UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · Factores y criterios para la selección del...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN EL ÁREA

DE DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA PUNTO FINO DEDICADA A

LA CONFECCIÓN DE PRENDAS DE VESTIR UBICADA EN EL

DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO

AUTORA:

GLORIA STEFANIA ZAMBRANO MARTÍNEZ

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR:

GONZALO GUILLERMO TERÁN ARBOLEDA

[email protected]

QUITO, D.M. DICIEMBRE 2015

ii

Zambrano Martínez, Gloria Stefania (2015). Propuesta de levantamiento de

procesos en el área de distribución de la Empresa Punto Fino dedicada a la

confección de prendas de vestir ubicada en el Distrito Metropolitano de

Quito. Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Facultad de

Ciencias Administrativas. Quito UCE. 127 p.

iii

DEDICATORIA

A Dios que por su gracia me da la sabiduría y las

fuerzas para continuar en todo momento.

Mi familia por haberme apoyado a lo largo de este

camino, motivándome para no rendirme y alcanzar

mis objetivos.

iv

AGRADECIMIENTO

Al Lic. Gonzalo Terán por compartir sus

conocimientos con dedicación en el desarrollo de

mi investigación y en el transcurso de mi carrera

profesional.

v

AUTORIZACIÒN DE LA AUTORÌA INTELECTUAL

vi

APROBACIÒN DEL DIRECTOR DE TESIS

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÒN DE LA AUTORÌA INTELECTUAL ................................................................... v

APROBACIÒN DEL DIRECTOR DE TESIS ................................................................................. vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii

ANEXOS......................................................................................................................................... xiv

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. xv

ABSTRACT .................................................................................................................................... xvi

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ....................................................................................................................................... 2

1. ANTECEDENTES GENERALES ......................................................................................... 2

1.1. Descripción general de la empresa ........................................................................................ 2

Distribución física de la empresa ........................................................................................... 6 1.1.1.

Ubicación de la empresa ......................................................................................................... 8 1.1.2.

Organigrama actual de la empresa ......................................................................................... 9 1.1.3.

1.2. Organismos de control ........................................................................................................... 9

Servicio de Rentas Internas .................................................................................................... 9 1.2.1.

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) ............................................................... 10 1.2.2.

Ministerio de Relaciones Laborales ..................................................................................... 11 1.2.3.

Junta Nacional de Defensa del Artesano .............................................................................. 11 1.2.4.

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito .................................................................... 12 1.2.5.

1.3. Diagnóstico FODA .............................................................................................................. 13

Análisis o Diagnóstico interno ............................................................................................. 13 1.3.1.

Análisis o Diagnóstico externo ............................................................................................. 13 1.3.2.

Tabulación de datos .............................................................................................................. 15 1.3.3.

Interpretación de datos encuesta número 1 para los empleados de PUNTO FINO .............. 16 1.3.4.

Interpretación de datos encuesta número 2 para los clientes de PUNTO FINO ................ 22 1.3.5.

Matriz de impacto externo .................................................................................................... 30 1.3.6.

Matriz de impacto interno .................................................................................................... 31 1.3.7.

Matriz de Vulnerabilidad ...................................................................................................... 33 1.3.8.

Matriz de Aprovechabilidad ................................................................................................. 35 1.3.9.

1.4. Planteamiento del problema ................................................................................................ 37

1.5. Justificación ......................................................................................................................... 37

ix

1.6. Objetivos ............................................................................................................................. 37

General ................................................................................................................................. 37 1.6.1.

Específicos ........................................................................................................................... 38 1.6.2.

1.7. Hipótesis .............................................................................................................................. 38

CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 39

2. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................. 39

2.1. Mercado de confección ....................................................................................................... 39

El sector textil en la transformación de la Matriz Productiva del Ecuador .......................... 40 2.1.1.

2.2. Aspectos a considerar en la planeación estratégica ............................................................. 42

Misión ................................................................................................................................... 42 2.2.1.

Visión ................................................................................................................................... 43 2.2.2.

Valores ................................................................................................................................. 44 2.2.3.

Políticas ................................................................................................................................ 46 2.2.4.

Organigramas ....................................................................................................................... 47 2.2.5.

2.2.5.1. Importancia ........................................................................................................................... 48

2.2.5.2. Objetivos de un organigrama ............................................................................................... 48

2.2.5.3. Características de un organigrama........................................................................................ 48

2.2.5.4. Clasificación de organigramas ............................................................................................. 48

2.3. Procesos ............................................................................................................................... 51

Actividad .............................................................................................................................. 52 2.3.1.

Procedimiento ....................................................................................................................... 53 2.3.2.

Elementos de un proceso ...................................................................................................... 53 2.3.3.

Tipos de procesos ................................................................................................................. 55 2.3.4.

Gestión por procesos ............................................................................................................ 57 2.3.5.

Principios de la Gestión por procesos .................................................................................. 58 2.3.6.

2.4. Levantamiento de procesos ................................................................................................. 60

Elementos necesarios en el levantamiento y descripción de procesos ................................. 62 2.4.1.

Descripción de procesos ....................................................................................................... 62 2.4.2.

Técnicas sobre el levantamiento de información ................................................................. 63 2.4.3.

2.5. Cadena de valor ................................................................................................................... 64

Actividades primarias ........................................................................................................... 64 2.5.1.

Actividades de apoyo ........................................................................................................... 65 2.5.2.

Margen ................................................................................................................................. 65 2.5.3.

2.6. Diagrama de flujo ................................................................................................................ 66

2.7. Mapa de Procesos ................................................................................................................ 67

2.8. Distribución ......................................................................................................................... 67

Canales de distribución ........................................................................................................ 69 2.8.1.

x

Factores y criterios para la selección del canal de distribución ............................................ 71 2.8.2.

Estructura del canal de distribución .................................................................................... 72 2.8.3.

Estrategias de distribución .................................................................................................... 74 2.8.4.

CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 77

3. PROPUESTA DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS .................................................. 77

3.1. Propuesta de misión............................................................................................................. 77

3.2. Propuesta de visión .............................................................................................................. 77

3.3. Propuesta de valores ............................................................................................................ 77

3.4. Propuesta de políticas .......................................................................................................... 78

3.5. Mapa de procesos de PUNTO FINO ................................................................................... 82

3.6. Mapa de proceso general ..................................................................................................... 83

3.7. Inventario del proceso ......................................................................................................... 84

3.8. Caracterización del proceso y sus actividades ..................................................................... 85

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 113

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 113

4.1. Conclusiones ..................................................................................................................... 113

4.2. Recomendaciones .............................................................................................................. 114

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 115

ANEXOS......................................................................................................................................... 117

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Diagnóstico FODA empresa PUNTO FINO .................................................................... 29

Tabla 1.2 Matriz de impacto externo ............................................................................................... 30

Tabla 1.3 Matriz de impacto interno ................................................................................................ 32

Tabla 1.4 Matriz de vulnerabilidad .................................................................................................. 34

Tabla 1.5 Matriz de arprovechabilidad ............................................................................................ 35

Tabla 1.6 Matriz FODA de la empresa PUNTO FINO .................................................................... 36

Tabla 2.1 El sector textil en la transformación de la matriz productiva del Ecuador ....................... 41

Tabla 2.2 Simbología ANSI (American National Standard Institute) ............................................. 66

Tabla 2.3 Simbología ASME (American Society of Machanical Engineers) .................................. 67

Tabla 2.4 Estrategias del fabricante ................................................................................................. 76

Tabla 2.5 Alternativas de distribución ............................................................................................. 76

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Logotipo de la empresa PUNTO FINO ............................................................................ 2

Figura 1.2 Bóxer ................................................................................................................................. 4

Figura 1.3 Ropa interior de niños y niñas .......................................................................................... 4

Figura 1.4 Pijamas de adulto .............................................................................................................. 4

Figura 1.5 Pijamas de niños y niñas ................................................................................................... 5

Figura 1.6 Camisetas .......................................................................................................................... 5

Figura 1.7 Área de cortado ................................................................................................................. 6

Figura 1.8 Área de doblado ................................................................................................................ 6

Figura 1.9 Área de confección ........................................................................................................... 7

Figura 1.10 Área de administración ................................................................................................... 7

Figura 1.11 Área de bodega ............................................................................................................... 8

Figura 1.12 Mapa de ubicación PUNTO FINO ................................................................................. 8

Figura 1.13 Organigrama actual de la empresa .................................................................................. 9

Figura 1.14 Logotipo del Servicio de Rentas Internas ....................................................................... 9

Figura 1.15 Logotipo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social .............................................. 10

Figura 1.16 Logotipo del Ministerio de Relaciones Laborales ....................................................... 11

Figura 1.17 Logotipo de la Junta Nacional de Defensa del Artesano .............................................. 11

Figura 1.18 Logotipo del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito ....................................... 12

Figura 1.19 Diagnóstico externo de la empresa ............................................................................... 14

Figura 2.1 Dimensiones y características de la misión .................................................................... 42

Figura 2.2 Rasgos de una visión ....................................................................................................... 43

Figura 2.3 Valores éticos .................................................................................................................. 44

Figura 2.4 Valores corporativos ....................................................................................................... 46

Figura 2.5 Organigrama vertical ...................................................................................................... 49

Figura 2.6 Organigrama horizontal .................................................................................................. 49

Figura 2.7 Organigrama mixto ......................................................................................................... 50

Figura 2.8 Organigrama circular ...................................................................................................... 50

Figura 2.9 Otra clasificación de organigramas ................................................................................. 51

Figura 2.10 Diagrama de entrada, proceso, salida ........................................................................... 52

Figura 2.11 Elementos de un proceso según las Normas ISO 9001 ................................................. 54

Figura 2.12 Contenido del macroproceso......................................................................................... 57

Figura 2.13 Esquematización de un mapa de procesos .................................................................... 61

Figura 2.14 Cadena de valor ............................................................................................................ 65

Figura 2.15 Distribución .................................................................................................................. 68

Figura 2.16 Estructura de los canales de distribución ...................................................................... 74

Figura 3.1 Propuesta de organigrama estructural para la empresa PUNTO FINO .......................... 79

xiii

Figura 3.2 Propuesta de organigrama funcional para la empresa PUNTO FINO ............................ 80

Figura 3.3 Propuesta de organigrama posicional para la empresa PUNTO FINO ........................... 81

xiv

ANEXOS

Anexo A Hoja de Requisición Cliente ........................................................................................... 117

Anexo B Hoja de Requisición Bodega ........................................................................................... 118

Anexo C Hoja de Ruta ................................................................................................................... 119

Anexo D Lista de Productos........................................................................................................... 120

Anexo E Modelo encuesta para empleados ................................................................................... 126

Anexo F Modelo encuesta para clientes ......................................................................................... 127

xv

RESUMEN EJECUTIVO

“PROPUESTA DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS EN EL ÁREA DE

DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA PUNTO FINO DEDICADA A LA CONFECCIÓN DE

PRENDAS DE VESTIR UBICADA EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO”

El presente trabajo de investigación se realizó con la finalidad de proponer el levantamiento de

procesos en el área de distribución con el objeto de poder mejorar todas las actividades que se

realizan dentro del proceso ya mencionado, obteniendo la información oportuna que permita

realizar las caracterizaciones de cada actividad dentro de dicho proceso.

Previo a la propuesta con la colaboración de los miembros de la empresa se pudo definir la

filosofía con la que trabajan es decir; la misión, visión, valores, políticas y organigrama esto es

esencial para que la empresa trabaje con más eficiencia y tengan un direccionamiento para cumplir

con los lineamientos ya establecidos.

La información recopilada se la realizó a través de la utilización de la herramienta de observación

de campo mientras el personal laboraba en sus funciones, para así plasmar las caracterizaciones del

proceso con sus respectivas actividades y al final una representación gráfica que encierra todo en

un conjunto, se observó los canales utilizados en la distribución de sus productos.

PALABRAS CLAVE:

LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

PROCESO DE DISTRIBUCIÓN

CARACTERIZACIONES

DIRECCIONAMIENTO

PUNTO FINO

PRENDAS DE VESTIR

xvi

proABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

El desarrollo de este trabajo de investigación tiene como finalidad realizar la propuesta de

levantamiento de información del proceso de distribución de la empresa PUNTO FINO.

El primer capítulo contiene antecedentes generales dónde se habla del Mercado de confección en el

Ecuador desde sus inicios en la época de la colonia, su desarrollo y como se encuentra en la

actualidad, también se comenta sobre el sector textil en la transformación de la Matriz Productiva

dónde el gobierno ha puesto énfasis en los últimos tiempos, se escribe un resumen de artículos

leídos sobre la microempresa en el Ecuador, se transcribe la Ley de Defensa del Artesano. A

continuación se describe las generalidades de la empresa; es decir, se menciona el giro del negocio

que es la producción de prendas de vestir, cuáles son los productos que ofrece, se detalla la

distribución de las áreas de trabajo y su ubicación geográfica, además se realiza una propuesta de

misión, visión, valores, políticas y organigramas como un aporte adicional.

En el segundo capítulo se desarrolla todo el marco teórico; es decir, se habla de la ciencia ya

existente, haciendo relevancia a los temas como procesos, levantamiento de procesos, distribución,

canales de distribución y todo lo que abarca dentro de dichos temas.

El tercer capítulo es la esencia de este trabajo, se efectúa la propuesta de levantamiento de la

información utilizando la herramienta de la observación de campo, para así plasmar las

caracterizaciones del proceso con sus respectivas actividades y al final una representación gráfica

que encierra todo en un conjunto.

Las conclusiones y recomendaciones se escriben en el capítulo cuatro, mismas que son producto

del desarrollo de este trabajo de investigación.

2

CAPÍTULO I

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1. Descripción general de la empresa

Figura 1.1 Logotipo de la empresa PUNTO FINO

En: Empresa PUNTO FINO

La empresa PUNTO FINO inicia sus actividades en el mercado de la confección desde al año

de 1984, forma parte de la matriz productiva del Ecuador con su actividad principal que es la

confección de prendas de vestir.

Se registra legalmente el 10 de octubre de 2013, en el Servicio de Rentas Internas como

persona natural no obligada a llevar contabilidad, la empresa es representada por María Fernanda

Montero Álvarez, funcionando con la actividad ya mencionada confección de prendas de vestir. En

el año 2014 a través de una transferencia de dominio pasa a ser dueño de la empresa Fernando

Villota obteniendo PUNTO FINO en su cien por ciento, con personal fijo de cinco personas.

Los recursos con los que cuenta son los óptimos para la empresa, se han realizado inversiones

en la adquisición de activo fijo que son las máquinas, recalcando que dichas compras se han

realizado de manera espontánea sin una planificación previa como en aspectos de capacidad,

funcionalidad y lo más importante el costo que representaron dichas adquisiciones, a favor

podemos decir que las máquinas compradas son de alta calidad, ahora bien poner a funcionar la

maquinaria al cien por ciento de su capacidad es el reto para Punto Fino.

3

En cuanto al personal de la empresa sabemos que no se cuenta con trabajadores fijos, sino que

se hacen contratos de acuerdo a los pedidos que se tenga, además Punto Fino debe asegurarse de

que el personal esté plenamente capacitado para cumplir con las funciones que le fueran asignadas,

ya que no podemos olvidar que la calidad es lo primordial que se ofrece a los clientes.

Actualmente la empresa PUNTO FINO no tiene establecidos los procesos a seguir dentro de la

producción, comercialización y distribución de sus productos, se trabaja de una manera empírica

por así decirlo, por tal razón se hace la propuesta de levantamiento de procesos en el área de

distribución con el objeto de mejorar los procesos que se aplican en esta área de igual manera dar la

satisfacción a sus clientes y ampliar su mercado de clientes que es una de sus metas.

Al transcurrir el tiempo la empresa se ha mantenido dentro del mercado pero con una

observación, sus clientes son los mismos de hace varios años atrás y además de eso se han

mantenido los precios en toda su mercadería, esto claramente ha sido una afectación económica

para PUNTO FINO ya que no se ven las ganancias de lo invertido, puesto que no se ha llevado un

control de los costos en que se ha incurrido, a pesar de esto sus productos siguen siendo de alta

calidad.

Las líneas de producción que maneja PUNTO FINO son variadas permitiéndole así tener un

vasto mercado desde los más pequeños que son los niños hasta los adultos. Estos son los

principales productos de la empresa: (Ver anexo 4)

Blusas

Bóxer

Camisetas

Pijamas adulto

Pijamas niños

Ropa interior de niñas

Ropa interior de niños

4

Figura 1.2 Bóxer

Figura 1.3 Ropa interior de niños y niñas

Figura 1.4 Pijamas de adulto

5

Figura 1.5 Pijamas de niños y niñas

Figura 1.6 Camisetas

La empresa PUNTO FINO no cuenta con una estructura administrativa establecida, ni procesos a

seguir dentro de cada área de la empresa, de tal manera que se propone la misión, visión,

organigrama estructural con el objeto de mejorar y fortalecer su actividad.

La Ley de Defensa del Artesano, como su nombre lo indica defiende o protege al artesano

ecuatoriano, definiendo claramente lo que es una actividad artesanal, un artesano , un maestro de

taller, un operario, un aprendiz, lo que es un taller artesanal, en esta ley también se manifiesta

cuáles son las obligaciones y derechos de un artesano, para lograr alcanzar mejores resultados

económicos los artesanos deberán ser calificados por la Junta Nacional de Defensa del Artesano,

además se declara al cinco de noviembre como el día del Artesano ecuatoriano.

6

Distribución física de la empresa 1.1.1.

Área de cortado y doblado: En esta área se realizan los cortes de tela, utilizando los

respectivos moldes y también sirve para área de doblado una vez que los productos están

terminados como se puede observar en las siguientes fotos.

Figura 1.7 Área de cortado

Figura 1.8 Área de doblado

Área de confección: En este lugar se realiza la confección de las prendas, cuentan

con varios tipos de máquinas de coser de la mejor calidad.

7

Figura 1.9 Área de confección

Área de administración: Se cuenta con el área de administración y gerencia como se

muestra a continuación:

Figura 1.10 Área de administración

Área de bodega: Es aquí donde se almacenan todos los productos terminados clasificados

de forma ordenada.

8

Figura 1.11 Área de bodega

Los productos que ofrece la empresa, son prendas de vestir que se usan de manera cotidiana

en el diario vivir, además estos son renovados de manera constante por parte del cliente,

dependiendo del ciclo de vida que tenga el artículo y por parte de la empresa innova los

productos para atraer y dar mayor satisfacción a sus consumidores.

Ubicación de la empresa 1.1.2.

Se encuentra ubicada en el sector norte de Quito, en la calle César Borja Lavayen OE3-18 y

Avenida Real Audiencia de Quito, tiene como límite el Parque Bicentenario.

Figura 1.12 Mapa de ubicación PUNTO FINO

En: Página web google maps

9

Organigrama actual de la empresa 1.1.3.

Figura 1.13 Organigrama actual de la empresa

Podemos concluir afirmando que es de gran importancia establecer los organigramas tanto

estructurales, funcionales como posicionales de la manera más clara y sencilla posible, de tal modo

que les sea una guía para todo el personal de la empresa incluso a personas ajenas que tan solo al

mirar dicha estructura organizacional pueda tener claro cómo está formada la empresa,

identificando cada área y las actividades relacionadas con cada empleado de igual manera ver

reflejadas cuáles son las líneas de comunicación que existen, sin duda una herramienta muy útil.

1.2. Organismos de control

Servicio de Rentas Internas 1.2.1.

La página web del Servicio de Rentas Internas nos describe cuáles son las obligaciones tributarias

que se deben cumplir, se detallan a continuación:

Figura 1.14 Logotipo del Servicio de Rentas Internas

En: Página web del Servicio de Rentas Internas

GERENCIA

GENERAL

ADMINISTRATIVO/

FINANCIERO PRODUCCIÓN

VENTAS/

DISTRIBUCIÓN

10

“Obtener el RUC: Es la identificación de los contribuyentes que realizan una actividad

económica lícita, por lo tanto, todas las sociedades sean estas nacionales o extranjeras,

tienen la obligación de obtener el Registro Único de Contribuyentes.

Presentar Declaraciones: Las declaraciones deben realizarse a través de internet en el

Sistema de Declaraciones. Deberán efectuarse de manera independiente del número de

sucursales, agencias o establecimientos que posea” (Servicio de Rentas Internas, 2015)

La empresa cumple a cabalidad cada una de sus obligaciones con el Servicio de Rentas internas

para no ser expuesto a ningún tipo de multa o contratiempo con dicho organismo.

Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) 1.2.2.

Figura 1.15 Logotipo del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

En: Página web del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

La empresa se maneja de acuerdo a lo que estipula la Ley; es así que, todos sus empleados se

encuentran debidamente inscritos bajo relación de dependencia, se notifica tal cual el ingreso y

salida del personal.

El pago de aportes de los empleados se lo realiza de manera puntual, es decir dentro de los 15

días posteriores al mes que corresponda.

En el caso de tiempo parcial “el salario base de aportación, se calcula según los días laborados, en

ningún caso es inferior a la parte proporcional del salario básico unificado”. (Instituto Ecuatoriano

de Seguridad Social, 2008)

11

Ministerio de Relaciones Laborales 1.2.3.

Figura 1.16 Logotipo del Ministerio de Relaciones Laborales

En: Página web Ministerio de Relaciones Laborales

“La función de este organismo del Estado es mantener la paz social, mediante armónicas y

justas relaciones de trabajo entre empleados y trabajadores, para el desarrollo de las actividades

productivas”. (Ministerio de Relaciones Laborales, 2008)

PUNTO FINO cumple con lo estipulado por el Ministerio de Relaciones Laborales en cuanto a

precautelar la integridad física y salud en todo aspecto para cada uno de los trabajadores.

Junta Nacional de Defensa del Artesano 1.2.4.

Figura 1.17 Logotipo de la Junta Nacional de Defensa del Artesano

En: Página web Junta Nacional de Defensa del Artesano

12

La empresa trabaja de la mano de la Junta Nacional de Defensa del Artesano, en aspectos como

la capacitación y formación del personal, con el fin de mejorar los niveles de producción con alta

calidad y así poder extenderse dentro del mercado local.

Además la empresa se siente constantemente motivada por parte de este organismo, para

obtener la calificación artesanal. “Uno de los objetivos de la Junta Nacional de Defensa del

Artesano es promover la calificación artesanal”. (Junta Nacional de Defensa del Artesano, 2013)

Municipio del Distrito Metropolitano de Quito 1.2.5.

Figura 1.18 Logotipo del Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

En: Página web Municipio del Distrito Metropolitano de Quito

“El registro de patente municipal es un documento obligatorio para ejercer un negocio en Quito.

Es un impuesto de declaración anual” (Foros Ecuador, 2013). Esta patente es pagada por la

empresa de manera regular como lo dispone el municipio.

Los organismos de control mencionados son reguladores y velan por el cumplimiento de cada

una de las normativas y leyes que dispongan cada uno, una empresa debe tener pleno conocimiento

de cuáles son sus obligaciones para con las entidades reguladoras, para así; poder evitar cualquier

multa o contratiempo que perjudique el funcionamiento normal de la empresa.

Cada organismo cumple una función específica, siendo así el Servicio de Rentas Internas este

organismo se encarga de la recaudación de los tributos que cada empresa debe aportar según el

caso al igual que personas naturales.

El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encarga de los derechos de los empleados y las

obligaciones del empleador para con ellos, el Ministerio de Relaciones Laborales trabaja en

conjunto con el IESS, este vela por el cumplimiento de los derechos en los contratos, por la

13

seguridad de los trabajadores todo lo que sea para el bien estar de ambas partes tanto empleados

como patronos, este organismo de vital importancia.

La JNDA trabaja de la mano con la Ley de Defensa del Artesano que expone cuáles son los

derechos de los mismos al igual que sus obligaciones, de esta manera se considera respaldado en

gran parte el artesano ecuatoriano.

Y el Municipio es el encargado de llevar el control de los negocios que se encuentran bajo su

jurisdicción, como se puede ver todos los organismos en conjunto ayudan al correcto

funcionamiento de una empresa, es importante cumplir con cada uno de ellos.

1.3. Diagnóstico FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite identificar las ventajas competitivas que tiene

la empresa, es decir nos permite conocer cuál es la situación actual de la empresa. A partir de este

análisis se podrán establecer las respectivas estrategias, en una matriz se identifican tanto los

factores internos como los externos:

Factores internos: Las fortalezas y debilidades son aspectos que se obtienen del interior de

la empresa

Factores externos son las oportunidades y amenazas que se encuentran obtenidas de la

competencia.

Análisis o Diagnóstico interno 1.3.1.

“Es necesario realizar un diagnóstico interno para identificar y analizar las fortalezas o

debilidades y carencias que presenta la organización en su interior, que le permitirá definir con

claridad sus objetivos para los próximos años y las estrategias más adecuadas para lograrlos. El

diagnóstico interno les posibilita a las organizaciones tener un conocimiento real de sí mismas

como un sistema de recursos, capacidades y actitudes que deben permitirle a cada organización

generar resultados distintivos en su desempeño” (Bernal & Sierra, 2008, pág. 83).

Análisis o Diagnóstico externo 1.3.2.

“En un ambiente caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios en las diferentes

dimensiones sociales, políticas, legales, demográficas, culturales y medio ambientales, por grandes

desarrollos de las TIC y por un mayor grado de competitividad, internacionalización y

14

globalización del nuevo orden mundial, es indispensable que las organizaciones conozcan el

entorno y la influencia que éste tiene y tendrá en el desarrollo de sus actividades.

Así, es usual que hoy las organizaciones estén interesadas en conocer lo que está pasando en el

mundo en general y en el ambiente económico global, lo que hacen sus competidores, las

necesidades y expectativas de los clientes cada vez más diversos y exigentes, las tendencias

mundiales en los diferentes aspectos organizacionales”. (Bernal & Sierra, 2008, pág. 76)

Figura 1.19 Diagnóstico externo de la empresa

En: Página web edulteka.org

“La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA reside en que este

proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que

intervienen en el negocio con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar

decisiones.” (Bernal & Sierra, 2008, págs. 87-88)

15

Tabulación de datos 1.3.3.

PREGUNSTAS

EMPLEADOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 SI NO

SI SI SI SI SI 5 0

SI SI SI SI NO 4 1

SI NO SI NO SI 3 2

SI SI NO NO SI 4 1

SI SI SI SI SI 5 0

SI NO NO NO NO 1 4

SI SI NO NO NO 2 3

SI SI SI NO NO 3 2

SI NO NO NO NO 1 4

SI SI NO NO NO 2 3

CLIENTES

SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI 13 0

SI NO NO SI NO SI NO SI SI SI NO NO NO 7 6

SI NO SI SI NO SI NO SI SI SI SI NO NO 8 5

NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO 0 13

NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO NO 0 13


SI SI NO SI NO NO NO NO SI NO NO NO NO 4 9

SI SI NO SI NO NO SI NO NO SI NO NO NO 5 8



FÓRMULA PARA CALCULAR LA MUESTRA

n =

0,05(43-1)+(1,96)^2*0,5*0,5

n = 41,2972

3,0604

n = 13,49

TOTALNÚMERO DE PREGUNTAS

43*(1,96)^2*0,5*0,5

10.¿Cree usted que las políticas gubernamentales podrían afectar de manera positiva/negativa el

funcionamiento de Punto Fino?

6. ¿Conoce usted más empresas ecuatorianas proveedoras de los mismos productos?

7. ¿Ha escuchado o visto campañas publicitarias de PUNTO FINO?

8. ¿PUNTO FINO se adapta a las necesidades constantes que usted tiene?

9. ¿Usted conoce empresas extranjeras que ofertan los mismos productos?

1. ¿ Considera que el producto recibido es de buena calidad?

2. ¿Piensa usted que PUNTO FINO tiene variedad de productos?

3. ¿Recomendaría usted a Punto FINO como proveedor?

4. ¿Existen varios medios para conseguir los productos de PUNTO FINO?

5. ¿Se promueve la difusión de la marca en las redes sociales?

6. Conoce usted la misión y visión de la empresa?

7. PUNTO FINO ha realizado negociación con nuevos clientes?

8. Cree que su área de trabajo es la adecuada para realizar sus actividades?

9. Estan definidas claramente las actividades a su cargo?

10. Promueven ustedes nuevas maneras de distribuir el producto?

1. Posee los recursos tecnológicos para la elaboración de sus actividades laborales ?

2. Cuenta con las herramientas de trabajo sufientes para la elaboración de los productos ?

3. La aportación de ideas en nuevos productos es constante en la empresa ?

4. El personal de trabajo cuenta con capacitación certificada ?

5. Se siente a gusto en sus actividades laborales?

16

Interpretación de datos encuesta número 1 para los empleados de PUNTO FINO 1.3.4.

1. ¿Posee los recursos tecnológicos para la elaboración de sus actividades?

VARIABLE NÚMERO DE FRECUENCIA PORCENTAJE

SI 5 100%

NO 0 0%

TOTAL 5 100%

De acuerdo a la información obtenida el 100% de los empleados manifiestan que si poseen recursos

tecnológicos para la elaboración de sus actividades, esto es una FORTALEZA.

2. ¿Cuenta con las herramientas de trabajo suficientes para la elaboración de los productos?


SI 4 80%

NO 1 20%

TOTAL 5 100%

100%

0%

¿Poseen los recursos tecnológicos para la

elaboración sus actividades laborales?

SI

NO

17

De acuerdo con la información obtenida el 80% dice que cuenta con las herramientas de trabajo

suficientes para la elaboración de los productos, mientras que un 20 % considera no contar con las

herramientas suficientes, por lo tanto ya que más del cincuenta por ciento a respondido de manera

positiva se considera una FORTALEZA.

3. ¿Cree que su área de trabajo es la adecuada para realizar sus actividades?


SI 3 60%

NO 2 40%

TOTAL 5 100%

80%

20%

¿Cuenta con las herramientas de trabajo sufientes

para la elaboración de los productos ?

SI

NO

60%

40%

¿Cree que su área de trabajo es la adecuada para

realizar sus actividades?

SI

NO

18

El 60% de los empleados cree que su área de trabajo es la adecuada y un 40% que no es adecuada

su área de trabajo, sin embargo a pesar de tener una respuesta positiva considero que el espacio en

dónde se trabaja es muy reducido por ende es una DEBILIDAD para la empresa.

4. ¿Se siente a gusto en sus actividades laborales?


SI 5 100%

NO 0 0%

TOTAL 5 100%

Acorde a la información se observa que el 100% del personal se siente a gusto en sus actividades

laborales, se concluye entonces que esto es una FORTALEZA.

5. ¿La aportación de ideas en nuevos productos es constante en la empresa?


SI 3 60%

NO 2 40%

TOTAL 5 100%

100%

0%

¿Se siente a gusto en sus actividades laborales?

SI

NO

19

Según los resultados el 60% de los empleados dice que si se aporta con ideas para nuevos

productos, sin embargo un 40% manifiesta lo contrario, por ende es una FORTALEZA.

6. ¿Están definidas claramente las actividades a su cargo?


SI 1 20%

NO 4 80%

TOTAL 5 100%

60%

40%

¿ La aportación de ideas en nuevos productos

es constante en la empresa ?

SI

NO

20%

80%

¿ Estan definidas claramente las actividades a su

cargo?

SI

NO

20

Un 80% responde que no están definidas claramente las actividades a su cargo ya que ayudan en lo

que pueden en ciertas ocasiones y un 20% dicen que si están definidas sus actividades, pero al no

contar con un documento escrito dónde se refleje dichas actividades no se puede dar tal afirmación,

es una DEBILIDAD.

7. ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?


SI 1 20%

NO 4 80%

TOTAL 5 100%

En base a los datos obtenidos el 80% de los empleados no conoce cuál es la misión y visión de la

empresa y tan sólo un 20% tiene conocimiento, esto se debe a que no han sido establecidos los

lineamientos estratégicos de manera oportuna, esto es una DEBILIDAD.

8. ¿El personal de trabajo cuenta con capacitación certificada?


SI 4 80%

NO 1 20%

TOTAL 5 100%

20%

80%

¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?

SI

NO

21

.

Según el personal de la empresa un 80% tiene capacitación certificada y un 20 % tiene capacitación

empírica y no ha sido certificada, este personal debería obtener su certificación para beneficio de

todos, pero aun así esto significa una FORTALEZA para la empresa.

9. ¿PUNTO FINO ha realizado negociación con nuevos clientes?


SI 2 40%

NO 3 60%

TOTAL 5 100%

El 60% de los empleados dice que no se han realizado negociaciones con nuevos clientes y el 40 %

dice que sí, esto quiere decir que se mantiene prácticamente la misma lista de clientes de hace

varios año atrás, es una DEBILIDAD.

10. ¿Promueven ustedes nuevas maneras de distribuir el producto?

80%

20%

¿El personal de trabajo cuenta con

capacitación certificada ?

SI

NO

40%

60%

¿ PUNTO FINO ha realizado negociación con

nuevos clientes?

SI

NO

22


SI 2 40%

NO 3 60%

TOTAL 5 100%

El 60% del personal dice que no se promueve nuevas maneras de distribuir el producto y un 40 %

lo afirma, en la actualidad se manejan con la distribución directa únicamente, esto refleja una

DEBILIDAD.

Interpretación de datos encuesta número 2 para los clientes de PUNTO FINO 1.3.5.

1. ¿Considera que el producto recibido es de buena calidad?


SI 13 100%

NO 0 0%

TOTAL 13 100%

40%

60%

¿ Promueven ustedes nuevas maneras de distribuir

el producto?

SI

NO

23

El 100% de los clientes manifiesta que los productos que reciben son de buena calidad, esto refleja

una FORTALEZA para la empresa.



SI 7 54%

NO 6 46%

TOTAL 13 100%

Un 54% de los clientes piensa que PUNTO FINO tiene variedad de productos y un 46% considera

lo contrario, claramente el ampliar la variedad de productos es una OPORTUNIDAD.

3. ¿Recomendaría usted a PUNTO FINO como proveedor?

100%

0%

¿ Considera que el producto recibido es de

buena calidad?

SI

NO

54%

46%

¿Piensa usted que PUNTO FINO tiene variedad

de productos?

SI

NO

24


SI 8 62%

NO 5 38%

TOTAL 13 100%

El 62 % de los clientes recomendaría a PUNTO FINO como proveedor y un 38% no lo

recomendaría al ser una referencia positiva para sus clientes esto significa que se puede abrir paso

en el marcado, esto es una OPORTUNIDAD de crecer.



SI 0 0%

NO 13 100%

TOTAL 13 100%

62%

38%

¿Recomendaría usted a PUNTO FINO como

proveedor?

SI

NO

25

El 100% de los clientes manifiesta que el medio para conseguir los productos es directamente con

la empresa, abrirse campo utilizando nuevos canales de distribución es una OPORTUNIDAD.



SI 0 0%

NO 13 100%

TOTAL 13 100%

0%

100%

¿Existen varios medios para conseguir los

productos de PUNTO FINO?

SI

NO

0%

100%

¿Se promueve la difusión de la marca en las redes

sociales?

SI

NO

26

El 100% de los clientes dice que no se ve la difusión de la marca en las redes sociales, la utilización

de esta herramienta tecnológica sería una OPORTUNIDAD para darse a conocer mucho más ante

potenciales clientes.



SI 13 100%

NO 0 0%

TOTAL 13 100%

El 100% de los clientes afirmó conocer más empresas ecuatorianas que son proveedoras del mismo

producto, esto significa una AMENAZA para la empresa ya que existe el ingreso de nuevos

competidores en el mercado.



SI 4 31%

NO 9 69%

TOTAL 13 100%

100%

0%

¿Conoce usted más empresas ecuatorianas

proveedoras de los mismos productos?

SI

NO

27

Un 69% de los clientes confirma no haber visto campañas publicitarias de PUNTO FINO lo cual es

una AMENAZA ya que no se hace promoción de los productos que provee la empresa y un 31%

ha visto o escuchado publicidad de la empresa, se necesita más énfasis en la promoción de los

productos.



SI 5 38%

NO 8 62%

TOTAL 13 100%

31%

69%

¿Ha escuchado o visto campañas publicitarias

de PUNTO FINO?

SI

NO

38%

62%

¿PUNTO FINO se adapta a las necesidades

constantes que usted tiene?

SI

NO

28

El 62% de los clientes manifiesta que hay cambios de hábitos que la empresa no siempre puede

adaptarse y el 38 % considera que si se puede adaptar a las necesidades esto es una AMENAZA.



SI 13 100%

NO 0 0%

TOTAL 13 100%

El 100% conoce empresas extranjeras que ofertan los mismos productos, lo que representa una

competencia para la empresa, esto significa una AMENAZA.

10. ¿Cree usted que las políticas gubernamentales podrían afectar de alguna manera el

funcionamiento de PUNTO FINO?


SI 13 100%

NO 0 0%

TOTAL 13 100%

100%

0%

¿Usted conoce empresas extranjeras que ofertan

los mismos productos?

SI

NO

29

El 100% de los clientes dice que una política gubernamental puede afectar de alguna manera el

funcionamiento de PUNTO FINO dependiendo de la política, esto puede ser una AMENAZA.

Tabla 1.1 Diagnóstico FODA empresa PUNTO FINO

FORTALEZAS DEBILIDADES

Poseen los recursos tecnológicos

Cuentan con las herramientas de trabajo

suficientes

El personal de trabajo cuenta con

capacitación certificada

Buen ambiente laboral

Aportación de ideas por parte de los

empleados para la innovación de los

productos

No han sido establecidos los

lineamientos estratégicos

Lista de clientes no renovada

Infraestructura reducida en el área de

producción

Falta de gestión organizativa

Falta de gestión publicitaria

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Productos de buena calidad

Demanda de productos innovadores

Crecimiento del mercado

Nuevos canales de distribución

Herramientas tecnológicas de

comunicación para publicidad

Gran cantidad de competencia

Cambios de hábitos en los

consumidores

Publicidad agresiva por parte de la

competencia

Alto consumo de productos extranjeros

Políticas gubernamentales como las

salvaguardias

En: Investigación realizada

100%

0%

¿Cree usted que las políticas gubernamentales

podrían afectar de alguna manera el

funcionamiento de Punto Fino?

SI

NO

30

Matriz de impacto externo 1.3.6.

La matriz de impacto externo se realiza en base al nivel de impacto de las oportunidades y

amenazas, estos factores están ligados al entorno que rodea a la empresa, éstos son positivos o

negativos mismos que no pueden ser controlados por la misma. El nivel de impacto del factor se

mide de manera cuantitativa alta con una valoración de 5, media alta con 4, media con ponderación

de 3, media baja con 2 y baja con medición de 1.

Tabla 1.2 Matriz de impacto externo


De acuerdo con los resultados obtenidos del impacto externo de la empresa PUNTO FINO se

determina la valoración cuantitativa de las oportunidades con un mayor impacto, la variable con el

mayor puntaje es 5 “PUNTO FINO ofrece productos de buena calidad” y “énfasis en la ampliación

del portafolio de productos para mayor satisfacción del cliente”, esto quiere decir que la

elaboración de sus productos es consecuencia de un arduo trabajo en equipo bajo lineamientos de

control de calidad, esto le da más confianza al cliente al igual que su fidelidad con la empresa y la

ampliación del portafolio atrae sin duda más clientela.

MATRIZ DE IMPACTO EXTERNO

AMENAZAS

PONDERACIÓN

ALTA = 5

MEDIA ALTA = 4

MEDIA = 3

MEDIA BAJA = 2

BAJA = 1

Exis

te g

ran c

anti

dad d

e

com

pete

ncia

a n

ivel

nacio

nal

y e

xtr

anje

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El

cli

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posi

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negati

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gún l

a

polí

tica

TO

TA

LE

S

IMP

AC

TO

E

XT

ER

NO

OPORTUNIDADES

PUNTO FINO ofrece productos de

buena calidad 5 4 5 4 3 21 5

Énfasis en la ampliación del

portafolio de productos para mayor

satisfacción de los clientes 5 4 4 5 3 21 5

Espacio en el mercado a través del

reconocimiento del valor de la

empresa por parte de sus clientes 4 4 5 4 3 20 4

Utilización de canales de distribución

para facilidad del cliente y de la

empresa 4 3 4 4 2 17 3

Uso de herramientas de apoyo como la

tecnología para potenciar la publicidad 4 4 5 5 2 20 4

TOTALES 22 19 23 22 13 99

IMPACTO EXTERNO 4 3 5 4 2 99/5=19.8

31

Continuando con la ponderación 4 que es media alta “Espacio en el mercado a través del

reconocimiento del valor de la empresa por parte de sus clientes” y “Uso de herramientas de apoyo

como la tecnología para potenciar la publicidad” quiere decir que la empresa se puede extender en

el mercado gracias al reconocimiento que recibe de parte de sus clientes, mismos que afirman

recomendar a PUNTO FINO con terceros y la utilización de la tecnología es un factor clave para

dar un impulso a la empresa con campañas publicitarias.

Siguiente ponderación de 3 “Utilización de canales de distribución para facilidad del cliente y

de la empresa” el tener la posibilidad de trabajar no con uno sino con dos canales de distribución

serían de mucha ayuda para la empresa de acuerdo a sus necesidades.

En las amenazas tenemos una ponderación alta de 5 “Competencia con un nivel alto de

agresividad en campañas publicitarias” esto es una desventaja para la empresa ya que no se tiene

mucho énfasis en las campañas publicitarias de PUNTO FINO.

Calificación 4 tenemos “Existe gran cantidad de competencia a nivel nacional y extranjero” y

“Ingreso de productos extranjeros a bajos precios con diferente nivel de calidad” las dos se

relacionan, ya que tiene que ver tanto con la competencia a nivel nacional y competencia a nivel

del extranjero esto preocupa, en especial por el producto extranjero que maneja precios bajos.

Con una valoración de 3 y 2 “El cliente tiende a ser variable en sus hábitos de consumo”,”

Las políticas gubernamentales representan incertidumbre en el mercado puede ser positivo o

negativo según la política” respectivamente hay que ser hábil para adaptarse a los cambios que

presentan los clientes y tener planes de contingencia en caso de políticas gubernamentales que

puedan o no afectar a la empresa.

Matriz de impacto interno 1.3.7.

En esta matriz se detalla los componentes inherentes a la organización, es decir los aspectos

positivos y negativos propios, dentro de las actividades que se realizan en la empresa ya sea a nivel

administrativo como operativo, es decir estos factores pueden ser controlados y dirigidos por los

miembros de PUNTO FINO, se mide de manera cuantitativa con las ponderaciones ya

mencionadas.

32

Tabla 1.3 Matriz de impacto interno


De acuerdo con los resultados obtenidos del impacto interno de la empresa PUNTO FINO, se

determina la valoración cuantitativa de las fortalezas con un mayor puntaje que es 5 “PUNTO

FINO posee los recursos tecnológicos adecuados para realizar las actividades en la empresa” hoy

en día se considera a la tecnología como una herramienta de trabajo, base fundamental que ayuda a

simplificar las actividades y a brindar un mejor servicio al cliente.

Con una valoración de 4 tenemos las siguientes: “Cuentan con las herramientas de trabajo

suficientes para la elaboración de sus productos y demás actividades” y “El personal de trabajo

cuenta con capacitación certificada”, el tener las herramientas necesarias y adecuadas para el

desarrollo de las funciones de cada empleado es importante, para optimizar los recursos que posee

y contar con personal capacitado ayuda a ofrecer un mejor servicio con productos bien hechos y

sobre todo de calidad.

Ponderación de 3 hay lo siguiente: “Existe un buen ambiente laboral entre todos los empleados

de la empresa” y “Se realiza la aportación de ideas por parte de los empleados para la innovación

de los productos”, mantener un buen ambiente laboral es el reto de todo líder, para esto se trabaja

en conjunto con cada empleado fomentando los valores éticos y morales para un sano convivir, si

el trabajador se siente a gusto muchas veces se puede observar su aportación de ideas en este caso

para innovación de los productos.

MATRIZ DE IMPACTO INTERNO

DEBILIDADES

PONDERACIÓN

ALTA = 5

MEDIA ALTA = 4

MEDIA = 3

MEDIA BAJA = 2

BAJA = 1

No

han

sid

o e

stab

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os

los

lineam

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s

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raté

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énfa

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TO

TA

LE

S

IMP

AC

TO

IN

TE

RN

O

FORTALEZAS

PUNTO FINO posee los recursos

tecnológicos adecuados para realizar

las actividades en la empresa 5 4 3 5 4 21 5

Cuentan con las herramientas de

trabajo suficientes para la elaboración

de sus productos y demás actividades 5 4 3 4 3 19 4


capacitación certificada 4 4 3 4 4 19 4

Existe un buen ambiente laboral entre

todos los empleados de la empresa 5 4 3 3 3 18 3

Se realiza la aportación de ideas por

parte de los empleados para la

innovación de los productos

5 3 3 4 3 18 3

TOTALES 24 19 15 20 17 95

IMPACTO INTERNO 5 4 3 4 4 95/5=19

33

En cuanto a las debilidades con una ponderación de 5 tenemos: “No han sido establecidos los

lineamientos estratégicos, estos tienen el fin de dirigir de manera adecuada a la empresa”, el no

contar con un direccionamiento estratégico significa que el personal no tiene un objetivo, ni metas

o algún direccionamiento de lo que es la empresa y a dónde quiere llegar, sin duda alguna se debe

poner en marcha una planeación estratégica.

Con una calificación de 4 hay: “Lista de clientes no renovada, por varios años se han mantenido

los mismos clientes”, “Las funciones que debe realizar cada trabajador no están definidas con

claridad debido a la falta de organización” y “La gestión publicitaria no ha sido impulsada con

mucho énfasis”, se debe buscar los caminos adecuados para atraer nueva clientela, las funciones de

cada trabajador vienen de la mano de la planificación estratégica y no hay que olvidase que a través

de las campañas publicitarias se puede atraer nueva clientela.

Con una valoración de 3 hay lo siguiente: “La infraestructura de la empresa no es tan

adecuada para una correcta distribución de cada área”, una correcta distribución de cada área de

la empresa de acuerdo a sus necesidades ayuda a minimizar tiempos y espacios, y así puede

optimizar los recursos con que cuenta.

Matriz de Vulnerabilidad 1.3.8.

En esta matriz es una herramienta de análisis, donde se combinan debilidades y amenazas,

mostrando cuál es el punto más débil de la empresa, en base a esto se definen estrategias

correctivas que permitan afrontar de cierta manera dicha vulnerabilidad, de la misma manera se

dará ponderaciones de 5 con las más alta, 4 media alta, 3 media, 2 media baja y 1 con baja.

Con una ponderación de 5 en las debilidades hay: “La gestión publicitaria no ha sido impulsada

con mucho énfasis”, las campañas publicitarias ayudan a llegar a nuevos posibles compradores o

clientes, al no trabajar en la publicidad se pierde la oportunidad de expandirse en el mercado.

Calificación de 4 en: “Lista de clientes no renovada, por varios años se han mantenido los

mismos clientes”, esto va de la mano de la publicidad y promoción que no se da de manera

continua por ende la posibilidad de nueva clientela disminuye.

Ponderación de 3 encontramos: “La infraestructura de la empresa no es tan adecuada para

una correcta distribución de cada área” y “Las funciones que debe realizar cada trabajador no

están definidas con claridad debido a la falta de organización”, mejorar la distribución física de la

empresa y definir claramente las actividades a realizar para cada empleado.

34

Tabla 1.4 Matriz de vulnerabilidad


Calificación de 2 media baja encontramos: “No han sido establecidos los lineamientos

estratégicos, con el fin de dirigir de manera adecuada a la empresa” establecer plan de acción para

un correcto direccionamiento estratégico.

En lo que se refiere a amenazas con una ponderación de 5 alta: “Existe gran cantidad de

competencia a nivel nacional y extranjero”, repotenciar las ventajas que posee con respecto de la

competencia. Media alta 4: “Competencia con un nivel alto de agresividad en campañas

publicitarias” renovar en ideas publicitarias para hacerle frente a la competencia.

En cuanto a la media 3 tenemos: “El cliente tiende a ser variable en sus hábitos de consumo”

y “Ingreso de productos extranjeros a bajos precios con diferente nivel de calidad” establecer

estrategias adaptables a los cambios de hábitos que pueden tener los clientes y ganarse la

confianza de los mismos para que prefieran el consumo de producto nacional y no el extranjero.

Con ponderación de 2:“Las políticas gubernamentales representan incertidumbre en el

mercado puede ser positivo o negativo según la política” tomar las medidas necesarias para

afrontar las políticas gubernamentales.

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

AMENAZAS

PONDERACIÓN

ALTA = 5

MEDIA ALTA = 4

MEDIA = 3

MEDIA BAJA = 2

BAJA = 1

Exis

te g

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TO

TA

LE

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AB

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AD

DEBILIDADES

No han sido establecidos los lineamientos

estratégicos, con el fin de dirigir de manera

adecuada a la empresa

3 3 2 3 3 14 2

Lista de clientes no renovada, por varios años

se han mantenido los mismos clientes

4 3 4 3 2 16 4

La infraestructura de la empresa no es tan

adecuada para una correcta distribución de

cada área

4 3 3 3 2 15 3

Las funciones que debe realizar cada

trabajador no están definidas con claridad

debido a la falta de organización

4 3 2 3 3 15 3

La gestión publicitaria no ha sido impulsada

con mucho énfasis

4 3 5 3 3 18 5

TOTALES 19 15 16 15 13 78

VULNERABILIDAD 5 3 4 3 2 78/5=15.6

35

Matriz de Aprovechabilidad 1.3.9.

La matriz de aprovechabilidad es una herramienta que analiza y combina las fortalezas con las

oportunidades, establece cuál es el punto más fuerte de la empresa, para obtener el mayor

provecho.

Tabla 1.5 Matriz de arprovechabilidad


En las fortalezas con mayor ponderación de 5: “PUNTO FINO posee los recursos tecnológicos

adecuados para realizar las actividades en la empresa” y “Se realiza la aportación de ideas por parte

de los empleados para la innovación de los productos”, el contar con recurso tecnológicos ya es una

ventaja para poder ofrecer productos de buena calidad con la aportación de ideas se innova

constantemente para la satisfacción del cliente.

Siguiendo con las fortalezas con valoración de 4 media alta: “El personal de trabajo cuenta con

capacitación certificada”, le un aspecto positivo contar con personal debidamente certificado. Y

Con una ponderación de 3: “Existe un buen ambiente laboral entre todos los empleados de la

empresa”, fomentar de manera constante los valores institucionales, morales y éticos. Con

calificación de 2 media baja: “Cuentan con las herramientas de trabajo suficientes para la

elaboración de sus productos y demás actividades”, ofrecer todas las herramientas necesarias y a

tiempo para evitar retrasos.

MATRIZ DE APROVECHABILIDAD

OPORTUNIDADES

PONDERACIÓN

ALTA = 5

MEDIA ALTA = 4

MEDIA = 3

MEDIA BAJA = 2

BAJA = 1

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a po

tenci

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a publi

cidad

TO

TA

LE

S

AP

RO

VE

CH

AB

ILID

AD

FORTALEZAS

PUNTO FINO posee los recursos

tecnológicos adecuados para realizar

las actividades en la empresa 5 4 4 4 5 22 5

Cuentan con las herramientas de

trabajo suficientes para la elaboración

de sus productos y demás actividades 5 4 3 3 1 16 2


capacitación certificada 5 4 4 3 3 19 4

Existe un buen ambiente laboral entre

todos los empleados de la empresa 5 5 4 3 1 18 3

Se realiza la aportación de ideas por

parte de los empleados para la

innovación de los productos

4 5 5 4 4 22 5

TOTALES 24 22 20 17 14 97

APROVECHABILIDAD 5 4 3 2 1 97/5=19.4

36

En cuanto las oportunidades tenemos una puntuación de 5: “PUNTO FINO ofrece productos de buena

calidad”, de esta manera se gana la confianza de los clientes y se potencia la extensión de su

mercado. Con valoración de 4 media alta: “Énfasis en la ampliación del portafolio de productos

para mayor satisfacción de los clientes” va de la mano con la publicidad para dar a conocer nuevos

productos que son el resultado de la aportación de ideas para mejorar el producto.

Valoración media de 3: “Espacio en el mercado a través del reconocimiento del valor de la

empresa por parte de sus clientes”, se trata de la expansión en el mercado gracias a los

comentarios y recomendaciones de los clientes. Una media baja de 2: “Utilización de canales de

distribución para facilidad del cliente y de la empresa”, buscar la manera de darle la facilidad al

cliente de obtener los productos que ofrece PUNTO FINO. Y una valoración baja 1: “Uso de

herramientas de apoyo como la tecnología para potenciar la publicidad” sería una herramienta

útil incluso para realizar pedidos de manera más rápida.

Tabla 1.6 Matriz FODA de la empresa PUNTO FINO

Lista de Fortalezas

F1: Productos de buena

calidad

F2: Cuentan con los recursos

tecnológicos y herramientas de

trabajo

F3: Personal con capacitación

certificada

Lista de Debilidades

D1: Lineamientos estratégicos

no establecidos

D2: Falta de campañas

publicitarias

D3: Lista de clientes no

renovada

Lista de Oportunidades

O1: Ampliación del portafolio

de productos

O2: Uso de nuevos canales de

distribución

O3: Uso de herramientas

tecnológicas en publicidad

FO

1. Mantener un canal de

comunicación constante con

sus clientes sobre cualquier

cambio e innovación

respecto de los productos

DO

1. Establecer los lineamientos

estratégicos

2. Fortalecer la gestión

publicitaria a través de las

herramientas tecnológicas

(redes sociales)

Lista de Amenazas

A1: Gran cantidad de

competencia

A2: Alto consumo de

productos extranjeros

A3: Políticas gubernamentales

FA

1. Ser competitivos y mejorar

en lo posible la calidad de

los productos en

comparación con la

competencia nacional y

extranjera

DA

1. Mejoramiento continuo de

los procesos acorde a las

necesidades exigidas por el

mercado

FACTORES

INTERNOS

FACTORES

EXTERNOS

37

1.4. Planteamiento del problema

Como fue mencionado anteriormente, la empresa PUTO FINO ha venido trabajando de manera

empírica sin llevar control alguno de los costos, gastos e ingresos y tampoco se han establecido

procedimientos a seguir en todo lo que implica la producción.

Como sabemos cada proceso cuenta con actividades, tareas que una vez identificadas nos servirán

para el levantamiento de la información de los procesos a realizarse, la finalidad del mejoramiento

de los procesos es la eficiencia y eficacia en cada una de las actividades y tareas que realiza la

empresa.

La meta de la empresa es mejorar sus procesos en la distribución de su producto hacia sus

clientes de igual manera se busca la ampliación de dicha distribución.

1.5. Justificación

Este trabajo de investigación es de relevancia social, ya que los resultados obtenidos de ésta

investigación beneficiarán a la empresa PUNTO FINO este estudio está enfocado en la

administración por procesos específicamente en el área de distribución donde se realizará el

levantamiento de procesos.

Además en el transcurso del desarrollo de la investigación se llenarán y esclarecerán los

conocimientos antes ya vistos o aprendidos y se realizará un análisis más profundo sobre todo lo

que tenga relación con los procesos en el área de distribución.

Este trabajo también se justifica por su valor teórico es decir, que la información obtenida

servirá como apoyo para la propuesta de levantamiento de procesos y al mismo tiempo ayudará a

los problemas de distribución que se puedan presentar en PUNTO FINO.

1.6. Objetivos

General 1.6.1.

Desarrollar la propuesta de levantamiento de procesos en el área de distribución de la empresa

PUNTO FINO dedicada a la confección de prendas de vestir ubicada en el Distrito Metropolitano

de Quito.

38

Específicos 1.6.2.

Realizar el diagnóstico organizacional de la empresa PUNTO FINO ubicada en el Distrito

Metropolitano de Quito.

Desarrollar el marco teórico de la propuesta de levantamiento de procesos en el área de

distribución de la empresa PUNTO FINO a través de una investigación bibliográfica.

Elaborar la propuesta de levantamiento de procesos en el área de distribución de la empresa

PUNTO FINO dedicada a la confección de prendas de vestir ubicada en el Distrito

Metropolitano de Quito.

Presentar las conclusiones y Recomendaciones

1.7. Hipótesis

La propuesta de levantamiento de procesos en el área de distribución de la empresa PUNTO

FINO permite mejorar los procesos para la distribución de los productos a sus clientes.

Variable independiente: Propuesta de levantamiento de procesos

Variable dependiente: Mejorar los procesos para la distribución de los productos a sus

clientes.

39

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO

2.1. Mercado de confección

El inicio del sector textil en Ecuador se desarrolla en la época de la colonia, desde entonces ha

estado muy arraigado en la economía ecuatoriana, sin embargo su influencia en la misma ha ido

perdiendo peso en las últimas dos décadas principalmente por el estancamiento, a la hora de

introducir nuevas tecnologías que redujesen el coste del producto, como por la introducción de los

nuevos operadores en el mercado mundial textil, principalmente los países asiáticos.

En la actualidad el sector textil ecuatoriano está viviendo un proceso de transformación hacia

una mayor industrialización y una reducción de los costes que permita a las empresas del país

poder competir con sus socios más cercanos, Perú y Colombia, y en menor medida con Brasil.

La diversificación en el sector ha permitido que se fabrique un sinnúmero de productos textiles

en el Ecuador, siendo los hilados y los tejidos los principales en volumen de producción. No

obstante, cada vez es mayor la producción de confecciones textiles, tanto las de prendas de vestir

como de manufacturas para el hogar.

El principal problema con el que se encuentra la industria textil ecuatoriana, es la falta de

personal calificado, así como las nuevas medidas que ha introducido el actual gobierno durante

estos dos últimos años para proteger la balanza de pagos, que han conllevado a un aumento de los

costes de los productos importados, tanto de las materias primas como de las prendas o productos

terminados. Esta protección mediante diversos aranceles y la salvaguardia general a las

importaciones, ha conseguido reducir en más de un 50% las importaciones de productos textiles

terminados, sin embargo también ha provocado una disminución de las exportaciones,

esencialmente por el aumento de los costes, así como por los efectos derivados de la crisis

internacional.

Este proteccionismo a favor de la industria local, puede conllevar, si no se toman las medidas

correctas, hacia un nuevo estancamiento en la introducción de las nuevas tecnologías, así como de

la variedad de productos elaborados. El principal motivo, es el acomodamiento de las empresas

locales en un sistema de precios elevados, que hace que no se busque una mejora de la

competitividad. Sin embargo, este efecto se puede eliminar si desde el estado se incentiva a tomar

el rumbo de desarrollar una industria textil de diseño, calidad y precio.

40

El sector textil en la transformación de la Matriz Productiva del Ecuador 2.1.1.

En la actualidad en nuestro país es muy común oír hablar sobre la matriz productiva y los

cambios que se quieren llevar a cabo dentro de nuestro país enfocándonos directamente en la

matriz productiva ecuatoriana. Los ecuatorianos estamos siendo sometidos a cambios que

contribuyen a la transformación de dicha matriz, pero muchos de nosotros desconocemos lo que

significa la matriz productiva, tenemos vagas ideas, pero no sabemos con exactitud cuál es su

concepto y todo lo que abarca la matriz productiva.

Juan Pablo Jaramillo Gerente Comercial de Industrias Ales C.A. (2014), nos dice que la Matriz

Productiva “es el conjunto de interacciones entre los diferentes actores de la sociedad que utilizan

los recursos que tienen a su disposición, con los cuales generan procesos de producción. Dichos

procesos incluyen los productos, los procesos productivos y las relaciones sociales resultantes de

esos procesos” (pág. 9).

También nos comenta que el Ecuador busca generar una nueva base para la matriz productiva,

por ende “deben cambiar los patrones de especialización de la economía, con lo cual el estado

plantea pasar de una economía con especialización primaria exportadora y extractivista a una

economía que privilegie la producción con valor agregado y que se haya diversificado, basados en

modelos de nuevos conocimientos”.

“Según la Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo se tienen cuatro ejes primordiales

para generar un cambio en la matriz productiva:

Alcanzar una diversificación productiva muy amplia sobre el desarrollo de industrias como

la petroquímica, siderúrgica, metalúrgica, biocombustibles, forestal y maricultura, con lo

cual se amplía el abanico de oferta del país.

Mejorar los sistemas de valor agregado, y con ello poder diferenciar nuestros productos;

esto acompañado de tecnificación y conocimiento sobre las industrias de biotecnología,

servicios ambientales y energías renovables.

Hacer una sustitución de importaciones de corto plazo sobre industrias en las cuales ya

hemos trabajado como la farmacéutica, tecnológica y metalmecánica.

Maximizar el portafolio de productos de exportación, dando soporte a la economía popular,

logrando mayores actores y productos sobre las industrias de alimentos, textiles y turismo.

41

Todas estas bases parten de un análisis que se conjugaría con un sistema financiero ágil que

pueda soportar créditos productivos en las diferentes industrias y, de esta manera, alcanzar los

objetivos que se tienen con la matriz” (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, 2013).

Tabla 2.1 El sector textil en la transformación de la matriz productiva del Ecuador

PROBLEMÁTICA NUEVOS RETOS

Altos costos de fabricación disminuye la

competitividad. Fomento de ferias Expotex y Expofashion.

Importación productos chinos Compras conjuntas, mayor participación en

Procesos de Compras Públicas

Incremento de contrabando. Asistencia técnica directa a empresas para

desarrollo e innovación.

Incremento de tiendas de marca que

repercute en producción nacional, marcas

cuentan con colecciones trimestrales y por

período, capacidad que no cuenta la

industria local.

Necesidad de contar con técnicos extranjeros

para mejoramiento y desarrollo de empresas.

Políticas de restricción de importaciones no

tienen control, por lo que se sigue

promoviendo el ingreso de productos

extranjeros.

Protección estatal (política pública) a nuevos

emprendimientos, como por ejemplo fábricas

de insumos (broches, entre otros.) con

componente nacional.

Cadenas nacionales utilizan productos

importados. Fomento de exportaciones

En la industria textil existe un 4% de

crecimiento, no así en el sector de

confecciones en dónde las ventas han

disminuido en un 35% este año.

Claridad en los contratos con la empresa

FABREC, y necesidad que el Estado

considere otras opciones de contratación.

Falta de liquidez obliga a cerrar a varias

empresas de confecciones.

Tecnificar al sector, pues es mayoritariamente

empírico.

En: (SEMPLADES 2013) www.scpm.gob.ec/wp-content

Como podemos observar en la tabla, el sector textil en nuestro país cuenta con algunas

problemáticas, de cierto modo el sector textil y de confección ha sido olvidado, sin tomar en cuenta

que muchas de estas microempresas de confección son generadoras de empleo a cientos de

ecuatorianos, ahora tenemos presente las dificultades y las posibles soluciones que deben ser

puestas en acción y no quedar simplemente escritas. Se ha puesto en marcha una política

http://www.scpm.gob.ec/wp-content

42

gubernamental, que son las salvaguardias a una serie de productos buscando así frenar la salida de

divisas, en cuanto al sector de la confección no se ha visto una gran mejoría ya que las prendas de

vestir extranjeras siguen cubriendo gran parte del mercado dentro de nuestro país, dando una

opinión personal falta trabajar mucho en dichos sectores.

2.2. Aspectos a considerar en la planeación estratégica

Misión 2.2.1.

Enrique Franklin, en su libro “Organización de Empresas”, menciona acerca de la misión, y

dice: “que sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y

enlazar lo deseado con lo posible” (Enrique, 2004, pág. 177).

Según Emilio Díez de Castro, Julio García, Francisca Martín y Rafael Periáñez, autores del libro

“Administración y Dirección”, define la misión como “el conjunto de razones fundamentales de la

existencia de la compañía. Contesta a la pregunta de por qué existe la compañía” (pág. 244).

Para Jack Fleitman, autor del libro “Negocios Exitosos”, nos dice que la “misión suele ser

definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su

visión” (pág. 283). (Ver propuesta en capítulo 3)

Figura 2.1 Dimensiones y características de la misión

En: Libro Proceso Administrativo para las organizaciones del siglo XXI (pág. 70)

43

Visión 2.2.2.

Fleitman Jack define la Visión, en su obra “Negocios Exitosos” como “el camino al cual se

dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas

de crecimiento junto a las de competitividad¨ (pág. 283).

La visión proporciona la dirección hacia la cual la organización deberá moverse durante un

horizonte de tiempo para lograr la visualización a la que pretende llegar. Es decir, indica un

sentido de futuro y orienta el comportamiento de las personas de la organización frente al

destino que ésta desea construir o realizar.

Al igual que la misión, la visión debe ser congruente con los valores corporativos u

organizacionales. Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal de la

compañía para orientar sus energías en pos de su logro. (Bernal & Sierra, 2008, págs. 70-

71)

En otras palabras se puede decir que la visión, es un mirar hacia el futuro donde queremos llegar

en un determinado tiempo. Desde otra óptica, la visión conlleva hacia el camino de la motivación

personal y organizacional estableciendo así; qué es lo que vamos a hacer, qué ruta tomaremos para

llegar a ser lo que anhelamos. (Ver propuesta en capítulo 3)

Figura 2.2 Rasgos de una visión


http://www.fleitman.net/

44

Valores 2.2.3.

Figura 2.3 Valores éticos

En: Página web quesonlosvaloreseticos.com

Hablando a nivel general de las empresas sean estas grandes, medianas, pequeñas o

microempresas los valores son fundamentales en el accionar de cada organización, permitiendo así

a las empresas mantenerse en el mercado y al mismo tiempo crear ventajas competitivas. En el

globalizado mundo actual, una organización con valores es apreciada y respetada tanto por los

miembros propios así como también ajenos a la empresa, las empresas que no poseen valores

hablando a nivel del mercado, tarde o temprano terminarán siendo juzgadas o eliminadas.

Los valores son parte integral de la cultura organizacional y, por ende, el marco de

referencia del actuar de las organizaciones al ser incorporados por las personas que las

integran y se constituyen en la expresión de la filosofía institucional.

En las organizaciones, los valores condicionan la definición de la misión, la visión, los

objetivos, las estrategias y la implementación del plan de acción, así como la toma de

decisiones en las organizaciones. Por esto, una de las tareas primordiales de la gerencia es

lograr que las compañías definan claramente sus valores organizacionales o corporativos y

que éstos sean comprendidos y practicados por cada uno de sus integrantes. (Bernal &

Sierra, 2008, págs. 71-72)

“Al hacer referencia a los valores en las organizaciones, éstos se han agrupado en dos categorías:

Valores Humanos: Se entiende por valores humanos los criterios de regulación de la

conducta, en busca de una vida orientada al perfeccionamiento humano de las personas y

la sociedad. Es necesario que estos valores sean firmes aunque cambie la misión. Entre

45

algunos de los valores humanos es usual en el contexto de las organizaciones, tenemos los

siguientes:

El respeto por las personas

La honestidad

La responsabilidad

El compromiso

La justicia

Valores Organizacionales: Son los valores relacionados con la actividad meramente

administrativa que pueden ser flexibles y cambiantes. Los valores organizacionales son

aquellos criterios o pautas de comportamiento que orientan a la organización o empresa a

ser cada vez mejor en sentido integral. Entre los valores organizacionales podemos

mencionar los siguientes:

La calidad

La productividad

La participación

El liderazgo

El compromiso con los clientes”

(Bernal & Sierra, 2008, pág. 72)

Toda empresa por más pequeña que sea debe contar con un direccionamiento apropiado, esto se

puede lograr a través de la definición de una visión a largo plazo es decir, a dónde quiere llegar la

empresa, además establecer la misión ayuda a los trabajadores a tener en conocimiento cuál es la

ruta a seguir y cumplir con lo establecido, todo esto se lo realiza utilizando los valores tanto éticos

como morales, entonces en conjunto se obtendrá los mejores resultados y hasta puede superar las

expectativas esperadas, beneficiando así a todos los miembros de la empresa. (ver propuesta en

capítulo 3)

46

Figura 2.4 Valores corporativos


Políticas 2.2.4.

Las políticas son otro pilar fundamental que forma a una empresa u organización al igual que

misión, visión y los principios y valores, es decir las políticas son pautas claras para la toma de

decisiones.

Las políticas son pautas que las organizaciones o empresas establecen para permitir tomar

decisiones dentro de los criterios previamente establecidos y que favorecen el logro de los

objetivos institucionales. Así mismo son marcos generales dentro de los cuales las

personas en las organizaciones pueden tomar decisiones.

Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas,

evitando la repetición del análisis de situaciones iguales o similares cada vez que se

presentan; unifican criterios y facilitan la delegación de autoridad en el interior de las

organizaciones, dónde existen diferentes tipos de políticas tales como:

Políticas de precio

Políticas de ventas

Políticas para formulación de planes estratégicos

Políticas de contratación de personal

Políticas de salarios

Políticas de presupuesto

47

Políticas de endeudamiento

Políticas de financiamiento

(Bernal & Sierra, 2008, pág. 23)

Organigramas 2.2.5.

Según Ferrel, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, autores del libro "Introducción a los

Negocios en un Mundo Cambiante", el organigrama es una "representación visual de la

estructura organizacional, líneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal,

comités permanentes y líneas de comunicación (pág.243)."

Para Enrique B. Franklin, autor del libro "Organización de Empresas", nos dice que es "la

representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas, en

la que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen (pág.

78)."

Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define el organigrama como la

"representación gráfica de la estructura orgánica que refleja, en forma esquemática, la

posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de

autoridad y de asesoría (pág. 246)."

Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la

siguiente definición de organigrama: "Expresión gráfica o esquemática de la estructura

organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa,

política, etc (pág. 448)."

En conclusión todos estos aportes nos permiten dar una definición propia de lo que es un

organigrama:

“El organigrama es una forma de presentación gráfica que muestra la estructura organizacional

de una empresa que puede ser pequeña, mediana o grande, también instituciones o cualquier

entidad ya sea del sector comercial, industrial o de servicios, privada o pública, entre otros., en

donde se observa, de manera esquemática, las líneas de mando, los departamentos o áreas de cómo

está constituida la empresa, además sirve para ver la distribución de las líneas de comunicación con

todo el personal; así como también sus líneas de asesoramiento”.

48

2.2.5.1. Importancia

Para un gerente o administrador de una empresa es de vital importancia conocer y estructurar

bien su negocio desde un principio, de tal manera que al poner el negocio en marcha no existan

problemas internos que generen pérdidas de tiempo en la producción o prestación de un servicio.

Entonces al establecer un organigrama en la organización se puede identificar claramente lo que

es la división de funciones, los niveles de jerarquía existentes, así mismo se observarán las líneas

de autoridad, responsabilidad, de igual manera se visualizará los jefes de cada área y su relación

con los trabajadores, dentro del organigrama se refleja cómo se manejan las líneas de comunicación

desde los directivos hasta el nivel operativo y viceversa.

Hay que recalcar que dicho organigrama debe ser de conocimiento para todo el personal de la

empresa u organización.

2.2.5.2. Objetivos de un organigrama

Reflejar la organización existente de una manera ordenada

Comunicar al personal la estructura de la organización

Observar cuáles son las líneas de autoridad y relaciones de trabajo

Identificar las actividades y áreas relacionadas con cada trabajador

2.2.5.3. Características de un organigrama

Debe ser lo más sencillo y claro posible, no debe caer en muchos detalles

Debe contener solo el nombre de la Función o Puesto de trabajo

Las casillas de funciones deben ser rectángulos horizontales

Se diferencia cuáles son las líneas de jerarquía, de apoyo

Se coloca la fecha cuando se elaboró.

Identificar al autor, es decir quien lo elaboró

2.2.5.4. Clasificación de organigramas

Según su forma de presentación se clasifican en verticales, horizontales, mixtos y circulares, a

continuación una breve definición de cada uno:

49

Organigrama Vertical: Este organigrama como su nombre lo indica se desarrolla de manera

vertical es decir; de arriba hacia abajo, este es el más utilizado por las organizaciones. Ejemplo:

Figura 2.5 Organigrama vertical

En: Organización de Empresas, Enrique B. Franklin

Organigrama Horizontal: Este organigrama al contrario del vertical, es poco usado y este

refleja las jerarquías de izquierda hacia derecha. Ejemplo:

Figura 2.6 Organigrama horizontal


Organigrama Mixto: El organigrama mixto es una fusión entre el vertical y horizontal

generalmente es usado en empresas grandes donde obviamente cuentan con varias funciones y

puestos de trabajo. Ejemplo:

50

Figura 2.7 Organigrama mixto


Organigrama Circular: La autoridad máxima está en el centro, alrededor de él se forman círculos

donde se nombran a los jefes inmediatos, de este modo se reduce el pensamiento de un nivel alto y

bajo entre los empleados y directivos de la empresa. Ejemplo:

Figura 2.8 Organigrama circular


z

51

Otra clasificación basada en los libros Organización de Empresas e Introducción a la

Administración de Organizaciones de Enrique B. Franklin y Elio Rafael de Zuani respectivamente

se considera la siguiente clasificación:

Figura 2.9 Otra clasificación de organigramas

En: “Organización de Empresas”, Segunda edición, Franklin Enrique, Mc Graw Hill, Pags.79-86.

2.3. Procesos

Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades que emplea insumos, les agrega valor y

suministra un producto o servicio a un cliente interno o externo. En otras palabras, por proceso

queremos decir sencillamente una serie de actividades que, tomada conjuntamente, producen un

resultado valioso para el cliente.

“Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en

elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas

y métodos”. (Excelencia Empresarial)

En conclusión podemos decir que los procesos son una cadena de actividades que tomadas en

conjunto generan un valor agregado para el cliente utilizando los recursos que sean necesarios

como personal, equipos, recursos económicos, entre otros.

Organigramas por su Naturaleza

Microadministrativos

Macroadministrativos

Mesoadministrativos

Organigramas por su Finalidad

Informativo

Análitico

Formal

Informal

Organigramas por su Contenido

Integrales

Funcionales

De puestos, plazas y unidades

52

Figura 2.10 Diagrama de entrada, proceso, salida

En: Página web www. Repositorio.uce.edu.ec

“Este diagrama es una herramienta que se utiliza para dar solución a un problema:

Entradas: Son los datos que hay que ingresar para la solución de un problema

Procesos: Son los diferentes procedimientos en los cuales se usarán los datos proporcionados por

el usuario para resolver el problema.

Salidas: Son la solución del problema”

(Echenique, 2011)

Actividad 2.3.1.

La actividad es el conjunto de actos o eventos encaminados a un propósito u objetivo que son

desarrollados por seres humanos. Son secuenciales, reiterativos (Revista Educación, 2002)

Según el diccionario de Lengua Española (2002), la actividad se define como el conjunto de

operaciones o tareas propias de una persona o entidad (pág.26).

Entonces podemos decir que la actividad es un conjunto de tareas ordenadas secuencialmente

con el objeto de facilitar y direccionar el cumplimiento de un objetivo o meta.

53

Procedimiento 2.3.2.

Forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se

expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de una actividad; qué

debe hacerse y quién debe hacerlo; cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo; qué materiales,

equipos y documentos deben utilizarse; y cómo debe controlarse y registrarse (Excelencia

Empresarial).

Según el diccionario de la Lengua española (2002), el procedimiento se define como método de

ejecutar una cosa (pág. 1247)

Elementos de un proceso 2.3.3.

Las normas Sistemas de Gestión de Calidad según ISO 9000, nos dice que “todo proceso se

caracteriza por estar formado por los siguientes elementos:

Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales necesarias para la obtención

de un resultado. Cada proceso posee unos límites claros y conocidos (el primer y último

paso del mismo), comenzando con una necesidad concreta de un cliente (que de nuevo,

puede ser interno o externo), y finalizando una vez que la necesidad ha sido satisfecha.

Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al terminar la actividad. Los

requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos de entrada del

siguiente. Los requerimientos deben estar expresados de una manera objetiva, por ejemplo:

“recubrimiento final de la capa de pintura: x micras”.

Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de aceptación definidos, por

ejemplo: la factura del suministrador con todos los datos necesarios. También puede haber

alguna entrada con información proveniente de un proveedor interno, por ejemplo: una

normativa de la administración, un procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser

tanto elementos físicos (por ejemplo materia prima, documentos, entre otros.), como

elementos humanos (personal) o técnicos (información, entre otros.). En definitiva, son

elementos que entran al proceso sin los cuales el proceso no podría llevarse a cabo. Para

establecer la interrelación entre procesos se deben identificar los procesos anteriores

(proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada de los procesos.

54

Salidas: Un output con la calidad exigida por el estándar del proceso: por ejemplo: el

impreso diario con el registro de facturas recibidas, importe, vencimiento; un material

conforme a las especificaciones, entre otros. De forma similar, las salidas de un proceso

pueden ser productos materiales, información, recursos humanos, servicios, entre otros. En

general, son la entrada del proceso siguiente. Para establecer la interrelación entre procesos

se deben identificar los procesos posteriores (clientes internos y externos) a los que se

dirigen las salidas del proceso.

Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso siempre bien y a la

primera. Por ejemplo, una persona con las calificaciones y nivel de experiencia necesarias

para realizar un proceso de soldadura, hardware y software para procesar las facturas, un

impreso e información sobre qué proceso y cómo (calidad) y cuando (tiempo) entregar el

elemento de salida al siguiente eslabón del proceso administrativo, entre otros.

Figura 2.11 Elementos de un proceso según las Normas ISO 9001

En: Página web (ISO 9001 calidad)

Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar el proceso tal y

como está definido y que controlan la estabilidad del mismo. El propietario del proceso

supervisa los indicadores que demuestran que el proceso está bajo control y permiten

establecer objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres sino actividades, por

ejemplo: Mecánico ajustador, Departamento de Compras, entre otros.

Indicadores: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del proceso y del

nivel de satisfacción del usuario (interno la mayoría de las veces). Por ejemplo:

Temperatura de cocción, número de rechazos del producto fabricado, número de quejas por

plazos de entrega excesivos.

http://www.iso9001calidad.com/wp-content/uploads/6-elementos-proceso.png

http://www.iso9001calidad.com/wp-content/uploads/6-elementos-proceso.png

55

Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos (otro u otros

departamentos de la misma empresa) o externos (cliente final)” (Normas ISO, 2013).

Tipos de procesos 2.3.4.

Procesos Gobernantes o de Dirección: Se denominan a los procesos gerenciales de

Planificación y Control; es decir, que estos procesos están encaminados a planificar y controlar los

objetivos, las metas, estrategias de la organización acorde a la misión y visión de la misma.

A continuación se detalla una lista de procesos gobernantes:

“El proceso de (formulación, comunicación, seguimiento y revisión de la estrategia)

Determinación, despliegue, seguimiento y evaluación de objetivos

Comunicación interna, aunque su ejecución corresponda normalmente al área de personal

Revisión de resultados por dirección, retroalimenta a la determinación de objetivos”

(Pérez, 2012, pág. 105)

Procesos Operativos, de Producción o Institucionales: “Combinan y transforman recursos

para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos, aportando en

consecuencia un alto valor añadido. Las actividades ellos incluidas y que no cumplan esta

condición, es muy probable que se hagan de manera más eficiente como arte de algún proceso de

otro tipo.

Estos procesos son también los principales responsables de conseguir los objetivos de la

empresa. Los procesos operativos interactúan y se conectan en la conocida como cadena de valor”.

(Pérez, 2012, pág. 101).

En otras palabras podemos decir que los procesos operativos sirven para obtener el producto o

servicio que se entrega al cliente mediante la transformación física de recursos, ejemplo.

Desarrollo de productos

Servicio al cliente

56

Formación profesional

Procesos de Apoyo, habilitantes o de la empresa: “Proporcionan las personas y los recursos

necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.

Proceso de Gestión de Recursos Humanos: Se dice que una persona está integrada cuando

se comporta y toma decisiones coherentes con el escenario (interno y externo). Este

proceso sería más bien un Sistema de Procesos que incluiría los procesos de:

Selección y contratación

Promoción interna

Desarrollo de las personas (formación)

Evaluación de las personas

El proceso de aprovisionamiento en bienes de inversión, maquinaria, hardware y software

y el proceso de Mantenimiento de la Infraestructura incluyendo lo que se suele denominar

como Servicios Generales.

El proceso de Gestión de Proveedores, los proveedores son un valiosísimo recurso externo

que hay que gestionar e integrar a la empresa. Aquí se ve también muy bien la diferencia

entre departamento y proceso.

La elaboración y revisión del Sistema de Gestión, este proceso proporciona recursos en

forma de procedimientos; es la visión en la que tanto hemos insistido de que los

procedimientos son herramientas para ayudar a todas las personas a ser más eficaces”.

(Pérez, 2012, págs. 102-103)

Tienen como misión contribuir a mejorar la eficacia de los procesos operativos. Aquí se incluyen

los procesos:

Administrativo

Financiero

De gestión de recursos humanos

De mantenimiento

Por su complicación los procesos se clasifican en:

57

Macroproceso

Proceso

Subproceso

Actividades

Figura 2.12 Contenido del macroproceso

En: Administración por Procesos material proporcionado por docente.

Gestión por procesos 2.3.5.

La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los

Procesos. Entendiendo éstos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor

añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga

los requerimientos del Cliente. (Excelencia Empresarial)

El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificación y Gestión Sistemática de los

procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO

9000:2000). La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto

de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la Gestión por

Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan de forma

coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas (clientes,

accionistas, personal, proveedores, sociedad en general). (Peteiro)

La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los

procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la

organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de estos

Macroprocesos

Procesos

Subprocesos

Actividades

58

procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar los

procesos necesarios para la realización del producto”

Principios de la Gestión por procesos 2.3.6.

“Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada

permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas.

Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los que

entra y sale información).

Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni

definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.

En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en

algún proceso.

No existen procesos sin un producto o servicio.

No existe cliente sin un producto y/o servicio.

No existe producto y/o servicio sin un proceso.

La Gestión por Procesos conlleva:

Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización

Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos tanto

desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores de

percepción).

Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el

cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,

productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)

59

Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de

simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes

criterios:

Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.

Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el

cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y

productividad requieren atención en los detalles.

No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores

que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos

clave y estratégicos).

Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.

En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la

estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el

proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida

y puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del

proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.

El análisis y definición de los procesos permite:

Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto (definiendo

indicadores de los procesos).

Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo

tanto atajar los problemas desde su raíz.

Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando responsables por

proceso y por actividad).

Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.

Evitar la “Departamentalización” de la empresa

60

Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).

Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio un

proceso podemos describirlo en un único procedimiento)

Evitar despilfarros de todo tipo:

De excesos de capacidad de proceso

De transporte y movimientos

De tiempos muertos

De stocks innecesarios

De actividades que no aportan valor

De fallos de calidad

De conocimiento” (Peteiro)

2.4. Levantamiento de procesos

“El levantamiento y descripción de los procesos es una forma de representar la realidad de la

manera más exacta posible, a partir de la identificación de las diferentes actividades y tareas que se

realizan en un proceso para lograr un determinado resultado o producto.

Éste constituye un elemento clave del trabajo en calidad. A partir de aquí podemos ver lo que

hacemos y cómo lo hacemos, utilizando y aplicando sobre esta información el análisis, los cambios

y rediseños orientados a mejorar los resultados.

Para poder hacer el levantamiento y descripción de los procesos, un requisito indispensable es

que las personas entren en contacto con los que realizan dichos procesos, ya que serán ellos los que

podrán describir la forma en la cual se lleva a cabo cada actividad y tarea, qué recursos demanda y

qué se espera como resultado. Este estrecho contacto con el personal permite recabar información

invaluable para las etapas que siguen más adelante en cuanto a la optimización y los requisitos para

61

que ésta se dé. De igual forma, la participación de ellos desde el inicio del trabajo facilitará la

implementación posterior de los cambios que se decida efectuar.

La descripción de los procesos se apoya con la utilización de elementos gráficos, especialmente

diagramas que pueden ser de mayor o menor complejidad. Se aconseja partir por un “mapa general

de procesos” que señale en forma específica los procesos más importantes presentes en una

determinada área de actividad y la asociación entre ellos. Este mapa debe incluir los procesos que

se relacionan con agentes o instituciones externas así como la relación de los diferentes procesos

entre sí.

A partir de esta mirada general que nos entrega el mapa de procesos, se puede trabajar con más

detalle en aquellos procesos o subprocesos que aparecen como más relevantes, distinguir las

interrelaciones entre actividades, tareas y sus puntos de contacto, y definir aquellas que resultan

críticas, las secuencias y los participantes.

Al analizarlos, nos daremos cuenta de actividades o tareas que se repiten, de aquellas que toman

más tiempo o demandan mayores recursos, de los pasos que son innecesarios, redundantes o

superficiales, de los trayectos o pasos que resultan engorrosos, prescindibles o imprescindibles”

(Cabezas & Bastos, 2007).

Figura 2.13 Esquematización de un mapa de procesos

En:: Página web (imágenes)

62

Elementos necesarios en el levantamiento y descripción de procesos 2.4.1.

“Al efectuar el levantamiento del proceso y describirlo, hay ciertos elementos que deberán ser

tomados en consideración para incluirlos en el trabajo que se realiza:

1. La clara identificación del proceso, al cual deberá asignársele un nombre o denominación

que permita identificarlo (alfanumérica por ejemplo “P-3”).

2. La definición funcional: expresar en forma simple qué función central realiza o qué

objetivo tiene el proceso que se está describiendo.

3. Cuáles son sus límites, en el sentido de delimitarlo y poder diferenciarlo de otros procesos

cercanos o relacionados; para esto ayuda mucho el mapa de procesos.

4. Destinatarios del proceso: a quiénes está dirigido el proceso, quiénes son los que valoran

los resultados del proceso.

5. Cuáles son las expectativas, tanto de los destinatarios como de los gestores o responsables

de dicho proceso. Esto es definir las condiciones óptimas para este proceso, desde ambas

perspectivas” (Cabezas & Bastos, 2007).

Descripción de procesos 2.4.2.

“Hemos visto que antes de la descripción de procesos, es conveniente hacer un mapa general de

los procesos en el área que someteremos a estudio o levantamiento; para esto nos apoyaremos en

gráficas de diverso tipo. Luego, para cada proceso general que hemos identificado en el mapa,

deberemos proceder a asignarle una identificación, un nombre funcional, su delimitación,

destinatarios y las condiciones óptimas tanto para quienes lo ejecutan como para sus destinatarios.

Luego viene el elemento central de la gestión de los procesos que es su descripción, la cual

consta de un área descriptiva y de un área gráfica, que son complementarias y que deberán contener

al menos la siguiente información:

Recursos o input: son los elementos materiales, de información u otros que pueden

incluso ser intangibles (como el conocimiento empírico de los profesionales) que el

proceso consume o necesita para poder generar la salida u output.

63

Actividades: es la descripción secuencial, en orden cronológico, de las actividades y sus

respectivas tareas, que tienen que realizar los participantes (protagonistas).

Protagonistas o actores: personas o grupos de personas que desarrollan las actividades y

tareas del proceso.

Salida: resultado del proceso, el output, aquello para lo cual ha sido diseñado el proceso.

Destinatario: persona o conjunto de personas que reciben y valoran la salida del proceso.

Indicadores: estas mediciones permiten hacer un seguimiento y valoración del

cumplimiento de los objetivos del proceso. En estricto rigor no son parte de la descripción

del proceso, pero al momento de hacer este trabajo es adecuado incluir este aspecto por la

estrecha relación que tiene con el trabajo de levantamiento.

Diagrama de flujo del proceso (flujograma): es la expresión gráfica del proceso, que

resulta de mucha utilidad porque facilita su análisis y rediseño” (Cabezas & Bastos, 2007).

Técnicas sobre el levantamiento de información 2.4.3.

“Entrevista: Es una interacción verbal, que consiste en obtener información sobre hechos,

personas, o culturas.

Cuestionario: Son una serie de preguntas ordenadas que buscan obtener información de parte de

quién las responda.

Revisión de registro: Es buscar el historial de lo que ha sucedido anteriormente.

Observación: Consiste en examinar e investigar alguna situación, hecho, fenómeno, etc., con el fin

de recolectar datos o información para describir lo que se está detallando.

Requerimientos: Es una necesidad documentada sobre el contenido, forma o funcionalidad de un

producto o servicio” (Cabezas & Bastos, 2007).

64

2.5. Cadena de valor

Según Porter, valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una

empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la

meta de cualquier estrategia.

“La cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de

valor agregado y por los márgenes que éstas aportan”. (Sandoval, Torres, & Ricalde, 2012)

Actividades primarias 2.5.1.

Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del

producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se

dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que son:

1. Logística interna: “La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logística

interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar

las materias primas necesarias para crear su producto, así como el medio para distribuir los

materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor generado en la

primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las

operaciones toman las materias primas desde la logística de entrada y crea el producto.

Naturalmente, mientras más eficientes sean las operaciones de una empresa, más dinero la

empresa podrá ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.

3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la siguiente actividad de la

cadena de valor es la logística de salida. Aquí es donde el producto sale del centro de la

producción y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores

finales dependiendo de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de

valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte

fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren

muchas áreas, que van desde la administración de cualquier instalación hasta el servicio al

cliente después de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la

http://www.webyempresas.com/que-es-la-administracion-de-empresas/

65

cadena de suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que

aumenta el valor del producto.

Actividades de apoyo 2.5.2.

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que sustentan a las

actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología,

recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de

que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse

con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura

no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa”

(Excelencia Empresarial).

Margen 2.5.3.

Es la diferencia entre el valor total y los costos totales en que incurre la empresa para

desempeñar las actividades generadoras de valor (Sandoval, Torres, & Ricalde, 2012).

Figura 2.14 Cadena de valor

En: (Sandoval, Torres, & Ricalde, 2012)

66

2.6. Diagrama de flujo

Según Idalberto Chiavenato (1993), el flujograma o diagrama de flujo es una gráfica que

representa la secuencia de rutinas simples; es decir, tiene la ventaja de indicar la secuencia del

proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.

Tabla 2.2 Simbología ANSI (American National Standard Institute)

Rectángulo con laterales redondeados en su interior puede

contener la palabra INICIO o FIN, es decir indica el inicio o

final de un proceso.

Proceso indica la actividad que realiza para llevar a cabo dicho

proceso.

Subproceso se deriva de un proceso, es decir hace parte de un

proceso más grande.

Un rombo con una pregunta en su interior indica una decisión

que tiene dos alternativas. En las líneas de conexión que salen

del rombo se indican las respuestas a la pregunta, que dan lugar

a los caminos seguidos en función de estas respuestas (si/no).

Documento, representa cualquier tipo de documento que se

utilice, se genere, entre o salga del procedimiento.

Indica salto de un lugar del diagrama a otro. El origen y destino

de dicho salto se indica con este símbolo con la misma leyenda

en su interior. Se utilizan para evitar un exceso de flechas de

conexión.

En: (Ávila, 2014)

67

Tabla 2.3 Simbología ASME (American Society of Machanical Engineers)

Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.

Demora corresponde a actividades que implican un retraso o pausa

en el flujo del proceso.

Transporte indica el movimiento de un lugar a otro de los

empleados, materiales, equipo, productos terminados.

Corresponde a la etapa del proceso dónde un producto, información

o servicio en una zona de conservación, archivo, almacén o

posición para utilizarlo más adelante.

Inspección, indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.

En: (Ávila, 2014)

2.7. Mapa de Procesos

“El mapa de procesos es la estructura donde se evidencia la interacción de los procesos que

posee una empresa para la prestación de sus servicios”. (Fontalvo & Vergara, 2010)

El mapa de procesos es una representación gráfica que incluye una serie de procesos, dicha

representación debe ser sencilla de tal manera que ofrezca una visión general y sirva de

punto de partida para desplegar cada proceso con su diagrama de flujo, relacionando los

diferentes subprocesos con los procesos a que afectan, creando representaciones que

incluyan: entradas, salidas, indicadores, entre otros. (Alabarta, Martínez, & Martínez, 2011,

pág. 146)

2.8. Distribución

La Distribución es un elemento del marketing mix, utilizado para conectar al producto o servicio

con los consumidores.

A continuación se amplía el concepto:

68

La distribución relaciona la producción con el consumo. Su misión es poner el producto o

servicio a disposición del consumidor final o del comprador en la cantidad demandada, en

el momento en que lo necesite y en el lugar dónde desee adquirirlo. Además, implica

también llevar a cabo una serie de actividades de información, promoción y presentación

del producto en el punto de venta a fin de estimular su adquisición.

La distribución crea utilidad de tiempo (pone el producto a disposición del consumidor

en el momento que lo precisa, el producto permanece en los almacenes o estanterías a la

espera del momento en que el consumidor lo necesite evitando que tenga que comprar y

guardar grandes cantidades), lugar (mediante la existencia de suficientes puntos de venta

próximos al sitio dónde el consumidor necesite el producto) y posesión (con la entrega del

producto). (Schnarch K., 2013)

Figura 2.15 Distribución En: Página web E-learning Marketing

“Un buen sistema de distribución se debe centrar en la satisfacción de tres factores básicos

tiempo, lugar y cantidad, para lo cual se deberá realizar un importante esfuerzo comunicativo y

económico, dentro de unos costes razonables. Sin duda hablamos de Marketing con mayúsculas.”

(Rodríguez, 2013)

Otros aspectos a tener en cuenta en la distribución:

Cuando se habla de la estrategia de distribución, no debemos referirnos a ella

individualmente, sino definirla como parte de la mercadotecnia.

69

Un canal de distribución es el conjunto de intermediarios que utiliza el productor para

hacer llegar su producto al consumidor, pues la mayoría de los productores no venden sus

artículos directamente a los consumidores finales, sino que lo hacen a través de los

intermediarios. Éstos son cualquier persona o instituciones que están entre el productor y el

consumidor final.

La diferencia entre un canal de distribución y la distribución física consiste en que el

primero tiene que ver con el cambio de propiedad de un artículo y el segundo se refiere al

movimiento que tiene de un lugar a otro geográficamente. (Danel, 2012)

Canales de distribución 2.8.1.

Los canales de distribución son las rutas del producto desde su origen hasta el cliente final.

Para elegir el canal de distribución más adecuado es conveniente:

Determinar la dimensión vertical del canal de distribución (número de intermediarios

en la cadena de suministro).

Decidir la amplitud óptima o la intensidad del cubrimiento de la distribución (número

y clase de establecimientos minoristas que ofrecen los productos más el número de

intermediarios que ayudan a la distribución del producto).

Manejar alternativas para modificar el canal para satisfacer las nuevas oportunidades

del mercado.

La administración de los canales de distribución proporciona a los productos beneficios

de lugar y de tiempo para el consumidor. El beneficio del lugar se refiere al hecho de llevar

un producto cerca del cliente para que éste no tenga que recorrer grandes distancias para

obtenerlo y satisfacer así su necesidad. El beneficio del lugar se puede ver desde dos puntos

de vista; el primero considera los productos que, para favorecer su compra, es necesario

que estén cerca del consumidor, el cuál no está dispuesto a realizar un gran esfuerzo para

obtenerlo. El beneficio de tiempo es consecuencia de lo anterior, ya que si no existe el

beneficio del lugar, éste no es posible. (Sandoval, Torres, & Ricalde, 2012)

El punto de partida del canal de distribución es el productor. El punto final o de destino es el

consumidor. El conjunto de personas u organizaciones que están entre productor y usuario final

son los intermediarios. En este sentido un canal de distribución está constituido por una serie de

70

empresas y/o personas que facilitan la circulación del producto elaborado hasta llegar a las manos

del comprador o usuario y que se denominan genéricamente intermediarios. (Marycufm, 2009)

El papel del intermediario es crear utilidades de forma, lugar y posesión, y las principales

funciones de un canal son las siguientes:

Reducción del número de transacciones: además de facilitar los intercambios, los

intermediarios también pueden simplificarlos. Así mismo, pueden reducir el número

de transacciones necesarias.

Adecuación de la oferta a la demanda: por una parte, comparando grandes

cantidades de producto que luego venden en otras más pequeñas a los consumidores

finales o intermediarios, que no quieren o no pueden acumular grandes existencias del

producto ( esta división es la que realizan los intermediarios). Pero también pueden

llevar a cabo una función de agrupación de la oferta cuando el número de productores

es muy elevado y la cantidad ofrecida por cada uno de ellos es muy pequeña.

Creación de surtidos: comprando a distintos fabricantes y ofreciendo a los detallistas

una amplia variedad de marcas dentro de una misma clase de productos, para que

puedan ofrecerlas a sus clientes.

Movimiento físico del producto a su último destino: actividades de distribución

física del producto (transporte, almacenamiento y entrega).

Realización de actividades de marketing: los intermediarios llevan a cabo diversas

funciones de venta personal y publicidad. Actúan como fuerza de venta de los

fabricantes y, al mismo tiempo, desempeñan el papel de agentes de compras de los

detallistas entre los fabricantes.

Transmisión de la propiedad, posesión o derecho de uso del producto: un

comerciante es aquella persona u organización que compra o tiene en depósito las

mercancías que vende.

Financiación: pueden proporcionar crédito, tanto al fabricante o distribuidor al que le

adquieren el producto, como al cliente que lo ha comparado, los distribuidores deben

además soportar los riesgos de impagos.

71

Asunción de Riesgos: una vez adquiridos los productos el intermediario corre el

riesgo de no poder venderlo, o tenga que hacerlo a un precio inferior al previsto o al de

la compra. Además los anteriores, también se presentan como riesgo de impagos,

robo, inundación, incendio, etc. (Schnarch K., 2013)

Las compañías pueden diseñar sus canales de distribución para proporcionar productos y

servicios a los clientes en diferentes maneras. Cada capa de intermediarios de marketing que realiza

alguna función para acercar el producto a su posesión al comprador final constituye un nivel de

canal.

Factores y criterios para la selección del canal de distribución 2.8.2.

“Cuando se escoge el canal para el producto, entran en juego varios factores que es preciso

considerar:

El mercado: hay que ver el tipo de mercado, número de clientes potenciales,

concentración geográfica y tamaño del pedido o compra.

Empresa: las compañías que son fuertes, financieramente hablando, tiene la opción de

hacer la distribución directa, mientras que las compañías más débiles tienen que usar

intermediarios. Mientras más control se desee, habrá que buscar menos intermediarios.

Competencia: A menudo las prácticas competitivas son las que marcan la pauta para

elegir un canal, ya que estimula a la compañía a confrontar la competencia directamente en

las mismas tiendas que usan ellos.

Consumidores: Las características de los clientes incluyen la cantidad de compradores, su

ubicación geográfica y sus patrones de compra. Es mejor hacer una distribución directa

cuándo el número de clientes potenciales es limitado.

Intermediario: servicios proporcionados, disponibilidad, actitudes e imagen, hay que tener

presente lo siguiente:

a) Servicios que dan los intermediarios: cada fabricante debería escoger

intermediarios que ofrezcan los servicios de marketing que él no puede dar o le

resultarían poco rentables.

72

b) Disponibilidad de los intermediarios idóneos: tal vez no se disponga de los

intermediarios que desea el fabricante. Es posible que vendan los productos rivales

y, por lo mismo, no querrán incorporar otra línea más.

c) Actitudes de los intermediarios ante las políticas del fabricante: los intermediarios

que no quieren unirse a un canal cuando piensan que las políticas del fabricante

son inaceptables, y le quedan pocas opciones.

Producto: Si éste es perecedero, podemos emplear canales cortos. Los productos hechos a

la medida deben venderse directamente, mientras que los estandarizados pueden vender a

través de intermediarios.

Medio ambiente: Los factores ambientales pueden moldear el diseño del canal en formas

no controlables, entre ellas las restricciones y requisitos legales”. (Danel, 2012)

Estructura del canal de distribución 2.8.3.

Según el número de intermediarios, los canales de distribución se pueden dividir en canales

directos o indirectos:

Danael Patricia (2012) nos dice que, el canal de distribución directo es cuando “el productor

transfiere directamente la propiedad del producto al consumidor. Por tanto, un productor puede

vender a través del correo, teléfono, de puerta a puerta, por medio de una salida de fábrica, a través

de su propia tienda, mediante un agente o por internet” (pág.141).

Una ampliación del concepto, el fabricante asume la función de distribuir sus productos

con las ventajas de control que ello supone, es decir, sin intermediarios. El inconveniente

de este tipo de distribución son las fuertes inversiones que tiene que realizar el fabricante

tanto en estructura como en infraestructura. También supone un freno en relación a la

cobertura de mercado que queramos dar con nuestros productos.

Es el caso de la mayoría de los servicios, un despacho de abogados, los productos de

un banco o caja de ahorros, una peluquería pero también es frecuente en las ventas

industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero

no es tan corriente en productos de consumo. (Molinillo Jiménez, 2012, págs. 163-165)

73

Continuando con la estructura del canal de distribución tenemos la distribución indirecta Danael

Patricia (2012), expresa que “este tipo de reparto siempre incorpora a intermediarios comerciantes

o revendedores, que en general son de dos tipos; los mayoristas y los detallistas:

El detallista. Es una empresa comercial que vende bienes o servicios al consumidor final, para

su uso personal y no lucrativo o comercial.

El Mayorista. Es aquel que vende productos y servicios a las personas que compran con el

propósito de revender. La existencia de los mayoristas se justifica, ya que la mayoría de las

empresas fabricantes son todavía pequeños y especializados; por lo mismo, tienen un capital

reducido para visitar a los detallistas, en cambio, los mayoristas pueden agrupar los pedidos de

muchos de estos. De este modo sirven a los fabricantes como a los detallistas.

Los agentes reciben una comisión cuando realizan la venta y aceleran los intercambios.

Normalmente no reciben la propiedad de los productos, sino que se limitan únicamente a la venta”

(pág.142).

Complementando con la anterior definición, éste canal puede ser de distribución indirecta

corto o indirecto largo, dependiendo del número de empresas que intervengan hasta llegar

al punto de venta final. La distribución indirecta permite una mayor cobertura de mercado

y es más flexible a los cambios o características locales de la demanda. Los

inconvenientes están sobre todo en el menor control de la política comercial por parte del

fabricante, donde el distribuidor asume un papel esencial así como en los conflictos que

puedan surgir entre el fabricante y los distintos intermediarios.

La distribución realizada por los diferentes almacenes, grandes superficies, tiendas de

muebles,… son ejemplos de canales de distribución indirectos cortos. En el caso de un

canal de distribución indirecto largo, un ejemplo claro y frecuente son las tiendas de

barrio de todo tipo. (Molinillo Jiménez, 2012)

74

Figura 2.16 Estructura de los canales de distribución

En: Página web E-learning Marketing

Estrategias de distribución 2.8.4.

Según Santesmases (2001), el fabricante puede optar por confiar fundamentalmente en el canal

para la realización de las ventas y seguir lo que se denomina una estrategia tipo push (empujar o

presionar) o por el contrario volcar sus esfuerzos en estimular al mercado final para que demande el

producto mediante una estrategia tipo pull (tirar, aspirar o atraer). (pág. 174).

En el primer caso, en la estrategia de empuje o presión, en ocasiones la imagen de la

marca o su éxito en otros mercados serán argumentos suficientes para convencer a los

distribuidores de la oportunidad de comercializar el producto, pero en otros casos será

necesario incentivarlos mediante precios, descuentos, publicidad cooperativa,

financiación u otras acciones que le proporcionen beneficios comerciales.

Por lo tanto, se requiere la colaboración de los distribuidores ara llevar el producto

hasta el mercado objetivo ya que se considera que si están motivados estimularán las

ventas hacia sus clientes. Entre las ventajas de esta estrategia está el menor esfuerzo que

requiere del fabricante pero tiene como inconveniente importante que su éxito en el

mercado va a depender exclusivamente del distribuidor.

En la estrategia de aspiración o atracción el fabricante realiza una fuerte inversión en

promoción y comunicación para alcanzar una buena imagen de marca y notoriedad en el

75

mercado, de manera que se genere demanda final; es decir, el cliente demandará el

producto y eso obligará a los distribuidores a tenerlo en existencias. Esta estrategia

requiere de mayores recursos para afrontar la fuerte inversión en comunicación pero a

cambio disminuye considerablemente la dependencia del distribuidor. (Molinillo

Jiménez, 2012)

Definiciones de otro autor:

Estrategia de Push “presión o empuje”.-Consiste en orientar los esfuerzos de comunicación

(promoción) a los intermediarios con la finalidad de que promocionen más la marca, de almacenar

el producto en cantidades importantes o de otorgarle el espacio de venta adecuado en su punto de

venta o incitar a comprar a los consumidores el producto. Ejemplo: Los sistemas de venta por

catálogo incentivan a sus distribuidores mediante viajes, premios o bonos a los que logren vender

más en un determinado periodo de tiempo. (Cruz, 2009)

Estrategias de Pull “jalón o aspiración”.- El objetivo es crear en el consumidor unas actitudes

positivas hacia el producto o la marca y hacerlo de manera que el comprador pida tal marca al

distribuidor, que se vera de esta manera forzado a tener el producto para hacer frente a la demanda

de sus clientes. La marca es aspirada o jalada por el consumidor final. Ejemplo: Siguiendo con las

empresas de venta por catálogo, estas ofrecen promociones a los consumidores finales tales como:

dos x uno, días de descuento, compras varios productos te llevas otro gratis, entre otros. Haciendo

así que el cliente exija al distribuidor que le venda ese producto y por tanto el distribuidor tiene que

conseguirlo de la empresa. (Cruz, 2009)

“Con carácter general, el fabricante puede competir en el canal con cinco estrategias:

competitiva, integración horizontal, integración vertical, canales alternativos y cooperación con los

distribuidores” (Molinillo Jiménez, 2012).

76

Tabla 2.4 Estrategias del fabricante

Estrategia

Competitiva

Integración

Horizontal

Integración

Vertical

Canales

Alternativos

Cooperación con

Distribuidores

En: Libro Distribución comercial aplicada (pág. 175)

“En cuanto a las alternativas de distribución, las Pymes tienen tres:

Intensiva: Esta estrategia busca establecer directa o indirectamente el mayor número de

puntos de venta posibles, por lo general esta estrategia se utiliza para productos de primera

necesidad, productos de compra impulsiva y productos de compra urgente por ejemplo

(arroz, dulces y aspirinas).

Selectiva: Esta estrategia recurre a cierto nivel del canal y se eligen los que le generen más

valor como distribuidores, por lo general esta estrategia se usa para roductos de compra

reflexiva (por ejemplo: muebles, ropa, electrodomésticos)

Exclusiva: Esta estrategia busca otorgar a un distribuidor el derecho de la

comercialización; es utilizada ara productos de compra reflexiva, productos no buscados o

productos simbólicos (por ejemplo: seguros, ropa de marca, vehículos de lujo, etc.)”

(Schnarch K., 2013)

Tabla 2.5 Alternativas de distribución

Distribución exclusiva

Número muy limitado de intermediarios

Mejor imagen

Mayor control y margen

Distribución Selectiva Mayor número de intermediarios

Distribución Intensiva

Número máximo de intermediarios

Mayor disponibilidad y difusión

Menor margen

En: Libro Marketing para Pymes un enfoque para Latinoamérica (pág.232)

Diferenciación e imagen de marca

Mayor poder de mercado y capacidad de crear marca

Control canal: corporativo, contractual, administrado

Otros canales similares o diferentes

Acuerdos de relación estables a largo lazo

77

La empresa punto fino al año 2020 desea afianzarse con liderazgo a nivel regional y nacional,

en la confección de prendas de vestir. Seremos reconocidos, por la competencia de nuestro

personal y el desarrollo de productos innovadores, garantizando la satisfacción del cliente.

CAPÍTULO III

3. PROPUESTA DE LEVANTAMIENTO DE PROCESOS

En el transcurso del desarrollo de este trabajo se concluye que la empresa no cuenta con un

lineamiento estratégico, lo que genera la necesidad de aportar la propuesta de la misión, visión,

valores, política de calidad y organigrama tanto estructural, funcional y posicional que sirven como

base para la implementación de una gestión por procesos.

3.1. Propuesta de misión

3.2. Propuesta de visión

3.3. Propuesta de valores

A continuación se enlista valores de tipo humano y corporativo que pueden ser aplicados en la

empresa PUNTO FINO:

Valores Humanos:

Amabilidad

Colaboración

Competencia

Compromiso

Gratitud

Honestidad

Lealtad

Puntualidad

Respeto

Valores Corporativos:

Somos una empresa textil dedicada al diseño, producción y comercialización de prendas de

vestir, garantizando la calidad y satisfacción a nuestros clientes, con solidez financiera y

responsabilidad social.

78

Competitividad

Comunicación

Confianza

Efectividad

La calidad

Responsabilidad social

Trabajo en equipo

3.4. Propuesta de políticas

Como se mencionó anteriormente existen diferentes tipos de políticas hablando a nivel general

de la empresa se pone énfasis en las políticas de calidad:

Política de calidad: Es un compromiso con todos los clientes ofrecer productos y servicios de

excelente calidad, trabajando en conjunto con las nuevas tecnologías y con el personal apto para

cumplir y mejorar las expectativas de nuestros clientes. Para esto es importante no olvidar aplicar

ciertos principios como:

Cumplimiento: En los tiempos de entrega tratando de superar los tiempos establecidos

Innovación: Creatividad permanente para superar las expectativas del cliente

Productividad: En el desarrollo de las actividades a través de la utilización de los mejores

recurso e insumos con la finalidad de obtener un producto con alta calidad

Responsabilidad: En cumplimiento con las órdenes de trabajo

Las políticas dentro de la empresa deben ser tomadas como una base principal ya que estas ayudan

al correcto funcionamiento y facilita las acciones o decisiones a tomar, de cierto modo hasta

preventivas, existen políticas para cada área que sea necesario, estas deben ser vistas como una

herramienta de control y estrategia.

79

.

Figura 3.1 Propuesta de organigrama estructural para la empresa PUNTO FINO

ÁREA FINANCIERA Y

ADMINISTRATIVA

VENTAS

ÁREA DE PRODUCCIÓN

Y DISEÑO

PRODUCCIÓN

CONTABILIDAD TALENTO HUMANO

DISTRIBUCIÓN

GERENCIA GENERAL

80

Figura 3.2 Propuesta de organigrama funcional para la empresa PUNTO FINO

ÁREA

FINANCIERA/ADMINISTRATIVA

VENTAS

Comercialización de la

producción

ÁREA DE PRODUCCIÓN Y

DISEÑO

GERENCIA GENERAL

Dirige la organización

Delega facultades y funciones

PRODUCCIÓN

Corte y confección de modelos

Realizar el empaquetado de la

prenda de vestir

CONTABILIDAD

Llevar un control del movimiento

financiero de la empresa

TALENTO HUMANO

Capacitación y desarrollo normas

Establece normas y políticas para

el personal

DISTRIBUCIÓN

Distribución de la producción al

por mayor y menor

81

Figura 3.3 Propuesta de organigrama posicional para la empresa PUNTO FINO

ÁREA

FINANCIERA/ADMINISTRATIVA

1 Coordinador

VENTAS

2 Vendedores

ÁREA DE PRODUCCIÓN Y

DISEÑO

2 Coordinadores

GERENCIA GENERAL

1 Gerente General

PRODUCCIÓN

3 Operarios

2 Aprendices

1Auxiliar

CONTABILIDAD

1 Contador

TALENTO HUMANO

1 Administrador

DISTRIBUCIÓN

2 Choferes

2 Auxiliares

82

3.5. Mapa de procesos de PUNTO FINO

EMPRESA PUNTO FINO

MACROPROCESOS

2.

PR

OC

ES

OS

AG

RE

GA

DO

RE

S D

E

VA

LO

R

3. P

RO

CE

SO

S D

E

AP

OY

O

2.1 Producción

2.2 Comercialización

2.3 Distribución

1.

PR

OC

ES

O

GO

BE

RN

AN

TE

1.1 Gerente General

3.1 Administrativo - Financiero

83

3.6. Mapa de proceso general

Este mapa de procesos tiene el objeto de reflejar la relación de los procesos que tiene la

empresa diferenciando que, el enfoque de este trabajo es hacia el proceso de distribución.

GERENCIA GENERALADMINISTRATIVO-

FINANCIERO

BODEGA PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓNDISTRIBUCIÓN

CL

IEN

TE

R.Pedido

O.Producción

84

3.7. Inventario del proceso

EMPRESA PUNTO FINO

INVENTARIO DE PROCESOS

Inventario de Procesos

Macroproceso Proceso Actividad Tarea Código

Agre

gad

or

de

Val

or

DIS

TR

IBU

CIÓ

N

Selección del

Canal de

Distribución

Administración

del Canal de

Distribución

Distribución

Directa

PF-D-ACD-DD01

Distribución

Indirecta

PF-D-ACD-DI02

Registro de

pedidos

PF-D-ACD-RP03

Transporte PF-D-ACD-TE04

Almacén PF-D-ACD-AN05

Tiempos de

entrega

PF-D-ACD-TS06

85

3.8. Caracterización del proceso y sus actividades

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-SCD

VERSIÓN:1.0

FECHA DE ELABORACIÓN: 17/09/2015

FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN:

PÁGINA: 1/4

PROCESO: Selección del canal de

Distribución

1. OBJETIVO

2. ALCANCE

3. RESPONSABLES Y PARTICIPANTES

4. DEFINICIONES

5. ACTIVIDADES DE CALIDAD

6. REFERENCIAS

7. ANEXOS

8. REGISTROS

9. DIAGRAMA DE FLUJO

86

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-SCD

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 2/4

PROCESO: Distribución

A. OBJETIVO DEL PROCESO

El proceso de Selección del Canal de Distribución tiene como finalidad identificar, elegir y

motivar intermediarios y evaluar su rendimiento, además establecer las responsabilidades,

ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

Establecer los lineamientos a seguir para el correcto funcionamiento del área de distribución;

como la selección del canal de distribución, manejo de dicho canal, y evaluación de resultados.

B. ALCANCE DEL PROCESO

Este proceso está encaminado al área de distribución de la empresa PUNTO FINO.

C. RESPONSABLE DEL PROCESO

Gerente General

D. REQUISITOS LEGALES DEL PROCESO

Políticas Institucionales

E. POLÍTICAS INTERNAS DEL PROCESO

Cumplir con los pedidos para la fecha establecida.

Llevar un control de las hojas de requisición y recepción del cliente

Llenar las hojas de requisición y salida de productos en bodega.

Realizar control de stock en bodega de manera semanal.

87

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-SCD

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 3/4


F. ACTIVIDAD

NOMBRE PERIODICIDAD

Distribución Directa Frecuente

Distribución Indirecta Frecuente

Cadena de Suministro Frecuente

Trasporte Frecuente

Almacén Frecuente

Tiempos Frecuente

G. REGISTROS DEL PROCESO

Son documentos donde se anotan los datos y/o resultados obtenidos luego de la ejecución del

proceso, estos se constituyen como evidencia de las actividades realizadas de acuerdo con lo

planificado.

NOMBRE UBICACIÓN

Hoja de Requisición de

Pedidos./Cliente

Área de Distribución

Hoja de Recepción de

Pedidos./Cliente


Hoja de Requisición de

Productos/Bodega


Hoja de Salida de

Productos./Bodega


88

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-SCD

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 4/4


H. DOCUMENTOS DEL PROCESO

Código Nombre

PF-ACD-01 Hoja de Requisición de Pedidos./Cliente

PF-ACD-02 Hoja de Recepción de Pedidos./Cliente

PF-ACD-03 Hoja de Requisición de Productos/Bodega

PF-ACD-04 Hoja de Salida de Productos./Bodega

89

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-ACD-DD01

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 1/4


Distribución

ACTIVIDAD: Administración del

canal de Distribución

TAREA:

Distribución Directa

1. OBJETIVO

Describir los pasos a seguir para realizar la Distribución Directa de los productos realizados

por la empresa.

2. ALCANCE

Dirigido al personal encargado de realizar las distribuciones del producto.


Gerencia General y Área Administrativa

Participantes Función

Gerente General

Negociar con el consumidor

Registrar pedido del consumidor

Informar a la asistente administrativa del

pedido hecho por el consumidor

Llevar el pedido al consumidor

Asistente Administrativa

Coordina y gestiona el pedido

Verificar pedido hecho por el consumidor

Verificar el stock en bodega (existencia de

productos)

Realizar orden de producción (en caso de

inexistencia de producto solicitado por el

consumidor)

90

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 2/4


Distribución



TAREA:


4. DEFINICIONES

Consumidor.- Persona que consume bienes y servicios en un mercado.

Negociar.- Es realizar operaciones de comercio con el objeto de tener una ganancia o

beneficio.

Producto.- Cosa producido de manera natural o artificial, o resultado de un trabajo u

operación.

5. ACTIVIDAD DE CALIDAD

5.1 Negociar con el consumidor

La negociación con el consumidor consiste en realizar una operación comercial respecto a los

productos solicitados, es decir cuestión de cantidades, precios, tiempo de entrega del pedido.

Una vez definido esto el Gerente General deberá comunicar lo acordado a la Asistente

Administrativa a través del registro del pedido.

5.2 Coordinación y gestión del pedido

Una vez que la asistente administrativa ha verificado el pedido hecho por el consumidor, se

revisa el stock del o los productos en bodega, en caso de no existir el producto en bodega se

coordina con la producción para cumplir según lo solicitado por el cliente consumidor, es

importante dejar constancia en los registros los movimientos y saldos realizados en la bodega

para efectos de tener un control sobre los productos.

91

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 3/4


Distribución



TAREA:


6. REFERENCIAS


7. ANEXOS

Ver anexo 1 y 2

8. REGISTROS

Hoja de Requisición de Pedidos./Cliente

Hoja de Requisición de Productos/Bodega

Hoja de Salida de Productos./Bodega

92

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 4/4


Distribución



TAREA:



DISTRIBUCIÓN DIRECTA

ASISTENTE

ADMINISTRATIVAGERENTE PRODUCCIÓN CLIENTE

Fase

INICIO

LISTA DE

PEDIDOS

CLIENTES

CONSUMIDORES

FINALES

RECEPCIÓN

LISTA DE

PEDIDOS

CLIENTES

VERIFICACIÓN

DE PRODUCTOS

EN BODEGA

STOCK OK

RECEPCIÓN

LISTA DE

PEDIDOS

CLIENTES

ELABORACIÓN

LISTA DE

PEDIDOS

CLIENTES

NO

SI

LLENADO HOJA

DE REQUISICIÓN

Y SALIDA DE

PRODUCTOS EN

BODEGA

VERIFCACIÓN

DE

REGISTROS

EN HOJAS NO

SI

SALIDA

PRODUCTO DE

BODEGA

RECEPCIÓN DE

PEDIDO

VERIFICACIÓ

N PRODUCTO

FIN

SI

NO

93

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-ACD-DI02

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 1/4


Distribución



TAREA:

Distribución Indirecta

1. OBJETIVO

Describir los pasos a seguir para realizar la Distribución Indirecta de los productos realizados

por la empresa.

2. ALCANCE



Gerencia General, Área Administrativa y Distribuidores indirectos.


Gerente General

Negociar con el distribuidor

Registrar pedido del distribuidor

Informar a la asistente administrativa del

pedido hecho por el distribuidor



Verificar pedido hecho por el distribuidor

Verificar el stock en bodega (existencia de

productos)

Realizar orden de producción (en caso de

inexistencia de producto solicitado por el

consumidor)

94

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 2/4


Distribución



TAREA:



Distribuidor Indirecto

Suministrar a consumidores finales

Asume riesgos en la negociación

Ventas en cantidades reducidas

Ventas en sitio establecido

4. DEFINICIONES

Distribuidor.- Es aquella empresa o individuo que se dedica a distribuir productos con un

estricto fin comercial.

Riesgo.- Se define como la combinación de la probabilidad de que se produzca un evento con

consecuencias no alentadoras, compuesto de factores como la amenaza y la vulnerabilidad.

Stock.- Se define como existencia, o sea la cantidad de mercancías y herramientas o materia

prima que esta almacenada, en este caso el stock se ve en los inventarios de productos con que

cuenta la empresa para satisfacer una demanda y no perder la oportunidad de comercializar la

mercadería.


5.1 Negociar con el distribuidor

La negociación con el distribuidor consiste en realizar primeramente una selección muy

minuciosa de los distribuidores que trabajaran en conjunto con la empresa, el fabricante

PUNTO FINO es quien proveerá los productos al detallista o mayorista, el Gerente mediante el

diálogo establece una cooperación mutua entre las partes.

95

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 3/4


Distribución



TAREA:


5.2 Coordinación y gestión del pedido

Una vez que la asistente administrativa ha verificado el pedido hecho por el distribuidor, se

revisa el stock del o los productos en bodega, en caso de no existir el producto en bodega se

coordina con la producción para cumplir según lo solicitado por el minorista o mayorista, es

importante dejar constancia en los registros los movimientos y saldos realizados en la bodega

para efectos de tener un control sobre los productos.

5.3 Suministrar a consumidores finales

El distribuidor indirecto es de vital importancia en este punto ya que a través de ellos se

suministra los productos que provee la empresa hacia los consumidores finales, para Punto

Fino es recomendable trabajar con distribuidores minoristas ya que este medio de distribución

es el más utilizado por el público en general.

6. REFERENCIAS


7. ANEXOS

Ver anexo 1 y 2

8. REGISTROS




96

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 4/4


Distribución



TAREA:



DISTRIBUCIÓN INDIRECTA

PRODUCCIÓN FABRICANTE DETALLISTACONSUMIDOR

FINAL

Fase

INICIO

ALMACENAMIEN

TO PRODUCTOS

TERMINADOS

VERIFICACIÓ

N STOCK

HOJA DE

PEDIDOS

HOJA DE

PEDIDOSNO

PRODUCCIÓN DE

PEDIDOS

RECEPCIÓN DE

PEDIDOS

REGISTRO

SALIDA DE

PRODUCTOS

SI

ENVIO DE

PEDIDOS

VERIFICACIÓ

N PEDIDO

DISTRIBUCIÓN

DE PRODUCTOS

ADQUISICIÓN DE

PRODUCTOS

FIN

SI

NO

97

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-ACD-RP03

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 1/4


Distribución



TAREA:

Registro de pedidos

1. OBJETIVO

Describir los pasos a seguir en el registro de los pedidos, para así llevar un control de los

mismos.

4 ALCANCE

Dirigido al personal encargado de gestionar las requisiciones y/o pedidos de los producto

5 RESPONSABLES Y PARTICIPANTES





Lleva control de registro de los pedidos

realizados

Registro cronológico de pedidos

Utilización de la herramienta tecnológica

para mayor eficacia

Dar un informe sobre el estado del pedido.

98

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 2/4


Distribución



TAREA:

Registro de pedidos

6 DEFINICIONES

Cronológico.- Se dice de la fecha o del momento en que sucede un hecho.

Herramienta.- Conjunto de instrumentos que se utilizan para realizar una cosa o trabajo.

Informe.- Exposición oral o escrita sobre el estado de una cosa o persona.

7 ACTIVIDAD DE CALIDAD

7.1 Preparación del pedido

La preparación del pedido consiste en recopilar información acerca del pedido solicitado, y

además dejar constancia en la hoja de pedidos electrónica.

7.2 Levantamiento real del pedido

El levantamiento real del pedido se refiere a realizar la comprobación de la presión de la

información del pedido, comprobar la disponibilidad de los productos solicitados, en caso de

ser necesario preparar documento de órdenes atrasadas o canceladas, programar envío de

productos, preparar documento para envío.

7.3 Informe sobre el estado del pedido

Informar sobre el estado del pedido es brindar un buen servicio al cliente, es decir en caso de

ser necesario informarlo de cualquier retraso en el procesamiento del pedido.

99

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 3/4


Distribución



TAREA:

Registro de pedidos

8 REFERENCIAS


9 ANEXOS

Ver anexo 1 y 2

10 REGISTROS




100

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 4/4


Distribución



TAREA:

Registro de pedidos

11 DIAGRAMA DE FLUJO

REGISTRO DE PEDIDOS

ASISTENTE

ADMINISTRATIVAGERENTE CLIENTE

Fase

INICIO

INGRESO DE

PEDIDO EN EL

SISTEMA

RECOPILACIÓN

DE

INFORMACIÓN

DE PEDIDO

COMPROBACI

ÓN INFOR.

PEDIDO

VERIFICACIÓN

DISPONIBILIDAD

DE PRODUCTOS

NO

SI

PRODUCTOS

OK

RECEPCIÓN

INFORME DE

ESTADO DEL

PEDIDO

PROGAMA Y

DOCUMENTACIÓ

N DE ENVÍO DE

PRODUCTOS

NO

SI

EMISIÓN

INFORME DE

ESTADO DE

PEDIDO

INICIO

101

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-ACD-TE04

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 1/4


Distribución



TAREA:

Transporte

1. OBJETIVO

Dar la mayor satisfacción al cliente en cuánto a rapidez de entrega se refiere, cumplimiento de

la fecha establecida para la entrega del producto, minimización de costos a un nivel aceptable.

2. ALCANCE





Gerente General

Asegurar la calidad del servicio de

transporte

Selección de alternativas menos

contaminantes que aporten al medio

ambiente durante el transporte.

Escoger rutas rápidas aplicando la

tecnología para llegar al cliente y así

minimizar costos de transporte.


Contratos de transporte (en caso de ser

necesario)

Pago del seguro de transporte

102

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 2/4


Distribución



TAREA:

Transporte

4. DEFINICIONES

Contaminantes.- Alteración nociva de las condiciones normales de una cosa o un medio por

agentes químicos o físicos.

Costo.-

Seguro.- Contrato por el que alguien se obliga mediante el cobro de una prima a indemnizar el

daño producido a la persona o cosa asegurada.

Tecnología.- Conjunto de instrumentos y procedimientos la ejecución de actividades en todo

ámbito.


11.1 Calidad del servicio de transporte

Cumplir con la calidad del servicio de transporte exigido por la competencia del mercado

actual es decir, rapidez y puntualidad en la entrega, fiabilidad en las fechas prometidas,

seguridad e higiene en el transporte, cumplimiento de las condiciones impuestas por el cliente

como horarios de entrega, todo esto tratando de minimizar los costos a un nivel aceptable.

11.2 Información y control del transporte

Velar por el medio ambiente es obligación de toda la empresa, en este caso se puede utilizar

combustible en el transporte que contamine menos el ambiente, dar mantenimiento al

transporte, estar al día con el pago del seguro, estos son puntos de control que se deben realizar

de manera periódica y además hacer uso de la tecnología como herramienta para seleccionar

rutas de entrega que disminuya los costos en beneficio de la empresa.

103

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 3/4


Distribución



TAREA:

Transporte

6. REFERENCIAS


7. ANEXOS

Ver anexos 1, 2, 3

8. REGISTROS




104

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 4/4


Distribución



TAREA:

Transporte


TRANSPORTE

ASISTENTE

ADMINISTRATIVACLIENTE GERENTE

Fase

INICIO

SOLICITUD DE

SERVICIO DE

TRANSPORTE

RECECI[ON DE

SOLICITUD

COORDINA

DISPONIBILIDAD

DE RECUSRSOS

COORDINA

DISPONIBILIDAD

DE TIEMPO DE

ENTREGA

SE CUBRE

DEMANDA

PLANIFICA

RUTAS DE

ENTREGA

SI

NO

CONFIRMACIÓN

CARGA DE

MARCADERÍA AL

VEHÍCULO

LLENADO HOJAS

DE REMISIÓN Y

HOJA DE RUTA

ENTREGA DE

CARGA EN

PUNTO DE

DESTINO

SERVICIO

TERMINADO

FIN

INFORMA

TRATAMIENTO

DE

DEVOLUCIONES

NO

SI

105

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-ACD-AN05

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 1/4


Distribución



TAREA:

Almacén

1. OBJETIVO

Describir los pasos necesarios para el correcto manejo y funcionamiento del almacén.

2. ALCANCE

Dirigido al personal encargado de las entradas y salidas de los productos del almacén.




Gerente General Autorizar la requisición


Verificar la existencia o stock de los

productos solicitados

Solicitar la autorización de la requisición al

gerente

Entregar los productos

Registrar en el sistema

106

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 2/4


Distribución



TAREA:

Almacén

4. DEFINICIONES

Producto.- Cosa producido de manera natural o artificial, o resultado de un trabajo u

operación.

Requisición.- Formato diseñado electrónicamente ara solicitar productos en almacén.

Stock.- Se define como existencia, o sea la cantidad de mercancías y herramientas o materia

prima que esta almacenada.


1.1 Autorización de requisición

El gerente se encarga de dar la autorización de la requisición una vez que ha sido verificado el

stock de inventarios en bodega.

1.2 Verificación y registro

Una vez ingresada la solicitud de requisición la persona encargada verifica el stock de

inventarios, una vez confirmada la existencia de los productos se solicita la autorización para

entregar dicha requisición, además se registra en el sistema para control y toma de decisiones.

107

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 3/4


Distribución



TAREA:

Almacén

6. REFERENCIAS


7. ANEXOS

Ver anexos 1 y 2

8. REGISTROS




108

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 4/4


Distribución



TAREA:

Almacén


ALMACÉN

ASISTENTE

ADMINISTRATIVA SOLICITANTE GERENTE

Fase

INICIO

VERIFICACIÓN

STOCK DE

PRODUCTOS

EXISTENCIA

DE

PRODUCTO

AUTORIZAR

REQUISISCIÓN

ENTREGA DE

PRODUCTO

REVISIÓN

CARACTERISTIC

AS Y

CANTIDADES

FIN

FIRMA DE

CONFORMIDAD

SOLICITUD DE

PRODUCTO EN

BODEGA

SINO

109

MACROPROCESO:

Agregador de Valor

CÓDIGO: PF-D-ACD-TS06

VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 1/4


Distribución



TAREA:

Tiempos

1. OBJETIVO

Detallar los pasos a seguir para definir los tiempos de entrega de los pedidos y/o productos.

2. ALCANCE





Gerente General

Establecer los tiempos de entrega del

producto

Definición de fechas posibles

Definición de plazos de entrega


Recolectar información para realizar un

estudio de tiempos y movimientos en el área

de distribución

Llevar un registro del tiempo del tráfico en

las diferentes rutas, tiempo de las entregas.

110

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 2/4


Distribución



TAREA:

Tiempos

4. DEFINICIONES

Movimiento.- Es la acción y efecto de mover (estado de los cuerpos mientras cambian de

posición o lugar).

Recolección de información.- Es reunir datos que permitan generar cierto conocimiento.

Tráfico.- Paso de vehículos, personas o mercancías por un lugar.


5.1 Establecimiento de tiempos de entrega

La autoridad competente coordina los tiempos de entrega de los productos, disponibilidad de

fechas, plazos de entrega una vez que ha sido ingresada la solicitud de un pedido.

5.2 Recolección de información

Se asigna a la persona responsable de recolectar información de tiempos como tiempo de

tráfico en las diferentes rutas elegidas para realizar la distribución, tiempos de embarque y

desembarque de la mercadería en punto de salida y punto de destino y así formar una base de

datos para la toma de decisiones.

111

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 3/4


Distribución



TAREA:

Tiempos

6. REFERENCIAS


7. ANEXOS

Ver anexos 1 y 2

8. REGISTROS




112

MACROPROCESO:

Agregador de Valor


VERSIÓN: 1.0



PÁGINA: 4/4


Distribución



TAREA:

Tiempos


TIEMPOS

GERENTESOLICITANTEASISTENTE

ADMINISTRATIVA

Fase

INICIO

ESTABLECIMIEN

TO TIEMPOS DE

ENTREGA

PLAZOS DE

ENTREGA OK

RECOLECCIÓN

DATOS DE

TIEMPOS

SELECCIÓN

RUTAS DE

NETREGA

SATISFACCIÓ

N TIEMPOS DE

ENTREGA

FIN

SOLICITUD DE

PEDIDO

SINO

ENTREGA DEL

PRODCTO

EMISIÓN DOC.

SUGERENCIAS Y

RECOMENDACIO

NES

113

CAPÍTULO IV

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. Conclusiones

La principal dificultad de PUNTO FINO es la falta de organización, planificación,

monitoreo y control de cada una de sus actividades, ya que se encuentra en una etapa de

crecimiento. Por lo cual se genera esta propuesta de levantamiento de los procesos que

actualmente se realizan de manera empírica.

La empresa no contaba con algún direccionamiento estratégico y a lo largo de la

elaboración de este trabajo con la ayuda y colaboración del gerente se logró establecer:

la misión, visión, objetivos, políticas, que sirven como base para la implementación de

una gestión por procesos.

Con la realización del inventario de procesos se determinó cuáles son las actividades

más relevantes y dentro de éstas se describió cada uno de los pasos a seguir dentro de

todo lo que abarca la gestión del proceso de distribución en la empresa.

En la caracterización de este proceso y sus actividades, se establecieron controles que

deberán ser documentados en base a los formatos propuestos, esto servirá como base de

datos para su mejora en un futuro y obviamente para ayudar en la toma de decisiones.

Los resultados se verán a largo plazo con el incremento de la eficiencia de los procesos,

y haciendo de esta una empresa mucho más organizada.

A pesar de que la organización no contaba con los procesos definidos ha sabido

insertarse en el mercado y al mismo tiempo mantener la fidelidad de su clientela, así

como atraer nuevos clientes mediante productos de innovación y el servicio

personalizado que brinda a los demandantes, esto es algo característico de la empresa

que hace la diferencia entre la competencia.

114

4.2. Recomendaciones

PUNTO FINO es una empresa que se encuentra en una etapa de crecimiento por lo

mismo requiere de una gestión estable y firme para avanzar. Este trabajo presenta una

herramienta útil para la formación de la organización por lo que se recomienda su

aplicación con el objeto de lograr una mejor eficiencia y eficacia en sus operaciones y

así brindar mayor satisfacción al cliente.

Para que la propuesta sea aplicada con éxito es necesario la colaboración y compromiso

de todos, tanto a nivel administrativo como a nivel operativo. Es necesario aplicar la

comunicación en todo sentido, socializar entre todos, cuáles son los objetivos, la misión

y visión de la empresa, realizar capacitaciones a los empleados, crear un buen ambiente

de trabajo, motivando a los empleados para ganar la fidelidad de los mismos.

Poner énfasis y aprovechar las ventajas que posee la empresa sobre la competencia,

incrementar la fidelidad y confianza de los clientes, mejorando la prestación del servicio

personalizado que se brinda.

Se recomienda aplicar los procesos propuestos en esta tesis, resultado del

levantamiento realizado, tenerlos actualizados y una retroalimentación constante, ya que

a través de esto se mejora y se corrige los posibles errores, obteniendo así el correcto

funcionamiento de los procesos.

La capacitación del personal es un aspecto muy importante a tener en cuenta, ya que

puede representar un problema no contar con el personal apto para el proceso de

distribución del producto. Personal capacitado garantiza la entrega oportuna del

producto, cumplir con los tiempos establecidos y lograr la satisfacción del cliente.

115

BIBLIOGRAFÍA

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cuadro de mando (2a ed.). Madrid, España: ESIC Editorial.

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117

ANEXOS

Anexo A Hoja de Requisición Cliente

Hoja de Requisición N°

Pedidos/Clientes

Fecha de solicitud:

Fecha de entrega:

Términos de entrega:

Unidad Código Cantidad Descripción Cantidad

Despachada Precio

Unitario Total

Elaborado por

Autorizado por

118

Anexo B Hoja de Requisición Bodega

Hoja de Requisición N°

Bodega

Fecha de solicitud: Fecha de entrega:

Productos completos Productos en producción

Unidad Código Cantidad Descripción Cantidad

Despachada Precio

Unitario Total

Elaborado por Autorizado por Despachado por

119

Anexo C Hoja de Ruta

Hoja de Ruta

Fecha Día: Mes: Año: Kilómetros Inicio: Fin:

Hora de entrada Comienzo de Jornada: Finalización destino:

N° Pedido

Destinatario Hora de entrega

Dirección Tiempo de ruta

Elaborado por Despachado por

120

Anexo D Lista de Productos

Cod.

ProductoDescripcion

1111 Panty Clasica - Juego x 3 T- 26











1130 Panty Bikini estampado - Juego x 3 T- 36




1140 Panty Bikini llano - Juego x 3 T- 36




1150 Panty - Dams Juego x 3 T- 26










1170 Panty - Licra Juego x 3 T- 36





121

Cod.

ProductoDescripcion

1200 Chaquetilla T- 32







1210 Top T- 36

1211 Top T- 38

1212 Top T- 40

1213 Top T- 42

1214 Top T- 44

2111 Calzoncillo Clasico Caja x 3 T- 26











2130 Calzoncillo Bikini Llano Caja x 3 T- 36




2140 Calzoncillo Bikini Estampado Caja x 3 T- 36




2150 Boxer Estampado x 1 T- 36




2160 Boxer Pierna Estamp. x 1 T- 30




2170 Boxer Pierna Llano x 1 T- 36

122

Cod.

ProductoDescripcion




2180 Boxer Licra x 1 T- 36




3001 Pijama Mujer T- 1












3020 Pijama Juvenil Mujer T- 36




3030 Pijama Corta Mujer T- 36





3040 Camisa de Dormir Estampada T- 36




3050 Camisa de Dormir Manga Llana T- 36




3060 Pijama Mujer 3 Piesas T- 36




123

Cod.

ProductoDescripcion

3070 Pijama Mujer Cuadros T- 36




4001 Pijama Hombre T- 1

4002 Pijama Hombre T-26











4020 Pijama Corta Hombre T- 36




4024 Pijama Corta Hombre T-44

4030 Pijama Hombre Cuadros T- 36




5000 B.V.D. Mujer T- 0

5001 B.V.D. Mujer T- 1

5002 B.V.D. Mujer T- 26

5003 B.V.D. Mujer T- 28

5004 B.V.D. Mujer T- 30

5005 B.V.D. Mujer T- 32

5006 B.V.D. Mujer T- 34

5007 B.V.D. Mujer T- 12

5008 B.V.D. Mujer T- 36

5009 B.V.D. Mujer T- 38

5010 B.V.D. Mujer T- 40

5011 B.V.D. Mujer T- 42

5012 B.V.D. Mujer T- 44

5020 B.V.D. Hombre T- 0












124

Cod.

ProductoDescripcion


5040 B.V.D. Sport hombre T- 0












5060 K.D.T. Cuello redondo T- 26











5080 K.D.T. Cuello "V" T- 36

5081 K.D.T. Cuello "V" T- 38

5082 K.D.T. Cuello "V" T- 40

5083 K.D.T. Cuello "V" T- 42

5084 K.D.T. Cuello "V" T- 44

6000 Buzo T- 0

6001 Buzo T- 1

6002 Buzo T- 26

6003 Buzo T- 28

6004 Buzo T- 30

6005 Buzo T- 32

6006 Buzo T- 34

6007 Buzo T- 12

6008 Buzo T- 36

6009 Buzo T- 38

6010 Buzo T- 40

6011 Buzo T- 42

125

Cod.

ProductoDescripcion

6020 Buzo Tortuga T- 0












6040 Buzo cuello alto

6050 Buzo Rib Abierto

6060 Buzo Licra Cuello Redondo T- 36




6070 Buzo Licra Cuello V T- 36




6080 Buzo Licra Cuello Batea T- 36




6090 Camiseta Rib Cuello "V" T-32





6100 Camiseta Rib Cuello "V" Hombre T-36

6101 Camiseta Rib Cuello "V" Hombre T-40

126

Anexo E Modelo encuesta para empleados

ENCUESTA 1

Objetivo: Recolectar información respecto de la empresa PUNTO FINO

Por favor conteste las siguientes preguntas marcando su respuesta.

1. ¿Posee los recursos tecnológicos para la elaboración de sus actividades?

SI NO

2. ¿Cuenta con las herramientas de trabajo suficientes para la elaboración de los

productos?

SI NO

3. ¿Cree que su área de trabajo es la adecuada para realizar sus actividades?

SI NO

4. ¿Se siente a gusto en sus actividades laborales?

SI NO

5. ¿La aportación de ideas en nuevos productos es constante en la empresa?

SI NO

6. ¿Están definidas claramente las actividades a su cargo?

SI NO

7. ¿Conoce usted la misión y visión de la empresa?

SI NO

8. ¿El personal de trabajo cuenta con capacitación certificada?

SI NO

9. ¿PUNTO FINO ha realizado negociación con nuevos clientes?

SI NO

10. ¿Promueven ustedes nuevas maneras de distribuir el producto?

SI NO

127

Anexo F Modelo encuesta para clientes

ENCUESTA 2

Objetivo: Recolectar información respecto de la empresa PUNTO FINO

Por favor conteste las siguientes preguntas marcando su respuesta.

1. ¿Considera que el producto recibido es de buena calidad?

SI NO


SI NO

3. ¿Recomendaría usted a PUNTO FINO como proveedor?

SI NO


SI NO


SI NO


SI NO


SI NO


SI NO


SI NO

10. ¿Cree usted que las políticas gubernamentales podrían afectar de manera positiva/negativa

el funcionamiento de PUNTO FINO?

SI NO

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