UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE … · con la culminación de mi carrera universitaria...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS CON UN ENFOQUE BASADO EN

CONTROLES APLICADOS A LA EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A. UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO

AUTOR:

ERICK PAÚL CAMPOS ANDRANGO

[email protected]

INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORIA

CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

DIRECTOR:

ING. EDWIN RENE PALMA ECHEVERRIA

[email protected]

QUITO, DM ENERO 2016

ii

Campos Andrango, Erick Paúl (Año 2016). Procesos

Administrativos Financieros con un enfoque basado en controles

aplicados a la empresa BDF Beiersdorf S.A. ubicada en la ciudad

de Quito. Trabajo de investigación para optar de Ingeniero en

Contabilidad y Auditoría. Facultad de Ciencias Administrativas.

Quito: UCE. 125 p.

iii

DEDICATORIA

A Dios:

Fuente inagotable de sabiduría y el motor que impulsa mi andar día tras día, y de quien recibo

bendiciones y motivación para seguir siempre adelante

A mi abuela:

Quienes con su apoyo moral, consejos y amor han permitido que me sienta seguro y comprometido

con la culminación de mi carrera universitaria y la obtención de mi título profesional.

A mi padre:

Que ha sido un pilar fundamental en mi vida, ha sido un gran ejemplo para mí, que a pesar que la vida

le ha dado duras lecciones, sigue de pie luchando.

A mi hermana:

Por estar siempre presente, por dar un propósito a mi vida.

A mi familia:

Que supo comprender la ausencia, el esfuerzo y sacrificio que ha implicado realizar este trabajo.

A mi Universidad:

Por concederme los mejores días de mi juventud y por promover el conocimiento, cultura y formación

que hoy en día me hacen una mejor persona.

iv

AGRADECIMIENTO

Doy gracias a Dios por permitirme culminar con éxito mi carrera estudiantil, por tenerles con salud y

vida a mi papá, mi abuelita y mi hermana que son mi base, mi soporte y el principal apoyo en todo

momento, a mi familia que siempre ha estado conmigo en los buenos y malos momentos.

A Cristina, quien ha sido un complemento, una razón por la cual no darme por vencido, quien me apoyó

y brindo su incondicional ayuda cuando más la necesité.

A todos mis amigos y amigas que forme en mi vida estudiantil a los cuales les deseo el mayor de los

éxitos ya que juntos empezamos a luchar por alcanzar este objetivo, y compartimos muchos

momentos inolvidables a lo largo del desarrollo de nuestros estudios

A la empresa BDF Beiersdorf S.A., la cual me dio la apertura necesaria para lograr mis objetivos.

A mi director Edwin Palma el cual durante la realización de este trabajo de titulación supo brindarme

su ayuda y sus conocimientos para poder culminar con éxito este trabajo.

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR

vii

CERTIFICADO

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .................................................................. v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi

CERTIFICADO ............................................................................................................................... vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ......................................................................................................................... xi

LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................................... xii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................... xiv

ABSTRACT ..................................................................................................................................... xv

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2

1. ANTECEDENTES GENERALES .................................................................................................. 2

1.1 BEIERSDORF en el mundo .................................................................................................... 2

1.2 Grupo Andino de Beiersdorf ................................................................................................ 3

1.3 Historia de Nivea .................................................................................................................. 4

1.4 Operaciones de la Empresa en el Ecuador ........................................................................... 7

1.5 Productos de la Empresa ...................................................................................................... 8

1.6 Productos Nivea ................................................................................................................... 8

1.7 Gobierno Corporativo .......................................................................................................... 9

1.8 Ubicación ............................................................................................................................ 10

1.9 Base Legal ........................................................................................................................... 10

1.10 Organigrama ..................................................................................................................... 13

1.10.1 Estructura General ........................................................................................................ 14

1.10.2 Administración – Finanzas ............................................................................................. 14

1.10.3 Talento Humano ............................................................................................................ 15

1.10.4 Marketing ...................................................................................................................... 15

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 17

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ........................................................................................................ 17

2.1 Ambiente Externo .............................................................................................................. 17

2.1.1 Macroambiente ............................................................................................................... 17

2.1.1.1 Factores Económicos .................................................................................................... 17

ix

2.1.1.2 Factores Políticos – Legales .......................................................................................... 21

2.1.1.3 Factores Sociales .......................................................................................................... 22

2.1.1.4 Factores Tecnológicos .................................................................................................. 26

2.1.2 Microambiente ................................................................................................................ 26

2.1.2.1 Clientes ......................................................................................................................... 26

2.1.2.2 Proveedores ................................................................................................................. 33

2.1.2.3 Competencia ................................................................................................................ 34

2.2 Ambiente Interno ............................................................................................................... 36

2.2.1 Filosofía Empresarial ....................................................................................................... 36

2.2.1.1 Concepto de Visión ...................................................................................................... 36

2.2.1.2 Características de Visión .............................................................................................. 36

2.2.1.3 Visión de la empresa .................................................................................................... 37

2.2.1.4 Concepto de Misión ..................................................................................................... 37

2.2.1.5 Características de la Misión.......................................................................................... 37

2.2.1.6 Misión de la empresa ................................................................................................... 37

2.2.1.7 Valores de la Empresa .................................................................................................. 38

2.2.1.8 Código de Conducta ..................................................................................................... 39

2.2.2 Planificación .................................................................................................................... 41

2.2.3 Organización .................................................................................................................... 45

2.2.4 Dirección .......................................................................................................................... 49

2.2.5 Control ............................................................................................................................. 52

2.2.6 Supervisión ...................................................................................................................... 52

2.2.7 Importancia ..................................................................................................................... 52

2.3 Matriz FODA ....................................................................................................................... 61

CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 62

3. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 62

3.1 El Proceso Administrativo .................................................................................................. 62

3.2 Proceso Financiero ............................................................................................................. 64

3.3 Presupuesto........................................................................................................................ 65

3.4 La Organización como Sistema ........................................................................................... 67

3.5 La Administración por Procesos ......................................................................................... 67

3.5.1 Enfoque basado en procesos .......................................................................................... 67

3.6 Administración Financiera .................................................................................................. 68

3.7 Procedimientos ................................................................................................................. 68

3.7.1 Determinar el error tolerable .......................................................................................... 69

3.7.2 Identificación de Cuentas Significativas .......................................................................... 69

x

3.7.3 Identificar cuentas y revelaciones significativas: ............................................................ 69

3.7.4 Factores para determinar que cuenta es significativa. ................................................... 70

3.7.5 Determinar las aseveraciones relevantes ....................................................................... 70

3.8 Identificación de Procesos Significativos ............................................................................ 71

3.8.1 Determinación de las clases de procesos ........................................................................ 72

3.8.2 Clases significativas de transacciones ............................................................................. 72

3.9 Enfoque COSO II ................................................................................................................. 75

3.9.1 Componentes del COSO II ............................................................................................... 76

3.9.2 Tipos de controles. .......................................................................................................... 78

3.10 Clases de Control Interno ................................................................................................. 79

3.10.1 Control interno administrativo...................................................................................... 79

3.10.2 Control interno financiero ............................................................................................. 80

3.11 Comprender el proceso de evaluación de riesgos ........................................................... 82

3.12 Definición de Términos .................................................................................................... 83

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................. 86

4. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS PARA LA EMPRESA

BEIERSDORF BDF S.A. ................................................................................................................... 86

4.1 Funciones y Responsabilidades .......................................................................................... 88

4.2 Procedimientos Administrativos ........................................................................................ 93

4.2.1 Selección y Reclutamiento del Personal ......................................................................... 93

4.2.2 Procedimiento Contratación del Personal ...................................................................... 96

4.2.3 Procedimiento Inducción del Personal ........................................................................... 99

4.2.4 Procedimiento Capacitación del Personal ..................................................................... 102

4.2.5 Procedimiento Administración de Nomina ................................................................... 105

4.3 Procedimiento Financieros .............................................................................................. 108

4.3.1 Procedimiento Recopilación de Necesidades .............................................................. 108

4.3.2 Procedimiento Elaboración del Presupuesto ................................................................ 111

4.3.3 Procedimiento Aprobación del Presupuesto ................................................................ 114

4.3.4 Procedimiento Ejecución del Presupuesto.................................................................... 117

CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 122

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................. 122

5.1 Conclusiones ..................................................................................................................... 122

5.2 Recomendaciones ............................................................................................................ 123

Bibliografía .................................................................................................................................... 124

xi

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Acciones empresa Beiersdorf S.A. ................................................................................... 10

Tabla 2.1 Clientes Empresa BDF Beiersdorf ................................................................................... 27

Tabla 2.2 Proveedores de la empresa BDF Beiersdorf .................................................................... 33

Tabla 2.3 Proveedores del Exterior .................................................................................................. 34

Tabla 2.4 Cuestionario de Control Interno Capacidad Administrativa ............................................ 53

Tabla 2.5 Evaluación de Control Interno Capacidad Financiera ...................................................... 56

Tabla 2.6 Matriz FODA ................................................................................................................... 61

Tabla 3.1 Aseveraciones Cuentas Significativas ............................................................................. 71

Tabla 3.2 Aseveraciones Balance General ...................................................................................... 71

Tabla 3.3 Clases de Transacciones ................................................................................................... 73

Tabla 4.1 Procedimiento Selección del Personal ............................................................................. 94

Tabla 4.2 Procedimiento Contratación del Personal ........................................................................ 97

Tabla 4.3 Inducción del Personal ................................................................................................... 100

Tabla 4.4 Procedimiento Capacitación del Personal ...................................................................... 103

Tabla 4.5 Procedimiento Administración de Nomina .................................................................... 106

Tabla 4.6 Procedimiento Recopilación de Necesidades ................................................................. 109

Tabla 4.7 Elaboración del Presupuesto .......................................................................................... 112

Tabla 4.8 Procedimiento Aprobación del Presupuesto .................................................................. 115

Tabla 4.9 Ejecución del Presupuesto .............................................................................................. 118

Tabla 4.10 Matriz de controles Nómina. ........................................................................................ 120

Tabla 4.11 Matriz de controles Presupuesto. ................................................................................. 121

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Crema Nivea ..................................................................................................................... 4

Figura 1.2 Presentacion Crema Nivea ................................................................................................ 4

Figura 1.3 Primera Presentación Crema Nivea .................................................................................. 5

Figura 1.4 Evolución de la Presentación de la Crema Nivea ............................................................. 6

Figura 1.5 Skin Needs Nivea.............................................................................................................. 7

Figura 1.6 Constitución Política del Ecuador ................................................................................... 10

Figura 1.7 Superintendencia de Compañías ..................................................................................... 11

Figura 1.8 Servicio de Rentas Internas ............................................................................................. 12

Figura 1.9 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social ...................................................................... 13

Figura 1.10 Organigrama General .................................................................................................... 14

Figura 1.11 Organigrama Administración – Finanzas ..................................................................... 14

Figura 1.12 Organigrama Talento Humano ..................................................................................... 15

Figura 1.13 Organigrama Marketing ................................................................................................ 15

Figura 1.14 Organizacional Actual del Ecuador .............................................................................. 16

Figura 2.1 Producto Interno Bruto ................................................................................................... 18

Figura 2.2 Inflación .......................................................................................................................... 19

Figura 2.3 Tasas de Interés ............................................................................................................... 20

Figura 2.4 Mercado Laboral ............................................................................................................. 23

Figura 2.5 Índice de Confianza del Consumidor .............................................................................. 23

Figura 2.6 Tasa de Subempleo ......................................................................................................... 24

Figura 2.7 Tasa de Desempleo ......................................................................................................... 25

Figura 2.8 Pregunta N° 1 ¿Considera usted que el servicio de atención al cliente prestado por la

empresa BDF .................................................................................................................................... 28

Figura 2.9 Pregunta N° 2 ¿Con que frecuencia adquiere los productos de la empresa BDF Beiersdorf?

.......................................................................................................................................................... 28

Figura 2.10 Pregunta N° 3 ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de la empresa BDF Beiersdorf ? . 29

Figura 2.11 Pregunta N° 4 ¿Los productos han cumplido los requerimientos y características

necesitadas? ...................................................................................................................................... 29

Figura 2.12 Pregunta N° 5 ¿Cómo considera usted los precios cancelados por los productos que

adquirió́? ........................................................................................................................................... 30

Figura 2.13 Pregunta N° 6 ¿Cuál es la razón por la cual prefiere los productos de la empresa BDF

Beiersdorf ? ...................................................................................................................................... 30

Figura 2.14 Pregunta N° 7 El tiempo de entrega de los productos es… .......................................... 31

Figura 2.15 Pregunta N° 8 La cantidad requerida en la orden de compra es recibida de manera… 31

xiii

Figura 2.16 Pregunta N° 9 La manera que se recoge sus quejas y sugerencias es: .......................... 32

Figura 2.17 Pregunta N° 10 La información suministrada sobre los productos y servicios es: ....... 32

Figura 2.18 Competencia ................................................................................................................. 35

Figura 2.19 Pregunta N° 1 ¿La visión de la empresa es comunicada integralmente? ...................... 42

Figura 2.20 Pregunta N° 2 ¿Qué principios y valores aplica usted en su trabajo? ........................... 43

Figura 2.21 Pregunta N° 3 ¿La empresa dispone de una misión, visión, objetivos, políticas y

estrategias? ....................................................................................................................................... 43

Figura 2.22 Pregunta N° 4 ¿Conoce la estructura orgánica y funcional de la empresa? .................. 44

Figura 2.23 Pregunta N° 5 ¿Existen Manuales de Procedimientos? ................................................ 44

Figura 2.24 Pregunta N° 1 ¿Conoce el organigrama estructural y funcional de la empresa? .......... 47

Figura 2.25 Pregunta N° 2 ¿Cumple con las funciones que se le ha asignado en su trabajo? .......... 47

Figura 2.27 Pregunta N° 3 Los procesos que tienen los distintos departamentos de la empresa se

encuentran: ....................................................................................................................................... 48

Figura 2.28 Pregunta N° 4 ¿Para que realice de forma adecuada su trabajo, le son entregados

manuales e instructivos?................................................................................................................... 48

Figura 2.29 Pregunta N° 5 ¿Conoce las políticas de comportamiento de la empresa? .................... 49

Figura 2.30 Pregunta N° 1 El liderazgo que se aplica en su trabajo por parte de su jefe inmediato lo

considera .......................................................................................................................................... 51

Figura 2.31 Pregunta N° 2 ¿Para que realice de forma adecuada su trabajo, le son entregados

manuales e instructivos?................................................................................................................... 52

Figura 3.1 Proceso Administrativo ................................................................................................... 62

Figura 3.2 Componentes COSO II ................................................................................................... 75

Figura 3.3 Relación entre objetivos y componentes del modelo coso II .......................................... 78

Figura 4.1 Organigrama Estructural Propuesto ................................................................................ 87

Figura 4.2 Procedimiento Grafico Reclutamiento y Selección del Personal .................................... 95

Figura 4.3 Procedimiento Grafico Contratación del Personal .......................................................... 98

Figura 4.4 Procedimiento Grafico Inducción del Personal ............................................................ 101

Figura 4.5 Procedimiento Grafico capacitación del Personal ........................................................ 104

Figura 4.6 Procedimiento Gráfico Administración de Nomina...................................................... 107

Figura 4.7 Procedimiento Grafico Recopilación de Necesidades .................................................. 110

Figura 4.8 Procedimiento Gráfico Elaboración del Presupuesto.................................................... 113

Figura 4.9 Procedimiento Grafico Aprobación del Presupuesto .................................................... 116

Figura 4.10 Procedimiento Grafico Ejecución del Presupuesto ..................................................... 119

xiv

RESUMEN EJECUTIVO

TEMA: “PROCESOS ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS CON UN ENFOQUE BASADO EN

CONTROLES APLICADOS A LA EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A. UBICADA EN LA

CIUDAD DE QUITO”

RESUMEN

La empresa Beiersdorf S.A., fue constituida el 27 de abril de 1995 y su actividad principal es la

importación, comercialización, distribución y venta de productos relacionados con la medicina,

artículos de consumo masivo, cosméticos, debido a la magnitud de ventas que ha tenido la

organización tendrá que implementar un sistema de control interno que permita mejorar la gestión

institucional y que se acople a las actividades que realice la empresa.

Por lo tanto tendrá que formalizar los procedimientos que se realizan dentro de la empresa, como el

manejo del recurso humano, mismo que permitirá al personal administrativo ayudar al control del

personal, la implementación de procedimientos también contribuirá a la comercialización de los

siguientes productos Nivea, Eucerin y Hansaplast.

También permitirán que el personal del área financiera realice sus funciones de manera eficiente. De

esta manera el gerente general tendrá conocimiento de las funciones y actividades que se realizan en

la empresa en especial para el manejo de su recurso financiero.

PALABRAS CLAVES

ADMINISTRATIVOS

CONTROL INTERNO

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

EMPRESA BEIERSDORF S.A

FINANCIEROS

PROCEDIMIENTOS

xv

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

Beiersdorf S.A. es una subsidiaria de Beiersdorf Colombia constituida en el Ecuador en el año 1995.

La Compañía no cotiza en bolsa, tampoco lo hace su parent en Colombia. La Casa Matriz de la

Compañía es Beiersdorf AG, compañía listada en Alemania.

Con el estudio realizado se pretende establecer un sistema que incorpore procedimientos de control

interno que ayuden a mejorar el desempeño de todos los trabajadores de la empresa, tanto en el área

administrativa como en el área financiera.

El presente trabajo de investigación contiene la siguiente información:

En el capítulo I se establece aspectos generales en los que se detalla información relacionada a la

empresa en donde se realizará el estudio de investigación, refiriéndose a la historia de nivea, las

operaciones de la empresa que desarrolla en el Ecuador, el gobierno corporativo y la estructura

organizacional de la empresa.

En el capítulo II, se desarrolla un análisis situacional de la empresa con la finalidad de determinar

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, mismas que ayudarán a determinar las

problemáticas que deberán ser solventadas con la propuesta realizada.

En el capítulo III, se establece el marco teórico que servirá de base para el conocimiento del

desarrollo de la propuesta de trabajo, pues refleja criterios de varios autores que ayudarán a guiar el

empleo de procedimientos de control interno.

En el capítulo IV se desarrolla la propuesta del trabajo de investigación, la cual contiene los

procedimientos de control interno para el área administrativa y financiera que ayudarán a mejorar el

desempeño de los trabajadores y el desarrollo de actividades.

En el capítulo V se establecen las conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación

realizado.

2

CAPÍTULO I

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 BEIERSDORF en el mundo

En 1880, Paul C. Beiersdorf de Brandeburgo - el hombre que dio su nombre a la empresa - se trasladó

a Hamburgo y se hizo cargo de una farmacia en Mühlenstrasse de la ciudad. Donde hizo uso de sus

habilidades y el conocimiento de física, con los cuales aquella farmacia pronto se convirtió en un

laboratorio y ofreció sus servicios a los médicos.

Trabajando en estrecha colaboración con el Dermatólogo Paul Gerson Unna, dermatólogo líder del

tiempo, desarrolló un proceso para la fabricación de yesos médicos, y registró su primera patente para

ello. La fecha de la descripción de la patente - 28 de marzo de 1882 - es considerada como la fecha de

fundación de la empresa. Beiersdorf vendió la farmacia un año más tarde, y se trasladó al laboratorio de

Altona, que ahora es parte de la ciudad de Hamburgo.

El farmacéutico Dr. Oscar Troplowitz adquirió el laboratorio de Paul C. Beiersdorf en 1890 y se

expandió rápidamente constituyéndose como una compañía líder de productos de marca. En 1892, se

construyó una nueva fábrica en Eimsbüttel, el lugar de la sede de la empresa en la actualidad.

El éxito internacional de la compañía comenzó en 1893, con un contrato con la compañía de comercio

de Estados Unidos Lehn y Fink. En 1911 se introduce por primera vez Nivea® Creme®. En el año de

1914, la empresa hace negocios con 34 países en todo el mundo y el 42% de las ventas se generan en el

extranjero. Para el año de 1922, Willy Jacobsohn toma el cargo de presidente de la junta ejecutiva de la

sociedad anónima recientemente constituida. En este mismo año se introduce el primer autoadhesivo de

yeso bajo el nombre de Handsaplast®.

En 1925, la lata azul y blanco distintiva, comienza su historia de éxito. Para 1929, las acciones de

Beiersdorf® cotizan en la Bolsa de Valores de Hamburgo, por primera vez. Para el siguiente año, bajo

la presión de la propaganda nazi, los miembros judíos de la junta ejecutiva se ven obligados a renunciar.

Para el año de 1936, TESA® se presenta como marca de la tecnología autoadhesiva.

En 1945, al final de la Segunda Guerra Mundial, la mayoría de las plantas de producción de Hamburgo

y los edificios administrativos han sido destruidos. En el periodo de la postguerra la mayoría de los

afiliados y las marcas internacionales en casi todos los países, en particular en EUA, Reino Unido y la

Commonwealth, y Francia, se han perdido. La empresa Beiersdorf® tiene que volver a empezar

prácticamente de cero.

Para 1950, PH5 Eucerin® es lanzado al mercado. Al siguiente año se da la primera presentación de un

desodorante bajo el nombre de 8x4®. La marca se extiende a una familia de productos durante los años

1950 y 1960. En 1955, Beiersdorf® lanza una crema protectora de manos al mercado bajo el nombre

de Atrix®. En 1963 se introduce Nivea® Creme® líquida en forma de agua en emulsión de aceite para

el cuidado del cuerpo.

En 1974, Beiersdorf® diversifica su negocio y presenta una estructura de divisiones. En ese momento,

las divisiones son cosmed, medical, farmacéuticos y TESA®. Cuatro años más tarde Beiersdorf®

adopta un nuevo logo corporativo. (En ese momento se tenía previsto que fuera Beiersdorf, más tarde

pasaría a ser BDF®). Fue en el año de 1982 cuando inicio la expansión constante de Nivea® como una

marca para la piel y el cuidado del cuerpo a través de un gran número de submarcas con un enfoque

internacional.

Para finales de los 80´s Beiersdorf® cambio de estrategia. Inicio la aplicación de un proceso de

reorientación estratégica centrada en las competencias básicas de cuidado de la piel, cuidado de heridas

y la tecnología de adhesivos. En 1990 adquiere la marca Juvena®, desarrollada por el laboratorio

3

Divapharma farmacéutica, fundada en 1945 en Zurich. Más tarde de igual forma adquiere la clínica La

Praire® en Montreux, Suiza. Para 1995 adquiere la marca Futuro®. La compañía fue fundada en Ohio,

EUA en 1917 por George Jung, un alemán.

La nueva estrategia permite a TESA® convertirse en una filial independiente. Al siguiente año,

Florena® Beiersdor® se convierte en una filial en propiedad absoluta. Una nueva organización de los

grupos funcionales se centra en las áreas de marcas, gestión de la cadena de suministro, finanzas y

recursos humanos, éstas vienen a sustituir la organización de las divisiones anteriores. Para el año de

2004 el nuevo centro de investigación de la piel comienza en Hamburgo, lo que subraya la fuerza

innovadora de éxito mundial del grupo Beiersdorf®. (BDF Beiersdorf, 2013)

El desarrollo de Nivea, Leukoplast y Citoplast, da comienzo a las divisiones comerciales en las que

se concentra Beiersdorf en la actualidad a nivel mundial: Cosmed, Medical y Tesa, las cuales ocupan

posiciones líderes en las categorías de productos para el cuidado y protección de la piel, curación de

heridas y cintas adhesivas técnicas.

La filosofía de artículos de marca de Beiersdorf encuentra pronto su origen en el convencimiento de

que sólo a través de una marca uniforme, fácil de reconocer, se puede lograr el éxito a largo plazo.

El hecho de que este concepto no tiene límites geográficos fue demostrado ya rotundamente con

Leukoplast, Nivea y Tesa, los cuales en poco tiempo ya estaban disponibles en los cinco continentes,

imprimiendo su sello al desarrollo de Beiersdorf como empresa de orientación internacional.

En la actualidad su sede principal está ubicada en Alemania y tiene 65 filiales alrededor del mundo,

con aproximadamente 18.000 empleados directos. Las invenciones transformadas en Productos

innovadores son una parte decisiva del patrimonio de una empresa como Beiersdorf.

1.2 Grupo Andino de Beiersdorf

El primero de abril de 2005, las filiales de Venezuela, Ecuador y Colombia se unieron para conformar

“El Grupo Andino de Beiersdorf”. Los tres países juntos forman una gran región con innumerables

recursos humanos y naturales. El Grupo Andino localizado en Sur América agrupa a 80.900.162

habitantes en una superficie de 3.258.898. Kilómetros cuadrados. Este grupo es llamado Andino por

su unión geográfica con la cordillera de los Andes.

La población de los países andinos proviene de las culturas pre-hispánicas, hispánicas y africanas.

Estos países tienen mucho en común, como: el mercado, la proximidad geográfica, acuerdos

comerciales (CAN), la sorprendente diversidad natural, la cultura, la cordillera de los Andes, el

mismo lenguaje y lo más importante, “El Grupo Beiersdorf”.

Beiersdorf Ecuador fue fundada en 1995; Beiersdorf Venezuela en 1992 y Beiersdorf Colombia en

1971. Ahora los tres países están unidos en el Grupo Andino de Beiersdorf desde abril 01 de 2005.

4

1.3 Historia de Nivea

Figura 1.1 Crema Nivea

En: (BDF Beiersdorf, 2013)

La crema NIVEA nació en 1911 y aún hoy la marca sigue disfrutando de éxito y fama gracias a la

interacción entre investigación pionera, creatividad y experiencia empresarial. En 1890, Oskar

Troplowitz compró Beiersdorf al fundador de la empresa, Paul. C. Beiersdorf, quien ya triunfaba

fabricando apósitos médicos y los primeros vendajes adhesivos elásticos, así como cinta adhesiva

técnica.

Figura 1.2 Presentacion Crema Nivea


Al asesor científico de Troplowitz, el profesor Paul Garzón Unna, le llamó la atención un

descubrimiento del Dr. Isaac Lifschütz: el agente emulsionante “Eucerin”, la primera emulsión de

5

agua en aceite capaz de crear una base de pomada duradera NIVEA, del latín "nivius", que quiere

decir "blanca-nieve". La primera lata tenía un diseño art noveau de acuerdo a la tendencia de la época.

Esta crema, acompañaba la imagen de la mujer de la época, frágil, etérea y delicada. Grandes cambios

se acercaban.

Figura 1.3 Primera Presentación Crema Nivea


Eucerin, un descubrimiento pensado originalmente para usos médicos, se comenzó a utilizar en una

innovadora crema cosmética, la primera hidratante de larga duración del mundo: la crema NIVEA.

Gracias a su consistencia, la crema tenía un blanco puro.

El nombre NIVEA proviene, en realidad, del término latín nix/nivis, que significa nieve. La fórmula

ha demostrado su eficacia durante más de 90 años y, hasta la fecha, sigue siendo única e incomparable

en cuanto a resultados y aceptación por parte del consumidor La línea de productos estaba formada

al principio por la crema, los polvos y el jabón NIVEA. Productos cosméticos que, a diferencia de la

línea actual, sólo una reducida élite de la sociedad podía permitirse.

Este hecho se refleja en la publicidad de entonces que, al igual que el envase amarillo de diseño Art

Nouve, iba acorde con el gusto refinado de la época. Las propiedades hidratantes y protectoras de la

crema NIVEA eran alabadas tanto por hombres como por mujeres.

6

Figura 1.4 Evolución de la Presentación de la Crema Nivea


En 1924, Beiersdorf desarrolló un concepto publicitario revolucionario. La campaña de carteles de

los “Chicos NIVEA” modernizó por completo la imagen de la marca NIVEA y supuso la

presentación del envase de colores azul y blanco que todos los productos NIVEA aún muestran.

Durante los cambios de la década de 1920, la marca NIVEA trataba de evocar una sensación de

naturalidad y frescura, de relax y de gozo en torno a la naturaleza y en todo tipo de condiciones

meteorológicas La línea de productos se amplió entre 1928 y 1930 con productos de cuidado para el

cabello y el afeitado, entre otros.

Además, por primera vez se vendieron los productos fuera de Alemania. Hoy día, NIVEA es la marca

más importante de cuidado de la piel y del cuerpo del mundo, cuyo éxito radica en la continuidad y

la innovación. Esto se hace patente en la popularidad de las numerosas submarcas internacionales de

NIVEA: Body, Visage, Beauté, Sun, For Men, Hair Care, y Baby, las cuales se remontan todas a los

inicios de la crema NIVEA.

7

Figura 1.5 Skin Needs Nivea


1.4 Operaciones de la Empresa en el Ecuador

Beiersdorf S.A., fue constituida el 27 de abril de 1995 y su actividad principal es la importación,

comercialización, distribución y venta de productos relacionados con la medicina, artículos de

consumo masivo, cosméticos, La Compañía es poseída en el 99,99% por Beiersdorf S. A. de

Colombia y que a la vez es subsidiaria de Beiersdorf A.G. de Alemania.

La Compañía no efectúa revelaciones por segmentos ya que solo maneja tres líneas principales de

productos que pertenecen al segmento de consumo masivo para el cuidado personal (consumer), la

Compañía se dedica a la comercialización de productos de cuidado personal dentro de la línea

farmacéutica, entre las principales ramas de productos comercializados por la misma se encuentran:

Nivea.- Ofrece un amplio rango de productos de cuidado facial, de protección solar, higiene

personal y productos para bebes.

Hansaplast.- La primera tira adhesiva de cuidado de heridas, y actualmente la marca líder

mundial en el cuidado de heridas.

Eucerin.- Incluye un rango de productos de limpieza y cuidado facial para diferentes tipos

de piel.

8

Hidrofugal.- Se compone de una variedad de productos Desodorantes / Antitranspirantes con

tratamiento medicado.

Las oficinas de la Compañía se encuentran ubicadas en la Ciudad de Quito, Panamericana Norte km

7 ½ Manuel Najas y Juan de Selis; además la compañía mantiene bodegas ubicadas en la ciudad de

Quito y Guayaquil (Bodega de transferencia).

1.5 Productos de la Empresa

Beiersdorf tiene en su portafolio una extensa variedad de productos, que van dirigidos a satisfacer

todo tipo de necesidad que tenga que ver con el cuidado y el contacto con la piel; a nivel mundial

cuenta con varias marcas con gran posicionamiento en los segmentos en los cuales intervienen,

dichas marcas en su totalidad no están en todos los mercados, para el caso de la región andina se

cuenta con tres grandes grupos de marca Nivea, Eucerin y Hansaplast. Nivea es la marca de carácter

cosmético, Eucerin es una marca de dermocosmética que está dirigida a pieles sensibles que

requieren un cuidado más avanzado y medicado, en el caso de hansaplast es una marca que agrupa

productos de cuidado – botiquín (algodón, esparadrapos, talco). Para el desarrollo del presente

estudio el enfoque es únicamente en la marca Nívea, que mayor aporte genera a la empresa; por sus

productos es una marca de consumo sin restricciones de codificación, es decir Nívea se puede vender

en la mayoría de comercios del país.

1.6 Productos Nivea

NIVEA es considerada la madre de todas las cremas modernas desde 1911. En la actualidad, la crema

se ha convertido en una gran familia de productos y su evolución es muy dinámica. Durante años,

NIVEA ha sido la marca más importante de cuidado personal de todo el mundo.

El portafolio de esta marca está compuesto por una serie de productos altamente innovadores con

sustento científico. Es así como se han desarrollado diferentes grupos de productos especializados

para cada tipo de necesidad.

A continuación se detallan las submarcas, que consta en el portafolio de Ecuador. En el detalle

aparecen cuatro elementos: la descripción de la línea de productos, la competencia en el mercado

local, los beneficios generales y el Reason Why, que es el detalle de los componentes y el soporte.

9

Nivea Visage – Cuidado Facial

Competencia: Pond’s, L’oreal

Nivea Body - Cuidado Corporal

Competencia: Dove, Lubriderm, Vasenol, Johnson & Johnson

Nivea Sun – Protección Solar

Competencia: Sun down, Tanga, Hawaian Tropic, Australian Gold

Nivea For Men – Cuidado Facial Masculino

Competencia: Gillette, Adidas, Menem

Nivea Deo – Desodorantes

Competencia: Rexona, Lady Speed Stick, Axe

Nivea Hand Cuidado de Manos

Competencia: Lubriderm

Nivea Lip Care – Cuidado de Labios

Competencia: Chapstick, Lipstick, Chapice

1.7 Gobierno Corporativo

Beiersdorf S.A. es una subsidiaria de Beiersdorf Colombia constituida en el Ecuador en el año 1995.

La Compañía no cotiza en bolsa, tampoco lo hace su parent en Colombia. La Casa Matriz de la

Compañía es Beiersdorf AG, compañía listada en Alemania.

El ultimate owner de la Compañía es Maxingvest AG, compañía listada en Alemania. Los accionistas

de la Compañía en Ecuador son:

10

Tabla 1.1 Acciones empresa Beiersdorf S.A.

Accionista Inversión Aportación Participación

Beiersdorf Colombia Extranjera 1,782,999 99.99%

Myriam Velasco Local 1 0.01%

Total 1,783,000 100%

Fuente: (BDF Beiersdorf, 2013)

Nota: Describe las acciones que contiene la empresa Beiersdorf S.A., en el Ecuador

1.8 Ubicación

La empresa BDF Beiersdorf S.A. Ecuador mantiene sus oficinas ubicadas en la dirección

comprendida en Panamericana Norte Km. 7 1/2 Manuel Najas Oe1-26 y Av. Juan de Selis.

1.9 Base Legal

Marco Legal y Regulatorio

Las siguientes leyes y normas legales son de cumplimiento obligatorio para BDF Beiersdorf S.A.:

Constitución de la República del Ecuador

Figura 1.6 Constitución Política del Ecuador

En: Constitución Política del Ecuador

11

Conforme lo estipulado en la Constitución política del Ecuador, El Estado estimulará la propiedad

y la gestión de los trabajadores en las empresas, por medio de la transferencia de acciones o

participaciones a favor de aquellos. El porcentaje de utilidad de las empresas que corresponda a los

trabajadores, será pagado en dinero o en acciones o participaciones, de conformidad con la ley.

Ésta establecerá los resguardos necesarios para que las utilidades beneficien permanentemente al

trabajador y a su familia; además el Estado garantizará el ejercicio y participación de las personas,

en igualdad de condiciones y oportunidades, en los bienes, servicios y manifestaciones de la cultura,

y adoptará las medidas para que la sociedad, el sistema educativo, la empresa privada y los medios

de comunicación contribuyan a incentivar la creatividad y las actividades culturales en sus diversas

manifestaciones.

Ley de compañías del Ecuador

Figura 1.7 Superintendencia de Compañías

En: (Superintendencia de Compañías, 2014)

De acuerdo con la Resolución No. SC.ICI.CPA IFRS.G.11.007 de la Superintendencia de Compañías

emitida el 9 de septiembre de 2011, el saldo proveniente de los ajustes por adopción por primera vez

de las NIIF, solo podrá ser capitalizado en la parte que exceda al valor de las pérdidas acumuladas y

las del último ejercicio concluido, si las hubieren; utilizado para absorber pérdidas; o ser devuelto en

caso de liquidación de la Compañía; como también la adecuada y oportuna presentación de los estado

financieros de cada periodo contable en la Superintendencia de Compañías.

12

Ley de Régimen Tributario Interno

Figura 1.8 Servicio de Rentas Internas

En: (Servicio de Rentas Internas, 2012)

Ante la entidad de control la empresa es responsable de la exactitud de los datos que contienen las

declaraciones tributarias y del cumplimiento que tiene como sujeto pasivo por obligación propia o

en calidad de agentes de retención o percepción de tributos.

Además es responsable de la correcta liquidación, determinación y pago del impuesto a la renta e

impuesto al valor agregado.

Cumple con todos los siguientes aspectos relacionados con impuestos:

La información contable que se encuentra presentada en las declaraciones de impuesto a la

renta, impuesto al valor agregado y retenciones en la fuente y otros tributos administrados

por la Autoridad Fiscal, ha sido tomada fielmente de los registros contables.

Se han presentado las declaraciones de retenciones en la fuente y se han efectuado y pagado

las retenciones a que está obligada la Compañía, en su calidad de agente de retención de

conformidad con las disposiciones legales y los acuerdos ministeriales que fijan los

porcentajes respectivos.

La aplicación de las disposiciones contenidas en la ley de Régimen Tributario Interno y su

Reglamento y en las Resoluciones del Servicio de Rentas Internas de cumplimiento general

y obligatorio.

13

Leyes y normativas emitidas por IESS

Figura 1.9 Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social

En: (Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social, 2012).

Al afiliado le corresponde entregar un aporte al IESS del 9,46% de su sueldo, salario horas extras,

bonos y todo aquel ingreso grabado; mientras que al empleador, el 11,15% del salario del trabajador.

El empleador tiene como obligación con sus empleados, lo siguiente:

Afiliar a tu trabajador a la Seguridad Social (IESS), a partir del primer día de trabajo,

inclusive si es a prueba.

A partir del segundo año de trabajo pagar los Fondos de Reserva.

Para el cálculo de las aportaciones y contribuciones del seguro general obligatorio se

considera: todo ingreso regular susceptible de apreciación pecuniaria; es decir, todo lo que

se entregue al trabajador para libre disponibilidad.

1.10 Organigrama

La compañía no cuenta con organigrama funcional, debido a esta razón no será incluido.

14

1.10.1 Estructura General

Figura 1.10 Organigrama General


1.10.2 Administración – Finanzas

Figura 1.11 Organigrama Administración – Finanzas En: (BDF Beiersdorf, 2013)

15

1.10.3 Talento Humano

Figura 1.12 Organigrama Talento Humano


1.10.4 Marketing

Figura 1.13 Organigrama Marketing


16

1.11 Estructura Comercial del Ecuador

Beiersdorf Ecuador desde el año 2004 se empezó a preparar hacia una estructura comercial acorde a

los nuevos tiempos. Es así que en el año 2006 se implementó una nueva estructura comercial

enfocada en los canales de distribución. Existen dos canales de distribución para Beiersdorf Ecuador

y cada canal cuenta con su equipo de trabajo, de esta manera se direcciona de una mejor manera los

recursos y el trabajo de cada persona logrando mayores desempeños y especialización de sus

colaboradores.

Figura 1.14 Organizacional Actual del Ecuador


17

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

Análisis de variables del ambiente externo e interno El ambiente general es el medio más amplio que

incluye a la sociedad, los países, las organizaciones, las empresas, las comunidades, etc. Funciona como

un sistema general que afecta a todos sus componentes e integrantes de modo genérico. Este ambiente

de variables externas es el escenario más amplio en donde ocurren todos los fenómenos que influyen en

las organizaciones. (Palacios, 2010)

2.1 Ambiente Externo

El entorno en el que la empresa desarrolla sus actividades normales, se encuentra formado por las

fuerzas que dan forma a las oportunidades o a su vez presentan una amenaza para la misma. Estas

fuerzas incluyen los siguientes factores: económico, político-legal, socio-cultural y tecnológico.

2.1.1 Macroambiente

El macroambiente representa en una organización todas aquellas fuerzas externas en las cuales ésta

no puede ejercer su control y que por el contrario, afectan de manera importante el normal desarrollo

de sus operaciones sin que está pueda intervenir. En otras palabras, son aquellos elementos que

circundan al negocio y tienen una influencia directa en su actuación, pero que sus efectos no pueden

ser manejados. Para un mejor entendimiento, se pueden citar algunos ejemplos tales como las

necesidades y deseos de la población, las políticas gubernamentales, los avances tecnológicos, etc.

2.1.1.1 Factores Económicos

TASA DE CRECIMIENTO DEL PIB

En macroeconomía, el producto interno bruto (PIB), “es una medida que expresa el valor monetario

de la producción de bienes y servicios de demanda final de un país durante un período determinado

de tiempo (normalmente un año)”. El PIB es usado como una medida del bienestar material de una

sociedad y es objeto de estudio de la macroeconomía.

En el cuarto trimestre de 2014, el PIB se incrementó en 0.5% en relación con el trimestre anterior

(t/t-1) y presentó una variación positiva de 3.5% respecto al cuarto trimestre de 2013 (t/t-4), en este

trimestre el PIB en valores constantes de 2007 se ubicó en USD 17,663 millones. (Banco Central del

Ecuador, 2015)

18

Figura 2.1 Producto Interno Bruto

En: (Banco Central del Ecuador, 2015)

El Producto Interno Bruto (PIB) nos muestra el grado de crecimiento económico de un país; lo que

permite observar las nuevas oportunidades laborales y consecuentemente un aumento en los ingresos

de los ecuatorianos.

El desarrollo de la matriz productiva refleja un mayor y mejor desempeño de las empresas, lo que

significa que existe un alto índice de incremento en el movimiento de sus procesos y actividades;

generando la necesidad de adquirir bienes y servicios, por lo tanto el incremento del PIB representa

una oportunidad para la empresa, debido a que la demanda en cuanto a los productos que ofrece

Beiersdorf BDF será mayor, lo que incrementa el volumen de sus operaciones.

INFLACIÓN

Inflación es la tasa de incremento del nivel general de precios, se mide mediante un índice del coste

de diversos bienes y servicios. (Stiglitz, 2010)

La inflación anual de marzo de 2015 se ubicó en 3.76%, porcentaje superior al de igual mes del 2014

(3.11%). Por divisiones de consumo, 5 agrupaciones se ubicaron por sobre el promedio general, siendo

los mayores porcentajes los de Bebidas Alcohólicas, tabaco y estupefacientes y Alojamiento, agua,

electricidad, gas y otros combustibles; por el contrario, en las Comunicaciones se registró deflación.

(Banco Central del Ecuador, 2015)

19

Figura 2.2 Inflación


El aumento de la inflación representa una amenaza, ya que el poder adquisitivo disminuye, los

precios de los insumos se encarecen, y aumentan los costos. De esta manera se puede explicar por

qué los precios siguen incrementándose de manera incontrolable al contrario de lo que debería

ocurrir, provocando así que el mercado ecuatoriano cada vez sea menos atractivo para las empresas

por el creciente miedo a la inversión, incluso para las grandes empresas o multinacionales.

TASAS DE INTERÉS

La tasa de interés activa.- es el precio que una persona de índole natural o jurídica cancela al

contraer un crédito o por la utilización del dinero; se la considera una variable importante en el

apalancamiento de la empresa, la cual indica el costo de financiamiento de la misma.

No se observan variaciones trascendentales, por lo contrario se establece porcentajes fijos sobre

estas; de este modo la empresa requiere de un crédito podrá acceder, donde se vería beneficiado y de

esta manera su rentabilidad se iría incrementando.

La tasa de interés pasiva.- es la cual la empresa recibe por parte de una institución financiera o

bancaria por realizar depósitos mediante cualquier instrumento a disponibilidad.

En la organización no se maneja un flujo de efectivo constante, lo que en un futuro podría representar

una alternativa de inversión que podría ser analizada y evaluada por la gerencia y determinar los

posibles beneficios a mediano o largo plazo.

20

Figura 2.3 Tasas de Interés


TRIBUTOS

Resolución N° 011-2015

El Pleno del Comité de Comercio Exterior

SALVAGUARDIAS

Artículo Primero: Establecer una sobretasa arancelaria, de carácter temporal y no discriminación, con

el propósito de regular el nivel general de importaciones y, de esta manera, salvaguardar el equilibrio

de la balanza de pagos, conforme al porcentaje advalorem determinado para las importaciones a

consumo de las subpartidas descritas. La sobre tasa arancelaria será adicional a los aranceles aplicables

vigentes, conforme al Arancel del Ecuador y los acuerdos comerciales bilaterales y regionales de los

que el Estado Ecuatoriano es Parte contratante.

Articulo Segundo: se excluye de la aplicación de esta salvaguardia a las siguientes importaciones:

21

a) Aquellas mercancías que requieren ser nacionalizadas y que hayan sido legalmente embarcadas, con

destino al Educador, hasta la fecha de entrada en vigencia de la presente resolución;

b) Aquellas previstas en el artículo 125 del COPCI;

c) Aquellas mercancías importadas a un régimen aduanero diferente al previsto en el artículo 147

COPCI.

d) Aquellas que provengan de la cooperación internacional en favor de una población beneficiaria del

Ecuador que reciba dicha ayuda, sea a través del sector público, organizaciones no gubernamentales

(ONG) o las entidades de cooperación correspondientes.

e) Aquella mercancía originaria de países de menor desarrollo relativo miembros de la Asociación

Latinoamericana de Integración (ALADI), conforme la resolución 70 del Comité de Representantes de

la ALADI. (Comercio Exterior, 2015)

Salvaguardia es la medida aplicable en frontera, generalmente de naturaleza arancelaria, impuesta

temporalmente sobre aquellos bienes que causan o amenazan causar daño grave a una industria

nacional.

Las salvaguardias establecidas por el Presidente de la República del Ecuador representan una

amenaza para la empresa Beiersdorf S.A. debido a que el incremento en el precio de los productos

importados ocasiona que las ventas tiendan a bajar perjudicando a la organización en su crecimiento.

2.1.1.2 Factores Políticos – Legales

La política se encuentra conformada por varas leyes que rigen e influyen directa e indirectamente en

las actividades normales que desarrolla la empresa, y se constituyen en un factor esencial; un tema

muy relevante que debe ser analizado es la corrupción.

El Gobierno de turno vela por el desarrollo económico y social de la nación, sin embargo siempre

existen factores negativos que afectan o van deteriorando el correcto funcionamiento del país, como

se mencionó anteriormente es la corrupción siendo este un problema de forma y de fondo.

La política se relaciona con temas concernientes a lo ético y lo moral. En el aspecto político se

resaltan grandes actores globales, resultando difícil explicar muchas de las transformaciones

contemporáneas sin hablar de ellos. Entre ellos se debe incluir a las grandes corporaciones

empresariales, las entidades estatales supranacionales, los grandes conglomerados bancarios, los

organismos internacionales de fomento y desarrollo; y las entidades sectoriales.

Leyes y normas que rigen el desempeño empresarial

La empresa Beiersdorf S.A. se encuentra regido bajo las siguientes normativas que se mencionan a

continuación:

22

Ley de Seguridad Social

Ley de Régimen Tributario Interno

Ley de Compañías

Código de Trabajo

Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones.

Las leyes y códigos que se encuentran establecidas anteriormente representan una oportunidad para

la organización debido a que le permite que desarrolle adecuadamente las actividades de acuerdo a

lo estipulado y bajo la normativa vigente.

2.1.1.3 Factores Sociales

El ambiente social está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores

básicos, percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. (Kotler & Amstrong, 2010)

Cualquier cambio relacionado a la cultura de una sociedad supone una alteración en el

comportamiento de las personas integrantes de una organización, en este caso nuestra empresa. Se

pueden identificar las distintas son las vías para proceder al cambio de cultura. La más utilizada es

la modificación de los símbolos en el sentido de valores deseables. Otras posibilidades van desde

una flexibilización o adaptación a más largo plazo, dando paso a nuevas y mejores ideas,

pensamientos, rotaciones de dirigentes, contactos con otras culturas, incluso la incorporación de otros

dirigentes procedentes de otras organizaciones (Benchmarking).

23

MERCADO LABORAL

Figura 2.4 Mercado Laboral


Se le llama mercado de trabajo o mercado laboral al conjunto de relaciones de mercado entre

empleadores y personas que buscan trabajo remunerado por cuenta ajena. El mercado de trabajo suele

estar influido y regulado por el Estado a través del Derecho Laboral y por una modalidad especial de

contratos, los convenios colectivos de trabajo. (Guzman, 2011)

Cultura de Consumo

Figura 2.5 Índice de Confianza del Consumidor


24

Como se puede observar en las estadisticas establecidas por el Banco Central del Ecuador el indice

del consumidor se encuentran en el 39,5% indicando un deseso con respecto al año 2014 lo que

representa una amenza para la empresa Beiersdorf S.A. porque la población no consume los

productos que proporciona la organización con la misma intensidad que años anteriores.

Cultura de Oferta

En la actualidad existen productos similares a los que proporciona la empresa Beiersdorf S.A., pero

en el caso de esta organización es única autorizada en el Ecuador para importar de la matriz principal

y distribuir a las distintas partes del país, representando una oportunidad.

SUBEMPLEO

“Es la situación que se produce cuando una persona capacitada para una determinada ocupación,

cargo o puesto de trabajo, no está ocupada plenamente sino que toma trabajos menores en los que

generalmente se gana poco”. (Guzman, 2011)

Figura 2.6 Tasa de Subempleo


DESEMPLEO

Desempleo, desocupación, cesantía o paro, en el mercado de trabajo, hace referencia a la situación

del trabajador que carece de empleo y, por tanto, de salario. (Guzman, 2011)

25

Figura 2.7 Tasa de Desempleo


Todos los fenómenos anteriormente mencionados también generan la clara división de los sectores

sociales y económicos dentro de la población, lo cual a su vez forma diferentes estilos de vida y

costumbres dentro de la parte del consumo de productos.

La empresa ofrece plazas de empleo a los estudiantes y egresados de las distintas universidades del

país, de esta manera se brinda flexibilidad en los horarios para de esta manera no perjudicar sus

estudios y contratarlos a modo de tiempo parcial, lo que les permitiría cumplir como pasantías,

adquirir experiencia y a la vez colaboran con la necesidad que tiene nuestro proyecto de tener

personas capacitadas e idóneas para realizar los diferentes procesos y actividades que se desarrollan

en la empresa, de esta manera reduciríamos el subempleo y desempleo ya que los estudiantes podrán

trabajar en lo que ellos están especializados teniendo así un empleo acorde a sus estudios.

Poblacion Economicamente Activa

La poblacion economicamente activa como se puede evidenciar en las estadisticas emitidas por el

Banco Central con respecto al año anterior representa una oportunidad para la empresa Beiersdorf

S.A. debido a que existe mayor probabilidad de que la población adquiera los productos.

26

2.1.1.4 Factores Tecnológicos

El factor tecnológico en sentido amplio es el empleo de la ciencia y la tecnología en relación con el

campo de la producción de una organización, métodos de gestión, sistemas de información. Por ello

la tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de las empresas y constituye una

variable del entorno fundamental para muchas empresas ya que la rapidez del cambio tecnológico

afecta a numerosos sectores en forma de progreso económico a corto plazo.

Toda empresa para poder seguir siendo competitiva debe mantenerse actualizada en relación con los

desarrollos tecnológicos que afecten a la capacidad de obtención de bienes y servicios; es por todo

esto que se debe luchar contra la volatilidad tecnológica alta, porque en algunos sectores antes de

comercializar su producto ya ha quedado obsoleto su equipo tecnológico de trabajo.

Dentro de este aspecto la empresa a pesar de no tener un sistema contable ni financiero estructurado,

ha tomado la precaución de destinar una parte de las ganancias trimestrales a ser guardadas, para la

compra de nuevos equipos que a largo plazo se convertirán en una inversión positiva para la empresa.

Y de la misma manera a puesto a la venta los equipos que ya se encuentran obsoletos, pero que

pueden ser de mucha utilidad para particulares.

De esta forma el adquirir equipos de forma permanente, con tecnología nueva se convierte en una

oportunidad de alto impacto, poniendo a nuestra empresa un paso delante de nuestros competidores.

2.1.2 Microambiente

2.1.2.1 Clientes

Se llama cliente a "el comprador potencial o real de los productos o servicios" (Thompson I. , 2010).

En base a esta definición un cliente es aquel individuo o colectivo que adquieren los bienes y

servicios que son producidos y comercializados por todos los tipos de negocio, ello a cambio de una

compensación monetaria que beneficia a ambas partes; pero un cliente también es representado por

aquel posible consumidor, que estaría dispuesto a comprar lo que ofertan los vendedores.

En un sentido más amplio, el cliente es conocido globalmente como la parte más importante de la

empresa y el protagonista real de la transacción, pues de él depende el éxito o fracaso de todas las

industrias y en términos simples es la razón misma de la creación de cada una.

27

Es por lo explicado, que a lo largo de la historia, el mayor número de empresas, y entre ellas las más

exitosas han centrado su actividad en proporcionar al cliente la mejor atención posible y satisfacerlo

de modo que se mantenga fiel en sus pedidos, cosa que actualmente se ha convertido en un reto para

los ofertantes ya que cada vez más los consumidores son más exigentes y siempre están informándose

sobre los mejores precios, promociones, especialización, modernidad, comodidad en su compra e

incluso las facilidades de hacerlas en función a la cercanía, la entrega y la rapidez.

El listado de clientes que mantiene la empresa BDF Beiersdorf se detalla a continuación:

Tabla 2.1 Clientes Empresa BDF Beiersdorf

CLIENTES

CORPORACIÓN FAVORITA C.A.

FARMACIAS Y COMISARIATOS DE MEDICINAS

DIFARE S. A.

QUIFATEX S.A.

TIENDAS INDUSTRIALES ASOCIADAS TÍA

ALMACENES DE PRATI S.A.

ECONOFARM S.A.

ECUAQUIMICA

MEGA SANTAMARÍA S.A.

FARMAENLACE CIA. LTDA.

ARMIJOS ROMERO CIA. LTDA

SUMELAB

GERARDO ORTIZ E HIJOS CIA. LTDA.

MODESTO CASAJOANA CIA. LTDA

DIPASO S.A.

Nota: Describe los clientes de la empresa.

Para conocer como maneja la empresa sus diversos tipos de clientes, se realizó una encuesta cuya

principal finalidad es la determinación de las oportunidades o amenazas que pueda tener la empresa

BDF Beiersdorf en la administración de demandantes de los productos que oferta; esta encuesta se r

realizó a los clientes que tienen una cartera vencida mayor a los USD $ 300.000; de los cuales el

número total asciende a un total de 6 clientes. A continuación se exponen los resultados:

28

Figura 2.8 Pregunta N° 1 ¿Considera usted que el servicio de atención al cliente prestado por la empresa BDF

Beiersdorf fue?

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, que los clientes de la empresa

BDF Beiersdorf se encuentran plenamente satisfechos con el servicio prestado por la atención a

clientes que se les prestó. Por tanto si el 67% de sus clientes opina que el servicio recibido es

excelente, se puede señalar que por el servicio prestado los clientes se constituyen como una

Oportunidad.

Figura 2.9 Pregunta N° 2 ¿Con que frecuencia adquiere los productos de la empresa BDF Beiersdorf?

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, que la frecuencia con la que los

clientes de la empresa BDF Beiersdorf adquieren o utilizan productos se encuentra en un rango

mensual. Por lo tanto si el 67% de sus clientes opina que lo citado anteriormente, se puede señalar

que por esta característica se constituye como una Oportunidad.

Excelente 66%

Bueno17%

Regular17%

Malo0%

Anualmente0%

Semestralmente

17%

Mensualmente66%

Otros17%

29

Figura 2.10 Pregunta N° 3 ¿Cuánto tiempo lleva siendo cliente de la empresa BDF Beiersdorf ?

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, el período por el cual los clientes

de la empresa BDF Beiersdorf vienen adquiriendo o utilizando los productos. Por lo tanto si el 66%

de sus clientes se consideran como habituales y concurrentes por un periodo mayor a tres años, se

puede señalar que la fidelidad identificada se constituye como una Oportunidad.

Figura 2.11 Pregunta N° 4 ¿Los productos han cumplido los requerimientos y características necesitadas?

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, acerca de la satisfacción de las

características requeridas por los clientes. Por lo tanto si el 83% de sus clientes considera que los

productos adquiridos cumplen con las exigencias solicitadas, se puede señalar que la calidad y

cumplimiento identificados se constituyen como una Oportunidad.

Menos de un año17%

De 1 a 3 años17%

Mas de tres años66%

Si83%

Parcialmente17%

No0%

30

Figura 2.12 Pregunta N° 5 ¿Cómo considera usted los precios cancelados por los productos que adquirió́?

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, los precios establecidos para la

venta de los productos distribuidos son considerados económicos en relación a su competencia. Por

lo tanto si el 67% de sus clientes opina que los precios son económicos, se puede señalar que por esta

característica se constituye como una Oportunidad.

Figura 2.13 Pregunta N° 6 ¿Cuál es la razón por la cual prefiere los productos de la empresa BDF Beiersdorf ?

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, las características que permiten

tener una ventaja competitiva en relación al mercado se enfocan en la calidad, las promociones

realizadas y el precio. Por lo tanto si el 33% de sus clientes opina que los productos que BDF

distribuye son de calidad y además un 33% restante de la clientela afirma que las promociones que

la empresa realiza proporciona mayor diferenciación en relación a su competencia , se puede señalar

que por esta características citadas se constituirían como una Oportunidad.

Economica67%

Razonable33%

Elevada0%

Precio17%

Calidad33%

Promociones33%

Otros17%

31

Figura 2.14 Pregunta N° 7 El tiempo de entrega de los productos es…

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, el tiempo incurrido en la

distribución y entrega de los productos adquiridos por los diferentes clientes se calificaron en rangos

de satisfacción, por lo tanto el 67% de sus clientes opina que los productos que BDF distribuye son

entregados de forma demorosa y tardía; y, adicionalmente un 33% restante de la clientela afirma que

el tiempo promedio de entrega es relativamente corto, se puede señalar que por esta características

citadas se constituirían como una Amenaza.

Figura 2.15 Pregunta N° 8 La cantidad requerida en la orden de compra es recibida de manera…

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, los clientes mencioanaron que se

presentan varios inconvenientes al momento de recibir la mercadería adquirida, donde un 50% de la

clientela encuestada nos afirma que la la cantidad de productos que es recibida es incorrecta; y,

adicionalmente un 33% menciona que es medianamente acorde a la solicitado por ellos; lo que se

puede señalar como una Amenaza

Inmediato0%

Mediato33%

Demora67%

Correcta50%Medianamente

correcta33%

Incorrecta17%

32

Figura 2.16 Pregunta N° 9 La manera que se recoge sus quejas y sugerencias es:

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, la manera en la que el personal de

atención al cliente recoge la información referente a quejas y sugerencias se sitúa en un rango

influyente de manera perjudicial debido a la falta de aplicación prestada, un 66% de la clientela

encuestada nos afirma que la forma de recepción de la información relativa es inadecuada, lo que se

puede señalar como una Amenaza.

Figura 2.17 Pregunta N° 10 La información suministrada sobre los productos y servicios es:

Análisis.- Del gráfico anterior se desprende el siguiente resultado, que la información suministrada

por el personal de ventas y por el Departamento de Marketing acerca de los productos ofertados por

la empresa es lo suficientemente adecuada para poder incrementar el volumen de ventas, lo que se

Adecuada17%

Medianamente Adecuada

17%

Inadecuada66%

Excelente50%

Muy buena33%

Buena17%

Regular0%

33

evidencia con un 50% de los clientes afirmando que la información es excelente y además un 33%

que señala que es muy buena información; con estas premisas se puede señalar que esta característica

será considerada como una Oportunidad.

2.1.2.2 Proveedores

Un proveedor, señalando que es “toda persona natural o jurídica de carácter público o privado que

desarrolle actividades de producción, fabricación, importación, construcción, distribución, alquiler o

comercialización de bienes, así como prestación de servicios a consumidores, por lo que se cobre precio

o tarifa. Esta definición incluye a quienes adquieran bienes o servicios para integrarlos a procesos de

producción o transformación, así como a quienes presten servicios públicos por delegación o concesión.

(Ley Orgánica de Defensoría del Consumidor, 2010)

Representan una parte fundamental para el desarrollo de la compañía pues de lo que estos le

aprovisionen - ya sea bienes o servicios- dependerá que el negocio pueda operar y ofrecer sus

productos al mercado, por ello el saber elegirlos asegurará un adecuado funcionamiento de las

operaciones diarias y resultará en beneficios económicos cuando la decisión es acertada.

Los proveedores son un factor muy importante dentro de la operación de una empresa debido a que

son la base de lo que posteriormente la empresa va a ofrecer a sus clientes, por tal motivo la elección

de los mismos debe ser adecuada.

El listado de proveedores que mantiene la empresa BDF Beiersdorf se detalla a continuación:

Tabla 2.2 Proveedores de la empresa BDF Beiersdorf

PROVEEDORES

GIL GALLEGOS GEOVANNA GABRIELA

MAYOPUBLICIDAD ECUADOR S.A.

PANATLANTIC LOGISTICS S.A.

TOTALOGISTIC S.A.

TELECUATRO GUAYAQUIL C.A.

GENPACT INTERNATIONAL INC,

GYB S.A.S.

KIRUGRAPHICS CIA. LTDA.

LOGINET CIA. LTDA

CADENA ECUAT. DE TELEVISION C.A.

Nota: Describe los proveedores de la empresa.

Para conocer como maneja la empresa sus diversos tipos de proveedores, se realizó una tabla resumen

cuya principal finalidad es la determinación de los principales deudores que la empresa BDF

Beiersdorf mantiene; se discriminó a los que tienen una cuenta por pagar menor a los USD $ 50.000;

de los cuales el número total asciende a un total de 11 proveedores.

34

Las cuentas por cobrar y por pagar comerciales con entidades relacionadas tienen vencimientos a

corto plazo, no generan intereses y no se han realizado provisiones por deterioro.

Los términos y condiciones bajo las cuales se llevaron a cabo las transacciones con entidades

relacionadas fueron acordados entre ellas, en condiciones similares como si fuese con terceros.

El listado de proveedores del exterior que mantiene la empresa Beiersdorf se detalla a continuación:

Tabla 2.3 Proveedores del Exterior

Parte Relacionada País

Beiersdorf (Thailand) Co., Ltd. Thailand

BEIERSDORF S.A. Argentina

BEIERSDORF IND E COM

LTDA Brasil

Beiersdorf SRL Bolivia

Medical-Latex (DUA) SDN.

BHD. Malasia

Beiersdorf S.A.C. Peru

FLORENA COSMETIC

GMBH Alemania

Beiersdorf Shared Services

GmbH Alemania

Beiersdorf Customer Supply

Gmb Alemania

Parte Relacionada País

BEIERSDORF S.A. Colombia

Beiersdorf Near East FZ LLC E.A.U.

BEIERSDORF S.A. Chile

BDF México, S.A. de C.V. Mexico

BEIERSDORF AG Alemania

Juvena Produits de Beaute

GmbH Alemania

Beiersdorf Manufacturing

Waldheim Alemania

Beiersdorf Hub South West

Europe España

BEIERSDORF S.A. Venezuela

Nota: Describe le listado de los proveedores del exterior

2.1.2.3 Competencia

En un mercado normal, es natural encontrar con mucha frecuencia varias empresas que se dedican a

la misma actividad. Este hecho genera la llamada competencia, que no es más que la presencia de

múltiples agentes económicos que ofertan los mismos bienes o servicios que pueden ser adquiridos

por una pluralidad de demandantes, quienes siempre esperan obtener la mejor calidad, precio y

atención.

35

Figura 2.18 Competencia


De la capacidad que tenga la organización para manejar este cúmulo de “rivales” en un mercado

normal, se podrá señalar su grado de competitividad, término que relaciona con generar en los

consumidores una mayor satisfacción, obteniendo rentabilidad, posicionándose adecuadamente y

manteniendo ventajas en sus prácticas comerciales. Es importante que se identifiquen claramente

quienes son los competidores del negocio, y en la medida de lo posible ofrecer siempre más y mejor.

Se consigue ser competitivo solamente cuando se es productivo, se cuenta con la tecnología adecuada

y se innova cada día.

A nivel mundial Beiersdorf tiene como competencia directa a tres de las más grandes compañías

multinacionales, alternando el liderazgo en categorías y regiones geográficas. A principios del año

2006 se implementó a nivel mundial un sistema que permite monitorear las actividades de la

competencia llamado MBASE, en este sistema se va cargando una vez por mes la información más

relevante, promociones, lanzamientos, exhibición, materiales, precios. Este sistema ha generado una

cantidad de información que va orientando a Beiersdorf a tomar decisiones a tiempo.

Del estudio que realiza a la competencia se desprende que el enfoque de la competencia está dirigido

al punto de venta.

La competencia constituye un factor del mercado permanente que se genera debido a la variedad de

ofertas de un producto en un determinado sector, lo cual exige a las empresas a generar un valor

agregado en su operación para incrementar y mantener su cartera de clientes.

CO

MP

ET

EN

CIA

36

2.2 Ambiente Interno

2.2.1 Filosofía Empresarial

2.2.1.1 Concepto de Visión

La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en

correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener elementos

de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su

libertad de acción.

2.2.1.2 Características de Visión

Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción

de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.

Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).

Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe

ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.

Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.

Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la

tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.

Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción,

dirección y éxito institucional.

Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza

la visualización.

Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.

Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por

su público externo y grupos de referencia.

Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del

cambio.

Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.

Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando

valores e intereses comunes de todos los miembros de la organización. (Thompson & Strinckland, 2010)

37

2.2.1.3 Visión de la empresa

Seremos la compañía cuyas marcas sean las más reconocidas por clientes y consumidores en el

cuidado de la gente, con productos de consumo que cumplan con el desempeño ofrecido.

2.2.1.4 Concepto de Misión

La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué

clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los

límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u

organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de

la empresa; esta misión se transforma en el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo

deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido

de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas

2.2.1.5 Características de la Misión

Nuestro concepto como empresa.

Nuestra naturaleza.

Nuestra razón de existir.

Nuestros clientes potenciales.

Nuestros principios y valores.

2.2.1.6 Misión de la empresa

Con la Casa Matriz

Garantizar el cumplimiento de los objetivos de ventas y rentabilidad, asegurando el crecimiento de

la Compañía y el incremento del valor patrimonial de las marcas.

Con los Consumidores

Ofrecer productos de consumo que cumplan con el desempeño ofrecido para el cuidado de la gente,

que satisfagan sus necesidades con una buena relación costo - beneficio (valor).

38

Con los Clientes

Establecer relaciones de negocios rentables, perdurables y de beneficio mutuo, ofreciendo el

portafolio adecuado de productos, con el apoyo y la asesoría necesarios, para entregar las cantidades

requeridas en tiempo oportuno.

Con los Proveedores

Garantizar una relación Gano /Ganas, que les brinde un negocio perdurable, rentable y con pagos

dentro de las condiciones establecidas.

Con los Colaboradores

Proporcionar las herramientas y ambientes de trabajo adecuados con remuneración y beneficios

atractivos que contengan equidad interna y competitividad externa que a su vez induzcan a la

motivación, el compromiso y la generación de desarrollo de competencias, para lograr un desempeño

efectivo y el mejoramiento de su calidad de vida y de la Organización.

Con la Sociedad

Contribuir al desarrollo del país, a través de la generación de empleo, oportunidades de negocio,

aportes a obras de beneficio social así como el rescate y la promoción de los valores de nuestra

sociedad.

Con el Medio Ambiente

Propender por un desarrollo sostenible del negocio, a través de procesos de fabricación limpios y

adecuados.

2.2.1.7 Valores de la Empresa

39

Orientación al consumidor: Productos confiables.

Trabajo en equipo: Aportamos al desarrollo empresarial mediante la capacidad intelectual y

física de nuestros colaboradores

Innovación: es la actividad en la que la ciencia y la tecnología trabajan juntas para la consecución

de un objetivo común

Responsabilidad: Actuar con legalidad tanto en las operaciones propias del negocio, como en las

relaciones laborales.

Respeto por los demás. Implica la comprensión y aceptación de la condición inherente de las

personas como seres humanos.

Criterio y Flexibilidad. Valoramos a todos y los respetamos

Ética: Guardar confidencialidad respeto a la información de la empresa.

2.2.1.8 Código de Conducta

¿A quién aplica el Código de Conducta?

El Código de Conducta está diseñado para ayudar a los empleados, Gerentes y miembros del comité

ejecutivo, con las siguientes premisas:

Entender sus principios

Actuar en concordancia con ellos

Preservarlos para el futuro

El código de Conducta aplica para el grupo Beiersdorf a nivel mundial. Las filiales extranjeras

pueden complementar con las directrices específicas de cada país, siempre y cuando estas se ajusten

a este punto de referencia el Código de Conducta.

Áreas Claves y Principios

Implementación de los valores

Cumplimiento con leyes y lineamientos teniendo en cuenta los valores culturales.

Empleados como representantes de nuestra compañía

Seguridad y calidad e nuestros productos.

Competencia sana y ley antimonopolio.

Prohibición de la corrupción.

40

Sitio de Trabajo

Salud y cuidado en el sitio de trabajo

Diversidad e igualdad de oportunidades

Manejo cuidadoso de la información

Conflictos de intereses, regalos e invitaciones

Manejo de conflicto de intereses, regalos e invitaciones

Trabajando con información, recursos de la compañía y documentos financieros.

Manejo cuidadoso de los documentos financieros

Manejo de información confidencial y protección de la propiedad intelectual

Uso de los recursos de la Compañía

Información privilegiada

Sociedad y comunidad

Responsabilidad con el medio ambiente

Prohibición del trabajo y esclavitud infantil

Consecuencias de la violación de los principios

Este Código de Conducta consolida las reglas legales, operativas y los reglamentos. Estos deben ser

respetados y son vinculantes para todos los empleados de Beiersdorf. La obligación de cumplir con

los principios enumerados en este Código de Conducta se basa directamente en las leyes, normas

operativas y reglamentarias, o las políticas y directrices institucionales, o como una prestación

accesoria derivada de los contratos de trabajo. Violaciones intencionales de las directrices dará lugar

a consecuencias de conformidad con las disposiciones aplicables. Para evitar que las normas se violen

todos los empleados debe hacer uso de todas las fuentes de información y pedir consejo si tienen

alguna duda. Cada individuo es responsable de asegurar que las normas y valores se apliquen.

41

2.2.2 Planificación

La planificación en términos generales define las actividades que una organización determina se

realizarán en el futuro, señalando la forma en que estas serán ejecutadas, el tiempo y los recursos

necesarios. En otras palabras, la planificación es establecer los objetivos organizacionales y generar

las condiciones óptimas para alcanzarlos. Los administradores de los negocios establecen cursos de

acción que tomarán sus operaciones en función a sus estudios de las fortalezas y debilidades que

mantienen internamente, además las oportunidades y amenazas que le presenta su entorno, siempre

propendiendo a mejorar la productividad y con ello casi siempre con expectativas de incrementar las

ganancias o acaparar más porción del mercado.

Gracias a la planificación se dispone ordenadamente de una manera eficiente de prepararse para

enfrentar los retos del futuro y mantener una entidad organizada y enfocada en cumplir sus metas. Sin

planes de acción inteligentes y coherentes las empresas estarían sujetas al arbitrio de las casualidades y

no contarían con ideas claras de su destino en el mercado -que cada vez es más competitivo e inestable-

, sus operaciones no estarían sujetas a ningún control y sería imposible determinar cosas tan básicas

como son los presupuestos de producción, compras, ventas, gastos entre otros. (Ackoff, 2010)

La planificación es un proceso que está compuesto por seis pasos importantes:

Definición de los objetivos. Paso en el cual, se determina el propósito general y los propósitos

específicos de la compañía. Los objetivos organizacionales están directamente relacionados con los

planes globales de la empresa y los planes de cada área, señalando a donde se quiere ir.

Análisis del estado actual en comparación con los objetivos planteados. En este paso se determina -

básicamente- que posición se ocupa en la actualidad y cuanto falta para acercarse al cumplimiento

de los objetivos planteados. Representa un autoexamen de las condiciones presentes favorables junto

con las deficiencias y amenazas posibles que cambien el rumbo de las acciones proyectadas.

Desplegar un bosquejo de las condiciones próximas. Aquí se debe establecer las premisas con

respecto a los eventos posteriores, que constituirán un entendimiento de lo que se vendrá a futuro

para la empresa, aquí la administración o gerencia debe estar generando escenarios posibles y

analizando los efectos que estos tendrán en las expectativas, planes y objetivos planteados, es decir,

crear un ambiente de preparación para sucesos y contingencias venideras.

Estudio de los posibles cursos de acción. En este paso, se debe examinar todas las posibles

oportunidades y alternativas con las que se cuenta, a fin de escoger la mejor en función a un adecuado

criterio y en función al cumplimiento de los objetivos planteados que representa el quinto paso.

42

Totalmente20%

Parcialmente60%

Se desconoce20%

Escoger la mejor alternativa de entre varias. Es en este paso donde se mide la capacidad decisoria de la

gerencia, son sus habilidades y experiencia las que guían finalmente la resolución que se tomará, y se

abandonarán otras alternativas.

Poner en marcha el plan elegido y valorar los efectos. Este paso representa la parte más importante y es

finalmente seguir el plan elegido y hacer las modificaciones respectivas para alcanzar los objetivos en

la medida de que sean necesarios. (Schermerhorn, 2010)

La etapa de planificación cumple dos propósitos esenciales en la empresa: el protector y el afirmativo.

El propósito protector consiste en mitigar el riesgo reduciendo el grado de incertidumbre que se

encuentra presente en el ambiente de los negocios y así identificando las consecuencias de una acción

administrativa especifica.

El propósito afirmativo consiste en hacer lo necesarios para elevar el nivel de éxito de la empresa.

Es vista como un propósito extra, el cual consiste en hallar una armonía en la coordinación de los

esfuerzos y los recursos dentro de la empresa.

Gestión empresarial

Figura 2.19 Pregunta N° 1 ¿La visión de la empresa es comunicada integralmente?

La aplicación de los principios se llegaría a considerar como una AMENAZA, ya que dentro del

personal de la empresa no se tiene claramente identificada la visión de la organización, los cuales

ayudan al correcto desempeño y orientación hacia el éxito empresarial y poder mejorar el ambiente

laboral.

43

Figura 2.20 Pregunta N° 2 ¿Qué principios y valores aplica usted en su trabajo?

Análisis: La aplicación de los principios se llegaría a considerar como una FORTALEZA, ya que

dentro del personal de la empresa se los fundamenta, los cuales ayudan al ejercicio diario del trabajo

y se forma una referencia para mejorar la imagen y estructura organizacional de la empresa.

Figura 2.21 Pregunta N° 3 ¿La empresa dispone de una misión, visión, objetivos, políticas y estrategias?

Análisis: El 60% de los empleados encuestados señala que desconocen si la empresa cuanta con

misión, visión, objetivos, políticas y estrategias, esto debe ser considerado como una DEBILIDAD

Si20%

Desconoce60%

No20%

Honestidad20%

Respeto20%Puntualidad

20%

Trabajo en equipo20%

Responsabilidad

20%

44

Figura 2.22 Pregunta N° 4 ¿Conoce la estructura orgánica y funcional de la empresa?

Análisis: De los directivos y empleados encuestados el 80% desconoce la estructura orgánica y

funcional de la empresa, el 10% si tiene conocimiento. Lo que representa una DEBILIDAD.

Figura 2.23 Pregunta N° 5 ¿Existen Manuales de Procedimientos?

Análisis: De los directivos y empleados encuestados el 80% desconoce si existen manuales de

procedimientos, el 10% si considera que existen. Lo que representa una DEBILIDAD.

Si10%

Desconoce80%

No10%

Si10%

Desconoce90%

No0%

45

2.2.3 Organización

La organización es la parte del proceso administrativo que consiste en disponer los recursos de la

entidad –ya sean estos financieros, materiales y principalmente humanos-, de tal manera que estén

alineados con los planes establecidos a fin de alcanzar los objetivos previstos.

El término Organización se enmarca en la coordinación de esfuerzos para llegar a cumplir con los

propósitos globales de un negocio e implica compromiso de los involucrados, es ordenar y agrupar ideas

y convertirlas en realidades, es distribuir tareas y responsabilidades en base a un plan previsto y

participar en la estructuración de actividades concretas para alcanzar los fines de la empresa.

Con una adecuada organización, la entidad se encamina al unísono hacia el trabajo eficiente y eficaz,

limitando el accionar del azar y generando una cultura de orden y disciplina. (El Prisma, 2010)

Principios de la Organización

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional.

Del objetivo

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar

relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un

puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se debe hacer gastos

innecesarios en puestos que no contribuyen a lograr los objetivos.

Especialización

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la

realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en

actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo

de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

Jerarquía

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan

en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio

establece que la organización es una jerarquía.

Paridad de autoridad y responsabilidad

46

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad

necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un

trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo; y de igual manera,

no se puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por

los resultados.

Unidad de mando

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe

asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el

empleado recibe órdenes de más de un solo jefe, esto sólo le ocasionará confusión, ineficiencia y

fuga de responsabilidad.

Difusión

Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad,

deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan

relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse

con demasiado detalle.

Amplitud o tramo de control

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de

manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Un gerente no debe ejercer autoridad

directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y pueda,

en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

De la Coordinación

Siempre deberá mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe

buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.

La organización trae consigo una estructura de funciones con una intención y elaborada de manera

formal en conjunto con los directivos de la empresa. En este proceso se consigue que los empleados

y sus labores se relacionen unos con otros de manera armónica para de esta forma poder cumplir los

objetivos que la empresa tiene establecidos en su planificación estratégica.

47

Organización

Figura 2.24 Pregunta N° 1 ¿Conoce el organigrama estructural y funcional de la empresa?

Análisis: EL 70% del personal encuestado nos indica que desconoce la estructura orgánica de la

empresa, mientras que sólo el 10% lo conoce por lo que se convierte en una DEBILIDAD

Figura 2.25 Pregunta N° 2 ¿Cumple con las funciones que se le ha asignado en su trabajo?

Análisis: El 90% del personal respondió que cumple con las actividades que le han sido asignadas,

y el 10% las cumple de forma parcial, lo cual se considera una FORTALEZA.

Si10%

Conoce algo70%

No20%

Totalmente90%

Parcialmente10%

No0%

48

Figura 2.26 Pregunta N° 3 Los procesos que tienen los distintos departamentos de la empresa se encuentran:

Análisis: El 50% del personal nos indica que los procesos identificados en cada uno de los

departamentos de la empresa no se encuentran debidamente documentados, y, además un 25% señala

que los procesos se encuentran medianamente documentados; por lo que esto representa una

DEBILIDAD para la empresa.

Figura 2.27 Pregunta N° 4 ¿Para que realice de forma adecuada su trabajo, le son entregados manuales e

instructivos?

Análisis: El 50% del personal nos indica que para el correcto desempeño de sus actividades y

responsabilidades asignadas no se les proporciona los manuales e instructivos respectivos; por lo que

esto representa una DEBILIDAD para la empresa.

Totalmentedocumentados

25%

Medianamentedocumentados

25%

No están documentados

50%

Siempre13%

Casi siempre38%

Nunca50%

49

Figura 2.28 Pregunta N° 5 ¿Conoce las políticas de comportamiento de la empresa?

Análisis: El 80% del personal desconoce las políticas de comportamiento de la empresa, el 10% si

tiene conocimiento; por lo que esto representa una DEBILIDAD para la empresa.

2.2.4 Dirección

La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los

esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son la tarea de

la dirección.

Principios de la Dirección

De la armonía del objetivo

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la

empresa.

Impersonalidad de mando

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para

obtener ciertos resultados

De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a

sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor

facilidad.

De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por

la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles

jerárquicos correspondientes, con el fin de evitar conflictos.

Si10%

Desconoce80%

No10%

50

De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la

gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de

las metas de la organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas

estrategias y emprender distintas alternativas.

La dirección es una parte vital del proceso administrativo que concierne a la alta gerencia e implicar

mandar, motivar e influir sobre los colaboradores de la empresa a fin de que puedan realizar sus

tareas de manera efectiva. Es una labor ardua el dirigir personas, para ello se requieren gran esfuerzo

y capacidad de liderazgo y requiere la habilidad de manejar grupos y tomar decisiones o delegando

funciones.

Es común que se crea que basta con ocupar una posición en los niveles jerárquicos superiores de la

empresa para imponer órdenes y dirigir grupos de personas. Muchas veces, se exige, presiona o

incluso abusa de los subordinados solo por contar con la autoridad que le atañe su puesto; por otro

lado, muchos no ejercen un adecuado poder de mando y resultan permisivos o poco observadores,

ello permite que se haya generado una clasificación de los tipos de líder que manejan las

instituciones15:

Liderazgo autocrático

Es una forma de liderazgo que implica el dominio total del poder por parte de quien lo ejerce, con

mínimas posibilidades de réplicas o sugerencias por los subordinados. Este tipo de liderazgo suele

ser mal visto por los empleados como desventaja, pero puede ayudar a que las actividades estén bien

controladas.

Liderazgo burocrático

Esta forma de liderazgo conlleva que se mantengan reglas muy estrictas y formales, siendo poco

flexible frente a los errores.

Liderazgo carismático

Es un estilo de liderazgo que inspira colaboración y entusiasmo por parte de quienes lo siguen y suele

ser la forma de liderazgo más anhelada en las organizaciones.

51

Liderazgo participativo o democrático

Es aquel liderazgo que somete a consensos y participación las decisiones a nivel de entidad,

comprometiendo al personal a controlar su futuro, aunque sea el superior quien tome la decisión

finalmente. Este tipo de liderazgo es poco práctico, ya que siempre someter a conocimientos de las

partes involucradas las decisiones puede demorar las demás actividades dentro de la organización y

los consensos pueden tardar aún más.

Liderazgo transformacional

Es un estilo que involucra la mayor y verdadera capacidad de liderazgo, ya que inspiran a sus equipos

en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo.

Liderazgo Laissez-faire

Proviene de la expresión francesa que significa "déjalo ser" y es el tipo de liderazgo permisivo que

solo es útil si las personas lideradas cuentan con experiencia e iniciativa, caso contrario es perjudicial

porque no se cumplen las tareas individuales.

Figura 2.29 Pregunta N° 1 El liderazgo que se aplica en su trabajo por parte de su jefe inmediato lo considera

como:

Análisis: El 50% del personal considera que el liderazgo por parte del jefe inmediato superior o del

encargado responsable es democrático, el 10% considera que es muy autoritario y el 40% liberal,

esto representa una FORTALEZA, pues en la toma de decisiones interviene la mayoría de sus

miembros.

Autoritario10%

Democrático50%

Liberal40%

52

Figura 2.30 Pregunta N° 2 ¿Para que realice de forma adecuada su trabajo, le son entregados manuales e

instructivos?

Análisis: El 50% de los encuestados afirma que no son entregados los respectivos manuales o

instructivos necesarios para el cumplimiento correcto de su trabajo, además un 38% responde que en

ciertas veces les han sido asignados los correspondientes instrumentos para su labor, por lo tanto se

convierte en una DEBILIDAD para la empresa.

2.2.5 Control

Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los

acontecimientos se adecuen a los planes.

Es una función administrativa que permite medir, comparar, vigilar y corregir el rendimiento que debe

ser comparado con las metas establecidas de antemano para asegurarse de que se cumpla con los planes

de la organización y ver que las actividades reales se acerquen a las actividades proyectadas. Esta

función les corresponde a todos los administradores, desde presidentes hasta los supervisores. “Las

relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control”. (Stoner, 2010)

2.2.6 Supervisión

Es la acción de controlar las actividades encomendadas a los subordinados por parte de las

autoridades. La acción de supervisión se refiere a la manera de cuidar de que se cumplan las funciones

a fin de lograr los objetivos. (Stoner, 2010)

2.2.7 Importancia

La fase del proceso administrativa denominada de control, tiene una alta importancia en la puesta en

marcha de una empresa debido a que permite corregir errores y/o desviaciones, además de ir

Siempre12%

Casi siempre38%

Nunca50%

53

superando las demoras o retrasos, ir realizando un proceso de retroalimentación para saber lo que

está sucediendo, también proporciona a los administradores tiempo para emprender acciones

correctivas y así se establece un sistema de mejoramiento continuo.

A continuación se procede a realizar la evaluación de control interno a través de la metodología del

COSO II:

Tabla 2.4 Cuestionario de Control Interno Capacidad Administrativa

EMPRESA BDF BEIERSDORF S.A

EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

N° PREGUNTA CALIFICACIÓN RESPUESTA PONDERACIÓN

SI NO N/A

AMBIENTE DE

CONTROL

1 ¿La empresa cuenta con un

manual donde se encuentre

establecido los

procedimientos

administrativos?

10

X

0

2 ¿La estructura

organizacional de la

empresa es de

conocimiento de todo el

personal?

10

X

0

ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS

3 ¿La empresa cuenta con

controles sobre la medición

de los objetivos

establecidos?

10

X

8

4 ¿La empresa tiene

establecido tiempos para

medir los objetivos?

10

X

0

54

Continuación de la Tabla





SI NO N/A

IDENTIFICACIÓN DE

EVENTOS


manual de funciones y

responsabilidades?

10

X

9

6 ¿Los trabajadores de la

empresa tienen

conocimiento de la misión,

visión, y objetivos

establecidos?

10

X

0

EVALUACIÓN DE

RIESGOS


establecido medidas

correctivas para los

trabajadores que incumplan

con lo establecido?

10

X

10

8 ¿El personal del área

administrativa realiza

actividades distintas a las

establecidas?

10

X

0

RESPUESTA AL RIESGO

9 ¿La empresa cumple con la

planificación,

organización, dirección y

control?

10

X

10

55






SI NO N/A

10 ¿Los organigramas que

tiene establecido la empresa

se encuentra de acuerdo a

las necesidades?

10

X

0

ACTIVIDADES DE

CONTROL

11 ¿Se utiliza adecuadamente

los recursos tecnológicos,

humanos y de capital?

10

X

10


formalizada las políticas de

trabajo?

10

X

0

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

13 ¿Los problemas

presentados en el área son

comunicados de inmediato

al Gerente General?

10

X

0


una adecuada

comunicación con todo el

personal?

10

X

0

SUPERVISIÓN

15 ¿El liderazgo aplicado en la

organización fomenta el

trabajo en equipo?

10

X

9

16 ¿La empresa realiza

evaluaciones sobre el

desempeño del personal?

10 X 0

TOTAL 160 56

Nota: Describe los factores a ser evaluados.

56

Medición del Riesgo de Control.- Para realizar la medición del riesgo de control se

determinara primero el nivel de confianza y luego se aplicara la siguiente fórmula que se detalla a

continuación:

NC

=

CTx100

=

Nivel de Confianza PT

NC

=

56x100

=

35% 160

RC = 100%-NC = Riesgo de Control

RC = 100%-35% = 65%

De acuerdo al análisis realizado se determinó que el riesgo de control es del 65% lo que representa

que no cuenta con procedimientos administrativos que le permita realizar adecuadamente actividades

y contar con un adecuado control.

Tabla 2.5 Evaluación de Control Interno Capacidad Financiera



CAPACIDAD FINANCIERA


SI NO N/A

AMBIENTE DE

CONTROL


sistema que le permita el

registro de la información

contable?

10

X

10


manual de procedimientos

para el registro de las

cuentas contables?

10

X

10

ESTABLECIMIENTO DE

OBJETIVOS

3 ¿Los niveles de

endeudamiento cumplen

con lo estipulado en la

empresa?

10

X

0

57






SI NO N/A


capacitaciones para la

elaboración del

presupuesto?

10

X

0

IDENTIFICACIÓN DE

EVENTOS

5 ¿La cuenta con una persona

responsable para el manejo

de la cartera de clientes?

10

X

0

6 ¿La empresa cumple con la

normativa establecida para

el registro contable?

10

X

10

EVALUACIÓN DE

RIESGOS

7 ¿La empresa establece el

presupuesto de acuerdo a

sus necesidades?

10

X

0

8 ¿Las declaraciones de los

impuestos de la empresa

son realizadas en la fecha

establecida?

10

X

10

RESPUESTA AL RIESGO

9 ¿La empresa cuenta con los

documentos de respaldo del

registro contable realizado?

10

X

9


solvencia para el

cumplimiento de terceros?

10

X

10

58






SI NO N/A

ACTIVIDADES DE

CONTROL


manual de procedimientos

para la elaboración del

presupuesto?

10

X

0


manual de funciones para el

área financiera?

10

X

9

INFORMACIÓN Y

COMUNICACIÓN

13 ¿Los inconvenientes

presentados en el área

financiera son comunicados

de manera inmediata?

10

X

0


políticas establecidas para

la elaboración del

presupuesto?

10

X

0

SUPERVISIÓN

15 ¿La empresa realiza flujo

de caja para determinar la

liquidez?

10

X

10


comparaciones de lo

presupuestado con lo

ejecutado?

10

X

0

TOTAL 160 78

Nota: Describe los factores a ser evaluados.

59

Medición del Riesgo de Control.- Para realizar la medición del riesgo de control se

determinara primero el nivel de confianza y luego se aplicara la siguiente fórmula que se detalla a

continuación:

NC

=

CTx100

=

Nivel de Confianza PT

NC

=

78x100

=

48% 160

RC = 100%-NC = Riesgo de Control

RC = 100%-48% = 52%

De acuerdo al análisis realizado se determinó que el riesgo de control es del 52% lo que representa

que no cuenta con procedimientos establecidos para la elaboración del presupuesto, por lo que no

cuenta con un adecuado control.

De acuerdo al análisis realizado a las capacidades administrativas y financieras se determinaron las

siguientes fortalezas y debilidades de la empresa BDF BEIERSDORF S.A y se detallan a

continuación:

La empresa BDF BEIERSDORF S.A no cuenta con procedimientos administrativos que le

permita realizar con eficiencia las actividades asignadas.

La empresa BDF BEIERSDORF S.A no cuenta con procedimientos establecidos para la

elaboración del presupuesto que le permita determinar los responsables de cada una de las

actividades.

La empresa BDF BEIERSDORF S.A no tiene políticas determinadas para los respectivos

procedimientos en la elaboración del presupuesto.

Los trabajadores de la empresa BDF BEIERSDORF S.A no tienen conocimiento de la

misión, visión, objetivos, políticas establecidas.

En la empresa BDF BEIERSDORF S.A no existe una adecuada comunicación entre los

trabajadores, ya que no toman en cuenta el código de conducta interno.

60

La empresa BDF BEIERSDORF S.A no cuenta con una adecuada estructura organizacional

que le permite desarrollar adecuadamente las actividades.

La empresa BDF BEIERSDORF S.A cuenta con un manual de funciones y responsabilidades

para el área administrativa y financiera.

La empresa BDF BEIERSDORF S.A cumple correctamente con la planificación,

organización, dirección y control establecidos por las personas responsables.

El liderazgo establecido en la empresa BDF BEIERSDORF S.A promueve el trabajo en

equipo en los trabajadores que le permite involucrarse en la toma de decisiones.

La empresa BDF BEIERSDORF S.A cuenta con un manual de procedimientos para el

registro correcto de las cuentas contables que le permite obtener información financiera

oportuna y confiable.

61

2.3 Matriz FODA

Tabla 2.6 Matriz FODA

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1. La calidad del producto procesado en la

matriz y comercializado en Ecuador es

confiable para los clientes.

F2. Promueve el trabajo en equipo, haciendo

participes a los trabajadores en la toma de

decisiones

F3. Los clientes recomiendan los productos que

genera la empresa, a pesar de la alta

competencia que existe en el mercado.

F4. La competencia ofrece productos o

servicios con características diferentes a los

convencionales y cuentan con una marca

registrada.

F5. Cuenta con un manual de procedimientos

contables que permite obtener información

fiable y oportuna.

D1. No cuenta con procedimientos

administrativos que le permita realizar una

gestión adecuada para el manejo del recurso

humano.

D2 No cuenta con procedimientos para la

elaboración del presupuesto.

D3 No tiene políticas determinadas para los

respectivos procedimientos en la elaboración

del presupuesto.

D4 Los trabajadores no tienen conocimiento de

la misión, visión, objetivos, políticas

establecidas.

D5 No existe una adecuada comunicación entre

trabajadores y jefes superiores.

D6 No cuenta con una adecuada estructura

organizacional.

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1. Alianzas estratégicas para reducir los

costos de producción, investigación y

desarrollo.

O2. Permite difundir la naturaleza de las

operaciones comerciales, el impacto que

producen los valores, sobre las actividades que

realiza, y el apoyo a las comunidades en las

cuales vive y trabaja, a todos sus consumidores

alrededor del país.

O3. El servicio postventa ofrecido por parte de

la empresa brinda un valor agregado a los

productos comercializados, el cual promueve la

publicidad y promoción a través de los propios

clientes.

O4 Varias categorías de productos con valor

agregado enfocadas a la salud (Eucerin).

O5. Uso de los medios de comunicación

masivos como las redes sociales fomenta la

difusión de las líneas de productos

comercializadas

A1. El porcentaje de inflación incrementa el

precio de los productos que ofrece la empresa.

A2. Existen varias empresas que realiza la

misma actividad económica, por lo que la

competencia es alta.

A3. La implementación de salvaguardas en

productos importados.

62

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1 El Proceso Administrativo

Figura 3.1 Proceso Administrativo

En: (Gestiopolis, 2013) El proceso administrativo se da en todo momento en la vida de una empresa, influyéndose

mutuamente cada proceso, integrándose o complementándose; así al planea r se está

controlando, dirigiendo, organizando; no obstante, es importante para efectos de estudiar,

comprender y aplicar mejor la administración, hacer una separación de aquellos elementos que

predominan en dicho proceso. De esta manera se facilita su comprensión y se pueden formular

mejor las reglas que influyen en cada aspecto. Existen diversos autores que definen el

proceso administrativo, asimismo difieren en su clasificación. Según el Francés Henri Fayol,

padre de la teoría moderna de la administración, define el proceso administrativo como “los

pasos o etapas básicas a través de las cuales se realiza la administración.

63

El proceso administrativo se clasifica en las siguientes etapas que se detallan a continuación:

Planificación

Organización

Dirección

Control

Planificación

“Determinación de futuros escenarios y del rumbo a donde se dirige la empresa, y de los resultados

que se pretenden obtener para minimizar riesgos y definir las estrategias para lograr la misión de la

empresa con una mayor probabilidad de éxito.” (Slideshare, 2011)

Las etapas de la planificación son las siguientes:

Filosofía

Valores

Misión

Visión

Políticas

Estrategias

Programas

Organización

“Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, procesos, funciones y responsabilidades,

así como el establecimiento de métodos y la aplicación de técnicas tendientes a la simplificación del

trabajo.” (Slideshare, 2011)

Las etapas de la organización son las siguientes:

División del trabajo

Jerarquización

Departamentalización

Descripción de Funciones

Departamentalización

Coordinación

64

Dirección

“Es la ejecución de todas las etapas del proceso administrativo mediante la conducción y orientación

del factor humano y el ejercicio del liderazgo hacia el logro de la misión y visión de la empresa”.

(Slideshare, 2011)

Las etapas de la dirección son las siguientes:

Toma de Decisiones

Motivación

Supervisión

Comunicación

Liderazgo

Control

Establecimiento de los estándares para evaluar los resultados, obtenidos con el objeto de comparar

corregir, desviaciones prevenirlas y mejorarlas continuamente. (Slideshare, 2011)

Las etapas del control son las siguientes:

Establecimiento de estándares.

Medición

Corrección

3.2 Proceso Financiero

“Un proceso financiero puede definirse como un conjunto de actividades interrelacionadas o que

interactúan, a base de un modelo o formato que se basa en hechos históricos y se regulan por los

principios de contabilidad generalmente aceptados los cuales transforman elementos de entrada en

resultados” (Calleja, 2010)

Objetivo

Como objetivo principal al cual se dirige un proceso financiero es el de garantizar la gestión eficaz

de los recursos financieros y la consolidación de la información financiera, para permitir la eficiencia

y eficacia de los procesos.

65

Importancia

Los procesos financieros respaldan el manejo y la distribución de los recursos económicos en todos los

niveles de una organización, en particular en las áreas responsables de su captación, aplicación,

resguardo y control. En un proceso de planificación se realizan acciones que tienen como objetivo

mejorar o resolver cualquier problemática que pudiera estar atravesando la empresa; para ello es

necesario que se reúna la labor de las diferentes partes que la conforman.

La planificación financiera es la que se encarga de trasladar a términos económicos, los planes

estratégicos y operativos de una compañía, teniendo en cuenta un tiempo y un espacio en el que los

mismos se desarrollarán. Dentro del proceso de planificación financiera existen diversas ramas, donde

cada una se encarga de desarrollar una determinada labor.

Por ejemplo, el proceso de planificación presupuestal es el encargado de atender las cuestiones que

tienen que ver con el dinero que se posee y saber escoger dónde y cuándo invertirlo correctamente en

un largo plazo de tiempo. Por su parte, el proceso de administración del flujo de efectivo es el que se

encarga de la inversión de dinero a muy corto plazo, en un sentido meramente operativo e inmediato.

El desarrollo del programa financiero comienza con una planificación a largo plazo donde se intentan

materializar los objetivos de la compañía, aquello que se desea alcanzar y la visión que se tiene en vistas

al futuro. (Calleja, 2010)

Los procesos financieros marcan la estructura analítica y organizada acorde al resguardo el manejo

y la colocación de los recursos económicos dentro de una organización, con el fin de poder lograr el

equilibrio necesario en todas las áreas de la empresa. Además se consideran el apoyo sustancial de

los planes estratégicos y operativos porque al transformarlos en unidades monetarias se pueden tomar

decisiones de acuerdo a los recursos con los que la empresa cuenta elaborando elementos estratégicos

o mecanismos que permitan evaluar los costos y gastos.

3.3 Presupuesto

“La palabra presupuesto viene se origina del francés antiguo bougette o bolsa y del sistema ingles

con el termino Budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de

presupuesto.” (Burbano & Ortiz, 2003)

Definición

El presupuesto es un método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades de

planificación, coordinación y control. Específicamente comprende el desarrollo y aplicación de:

Objetivos generales y a largo plazo de la empresa

La especificación de las metas de la empresa.

Un plan de utilidades a largo plazo desarrollado en términos generales.

Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades.

Un sistema de informes periódicos de los resultados

Procedimientos de seguimiento. (Gordon, 2005)

66

Un presupuesto es una herramienta financiera que permite a una empresa planificar los gastos e

ingresos que utilizará en un periodo determinado, de esta manera pondrá optimizar recursos y

establecer un control para el manejo adecuado de dinero. Permitiendo así establecer estrategias para

alcanzar los objetivos planteados.

Importancia

El presupuesto es importante como herramienta de control, porque requiere un proceso continuo de

revisión, y a que al no dar seguimiento al proceso presupuestal en el que se invirtieron recursos físicos,

financieros y humanos. En este proceso de control, se puede tener conocimiento de factores muy

importantes como es el análisis de la rotación de productos, nivel de ventas en diferentes temporadas de

la empresa y necesidades de financiamiento. (Dìaz, Parra, & Lòpez, 2012)

El manejo de un presupuesto en una organización permite un mejor desempeño del área

administrativa y financiera, pues a través de éste supervisaran los desembolsos de dinero que se

realizan por la ejecución de las actividades de la empresa. Además es un indicador que ayuda a medir

el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Ventajas y Desventajas

Ventajas

Las ventajas más relevantes que tiene la aplicación de un presupuesto son:

La dirección de empresa realiza un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el

hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones.

Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción

Se procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.

Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa,

dado el costo de los mismos.

Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. (Burbano &

Ortiz, 2003)

Permite a los administradores visionar nuevos planes o inversiones, pues mejoraran su desempeño

para planificar las actividades que necesita la empresa para que ésta sea más productiva y

competitiva.

Desventajas

Las desventajas de la aplicación de un presupuesto son:

Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes lo determinaron

Es solo una herramienta de la gerencia. Un plan presupuestario, se diseña para que sirva de guía a la

administración y no para que la suplante.

Su implementación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después

del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su

ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo. (Burbano & Ortiz, 2003)

67

La implementación de un presupuesto necesita ser analizado con participación de toda la

organización, por lo que se necesita tiempo para elaborarlo, además la única persona que lo pueda

llevar a cabo es quien lo elabora por lo que es indispensable que sea sociabilizado con el personal

que para lo puedan ejecutar.

3.4 La Organización como Sistema

Al referirnos al término empresa u organización nos imaginamos a un grupo de personas que

están trabajando en distintas áreas pero con un fin determinado, lo cual hace recordar y

contemplar la organización como una serie de partes interrelacionadas e interdependientes, que

trabajan y funcionan en un todo unificado; hay que tener en cuenta que la sociedad es un sistema

dinámico que interactúa y responde a los factores que la afecta lo mismo ocurre con la empresa

3.5 La Administración por Procesos

Ya que todas las organizaciones sin importar su fin, están conformadas por una serie de

subsistemas, proceso, procedimientos y acciones que se encuentran íntimamente relacionadas,

estas son consideradas un sistema abierto, cuya gestión debe ser orientada a los procesos y no a

las funciones, de ahí que “La relativa estabilidad de los grandes procesos hace de ellos una

excelente base de planificación. El proceso se inscribe en el tiempo; por tanto, la gestión de los

procesos permite afrontar el futuro sobre una base sólida. (Lorino, 2010)

3.5.1 Enfoque basado en procesos

“Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control sobre los procesos y las

interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas representa una ventaja competitiva para la

organización. Permite además un desempeño mejor y la posibilidad de un mejoramiento continuo de

manera integral” (Gestiopolis, 2010)

Facilita la realización de actividades ya sea en empresas de servicios, comerciales o producción, y

parte de esto un análisis para el perfeccionamiento de estas actividades y el mejoramiento de la

competitividad. Cuando un sistema de procesos satisface las necesidades del cliente contamos con

un enfoque basado en procesos.

68

3.6 Administración Financiera

“Está relacionado al manejo de fondos económicos que poseen las organizaciones; el desarrollo de

esta materia, tiene como objetivo reconocer el origen y la evolución de las finanzas concentrándose

en las técnicas y conceptos básicos en una manera clara y concisa”. (Williams, 2010)

“La gestión administrativa financiera en la dirección se necesita fortalecer los mecanismos de

supervisión y evaluación, elevar el control sobre todos los recursos debemos ser capaces de detectar

cuando una empresa está en proceso” (Gómez, 2010)

Procesos administrativos financieros.

Administración del Proceso de Compras - Cuentas a pagar - Pagos.

Administración del Proceso de Ventas - Cuentas a cobrar - Cobranzas.

Administración de Inventarios.

Administración de Activo Fijo.

Administración de Caja y Bancos.

Presentación de información y trámites ante los organismos de contralor.

3.7 Procedimientos

Proveer información que contenga procedimientos, políticas, sugerencias y que la empresa cuente

con una herramienta que permita desarrollar en forma eficiente y eficazmente las labores,

instrumento básico para la operación de la empresa.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un

proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o

habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de

alcanzar las metas que desean. En la parte restante de esta sección, describiremos brevemente estas

cuatro actividades administrativas básicas, así como las relaciones y el tiempo que involucran.

Las empresas, van estableciendo normas y pautas acerca de cómo se debe llevar a cabo el trabajo de

los empleados, que ayudan a los tipos de decisiones para el desempeño del cargo, los procedimientos

69

administrativos son aplicables por lo general a las decisiones que dan soporte por diferentes

conocimientos se realizan conforme lo establecen las políticas y normas de la empresa.

Establecer los procedimientos administrativos de una manera formal, es decir reflejados en un

documento que garanticen el cumplimiento de los mismos, permiten obtener eficiencia, y efectividad

en el cumplimiento de las actividades diarias de cada cargo

3.7.1 Determinar el error tolerable

El ET es la aplicación de la materialidad de planificación a nivel de cuenta o saldo individual.

Sirve solamente para detectar aseveraciones equívocas materiales de forma individual pasa por

alto el hecho de que las aseveraciones equívocas individuales inmateriales pueden causar en

conjunto que los estados financieros sean presentados incorrectamente en forma material, y no

deja margen para posibles aseveraciones equívocas no detectadas. El ET se establece para reducir

a un nivel apropiadamente bajo la probabilidad de que el conjunto de aseveraciones equívocas

no corregidas y no detectadas exceda la materialidad.

Nuestra determinación del ET afecta a las cuentas que identificamos como significativas;

además, a medida que elevamos el ET, aumenta el tamaño de las aseveraciones equívocas que

pueden pasar sin ser detectadas. Por lo tanto, es importante establecer el ET en un importe que

refleja nuestras expectativas de aseveraciones equívocas, incluyendo aseveraciones equívocas

no detectadas.

3.7.2 Identificación de Cuentas Significativas

Se una evaluación sobre la probabilidad de que puedan ocurrir aseveraciones equívocas

materiales en la información. Determinamos cuales cuentas, revelaciones y aseveraciones

relevantes pudieran contener riesgos de aseveración equívoca material con base en nuestra

comprensión del negocio, comprensión de los controles a nivel de entidad y nuestra

determinación de la materialidad de planificación.

3.7.3 Identificar cuentas y revelaciones significativas:

Cuenta significativa: Una cuenta que pudiera contener una aseveración equívoca material basada

en su tamaño (es decir, la materialidad de la cuenta para los estados financieros en su conjunto)

y/o tiene un riesgo identificado de aseveración equívoca material asociado a ella.

70

3.7.4 Factores para determinar que cuenta es significativa.

Comenzamos nuestra determinación de las cuentas significativas a nivel de rubro de los estados

financieros, esto es balance general y estado de resultados. Una cuenta con un saldo que se

aproxima o excede el importe establecido para el error tolerable (ET) es probablemente

significativa puesto que el tamaño relativo de la cuenta hace posible que ésta pueda contener una

aseveración equívoca material. Consideramos otro factor importante para determinar si la cuenta

es significativa, el volumen de transaccionalidad que registra la cuenta durante el periodo de

revisión.

Finalmente otro factor a considerar, es la probabilidad de que una cuenta tenga un riesgo

significativo asociado.

3.7.5 Determinar las aseveraciones relevantes

Aseveraciones:

Las aseveraciones son representaciones realizadas por la gerencia, explícitas o que de otra

manera, que están incorporadas en los estados financieros, las cuales usamos para considerar los

diferentes tipos de aseveraciones equívocas potenciales que puedan ocurrir. Después de

identificar las cuentas y revelaciones significativas, determinamos cuáles aseveraciones de los

estados financieros son relevantes para las cuentas y revelaciones significativas. Ciertas

aseveraciones pueden no ser relevantes para ciertas cuentas significativas.

Las aseveraciones relevantes son aquellas aseveraciones relacionadas con una cuenta

significativa y/o revelación que pudiera resultar en una aseveración equívoca material. Una

aseveración no es relevante cuando no existen las circunstancias de la misma en la entidad.

Aseveraciones para cuentas significativas de estado de resultados:

Para cuentas significativas asociadas con saldos de cuentas al final del período, consideramos si

las siguientes aseveraciones son relevantes:

71

Tabla 3.1 Aseveraciones Cuentas Significativas

Aseveración Descripción

Ocurrencia Una transacción o evento registrado que pertenece a la entidad, realmente tuvo

lugar durante el período.

Integridad No existen transacciones o eventos no registrados, o partidas no reveladas.

Medición Una transacción o evento es registrado por el importe apropiado y en las cuentas

apropiadas.

Aseveraciones para cuentas significativas de balance general:

Para cuentas significativas que se acumulan durante el período (ej., cuentas de ingresos y gastos),

consideramos si las siguientes aseveraciones son relevantes:

Tabla 3.2 Aseveraciones Balance General

Aseveración Descripción

Existencia Un activo o un pasivo existe a una fecha determinada

Valuación Un activo o pasivo es registrado a un valor contable apropiado

Integridad No existen activos, pasivos, transacciones o eventos no registrados, o

partidas no reveladas.

Derechos y

obligaciones Un activo o un pasivo pertenecen a la entidad a una fecha determinada.

En este caso una vez definidas las cuentas y aseveraciones significativas, nos enfocaremos en

identificar controles que individualmente o en conjunto mitiguen riesgos asociados con estas

aseveraciones.

3.8 Identificación de Procesos Significativos

Los procesos significativos son una clase de transacciones que afecta de forma material una

cuenta significativa y sus aseveraciones relevantes, ya sea directamente a través de asientos en

el mayor general mediante la creación de derechos u obligaciones. Incluye transacciones

significativas rutinarias, no rutinarias y de estimación desde el inicio, registro, procesamiento,

corrección, según sea necesario, y reporte en los estados financieros

72

Las transacciones de una entidad son iniciadas, registradas, procesadas (incluyendo la

transferencia al mayor general, cuando es apropiado), corregidas según sea necesario y

reportadas en los estados financieros.

3.8.1 Determinación de las clases de procesos

En esta parte del proceso bajo el enfoque de confianza en controles se debe comenzar por

identificar los grupos de transacciones que resultan en importes que son registrados en una cuenta

significativa y que crean derechos y obligaciones para la entidad. Nos referimos a cada grupo de

transacciones como una clase de transacciones.

Las transacciones procesadas de forma similar y que comparten los mismos o similares riesgos

de aseveración equívoca material son consideradas dentro de la misma clase de transacciones.

Identificamos una clase separada de transacciones cuando:

Su efecto contable es significativamente diferente al de otras transacciones.

Su procesamiento difiere significativamente de otras clases de transacciones y por lo

tanto es susceptible a riesgos inherentes y/o de controles diferentes.

Y para las clases separadas de transacciones se lo hace a través de:

Nuestra comprensión del modelo de negocio y experiencia con la entidad.

Indagación con el personal apropiado, complementada, cuando sea necesario, por

observación y revisión de la documentación proporcionada por la gerencia.

3.8.2 Clases significativas de transacciones

Se determina si una clase de transacciones es significativa si afecta de forma material una cuenta

significativa y sus aseveraciones relevantes. Y para ser más claros, una clase de transacciones

afecta de forma material una cuenta significativa cuando:

Resulta en importes materiales que son registrados en la cuenta significativa. - Es

susceptible a aseveraciones equivocas materiales que surgen de factores cualitativos (por

ejemplo: el alto volumen de transaccionalidad).

Es afectada por un riesgo significativo.- Cuando identificamos las clases separadas de

transacciones que afectan a la misma cuenta significativa, nos cuestionamos si es

73

apropiado separar la cuenta significativa en cuentas significativas individuales, y/o

agrupadas en conjunto para asociarlas a un mismo proceso significativo.

Las clases de transacciones se categorizan de la siguiente forma:

Tabla 3.3 Clases de Transacciones

Tipo Descripción Ejemplo

Rutinaria Son transacciones normales o

estandarizadas que son recurrentemente

frecuentes.

Cobros a clientes

Compras de inventarios

No Rutinaria Se relaciona con transacciones que son

inusuales, por su tamaño o naturaleza y

que ocurren infrecuentemente.

Cálculo de impuesto a la reta

Cálculo de gasto

depreciación

De Estimación Se relacionan con transacciones que

incluyen la cuantificación de una

provisión, y normalmente estas

transacciones necesitan el uso de juicios y

decisiones de las gerencias claves de las

Compañías.

Provisión de obsolescencia

de inventarios

Provisión para litigios y

contingencias

Entendimiento del flujo de transacciones de los procesos significativos

Cuando estamos dentro del enfoque de confianza en controles, se debe obtener una comprensión

de las clases significativas de transacciones y los procesos de revelación significativa para

identificar y comprender los riesgos de aseveración equívoca material a nivel de aseveración, es

decir en esta fase de la planificación de esta estrategia, se identifican los riesgos o lo que puede

fallar y, cuando sea aplicable, identificar y comprender los controles que permitan mitigar estos

riesgos.

Esta fase se debe completar a través de:

Consideraciones del control interno que permitan soportar nuestras conclusiones del

flujo de transacciones.

Consideramos los efectos de la Tecnología de la Información (TI) sobre cada uno de los

procesos que son propios en cada compañía.

74

Identificamos los posibles riesgos asociados a cada flujo de transacciones significativas

y los respectivos controles que permitan mitigar (cubrir), estos riesgos.

Todas las consideraciones anteriormente expuestas, las revisamos a través de

procedimientos de indagación, observación e inspección.

Comprender el flujo crítico de las transacciones de los procesos significativos

Cuando se está realizando el levantamiento del flujo de transacciones significativas, se debe

obtener una comprensión del flujo crítico (principal) de cómo se generan las transacciones,

incluyendo:

Como son iniciadas, registradas, procesadas y reportadas las transacciones, y corregida

la información incorrecta.

Las políticas y procedimientos dentro del flujo de transacciones y los procesos de

revelación significativa.

El efecto de TI (Tecnología de Información) en las transacciones y los procesos de

revelación significativa.

Todos estos procedimientos se deben documentar en una narrativa donde claramente se

identifiquen los responsables de cada una de las partes del flujo crítico de las transacciones, y

como se mencionó anteriormente, cuidando cada una de las siguientes fases del proceso:

Iniciadas: el punto donde la transacción primero ingresa al proceso de la Compañía y es

preparada para ingresar a los registros.

Registrada: el punto donde la transacción es registrada en libros y registros de la

Compañía.

Procesada: algún cambio, manipulación o transferencia de los datos en los libros y

registros de la entidad.

Reporte: el punto donde la transacción es reportada en los libros contables.

75

3.9 Enfoque COSO II

Figura 3.2 Componentes COSO II Por: (Navarro, 2010)

En 2004, se publicó el estándar “Enterprise Risk Management - Integrated Framework” (COSO II)

Marco integrado de Gestión de Riesgos que amplía el concepto de control interno a la gestión de riesgos

implicando necesariamente a todo el personal, incluidos los directores y administradores.

COSO II (ERM) amplía la estructura de COSO I a ocho componentes:

1. Ambiente de control: son los valores y filosofía de la organización, influye en la visión de los

trabajadores ante los riesgos y las actividades de control de los mismos.

2. Establecimiento de objetivos: estratégicos, operativos, de información y de cumplimientos.

3. Identificación de eventos, que pueden tener impacto en el cumplimiento de objetivos.

4. Evaluación de Riesgos: identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los

objetivos.

5. Respuesta a los riesgos: determinación de acciones frente a los riesgos.

6. Actividades de control: Políticas y procedimientos que aseguran que se llevan a cabo acciones contra

los riesgos.

7. Información y comunicación: eficaz en contenido y tiempo, para permitir a los trabajadores cumplir

con sus responsabilidades.

8. Supervisión: para realizar el seguimiento de las actividades. (Asociación Española para la Calidad,

2012)

Al realizar un control interno eficiente y eficaz se puede lograr la consecución de los objetivos

institucionales, asegurándose que sus estados financieros son confiables, por tanto éstos reflejan

el estado real de la empresa. Sin embargo esto no asegura que la empresa va a tener éxito en la

consecución de sus objetivos, puesto que el control interno ofrece una seguridad razonable ya

que no garantiza que los empleados puedan cometer algún error. Además se presta para que

76

personas sin escrúpulos cometan actos que van en contra de los intereses de la empresa evadiendo

las normas de control interno.

La evaluación del control interno de la compañía ayuda a establecer un nivel apropiado de

escepticismo profesional, comprender los riesgos de negocio y de estados financieros de la

compañía. Ayuda a realizar las evaluaciones de riesgo de detección, inherente y de control, para

que determine la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría.

3.9.1 Componentes del COSO II

Un buen control interno tiene características esenciales, este incluye cinco componentes que se

detallan a continuación:

Ambiente de Control

Establecimiento de Objetivos

Identificación de Eventos

Evaluación de riesgos

Respuesta al Riesgo

Actividades de control

Información y comunicación

Supervisión y seguimiento

Ambiente de control

Es la atmosfera de control que surge en la conciencia individual y grupal de los miembros de

una organización, por la influencia de la costumbre y cultura y por las políticas dictadas por la

dirección en relación a la integridad y valores éticos

Los elementos que conforman el ambiente de control son: integridad y valores éticos,

compromiso con la competencia, consejo de administración o comité de auditoría, filosofía y

estilo operativo de los ejecutivos, estructura organizacional, asignación de autoridad y

responsabilidades, políticas y procedimientos de recursos humanos.

Establecimientos de Objetivos

En esta etapa se establece los objetivos que se encuentren relacionados y estratégicos que

contribuyen a la eliminación del riesgo con el objetivo que no afecte el desarrollo de las actividades

77

diarias.

Identificación de Eventos

La gerencia de una empresa deberá reconocer que existen incertidumbres, las cuales no pueden ser

reconocidas con una adecuada certeza y en el momento que ocurrirá el riego.

Evaluación de riesgos

En este proceso se identifican los factores que pueden hacer que una entidad no cumpla los

objetivos propuestos. Al identificar estos se deben gestionar, analizar y controlar. La evaluación

del riesgo tiene en cuenta las amenazas contra los objetivos en áreas como operaciones, informes

financieros, cumplimiento de leyes y regulaciones, consiste en identificar los riesgos relevantes,

valorar su importancia y tomar las medidas para enfrentarlos.

Respuesta al Riesgo

La gerencia de una empresa deberá identificar y establecer las posibles respuestas frente a la

presencia del riesgo y deberá determinar el impacto que ocasione en el desarrollo de las actividades.

Actividades de control

Son políticas y procedimientos establecidos con los que los ejecutivos buscan que se cumplan

con las directrices establecidas dentro de la organización, para ello se evalúa el desempeño real

con lo presupuestado, los pronósticos y el desempeño de periodos anteriores, relacionando los

datos entre sí. Con esta evaluación a los ejecutivos les sirven como indicativo del cumplimiento

de los objetivos globales de la organización, además de que con estos datos se investigan las

causas de los desvíos y ponen las soluciones apropiadas.

Información y comunicación

La información pertinente debe ser identificada capturada y comunicada de forma que facilite a

la gente cumplir sus responsabilidades, la comunicación útil debe fluir por toda la organización.

Los sistemas de información producen información operacional, financiera y suplementaria que

facilitan el manejo y control de los negocios. Para la toma de decisiones de debe tomar en cuenta

tanto la información interna como la externa, así estas serán más acertadas.

78

Supervisión y monitoreo

Para probar la efectividad de un sistema de control interno este debe ser supervisado, al mismo

tiempo que se lo usa, con el objeto de detectar sus deficiencias, las mismas, que de ser graves,

deben ser reportadas de inmediato. La supervisión se da durante la operación, e incluyen

actividades regulares de supervisión y dirección, y acciones del personal en el desempeño de sus

quehaceres. El alcance y frecuencia de las evaluaciones dependerá principalmente de la

evaluación del riesgo y la efectividad de los procedimientos de supervisión en marcha.

Figura 3.3 Relación entre objetivos y componentes del modelo coso II

Por: (Navarro, 2010)

3.9.2 Tipos de controles.

1. Control previo. Este control intenta anticiparse a los problemas o desviaciones de las normas con

anticipación a su ocurrencia. Previene los problemas de manera anticipada. Es un tipo de control que

está dirigido al futuro.

2. Control concurrente. Este ocurre, cuando está teniendo lugar una actividad. El control se

establece mientras el trabajo se realiza, la administración puede corregir los problemas, antes de que

79

se vuelvan demasiado costosos. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión

directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un subalterno, el administrador puede

verificar de forma concurrente las actividades de los subalternos y corregir los problemas que puedan

presentarse.

3. Control posterior o de retroalimentación. Este es el tipo de control más común en la práctica y

es histórico. Esto es, la actividad medida ya ha ocurrido, y es posible regresar para corregir el

desempeño, para igualarlo a la norma. En cambio las correcciones deben ocurrir después del hecho.

“El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la

información el daño ya está hecho.” (Rodríguez, 2010)

3.10 Clases de Control Interno

El crecimiento de la actividad económica y la ampliación del volumen de negocio ha permitido el

establecimiento de grandes empresas, originando una gran complejidad en la organización y

administración de las mismas, así como el distanciamiento de la dirección empresarial en el control

cotidiano de las operaciones.

Debido a ello, la actividad de la dirección de una empresa, como responsable frente a terceros

(accionistas, intermediarios financieros, proveedores, etc.) de la adecuada gestión de sus intereses,

está expuesta al riesgo de que se produzcan no sólo incumplimientos o deformaciones en la puesta

en marcha de los sistemas de funcionamiento e información, sino también a una comprensión no

oportuna o equivocada de sus decisiones.

Una forma de que la dirección disponga de un margen razonable de seguridad de que esto no ocurra

o, por lo menos, de minimizar este riesgo consiste en que la empresa disponga de un eficaz sistema

de control interno.

3.10.1 Control interno administrativo

Comprende mecanismos, procedimientos que corresponden a los procesos de toma de decisiones, de

manera que fomentan la eficiencia y eficacia de las operaciones, y el logro de los objetivos y metas

planteados por la institución.

“En el control administrativo se debe:

Mantenerse informado de la situación de la empresa.

80

Coordinar sus funciones.

Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos.

Mantener una ejecutoria eficiente.

Determinar si la empresa está operando de acuerdo a las políticas establecidas.” (Estupiñan,

2010)

3.10.2 Control interno financiero

Comprende los mecanismos, procedimientos que corresponden a la salvaguarda de los recursos y la

verificación de la exactitud, veracidad y confiabilidad de los registros contables, y de los estados

financieros que se produzcan en la organización.

“En el control financiero se debe:

Que todas las operaciones se registren oportunamente, por el importe correcto, en las cuentas

apropiadas y en el periodo contable en el que se llevan a cabo, con el fin de permitir la preparación

de estados financieros y mantener el control contable de los activos.

Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista este contabilizado, investigando cualquier

diferencia para adoptar la apropiada acción correctiva.

Que las operaciones se realicen de acuerdo con autorizaciones generales y específicas de la

administración.

Que el acceso de los activos se permita solamente con autorización administrativa” (Estupiñan,

2010)

Actividad de Control

Actividades de control son todas las políticas y procedimientos que se establecen para controlar,

como su nombre lo indica, las actividades pertinentes a la preparación y presentación de estados

financieros y los reportes financieros relacionados; estas a su vez se clasifican en:

1. Separación adecuada de responsabilidades. A lo que se puede denominar también la

segregación de funciones, a fin de que no se produzcan fraudes por hacer actividades

incompatibles.

2. Autorización de operaciones y actividades. Que es establecer diversos niveles de autoridad

para evitar la atribución de funciones y limitar las posibilidades de actuar indebidamente y a

voluntad sino que debe enmarcarse en normas y lineamientos propios de la entidad.

3. Documentos y registros adecuados. Esta parte constituye la preparación de documentación

interna y externa que respalde la información financiera para propósitos de auditoría, organismos

81

de control y verificación de la existencia de las transacciones. Estos incluyen desde facturas y

órdenes de compra, libros diarios, comprobantes de ingreso, de egreso que se conservan el

archivo. Entre otras cosas, estos, deben estar pre numerados en forma consecutiva para evitar

documentos faltantes y para poder localizarlos con facilidad, deben contener fechas y ser

sencillos a fin de que puedan ser entendidos por sus usuarios.

4. Control físico sobre activos y registros. El salvaguardar los bienes a disposición de la empresa

es una de las actividades más importantes que requieren ser llevadas a cabo por la empresa, pues

son muchas veces parte de la razón de ser del negocio. Deben Es importante que existan

lineamientos claros para evitar que sean dañados o robados.

5. Verificaciones independientes sobre el desempeño. En este caso se puede realizar auditorías

externas para revisar la buena marcha del negocio, o asesorarse con consultores independientes

para implementar mejoras y detectar posibles indicios de errores o fraudes.

Comprender el entorno de control

Obtenemos una comprensión del componente del entorno de control y sus elementos

relacionados, y obtenemos evidencia de que los elementos están operando.

El entorno de control sirve como base para los otros componentes del control interno. El entorno

de control refleja la actitud general, la conciencia y las acciones de la gerencia, de quienes están

a cargo del gobierno corporativo y de los propietarios sobre la importancia de los controles y el

énfasis que ellos ponen en los controles, al determinar las políticas, procesos y estructura

organizacional de la entidad. El entorno de control establece las pautas (sets the tone) para una

organización y proporciona la disciplina y la estructura que influyen en la conciencia de control

de su gente. También tiene un efecto significativo sobre la probabilidad de reportar información

financiera fraudulenta y malversación de activos.

El entorno de control comprende la actitud de la gerencia hacia las estimaciones contables,

juicios y revelaciones que son incorporados en los estados financieros de la entidad, y finalmente

su filosofía de reporte de información financiera. El entorno de control es el contexto en el cual

opera cada control.

Por lo tanto, obtener una comprensión del entorno de control de la entidad es una parte

importante de los procedimientos que ejecutamos. Nos ayuda a identificar factores que pueden

tener un efecto dominante sobre los riesgos de aseveración equívoca material en el

82

procesamiento de transacciones y en los juicios de la gerencia al preparar los estados financieros .

Por consiguiente, el entorno de control es un factor clave para determinar nuestra estrategia

general de auditoría.

Cuando el entorno de control soporta la prevención o detección y corrección de aseveraciones

equívocas materiales, proporciona una base apropiada para los demás componentes del control

interno y nos permite considerar que existe una base de confianza en los controles para mitigar

el riesgo de aseveración equívoca material. Sin embargo, cuando identificamos factores del

entorno de control que no soportan la prevención o detección y corrección de aseveraciones

equívocas materiales, esto debilita a los demás componentes del control interno, y pone en duda

nuestra capacidad para otorgar confianza al control interno, e incrementa el riesgo de aseveración

equívoca material. Específicamente, un entorno de control que no soporta la prevención o

detección y corrección de aseveraciones equívocas materiales puede dar lugar a una mayor

incidencia de riesgos de aseveración equívoca material proveniente de fraude.

Nuestra comprensión del entorno de control, si bien es un factor clave en nuestra evaluación del

control interno, también puede afectar nuestras evaluaciones del riesgo inherente.

3.11 Comprender el proceso de evaluación de riesgos

Obtenemos una comprensión del proceso de evaluación de riesgos de la gerencia, pero no se

requiere que obtengamos una comprensión más detallada de los elementos del proceso.

Las entidades, independientemente de su tamaño, estructura, naturaleza o industria, encuentran

riesgos que pueden ser externos o internos para la organización. El propósito del proceso de

evaluación de riesgos de una entidad es identificar, analizar y administrar los riesgos que afectan

su capacidad para lograr sus objetivos.

Obtenemos una comprensión sobre si la entidad tiene un proceso para:

Identificar los riesgos de negocios relevantes para el reporte de información financiera

Estimar la importancia de los riesgos

Evaluar la probabilidad de ocurrencia

Determinar las acciones para tratar esos riesgos

83

Si la entidad tiene un proceso de evaluación de riesgos, obtenemos una comprensión del mismo

y sus resultados.

Cuando identificamos riesgos de aseveración equívoca material que la gerencia no identificó en

su proceso de evaluación de riesgos y determinamos que esos riegos debieron haber sido

identificados por el proceso:

Obtenemos una comprensión del por qué el proceso de evaluación de riesgos de la

entidad no identificó esos riesgos de aseveración equívoca material .

Evaluamos si el proceso de evaluación de riesgos de la entidad es apropiado según las

circunstancias que existen en la entidad.

Determinamos si existe una deficiencia significativa (o una debilidad material que se

requiere sea comunicada en la jurisdicción) en el control interno en relación con el

proceso de evaluación de riesgos de la entidad.

3.12 Definición de Términos

En el transcurso del curso, se va a emplear terminología en forma frecuente, que es necesario

uniformar su significado:

Transacción

Es una acción reflejada eventualmente en las cuentas, en el momento para registrar una transacción

depende de la ocurrencia de un evento, por ejemplo: una venta de un producto, una compra de

materiales, la fabricación de un producto, etc. Una transacción difiere de otra por su origen,

procesamiento, control o registro.

Sistema

Flujo continuo de información identificación dentro de un área específica, esta secuencia operacional

origina los saldos de las cuentas. Los sistemas básicos en una empresa, son los siguientes: de compras

- cuentas por pagar, de ventas - cuentas por cobrar, de producción y de planillas - gastos de personal.

El revelamiento y registro de los sistemas debe documentarse.

84

Sub-sistema

Serie de actividades relacionadas entre sí, que tienen como propósito asegurar el funcionamiento de

un departamento o un sistema. Ejemplo de sub-sistema en compras y cuentas por pagar. Requisición,

compras, recepción, cuentas por pagar y desembolsos.

Control

Es un proceso por medio del cual las actividades de la empresa quedan ajustadas a un plan

preconcebido de acción. Desde un punto de vista de oportunidad, los controles pueden ser aplicados

como parte del procesamiento de un documento, o como una rutina periódica separada, tal como una

revisión de archivos, comunicación, etc.

Para tomar una decisión adecuada sobre la naturaleza y alcance de sus pruebas, el auditor debe

comprender los sistemas y los controles que originan la transacción y el registro contable.

Control Operacional

Controles incluidos dentro de la estructura organizativa de la empresa, relacionado principalmente

con las operaciones, no reflejadas necesariamente con la contabilidad.

El control operacional tiene que ver con la efectividad y eficiencia de las personas en general.

Control Contable

Procesamiento administrativo empleado para conservar la exactitud y la propiedad en las

transacciones y en la contabilización de éstas. Los controles contables necesitan ser considerados por

el auditor a determinar el alcance de su programa de auditoría (en el caso de auditoría financiera).

Operación

Cualquier acción planteada, un acto de actuar de acuerdo a ciertas reglas. La ejecución de cualquier

trabajo planteado; como un paso o una serie limitada de pasos en la producción u otra actividad

asociada con un individuo, una máquina, con un departamento o con un proceso.

Flujo

Significa el paso de un documento o información por una o varias etapas de una actividad económica,

sentido que se sigue en el proceso.

85

Procedimiento

Acción persistente e inalterable que, en serie, conforma un proceso. Para efectos de la auditoría,

empleamos las pruebas de procedimiento como verificación de la existencia de los controles

descriptos por el cliente y la eficacia de los mismos.

Pruebas de Cumplimiento

Suministrar seguridad razonable de que los procedimientos relativos a los controles (contables U

operacionales) están siendo aplicados, tal como fueron revelados y graficados en el flujograma. Estas

pruebas de cumplimiento pueden ser de funciones y transacciones.

Pruebas de Procedimiento

Las pruebas de procedimiento son usadas con la finalidad de establecer la integridad del flujo entre

los sub-sistemas. La prueba se efectúa mediante la verificación de los controles de la empresa por el

auditor, a través de todo el sistema desde su origen hasta su asiento final en las cuentas.

Pruebas de Funciones

Sirve para verificar que los controles estén en práctica y que los documentos sean procesados de

acuerdo con lo establecido. Se debe tomar atención particular a los controles que no fueron cubiertos

durante la prueba de transacciones.

86

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

FINANCIEROS PARA LA EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.

Los procedimientos son pasos que se han determinado con el objetivo de desarrollar actividades que

permitan el cumplimiento de las metas establecidas, es así que la propuesta de procedimientos de

control interno administrativa y financiera será desarrollada para obtener información que sea

adecuada, confiable y oportuna para el cumplimento de los objetivos establecidos.

El área administrativa es la encargada de asignar las responsabilidades y actividades que deberán ser

cumplidas en el tiempo establecido, es por ello que propondrá los siguientes procedimientos:

Reclutamiento y Selección, Contratación, Inducción, Capacitación, Nómina.

El área administrativa establece las actividades que deberán seguirse para la elaboración y ejecución

del presupuesto, las cuales deberán cumplirse de acuerdo a lo establecido con el objetivo de contar

con información confiable para la toma de decisiones en beneficio de la organización por lo que se

establecerá procedimientos para: la Recopilación de Necesidades, Elaboración del Presupuesto,

Aprobación, Ejecución y Liquidación del Presupuesto.

Actualmente no se han desarrollado planes por ausencia de una estructura organizacional que permita

la delimitación de funciones, establecimiento de responsabilidades y coordinación de actividades a

través de los canales adecuados de comunicación. Frente a esta realidad ha sido muy difícil para los

directivos medir la eficiencia y evaluar el rendimiento de las actividades que se ejecutan en la

compañía, por lo que a continuación se propone un organigrama estructural con los departamentos

necesarios para el desarrollo de las actividades.

87

- - - - - - -

Figura 4.1 Organigrama Estructural Propuesto

GERENTE

GENERAL

MARKETING

COMERCIALIZACIÓN

TESORERIA

PRESUPUESTO

CONTABILIDAD

FINANCIERO

TALENTO

HUMANO

ADMINISTRATIVO

VENTAS

IMPORTACIONES

ADQUISICIONES

LOCALES

SECRETARIA AUDITORIA

INTERNA

88

4.1 Funciones y Responsabilidades

Gerente General

Representar legalmente a la empresa BEIERSDORF BDF S.A. en distintos aspectos, en lo

que se refiere a la firma de los contratos o convenios con personas naturales u organizaciones.

Realizar la selección del candidato óptimo para ocupar el puesto vacante con el objetivo que

realice eficientemente las actividades.

Aprobar el presupuesto anual de la empresa realizado para cada uno de las áreas y verificar

el cumplimiento del mismo.

Firmar los contratos de trabajo del personal contratado luego de la respectiva revisión.

Secretaria

Elaborar los documentos solicitados por el Gerente General.

Llevar el fondo de caja chica para gastos menores con la respectiva documentación que

respalde la transacción realizada.

Recibir la documentación y entregar a cada una de las áreas que corresponda.

Registrar en una agenda las actividades del Gerente General y comunicar con anticipación

para la realización de las actividades establecidas.

Administrativo

Revisar la información y los documentos que tiene el área con la finalidad de contar con el

respaldo de las actividades realizadas.

Establecer la planificación estratégica conjuntamente con Gerente General para contar con

los parámetros necesarios para el desarrollo de las mismas.

Verificar las necesidades de cada uno de los departamentos de la organización para

establecer soluciones de manera inmediata.

89

Realizar las comparaciones de las actividades realizadas en años anteriores con el objetivo

de establecer las medidas respectivas.

Talento Humano

Determinar los procedimientos necesarios para la realización de la contratación del personal

que sea necesario en la organización.

Actualizar constantemente las funciones y responsabilidades de la cada una de las áreas que

conforman la organización.

Actualizar la estructura de la organización para que cuenta con las áreas necesarias para el

desarrollo de las actividades.

Verificar que los trabajadores de la organización cumplan con el reglamento interno

establecido.

Financiero

Realizar los pagos a los proveedores en el tiempo establecido para cada uno con el objetivo

que no se retrasen los pagos.

Elaborar los estados financieros de la organización y emitir el respectivo análisis al Gerente

General.

Realizar el análisis de la situación económica de la organización con el objetivo de contar

con los recursos necesarios para el desarrollo de las actividades.

Solicitar el informe a cada uno de los departamentos sobre la realización de los gastos con

los respectivos documentos de respaldo.

Contabilidad

Realizar la codificación de la mercadería para la realización de las ventas para que la

organización cuente con un adecuado control.

Contar con conocimientos actualizados sobre la normativa contable vigente en el país para

un adecuado registro de la información.

90

Tendrá el custodio de la información que respalde el ingreso al sistema de las transacciones

económicas realizadas.

Contar con la documentación necesaria correspondiente al área contable para la realización

de las declaraciones respectivas.

Presupuesto

Solicitar a cada uno de los departamentos la información sobre la necesidad de los recursos

económicos para la realización del presupuesto.

Elaborar el flujo de caja de la comercializadora y emitir el respectivo informe de las

observaciones realizadas.

Establecer la información necesaria al Gerente General con la finalidad de que se tome las

medidas respectivas.

Establecer los procedimientos necesarios para la elaboración y ejecución del presupuesto de

la organización.

Tesorería

Realizar los pagos a los proveedores con el objetivo de cumplir con lo establecido.

Emitir un informe sobre las actividades realizadas en el área para constancia de los

movimientos económicos de la organización.

Solicitar autorización al Gerente General para el desembolso del dinero a las personas

responsables.

Administrar la liquidez de la organización para el adecuado desarrollo de las funciones del

departamento financiero.

Comercialización

Establecer objetivos del área los cuales contribuirán en el desempeño de las funciones

asignadas.

91

Establecer estudios respectivos para la realización del pronóstico anual de las ventas de la

organización.

Determinar las estrategias que le permitan contar con mejor posicionamiento en el mercado.

Desarrollar planes de ventas con la finalidad de contar con una adecuada planificación para

la realización de las actividades.

Marketing

Establecer programas para la realización de auspicios con las entidades públicas y privadas

que le permita contar con un mejor posicionamiento en el mercado.

Establecer campañas publicitarias en lugares de asistencia masiva de personas con el

objetivo que conozcan los productos que proporciona la organización.

Establecer estudios de mercado para cumplir con los objetivos establecidos por la

organización.

Elaborar un plan de marketing para la determinación de las ventas que contribuya al

cumplimiento de los objetivos.

Ventas

Emitir un informe mensual de las ventas realizadas para verificar el cumplimiento de los

objetivos.

Integrarse en las actividades establecidas en el departamento de la comercialización para el

cumplimiento de la planificación.

Asistir a las capacitaciones sobre la atención al cliente para el mejoramiento de las ventas.

Contactarse con los clientes y asesorar en los inconvenientes que se les presente de acuerdo

a la mercadería recibida.

92

Adquisiciones

Verificar conjuntamente con el área de presupuesto sobre la existencia del presupuesto para

la adquisición de las compras.

Realizar el contacto con los proveedores para que cuente con una base de datos y se selección

al mejor.

Verificar que la solicitud de compra cuente con la respectiva aprobación por parte del

Gerente General.

Realizar los trámites necesarios para la realización de las adquisiciones, las cuales deberán

cumplir con la normativa establecida por la organización.

Importación

Verificar que los impuestos establecidos en la aduana del Ecuador sean los correctos.

Establecer un informe sobre el costo y tiempos de entrega en la realización de las compras

para la realización de las ventas.

Elaborar un cronograma para la realización de las compras internacionales de los productos

para la realización de las ventas.

Contar con los documentos que respalde las compras del exterior realizado.

Bodega

Recibir la mercadería emitida por el proveedor y realizar el almacenamiento respectivo.

Elaborar los documentos que respalden la salida de la mercadería con la finalidad de que

exista un adecuado control.

Controlar el ingreso de la mercadería que se encuentren en buen estado de acuerdo a la

respectiva factura.

Elaborar un informe donde se detalle los resultados obtenidos y el stock existente para la

realización de la venta.

93

4.2 Procedimientos Administrativos

4.2.1 Selección y Reclutamiento del Personal

Objetivo

Establecer procedimientos de reclutamiento y selección del personal el cual busca contar con

personal idóneo para el desarrollo de las funciones establecidas por el área de la empresa

BEIERSDORF BDF S.A.

Políticas

Determinar el perfil de puestos de cada uno de las áreas.

Recibir la solicitud de la necesidad de contratar personal por parte del Jefe de cada área.

Para el reclutamiento del personal se realizara a través de la prensa escrita y el internet.

Los candidatos a ocupar el cargo deberán contar con los conocimientos necesarios y la

documentación respectiva.

Revisar las solicitudes de empleo y los curriculum de los candidatos para la comprobación

de los datos del postulante.

Revisar las solicitudes de empleo y currículums de candidatos para comprobar datos del

postulante.

Responsables

Gerente General

Secretaria

Jefe de Talento Humano

Jefe de área

94

Procedimiento

Tabla 4.1 Procedimiento Selección del Personal

EMPRESA BEIERSDORF BDF S.A.

PROCEDIMIENTO DESCRIPTIVO

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

N° DESCRIPCIÓN RESPONSABLES

1 Elaborar la solicitud para requerir personal para el área. Jefe de Área

2 Indicar el perfil que deberá tener el candidato a ocupar el

puesto.

Jefe de Área

3 Verificar la necesidad de contratar personal en el área

solicitada.


4 Realizar la autorización del reclutamiento y la selección del

personal.

Gerente General

5 Enviar la autorización al área de talento humano. Gerente General

6 Emitir un comunicado para la contratación del personal. Jefe de Talento Humano

7 Realizar la publicación en el internet y la prensa escrita. Secretaria

8 Revisar los curriculums se encuentren de acuerdo a lo

establecido en el perfil de cargos.


9 Realizar las toma de prueba y entrevistas a los candidatos

seleccionados.


10 Analizar las pruebas y las entrevistas de acuerdo al puesto

vacante.


11 Elaborar la lista de los candidatos más óptimos para el

puesto.


12 Analizar el listado de los candidatos y seleccionar al mejor. Gerente General

95

Flujodiagramación

Figura 4.2 Procedimiento Grafico Reclutamiento y Selección del Personal


PROCEDIMIENTO GRÁFICO

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL

Secretaria Jefe de Talento Humano Gerente GeneralJefe de Área

INICIO

Realizar una solicitud para

requerir personal

Verificar por qué la necesidad de

contratar personal.

Autorizar el reclutamiento y

selección de personal.

Enviar la aprobación de requerimiento

de personal.

Emitir un comunicado para la contratación de nuevos

empleados con los requerimientos necesarios.

Publicar el comunicado en

prensa y vía internet.Revisar las

solicitudes y currículum de los

aspirantes.

Tomar pruebas y entrevistas a los

candidatos.

Analizar las pruebas y entrevistas más idóneas de acuerdo al perfil del

puesto vacante.

Elaborar la lista de los candidatos más óptimos para la

vacante.

Seleccionar el más adecuado para

cubrir la vacante.

FIN

SI

NO

Indicar el perfil para el puesto

96

4.2.2 Procedimiento Contratación del Personal

Objetivo

La contratación del personal tiene la finalidad de obtener al personal más idóneo para el puesto

vacante en la empresa BEIERSDORF BDF S.A., las actividades que deberá desempeñar se

encuentran formalizadas en un contrato de trabajo.

Políticas

Se verificara las referencias emitidas y documentos presentados por parte del aspirante

seleccionado.

Se debería informar al candidato seleccionado sobre las funciones que deberá desempeñar

así como también de los derechos que posee.

Una vez realizada la contratación, el personal contratado se compromete a prestar sus

servicios de acuerdo a lo estipulado.

El Gerente General será el encargado de analizar la lista de los candidatos y selección al más

idóneo para el puesto vacante.

De acuerdo al puesto a ocupar el candidato deberá contar con la respectiva experiencia en

funciones similares.

Responsables

Gerente General


Contador

Personal Contratado

97

Procedimiento

Tabla 4.2 Procedimiento Contratación del Personal



CONTRATACIÓN DEL PERSONAL


1 Analizar la lista de los candidatos idóneos para el puesto

vacante.

Gerente General

2 Seleccionar la candidata más óptima y enviar la selección

realizada.

Gerente General

3 Recibir la aprobación por parte del Gerente General. Jefe de Talento Humano

4 Verificar la información presentada del candidato

seleccionado.


5 Emitir un comunicado indicando el nombre de la persona a

ser contratada.


6 Informar al candidato seleccionado sobre la decisión

tomada en la empresa.


7 Realizar una reunión con el candidato seleccionado para

informar sobre las funciones a desempeñar.


8 Elaborar el contrato de trabajo de acuerdo a lo acordado con

el candidato seleccionado.


9 Revisar el contrato de trabajo y firmar. Personal Contratado

10 Realizar la legalización en el sistema con el que cuente el

Ministerio de Trabajo.

Contador

11 Realizar el registro de entrada en el IESS del personal

contratado.

Contador

98

Flujodiagramación



CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

Contador Jefe de Talento Humano Personal ContratadoGerente General

INICIO

Analizar la lista de

los candidatos

idóneos para el

puesto vacante.

Seleccionar la

candidata más

óptima y enviar la

selección realizada.

Verificar la información

presentada del candidato

seleccionado

Emitir un

comunicado

indicando el nombre

de la persona a ser

contratada.

Informar al

candidato

seleccionado sobre

la decisión tomada

en la empresa.

Informar sobre las

funciones a

desempeñar.

Elaborar el contrato

de trabajo

Revisar el contrato

de trabajo y firmar.

Realizar la legalización

en el sistema con el que

cuente el Ministerio de

Trabajo.

Realizar el registro de

entrada en el IESS del

personal contratado.

FIN

Recibir la

aprobación por parte

del Gerente General.

Figura 4.3 Procedimiento Grafico Contratación del Personal

99

4.2.3 Procedimiento Inducción del Personal

Objetivo

La Inducción brinda al personal contratado las indicaciones necesarias al inicio de sus funciones

indicando la ubicación de los departamentos de la empresa BEIERSDORF BDF S.A., y el puesto de

trabajo así como las herramientas y las funciones que deberá desempeñar de acuerdo al cargo a

ocupar.

Políticas

Indicar las instalaciones que conforman la empresa y los jefes de cada área a fin que de que

pueda realizar adecuadamente sus funciones.

Entregar los recursos al personal contratado de acuerdo a las actividades que va a desempeñar

en la empresa.

Coordinar conjuntamente con el jefe del departamento donde va a realizar sus funciones para

un adecuado desempeño.

El personal contratado deberá contar con la información necesaria en cuanto a los aspectos

generales de la empresa.

Responsables


Jefe de Área

Personal Contratado

100

Procedimiento

Tabla 4.3 Inducción del Personal



INDUCCIÓN DEL PERSONAL


1 Informar sobre los aspectos generales de la empresa. Jefe de Talento Humano

2 Indicar cada uno de los departamentos que conforman la

empresa. Jefe de Talento Humano

3 Dar a conocer al personal contratado al jefe del área donde

va a laborar. Jefe de Talento Humano

4 Informar sobre el direccionamiento estratégico establecido

por la empresa. Jefe de Talento Humano

5 Indicar al personal sobre la contratación del nuevo

personal y las funciones que realizara.

Jefe de área

6 Entregar los recursos necesarios y suministros que se

encontraran a su cargo.

Jefe de área

7 Presentar con el equipo de trabajo del área donde laborara. Personal Contratado

8 Recibir los recursos para el desarrollo de sus funciones

asignadas.

Personal Contratado

101

Flujodiagramación



INDUCCIÓN DEL PERSONAL

Jefe de área Personal ContratadoJefe de Talento Humano

INICIO

Informar sobre los

aspectos generales

de la empresa.

Indicar cada uno de

los departamentos

que conforman la

empresa.

Informar sobre el

direccionamiento

estratégico

establecido por la

empresa.

Indicar al personal

sobre la contratación

del nuevo personal y

las funciones que

realizara.

Entregar los

recursos necesarios

y suministros que se

encontraran a su

cargo.

Presentar con el

equipo de trabajo

del área donde

laborara.

FIN

Dar a conocer al

personal contratado

al jefe del área

donde va a laborar.

Recibir los recursos

para el desarrollo de

sus funciones

asignadas.

Figura 4.4 Procedimiento Grafico Inducción del Personal

102

4.2.4 Procedimiento Capacitación del Personal

Objetivo

La capacitación del personal brinda periódicamente seminarios y talleres en beneficio de la empresa

BEIERSDORF BDF S.A., para la actualización de los conocimientos de los trabajadores en la

realización de sus actividades.

Políticas

Capacitación a los trabajadores de la empresa para que cuenten con los conocimientos

necesarios y puedan acceder a nuevos cargos.

Establecer programas de capacitación de acuerdo a las necesidades establecidas en cada uno

de las áreas de la empresa.

Informar sobre la capacitación a realizarse con anticipación y deberán acudir a la hora y lugar

indicado.

Para la realización de las capacitaciones se contara con la respectiva autorización por parte

del Gerente General.

Responsables

Gerente General


Jefe del área

Trabajadores

103

Procedimiento

Tabla 4.4 Procedimiento Capacitación del Personal



CAPACITACIÓN DEL PERSONAL


1 Verificar las necesidades de capacitación en cada una de las

áreas de la empresa.


2 Elaborar las solicitudes para realizar la capacitación en

temas específicos.

Jefe de Área

3 Enviar la solicitud a talento humano para el desarrollo de

los cursos y talleres.

Jefe de Área

4 Revisar y analizar la solicitud y selección los temas para la

capacitación.


5 Verificar la disponibilidad de los cupos para la realización

de la capacitación.


6 Realizar la autorización que se realice la capacitación de

acuerdo a lo establecido.

Gerente General

7 Informar a los trabajadores sobre la capacitación a

realizarse a través de un comunicado.


8 Asistir al curso de capacitación de acuerdo a lo

programado.

Trabajadores

9 Tomar una evaluación sobre la capacitación recibida. Jefe de Talento Humano

10 Entregar al Gerente General los resultados obtenidos. Jefe de Talento Humano

104

Flujodiagramación

Figura 4.5 Procedimiento Grafico capacitación del Personal



CAPACITACIÓN DEL PERSONAL

Trabajadores Jefe de Área Gerente General Jefe de Talento Humano

INICIO

Verificar las

necesidades de

capacitación en cada

una de las áreas de

la empresa.

Elaborar las solicitudes

para realizar la

capacitación en temas

específicos.

Verificar la

disponibilidad de los

cupos para la

realización de la

capacitación.

Realizar la

autorización que se

realice la

capacitación de

acuerdo a lo

establecido.

Informar a los

trabajadores sobre la

capacitación a

realizarse a través de

un comunicado.

Asistir al curso de

capacitación de acuerdo

a lo programado.

Tomar una evaluación

sobre la capacitación

recibida.

FIN

Enviar la solicitud a

talento humano para

el desarrollo de los

cursos y talleres.

Revisar y analizar la

solicitud y selección

de temas para la

capacitación.

Entregar al Gerente

General los resultados

obtenidos.

105

4.2.5 Procedimiento Administración de Nomina

Objetivo

La administración de la Nómina consiste en realizar un adecuado control de las actividades

financieras para la determinación de los sueldos, bonificaciones y los aportes al IESS que recibe cada

uno de los trabajadores de la empresa BEIERSDORF BDF S.A.

Políticas

La nómina se aplicara de acuerdo a las fechas establecidas por contabilidad para la

realización del pago.

Los descuentos de ley establecida son aquellos estipulados por el Instituto Ecuatoriano de

Seguridad Social.

Realizar la legación en el Ministerio de Trabajo el ingreso del trabajador contratado para que

quede constancia de nómina.

Los registros de la nómina deberán estar sustentados en el sistema con el que cuenta la

empresa de todas las actividades realizadas.

Responsables

Gerente General


Jefe de Contabilidad

Trabajadores

106

Procedimientos

Tabla 4.5 Procedimiento Administración de Nomina



ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA


1 Solicitar el reporte de cada uno de los trabajadores sobre las

asistencias, faltas o descansos de los empleados.


2 Realizar el reporte de los descuentos, comisiones o

bonificaciones de cada empelado.


3 Elaborar el rol de pagos de acuerdo al reporte realizado de

los descuentos entro otros.


4 Enviar el rol de pagos a la Gerencia para la aprobación

respectiva.


5 Revisar lo roles de pagos y emitir la respectiva aprobación. Gerente General

7 Elaborar los cheques para el pago de acuerdo al rol de

pagos.


8 Recibir los cheque y los roles de pago para la cancelación

respectiva.


9 Recibe los cheque y procede la entrega a cada empleado Jefe de Talento Humano

10 Revisa y firma el rol de acuerdo al pago. Trabajadores

107

Flujodiagramación

Figura 4.6 Procedimiento Gráfico Administración de Nomina



ADMINISTRACIÓN DE LA NÓMINA

Trabajadores Gerente General Jefe de Talento Humano Jefe de Contabilidad

INICIO

Solicitar el reporte

de cada uno de los

trabajadores sobre

las asistencias, faltas

o descansos.

Realizar el reporte de los

descuentos, comisiones

o bonificaciones de cada

empelado.

Aprobar el rol de

pagos

Elaborar los cheques

para el pago de

acuerdo al rol de

pagos.

Revisar y firmar el

rol de acuerdo al

pago.

Recibir los cheque y

entregar a cada

empleado

Recibir los cheque y los

roles de pago para la

cancelación respectiva.

FIN

Elaborar el rol de

pagos de acuerdo al

reporte realizado de

los descuentos entro

otros.

Enviar el rol de

pagos a la Gerencia

para la aprobación

respectiva.

SI

NO

108

4.3 Procedimiento Financieros

4.3.1 Procedimiento Recopilación de Necesidades

Objetivo

Contar con la información de cada una de las áreas de la empresa BEIERSDORF BDF S.A., sobre

la necesidad de adquirir bienes y servicios para el desarrollo de las actividades con la finalidad de

que cuenten con los recursos necesarios.

Políticas

El Jefe de Presupuesto será el responsables de establecer la matriz de requerimientos la

misma que se encuentre clasificada por bienes y servicios.

En el mes de noviembre todas las áreas de la empresa deberán elaborar un informe donde se

encuentre establecido las necesidades para todo el año en cuenta a la adquisición de bienes

y servicios.

El Gerente General será el encargado de realizar la aprobación de los informes emitidos por

cada uno de las áreas de la empresa.

Responsables

Gerente General

Jefe de Presupuesto

Jefe de Área

109

Procedimiento

Tabla 4.6 Procedimiento Recopilación de Necesidades



RECOPILACIÓN DE NECESIDADES


1 Solicitar en el mes de noviembre a los jefes de cada área el

informe de los gastos a realizarse para el desarrollo de sus

funciones.

Jefe de Presupuestos

2 Realizar la presentación de la matriz en donde se encuentra

especificada los requerimientos del área.

Jefe de Área

3 Comunicar la Gerente General sobre la información

recibida de las áreas de la empresa.


4 Convocar a una reunión con el jefe de presupuestos y el

contador para la respectiva revisión y análisis.

Gerente General

5 Elaborar el acta de aprobación de los requerimientos de

cada una de las áreas.

Gerente General

6 Desarrollar la matriz de requerimientos de acuerdo a la

información emitida.


110

Flujodiagramación



RECOPILACIÓN DE NECESIDADES

Jefe de áreaJefe de Presupuestos Gerente General

Inicio

Solicitar en el mes de

noviembre a los jefes de

cada área el informe de los

gastos a realizarse para el

desarrollo de sus funciones.

Realizar la presentación de

la matriz en donde se

encuentra especificada los

requerimientos del área.

Comunicar la Gerente

General sobre la

información recibida de las

áreas de la empresa.

Convocar a una reunión

con el jefe de presupuestos

y el contador para la

respectiva revisión y

análisis.

Elaborar el acta de

aprobación de los

requerimientos de cada una

de las áreas.

Desarrollar la matriz de

requerimientos de acuerdo

a la información emitida.

Fin

Figura 4.7 Procedimiento Grafico Recopilación de Necesidades

111

4.3.2 Procedimiento Elaboración del Presupuesto

Objetivo

Elaborar el presupuesto general de la empresa BEIERSDORF BDF S.A., el mismo que deberá contar

con los aspectos necesarios que consta el matriz de los requerimientos establecidos por cada una de

las áreas.

Políticas

El jefe de presupuestos deberá asignar la hora y la fecha para la reunión con el Gerente

General para la aprobación del presupuesto.

El Gerente General será el encargado de realizar la aprobación del presupuesto y contar con

el respectivo respaldo para su control.

Se deberá solicitar dos proformas a los proveedores de los bienes y los servicios para una

adecuada selección.

La matriz de requerimientos deberá contar con las respectivas firmas de responsabilidad

para un adecuado control.

Responsables

Gerente General

Jefe de Presupuesto

Jefe de Adquisiciones

112

Procedimiento

Tabla 4.7 Elaboración del Presupuesto



ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO


1 Recibir la matriz de requerimientos establecida la misma

que cuenta con las respectivas especificaciones de las

adquisiciones a realizarse.


2 Definir costos de cada uno de los requerimientos

solicitados y envía información al jefe de presupuestos


3 Definir las fuentes de financiación que tendrá el

presupuesto


4 Clasificar y organizar la información obtenida


5 Elaboración del presupuesto de acuerdo a los costos y a los

montos de financiación.


6 Enviar a la Gerencia el informe del presupuesto elaborado

para su aprobación.


7 Recibir el informe del presupuesto, revisar y emitir la

respectiva aprobación.


8 Aprobar el presupuesto y archivarlo para su control

Gerente General

113

Flujodiagramación

Figura 4.8 Procedimiento Gráfico Elaboración del Presupuesto



ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

JEFE DE PRESUPUESTOSJEFE DE ADQUISICIONES GERENTE GENERAL

Inicio

Recibir la matriz de

requerimientos establecida

la misma que cuenta con

las respectivas

especificaciones de las

adquisiciones a realizarse.

Definir costos de cada uno

de los requerimientos

solicitados

Definir las fuentes de

financiación que tendrá el

presupuesto

Clasificar y organizar la

información obtenida

Elaborar el presupuesto de

acuerdo a los costos y a los

montos de financiación.

Analizar y aprobar el

presupuesto

Fin

Archivar para su control.

NO

SI

Redactar y enviar un

informe del presupuesto

realizado

114

4.3.3 Procedimiento Aprobación del Presupuesto

Objetivo

Determinar un control interno para la Aprobación del Presupuesto de la empresa BEIERSDORF

BDF S.A., el mismo que deberá beneficiar al desarrollo de las actividades y permita evaluar la

ejecución del presupuesto.

Políticas

El presupuesto es puesto en marcha siempre y cuando cuente con las firmas de

responsabilidad de la aprobación realizada.

El Gerente General es la única persona responsable en realizar la aprobación del Presupuesto

elaborado.

El Jefe de Presupuesto es el encargado de informar al Gerente General sobre el Presupuesto

Anual establecido.

El Gerente General establecerá la fecha para la presentación del Presupuesto, el mismo que

será revisado y analizado.

Responsables

Gerente General

Jefe de Presupuesto

Secretaria

115

Procedimiento

Tabla 4.8 Procedimiento Aprobación del Presupuesto



APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO


1 Entregar el Presupuesto al Gerente General para su


Jefe de Presupuesto

2 Realizar una solicitud donde conste la entrega del informe

del presupuesto y que solicite la aprobación.

Jefe de Presupuesto

3 Entregar al Gerente General Jefe de Presupuesto

4 Recibir el informe del presupuesto y realizar el análisis. Gerente General

5 Aprobar el presupuesto establecido y entregar un

memorándum indicando la aprobación.

Gerente General

6 Elaborar el memorándum y enviar al área de presupuestos

la aprobación.

Secretaría

7 Recibir la aprobación y establecer la fecha para su

ejecución.

Jefe de Presupuesto

116

Flujodiagramación

Figura 4.9 Procedimiento Grafico Aprobación del Presupuesto



APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO

Jefe de Presupuestos Gerente General Secretaria

Entregar el Presupuesto al

Gerente General para su


INICIO

Realizar una solicitud donde

conste la entrega del informe del

presupuesto y que solicite la

aprobación.

Entregar al Gerente General Recibir el informe del

presupuesto y realizar el análisis.

Aprobar el presupuesto

establecido y entregar un

memorándum indicando la

aprobación.

Elaborar y enviar el memorando

conjuntamente con el Presupuesto

Aprobado, al Jefe Financiero.

Recibir la aprobación y establecer

la fecha para su ejecución.

FINAL

117

4.3.4 Procedimiento Ejecución del Presupuesto

Objetivo

Determinar un control en la Ejecución del Presupuesto con el objetivo de contar con un buen uso de

los recursos económicos de la empresa BEIERSDORF BDF S.A., y cumplir con el 100% de lo

establecido en el presupuesto en la adquisición del bien o servicio.

Políticas

El presupuesto anual de la empresa deberá ser ejecutado en los tiempos establecidos de

acuerdo a la información emitida por los departamentos.

El personal del área de adquisiciones será la responsable de solicitar las nuevas proformas a

los proveedores.

El personal del área de adquisiciones será el responsable de recibir los bienes por parte del

proveedor y elaborar un acta entrega recepción.

Los proveedores de la empresa deberá ser personas que no tenga ningún parentesco con los

trabajadores de la empresa.

Responsables

Gerente General




118

Procedimiento

Tabla 4.9 Ejecución del Presupuesto



EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO


1 Enviar la solicitud de las proformas a los proveedores. Jefe de Adquisiciones

2 Recibir las proformas, elaborar el cuadro comparativo y

enviar a Gerencia para la selección del proveedor.


3 Recibir el cuadro comparativo y seleccionar al mejor

proveedor.

Gerente General

4 Enviar el nombre del proveedor seleccionado, para que se

inicie con el proceso de selección.


5 Elaborar el contrato de la adquisición del bien o servicio y

coordinar con el Gerente y el proveedor.


6 Firmar el contrato y coordinar la fecha de entrega de lo

adquirido.

Gerente

7 Entregar lo adquirido por la empresa conjuntamente con la

factura.

Proveedor

8 Recibir el bien adquirido y verificar que se encuentre de

acuerdo a lo establecido.


9 Recibir la factura y revisar que cumpla con los requisitos

de ley.


10 Ingresar los datos de la factura en el sistema con el que

cuenta la empresa.


11 Solicitar a Tesorerita se realice el pago a los proveedores. Jefe de Contabilidad

12 Cancela al proveedor lo adquirido por la empresa. Tesorería.

119

Flujodiagramación



EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

Jefe de Adquisiciones Jefe de Presupuesto Gerente General Proveedor Jefe de Contabilidad Tesorería

INICIO

Enviar la solicitud

de las proformas a

los proveedores.

Recibir las proformas,

elaborar el cuadro

comparativo y enviar a

Gerencia para la selección

del proveedor.Recibir el cuadro

comparativo y seleccionar

al mejor proveedor.

Enviar el nombre del

proveedor seleccionado,

para que se inicie con el

proceso de selección.

Elaborar el contrato de la

adquisición del bien o

servicio y coordinar con

el Gerente y el proveedor.

Firmar el contrato y

coordinar la fecha de

entrega de lo adquirido.

Entregar lo adquirido por

la empresa conjuntamente

con la factura.

Recibir el bien adquirido

y verificar que se

encuentre de acuerdo a lo

establecido.

Recibir la factura y

revisar que cumpla con

los requisitos de ley.

Ingresar los datos de la

factura en el sistema con

el que cuenta la empresa.

Solicitar a Tesorerita se

realice el pago a los

proveedores.

Cancelar al proveedor lo

adquirido por la empresa.

FIN

Figura 4.10 Procedimiento Grafico Ejecución del Presupuesto

120

Tabla 4.10 Matriz de controles Nómina.

Matriz de Riesgos y Controles de Nómina

Riesgo y/o Factor de

Riesgo

Identificación de Controles

Control 1 Control 2

Existe personal que es

contratado para puestos que

ya se encuentran ocupados,

por tener conexos familiares.

El Gerente General será el

encargado de analizar la lista

de los candidatos y selección

al más idóneo para el puesto

vacante.

Se verificara las referencias

emitidas y documentos

presentados por parte del

aspirante seleccionado.

El personal no cuenta con la

experiencia necesaria

De acuerdo al puesto a ocupar

el candidato deberá contar

con la respectiva experiencia

en funciones similares.

Se debería informar al

candidato seleccionado sobre

las funciones que deberá

desempeñar así como también

de los derechos que posee.

No existe una inducción

previa al inicio de labores en

la empresa

Establecer programas de

capacitación de acuerdo a las

necesidades establecidas en

cada uno de las áreas de la

empresa.

Se realizará evaluaciones de

las capacitaciones realizadas.

No se lleva un control

adecuado de los contratos

del personal de la empresa

Realizar dos copias al

contrato de trabajo y hacerlos

firmar para legalizarlo.

Una vez realizada la

contratación, el personal

contratado se compromete a

prestar sus servicios de

acuerdo a lo estipulado.

No se tienen claros los

perfiles de acuerdo al cargo

y funciones desempeñadas.

Coordinar conjuntamente con

el jefe del departamento

donde va a realizar sus

funciones para un adecuado

desempeño.

El personal contratado deberá

contar con la información

necesaria en cuanto a los

aspectos generales de la

empresa.

Se registran pagos que no

corresponden a la nómina y

los cuales no tienen

documentación soporte.

La nómina se aplicara de

acuerdo a las fechas

establecidas por contabilidad

para la realización del pago.

Se verifica que los pagos de

nómina correspondan con

empleados vinculados según

los registros de acceso o los

contratos laborales suscritos.

El personal no cuenta con

los recursos necesarios para

laborar.

Entregar los recursos al

personal contratado de

acuerdo a las actividades que

va a desempeñar en la

empresa.

Indicar las instalaciones que

conforman la empresa y los

jefes de cada área a fin que de

que pueda realizar

adecuadamente sus funciones.

121

Tabla 4.11 Matriz de controles Presupuesto.

Matriz de Riesgos y Controles de Presupuesto

Riesgo y/o Factor de Riesgo Identificación de Controles

Control 1 Control 2

Ausencia de variables

estratégicas en la definición

del presupuesto

La organización contará con políticas y

procedimientos que orientan los

aspectos a considerar en la definición

del presupuesto.

El plan de la organización se

encontrará alineado con el

presupuesto, según corresponda

el año de ejecución y los

objetivos establecidos.

Falta de oportunidad en la

definición del presupuesto

La organización contará con un

cronograma para la preparación del

presupuesto por área y para la

aprobación del mismo.

Se contará con un plan de

comunicación con todas las áreas,

de tal forma que se dé

cumplimiento con los tiempos

establecidos.

Definición de un presupuesto

para las áreas que no

corresponde con la realidad

de sus operaciones

El presupuesto de cada área será

preparado y aprobado inicialmente por

el área al que corresponde, revisado por

el líder del área, antes de ser enviado a

su aprobación final

Los aspectos de costos y gastos

serán revisados por los expertos

con que cuenta la organización,

validando los efectos financieros

a lo largo del período.

Inclusión de actividades y/o

variables que no

corresponden con la

naturaleza del área.

Las fuentes de información serán

consultadas tanto a nivel interno como

externo para su definición, así como la

metodología para su cálculo.

Los procedimientos tendrán

establecidos los niveles

responsables de entregar la

información a cada área según

corresponda.

Cambios en el presupuesto

que no corresponden con lo

inicialmente aprobado.

El presupuesto aprobado de cada área

contará con un acta que permite

acreditar los montos aprobados y

registrados en el sistema.

Todo cambio en el presupuesto

aprobado frente al presentado,

será informado por medio de

documentación escrita al líder del

área.

Diferencias entre el

presupuesto ejecutado y

aprobado.

Periódicamente se hará un seguimiento

a la variación entre el presupuesto

ejecutado y aprobado, en donde las

diferencias son investigadas

El sistema generará una alerta

frente a las variaciones que tiene

el presupuesto ejecutado y

aprobado, facilitando su

seguimiento.

Movimientos en el

presupuesto por personal no

autorizado.

Los movimientos presupuestales serán

realizados únicamente por el área

asignada, así como en todos los casos

debe estar documentado y autorizado

por el nivel que corresponda.

El sistema asignará un perfil a

cada usuario, que corresponde

con las funciones y

responsabilidades, limitando las

consultas y movimientos en el

presupuesto.

Incumplimiento en los

objetivos del área por

deficiencias en el manejo

presupuestal

La organización contará con un plan de

entrenamiento tanto para la planeación

como ejecución del presupuesto, que

permite orientar a los colaboradores en

su preparación y correcta ejecución.

El líder del área deberá verificar

periódicamente que el

presupuesto ejecutado

efectivamente este contribuyendo

con el cumplimiento de los

objetivos del área.

Desviaciones en el

presupuesto no identificadas

La organización tendrá definida la

periodicidad del seguimiento al

presupuesto, el responsable y las

variables que deben ser analizadas en el

seguimiento.

Todo cambio en el presupuesto y

en los objetivos del área deberá

estar documentado y soportado.

Diferencias entre el

presupuesto aprobado y el

ejecutado contablemente.

Se realizará una conciliación periódica

para verificar que el presupuesto

aprobado y el ejecutado corresponda

una vez se ha ejecutado la interface.

El personal de presupuesto será

capacitado continuamente en

elementos de fraude presupuestal

y análisis de variaciones.

122

CAPÍTULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 Conclusiones

La Empresa BDF Beiersdorf S.A. no cuenta con procedimientos y políticas formalizadas,

por lo que las actividades que desarrolla el personal se realizan de manera empírica, debido

a esta problemática se elaboró el presente trabajo para mejorar los procesos y actividades

que se desarrollan en el área administrativa y financiera.

La aplicación de los procedimientos administrativos y financieros permitirán a la

administración de la empresa implementar controles que ayuden a la supervisión y manejo

de las operaciones internas y externas que desarrolla la empresa

La aplicación de los procedimientos financieros que engloban la elaboración, revisión y

aprobación de un presupuesto institucional ayudará a mejorar la gestión y desempeño de la

administración de la empresa.

Realizar la propuesta de procedimientos de control interno para la gestión del recurso

humano y para el manejo del presupuesto institucional permitirá determinar la necesidad que

tiene la empresa en aplicar las actividades de control detalladas en la matriz propuesta.

Implementar la estructura organizacional propuesta ayudará a definir con claridad los

responsables de cada área y los procedimientos propuestos para que su aplicación sea

eficiente.

123

5.2 Recomendaciones

Aplicar los procedimientos de control interno propuestos tanto para el área administrativa y

financiera proporcionará a su personal una guía de trabajo en la cual se puedan basar para

desarrollar sus funciones de manera eficiente.

Implementar el sistema de control interno propuesto, para que las actividades que desarrolle

el personal sean más eficientes y seguras, ayudando así al cumplimiento de los objetivos

institucionales.

Diseñar el presupuesto de acuerdo a los lineamientos establecidos en la propuesta permitirá

tener un adecuado manejo y la optimización de recursos financieros de la empresa,

mejorando además el desempeño de la administración para que se pueda planificar nuevos

proyectos o inversiones a mediano y largo plazo.

Los procedimientos propuestos deben ser actualizados periódicamente para evitar controles

deficientes.

Realizar una nueva estructura organizacional que permiti a la empresa detectar deficiencias

en el control de actividades, tal como la mala asignación de responsabilidades e incluso

abusos de autoridad por parte del personal.

124

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