

a través del mejoramiento del valor aportado a los usuarios.

“La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que se lo conoce como

Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.” (Deming,

2009, pág. 56)

Actividades del Proceso de Mejoramiento Continuo

Existen actividades de mejoramiento que deben formar parte de una empresa:

1) Obtener el compromiso de la alta dirección.- Este compromiso empieza con los principales directivos

de la empresa y progresa de acuerdo con el grado de interés que den al asunto.

31

2) Establecer un consejo directivo de mejoramiento.- Constituido por un grupo de directivos que tendrán

como misión estudiar el proceso de mejoramiento y buscar adaptarlo a las necesidades de la empresa.

3) Conseguir la participación total de la administración.- El equipo de administración de la empresa, es

decir todos los directivos y supervisores deben participar de manera activa en el proceso de

mejoramiento, por tal motivo deben capacitarse para obtener conocimientos acerca del tema.

4) Asegurar la participación en equipos de los empleados.- Una vez capacitados los directivos y

supervisores se debe involucrar a los empleados, en el cual los directivos en este caso el gerente junto

con los supervisores deberán trasmitir los conocimientos adquiridos en la capacitación sobre el tema.

5) Conseguir la participación individual.- Se debe dar a todos los individuos los medios necesarios para

que contribuyan con el proceso, y que sus esfuerzos sean medidos y se les reconozca sus aportaciones

personales en beneficio del mejoramiento.

6) Establecer equipos de control de los procesos.- Todos los procesos se los puede controlar por lo cual

se elabora diagramas de flujo, para este proceso se debe contar con una persona responsable del

proceso.

7) Establecer actividades que aseguren la calidad de los procesos.- Los procesos deben orientarse hacia

el control, logrando que los recursos para el aseguramiento de la calidad se enfoquen hacia la solución

de problemas.

8) Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y estrategias de mejoramiento a largo

plazo.- Cada empresa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo, pero antes debe diseñar

planes a corto plazo que afiancen la estrategia de mejoramiento.

9) Establecer un sistema de reconocimientos.- El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de

pensar de las personas acerca de los errores, para lo cual existen formas de proceder: llamar la

atención a todos aquellos que no logren hacer bien su trabajo o reconocer a quienes alcance una meta

importante al proceso de mejoramiento. (Diaz, 2010, pág. 104)

Proceso del Mejoramiento Continuo

La Planificación

La planificación es la primera acción que plantea el ciclo de mejoramiento continuo de Deming, el

mismo que tiene como objetivo asegurar la efectividad de los procesos, su secuencia e interacción

entre áreas, así como identificar las fortalezas y debilidades con el fin de poder tomar decisiones

para mejorar los procesos que se desarrollan dentro de la cooperativa.

Acciones que se deben desarrollar para planificar los procesos:

Establecer el objetivo del levantamiento de procesos: es indispensable entender la situación

de la cooperativa y buscar alternativas de mejoramiento sobre la realidad de la misma, también

es importante entender las funciones y responsabilidades de todo quienes ejecutan las

actividades, los recursos necesarios que apoyan los procesos.

32

Determinar el alcance y los límites: determinar hasta dónde va el proceso, es decir a quien le

toca ejecutar la próxima actividad y cuáles serán los productos o el servicio que se entregue al

cliente y/o usuario.

Identificar las fuentes de información: entender que procesos facilitadores de la

comunicación existen en cada área de la cooperativa, con el fin de conseguir información

suficiente para la comprensión respecto a la situación actual de la cooperativa.

Levantar los procesos: una vez determinado todo lo anterior se puede continuar a levantar los

procesos a través de la diagramación.

Realización: Levantamiento de Procesos

Es la segunda acción del ciclo de mejoramiento de Deming, tiene como objetivo ejecutar las

actividades previamente planificadas en la cual se identifiquen los procesos necesarios para la

determinación del servicio, los requisitos y actividades del proceso.

Mapa de Procesos.- Representación gráfica de todos los procesos de la empresa.

Diagrama de Flujo.- Representación gráfica que muestra la secuencia de las tareas,

actividades y procesos de la empresa. Herramienta que permite documentarlos procesos

claves de la empresa, proporciona información actualizada y facilita la comprensión de los

procedimientos.

Diagnóstico y Análisis de los Procesos para Mejorar

Los siguientes pasos ayudan a determinar los procesos críticos para su diagnóstico y análisis:

a) Determinar el nivel de satisfacción del cliente.- Nos permite tener una visión general de

la cooperativa. Se realiza entrevistas y/o en cuentas al cliente en este caso a usuarios de la

cooperativa, el cual nos permitirá medir el impacto que tiene el desempeño de los procesos.

b) Determinar los procesos críticos a través del Diagrama de Pareto.- En la cual la

filosofía es 80% de los problemas es originado con el 20% de las causas, la cual nos

permite detectar las causas más relevantes de un problema. El propósito es determinar los

33

procesos que provocan mayor problemas en la ejecución del servicio, centrando esfuerzos

en los procesos críticos para mejorarlos y aumentar la calidad del servicio.

c) Evaluar el desempeño de los procesos.- Determina las debilidades de los procesos

críticos, se identifica las interacciones entre los atributos de los procesos con su desempeño

real calificando de acuerdo al nivel de satisfacción del cliente y/o usuario.

d) Determinar el valor de los procesos críticos.- Busca identificar las actividades que

aportan y no aportan valor agregado, con el fin de optimizar las que si aportan y eliminar

las que no.

Medición del Trabajo

“Por estudio de trabajo ciertas técnicas y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo,

que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente

a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con

el fin efectuar mejoras”. (Stoner, 2007, pág. 123)

Permite a la cooperativa determinar el tiempo estándar para la ejecución de las actividades, el

tiempo del ciclo del proceso y el tiempo improductivo por parte de los trabajadores, determinar las

causas y tomar medidas para reducirlo con los siguientes propósitos:

Dar soluciones óptimos a los diversos problemas

Determinar nuevos métodos para mejorar los procesos improductivos

Poner en acción planes de mejoramiento continuo

2.9. LAS NORMAS DE CALIDAD

“Toda actividad que aporta soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan,

fundamentalmente en el ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin de conseguir

una ordenación óptima en un determinado contexto.” (Organización Internacional de

Normalización ISO, 2011, parr. 4)

“Trabajar con un sistema de gestión de la calidad, permite que la empresa logre la satisfacción del

cliente mediante productos acorde a sus requerimientos”. (Organización Internacional de

Normalización ISO, 2011, parr. 4)

Las Normas de gestión de la calidad ISO 9001, son un conjunto de técnicas de empresa para

mejorar la calidad final, o satisfacción del cliente y consumidor.

34

Normas ISO 9001:2000, Enfoque basado en procesos

Esta norma internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se

desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad para aumentar la

satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz tienen que identificar y gestionar numerosas

actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de

permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un

proceso.

“Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los

vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de proceso, así como su combinación e

interacción”. (Normas ISO 9001)

2.10. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Es el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,

interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o

predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o

enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. (Hernandez Sampiere, Fernández, & Baptista,

2010, pág. 56)

La investigación de campo es importante e imprescindible al momento de recolectar información

ya que mediante la información que se obtenga nos permite establecer los problemas que pueden

existir en un producto o en el servicio al momento de atender al cliente o usuario.

Observación

Se utiliza como un medio para examinar el lugar donde se están desarrollando las actividades de la

cooperativa al igual que el comportamiento tanto de los clientes externos como internos y así emitir

un diagnóstico de la misma.

Encuesta

La encuesta es un instrumento cuantitativo de investigación social mediante la consulta a un grupo

de personas elegidas de forma estadística, realizada con ayuda de un cuestionario en el cual se

35

busca investigar los principales problemas que tienen las personas que ocupan un determinado

producto o servicio.

Población y Muestra

Recopilación de Información

“Uno de los instrumentos que permite recopilar información es el muestreo aleatorio simple en el

que cada individuo o elemento tiene la misma oportunidad de selección de cualquier otro, y la

selección de un individuo o elemento en particular no afecta la probabilidad de que se elija

cualquier otro.” (Barreiro & Albandoz, 2008, pág. 79)

Población

“Es el conjunto de elementos o individuos que reúnen las características que se pretenden estudiar.

Cuando se conoce el número de individuos que la componen, se habla de población finita, y cuando

no se conoce su número de población infinita”. (Barreiro & Albandoz, 2008, pág. 81)

Prueba Piloto

Consiste en aplicar la encuesta basándose en una pregunta clave la misma que es dirigida a un

grupo reducido de personas, con el fin de que esta prueba de como resultados datos fundamentales

para el cálculo de la muestra, además de validar el resto de preguntas verificando su comprensión y

en el caso de que exista errores poder corregirlos.

Tamaño de la muestra

Permite obtener una cantidad significativa de la población que abarca nuestro campo de

investigación; por lo tanto es de gran utilidad; ya que reduce el tiempo y los costos de una

investigación, agiliza el proceso de esta y se obtienen resultados significativos para la

investigación.

Porcentaje de confianza

Es el porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados obtenidos.

36

Porcentaje de error

“Equivale a elegir una probabilidad de aceptar una hipótesis que sea falsa como si fuera verdadera,

o la inversa: rechazar la hipótesis verdadera por considerar la falsa”. (Barreiro & Albandoz, 2008,

pág. 43)

37

CAPÍTULO III

3. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ACTUAL

En este capítulo se tiene por objetivo realizar el diagnóstico actual de la cooperativa, con el fin de

llegar a determinar la situación real que presenta, identificando sus oportunidades y amenazas

externas, como sus fortalezas y debilidades internas, las mismas que permitan establecer estrategias

mediante acciones que conlleven a mantener una estabilidad propia de la cooperativa.

Se tratará aspectos relacionados con el ambiente tanto a nivel macro como micro en el que la

cooperativa desarrolla sus actividades, donde el objetivo es determinar las posibilidades de éxito y

oportunidades que tiene la Cooperativa de Transportes Calderón en el mercado que actualmente se

está desenvolviendo.

3.1 ANÁLISIS EXTERNO

“El ambiente es extremadamente variado y complejo: las empresas viven en un mundo humano,

social, político y económico en constante cambio. Para comprender mejor lo que constituye el

ambiente de una empresa, es necesario descomponerlo en segmentos: el ambiente general (o macro

ambiente), común a todas las empresas, y el ambiente de tarea, específico de cada empresa”.

(Chiavenato, 2001, pág. 76)

En el entorno en el cual está inmersa la Cooperativa de Transportes Calderón existen varios

factores que afectan la operación de la misma, por lo cual se debe analizar, detectar y evaluar todos

los acontecimientos que suceden en su entorno externo, ya que se encuentran fuera de su control

esto con el fin de aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas.

3.1.1 MACROAMBIENTE

“Como las fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún

control. Fuerzas que de una u otra manera pueden afectar significativamente y de las cuales la

empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratan de controlar las

amenazas”. (Harrington, 2008, pág. 56)

Es importante y necesario buscar información adecuada y oportuna sobre todo el sector en el cual

está operando la Cooperativa de Transportes Calderón, ya que estos factores pueden afectar a toda

la cooperativa, a continuación se analiza los siguientes factores:

38

3.1.1.1 FACTOR POLÍTICO

Dentro del factor político se puede mencionar el Plan Renova de Chatarrización, que es un

programa impulsado por el Gobierno Nacional del Economista Rafael Correa, el cual permite la

renovación del parque automotor mediante el proceso de chatarrización de la salida de los

vehículos que prestan servicio de transporte público y comercial, mediante este programa los

propietarios reciben un incentivo económico el cual les permitirá acceder a la compra de vehículos

nuevos de producción nacional a precios cómodos y mediante la exoneración de aranceles para

vehículos importados.

Figura3.1PlanChatarrización. En Plan Renova de Chatarrización, por Foros Ecuador,

www.forosecuador.ec

Es el Ministerio de Transportes y Obras Publicas encargado de administrar y emitir la

reglamentación del plan, la Agencia Nacional de Tránsito quien se encarga de emitir los informes

favorables y el certificado de chatarrización, la Corporación Financiera Nacional encargada de

emitir los créditos, la Secretaria Nacional de Aduana responsable de nacionalización de los

vehículos importados.

Oportunidad

El Plan Renova es una aspecto positivo para la Cooperativa de Transportes Calderón, ya que

incentiva a los socios a la renovación de las unidades de trabajo después de que haya cumplido su

vida útil, apoyándose en la Corporación Financiera Nacional quienes otorgan créditos para la

compra de nuevas unidades, las cuales permitirán mejorar los ingresos y disminuir los costos por

mantenimiento de unidades viejas.

39

3.1.1.2 FACTOR LEGAL

Está integrado por las leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen en varias

organizaciones e individuos en la sociedad cortando su libertad de acción.

Las leyes regulatorias son aquellas que no se puede dejar pasar por alto y las cuales deben ser

respetadas por la cooperativa.

LEY ORGÁNICA DE TRANSPORTE TERRESTRE

TRÁNSITO Y SEGURIDAD VIAL

Registro Oficial Suplemento 398 de 07-ago.-2008

Última modificación: 31-dic.-2014

Estado: Vigente

Art. 1.- La presente Ley tiene por objeto la organización, planificación, fomento, regulación,

modernización y control del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, con el fin de proteger a

las personas y bienes que se trasladan de un lugar a otro por la red vial del territorio ecuatoriano, y a

las personas y lugares expuestos a las contingencias de dicho desplazamiento, contribuyendo al

desarrollo socio-económico del país en aras de lograr el bienestar general de los ciudadanos.

Art. 2.- La presente Ley se fundamenta en los siguientes principios generales: el derecho a la vida, al

libre tránsito y la movilidad, la formalización del sector, lucha contra la corrupción, mejorar la calidad

de vida del ciudadano, preservación del ambiente, desconcentración y descentralización

interculturalidad e inclusión a personas con discapacidad.

En cuanto al transporte terrestre, tránsito y seguridad vial, se fundamenta en: la equidad y solidaridad

social, derecho a la movilidad de personas y bienes, respeto y obediencia a las normas y regulaciones

de circulación, atención al colectivo de personas vulnerables, recuperación del espacio público en

beneficio de los peatones y transportes no motorizados y la concepción de áreas urbanas o ciudades

amigables.

Art. 3.- El Estado garantizará que la prestación del servicio de transporte público se ajuste a los

principios de seguridad, eficiencia, responsabilidad, universalidad, accesibilidad, continuidad y

calidad, con tarifas socialmente justas.

Art. 5.- El Estado, a través de la Agencia Nacional de Regulación y Control del Transporte Terrestre,

Tránsito y Seguridad Vial, controlará y exigirá la capacitación integral, permanente, la formación y

tecnificación a conductoras y conductores profesionales y no profesionales y el estricto cumplimiento

del aseguramiento social.

TITULO II

DE LOS SERVICIOS DE TRANSPORTE

CAPITULO I

DE LAS CLASES DE SERVICIOS DE TRANSPORTE TERRESTRE

Art. 54.- La prestación del servicio de transporte atenderá los siguientes aspectos:

a) La protección y seguridad de los usuarios, incluida la integridad física, psicológica y sexual de las

mujeres, hombres, adultos mayores, adolescentes, niñas y niños;

b) La eficiencia en la prestación del servicio;

c) La protección ambiental; y,

d) La prevalencia del interés general por sobre el particular.

Art. 55.- El transporte público se considera un servicio estratégico, así como la infraestructura y

equipamiento auxiliar que se utilizan en la prestación del servicio. Las rutas y frecuencias a nivel

nacional son de propiedad exclusiva del Estado, las cuales podrán ser comercialmente explotadas

mediante contratos de operación.

Art. 56.- El servicio de transporte público podrá ser prestado por el Estado, u otorgado mediante

contrato de operación a compañías o cooperativas legalmente constituidas.

40

Para operar un servicio público de transporte deberá cumplir con los términos establecidos en la

presente Ley y su Reglamento.

Art. 57.- Se denomina servicio de transporte comercial el que se presta a terceras personas a cambio

de una contraprestación económica, siempre que no sea servicio de transporte colectivo o masivo.

Para operar un servicio comercial de transporte se requerirá de un permiso de operación, en los

términos establecidos en la presente Ley y su Reglamento

TITULO III

DE LOS AMBITOS DEL TRANSPORTE

Art. 65.- El servicio de transporte público comprende los siguientes ámbitos de operación: urbano,

intraprovincial, interprovincial e internacional.

Art. 66.- El servicio de transporte público urbano, es aquel que opera en las cabeceras cantonales. La

celebración de los contratos de operación de estos servicios será atribución de las Comisiones

Provinciales, con sujeción a las políticas y resoluciones de la Comisión Nacional del Transporte

Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial y de conformidad con lo establecido en la presente Ley y su

Reglamento

TITULO IV

DE LOS TIPOS DE TRANSPORTE TERRESTRE

Art. 70.- Tipo de transporte terrestre es la forma de satisfacer las necesidades de desplazamiento de

personas o bienes para fines específicos, y serán definidas en el Reglamento de esta Ley.

Art. 71.- Las especificaciones técnicas y operacionales de cada uno de los tipos de transporte terrestre,

serán aprobadas por la Comisión Nacional del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial y

constarán en los reglamentos correspondientes. (Ley Organica de Transporte Terrestre, 2014, pág. 96)

Figura 3.2 Organismo de Control del Transporte

OR

GA

NIS

MO

S D

E C

ON

TR

OL

DE

L

TR

AN

SP

OR

TE

Ministerio de Transporte y Obras

Públicas

* Máxima autoridad Ing. Paola Carvajal, actual ministra

*Misión formular, implementar y evalúa políticas, regulaciones, planes, programas y proyectos.

* Garantiza unTransporte seguro y competitivo

* Minimiza el impacto ambiental.

*Contribuye al desarrollo social y económico del País.

Agencia Nacional del Transporte Terrestre, Transito y seguridad

Vial

* Se crea en el 2008 junto con la nueva Ley Orgánica y Reglamento de Transporte Terrestre, Transito y Seguridad Vial.

*Planifica, regula y controla la gestión del Transporte Terrestre.

*Garantiza la movilidad y presta servicios de calidad para la ciudadanía.

Superintendencia de Cooperativas

* Se crea la Ley de Economía Popular y Solidaria.

*Pretende ayudar, apoyar y desarrollar al cooperativismo en el país.

41

Administración del Transporte Terrestre en Quito

Es el Municipio Metropolitano el responsable de delegar la competencia administrativa y operativa

del transporte, trabaja conjuntamente con los organismos del Estado destinados para el transporte a

nivel nacional.

Figura 3.3 Organismos que controlan el Transporte Terrestres en Quito

•Entidad autorizadora del permiso de operación de una empresa de transporte público.

•Desarrolla y gestiona la infraestructura para la movilidad y el espacio público, con altos parámetros de calidad, eficiencia, eficacia y responsabilidad ambiental.

Empresa Pública Metropolitana de

Movilidad y Obras Públicas (EPMMOP-Q)

•Gestiona, coordina, administra, ejecuta y fiscaliza el sistema de tránsito y transporte del DMQ.

•Garantiza el mejoramiento de las condiciones de movilidad de la población.

•Coordina la presentación de las unidades de Transporte Público a las dos revisiones anuales efectuadas por la CORPAIRE.

Gerencia de Gestión de la Movilidad

•Encargado de realizar las revisión y control vehicular de Quito

Corporación para el mejoramiento del Aire de

Quito CORPAIRE

•Chequea el estado general y los componentes mecánicos y de seguridad de los vehículos

Revisión Técnica Vehicular

42

Base Legal de la Cooperativa de Transportes Calderón

Es la Superintendencia de Economía Popular y Solidaria que el 31 de octubre de 2012, mediante

acuerdo Ministerial Nro. 1979, declara la existencia legal de la Cooperativa de Transportes

Calderón, en la cual esta cooperativa somete su actividad y operación a la Ley Orgánica de la

Económica Popular y Solidaria y del Sector Financiero Popular y Solidario.

Actualmente la Cooperativa de Transportes Calderón para su funcionamiento mantiene aprobada

una Adenda al Contrato de Operación para la prestación del Servicio de Transporte Público de

personas como vigencia desde el 01 de enero del 2015 hasta el 31 de diciembre del 2015, esto

otorgado por la Secretaria de Movilidad.

Oportunidad

Los organismos de control son un elemento clave en la administración del transporte, ya que se

encargan de regular y verificar el correcto funcionamiento de las empresas de transporte público,

aplicando estrictamente las leyes a las cuales están sometidas, para el caso de la Cooperativa de

Transportes Calderón regulan la existencia y el funcionamiento ayudando a un manejo eficiente en

la operación que tiene y compromete a los trabajadores con la cooperativa.

Hay que considerar la importancia y el cumplimiento de la Ley de Tránsito, ya que esto de alguna

manera afecta a la cooperativa en lo que se refiere a las infracciones de tránsito cometidas por los

conductores, para la cual se plantea capacitaciones en temas relacionados a primeros auxilios,

prevención y ley de tránsito, además del mantenimiento continuo de las unidades, esto con el fin de

conseguir que los conductores al momento de conducir sean precavidos y se reduzca el número de

infracciones.

3.1.1.3 FACTOR ECONÓMICO

Son aquellos agentes que influyen en la economía del país, los mismos que manejan índices

financieros que ayudan a conseguir créditos monetarios dependiendo de las tasas referenciales que

maneja el país.

Es incuestionable considerar que la economía de un país afecta directamente en el desempeño y

desarrollo de las empresas, es por eso que el estudio del factor económico cumple un rol muy

importante ya que busca identificar cambios, tendencias y alcances que la economía de un país

genera.

43

Dentro de la política económica propuesta por el gobierno de turno es incentivar la creación de

pequeñas y medianas empresas y apoyarlas económicamente. Ya que este es uno de los principales

motores económicos que ayuda a disminuir la tasa de desempleo, a impulsar el desarrollo

económico y social, y, ayuda a lograr una distribución más justa y equitativa de la riqueza, y crea

un ambiente que contribuye a la existencia y al fortalecimiento de pequeñas y medianas empresas.

PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB)

“El PIB es el valor total de la producción corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio

nacional durante un cierto periodo de tiempo, generalmente un año y se expresa en unidades

monetarias.” (Tucker, 2010, pág. 12)

El PIB es un indicador que ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de

bienes y servicios de las empresas de un país. Este indicador refleja la competitividad que poseen

las empresas.

“En general el PIB es un indicador que nos señala la efectividad y el valor monetario total de la

producción de bienes y servicios, entre ellos la industria del transporte”. (Parkin, 2009, pág. 59)

A continuación se muestra el crecimiento y la variación porcentual que ha tenido el PIB en los

últimos 10 años en el Ecuador.

Tabla 3.1 Crecimiento y Variación Anual del PIB

AÑO

PIB

VARIACION

(MILLONES $)

%

2005

41.507,00

5,3

2006 46.802,00 4,4

2007 51.008,00 2,2

2008 61.763,00 6,4

2009 62.520,00 0,6

2010 69.555,00 3,5

2011 79.277,00 7,9

2012 87.623,00 5,2

2013 94.473,00 4,6

2014 100.132,00 3,8

44

Figura 3.4 Crecimiento Anual del PIB en Dólares

Oportunidad

La tendencia de crecimiento del PIB en los últimos diez años, como se observa en el Figura 3.4, ha

provocado una actividad positiva dentro de la economía del país, lo que representa una estabilidad

en cuanto a liquidez se refiere manteniendo un dinamismo dentro del mercado.

TASAS DE INFLACIÓN

La subida de precios de carácter inflacionario tiene un origen de tipo monetario, se produce por una

expansión global de la demanda; por lo que este fenómeno inflacionario se determina como un

indicador estadístico, que mide la variación de los precios de los bienes y servicios de la canasta

familiar que consumen las familias de hogares de estratos medios y bajo de cierta población. (Tucker,

2010, pág. 91)

“La tasa de inflación, que es el porcentaje de cambio en el nivel de precios de un año al

siguiente”. (Silva, 2008, pág. 88)

Es decir, que la inflación es el cambio sostenido, a través de los años, de los precios de bienes y

servicios en un país.

La tasa de inflación es un indicador muy importante que se lo debe tomar en cuenta a la hora de

fijar los precios de los bienes o servicios, es por eso que a continuación se presenta el cambio que

ha tenido la tasa de inflación en los últimos 10 años.

41

.50

7,0

0

46

.80

2,0

0

51

.00

8,0

0

61

.76

3,0

0

62

.52

0,0

0

69

.55

5,0

0

79

.27

7,0

0

87

.62

3,0

0

94

.47

3,0

0

10

0.1

32

,00

2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3 2 0 1 4

PIB (MILLONES)

45

Tabla 3.2 Tasa de Inflación Anual

AÑO

INFLACIÓN ANUAL %

2005

4,36%

2006 2,87%

2007 3,32%

2008 8,83%

2009 4,31%

2010 3,33%

2011 5,41%

2012 4,16%

2013 2,70%

2014 3,67%

Figura 3.5 Porcentaje Anual de la Tasa de Inflación

Amenaza

La tendencia decreciente de la tasa de inflación en los últimos diez años, como se observa en la

Figura 3.5, demuestra que la economía del país y en especial los precios de los productos se van

estabilizando a medida que pasa el tiempo, pero eso no quiere decir que sea un aspecto positivo al

contrario la inflación es sinónimo de pérdida de poder adquisitivo.

TASAS DE INTERÉS

“Es el porcentaje que se aplica a una cantidad monetaria que denominamos capital y que equivale

al monto que debe cobrarse o pagarse por prestar o pedir prestado dinero.” (Soto, 2008, pág. 48)

4,36

2,87 3,32

8,83

4,31 3,33

5,41 4,16

2,7 3,67

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

% INFLACION ANUAL

46


Tasa Activa

Es lo que la cooperativa paga por el uso del dinero de un crédito realizado en cualquier institución

financiera.

Tabla 3.3 Tasa de Interés Activa

FECHA

VALOR

Dic-31-2010

9,54%

Dic-31-2011 9,53%

Dic-31-2012 9,53%

Dic-31-2013 9,53%

Dic-31-2014 9,63%

Figura 3.6 Tasa de Interés Activa

Amenaza

Se muestra una amenaza para la Cooperativa de Transportes Calderón ya que la tendencia de

crecimiento de la tasa de interés activa en el último año muestra un alto porcentaje, determinando

así que acceder a un crédito llevará a la cooperativa a pagar altos porcentajes de interés.

9,54% 9,53% 9,53% 9,53%

9,63%

9,44%

9,46%

9,48%

9,50%

9,52%

9,54%

9,56%

9,58%

9,60%

9,62%

9,64%

Dic-31-2010 Dic-31-2011 Dic-31-2012 Dic-31-2013 Dic-31-2014

47


Tasa Pasiva

Es lo que la cooperativa recibe como pago por parte de la institución financiera por tener sus

depósitos en la misma.

Tabla 3.4 Tasa de Interés Pasiva

FECHA

VALOR

Dic-31-2009

5,24%

Dic-31-2010 4,28%

Dic-31-2011 4,53%

Dic-31-2012 4,53%

Dic-31-2013 4,53%

Dic-31-2014 5,18%

Figura 3.7 Tasa de Interés Pasiva

Oportunidad

Para la Cooperativa de Transportes Calderón el incremento de la tasa pasiva es beneficioso ya que

las instituciones financieras pagan más por el dinero captado, lo que permitiría crear una cultura de

ahorro para la empresa.

SUBSIDIO ENTREGADO POR EL MUNICIPIO

El Municipio de Quito asumirá el subsidio para el transporte público urbano, para la entrega de este

incentivo económico de $1000 mensuales que recibirán los transportistas el alcalde da a conocer

5,24%

4,28% 4,53% 4,53% 4,53%

5,18%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

Dic-31-2009 Dic-31-2010 Dic-31-2011 Dic-31-2012 Dic-31-2013 Dic-31-2014

TASA DE INTERÉS

PASIVA

48

que será gradual, ya que dependerá del cumplimiento de ciertos parámetros, los cuales son los

siguientes:

- Mejorar la calidad del servicio

- Mejor trato al usuario

- Respeto a las paradas de buses

- Limpieza del vehículo

- Perfecto estado técnico de las unidades

- Fortalecimiento de la caja común (cámaras, GPS y contadores automáticos de pasajeros).

Oportunidad

Es importante cumplir con los parámetros establecidos por el municipio, ya que esto será de

beneficio tanto para los transportistas como para los usuarios, ya que el subsidio ayudará para

fortalecimiento de las unidades de transporte.

3.1.1.4 FACTOR SOCIAL

Dentro de este análisis la cooperativa debe tomar en cuenta aquellas variables que tiene que ver con

el aspecto social, ya que son estas las que sustentan el estilo y la calidad de vida que en la

actualidad se encuentra la población que forman parte del mercado en el cual desarrolla sus

actividades la Cooperativa de Transportes Calderón.

DESEMPLEO

“Situación en la que se encuentra las personas que teniendo edad, capacidad y deseo de trabajar no

pueden conseguir un puesto de trabajo viéndose sometidos a una situación de paro forzoso, es

decir, aquellos que pueden y quieren trabajar pero no encuentran un puesto de trabajo en la

sociedad.” (Enciclopedia de Economia, 2011)

La Tasa de Desempleo es un indicador que da a conocer la población que se encuentra sin un

empleo y por lo tanto es aquella población que carece de un salario, siendo un factor importante

para el desarrollo del país.

49


Tabla 3.5 Tasa de Desempleo

FECHA

VALOR

Dic-31-2010

6,11%

Dic-31-2011 5,07%

Dic-31-2012 5,00%

Dic-31-2013 4,86%

Dic-31-2014 4,54%

Figura 3.8 Tasa de Desempleo

Amenaza

A pesar de la reducción de desempleo que se ha obtenido en los últimos años como se observa en la

Figura 3.8, no deja de ser una amenaza para el transporte, ya que aún existe un porcentaje el cual

está conformado por personas sin empleo que ven como una alternativa de trabajo subir a vender

productos dentro de las unidades, como es el caso de vendedores de caramelos o personas que

simplemente se dedican a pedir dinero.

MIGRACIÓN

“Es el estado de una persona o de un pueblo según el territorio de procedencia o destino para

establecerse en él de manera corta, definitiva, o prolongada. Es un fenómeno socioeconómico y

político que consiste en el abandono voluntario de un individuo de su territorio para establecerse en

otro Estado”. (INEC, 2014)

6,11%

5,07% 5,00% 4,86% 4,54%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

7,00%

Dic-31-2010 Dic-31-2011 Dic-31-2012 Dic-31-2013 Dic-31-2014

TASA DE DESEMPLEO

50

Amenaza

Los altos niveles de migración pueden ser causantes de problemas como el aumento del desempleo

y posibles conflictos étnicos (si las personas están llegando a un país) o una reducción en la fuerza

laboral (si las personas dejan un país).

Migración Interna en el Ecuador

Son las personas que realizan un movimiento migratorio dentro del territorio ecuatoriano,

especialmente personas adultas con bajo nivel de educación, seguido de jóvenes que van en busca

de fuentes de trabajo, se determina que el mayor porcentaje de migrantes internos provienen en su

mayoría (43,2%) de zonas rurales, cuyo destino son áreas urbanas, siendo las ciudades de Quito y

Guayaquil aquellas que abarcan la mayor cantidad de migrantes, debido a que las personas ven en

estas ciudades un medio de superación.

Inmigración Internacional

Inmigración es la acción y efecto de inmigrar, hace referencia a la persona que llega a otro país para

residir en él, generalmente por motivos económicos, políticos o académicos, es decir, quienes se

marchan de su país para radicarse en uno extranjero con la intención de conseguir un mejor trabajo, de

escapar de la persecución en su tierra natal o de estudiar en una escuela o universidad de prestigio.

(Definición.de, 2013)

Son personas del país de Colombia quienes ocupan un alto porcentaje dentro del territorio

Ecuatoriano, mismo que representan el 49,45 % según datos del último censo.

Figura 3.9 Frecuencia Relativa de Provincia de residencia Habitual de los colombianos. En

Estadística y Distribución Espacial de la Migración en el Ecuador, por Katherine Loor, 2010, INEC,

pág. 10

http://definicion.de/pais

51


Los colombianos constituyen la población de extranjeros más grandes dentro del territorio

ecuatoriano, como se muestra en la Figura 3.9, existe al menos una persona de esta nacionalidad en

todas las provincias del país.

Del total de colombianos el 30.20% de ellos residen en la provincia de Pichincha, lugar donde vive

la comunidad más grande de extranjero.

Se analiza la ocupación de los colombianos que habitan en el Ecuador, como se observa en la

Figura 3.10, el mayor porcentaje de colombianos son trabajadores de los servicios o vendedores

con el 23.44%, seguido del 23.15% que realizan ocupaciones elementales, el 12.43% son

oficiales, operarios y artesanos, el 9.33% son agricultores o trabajadores calificados.

Figura 3.10 Frecuencia Relativa de la ocupación de los colombianos en el país. En Estadística y

Distribución Espacial de la Migración en el Ecuador, por Katherine Loor, 2010, INEC, pág. 10

Para el caso se ha realizado el análisis específicamente de personas provenientes de Colombia, sin

dejar a un lado que existen inmigrantes de varios países como son Perú, Cuba, México, etc.,

quienes llegan a nuestro país en busca de fuentes de trabajo.

Amenaza

Este aspecto se considera como una amenaza ya que las personas provenientes de otros países

buscan estabilidad económica en nuestro país, en la mayoría de los casos son personas que

ingresan de manera ilegal, por lo cual al no encontrar fuentes de trabajo se ven obligadas a realizar

52

actos delincuenciales, para el caso generando robos dentro de las unidades de transporte público,

aumentando así la inseguridad de los usuarios.

ACOSO EN EL TRANSPORTE PÚBLICO

El acoso que existe en el transporte público es un verdadero problema sobre todo para las mujeres,

se considera también importante el tema de la agresión a las personas ya que según resultados de

encuestas realizadas por el Municipio de Quito:

El 25% de la ciudadanía se ve afectada por acosos suscitados en los medios de transporte.

El 80% por ciento de los usuarios manifiestan tener miedo acceder al servicio de transporte

público por estos motivos de acoso y de agresión.

El 67% dice haber sufrido alguna agresión verdad o de tipo sexual.

El actual alcalde de Quito ha mencionado que se está combatiendo el acoso contra la mujer se ha

puesto en marcha programas donde se busca el beneficio de los usuarios, para que ya no exista este

tipo de problemas que afectan directamente al servicio de transporte público.

Amenaza

El alto porcentaje de acosos y agresiones que se suscitan en el transporte público es un factor

negativo, llevando a que los usuarios decidan no ocupar este servicio.

MOVILIDAD DE LA POBLACIÓN

La política de movilidad debe considerar la construcción de un sistema de transporte y de

comunicación entre los distintos puntos y espacios de la ciudad, de manera que se potencien o se

creen nuevas relaciones espaciales y sociales en la geografía urbana.

Según el informe de la última encuesta de movilidad realizado por consultores de la Comunidad de

Madrid para el Municipio de Quito, reafirma que el 73% de la población utiliza el transporte público

como medio de movilización diaria, mientras que el 27% son realizados en vehículos privados. En el

2005 el sistema de transporte municipal transportaba a 414.066 usuarios diariamente; al 2009 esta

cifra llegó a los 524.786 habitantes; y, en la actualidad se estima que el volumen de pasajeros asciende

a 884.270. Actualmente el transporte público es utilizado por estudiantes (65,8%), personas dedicadas

a los quehaceres domésticos (62,7%) y empleados (62,6%), en el cual los principales motivos para la

movilización son estudios, trabajo, asuntos personales y, en menor porcentaje, el ocio, razones

médicas y acompañamiento a otras personas. (Instituto de la Ciudad de Quito, 2013)

53

Figura 3.11 Viajes según modo de transporte. Adaptado de Movilidad en Quito, por

www.institutodelaciudad.com.ec

Oportunidad

El alto porcentaje de usuarios que ocupan el servicio de transporte público se considera una

oportunidad para las empresas dedicadas a esta actividad, ya que permiten el crecimiento de la

empresa y estabilidad de los propietarios de los buses, siempre y cuando se ofrezca un buen

servicio a los usuarios.

3.1.1.5 FACTOR TECNOLÓGICO

Con respecto al transporte, la tecnología no se ha quedado atrás, permitiendo mejorar el servicio y

obteniendo seguridad tanto en las unidades de transporte como en la confidencialidad de la

comunicación.

La Cooperativa de Transportes Calderón ha hecho uso de estos sistemas tecnológicos para mejorar

su servicio y mantener un sistema de control sobre sus unidades, teniendo así un sistema de

monitoreo, el cual permite hacer un seguimiento permanente de cada una de las unidades,

obteniendo su ubicación y controlando el cumplimiento de las rutas dentro de los horarios

establecidos, mantienen comunicación mediante radios motorolas manejadas por los conductores y

los despachos de cada de una de las paradas esto se realiza tanto en los buses convencionales como

el los buses articulados del metro bus.

54

Adicional las unidades que pertenecen a la cooperativa cuenta con el Sistema Integrado de

Seguridad ECU 911, el cual es un proyecto de seguridad vial y ciudadana para el transporte público

y comercial Transporte Seguro, cuyo objetivo es reducir el índice de siniestralidad en las vías, con

una adecuada planificación y control del servicio público de transporte.

Este sistema contará con un kit de seguridad compuesto de botones de auxilio, 1 dispositivo de rastreo

satelital (GPS), 2 cámaras de video con capacidad de grabación infrarroja, sensores de apertura y

cierre de puertas en el caso de los buses, y 1 UPS para la reserva de energía de los componentes.

La señal emitida por las unidades de transporte será receptada por el ECU 911 quién las monitoreará

en el caso de ocurrir cualquier tipo de emergencia. (Servicio Integrado de Seguridad ECU 911, 2014)

Este sistema funciona mediante el GPS el cual transmitirá información sobre la ubicación

referenciada y la velocidad del vehículo, adicional estos equipos grabarán audio y video de lo que

suceda dentro del vehículo mientras éste se encuentre encendido.

Figura 3.12 Sistema Integrado de Seguridad ECU 911, en Funcionamiento del Sistema

Integrado de Seguridad ECU 911, www.ecu911.gob.ec

Oportunidad

El factor tecnológico ha sido de mucha importancia dentro de la cooperativa, considerado como un

factor positivo ya que mediante estos sistemas tecnológicos incrementa la seguridad de los

vehículos, permite un control el cual ayuda a mejorar el servicio a los usuarios y otorga seguridad

al momento de prestar el servicio de transporte.

55

3.1.2 MICROAMBIENTE

Son aquellos ambientes los cuales actúan y afectan directamente al entorno de la cooperativa y su

desarrollo interno, estos factores pueden ser controlados mientras exista la capacidad suficiente

para alcanzar los objetivos planteados y lograr el cambio deseado, para evaluar las influencias

micro ambientales de la Cooperativa de Transportes Calderón se debe considerar los factores como

son los clientes, proveedores y la competencia que tenga la cooperativa.

3.1.2.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Es importante este modelo ya que la Cooperativa de Transportes Calderón debe evaluar sus

objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas.

Figura 3.13 Cinco Fuerzas de Porter

Este modelo permite determinar la rentabilidad de un sector, se lo realiza con el fin de evaluar el

valor y la proyección futura de la cooperativa que operan en determinado sector.

RIVALIDAD ENTRE

COMPETIDORES

EXISTENTES

Amenaza de los nuevos

competidores

Poder de negociación

de los clientes

Amenaza de productos y

servicios sustitutos

Poder de negociación

de los proveedores

56

3.1.2.1.1 LA RIVALIDAD ENTRE LAS COOPERATIVAS QUE COMPITEN

La rivalidad que existe entre todas las cooperativas que compiten en un determinado sector llega

hacer la fuerza más importante, debido a que esta rivalidad suele aumentar conforme se incrementa

la cantidad de competidores.

Se determina como competencia cuando existen otras cooperativas que se dedican a desarrollar la

misma actividad en el sector, en este caso tenemos varias cooperativas que brindan el tipo de

servicio de transporte público de pasajeros en el sector norte de la ciudad de Quito.

A continuación se da a conocer el nombre de las cooperativas de transporte de servicio público que

operan en el sector de Calderón, consideradas como la amenaza más importante ya que tienen rutas

establecidas y similares con las de la Cooperativa de Transportes Calderón.

Tabla 3.6 Principales Cooperativas de Transporte Público de Pasajeros - Sector de Calderón

COOPERATIVAS DE TRANSPORTE PÚBLICO DE PASAJEROS-SECTOR DE CALDERÓN

CÓDIGO

NOMBRE

18

SEMGYLLFOR

23 QUITEÑO LIBRE

24 TRANSPORSEL

68 SAN JUAN

69 LLANO GRANDE

Amenaza

La competencia para la Cooperativa de Transportes Calderón tiene un alto índice de concurrencia

en el sector norte de Quito, ya que existen otras líneas de buses los cuales trabajan de manera ilegal

cubriendo y abasteciendo parcialmente la movilidad de los usuarios, considerando también como

competencia principal al resto de cooperativas de transporte legalmente constituidas que realizan su

recorrido en el mismo sector.

3.1.2.1.2 LA ENTRADA POTENCIAL DE COMPETIDORES NUEVOS

Siempre que exista la posibilidad de que cooperativas nuevas entren en una industria particular sin

gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia de las cooperativas.

57

En la actualidad la Cooperativa de Transportes Calderón se ve afectada por la creación de nuevas

cooperativas y compañías de transporte público de pasajeros tanto de buses como taxis que prestan

este servicio.

Amenaza

Las cooperativas de transportes ilegales son las que representan un mayor porcentaje de amenaza

en el sector de Calderón, ya que brindan el servicio de transporte por las mismas rutas que opera la

Cooperativa de Transportes Calderón, considerándose así competidores directos de la cooperativa

ya que ofrecen el mismo servicio y el precio del pasaje es el mismo, adicional se tiene las

cooperativas de taxis las cuales no podrán tener el mismo precio del pasaje, pero el servicio es más

oportuno y cómodo en este caso estas variables son importantes en el momento de que el usuario

decide qué tipo de transporte público utilizar.

3.1.2.1.3 DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

La fuerza competitiva de los productos sustitutos, se puede medir con base en los avances que

logran esos productos en su participación en el mercado, así como en los planes que tienen las

empresas de aumentar su capacidad y su introducción en el mercado.

Son aquellas empresas que se dedican a la producción, comercialización de productos y/o servicios

alternativos y hace referencia al ingreso potencial de dichas empresas al mercado, transformándose

en competencia directa para las empresas que comparten un mismo mercado.

“Un producto sustituto es uno que parece ser diferente, pero que satisface la misma necesidad que

otro”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág. 112)

En cuanto al transporte el servicio sustituto pueden ser varios, ya que existen medios de transporte de

excesivo precio como la utilización del auto propio o la movilización a bajo precio que sería la

utilización de bicicletas.

El proyecto “Bici-Q” está orientado a estudiantes, amas de casa, mensajeros, empleados públicos y

privados, y a todos quienes se mueven en la zona centro norte de la ciudad, cuyo objetivo es fomentar

una cultura vial alternativa que busca disminuir la contaminación en la ciudad así como el flujo

vehicular. El proyecto está implementado con 425 bicicletas y 21 puntos de alquiler a lo largo de la

ciclorruta que va desde la Plaza de Santo Domingo, al sur, hasta La Y, en el norte”. (El Telegrafo,

2012)

Forma parte del Sistema Integrado de Transporte Masivo, los METROCABLES, los cuales

conectarán a los barrios altos de la ciudad. Se calcula que las primeras líneas estén listas a finales de

2016. Los valores que el usuario tendrá que pagar serían similares al actual en el transporte público.

Un tercer objetivo es el nuevo Trole, ampliar el servicio hasta Calderón, en el norte, así como la

renovación de su flota, paradas y vías. (Arauz, 2015)

58

Amenaza

Los diferentes mecanismos que ha implantado el gobierno para solventar la necesidad de movilidad

que existe en la ciudad de Quito, se ve considera como una amenaza ya que los usuarios prefieren

adquirir un servicio de calidad y en el mismo precio, para la cooperativa el tema de la ampliación

del trole hasta el sector de calderón es la principal amenaza, debido a que las rutas que actualmente

operaban tuvieron que ser reducidas, llevando así a que se realice grandes modificaciones y el

sistema trabajo cambie.

3.1.2.1.4 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Afecta la intensidad de la competencia en una empresa, especialmente cuando existe una gran

cantidad de proveedores. Con frecuencia los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse

mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entrega justo a

tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando así la rentabilidad a largo plazo para todas las

partes interesadas.

Es el poder con el que cuentan los proveedores para aumentar sus precios y ser menos concesivos.

“Los proveedores afectan a una industria a través de su capacidad para aumentar los precios o

reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos”. (Wheelen & Hunger, 2007, pág. 123)

Los proveedores son parte fundamental en el desarrollo de las actividades de cualquier empresa, ya

que son las personas o empresas que abastecen de recursos materiales para que una organización

continúe con el desarrollo de sus actividades.

Actualmente la cooperativa mantiene un trato con la Compañía Cooptracal S.A. la cual administra

un Tecnicentro en donde se realiza el mantenimiento de las unidades, compra de repuestos, llantas

y lubricantes, también cuenta con la gasolinera en la cual todos los buses de la Cooperativa de

Transportes Calderón deben cargar combustible. Los costos tanto del mantenimiento de los buses

como del consumo de combustible son asumidos por los propietarios de las unidades en este caso

los socios de la cooperativa, además cuentan con facilidades de pago ya que tienen el beneficio de

crédito.

Adicional la cooperativa tienen a su cargo la administración de ocho articulados los cuales trabajan

para el Metro Bus Corredor Central Norte, es de propiedad de la cooperativa un tanquero y una

59

camioneta, los mismos que realizan su mantenimiento y carga de combustible en la Compañía

Cooptracal S.A.

En lo referente al mantenimiento de los buses articulados la cooperativa cuenta con mecánicos los

cuales están encargados del buen estado de las unidades, para lo cual la cooperativa tiene algunos

proveedores de repuestos así como para el tanquero, también trabajan con proveedores para lo que

es la comunicación, artículos de oficina, etc. se detalla a continuación la lista de proveedores

actuales con los cuales trabaja la cooperativa:

Tabla 3.7 Proveedores de la Cooperativa de Transportes Calderón

ADQUISIONES

PROVEEDORES

Trailes-Tanquero

Cooperativa Mack Trucks-Durallanta

Comunicaciones Rasercom

Llantas Durallanta- Codepartes-Cooptracal-General Tire-Ital Llanta

Repuestos Camiones y buses del Ecuador-Secohi-Pradi-Garzon-

Cevadiesel- Iasa Caterpiller- Servifreno- Ramhs- Inverneg

Combustible Cooptracal

Insumos de Oficina Dilipa- H&G Suministros

Oportunidad

El mantener una amplia lista de proveedores calificados por la buena calidad del producto y/o

servicio que ofrecen, permite a la Cooperativa de Transportes Calderón satisfacer al cliente y/o

usuario ofreciendo unidades en buen estado.

3.1.2.1.5 EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

El Cliente es una persona que accede a un bien o un servicio la cual implica un pago.

Cuando los clientes están muy concentrados, son muchos o compran grandes volúmenes, su poder

de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una

empresa. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantías o servicios especiales para ganarse

la lealtad del cliente.

60

Porter habla del poder de negociación de los consumidores o compradores para obtener buenos

precios y condiciones, que generalmente, si existe menor cantidad de consumidores, mayor es la

capacidad de negociación de estos, ya que al no haber mucha demanda de productos, éstos pueden

exigir precios más bajos y mejores condiciones.

En lo que se refiere al poder de negociación con los consumidores (usuarios) es nula debido a que

no existe la posibilidad de negociar con los usuarios que hacen uso del servicio de transporte

público, ya que el precio del pasaje es igual para cualquier tipo de cooperativas o compañías

dedicadas a este servicio.

Tabla 3.8 Tarifas de Transporte Público

PRECIOS

TARIFAS

O,25 centavos

Toda persona adulta mayor de 18 años

0,12 centavos Niños mayores de 6 años, estudiantes y adultos mayores.

0,10 centavos Discapacitados

Amenaza

Las cooperativas de transporte se verían afectadas si el precio de los pasajes sube, debido a que los

usuarios no están dispuestos a pagar más de lo establecido, ya que el servicio que ofrecen no es el

adecuado.

Es importante analizar que si el servicio que ofrecen las empresas de transporte público de

pasajeros mejora sería justo el incremento de pasajes, ya que se ha determinado que existe un gran

número de personas que al momento de movilizarse no les afecta pagar más siempre y cuando el

servicio que obtienen es el adecuado y oportuno.

3.1.3 ANÁLISIS SOBRE EL SERVICIO DE TRANSPORTE PÚBLICO

Estudio realizado por el Telégrafo

Un sondeo realizado a 36 usuarios de transporte público (entre 20 y 50 años), en el centro-norte de

Quito, sobre la calidad de servicio de transporte público y el alza de los pasajes, determinó que la

ciudadanía cuestiona la calidad de las unidades y la función que cumplen.

El 75% de los consultados coincidió en que de lunes a viernes, días laborables, es bastante complicado

tomar un bus porque la gente se aglomera en las paradas y hay una sobrecarga de pasajeros.

61

Un alto porcentaje de personas dice haber sufrido algún tipo de accidente en las unidades, la mayoría

resultó golpeada por los denominados “correteos” ocasionados por la disputa de pasajeros entre las

unidades que, incluso, pueden ser de la misma cooperativa.

El 47% denunció haber sido víctima de la delincuencia mientras se trasladaba en un bus público. Los

usuarios culpan a los conductores de permitir el ingreso de los malhechores.

El 75% de los consultados reportó haber tenido algún conflicto con el conductor de un bus o su

oficial. Las causas más comunes son el maltrato a los usuarios, la entrega de vueltos incompletos y las

carreras entre unidades.

Además, el 66% de los usuarios consultados considera que el estado de las unidades de transporte

público que circulan en Quito es regular, pues aunque la mayoría han sido renovados, no reciben el

mantenimiento adecuado.

El 83% coincidió en que los transportistas deben mejorar las condiciones de sus unidades y la calidad

del servicio antes de proponer un incremento de tarifas. (El Telegrafo, 2014)

Amenaza

La mayoría de personas en la ciudad de Quito manifiestan el pésimo servicio de transporte público,

orientándose principalmente a la mala atención que reciben por parte de choferes y ayudantes

seguidas de los continuos asaltos que se suscitan en las unidades.

ENCUESTA DIRIGIDA A USUARIOS DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES

CALDERÓN

Se ha considerado la encuesta como un instrumentos cuantitativo de investigación, el cual nos

permitirá a través de un grupo de personas realizar un cuestionario, con el fin de obtener

información que nos permita conocer los principales problemas que los usuarios tienen al momento

de utilizar el servicio que ofrecen las unidades de la Cooperativa de Transportes Calderón.

La encuesta se ha formulado con preguntas concretas y sencillas para entendimiento de las

personas, consta de seis preguntas relacionadas directamente con el servicio que presta la

cooperativa con opciones de respuesta múltiple.

Población

En este caso se ha considerado el número de personas que existe actualmente en la parroquia de

Calderón la misma que está ubicada en el Norte de Quito y según el último censo existen 152.242

personas, además es importante considerar el número de viajes que realizan las personas de este

sector el mismo que es de 165.436 viajes aproximadamente en días laborables, determinando el

26% se realizan en vehículos privados y el 74% viajes en transporte público, por lo cual se

determina la importancia de ofrecer un buen servicio de transporte, ya que el mayor porcentaje de

viajes se lo realiza en buses que prestan el servicio de transporte público de pasajeros.

62

Por el alto número de población al cual nos estamos enfocando es imposible aplicar las encuestas a

todos, por lo cual es necesario aplicar técnicas estadísticas que permitan obtener una muestra

representativa.

Prueba Piloto

Una vez analizada las preguntas de la encuesta y el número de personas al cual pretendemos

dirigirnos, se procede a realizar la prueba piloto con el fin de obtener resultados fundamentales para

el cálculo de la muestra, además de validar el resto de preguntas verificando su comprensión y

corrigiendo errores.

Para el caso la pregunta clave que se ha tomado para realizar esta prueba piloto es:

- ¿Cree usted que la calidad en el servicio que presta la Cooperativa de Transportes Calderón

debe mejorar?

Si

No

La prueba piloto se realizó a un grupo de 30 usuarios que ocupan el servicio de transporte público

que ofrece la Cooperativa de Transportes Calderón obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 3.9 Encuesta Prueba Piloto

MEJORAR LA

CALIDAD

FRECUENCIA ABSOLUTA

PORCENTAJE %

SI

28

93 %

NO 2 7%

TOTAL

30

100%

Cálculo del Tamaño de la Muestra

Para el adecuado cálculo es importante considerar tres aspectos:

1) Proporción de éxitos en la población: para determinar este valor nos ayudamos de los

resultados obtenidos en la prueba piloto.

63

= 0.93

Donde:

p= proporción de éxitos en la población

x= 28 (respuestas afirmativas)

n= 30 (total de encuestados)

2) Nivel deseado de fiabilidad: grado de confianza que se tendrá de que el valor verdadero del

parámetro estimado de la población se encuentre en el intervalo de confianza obtenido, para el

caso de este trabajo se ha determinado 95%, que corresponde a Z= 1,96

3) Margen de error aceptable: es la desviación de la distribución de los datos obtenidos en la

muestra y su fiabilidad, este se encuentra entre 1% y 10%, para este caso se determinó en 5%

Fórmula del cálculo de la muestra

Simbología:

n= tamaño de la muestra

z= nivel de fiabilidad deseado (95%, que corresponde a 1,96)

i= Es el margen de error que se prevé cometer en el estudio (la investigación permitirá un margen

de error del 5%)

p= la probabilidad de éxito del estudio (0,93)

q= la probabilidad de fracaso (1-p=1-0,93=0,07)

= 100

El cálculo de la muestra nos da como resultado que se debe encuestar a 100 usuarios.

64

Tabulación y análisis de datos

La encuesta se aplicó en el mes de febrero de 2015, la misma que se realizó a 100 usuarios de la

Cooperativa de Transportes Calderón, que se encuentran ubicados en la parroquia de Calderón al

norte de la ciudad de Quito, los resultados obtenidos son los siguientes:

1. ¿Utiliza usted el servicio de transporte de las unidades de la Cooperativa de Transportes

Calderón?

Figura 3.14 Encuesta usuarios de la Cooperativa de Transportes Calderón-Pregunta No. 1

Oportunidad

Según resultados obtenidos de las encuestas realizadas a los usuarios para la pregunta nro. 1

tenemos que un 80% ocupa el servicio de las unidades de la Cooperativa de Transportes Calderón,

el 13% a veces utiliza y un 7% nunca utiliza, determinando que el servicio que ofrece la

cooperativa es utilizado por la mayoría de personas que habitan en el sector de Calderón.

2. El servicio de transporte que ofrece las unidades de la Cooperativa de Transportes Calderón es:


Respuesta Frecuencia

Absoluta Porcentaje

Siempre 80 80%

A veces 13 13%

Nunca 7 7%

Total 100 100%


Absoluta Porcentaje

Excelente 0 0%

Bueno 7 7%

Regular 73 73%

Malo 20 20%

Total 100 100%

Excelente 0% Bueno

7%

Regular 73%

Malo 20%

Siempre 80%

A veces 13%

Nunca 7%

65

0% 2% 19%

68%

11%

Costo

Calidad del servicio

Rapidez

Las paradas están cerca de su destino

No tiene otra alternativa

Amenaza

Los resultados obtenidos para la pregunta nro. 2 tenemos que un 73% dice que el servicio es

regular, el 20% opina que es malo y un 7% dice que es bueno, ante estos resultados se determina

que se debe mejorar el servicio.

3. El servicio y atención que recibe por parte de los conductores y ayudantes de las unidades de la

Cooperativa de Transportes Calderón es:


Amenaza

De los resultados de la pregunta nro. 3 se obtuvo que un 65% dijo que la atención que reciben por

parte de los choferes y ayudantes es regular, el 24% dijo que era malo y el 11% dijo que era bueno,

por tal motivo se determina que son los choferes y ayudantes los que no ofrecen un servicio

adecuado a los usuarios.

4. ¿Por qué usa el servicio de la Cooperativa de Transportes Calderón?



Absoluta Porcentaje

Excelente 0 0%

Bueno 11 11%

Regular 65 65%

Malo 24 24%

Total 100 100%


Absoluta Porcentaje

Costo 0 0%

Calidad del

servicio 2 2%

Rapidez 19 19%

Las paradas

están cerca

de su destino

68 68%

No tiene otra

alternativa 11 11%

Total 100 100%

Excelente 0%

Bueno 11%

Regular 65%

Malo 24%

66

2% 16%

61%

14% 7%

Servicio muy demorado

Poca frecuencias de los buses

Muy lleno

Poco seguro

El aseo y presentación de lasunidades no son las adecuadas

Oportunidad

Se obtuvo como resultado para la pregunta nro. 4 que la mayoría de las personas que ocupan el

servicio específicamente de la cooperativa, es porque las paradas se encuentran cerca de sus

destinos obteniendo así un 68%, el 19% dice que ocupa por la rapidez con la cual trabajan, el 8%

dice que porque ya no tiene otra alternativa, estableciendo así una oportunidad clave para la

cooperativa el que cuente con las paradas suficientes para que los usuarios puedan acceder a

utilizar las unidades.

5. ¿Cuáles son las falencias que ha encontrado en el servicio que presta la Cooperativa de

Transportes Calderón


Amenaza

Se ha obtenido como resultado para la pregunta nro. 5 que el 61% de los usuarios dicen que una de

las falencias principales de la cooperativa es que sus unidades andan muy llenas en horas pico por

lo cual el servicio se vuelve pésimo para los usuarios, el 14% dicen no sentirse seguros en el

transporte por robos que se suscitan dentro de las unidades al momento de movilizarse, el 7% opina

que las unidades no son presentables ya que hay ocasiones que están sucias o en mal estado, el 16%

dice que hay poca frecuencia de buses que el tiempo que existe entre cada unidad es muy largo esto

llevando a la aglomeración de personas en las paradas sobre todo en horas pico.

Falencias en el

servicio de la

Cooperativa de

Transportes

Calderón

Frecuencia

Absoluta Porcentaje

Servicio muy

demorado 2 2%

Poca frecuencias

de los buses 16 16%

Muy lleno 61 61%

Poco seguro 14 14%

El aseo y

presentación de

las unidades no

son las

adecuadas

7 7%

Total 100 100%

67

6. ¿Cree usted que la calidad en el servicio que presta la Cooperativa de Transportes Calderón

debe mejorar?


Amenaza

Se obtuvo para la pregunta nro. 6, que el 97% de personas mencionan que la calidad del servicio

que ofrece la cooperativa debe mejorar, determinando así que el principal problema que se tiene es

que los usuarios no están conformes con el servicio que reciben, llegando a la conclusión de

establecer soluciones para combatir los problemas.

Análisis General

Mediante la ejecución de la encuestas se puede dar a conocer que la mayoría de las personas que

utilizan el servicio de transporte de la Cooperativa de Transportes Calderón manifiestan que la

calidad del servicio debe mejorar (97%), de cierta forma aceptan el servicio pero no están

conformes con la atención que reciben.

De las encuestas realizadas tenemos que un 80% ocupan específicamente el servicio de la

cooperativa, el 73% manifiesta que este servicio es regular y de la misma manera califican la

atención que reciben por parte de los conductores y ayudantes, es decir tienen una aceptación baja

por parte de los usuarios.


Absoluta Porcentaje

Si 97 97%

No 3 3%

Total 100 100%

Si 97%

No 3%

68

También hay que resaltar que una mínima proporción (menos del 2%) de usuarios dicen utilizar los

buses como medio de transporte por la calidad del servicio que reciben y que únicamente los

motivos que incitan a utilizar las unidades de la cooperativa es por la rapidez para movilizarse, las

paradas se encuentran ubicadas cerca del destino de los usuarios y porque no tienen otra alternativa.

Adicional se manifiesta que una de la principales preocupaciones de los usuarios consiste en el

intervalo de salida de la unidades con respecto a otro especialmente en horas pico, mencionan que

es muy largo el tiempo llevando así a que las unidades circulen muy llenas sobre todo en horas de

la mañana y tarde que es donde más personas existen llevando a la aglomeración en las paradas, sin

dejar a un lado la poca seguridad que esto ocasiona, también para los usuarios es importante la

presentación de la unidades ya que manifiestan que en muchos casos los buses están sucios.

3.1.4 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS

Esta matriz nos permite realizar un análisis externo de la cooperativa, a través de la lista de

oportunidades y amenazas a las cuales se le asigna un peso entre 0 (no importante) a 1

(absolutamente importante), y el total de todos los pesos deben sumar 1.

Se debe asignar una calificación la cual indique el grado de eficacia con que las estrategias de la

cooperativa responden a cada factor, donde:

- Respuesta superior 4

- Respuesta por arriba de la media 3

- Respuesta en la media 2

- Respuesta mala 1

El total ponderado más alto que puede obtener la cooperativa es 4 y el total ponderado más bajo es

1 el valor del promedio ponderado es 2.5, se obtiene dos casos:

Un promedio ponderado de 4 indica que la cooperativa está respondiendo de manera

excelente a las oportunidades.

Un promedio ponderado de 1 indica que las estrategias de la cooperativa no están

capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

69

Tabla 3.10 Matriz de Evaluación de los Factores Externos

FACTORES CRÍTICOS PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

OPORTUNIDADES 1. Apoyo por parte del gobierno para la

renovación de unidades (Plan Renova de

Chatarrizacion)

0,06 3 0,18

2. Aplicación de las leyes que regulan a las

empresas de transporte público para un

manejo eficiente de sus operaciones.

0,08 4 0,32

3. Subsidio mensual entregado por el

Municipio 0,05 2 0,1

4. Alto porcentaje de personas en la ciudad de

Quito que ocupan el servicio de transporte

público

0,06 3 0,18

5. Cuentan con el Sistema Integrado de

Seguridad ECU 911 0,07 3 0,21

6. Necesidad que tienen las personas de

acceder al servicio de transporte de la

cooperativa.

0,08 3 0,24

7. Poseer paradas en la mayoría de lugares para

que los usuarios puedan acceder al servicio. 0,06 3 0,18

AMENAZAS 1. Desempleo 0,06 2 0,12 2. Inseguridad (asaltos, robos) que se suscitan

en los sectores donde circulan las unidades

de la cooperativa

0,07 3 0,21

3. Acoso y agresiones suscitados en el

transporte público 0,06 2 0,12

4. Alto nivel de competencia permanente legal

e ilegal. 0,07 2 0,14

5. Falta de control sobre las empresas ilegales 0,06 2 0,12 6. No existe incremento de pasajes 0,06 2 0,12 7. Usuarios inconformes con la atención y falta

de educación de choferes y ayudantes 0,08 2 0,16

8. Inconformidad de los usuarios con el

servicio de transporte que ofrece la

cooperativa.

0,08 2 0,16

TOTAL 1 2,56

Interpretación

El total ponderado es de 2.56, por lo que podemos decir que la cooperativa estaría aprovechando

las oportunidades del sector, pero no tiene estrategias claras y definidas para responder de manera

efectiva a las amenazas del ambiente externo.

70

3.2 ANÁLISIS INTERNO

La Cooperativa de Transportes Calderón se encarga de prestar el servicio de transportes público de

pasajeros con el fin de cubrir la demanda de personas que existe en el sector norte de la ciudad de

Quito, adicional cuenta con 8 buses articulados los cuales trabajan en el sistema Metro Bus-Línea

azul, ofreciendo el servicio de transporte en las rutas ya establecidas.

Cada cooperativa tiene una combinación de recursos internos dependiendo de distintas variables las

cuales establecen los límites de la capacidad de la cooperativa para alcanzar sus objetivos. Este

análisis permite a los directivos que forman parte de la cooperativa identificar las fuerzas centrales

y las debilidades que presentan, con el fin de determinar lo que se debe mejorar y potenciar.

ORGANIGRAMA

La estructura organizacional que emplea la Cooperativa de Transportes Calderón abarca todas las

actividades que se realiza en la actualidad, cuya estructura jerárquica está definida de acuerdo al

siguiente organigrama estructural.

71

Figura 3.20 Organigrama Estructural de la Cooperativa de Transporte Calderón

CONSEJO

ADMINISTRACION

72

A continuación se muestra de acuerdo a la información proporcionada por la cooperativa un

resumen de las funciones de cada área.

Tabla 3.11 Funciones en base a organigrama estructural

ASAMBLEA GENERAL

CONSEJO DE

ADMINISTRACIÓN

CONSEJO DE VIGILANCIA

Órgano supremo de la cooperativa

conformado por todos los socios.

Planifican y evaluar el

funcionamiento de la cooperativa.

Controla las actividades de la cooperativa,

aseguran su legalidad y conformidad a la ley,

como su rentabilidad financiera en caso que sea

necesario para asuntos de la cooperativa.

Establecen políticas y normas de

funcionamiento para alcanzar los

objetivos planteados.

Fijan el monto para gastos de

administración u otras actividades,

como para las multas por

inasistencia a la Asamblea General.

Informan al Consejo de Administración y a la

Asamblea General, sobre los riesgos que

afecten a la Cooperativa

Aprueban estados financieros y

distribución de utilidades, como

también Planes Estratégicos y

realizan su respectiva evaluación.

Buscan nuevos sitios de trabajo y

métodos para la intensificación del

sistema de Transporte.

Supervisan la administración del sistema

contable de la cooperativa y la generación de

información contable.

Designan al presidente y gerente el

otorgamiento de poderes generales o

especiales.

Regulan toda la administración,

fomentan la unidad, el espíritu

cooperativo y la igualdad entre los

asociados.

Dar a conocer problemas existentes en la

contabilidad o el manejo de los fondos de la

entidad

GERENCIA

COMISIONES ESPECIALES

SECRETARIA

Ejerce la Representación Legal de la

cooperativa.

La comisión de educación busca

becas para capacitar a socios y

directivos en la filosofía del

cooperativismo.

Colabora con los socios y está en contacto con

la ciudadanía brindando apoyo e información.

Presenta al Consejo de

Administración el plan estratégico,

el plan Operativo y su proforma

presupuestaria.

La comisión de crédito analizan las

solicitudes para otorgar préstamos a

los socios.

Da a conocer sobre asambleas a los socios y

asienta por escrito todo lo que ha ocurrido en

las reuniones realizadas con la asamblea

general u otros directivos.

Informa su gestión a la Asamblea

General y al Consejo de

Administración sobre el

funcionamiento de la cooperativa.

La comisión de asuntos sociales y

deportes organizan y planifican todo

evento social y coordinan los

encuentros deportivos.

Recepta, registra y archiva correspondencia y

documentación.

CONTABILIDAD

SUPERVISOR METRO BUS

SUPERVISOR DE TRANSPORTE

Define procedimientos contables y

mantiene el plan de cuentas.

Encargado de supervisar el

cumplimiento de choferes y

mecánicos, tanto en horario de

trabajo como en ejecución correcta

de sus actividades.

Elabora tablas de trabajo de manera semanal

para las unidades de la cooperativa.

Se encarga de controlar, registrar,

elaborar los balances de las finanzas

de la cooperativa los cuales son

aprobados por el gerente y

presidente para en lo posterior ser

presentada a la Asamblea General

Supervisa el mantenimiento que se

realiza a los buses articulados

Vigila y controla que los despachadores

realicen su trabajo.

Efectúa en los plazos establecidos

la declaración y pago de los

diferentes impuestos y planillas del

IESS.

Informa al gerente sobre daños o

problemas mecánicos que se

susciten.

Presenta informes de novedades suscitadas en

el trabajo realizado por choferes y ayudantes.

73

Debilidad

Se analiza que la cooperativa trabaja mediante un organigrama tradicional, por lo cual se determina

que no tienen conocimientos de la aplicación de los procesos, por tal motivo es importante la

propuesta que se pretende realizar para un mejor funcionamiento de la cooperativa.

RECURSOS HUMANOS

Directivos.- son aquellas personas que se encuentran al frente de la cooperativa los cuales

presentan estudios primarios, bachillerato y superior, que han ido ganando experiencia a través

de los años.

Presidente designado en sesión del Consejo de Administración el 20/12/2013: Tufiño VillaMarín

Hermel Neptalí.

Gerente nombrado en sesión del Consejo de Administración el 09/01/2014: Cevallos Guacollante

Luis Galo.

Secretario designado en sesión del Consejo de Administración el 20/12/2013: Mendoza Intriago

Tamara Alexandra.

Vocales del Consejo de Administración elegidos en sesión de la Asamblea General el

15/12/2013:

- Vocal principal 1: Gordón Gordón Marco Antonio

- Vocal suplente 1: Andrango Simbaña Guillermo

- Vocal principal 2: Barros Quesada Edmundo Iván

- Vocal suplente 2: Quisilema Gualoto Segundo Rafael

- Vocal principal 3: Moya Bustillos Cesar Manuel

- Vocal suplente 3: Cobo Solórzano Rene Arnulfo

- Vocal principal 4: Tufiño Villamarin Hermel Neptali

- Vocal suplente 4: Catota Catota Mario Patricio

- Vocal principal 5: Cando Cesar Antonio

- Vocal suplente 5: Almeida Carvajal Ángel Celiano

- Vocal principal 6: Shuguli Pillajo María Cecilia

- Vocal suplente 6: Gualoto Muquinche Luis Alfredo

74

- Vocal principal 7: Bedoya Noboa Guillermo Roberto

- Vocal suplente 7: Mayorga Cuesta Olimpia Mafalda

Vocales del Consejo de Vigilancia elegidos en sesión de la Asamblea General el 15/12/2013:

- Vocal principal 1: Cevallos Díaz Gloria Marlene

- Vocal suplente 1: Llamuca Pusay Ángel Mesías

- Vocal principal 2: Tarco Sangucho Luis Enrique

- Vocal suplente 2: Guañuna Paredes Aida Matilde

- Vocal principal 3: Tashiguano Chanataxi Roberto

- Vocal suplente 3: Molina Merizalde Elías Francisco

Socios.- La Cooperativa ha ido mejorando sustancialmente la calidad de sus socios abogados,

profesores, economistas se han sumado a las filas de la cooperativa, sin dejar de mencionar el

ingreso de un grupo importante de mujeres.

Personal administrativo y operativo.- dentro de esta tenemos al personal de oficia que es el

gerente, la contadora, auxiliares contables y la secretaria, el personal que labora fuera son los

conductores de los buses articulados, los mecánicos, supervisores y despachos que actualmente

laboran en la cooperativa.

La Cooperativa de Transportes Calderón y sus trabajadores están sujetos a los mandatos y

reglamento interno que maneja la cooperativa, se pretende alcanzar una motivación referente a la

cooperación e involucramientos de todos los socios, empleados y usuarios con los objetivos que

tiene la cooperativa para obtener mejor resultados.

Debilidad

Se ha podido determinar que la cooperativa no ejecuta capacitaciones continuas al personal por tal

motivo no existe compromiso ni motivación por parte del personal de la cooperativa afectando el

logro de los objetivos.

75

ACTIVIDADES DE LOS TRABAJADORES DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES

CALDERÓN

Mediante visita a la cooperativa y conversación directa con los trabajadores de la cooperativa, se

presenta una breve descripción de las funciones y actividades que desempeñan actualmente.

Tabla 3.12 Funciones y actividades del personal de la cooperativa

FUNCIONES ACTIVIDADES

Gerente Representante legal en reuniones.

Revisa informes presentados por los supervisores, para establecer sanciones.

Presenta informes en las asambleas generales como al consejo de

administración.

Es el encargado de aprobar los préstamos para los socios.

Encargado de contratar, aceptar renuncias y dar por terminados contratos de

trabajadores como también emitir permisos o aprobar vacaciones del personal.

Revisa y aprueba las proformas presentadas para la adquisición de bienes.

Secretaria Atención al cliente y socios, realiza llamadas telefónicas, recepta y envía

correspondencia

Llevar el libro de actas de la Asamblea General y Consejo de Administración y

suscribirlas conjuntamente con el Presidente.(realiza actas)

Llevar Registro actualizado de los socios

Certifica documentos con la autorización de gerencia

Recepción de carpetas aspirantes a conductores y controladores, posterior a la

verificación de datos, elabora un memorándum (permiso provisional)

Recepción de carpetas aspirantes a empleados de la cooperativa.

Elaboración y legalización de contratos empleados

Llevar agenda de reuniones Presidente y Gerente

Asistir a las reuniones del Consejo de Administración y Asambleas

Realiza cambios de socios en la Superintendencia de Economía Popular y

Solidaria como en el seguro de buses, responsabilidad civil contra terceros,

seguro de vida y medicina prepagada.

Elaborar solicitud de préstamo Caja de Ahorros

Elabora cartas, oficios, memorándum, comunicados para los socios y

empleados.

Contadora Revisa y paga al Municipio el pago de impuestos, patentes, etc.

Realiza las declaraciones y pagos de impuestos y planillas del IESS en los

plazos establecidos.

Lleva el rol de pagos del personal.

Cálculo de horas extras.

Elaboración de los balances semestrales para presentar al gerente y posterior a la

asamblea general.

Lleva un control de ingresos y egresos que se realizan en la cooperativa.

Encargada de controlar el inventario que posee la cooperativa.

Revisa los movimientos de las cuentas de la cooperativa.

76

Tabla 3.12 Funciones y actividades del personal de la cooperativa (continuación)


Auxiliar Contable 1 Ingresa facturas y emite retenciones

Ingreso de depósitos al sistemas y emisión de cheques

Pago a proveedores.

Elaboración de tickets semanales.

Realización de conciliaciones mensuales de todas las cuentas de la

cooperativa.

Emite informes para contabilidad.

Lleva caja chica para los gastos.

Realiza pagos de servicios básicos.

Realiza los ingresos y egresos de repuestos al sistema contable.

Se encarga del archivo de los comprobantes.

Realiza las compras de los suministros de oficina.

Venta de uniformes para los choferes y ayudantes de la cooperativa.

Lleva un control de los inventarios de la cooperativa.

Elabora los cheques para el pago de las quincenas y del mes de los

trabajadores de la cooperativa.

Auxiliar Contable 2 Recepta los depósitos diarios que realizan los socios a la cuenta de la

cooperativa.

Verifica que la cantidad sea la misma que se reporta en la hoja de

recaudo diario.

Ingresa depósitos diarios al sistema con el que trabajan (Sistema

Contable Fénix).

Emite informes al final del día de cuanto se ha recaudado por todos los

socios.

Realiza conciliaciones diarias para cuadrar las cuentas

Emite semanalmente cheques para los socios.

Ingreso de facturas y emisión de retenciones.

Pago a proveedores.

Elabora informes solicitados por los directivos.

Supervisor Metro bus Control de cumplimiento de horarios de choferes y mecánicos.

Supervisa mantenimiento de los buses articulados.

Lleva un control sobre el reporte de revisión de las unidades.

Encargado de bodega donde se almacenan herramientas y repuestos de

mecánica.

Realiza cotizaciones sobre la compra de repuestos para los buses

articulados.

Elabora informes sobre el kilometraje que recorren cada unidad y se

encarga de cargar combustible en cada unidad.

Elabora informes de ingresos y egresos de repuestos de la bodega.

77

Tabla 3.12 Funciones y actividades del personal de la cooperativa (continuación)


Choferes Metro bus Responsable de cada unidad en el manejo correcto y la Motorola que posee

cada unidad.

Se encarga de cargar combustible de la unidad que este conduciendo si se lo

indica su supervisor.

Es responsable de cumplir con los turnos y su horario establecido.

Mecánicos Metro bus Son los encargados del mantenimiento preventivo de las unidades, realizan

chequeos diarios sobre el estado actual de los buses.

Realizan reparaciones de motor, cambios de discos, pastillas, filtros, etc. y

todo lo referente a mecánica.

Supervisor Buses

Convencionales

Establece las tablas de rutas y horarios con la cual se trabaja de manera

semanal, llevando un control diario.

Encargado de recaudar las hojas de control, en la cual se registran los

ingresos y egresos por cada unidad.

Lleva un control sobre el reporte de revisión.

Recauda el dinero acumulado que se cobra de las multas y posterior entrega

mediante informe a la gerencia.

Emite informes en caso de accidentes ocasionados con las unidades, por

llamados de atención a conductores y ayudantes, e informa sobre el estado de

las unidades.

Presenta informes de quejas y de incumplimiento al gerente de la

cooperativa, además de realizar llamados de atención a choferes y ayudantes

que no realicen correctamente su trabajo.

Despachos Coordinar y entregar los turnos diarios y registrar la asistencia diaria a cada

unidad de transporte,

Supervisan el correcto uso de los uniformes por parte de choferes y

ayudantes.

Lleva un control de espacios de tiempos entre cada unidad.

Emite informes en caso de atrasos al punto de control.

Se comunica mediante radio motora con los conductores de las unidades.

Cobran tickets de atrasos que se suscitaron durante el día de trabajo de cada

unidad de transporte.

Monitoreo Realiza el seguimiento en monitoreo sobre la ubicación de las unidades.

Lleva control de tiempos y atrasos de las unidades.

Es la persona encargada de entregar las hojas de recaudo.

Choferes buses

convencionales

Conducir las unidades de la cooperativa, respetar sus turnos de trabajo.

Utilizar correctamente el uniforme

Dar un excelente trato a los usuarios.

Ayudantes de Choferes Llevar correctamente el uniforme

Ser respetuoso cordial y atento con los usuarios

Mantener limpio el vehículo antes de empezar las labores diarias

Estar pendiente del horario que tienen que registrar la asistencia en los

diferentes puntos de control.

Chofer tanquero Se encarga del mantenimiento del tanquero.

Coordina con la estación de servicios de gasolina con la cual se trabaja para

la compra de combustible en el beaterio.

78

Misión

Se presenta a continuación la misión actual de la Cooperativa de Transportes Calderón:

“Propender el desarrollo integral de sus socios a través de la oferta de bienes y servicios en un

mercado dinámico, por medio de la planificación, ejecución, evaluación constante, respetando la

heterogeneidad de las personas, priorizando la atención del recurso humano, factor generador de

productividad, por medio de motivación, mejora de su autoestima formación y autorrealización

personal”

Los parámetros en los cuales debe enfocarse la misión es la siguiente:

Naturaleza del negocio

Razón de existir

Mercado al que sirve

Características generales del producto y/o servicio

Posición deseada en el mercado

Principios y valores

Es importante determinar que la correcta formulación de la misión de la cooperativa debe contener

el objetivo principal al cual este enfocándose, mismo que servirá para plantear nuevas metas que se

pretende alcanzar en el futuro.

Visión

Se da a conocer la visión actual que tiene la Cooperativa de Transportes Calderón:

“Una cooperativa en constante crecimiento, basado en el trabajo mancomunado y constante,

referente en la transportación de pasajeros y la oferta de servicios relacionados en Quito y Ecuador,

que pretende liderar sus actividades, propendiendo a la calidad total con eficiencia y eficacia que

permita alcanzar la excelencia, la integración de sus asociados, buscando la autorrealización de

cada uno de sus socios en los próximos 5 años”

Parámetros que debe enfocarse para el planteamiento de la visión:

Posición en el mercado

79

Mucho

82%

Poco

18%

Nada

0%

PREGUNTA 1

Tiempo

Ámbito del mercado

Cliente

Servicios

Valores

Principio organizacional

Es una declaración amplia que tiene la cooperativa y que espera alcanzar en un determinado

tiempo, esta debe ser comprometedora y motivadora de tal forma que estimule a los miembros de

una cooperativa a lograr con éxito los objetivos planteados.

La correcta determinación de la misión y visión es lo que orientará a la cooperativa a la correcta

ejecución de sus actividades, con el fin de solventar las falencias que actualmente puede presentar.

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES

CALDERÓN

A través del análisis interno realizado para la Cooperativa de Transportes Calderón, se podrá

determinar las debilidades y fortalezas de la cooperativa, mediante el cual se pretende identificar

los requerimientos y necesidades de los trabajadores y directivos, para realizar un diagnóstico real

se aplicará una encuesta de seis preguntas concretas y sencillas relacionada con el cumplimiento de

las funciones la cual está dirigida a 33 personas que son el personal de la cooperativa.

A continuación se presenta un análisis de cada una de las preguntas realizadas:

Preguntas Mucho Poco Nada Total

1. ¿Conoce las funciones y responsabilidades a su cargo?

27 6 0 33

Figura 3.21 Encuesta personal de la Cooperativa de Transporte Calderón Pregunta 1

80

Siempre

61%

A veces 39%

Nunca 0%

PREGUNTA 2

Siempre 64%

A veces 36%

Nunca 0%

PREGUNTA 3

Fortaleza

Según las encuestas realizada se determina para la pregunta nro. 1 que el 82% tiene conocimiento

de las funciones que desempeña dentro de la cooperativa llevando así a establecer una fortaleza

importante para la cooperativa.


Debilidad

De los encuestan para la pregunta nro. 2 se obtiene que el 61% de trabajadores mencionan que si se

les proporciona la información para cumplimiento de su trabajo, y el 39% determina que a veces,

por lo cual podría establecerse como una debilidad debido a que no existe la suficiente

comunicación con todos los trabajadores de la cooperativa.


Preguntas Siempre A

veces Nunca Total

2. ¿Para el

cumplimiento

de su trabajo

obtiene la

información

necesaria en

un tiempo

óptimo?

20 13 0 33

Preguntas Siempre A

veces Nunca Total

3. ¿El

espacio físico

de su lugar

de trabajo es

adecuado

para

cumplir con

sus

actividades?

21 12 0 33

81

Siempre 70%

A veces 30%

Nunca 0%

PREGUNTA 4

Siempre 85%

A veces 15% Nunca

0%

PREGUNTA 5

Fortaleza

Según resultados para la pregunta nro. 3 el 64% de los trabajadores manifiestan que el espacio

físico en el que desarrollan sus actividades es el adecuado, por tal motivo se determina como una

fortaleza de esta manera pueden desempeñar sus funciones de manera correcta, aunque no se debe

dejar a un lado que el 36% de trabajadores no se sienten conforme con su espacio de trabajo para lo

cual es importante que exista más comunicación.


Debilidad

Se obtuvo para la pregunta nro. 4 que el 70% manifiesta que si recibe los recursos, y un 30%

manifestó que a veces, por tal motivo es importante que los directivos consideren importante este

tema de asignación de recursos para que los trabajadores desarrollen correctamente sus actividades.


Preguntas Siempre A

veces Nunca Total

4. ¿Se le

asignan los

recursos

necesarios

para el

cumplimiento

de sus

funciones?

23 10 0 33

Preguntas Siempre A

veces Nunca Total

5. ¿En el

desarrollo

de sus

actividades

presenta

problemas?

28 5 0 33

82


Mucho 73%

Poco 27%

Nada 0%

PREGUNTA 6

Debilidad

Como resultados de la encuesta realizada a los trabajadores se obtuvo para la pregunta nro. 5 que el

85% dice presentar problemas en el desarrollo de actividades y el 15% dice que a veces, por tal

motivo es importante considerar este punto, ya que los problemas que presentan la mayoría de

trabajadores menciona que es por falta de comunicación y a pesar que mencionan conocer sus

funciones no existe un control adecuado de las mismas, lo cual esto ha llevado a que exista fuga de

responsabilidades provocando muchos problemas dentro de la cooperativa.

Debilidad

Se obtuvo como respuestas de la pregunta nro. 6 que el 73% de los trabajadores realizan el control

de las funciones que desempeñan y el 27% representa aquellos trabajadores que llevan poco control

determinando así una debilidad ya que en la cooperativa todos los empleados deben llevan un

control permanente de sus actividades para la correcta ejecución de cada una de ellas.

3.2.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS

Mediante esta matriz nos permite realizar un análisis interno de la cooperativa, a través de la lista

de fortalezas y debilidades a las cuales se le asigna un peso entre 0 (no importante) a 1

(absolutamente importante), y el total de todos los pesos deben sumar 1.

Se debe asignar una calificación entre 1 y 4, donde:

- 1 =debilidad mayor

- 2=debilidad menor

- 3=fuerza menor

- 4=fuerza mayor

Preguntas Mucho Poco Nada Total

6. ¿Realiza

un control

del

cumplimiento

de sus

actividades?

24 9 0 33

83

Se multiplica el peso de cada factor por su calificación dando como resultado el total ponderado en

el cual el más alto que puede conseguir la cooperativa es 4 y el más bajo es 1, donde el valor

promedio ponderado es 2.5 en el cual se presenta dos casos:

Los totales ponderados debajo de 2.5 indican que son débiles en lo interno.

Los totales ponderados sobre los 2.5 señalan una posición interna fuerte.

Tabla 3.13 Matriz de Evaluación de los Factores Internos

FACTORES CRÍTICOS PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO

FORTALEZAS 1. Cuentan con espacio físico para

desarrollar cada una de las actividades 0,07 3 0,21

2. Cuentan con personal profesional 0,08 4 0,32 3. Tienen recursos materiales necesarios

para el desarrollo de las actividades. 0,08 4 0,32

4. Los trabajadores realizan sus actividades 0,08 4 0,32

5. Cuenta con choferes con experiencia que

tienen conocimiento de las rutas. 0,08 3 0,24

6. Cuenta con instalaciones propias y

unidades modernas 0,07 3 0,21

DEBILIDADES

1. Falta de una adecuada administración por

parte de los directivos 0,08 1 0,08

2. La empresa trabaja mediante un

organigrama tradicional que no está

correctamente estructurado.

0,07 1 0,07

3. No poseen conocimientos en cuanto a la

aplicación de los procesos. 0,08 1 0,08

4. No existen programas de capacitación

para los trabajadores de la cooperativa. 0,08 1 0,08

5. Falta de motivación para los empleados. 0,07 2 0,14

6. No existe control adecuado en el

desarrollo de las actividades 0,08 1 0,08

7. No existe comunicación eficaz al interior

de la cooperativa entre directivos y

trabajadores.

0,08 1 0,08

TOTAL 1 2,23

Interpretación

El total ponderado es de 2.23, lo que indica que la posición interna de la cooperativa está por

debajo de la media que es 2.50, es decir que es débil en cuanto a los factores internos de la

cooperativa, por lo que se debería tomar medidas que contribuyan a su mejoramiento y avance de

la cooperativa.

84

3.3 MATRIZ FODA ANÀLISIS DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES

CALDERÓN

Mediante esta herramienta administrativa se podrá identificar Fortalezas y Debilidades al interior

de la cooperativa como Oportunidades y Amenazas del entorno, se determinara la posición actual

de la cooperativa como también permitirá tomar acciones necesarias, las mismas que orientarán a

aprovechar las oportunidades, corregir debilidades, potenciar fortalezas y afrontar amenazas.

Tabla 3.14 Matriz de FODA

MATRIZ FODA COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Cuentan con espacio físico para desarrollar

cada una de las actividades

Apoyo por parte del gobierno para la renovación de

unidades (Plan Renova de Chatarrización)

Cuentan con personal profesional

Aplicación de las leyes que regulan a las empresas

de transporte público para un manejo eficiente de

sus operaciones.

Tienen recursos materiales necesarios para

el desarrollo de las actividades. Subsidio mensual entregado por el Municipio

Los trabajadores realizan sus actividades Alto porcentaje de personas en la ciudad de Quito

que ocupan el servicio de transporte público

Cuenta con choferes con experiencia que

tienen conocimiento de las rutas.

Cuentan con el Sistema Integrado de Seguridad

ECU 911

Cuenta con instalaciones propias y unidades

modernas

Necesidad que tienen las personas de acceder al

servicio de transporte de la cooperativa.

Poseer paradas en la mayoría de lugares para que

los usuarios puedan acceder al servicio.

DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de una adecuada administración por

parte de los directivos Desempleo

La cooperativa trabaja mediante un

organigrama tradicional que no está


Inseguridad (asaltos, robos) que se suscitan en los

sectores donde circulan las unidades de la

cooperativa

No poseen conocimientos en cuanto a la

aplicación de los procesos.

Acoso y agresiones suscitados en el transporte

público

No existen programas de capacitación para

los trabajadores de la cooperativa.

Alto nivel de competencia permanente legal e

ilegal.

Falta de motivación para los empleados. Falta de control sobre las empresas ilegales

No existe control adecuado en el desarrollo

de las actividades No existe incremento de pasajes

No existe comunicación eficaz al interior de

la cooperativa entre directivos y

trabajadores.

Usuarios inconformes con la atención y falta de

educación de choferes y ayudantes

Inconformidad de los usuarios con el servicio de

transporte que ofrece la cooperativa.

85

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS DE LA COOPERATIVA DE

TRANSPORTES CALDERÓN

4.1 MAPA DE PROCESOS

La Cooperativa de Transportes Calderón dedicada a brindar el servicio de transporte público de

pasajeros busca mejorar sus actividades, para lo cual se ha planteado trabajar mediante procesos

determinando así los siguientes:

Procesos gobernantes

Procesos operativos

Procesos apoyo

Con la determinación de estos procesos la cooperativa podrá trabajar de manera correcta, lo que se

busca es que las actividades que con realizadas por cada miembro perteneciente a la cooperativa

sean ejecutadas correctamente y exista el control adecuado, con el fin de lograr los objetivos

planteados.

Para el desarrollo del mapa de procesos deberá contener los aspectos que a continuación se indican

para su respectivo desarrollo:

Procesos Gobernantes

Mediante estos procesos se pretende plantear y analizar de manera permanente los resultados

obtenidos por la cooperativa, el cual permitirá determinar cuál es la orientación de la cooperativa a

corto, mediano y largo plazo, la definición de los objetivos y los recursos que se necesitará para

alcanzarlos.

Estos procesos establecen las directrices necesarias para el mejoramiento de los procesos así como

para verificar el cumplimiento de las normas, políticas y procedimientos del personal, socios,

clientes y/o usuarios de la cooperativa, promueve acciones para el mejoramiento del servicio y

poder alcanzar la satisfacción de los usuarios.

86

Para lo cual se ha establecido como procesos gobernantes de la “Cooperativa de Transporte

Calderón” los siguientes:

Asamblea General

Consejo Administrativo

Consejo de Vigilancia

Gerencia General

Proceso Operativos

Son aquellos procesos los cuales representan las actividades claves y necesarias para poder cumplir

con el propósito establecido, en este caso está enfocado principalmente al servicio de transporte de

pasajeros, el cual ofrece la cooperativa, esto mediante la ejecución de varias actividades con el fin

de obtener la satisfacción del cliente y/o usuario.

Para lo cual se ha establecido como procesos operativos de la “Cooperativa de Transporte

Calderón” lo siguiente:

Servicio de Transporte Público de Pasajeros.

Procesos de Apoyo

En este proceso se considera todas las actividades que proporcionan apoyo para el desarrollo de la

cooperativa y soportan la operación que realiza la cooperativa.

Para lo cual se ha establecido como procesos gobernantes de la “Cooperativa de Transporte

Calderón” los siguientes:

Contabilidad

Recursos Humanos

Mantenimiento

87

Figura 4.1 Mapa de Procesos

MAPA DE PROCESOS

“COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN”

RE

QU

ISIT

OS

Y N

EC

ES

IDA

DE

S D

E L

OS

CL

IEN

TE

S Y

/O U

SU

AR

IOS

SA

TIS

FA

CC

IÓN

DE

CL

IEN

TE

S Y

/O

US

UA

RIO

S

PROCESOS GOBERNANTES

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

ASAMBLEA

GENERAL CONSEJO DE

VIGILANCIA

CONSEJO

ADMINISTRATIVO GERENCIA

GENERAL

SERVICIO DE

TRANSPORTE

PÚBLICO DE

PASAJEROS

CONTABILIDAD

MANTENIMIENTO TALENTO

HUMANO

88

4.2 FICHAS DE LOS PROCESOS

Tabla 4.1 Proceso de la Asamblea General

PROCESO DE LA ASAMBLEA GENERAL

1) Responsable: Asamblea General

2) Objetivo: Aprobar y reformar el Estatutos social y Reglamento Interno

7) Métodos y Criterios

Documentos Registros

Estatutos Reglamento Interno Ley Listas y

Formularios

Registros legales de la cooperativa

3) Entradas Actividades 4) Salidas

Recibe el listado de todos los

socios de la cooperativa.

Estados financieros de la

cooperativa.

1) Elegir a los miembros del consejo de administración y vigilancia de la cooperativa.

2) Aprobar o rechazar los estados financieros y los informes emitidos por el consejo de vigilancia y administración.

3) Aprobar el reglamento interno de la cooperativa.

4) Conocer y analizar el plan Estratégico y operativo, para su posterior aprobación.

5) Autorizar la adquisición de bienes o servicios para la cooperativa.

6) Definir el número y el valor de aportaciones que deberán suscribir y pagar los socios.

El acta de aprobación y

culminación de las sesiones

realizadas.

Proformas para la adquisición de

bienes o servicios.

5) Recursos

Aprobación de proyectos que

hayan sido planteados por todos los

socios.

Información General proporcionada

por los demás directivos. Mano de Obra Materiales e Insumos Herramientas Aprobación de los temas

importantes que se hayan tratado

durante las sesiones.

Actas de las sesiones realizadas Socios Suministros de Oficina Equipo de computación

Secretaria Internet

6) Indicadores de Gestión

Nombre Fórmula Responsable Frecuencia Meta

Eficiencia N° de sesiones realizadas Asamblea General Anual 90%

N° de sesiones planificadas

Eficacia N° horas totales de las reuniones Asamblea General Anual 90%

N° horas planificadas para las

reuniones

89

Tabla 4.2 Proceso del Consejo de Vigilancia

PROCESO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA

1) Responsable: Consejo de Vigilancia

2) Objetivo: Controlar los actos y contratos que autorizan el Consejo de Administración y la Gerencia




Formularios



Información contable de la cooperativa

que se haya desarrollado de acuerdo a la

normativa vigente.

Informes de auditoría realizada a la

cooperativa.

1) Controlar las actividades económicas de la cooperativa.

2) Vigilar que la contabilidad se ajuste a las normas técnicas y legales vigentes

3) Realizar los controles respectivos de los procedimientos de contratación que desarrolla la cooperativa.

4) Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones emitidas en el informe de auditoría.

5) Informar al Consejo de Administración y asamblea sobre los riesgos que puedan afectar a la cooperativa.

6) Efectuar arqueos de cajas y revisa la contabilidad verificando su veracidad y la existencia de sustentos.

7) Recibir y tramitar las denuncias realizadas por los socios, sobre actos que hayan afectado a los mismos.

Aprobación de la información

financiera proporcionada.

Respuesta ante las solicitudes

emitidas por los socios sobre

denuncias.

Información General proporcionada por las

personas encargadas de cada área.

5) Recursos

Informes que detallen si la

contabilidad es la adecuada.

Documentos contables que sustenten la

correcta contabilidad de la cooperativa. Mano de Obra Materiales e Insumos Herramientas Aprobación de los informes

financieros.

Denuncias realizadas por los socios.

Estados Financieros.

Socios Suministros de Oficina Equipo de computación

Internet



Eficiencia N° de controles de los procesos Consejo de

Vigilancia

Trimestral 85%

N° de establecimientos de controles

de los proceso

Eficacia N° de evolución de cumplimiento de

objetivos

Consejo de

Vigilancia

Trimestral 85%

N° de evaluaciones planificadas sobre

el cumplimiento de objetivos

90

Tabla 4.3 Proceso del Consejo de Administración

PROCESO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

1) Responsable: Consejo de Administración

2) Objetivo: Realizar la planificación y evaluación del correcto funcionamiento de la cooperativa




Formularios



Solicitudes de ingreso o salida de

socios.

Informes de Gerencia y del Consejo de

Vigilancia.

Propuestas de programas de educación

y capacitación.

1) Aprobar las políticas de la cooperativa y las metodologías de trabajo a realizarse.

2) Aceptar las solicitudes de los socios del ingreso o salida que se encuentren de acuerdo al reglamento.

3) Proponer reformas al estatuto social y reglamentos que sean de su competencia.

4) Aprobar los programas de educación, capacitación y bienestar social de la cooperativa con sus respectivos presupuestos,

5) Establecer el monto de las cuotas ordinarias y extraordinarios para gastos administrativos así como las multas por

inasistencia injustificada a la asamblea general.

Resolución de las reformas.

Informes de probación de ingreso o

salidas de socios.

Aprobación de programas de

capacitación.

Información General emitida por los

demás directivos

5) Recursos

Monto de cuotas para gastos

administrativos y para multas.

Estatutos y Reglamentos Mano de Obra Materiales e Insumos Herramientas

Aprobación de las reformas.

Socios Suministros de Oficina Equipo de

computación

Internet



Eficiencia N° de estrategias cumplidas Consejo de

Administración

Mensual 95%

N° de estrategias planificadas

Eficacia N° Informes verificados Consejo de

Administración

Mensual 95%

N° Informes enviados a la gerencia

91

Tabla 4.4 Proceso Gerente General

PROCESO DEL GERENTE GENERAL

1) Responsable: Gerente General

2) Objetivo: Planificar, organizar, coordinar y controlar la gestión administrativa y financiera de la cooperativa asegurando el uso eficiente de los recursos.



Manual de Funciones y

Responsabilidades

Planificación estratégica Ley Listas y

Formularios



Propuesta del Plan estratégico y

operativo

Carpetas de hoja de vida de

personas para trabajar.

Renuncias emitida por los


1) Representar a la cooperativa en todo ámbito legal.

2) Proponer al consejo de administración las políticas, reglamentos y procedimientos para el buen funcionamiento.

3) Presentar el plan estratégico y operativo con sus respectivos presupuestos.

4) Contratar, aceptar renuncias y dar por terminados contratos de trabajadores

5) Dirigir y organizar a la cooperativa de acuerdo a lo establecido por la asamblea general.

6) Definir y mantener un sistema de control interno que asegure la gestión eficiente y económica de la cooperativa.

Plan Estratégico y operativo de la

cooperativa.

Contratación de nuevo personal

Informes de resultados

económicos y sociales.

Información General

5) Recursos

Informes de Gestión

Actas de las juntas ordinarias

realizadas.

Mano de Obra Materiales e Insumos Herramientas

Gerente General Suministros de Oficina Equipo de computación

Tarjetas de Presentación Internet



Eficiencia N° de evaluaciones ejecutadas de las

gestiones realizadas

Gerente General Semestral 80%

N° de evaluaciones planificadas

Eficacia N° de evaluaciones realizadas a los

departamentos

Gerente General Semestral 80%

N° de evaluaciones planificadas para

los departamentos

92

Tabla 4.5 Proceso de Servicio de Transporte Público de Pasajeros

1) Responsable: Chofer

2) Objetivo: Conducir con precaución las unidades de la cooperativa, ofrecer un trato adecuado a los usuarios.




Responsabilidades

Ley Listas y Formularios

Ley Orgánica De Transporte Terrestre,

Tránsito Y Seguridad

Vial


Ley Orgánica De Transporte Terrestre,

Tránsito Y Seguridad

Vial

Licencia de conducir con los puntos

suficientes para trabajar.

Tablas de trabajo ya establecidas.

Programas de capacitación.

Guía para el uso adecuado de las

motorolas.

1) Cumplir con las leyes de tránsito establecidas.

2) Contar con la licencia tipo D que permita la conducción de buses de transporte público.

3) Asistir puntualmente al lugar de trabajo.

4) Cumplir correctamente su horario de trabajo.

5) Conducir con precaución las unidades.

6) Constatar que las unidades se encuentren en buen estado.

7) Cumplir con los turnos establecidos en la tabla de trabajo.

8) Utilizar el uniforme correctamente según lo disponga la cooperativa.

9) Mantener limpia las unidades de transporte e informar a los propietarios si existieran daños en las unidades.

10) Hacer uso correcto de las motorolas al momento de comunicarse a la central.

11) Tratar a los usuarios con amabilidad y respeto.

Correcta ejecución de su jornada de

trabajo.

Presentación de informes de

novedades si fuera el caso.

Cumplimiento de las tablas de

trabajo sin novedad.


5) Recursos

Correcta atención al usuario

Reglamento Interno de la cooperativa. Mano de Obra Materiales e Insumos Herramientas Unidades en buen estado.

Chofer Credencial de

Identificación

Unidades de Transporte

Publico


Nombre Fórmula Responsable Frecuen

cia

Meta

Eficiencia N° rutas ejecutadas Chofer Semana 95%

N° de rutas establecidas

Eficacia N° horas de cumplimiento de trabajo Chofer Semanal 95%

N° horas de trabajo establecido

93

Tabla 4.6 Proceso de Servicio de Transporte Público de Pasajeros

1) Responsable: Ayudante

2) Objetivo: Colaborar con el chofer para el desarrollo correcto de las actividades




Responsabilidades


Ley Orgánica De Transporte

Terrestre, Tránsito Y Seguridad

Vial


Autorización por parte de la

cooperativa para poder trabajar.

Tablas de trabajo y hoja de recaudo.

Guía para el uso adecuado de las

motorolas.

Programas de capacitación.

1) Asistir puntualmente al lugar de trabajo.

2) Cumplir correctamente su horario de trabajo.

3) Tener el vehículo limpio en el que se encuentra trabajando para uso de los usuarios.

4) Utilizar el uniforme correctamente según lo disponga la cooperativa.

5) Colaborar con el conductor si así lo solicitara.

6) Cobrar los pasajes que están establecidos.

7) Llevar un registro de ingresos y egresos que se den durante el día.

8) Hacer uso correcto de las motorolas.

9) Tratar a los usuarios con amabilidad y respeto

Correcto cumplimiento de

actividades.

Unidades limpias al

término de la jornada de

trabajo.

Hojas de recaudo

correctamente llenas.


5) Recursos

Adecuada atención al

usuario

Reglamento Interno de la

cooperativa.

Mano de Obra

Materiales e Insumos

Herramientas

Satisfacción del usuario

Ayudante Credencial de Identificación Unidades de Transporte Publico



Eficiencia N° de fiscalizaciones ejecutadas Ayudante Semanal 90%

N° de fiscalizaciones planificadas

Eficacia N° de evaluaciones realizadas de la

limpieza del vehículo

Ayudante Semanal 90%

N° de evaluaciones planificadas de la

limpieza del vehículo

94

Tabla 4.7 Proceso Contabilidad

PROCESO DE CONTABILIDAD

1) Responsable: Contador

2) Objetivo: Informar al Gerente General los estados financieros.




Responsabilidades

Reglamento Interno de la

cooperativa


Registros legales de la

cooperativa


Estados financieros y registros de transacciones

contables.

Informes de resultados emitidos por el sistema

contable Fenix con el cual se trabaja.

Listado de compras de repuestos y

herramientas adquiridos por la cooperativa.

Informes de ingresos y egresos que mantiene la

cooperativa (Sistema Fenix).


1) Cumplir con la normativa vigente para la elaboración de los estados financieros.

2) Definir procedimientos contables y mantener el plan de cuentas.

3) Analizar y elaborar balances contables y estados financieros generales los mismo que deberán ser entregados de

manera trimestral, permitiendo llevar un mejor control que nos orientara a tomar decisiones correctas y de

beneficio para la cooperativa.

4) Supervisar y validar los asientos contables, revisar el diario general, conciliar transacciones y difundir información

contable.

5) Efectuar en los plazos establecidos la declaración y pagos de los diferentes impuestos y planillas del IESS.

6) Llevar correctamente el rol de pagos de los trabajadores de la cooperativa.

7) Controlar el inventario de repuestos, herramientas, lubricantes y equipos que son parte de la cooperativa

Emisión de estados financieros.

Información contable confiable y

oportuna.

Balance general del periodo al

que corresponda.

Presentación de estado de

resultados.

Informes de horas extras emitidos por los


5) Recursos


Contador Suministros de Oficina Equipo de computación

Sotware Contable (Fenix)

Auxiliares Contables Internet



Eficiencia N° de informes emitidos Contador Trimestral 95%

N° de informes

planificados

Eficacia N° de declaraciones

oportunas

Contador Trimestral 95%

N° de declaraciones

totales

95

Tabla 4.8 Proceso Talento Humano

PROCESO DE TALENTO HUMANO

1) Responsable: Jefe de Talento Humano

2) Objetivo: Controlar a los trabajadores que cumplan con el reglamento interno de la cooperativa




Responsabilidades

Ley Listas y

Formularios

Código de Trabajo


Manual de funciones.

Reglamento Interno

Propuesta de programa de

capacitación.

1) Realizar el proceso establecido para la contratación del personal.

2) Revisar y actualizar el manual de funciones

3) Controlar el cumplimiento del reglamento interno

4) Desarrollar estudios del clima laboral para determinar las necesidades de los trabajadores.

5) Elaborar el plan de trabajo el mismo que este orientado al cumplimiento de los objetivos.

6) Establecer programas de capacitación para los trabajadores.

Trabajadores contratados.

Manual de funciones actualizado

Personal motivado y con nuevos

conocimientos


5) Recursos

Plan de trabajo


Jefe de Talento Humano Suministros de Oficina Equipo de computación

Internet



Eficiencia N° capacitaciones ejecutadas Jefe de Talento

Humano

Trimestral 85%

N° de capacitaciones planificadas

Eficacia N° de horas de capacitación

ejecutadas

Jefe de Talento

Humano

Trimestral 80%

N° de horas de capacitación

planificada

96

Tabla 4.9 Proceso Mantenimiento

PROCESO DE MANTENIMIENTO

1) Responsable: Jefe de Mantenimiento

2) Objetivo: Realizar el mantenimiento periódico a los vehículos de la cooperativa



Manual de

Funciones y

Responsabilidades

Ley Listas y

Formularios


Informes de estado de los vehículos.

Ingresos de repuestos, herramientas,

lubricantes a la bodega.

Proforma de compra de repuestos.

1) Coordinar y supervisar las actividades a realizarse en el área de mantenimiento para las unidades que pertenecen a la

cooperativa.

2) Revisar periódicamente el estado de las unidades que pertenecen a la cooperativa.

3) Llevar un registro actualizado del mantenimiento realizado a las unidades pertenecientes a la cooperativa.

4) Recibir informes de estados de las unidades para dar a conocer a gerencia.

5) Supervisar la bodega de repuestos y herramientas.

6) Controlar el ingreso y egreso de repuestos, herramientas que se ocupa durante la semana, para el mantenimiento de las

unidades.

7) Presentar proformas al gerente para la compra de repuestos

Informes de buen estado de los

vehículos.

Informes de daños de las

unidades.

Egresos de bodega.


5) Recursos

Aprobación de las proformas.


Jefe de Mantenimiento Suministros de Oficina Instrumentos para la

realización del

mantenimiento.



Eficiencia N° de mantenimiento realizado a los

vehículos

Jefe de

Mantenimiento

Trimestral 95%

N° de mantenimientos planificados a los

vehículos.

Eficacia N° de horas realizadas en el mantenimiento

del vehículo

Jefe de

Mantenimiento

Trimestral 90%

N° de horas planificadas para la realización

del mantenimiento del vehículo

97

4.3 FLUJOGRAMAS

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE LA ASAMBLEA GENERAL

1.- Convocar a los socios a las reuniones ordinarias y extraordinarias (Presidente de la Asamblea)

2.- Notificar a los socios sobre la reunión a realizarse indicando el día y la hora (Secretaria de la

Asamblea)

3.- Asistir a la reunión convocada por el presidente para tratar asuntos relacionados de la

cooperativa (Socios)

4.- Leer el orden del día a tratarse en la reunión (Secretaria de la Asamblea)

5.- Tratar los asuntos de interés por parte de los socios (Socios)

6.- Elaborar el Acta de la sesión realizada para su aprobación (Secretaria de la Asamblea)

7.- Leer el acta la cual deberá ser aprobada por los asistentes a la reunión (Secretaria de la

Asamblea)

8.- Aprobar el acta elaborado sobre los puntos más importantes de la reunión. (Socios)

9.- Firmar el acta aprobada para constancia de los asuntos tratados. (Presidente de la Asamblea)

98

Figura 4.2 Actividades del Proceso de la Asamblea General

99

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DEL CONSEJO DE VIGILANCIA

1.- Controlar las actividades de la cooperativa con el fin de asegurar su legalidad y que esté de

acuerdo a la ley. (Consejo de Vigilancia)

2.- Controlar la rentabilidad financiera de la cooperativa. (Consejo de Vigilancia)

3.- Solicitar los informes respectivos a los jefes de cada departamento para su control. (Consejo de

Vigilancia)

4.- Emitir los informes de cada departamento al consejo de vigilancia para su revisión. (Jefes

Departamentales)

5.- Recibir los informes de cada departamento y realizar la revisión respectiva y emitir las

observaciones necesarias. (Consejo de Vigilancia)

6.- Emitir un informe sobre las observaciones realizadas y enviar. (Consejo de Vigilancia)

7.- Recibir el informe, realizar el respectivo análisis y dar a conocer a los socios. (Consejo de

Administración, Socios)

8.- Revisar el informe y tomar las decisiones necesarias para el buen desempeño de las actividades.

(Socios)

100

FLUJO DIAGRAMA

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONSEJO DE VIGILANCIA

CONSEJO DE

VIGILANCIA

JEFES

DEPARTAMENTALES

CONSEJO DE

ADMINISTRACION

JUNTA

GENERAL DE

SOCIOS

Inicio 1

2

34

5

677

8Fin

Figura 4.3 Actividades del Proceso del Consejo de Vigilancia

101

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

1.- Realizar la planificación de la cooperativa para la realización de las actividades adecuadas.

(Consejo de Administración)

2.- Envía al consejo de vigilancia para su respectiva revisión y análisis. (Consejo de

Administración)

3.- Recibir la planificación y dar la aprobación respectiva. (Consejo de Vigilancia)

4.- Convocar a una reunión a los socios para informar sobre la planificación de la cooperativa.

(Consejo de Vigilancia, Socios)

5.- Enviar a todos los departamentos para su conocimiento y aplicación. (Consejo de

Administración)

6.- Fijar el monto para la realización de los gastos administrativos u otras actividades necesarias

para el buen funcionamiento de la cooperativa. (Consejo de Administración)

7.- Elaborar un presupuesto de los gastos necesarios para realizar las actividades administrativas.

(Consejo de Administración)

8.- Pedir el desembolso de dinero respectivo a contabilidad. (Consejo de Administración,

Contabilidad)

102

FLUJO DIAGRAMA

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONSEJO DE ADMINISTRACION

CONSEJO DE

ADMINISTRACION

CONSEJO DE

VIGILANCIA

JUNTA GENERAL

DE SOCIOSCONTABILIDAD

Inicio 1

2 3

4 4

5

7

6

8

Fin

8

Figura 4.4 Actividades del Proceso del Consejo de Administración

103

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DEL GERENTE GENERAL

1.- Convocar a una reunión a los jefes de cada departamento para informar sobre la planificación

estratégica aprobada en la sesión ordinaria realizada con los socios. (Gerente General)

2.- Leer los puntos a tratarse en la reunión. (Secretaria)

3.- Entregar los informes de cada departamento para su análisis respectivo. (Contabilidad, Jefes de

Operaciones)

4.- Informar sobre las decisiones que se tomaron en la sesión ordinaria con los socios. (Gerente

General)

5.- Indicar las metas que deberá cumplir cada departamento. (Gerente General)

6.- Solicitar opiniones a los jefes de cada departamento para su cumplimiento. (Gerente General)

7.- Anotar las opiniones emitidas por los jefes de cada departamento (Secretaria)

8.- Verificar el cumplimiento de los indicadores de gestión. (Gerente General)

9.- Emitir soluciones de los problemas encontrados. (Gerente General)

10.- Dar por culminado la reunión. (Gerente General)

104

FLUJO DIAGRAMA

ACTIVIDADES DEL PROCESO DEL GERENTE GENERAL

GERENTE GENERAL SECRETARIA CONTABILIDADJEFES DE

OPERACIONES

Inicio 12

3 3

4

5

76

8

Fin

9

10

Figura 4.5 Actividades del Proceso del Gerente General

105

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DEL CHOFER

1.- Recibir el horario de turno del inicio de actividades diariamente (Jefe de Talento Humano)

2.- Revisar diariamente la unidad de transporte. (Chofer)

3.- Salida de la unidad de transporte de acuerdo al horario establecido. (Despacho)

4.- Recorrido de la ruta asignada a cada unidad de transporte. (Monitoreo)

5.- Recoger a los pasajeros en las paradas establecidas por la Agencia Nacional de Transito.

(Chofer)

6.- Retornar hacia el punto de partida. (Despacho)

7.- Cumplimiento del horario de trabajo. (Chofer)

8.- Informar al ayudante para que realice la limpieza de la unidad de transporte. (Chofer)

9.- Acudir a la gasolinera para suministrar de gasolina a las unidades de transporte. (Chofer)

10.- Guardar la unidad de transporte en el lugar establecido. (Chofer)

106

FLUJO DIAGRAMA

ACTIVIDADES DEL PROCESO DEL CHOFER

JEFE DE TALENTO

HUMANOCHOFER DESPACHO MONITOREO

Inicio 1

2 3 4

5

6

7

8

Fin

9

10

Figura 4.6 Actividades del Proceso del Chofer

107

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DEL AYUDANTE

1.- Recibir el horario de turno del inicio de actividades diariamente (Jefe de Talento Humano)

2.- Revisar antes de iniciar sus actividades que cuente con los tickets suficientes. (Ayudante)

3.- Realizar el cobro a los usuarios que utilizan el servicio. (Ayudante)

4.- Informar a los pasajeros sobre la ruta del recorrido de la unidad de transporte. (Ayudante,

Usuarios)

5.- Realizar la limpieza de la unidad de transporte en cada término de ruta. (Ayudante)

6.- Cumplir con el horario de trabajo asignado. (Ayudante)

7.- Realizar diariamente el cierre de recaudación de caja. (Ayudante)

8.- Entregar al departamento de contabilidad la recaudación de caja. (Ayudante)

9.- Recibir la recaudación de caja para su registro respectivo. (Contabilidad)

108

FLUJO DIAGRAMA

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE AYUDANTE

JEFE DE TALENTO

HUMANOAYUDANTE USUARIOS CONTABILIDAD

Inicio 1 2

3

4 4

5

6

7

Fin

89

Figura 4.7 Actividades del Proceso del Ayudante

109

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONTABILIDAD

1.- Realizar el registro diario de las transacciones que se realizaron en la cooperativa. (Contador)

2.- Realizar los roles de pagos de los trabajadores. (Contador)

3.- Solicitar la aprobación a la Gerencia General para poder realizar los pagos respectivos.

(Contador)

4.- Revisar la solicitud enviada por contabilidad y dar la respectiva aprobación. (Gerente General)

5.- Realizar los pagos respectivos a proveedores y trabajadores. (Contador)

6.- Hacer firmar a los empleados los roles de pagos, luego de haber realizado la revisión respectiva.

(Auxiliar Contable).

7.- Elaborar los estados financieros y enviarlo al Gerente General para su aprobación. (Contador,

Gerente General)

8.- Analizar los estados financieros y dar las respectivas opiniones para su aprobación. (Gerente

General)

9.- Emitir el informe sobre la aprobación de los estados financieros. (Secretaria)

10.- Recibir el informe de la aprobación de los estados financieros. (Contador)

110

FLUJO DIAGRAMA

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONTABILIDAD

CONTADOR GERENTE GENERALAUXILIAR

CONTABLESECRETARIA

Inicio 1

2

34

5

6

7

Fin

7

8 9

10

Figura 4.8 Actividades del Proceso de Contabilidad

111

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE TALENTO HUMANO

1.- Reclutar al personal de acuerdo al reglamento establecido en la cooperativa. (Jefe de Talento

Humano)

2.- Realizar entrevistas preliminares a los candidatos seleccionados, tomar las pruebas respectivas y

emitir las respuestas de acuerdo a su interpretación. (Jefe de Talento Humano, Personal

Seleccionado)

3.- Actualizar constantemente el manual de funciones y responsabilidades del personal de la

cooperativa de acuerdo al crecimiento que tenga la cooperativa. (Jefe de Talento Humano)

4.- Controlar el cumplimiento del reglamento interno de la cooperativa por parte de todo el

personal. (Jefe de Talento Humano)

5.- Realizar la planificación de los horarios de trabajo de las unidades de transporte. (Jefe de

Talento Humano)

6.- Dar a conocer los horarios de trabajo a los responsables de cada unidad con 12 horas de

anticipación. (Jefe de Talento Humano)

7.- Recibir los horarios y de existir alguna novedad dar a conocer de inmediato. (Chofer, Ayudante)

8.- Recibir cualquier inquietud por parte del personal que labora en la cooperativa. (Jefe de Talento

Humano)

112

FLUJO DIAGRAMA

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE TALENTO HUMANO

JEFE DE TALENTO

HUMANO

PERSONAL

SELECCIONADOCHOFER AYUDANTE

Inicio 1

22

3

4

5

6

Fin

7 7

8

Figura 4.9 Actividades del Proceso de Talento Humano

113

DIAGRAMA DE FLUJO

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO

1.- Revisar la unidad de transporte antes de la salida de su recorrido. (Chofer)

2.- Notificar al área de mantenimiento sobre el daño ocurrido en la unidad. (Chofer)

3.- Enviar una solicitud para el mantenimiento de la unidad de transporte. (Chofer)

4.-Recibir la solicitud para la realización del mantenimiento a la unidad de transporte. (Jefe de

mantenimiento)

5.- Revisar la unidad de transporte para cuantificar los daños. (Jefe de mantenimiento)

6.- Informar de los daños y costos incurridos. (Jefe de mantenimiento)

7.- Enviar notificación al Gerente General sobre el mantenimiento a realizarse y los costos. (Jefe de

mantenimiento).

8.- Recibir la notificación y dar su aprobación respectiva. (Gerente General)

9.- Enviar a contabilidad para el desembolso del dinero respectivo. (Gerente General,

Contabilidad).

10.- Realiza el mantenimiento a la unidad de transporte para que el chofer pueda realizar

correctamente sus actividades. (Jefe de mantenimiento).

11.- Revisar la unidad de transporte que se encuentre realizado lo que se solicitó. (Chofer)

114

FLUJO DIAGRAMA

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO

CHOFERJEFE DE

MANTENIMIENTOGERENTE GENERAL CONTABILIDAD

Inicio 1

2

34

5

6

7

Fin

8

9 9

1011

Figura 4.10 Actividades del Proceso de Mantenimiento

115

4.4 PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS, Y PREVENTINAS

El Plan de acciones correctivas y preventivas se realizará de acuerdo a los problemas encontrados

en la matriz FODA, a continuación se presenta la siguiente tabla:

Tabla 4.10 Plan de Acciones Correctivas y Preventivas

PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

PROBLEMA

ACCION CORRECTIVA

ACCION PREVENTIVA

Falta de una adecuada

administración por parte de los

directivos.

Es importante establecer una

correcta planificación que oriente

al crecimiento de la cooperativa.

Evaluación periódica a los

directivos de la cooperativa sobre

el cumplimiento de sus funciones.

La cooperativa trabaja

mediante un organigrama

tradicional que no está


Actualización permanente del

organigrama estructural de la

cooperativa.

Establecimiento de estudios para

la determinación de los

departamentos necesarios.

No poseen conocimientos en

cuanto a la aplicación de los

procesos.

Dar a conocer los procesos

existentes en la cooperativa.

Proporcionar de información y

conocimientos necesarios a través

de capacitaciones, sobre cómo

trabajar con procesos.

No existen programas de

capacitación para los


Establecimiento de programas de

capacitación de acuerdo a la

función que desempeñan.

Evaluación al personal

periódicamente.

Falta de motivación para los

empleados.

Motivar al personal a través de

incentivos.

Realizar encuestas periódicas

enfocadas en el estado de ánimo.

No cuenta con choferes y

ayudantes capacitados en el

área de atención al usuario.

Establecimiento de programas de

capacitación en atención al cliente

Las capacitaciones deben ser

continuas para la ejecución

correcta de cada una de sus

funciones.

No existe el suficiente control

en las actividades que

desarrolla el personal de la

cooperativa.

Establecimiento de controles a

todo el personal de la cooperativa

tanto administrativo como

operativo.

Realizar monitoreo de forma

trimestral.

No existe comunicación eficaz

al interior de la cooperativa.

Implementar canales de

comunicación.

Ejecutar capacitaciones en base a

la comunicación organizacional.

116

Tabla 4.10 Plan de Acción Correctiva y Preventiva (continuación)

PROBLEMA

ACCION CORRECTIVA

ACCION PREVENTIVA

Inseguridad (asaltos, robos)

que se suscitan en los sectores

donde circulan las unidades de

la cooperativa.

Establecer convenios con la

Agencia Metropolitana de

Tránsito.

Implementación de cámaras de

seguridad y uso correcto de las

mismas.

Alto nivel de competencia

permanente legal e ilegal.

Establecer alianzas con la

competencia.

Monitoreo constante de

potenciales competidores.

4.5. PLAN DE CAPACITACIÓN

El Plan de Capacitación será un proceso clave en la administración de la cooperativa, causando un

impacto positivo en la productividad del ser humano y su desempeño, ya que permitirá mejorar las

competencias del personal y lograr la eficiencia en el desarrollo de sus actividades, esto mediante la

actualización constante de conocimientos e información a través de capacitaciones aportando de

manera efectiva en el mejoramiento de la cooperativa.

OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN

Capacitar al personal de la Cooperativa de Transportes Calderón dando a conocer bases teóricas y

prácticas en diferentes temas que darán valor agregado a la ejecución de cada una de las funciones

y fortalecerán las competencias del puesto de trabajo.

ALCANCE

Las capacitaciones estarán dirigidas a todo el personal tanto administrativo como operativo de la

Cooperativa de Transportes Calderón.

RESPONSABLES

Estará a cargo de este proceso de capacitación los directivos de la cooperativa, mismo que a través

de empresas capacitadoras deberán proporcionar temas en base al beneficio de cada uno de sus

trabajadores.

117

METAS DE LA CAPACITACIÓN

Capacitar al 100% a todo el personal administrativo como operativo de la Cooperativa de

Transportes Calderón.

ESTRATEGIAS

Desarrollar trabajos prácticos que se desarrollan cotidianamente.

Realización de talleres.

Metodología adecuada para la exposición.

TEMAS DE CAPACITACIÓN

Según análisis realizado en el diagnóstico se plantea la capacitación al personal de la Cooperativa

de Transportes Calderón en los siguientes temas, mismos que se han considerado como principales

para el mejoramiento de la cooperativa:

SERVICIO AL CLIENTE

Objetivo.- Determinar los problemas que causan la mala atención al usuario y mejorar los niveles

de interacción con el cliente con el fin de elevar el interés y el aseguramiento de la calidad en el

servicio que presta.

Contenido

- Mejoramiento del servicio al cliente.

- Atención al cliente personalizado.

- Técnicas y métodos para atender y servir con calidad a los diferentes tipos de clientes.

- Establecer soluciones y propuestas para conseguir la satisfacción del cliente.

- Cómo manejar a un cliente “difícil” o molesto.

118

LIDERAZGO Y GESTIÓN DE EQUIPOS

Objetivo.- Adquirir las herramientas necesarias para gestionar equipos de alto rendimiento y las

claves de éxito para potenciar su liderazgo, maximizar su potencial a través de una comunicación

efectiva, la gestión emocional propia y de su equipo, la generación de confianza y la consecución

de objetivos a través de un plan de acción.

Contenido

- Introducción al Liderazgo

- Estilos de Liderazgo

- Herramientas de liderazgo y de gestión de equipos.

- Estilo de gestión y estilo de comunicación con respecto al equipo.

- Influir para motivar

- Identificar diferentes tareas, responsabilidades y competencias

- Competencias y funciones de cada puesto.

- Jerarquizar y repartir las tareas.

- Seguimiento de la actividad del equipo

- El diseño de planes de acción y objetivos.

- Gestión de conflictos.

- Rendimiento del equipo.

- Mejoras y prioridades.

GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

Objetivo.- Contrastar los conocimientos necesarios al personal para el alcance del desarrollo

institucional, potenciar destrezas de manera que desarrollen y apliquen los componentes de la

Gestión Organizacional por Procesos, con énfasis en la mejora continua.

Contenido

- Marco teórico de la Gestión Organizacional por Procesos: Conceptos, Elementos, Mapa de

Procesos.

- Modelo de Gestión Organizacional por Procesos: Componentes de la Gestión

Organizacional por Procesos: Misión, Macro actividades, Estructura Orgánica,

Procesos.

119

LEYES Y REGLAMENTOS DE TRÁNSITO

Objetivo.- Proporcionar conocimiento específico de las nuevas disposiciones legales de la Ley de

Tránsito para poder analizar y establecer los efectos de incumplimientos de las mismas.

Contenido

- Introducción y análisis

- Diferencias entre la nueva Ley de Tránsito y el Código Orgánico Penal.

- Modificaciones y cambios en las sanciones.

- Infracciones de tránsito.

- Delitos de tránsito.

- Control de la velocidad

- Recuperación de puntos.

SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL CONDUCCIÓN DEFENSIVA

Objetivos

- Que los conductores adquieran conocimientos, desarrollen habilidades y aptitudes que les

garanticen una conducción segura, con el menor riesgo posible.

- Proporcionar a los conductores conocimientos sobre mecánica y entendimiento simple de las

partes y dispositivos del vehículo que les permitan detectar los defectos técnicos más

importantes del mismo, sobre todo de aquellos que puedan poner en peligro la seguridad del

conductor y demás usuarios.

Contenido

- Familiarización con el vehículo

- Elementos de seguridad del vehículo

- Condiciones físicas y psicológicas del conductor

- El alcohol y la conducción

- Gestión para evitar accidentes de transito

- Técnicas de conducción

- Primeros auxilios básicos

120

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

La Cooperativa de Transporte Calderón no cuenta con una adecuada administración por

parte de los directivos ya que no poseen los conocimientos necesarios para la aplicación

correcta de los procesos.

Es importante que la cooperativa realice un control el cual permita identificar a tiempo

cualquier falencia para poder tomar las medidas necesarias y correctivas a tiempo.

El mejor activo que puede tener una empresa es el recurso humano, por lo tanto para que

los procesos funcionen de manera correcta el personal debe estar motivado, satisfecho y

sobre todo comprometido con los objetivos de la empresa.

El mejoramiento de los procesos administrativos y operativos ayudará a la Cooperativa de

Transporte Calderón a que establezca de mejor forma sus actividades que se realizan en los

distintos procesos utilizando los recursos necesarios.

La ficha de los procesos se encuentra desarrollada de acuerdo a los procesos gobernantes,

operativos y de apoyo que se establecieron en el mapa de procesos, lo cual le ayudará a la

Cooperativa de Transporte Calderón a la identificación de los procesos que deberán seguir

y realizar el control respectivo.

121

5.2 RECOMENDACIONES

La Cooperativa de Transporte Calderón deberá aplicar los temas relacionados a los

procesos administrativos y operativos, los cuales le permitirán contar con un mejoramiento

en la realización de las actividades.

Se sugiere que exista una mejor comunicación entre los directivos de la cooperativa para

que haya una coordinación y correcta distribución de actividades del personal que está a su

cargo.

Se recomienda mantener al personal motivado constantemente, hacerle sentir que su labor

dentro de la cooperativa contribuye de manera directa para el crecimiento de la empresa.

Los procesos y actividades deben estar plasmados sobre un manual que facilite el

desarrollo de cada una de ellos y ayude al personal nuevo aprender con mayor rapidez y

facilidad, el cual debe ser continuamente actualizado y sobre todo mejorado.

La evaluación continua de la implantación de procedimientos dará lugar al desarrollo de un

control interno para cada área de la cooperativa, el cual facilitará y mejorará el desarrollo

de las actividades.

La cooperativa deberá plantear estrategias que aporten al desarrollo de mejorar su imagen

como transporte público, es decir, ofrecer un servicio distinto y confortable para los

usuarios.

Se debe realizar de manera continua evaluaciones de desempeño a los conductores y

ayudantes para conseguir que el servicio mejore.

La Cooperativa de Transporte Calderón deberá implementar programas de capacitación

continua que ayude al personal a la correcta ejecución de las actividades que desarrollan

dentro de la cooperativa.

Se recomienda un adecuado trabajo en equipo, comunicación continúa con todos los

miembros de la cooperativa, ya que de esta manera facilitará el involucramiento del

personal con los objetivos y metas que se plantea la cooperativa.

122

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125

ANEXOS

Anexo A: Modelo de encuesta dirigida a usuarios de la Cooperativa de Transportes Calderón

COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN

Objetivo: Conocer, verificar y evaluar la opinión de los usuarios que ocupan el servicio que

prestan las unidades de la Cooperativa de Transportes Calderón.

1. ¿Utiliza usted el servicio de transporte de las unidades de la Cooperativa de Transportes

Calderón?

Siempre

A veces

Nunca

2. El servicio de transporte que ofrece las unidades de la Cooperativa de Transportes Calderón es:

Excelente

Bueno

Regular

Malo

3. El servicio y atención que recibe por parte de los conductores y ayudantes de las unidades de la

Cooperativa de Transportes Calderón es:

Excelente

Bueno

Regular

Malo

126

4. ¿Por qué usa el servicio de la Cooperativa de Transportes Calderón?

Costo

Calidad del servicio

Rapidez

Las paradas están cerca de su destino

No tiene otra alternativa

5. ¿Cuáles son las falencias que ha encontrado en el servicio que presta la Cooperativa de

Transportes Calderón?

Servicio muy demorado

Poca frecuencias de los buses

Muy lleno

Poco seguro

El aseo y presentación de las unidades no son las adecuadas

6. ¿Cree usted que la calidad en el servicio que presta la Cooperativa de Transportes Calderón

debe mejorar?

Si

No

127

Anexo B: Modelo de encuesta dirigida al personal de la Cooperativa de Transportes

Calderón

COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN

Objetivo: Realizar una evaluación y análisis de las funciones que desempeña el personal de la

cooperativa.

1. ¿Conoce las funciones y responsabilidades a su cargo?

Mucho

Poco

Nada

2. ¿Para el cumplimiento de su trabajo obtiene la información necesaria en un tiempo óptimo?

Siempre

A veces

Nunca

3. ¿El espacio físico de su lugar de trabajo es adecuado para cumplir con sus actividades?

Siempre

A veces

Nunca

128

4. ¿Se le asignan los recursos necesarios para el cumplimiento de sus funciones?

Siempre

A veces

Nunca

5. ¿En el desarrollo de sus actividades presenta problemas?

Siempre

A veces

Nunca

6. ¿Realiza un control del cumplimiento de sus actividades?

Mucho

Poco

Nada

129

Anexo C: Nómina Cooperativa de Transportes Calderón

NÓMINA COOPERATIVA DE TRANSPORTES CALDERÓN

Nº NOMBRE CÉDULA CARGO

ADMINISTRATIVO

1 CEVALLOS GUACOLLANTE LUIS GALO 1711947174 GERENTE

2 MOLINA MANTILLA ROSARIO VIVIANA 1713349544 CONTADORA

3 MENDOZA INTRIAGO TAMARA ALEXANDRA 1722303284 SECRETARIA

4 PILATUÑA GUACOLLANTE MAYRA FERNANDA 1721938551 ASISTENTE

5 RAMIREZ LOAIZA JENNY ESTEFANIA 1721295150 ASISTENTE

OPERATIVO

6 ACERO LUIS ROGELIO 1711097855 CHOFER

7 ANRRANGO CACUANGO SEGUNDO 1713596367 CHOFER

8 BASTIDAS ANDRADE EDISON MELCHOR 401096268 CHOFER

9 CHILES BOLAÑOS SEGUNDO HERNAN 400221792 DESPACHO

10 FLORES AYALA JOSELITO ANGEL 1707758528 CHOFER

11 GOMEZ SIMBAÑA JOSE PORFIRIO 1706760038 CHOFER

12 GONZALEZ RODRIGUEZ WELLINGTON ALFREDO 1715764070 CHOFER

13 GUACOLLANTE TANDAYANO VICTOR MANUEL 1711779841 CHOFER

14 GUALOTO QUISILEMA JOSE MANUEL 1711252344 CHOFER

15 GUALOTO QUISILEMA LUIS EFRAIN 1711779924 CHOFER

16 GUALOTO QUISILEMA LUIS RODRIGO 1704367141 SUPERVISOR

17 GUALOTO TATAYO CARLOS PAUL 1723373625 MECANICO

18 GUAMAN GUAMÁN RAFAEL 1706352737 SUPERVISOR

19 GUAMAN MUZO ALBERTO 1704934197 CHOFER

20 GUAMAN MUZO GONZALO 1703747731 CHOFER

21 GUARTIZACA GUAMAN VICTOR ALFONSO 705006203 MONITOREO

22 MERCHAN YANES ANIBAL ERIBERTO 601969645 MECANICO

23 MOSQUERA PILAY ROBESPIERRE 1310485147 DESPACHO

24 QUEZADA JARAMILLO WILMER JOSE 1103634398 DESPACHO

25 REMACHE REZA ANTONIO BLADIMIR 1714443015 MECANICO

26 ROMERO SINCHIGUANO JOSE JAIME 1710725092 CHOFER

27 SAMUEZA GUAMAN LUIS ENRIQUE 1705515599 CHOFER

28 SIMISTERRA ZAPATA LUIS ENRIQUE 1205069030 MONITOREO

29 SUAREZ HERNANDEZ ANGEL MESIAS 1804853792 CHOFER

30 TASAMBAY VALDEZ PEDRO RODRIGO 1712581303 CHOFER

31 VALENCIA SOLORZANO JORGE HIPOLITO 1309775730 CHOFER

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