UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · ii Ruilova Benítez, Evelyn Elizabeth...

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

PROPUESTA DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO II, PARA LA

EMPRESA TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA.,

UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.

AUTORA: EVELYN ELIZABETH RUILOVA BENÍTEZ

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR: ING. TAIPE YANEZ FRANCISCO

[email protected]

QUITO. DM, OCTUBRE DEL 2015

ii

Ruilova Benítez, Evelyn Elizabeth (2015). Propuesta de control interno basado en COSO II para

la empresa Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda., ubicada en la ciudad

de Quito. Trabajo de Titulación previo a la obtención del Título de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Facultad de Ciencias

Administrativas, Quito: UCE.203 p.

iii

DEDICATORIA

El presente trabajo de titulación lo dedico al ser celestial que ha guiado mi camino día

tras día y ha llenado mi corazón de fortaleza para cumplir uno de mis objetivos.

A mis padres (Carmen y Ángel), quiénes con sabiduría, esfuerzo y comprensión han

logrado educarme, brindarme un hogar lleno de amor y fomentar valores que en el transcurso de

mi vida estudiantil los he puesto en práctica. Gracias a ello y al apoyo de mi familia he ido

alcanzando mis propósitos personales y profesionales.

A mis hermanas (Yessenia y Eileen), por ser mis confidentes, compañeras y amigas

durante mi infancia, adolescencia y educación universitaria, convirtiéndose en mi apoyo

fundamental para culminar con éxito esta etapa.

Finalmente, lo dedico a mi familia y amigos quiénes han compartido junto a mí momentos

inolvidables durante todo el trayecto y culminación de mi carrera.

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por ser quién guio mi camino durante todo el proceso de mi carrera

universitaria y bendijo todo mi trabajo realizado, para cumplir con uno de mis objetivos

planteados desde mi niñez.

A mis padres, ya que me dieron la oportunidad de prepararme y convertirme en una

profesional con valores éticos y morales que me han ayudado a crecer personal y académicamente.

A mis hermanas, las personas que con una simple sonrisa y un abrazo me daban ánimos

para seguir adelante y convertir mis sueños en realidad.

A la Universidad Central del Ecuador-Facultad de Ciencias Administrativas que me abrió

las puertas y me facilito todas las herramientas necesarias para emprender un largo camino y

alcanzar una de mis metas profesionales.

Al Ingeniero Francisco Taipe, el maestro que compartió sus conocimientos, su tiempo y

experiencia como mi director durante la elaboración de mi trabajo de titulación.

Finalmente, agradezco a la Sra. Lorena Vizcaino Gerente General de Tierra de Fuego

Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda., quién me permitió realizar la investigación necesaria en

su prestigiosa empresa para poder desarrollar mi propuesta de control interno.

v

AUTORIZACIÓN DEL AUTOR

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

vii

APROBACIÓN DE LA EMPRESA EN DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ......................................................................................................................... III

AGRADECIMIENTO ................................................................................................................. IV

AUTORIZACIÓN DEL AUTOR ................................................................................................ V

APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN .................................. VI

APROBACIÓN DE LA EMPRESA EN DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN....... VII

CONTENIDO .......................................................................................................................... VIII

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. XVI

ANEXOS....................................................................................................................................XX

RESUMEN EJECUTIVO ....................................................................................................... XVII

ABSTRACT ...........................................................................................................................XVIII

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... XIX

CAPÍTULO I ................................................................................................................................. 1

1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 1

1.1. Antecedentes .................................................................................................................. 1

1.1.1. Reseña Histórica ...................................................................................................... 1

1.1.2. Comercialización de Servicios ................................................................................ 2

1.1.3 Base Legal ................................................................................................................ 4

1.1.4.1. Estructural ........................................................................................................ 6

1.1.5 Organismos de Control ............................................................................................. 7

1.1.5.1 Ministerio de Turismo ....................................................................................... 7

1.1.5.2 Servicios de Rentas Internas.............................................................................. 8

1.1.5.3 Ministerio del Trabajo ..................................................................................... 10

1.1.5.4 Superintendencia de Compañías ..................................................................... 11

ix

1.1.5.5 Asociación de Transporte Internacional (IATA) ............................................. 13

1.2 Direccionamiento Estratégico ....................................................................................... 15

1.2.1 Misión .................................................................................................................... 15

1.2.2 Visión ..................................................................................................................... 15

1.2.3 Objetivos ................................................................................................................ 16

1.2.4 Política de Calidad ................................................................................................. 17

1.2.5 Estrategias .............................................................................................................. 17

1.2.6 Principios ................................................................................................................ 18

CAPÍTULO II ............................................................................................................................. 20

2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................... 20

2.1. Fundamentos de Control Interno .................................................................................. 20

2.1.1 Definición ............................................................................................................... 20

2.1.2 Objetivos ................................................................................................................ 20

2.1.3 Elementos del Control interno ................................................................................ 21

2.1.4 Responsables .......................................................................................................... 22

2.1.5 Principios de Control interno ................................................................................. 23

2.1.6. Clasificación .......................................................................................................... 24

2.1.6.1 El Control Interno Administrativo .................................................................. 24

2.1.6.2 El Control Interno Contable ............................................................................ 25

2.1.7 Limitaciones ........................................................................................................... 25

2.1.8 Métodos de Evaluación de Control Interno ............................................................ 26

2.1.8.1 Método de Cuestionario .................................................................................. 26

2.1.8.2 Método Descriptivo o Narrativo...................................................................... 27

2.1.8.3 Método Gráfico ............................................................................................... 27

2.1.9 Medición del Riesgo ............................................................................................... 28

2.1.9.1 Riesgo de Control ............................................................................................ 28

2.1.9.2 Calificación del Riesgo de Control ................................................................. 28

x

2.2. Fundamentos del Informe COSO II ............................................................................. 29

2.2.1 Antecedentes .......................................................................................................... 29

2.2.2 Componentes del COSO II ..................................................................................... 30

2.2.2.1 Ambiente de Control ....................................................................................... 30

2.2.2.3 Identificación de Eventos ................................................................................ 31

2.2.2.4 Evaluación de Riesgos .................................................................................... 31

2.2.2.5 Respuesta a los riesgos .................................................................................... 32

2.2.2.6 Actividades de Control .................................................................................... 32

2.2.2.7 Información y Comunicación .......................................................................... 32

2.2.2.8 Supervisión ...................................................................................................... 33

CAPÍTULO III ............................................................................................................................ 34

3. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................... 34

3.1 ENTORNO EXTERNO ................................................................................................ 34

3.1.1 MACROAMBIENTE ............................................................................................. 34

3.1.1.1 Factores o Fuerzas Económicos ...................................................................... 34

3.1.1.2 Factores tecnológicos ...................................................................................... 40

3.1.1.3 Factores político-legales .................................................................................. 41

3.1.1.4 Factores Naturales ........................................................................................... 42

3.1.1.5 Factores demográficos ..................................................................................... 42

3.1.1.6 Factores socio-culturales ................................................................................. 43

3.1.2 Microambiente ....................................................................................................... 45

3.1.2.1 La competencia ............................................................................................... 46

3.1.2.2 Los clientes ...................................................................................................... 48

3.1.2.3 Los proveedores .............................................................................................. 59

3.1.2.4 Empleados ....................................................................................................... 67

3.2 ENTORNO INTERNO ................................................................................................. 76

3.2.1 Área Administrativa ............................................................................................... 76

xi

3.2.2 Área Contable ......................................................................................................... 79

3.2.3 Área de Ventas ....................................................................................................... 81

3.2.4 Área de Marketing .................................................................................................. 83

3.3. ANÁLISIS FODA ........................................................................................................ 86

3.3.1 Matriz FODA ......................................................................................................... 87

3.3.2 Matriz FODA Cruzada ........................................................................................... 88

CAPÍTULO IV ............................................................................................................................ 89

4. PROPUESTA DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO II, PARA LA EMPRESA

TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA. .............................. 89

4.1. Introducción ................................................................................................................. 89

4.2. Control Interno ............................................................................................................. 89

4.2.1 Propuesta para prestación del servicio ................................................................... 90

4.2.2 Orden de Trabajo para la Propuesta del Sistema de Control Interno .................... 92

4.2.3 Notificación de Inicio para la Propuesta del Sistema de Control Interno .............. 93

4.2.4 Visita preliminar a Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda. ......... 94

4.2.5 Informe de Conocimiento Preliminar ..................................................................... 98

4.3. Evaluación del Control Interno .................................................................................. 103

4.3.1. Área de Contabilidad ........................................................................................... 104

4.3.1.1. Diagnóstico y Evaluación del Control Interno del Área de Contabilidad .... 104

4.3.2. Área de Ventas .................................................................................................... 114

4.3.2.1. Diagnóstico y Evaluación del Control Interno del Área de Ventas .............. 114

4.3.3 Área de Marketing ................................................................................................ 125

4.3.3.1 Diagnóstico y Evaluación del Control Interno del Área de Marketing ......... 125

4.3.4 Área de Recursos Humanos ................................................................................. 134

4.3.4.1 Diagnóstico y Evaluación del Control Interno del Área de Recursos Humanos

................................................................................................................................... 134

4.3.5 Hoja de Hallazgos ................................................................................................ 143

xii

4.3.6 Informe de Evaluación de Control Interno de las áreas: contable, ventas, recursos

humanos, marketing y compras de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

....................................................................................................................................... 147

4.2. Propuesta de Control Interno ...................................................................................... 161

4.2.1. Manual de Funciones .......................................................................................... 161

4.3.2. Manual de Procedimientos .................................................................................. 170

CAPITULO V ........................................................................................................................... 182

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................ 182

5.1. Conclusiones .............................................................................................................. 182

5.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 184

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 185

xiii

LISTA DE TABLAS

TABLA 1.1 CUADRO DE CONSTITUCIÓN DE CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO.

TOMADO DE LA ESCRITURA DE CONSTITUCIÓN DE TIERRA DE FUEGO AGENCIA

DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA. ......................................................................................... 5

TABLA 3.1 ANÁLISIS DE CAPACIDAD ADMINISTRATIVA ............................................ 77

TABLA 3.2 ANÁLISIS DE CAPACIDAD CONTABLE ......................................................... 79

TABLA 3.3 ANÁLISIS DE CAPACIDAD VENTAS ............................................................... 81

TABLA 3.4 ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE MARKETING ................................................ 83

TABLA 3.5 ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS ............................... 85

TABLA 4.1 OFICIO PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO ........................................... 90

TABLA 4.2 ORDEN DE TRABAJO PARA LA PROPUESTA DE CONTROL INTERNO ... 92

TABLA 4.3 NOTIFICACIÓN DE INICIO PARA LA PROPUESTA DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO ............................................................................................................... 93

TABLA 4.4 VISITA PRELIMINAR .......................................................................................... 95

TABLA 4.5 INFORME DE CONOCIMIENTO PRELIMINAR ............................................... 98

TABLA 4.6 CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO PARA EL

ÁREA DE CONTABILIDAD .................................................................................................. 105

TABLA 4.7 MATRIZ DE RIESGO DEL ÁREA DE CONTABILIDAD ............................... 110


ÁREA DE VENTAS ................................................................................................................. 115

TABLA 4.9 MATRIZ DE RIESGO DEL ÁREA DE VENTAS .............................................. 121

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE

MARKETING ........................................................................................................................... 126

xiv


ÁREA DE MARKETING ......................................................................................................... 126

TABLA 4.11 MATRIZ DE RIESGO DEL ÁREA DE MARKETING .................................... 132


ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 134

TABLA 4.13 MATRIZ DE RIESGO DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS .................. 141

TABLA 4.14 HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE CONTABILIDAD ......................... 143

TABLA 4.15 HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE VENTAS ....................................... 144

TABLA 4.16 HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE MARKETING ............................... 145

TABLA 4.17 HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS ............. 146

TABLA 4.18 MANUAL DE FUNCIONES JUNTA GENERAL DE SOCIOS. ..................... 161

TABLA 4.19 MANUAL DE FUNCIONES DEL PRESIDENTE DE LA JUNTA GENERAL DE

SOCIOS..................................................................................................................................... 162

TABLA 4.20 MANUAL DE FUNCIONES DEL SECRETARIO DE LA JUNTA GENERAL

DE SOCIOS. ............................................................................................................................. 163

TABLA 4.21 MANUAL DE FUNCIONES PARA EL GERENTE GENERAL. ................... 164

TABLA 4.22 MANUAL DE FUNCIONES PARA EL SUBGERENTE GENERAL. ............ 165

TABLA 4.23 MANUAL DE FUNCIONES PARA EL SUPERVISOR DEL ÁREA CONTABLE.

................................................................................................................................................... 166

TABLA 4.24 MANUAL DE FUNCIONES PARA EL SUPERVISOR DEL ÁREA DE

VENTAS. .................................................................................................................................. 167


MARKETING. .......................................................................................................................... 168

xv


RECURSOS HUMANOS ......................................................................................................... 169

TABLA 4.27 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL ÁREA DE CONTABILIDAD

................................................................................................................................................... 170

TABLA 4.28 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL ÁREA DE VENTAS............. 173

TABLA 4.29 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL ÁREA DE MARKETING .... 176

TABLA 4.30 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA EL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS............................................................................................................................... 179

xvi

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1.1 SERVICIOS QUE OFERTA LA ORGANIZACIÓN. TOMADO DE TIERRA DE

FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA. ........................................................ 2





FIGURA1.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL. TOMADO DE TIERRA DE FUEGO

AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA ....................................................................... 6

FIGURA 1.5 ATRIBUCIONES MINISTERIO DE TURISMO. TOMADO (MINISTERIO DE

TURISMO, 2002). ........................................................................................................................ 7

FIGURA 1.6 REQUISITOS PARA RENOVAR LA LICENCIA ANUAL DE

FUNCIONAMIENTO. TOMADO (MINISTERIO DE TURISMO, MINTUR RENOVARÁ LA

LICENCIA ANUAL DE FUNCIONAMIENTO, 2013). ............................................................. 8

FIGURA 1.7 OBLIGACIONES TRIBUTARIAS. TOMADO DE LA EMPRESA TIERRA DE


FIGURA 1.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DEL MINISTERIO DEL TRABAJO. TOMADO

(MINISTERIO DE TRABAJO, 2015). ....................................................................................... 10

FIGURA 1.9 PASOS PARA LA CONSTITUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN. TOMADO

(SUPERINTENDECIA DE COMPAÑÍAS, VALORES Y SEGUROS, 2015). ........................ 12

FIGURA 1.10 DOCUMENTACIÓN A PRESENTAR A LA SUPERINTENDENCIA DE

COMPAÑÍAS. TOMADO (MACHADO TOBAR, 2012). ........................................................ 13

FIGURA 1.11 DOCUMENTOS A ENTREGAR A LA IATA. TOMADO DE TIERRA DE

FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LIDA. ....................................................... 14

xvii

FIGURA 1.12 MISIÓN ............................................................................................................... 15

FIGURA 1.13 VISIÓN ............................................................................................................... 15

FIGURA 1.14 OBJETIVO DE TIERRA DE FUEGO ................................................................ 16

FIGURA 1.15 POLÍTICA DE CALIDAD ................................................................................. 17

FIGURA 1.16 ALIANZAS ESTRATÉGICAS DE TIERRA DE FUEGO ................................ 18

FIGURA 1.17 PRINCIPIOS DE TIERRA DE FUEGO ............................................................. 19

FIGURA 2.1 ELEMENTOS DEL CONTROL INTERNO. FUENTE (ESTIPIÑÁN GAITÁN ,

2006). .......................................................................................................................................... 21

FIGURA 2.2 COMPONENTES DEL COSO II. (STEINBERG, EVERSON, MARTENS, &

NOTTINGHAM, 2004). ............................................................................................................. 30

FIGURA 3.1 EVOLUCIÓN DE INDICADORES LABORALES. TOMADO DEL INEC. ..... 35

FIGURA 3.2 INCIDENCIA DE LA INFLACIÓN DE LAS DIVISIONES DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS. TOMADO DEL INEC. ......................................................................................... 36

FIGURA 3.3 PORCENTAJES DE INFLACIÓN DESDE EL AÑO 2010 AL 2015. TOMADO

DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR. ........................................................................... 37

FIGURA 3.4 PORCENTAJES DE TASA DE INTERÉS ACTIVA DESDE EL AÑO 2010 AL

2015. TOMADO DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR. ................................................ 38

FIGURA 3.5 PORCENTAJES DE TASA DE INTERÉS PASIVA DESDE EL AÑO 2014 AL

2015. TOMADO DEL BANCO CENTRAL DEL ECUADOR. ................................................ 39

FIGURA 3.6 CAMPAÑAS PARA FOMENTAR EL TURISMO EN EL ECUADOR. TOMADO

DE (MINISTERIO DE TURISMO, CAMPAÑAS DE TURISMO, 2014). ............................... 44

FIGURA 3.7 LISTADO DE COMPETIDORES DE TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE

VIAJES TIEVIAJES CÍA. LIDA. ............................................................................................... 47

xviii

FIGURA 3.8 LISTADO DE CLIENTES DE TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES

TIEVIAJES CÍA. LIDA. ............................................................................................................. 49

FIGURA 3.9 CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA ................................................ 50

FIGURA 3.10 CALIFICACIÓN A LA ATENCIÓN AL CLIENTE ......................................... 51

FIGURA 3.11 CONFORMIDAD CON LAS FACILIDADES DE PAGO ................................ 52

FIGURA 3.12 GRADO DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES. ....................................... 53

FIGURA 3.13 PRECIOS DE LOS SERVICIOS PRESTADOS. ............................................... 54

FIGURA 3.14 CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE PRESTA.............................................. 55

FIGURA 3.15 ALTERNATIVAS DE LOS SERVICIOS. ......................................................... 56

FIGURA 3.16 SUGERENCIAS QUE LOS CLIENTES PROPONEN A LA EMPRESA. ....... 57

FIGURA 3.17 CUMPLIMIENTO DE LAS CONDICIONES PACTADAS. ............................ 58

FIGURA 3.18 PROVEEDORES DE TIERRA DE FUEGO. ..................................................... 59

FIGURA 3.19 LISTADO DE PROVEEDORES. TOMADO DE TIERRA DE FUEGO

AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA. .................................................................... 60

FIGURA 3.20 CUMPLIMIENTO CON EL PAGO A LOS PROVEEDORES. ....................... 61

FIGURA 3.21 CALIDAD DE LOS SERVICIOS QUE BRINDAN LOS PROVEEDORES. .. 62

FIGURA 3.22 PROVEEDORES SATISFECHOS POR EL PAGO QUE RECIBEN DE LA

AGENCIA. .................................................................................................................................. 63

FIGURA 3.23 LOS EMPLEADOS QUE RESERVAN LOS SERVICIOS SE ENCUENTRAN

CAPACITADOS. ........................................................................................................................ 64

FIGURA 3.24 SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS CON EL TRATO QUE DA TIERRA

DE FUEGO. ................................................................................................................................ 65

FIGURA 3.25 RESPONSABILIDAD DE LOS PROVEEDORES AL EXISTIR

INCONVENIENTES. ................................................................................................................. 66

xix

FIGURA 3.26 CONOCIMIENTO DE LA MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS. ....................... 68

FIGURA 3.27 LA AGENCIA CUENTA CON UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. ...... 69

FIGURA 3.28 CONTROL HORARIO DE INGRESO Y SALIDA DE LA OFICINA. ........... 70

FIGURA 3.29 CAPACITACIÓN CONSTANTE A LOS EMPLEADOS. ................................ 71

FIGURA 3.30 CANCELACIÓN OPORTUNA DE LOS BENEFICIOS DE LEY. ................... 72

FIGURA 3.31 ENTREGAN LOS RECURSOS A LOS EMPLEADOS. ................................... 73

FIGURA 3.32 INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN. .......................................... 74

FIGURA 3.33 IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS PARA UN ADECUADO CONTROL 75

FIGURA 3.34 ANÁLISIS CAPACIDAD ADMINISTRATIVA ............................................... 77

FIGURA 3.36 ANÁLISIS CAPACIDAD DE VENTAS ........................................................... 81

FIGURA 3.37 ANÁLISIS CAPACIDAD DE MARKETING. .................................................. 83

FIGURA 3.38 ANÁLISIS CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS ................................. 85

FIGURA 3.39 MATRIZ FODA. TOMADO DE TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES

CÍA. LTDA. ................................................................................................................................ 87

FIGURA 3.40 MATRIZ DE ESTRATEGIAS. TOMADO DE TIERRA DE FUEGO AGENCIA

DE VIAJES CÍA. LTDA. ............................................................................................................ 88

xx

ANEXOS

ANEXO A: ENCUESTA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA ........................................... 187

ANEXO B: ENCUESTA A LOS PROVEEDORES DE LA EMPRESA ................................ 190

ANEXO C: ENCUESTA A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA ..................................... 192

ANEXO D: ENCUESTA A LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA ..................................... 194

ANEXO E: REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES DE TIERRA DE FUEGO .......... 196

ANEXO F: SOCIOS DE LA EMPRESA .................................................................................. 198

ANEXO G: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ................................................................. 199

ANEXO H: CERTIFICADO DE ACREDITACIÓN DE LA IATA 2015 ................................. 200

ANEXO I: LICENCIA ÚNICA DE FUNCIONAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES

TURÍSTICAS ............................................................................................................................ 201

ANEXO J: AUTORIZACIÓN POR CUENTA PROPIA DE LA AGENCIA NACIONAL DE

TRÁNSITO ............................................................................................................................... 202

xvii

RESUMEN EJECUTIVO

“PROPUESTA DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO II, PARA LA

EMPRESA TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA.,

UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”.

Tierra de Fuego es una agencia de viajes dedicada a la prestación de servicios de turismo en el

Ecuador, en la cual hasta la presente fecha no se ha propuesto un sistema de control interno, lo

que ha ocasionado duplicidad de funciones, mal manejo de recursos, falta de comunicación entre

el personal. El presente estudio tiene como objetivo principal lograr que las operaciones se

ejecuten eficaz y eficientemente, la información sea confiable, cumplimiento de normas y leyes

y sobre todo garantizar la consecución de los objetivos organizacionales.

La investigación estará compuesto por cinco capítulos, los cuáles contienen lo siguiente: el

primero describe todos los aspectos generales de la agencia de viajes que contribuye a conocer

las principales funciones que desempeña, luego se hace referencia a todos los fundamentos

teóricos relacionados con el control interno, a continuación se efectúa un análisis situacional en

donde se determina las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organización. En

el cuarto capítulo se enfoca a realizar la propuesta de control interno la que incluye un informe en

el que se estipula todas las recomendaciones a seguir para las áreas de: contabilidad, ventas,

marketing y recursos humanos, además de sus respetivos manuales de funciones y

procedimientos. Y por último se encuentra las conclusiones y recomendaciones que se realizaron

en base a los resultados obtenidos durante el proceso.

PALABRAS CLAVE:

Control Interno

Propuesta

Funciones

Confiabilidad

Objetivos

xviii

ABSTRACT

xix

INTRODUCCIÓN

El Control Interno es un proceso que contiene varias etapas, en donde interviene la

administración, la dirección y todo el personal que conforma la organización. Se lo realiza con la

finalidad de lograr los objetivos y metas planteados a través de una serie de normas que se deben

acatar y poner en práctica al momento de la ejecución de las actividades.

El presente trabajo de titulación está relacionado con una propuesta de Control Interno para la

empresa Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda., dedicada a la prestación de

servicios turísticos, la cual fue realizada con el objetivo de lograr que en la entidad todos los

procesos se ejecuten con eficiencia y eficacia, la información sea confiable, se cumpla con toda

la normativa vigente y además crear una herramienta que sea útil para la Gerencia al momento de

tomar decisiones.

La investigación está compuesto por cinco capítulos. En el primer capítulo se especifica todas las

generalidades de la empresa en la que se va a realizar el estudio; reseña histórica, servicios que

presta, base legal, instituciones relacionadas con la entidad y el direccionamiento estratégica de

la organización.

En el segundo capítulo se menciona todo el marco teórico, en donde podemos observar el

concepto, objetivos, elementos y principios del control interno. El tercer capítulo consta de un

análisis situacional de factores internos y externos, a través del cual se obtuvo una matriz FODA

(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).

El cuarto capítulo, comprende un análisis de la situación actual en la que se encuentra los

departamentos de contabilidad, ventas, marketing y recursos humanos.

A través de la información recopilada en la institución, se procedió a elaborar una propuesta de

control interno que contiene una evaluación a las áreas antes mencionadas con sus respectivas

recomendaciones, además de un manual de funciones y procedimientos.

Para concluir, en el quinto capítulo se elaboró las conclusiones y recomendaciones a las que se

llegó, luego de haber culminado con la investigación en la agencia de viajes.

1

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES

1.1. Antecedentes

1.1.1. Reseña Histórica

La Agencia de Viajes Ecuador Tierra del Fuego, está ubicada en la ciudad de Quito, capital de la

República del Ecuador, fue creada en el año de 1999 por iniciativa de un pequeño grupo de

jóvenes empresarios, liderado por Lorena Vizcaíno, actual Gerente General de la Compañía.

El nombre de la empresa se debe a que Ecuador se encuentra en el llamado Cinturón de Fuego

del Pacífico, conocido por concentrar intensa actividad sísmica y volcánica en los países que son

parte de este, convirtiéndose ésta en la razón por la que se decidió dar un nombre original al

negocio.

Desde sus inicios la organización ha ido creciendo por el esfuerzo, disciplina, compromiso de sus

miembros y sobre todo a la alta demanda de servicios turísticos en el país, lo cual ha permitido

que la microempresa se posicione en el sector turístico, debido a la innovación en la oferta de

paquetes en el mercado.

Actualmente, la organización ha logrado un espacio dentro del mercado turístico, convirtiéndose,

sin duda, a nivel nacional, en una de las empresas de turismo de mayor desarrollo en el país, esto

gracias a las estrategias de negocio y oportunas decisiones que la gerencia y directivos han

adoptado en cuanto a la venta de boletos aéreos y oferta de cruceros para turistas nacionales y

extranjeros.

Esto se justifica por su cartera de servicios que brinda asistencia a empresas y organizaciones que

necesitan un especialista en viajes y seguros, a través de la planificación de sus viajes, la reserva

y emisión de tickets aéreos nacionales e internacionales, reservas de autos y hoteles, y cualquier

otra actividad relacionada con la movilidad y traslado de sus ejecutivos y empleados.

Por otro lado, la agencia de viajes cuenta con personal capacitado, quiénes fueron seleccionados

de acuerdo a los perfiles necesarios para alcanzar el objetivo principal de la organización. Cabe

mencionar que para ello se ha establecido programas de planificación para la selección y

reclutamiento de empleados, con la finalidad de contar con personal eficiente y eficaz que

ejecutan sus actividades con responsabilidad.

2

Figura 1.1 Servicios que oferta la organización. Tomado de Tierra de Fuego Agencia de

Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

1.1.2. Comercialización de Servicios

La empresa Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda., desempeña sus actividades

ofertando varios servicios al mercado de turismo, tanto para usuarios nacionales como

extranjeros; entre los cuáles se puede destacar los siguientes:

N. SERVICIOS DETALLE

1

Reserva, venta y emisión de

tickets aéreos dentro del

territorio nacional, con las

aerolíneas TAME, AEROGAL,

SAEREO, y AEROLAN. Cabe

mencionar que la empresa,

ofrece este servicio dando la

posibilidad de crear un acuerdo

comercial para determinar

periodos de crédito en la

cancelación de los boletos

aéreos que hayan sido

adquiridos por los usuarios.

2

Asesoramiento gratuito e

información en todo lo

relacionado a viajes nacionales e

internacionales y en la ejecución

de eventos o convenciones

acorde a las necesidades de su

empresa.

3

Se oferta servicios de transporte

terrestre, ya que disponen de una

flota de vehículos propia, para

poder satisfacer sus necesidades

de movilización o traslados a

cualquier destino en el Ecuador.

3

Figura 1.2 Servicios que oferta la organización. Tomado de Tierra de Fuego Agencia de

Viajes Tieviajes Cía. Ltda.


4

Venta de cruceros en el Yate

Guantanamera a lo largo de las

Islas Galápagos y durante los

días que el pasajero requiera.

5

Salidas diarias a los principales

lugares turísticos situados en la

ciudad de Quito y sus

alrededores.

6

Visitas al Parque Nacional

Cotopaxi, el volcán Quilotoa,

Papallacta, Otavalo y Mindo.

7

Tours a la Amazonía

Ecuatoriana, específicamente a

las cabañas de Samona Lodge.

4


8

Ventas de paquetes turísticos en

el extranjero, según las

especificaciones que el usuario

lo requiera.

Figura 1.3 Servicios que oferta la organización. Tomado de Tierra de Fuego Agencia de Viajes

Tieviajes Cía. Ltda.

1.1.3 Base Legal

Tierra de Fuego, se conformó en la ciudad de San Francisco de Quito Distrito Metropolitano,

capital de la República del Ecuador, el viernes 10 de diciembre de 1999, ante el Doctor Gustavo

Flores, Notario Noveno del Cantón Quito.

Los socios que decidieron constituir la organización fueron los siguientes: Tipan Tipan Luis

Alberto, Tipan Tipan Javier Eduardo y Patricia del Rocio Andrade Herrera, quiénes ante un

notario legalizaron la constitución de la empresa a través de la firma de la escritura pública. Siendo

este el comienzo para poder ejercer todo tipo de actividades dentro del mercado de turismo.

El objeto social de la compañía es brindar todos los servicios que un establecimiento de viajes

oferta, conforme a lo dispuesto en el reglamento de Agencias de Viajes que se encuentre vigente

y además puede ejercer actividades turísticas tanto Operativas como Internacionales.

En la actualidad, ha existido un cambio de socios debido a que decidieron vender sus

participaciones a un grupo de familiares: Vizcaino Lorena, Vizcaino Wladimir y Sierra Alicia que

desearon emprender en el negocio del turismo y seguir con el funcionamiento normal de la

organización.

5

A partir que los nuevos socios invirtieron en el establecimiento y tomaran la posta, la entidad ha

venido creciendo gracias a la mejora continua de los procesos ejecutados y sobre todo a la

importancia que se le da a los problemas que tiene el talento humano, todo esto se ha logrado a

través de la correcta gestión de las autoridades.

El capital social suscrito y pagado de la Agencia, es de seis mil dólares norteamericanos (6,000

USD) dividido en seis mil participaciones de un dólar norteamericano (1,00 USD) cada una, de

conformidad con el siguiente cuadro:

Tabla 1.1 Cuadro de constitución de capital suscrito y pagado. Tomado de la escritura de

constitución de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

1.1.4. Organigrama

Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto

la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones,

los canales de supervisión y la autoridad relativa de casa cargo. Son considerados instrumentos

auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y responsabilidad

de cada servicio. (Santamaría, 2009).

En conclusión, un organigrama es un esquema de toda la estructura de una entidad, a través de la

cual se puede observar la interrelación que tiene cada una de sus partes. Tierra de Fuego cuenta

con el organigrama que a continuación detalla cada uno de los puestos que conforman la totalidad

de la organización y se encuentran distribuidos de la siguiente manera.

SOCIO CAPITAL

SUSCRIT

O

CAPITAL

PAGADO

CAPITAL

POR

PAGAR

NÚMERO DE

PARTICIPACIONES

TOTAL

CAPITAL

SOCIOS

Sierra

Jaramillo

Julia

Alicia

1200 1200 0 1200 1200

Vizcaino

Sierra

Lorena

Janine

3600 3600 0 3600 3600

Vizcaino

Sierra

Vladimir

Enrique

1200 1200 0 1200 1200

TOTAL USD

6000,00

USD

6000,00

USD 0,00 USD 6000,00 USD

6000,00

6

1.1.4.1. Estructural

Figura1.4 Organigrama Estructural. Tomado de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

JUNTA GENERAL DEL ACCIONISTAS

PRESIDENCIA EJECUTIVA AUDITORÍA INTERNA

GERENCIA GENERAL

SUB-GERENCIA GENERAL

JEFE DE CONTABILIDAD – RR.HH.

ASISTENTE CONTABILIDAD 1

ASISTENTE CONTABILIDAD 2

MENSAJERO 1

MENSAJERO 2

GERENCIA COMERCIAL

JEFE DE VENTAS JEFE DE TRANSPORTE DPTO. INTERNET

COUNTER INTERNACIONAL 1

COUNTER NACIONAL 2

COUNTER NACIONAL 1 CONDUCTOR 1 CONDUCTOR 2

7

1.1.5 Organismos de Control

1.1.5.1 Ministerio de Turismo

El Ministerio de Turismo es el organismo rector de la actividad turística ecuatoriana, con sede en

la ciudad de Quito, estará dirigido por el Ministro quien tendrá entre otras las siguientes

atribuciones:

Figura 1.5 Atribuciones Ministerio de Turismo. Tomado (Ministerio de Turismo, 2002).

La misión del Ministerio de Turismo es que el turismo sea un instrumento clave para el desarrollo

social y económico en el largo plazo. Trascender y convertir al sector en una fuente de riqueza

intergeneracional para el país. (Ministerio de Turismo, 2015).

Es la entidad reguladora encargada de conceder a los establecimientos turísticos la Licencia Única

Anual de Funcionamiento, a través de la cual se puede acceder a los beneficios tributarios que

contempla la ley, realizar cualquier tipo de publicidad que permita dar a conocer los servicios que

Preparar las normas técnicas y de calidad por actividad que regirán en

todo el territorio nacional

Elaborar las políticas y marco referencial dentro del

cual obligatoriamente se realizará la promoción internacional del país

Planificar la actividad turística del país

8

prestan y además ejecutar todas las actividades que a una agencia de viajes le compete dentro del

mercado.

Para renovar la Licencia Única Anual de Funcionamiento, se debe cumplir los siguientes

requisitos:

Figura 1.6 Requisitos para renovar la Licencia Anual de Funcionamiento. Tomado (Ministerio

de Turismo, 2013).

Todos los establecimientos que se encuentran registrados en el Ministerio de Turismo tienen la

obligación de renovar la Licencia Anual de Funcionamiento hasta los sesenta primeros días del

año de acuerdo con lo dispuesto por el Art. 55 del Reglamento General a la Ley de Turismo.

1.1.5.2 Servicios de Rentas Internas

9El Servicio de Rentas Internas (SRI) es un organismo autónomo que nació el 2 de diciembre de

1997 basándose en los principios de justicia y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria,

alimentada por la ausencia casi total de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por

ser una institución independiente en la definición de políticas y estrategias de gestión que han

permitido que se maneje con equilibrio, transparencia y firmeza en la toma de decisiones,

Presentar el formulario para Aplicación de la Contribución del 1

X 1.000 de los Activos Fijos y el comprobante de pago del Banco

Pichincha.

Realizar el correspondiente depósito en el Banco Nacional de Fomento

de acuerdo a la tabla de cobros para las actividades turísticas, tipos y

categorías, estipuladas en el Acuerdo 20130002.

9

aplicando de manera transparente tanto sus políticas como la legislación tributaria. (SERVICIO

DE RENTAS INTERNAS, 2014).

Tierra de Fuego, es una agencia de viajes que tiene como principal actividad económica

comercializar paquetes turísticos dentro del territorio Ecuatoriano, por lo tanto debe cumplir con

toda la normativa tributaria que la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno lo establece; entre

lo principal está:

Figura 1.7 Obligaciones Tributarias. Tomado de la Empresa Tierra de Fuego Agencia de Viajes


La empresa deberá cumplir con cada una de las obligaciones tributarias, conforme a los

calendarios estipulados en el Reglamento de la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno. Se

deberá cumplir con los plazos mencionados para no pagar adicionalmente intereses y multas por

mora.

Declaración mensual de Impuesto al Valor Agregado

(Formulario 104).

Declaración Anual del Impuesto a la Renta (Formulario 101).

Declaración de las Retenciones en la Fuente

(Formularios 103).

Presentación de Anexos al Servicio de Rentas Internas.

Cualquier otra información que el SRI requiera.

10

1.1.5.3 Ministerio del Trabajo

Es el organismo público que se encarga de ejercer la rectoría de las políticas laborales, fomentar

la vinculación entre oferta y demanda laboral, proteger los derechos fundamentales del trabajador

y trabajadora, y ser el ente rector de la administración del desarrollo institucional, de la gestión

del talento humano y de las remuneraciones del Sector Público. (Ministerio de Trabajo, 2015).

Objetivos Estratégicos

Figura 1.8 Objetivos Estratégicos del Ministerio del Trabajo. Tomado (Ministerio de

Trabajo, 2015).

El Ministerio del Trabajo es el ente que regula las relaciones laborales entre los empleadores y

los empleados, por lo tanto la agencia es quién emplea a varias personas que desean llegar a ser

parte importante dentro de la ejecución de las actividades en el mercado en donde se desempeña.

Incrementar la calidad del servicio que brindan los servidores en el sector público

Incrementar la equidad en el sistema remunerativo y de ingresos complementarios en

el sector público

Incrementar la sinergia entre empleadores y trabajadores.

Incrementar el control y cumplimiento de derechos, deberes y obligaciones de los

empleados y empleadores.

Incrementar la calidad de los mecanismos de fomento al empleo y reconversión.

11

Para ello la entidad debe cumplir con ciertos requerimientos estipulados dentro del código de

trabajo, entre los cuáles se tiene los siguientes:

Pago de un sueldo mensual no menor al salario mínimo vital.

Pago de beneficios sociales (décimo tercero, décimo cuarto, vacaciones, aporte patronal

y fondos de reserva).

Pago de utilidades anualmente.

Pago de la respectiva liquidación, en el caso que el empleado deje de brindar sus servicios

a la entidad.

Legalizar el contrato de cada uno de los empleados.

Realizar las actas de finiquito, al momento de dar por terminado la relación laboral con

un empleado.

Pagar las horas extras a los empleados.

Todas estas obligaciones deben ser cumplidas a cabalidad por la entidad, ya que son considerados

como derechos de los trabajadores al momento de iniciar o a su vez terminar una relación laboral.

1.1.5.4 Superintendencia de Compañías

La Superintendencia de Compañías es el organismo técnico, con autonomía administrativa y

económica, que vigila y controla la organización, actividades, funcionamiento, disolución y

liquidación de las compañías y otras entidades en las circunstancias y condiciones establecidas

por la Ley.

Misión

Es una institución que controla, vigila y promueve el mercado de valores y el sector societario

mediante sistemas de regulación y servicios, contribuyendo al desarrollo confiable y transparente

de la actividad empresarial del país. (Superintendecia de Compañías, Valores y Seguros, 2015).

En la actualidad, para poder constituir una empresa se debe seguir los siguientes pasos:

12

Figura 1.9 Pasos para la constitución de una organización. Tomado (Superintendecia de

Compañías, Valores y Seguros, 2015).

La Agencia de Viajes a través de la Superintendencia de Compañías se constituyó en el año de

1999 como una compañía limitada, para ejercer actividades económicas con fines de lucro dentro

del mercado de turismo.

La Superintendencia de Compañías es el organismo rector de todas las sociedades legalmente

constituidas, por lo tanto anualmente pide que se presente hasta el 30 de Abril de cada año; la

siguiente documentación:

Ingresar a la página web: www.supercias.gob.ec

Llenas el formulario de solicitud de constitución de compañías.

Realizar el pago correspondiente en el Banco del Pacífico.

El notario ingresa los datos al sistema, validando la

información y asiga fecha y hora para firmar la escritura pública y

los nombramientos.

Ingresado los documentos, el sistema envía automáticamente la

información al Registro Mercantil, quién facilita la razón

de inscripción a la Superintendencia.

En el sistema de la Superintendencia genera un

número de expediente y reemite la información al Servicio de

Rentas Internas.

SRI inmediatamente proporciona el número de RUC para la

compañía.

13

Figura 1.10 Documentación a presentar a la Superintendencia de Compañías. Tomado

(Machado Tobar, 2012).

Tierra de Fuego, anualmente tiene que presentar estos documentos mencionados a la

Superintendencia de Compañías, ya que esta es la institución encargada de vigilar y controlar que

las operaciones que se llevan a cabo son licitas dentro del mercado en el que se desempeña cada

entidad.

1.1.5.5 Asociación de Transporte Internacional (IATA)

Es el instrumento para la cooperación entre aerolíneas, promoviendo la seguridad, fiabilidad,

confianza y economía en el transporte aéreo en beneficio económico de sus accionistas privados.

Puede pertenecer a la IATA cualquier compañía aérea que tenga la posibilidad de operar un

servicio aéreo regular internacional por el Gobierno de un Estado que pertenezca a la OACI, Las

empresas que operen solamente vuelos nacionales pueden participar como miembros asociados

con voz pero sin voto. (Wikipedia, La Enciclopedia Libre, 2015).

Desde el año 2010, la agencia decidió ser parte de la Asociación de Transporte Internacional

(IATA), con la finalidad de dar un servicio de calidad a los usuarios y además poder mejorar sus

ingresos en la venta de boletos nacionales e internacionales a través de una comisión que la

Presentación de Estados Financieros.

Informe presentado por el representante legal a la Junta de Accionistas o Socios.

Informe de Comisario. Informe de Auditoría Externa.

Nombre de Administradores y personal ocupado.

https://es.wikipedia.org/wiki/Aerol%C3%ADneas

https://es.wikipedia.org/wiki/Seguridad_en_vuelo

https://es.wikipedia.org/wiki/Transporte_a%C3%A9reo

14

institución otorga por cada uno de los tickets aéreos que han sido adquiridos por los clientes

durante un periodo de siete días.

Cabe mencionar que la IATA, es un organismo que está en constante crecimiento por lo que

anualmente otorga a la compañía un certificado que acredita que Tierra de Fuego puede ofertar

boletos de transporte aéreo internacional dentro del mercado de turismo.

La empresa debe presentar anualmente a la IATA, la siguiente información en archivos PDF:

Figura 1.11 Documentos a entregar a la IATA. Tomado de Tierra de Fuego Agencia de Viajes

Tieviajes Cía. Lida.

Estado de Situación Financiera

Estado de Resultados

Nómina de Socios o Accionistas

15

1.2 Direccionamiento Estratégico

1.2.1 Misión

El propósito específico de una organización indica qué le da sentido a una Unidad Estratégica de

Negocios (UEN) al describir las pulsiones que motivaron su creación, así como las características

perdurables de la misma. (Lerma Kirchner & Bárcena Juárez , 2012).

Brindar servicios turísticos superando las

expectativas de los clientes mediante un servicio

confiable que contribuya al desarrollo socio-

económico del país, reduciendo los impactos que

afectan al medio ambiente para lograr la

satisfacción de clientes internos y externos.

Figura 1.12 Misión

1.2.2 Visión

Perspectiva de lo que se desea que llegue a ser y a hacer la organización, al final del periodo que

comprenda el plan estratégico. Es vistazo anticipado hacia la imagen que se tiene del éxito o del

futuro procurado. (Lerma Kirchner & Bárcena Juárez , 2012).

Ser una agencia de viajes confiable, ofreciendo

seguridad a los clientes en viajes fuera del país, a

demás de brindar la mejor experiencia de

turismo sostenible en el Ecuador, conservando l

medio ambiente, mejorando la calidad de vida de

las comunidades y obteniendo la mayor

satisfacción de turistas y visitantes.

Figura 1.13 Visión

16

1.2.3 Objetivos

Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión. Es decir,

ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los

objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y misión. (Martínez Pedrós & Milla

Gutiérrez, 2012).

Se va a detallar los principales objetivos que se ha planteado Tierra de Fuego durante su

funcionamiento dentro del mercado de turismo:

Procurar ahorros para el cliente, en cuanto a la contratación de paquetes turísticos.

Lograr mejoras en la gestión de nuestros clientes, a través de un estudio profundo de las

necesidades de los usuarios.

Mejorar la calidad de nuestra atención y convertirnos en su aliado, mediante la

capacitación continua de cada uno de los empleados que tienen contacto directo con los

clientes, es decir el personal encargado de las ventas.

Alinear nuestras operaciones con los objetivos estratégicos del Cliente, ya que la

satisfacción del cliente ayuda al desarrollo más eficaz de la organización.

Evaluar continuamente las experiencias de los turistas, con la finalidad de mejorar el

servicio en toda la agencia.

Brindar un servicio personalizado al cliente, conociendo sus necesidades y creando

diferentes itinerarios para que los usuarios se identifiquen con uno de ellos.

Incentivar a todo el personal de ventas y administrativo, a trabajar juntos para cumplir

con todos los objetivos planteados dentro de la organización.

Figura 1.14 Objetivo de Tierra de Fuego

17

1.2.4 Política de Calidad

Somos una empresa orientada tanto hacia el turismo emisivo como receptivo en Ecuador. Estamos

comprometidos con nuestros clientes para ofrecerles productos y servicios de alta calidad y

seguridad; en consecuencia, hemos adoptado una filosofía de aseguramiento de calidad, cuidado

del medio ambiente y seguridad, mejora continua en nuestros procesos administrativos y

operativos. También fomentamos y animamos a nuestros proveedores y contratistas a seguir

principios de calidad reconocidos internacionalmente.

Figura 1.15 Política de Calidad

1.2.5 Estrategias

Como estrategias que Tierra de Fuego se ha planteado, tenemos las siguientes:

Capacitar constantemente al personal del área de ventas, en cuanto al manejo del sistema

AMADEUS, mediante el cual se emite diariamente boletos aéreos a todas las agencias y

personas naturales, que deciden adquirir nuestros servicios.

Mejorar la atención al cliente, a través del ofrecimiento de diferentes itinerarios que vayan

acorde a las necesidades de los usuarios.

Innovar la página web con la que cuenta la Agencia, ya que el medio más eficaz de

transmitir información es el internet.

18

Evaluar constantemente al personal, con la finalidad de que exista una mejora continua

en cuanto a la ejecución de sus actividades.

Crear nuevos medios de publicidad, a través de los cuales la agencia pueda ser conocida

y reconocida por varios turistas que tienen un interés en común el cual es conocer al país.

Mejorar estratégicamente las políticas de cobro, las cuales beneficien tanto a los clientes

como a la Agencia.

Llegar a ser miembros de organizaciones como: Tripadvisor, IATA, Cámara Provincial

de Turismo de Pichincha, Quito Turismo, Asociación Nacional de Operadores de

Turismo Receptivo del Ecuador; con la finalidad de

Figura 1.16 Alianzas estratégicas de Tierra de Fuego

1.2.6 Principios

Constituyen el marco axiológico dentro del cual se conducirá la organización en la búsqueda de

sus objetivos. Sirven para establecer en términos amplios y abstractos la forma en que se

desarrollará el comportamiento cotidiano. (Lerma Kirchner & Bárcena Juárez , 2012).

La Agencia de Viajes Ecuador Tierra de Fuego cuenta con los siguientes valores corporativos:

Responsabilidad.- Actuar con responsabilidad en cuanto a ejecución de actividades y

resolución de problemas dentro de la organización.

19

Respeto.- Crear un ambiente de respeto dentro y fuera del lugar en el que el personal

desempeña sus actividades, con la finalidad de mejorar las relaciones laborales entre

compañeros de trabajo.

Confianza.- Crear un ambiente de confianza entre el personal que conforma la empresa

y a su vez con los clientes de la misma.

Compromiso.- Cumplir con las funciones designadas y además comprometerse a

mejorar continuamente la ejecución de sus actividades.

Competitividad: Crear un ambiente sano de competencia, con la finalidad de que los

colaboradores dentro de la empresa, puedan mejorar continuamente sus actividades

dentro de la organización.

Figura 1.17 Principios de Tierra de Fuego

20

CAPÍTULO II

2. MARCO CONCEPTUAL

2.1. Fundamentos de Control Interno

2.1.1 Definición

El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados

mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración,

la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una

garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la información financiera.

Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas. (Ladino, 2009).

Se puede concluir, que el control interno es un proceso que contiene varias etapas, en donde

interviene la administración, la dirección y todo el personal que conforma la organización, con

la finalidad de lograr los objetivos y metas planteados, a través de una serie de normas que se

deben acatar y poner en práctica al momento de la ejecución de las actividades.

2.1.2 Objetivos

Cada entidad tiene una misión la cual determina sus objetivos y las estrategias necesarias para

alcanzarlos. Los objetivos pueden establecerse para la organización como conjunto o dirigirse a

determinadas actividades dentro de la misma. Aunque muchos objetivos son específicos de una

sola entidad, otros son ampliamente compartidos. Por ejemplo, la práctica totalidad de las

entidades tienen como objetivo el conseguir y mantener una buena reputación tanto en el ámbito

general de los negocios como en el de sus clientes, facilitar unos estados financieros fiables a sus

accionistas y actuar de acuerdo con las leyes aplicables.

A los efectos del presente estudio, los objetivos pueden clasificarse en tres categorías:

Operacionales.- Referente a la utilización eficaz y eficiente de los recursos de la entidad.

21

Información financiera.- Referente a la preparación y publicación de estados

financieros fiables.,

Cumplimiento.- Referente al cumplimiento por parte de la entidad de las leyes y normas

que la sean aplicables. (Coopers & Lybrand, 2007).

2.1.3 Elementos del Control interno

Los elementos del control interno son la organización, los sistemas y procedimientos, el personal

y la supervisión, cuya finalidad principal incluye controles administrativos y contables, para ello

su enfoque se clasifica bajo los siguientes elementos de control interno:

Figura 2.1 Elementos del Control Interno. Fuente (Estupiñán Gaitán, 2006).

Organización

Dirección

Asignación de reponsabilidades

Segregación de deberes

Coordinación

Sistemas y Procedimientos

Manuales de Procedimiento

Sistemas

Formas

Informes

Personal

Selección

Capacitación

Eficiencia

Moralidad

Retribución

Supervisión

Interna

Externa

Autocontrol

22

Elementos de Organización

Es un plan lógico y detallado de las funciones organizacionales como: Dirección, asignación de

responsabilidades, segregación de deberes y coordinación.

Elementos sistemas y procedimientos

Un sistema adecuado para la autorización de transacciones y procedimientos seguros para

registrar los resultados en términos financieros.

Elementos de personal

Prácticas sanas y seguras para la ejecución de funciones y obligaciones para cada persona,

dentro de la organización.

Personal en todos los niveles, con la aptitud, capacitación y experiencia requeridas para

cumplir sus obligaciones satisfactoriamente.

Normas de calidad y ejecución claramente definidas y comunicadas al personal.

Elementos de Supervisión

Una efectiva unidad de auditoría independiente, hasta donde sea posible y factible, de las

operaciones examinadas o procedimientos de autocontrol en las dependencias

administrativas y de apoyo logístico. (Estupiñán Gaitán, 2006).

2.1.4 Responsables

Es necesario recalcar que todos los miembros de la organización son responsables del control

interno dentro de la misma.

La dirección.- El director general es el último responsable y debería asumir la

“titularidad” del sistema. Más que ningún otro individuo, el director general fija la pauta

en las esferas más altas de la entidad, influyendo en la integridad, la ética y los demás

factores para la consecución de un entorno de control favorable.

23

El consejo de administración.- La dirección es responsable ante el consejo de

administración, el cual debe orientación, pautas de actuación y una visión global del

negocio. La dirección podría eludir los controles e ignorar o suprimir las comunicaciones,

procedimientos de sus subordinados, lo cual permitirá a una dirección deshonesta y

además corregir los resultados de manera intencionada sin dejar rastro de tales

irregularidades. Un consejo de administración fuerte y activo, especialmente si se

contempla con vías efectivas de comunicación con los niveles altos de la entidad y con

los responsables de unas funciones financieras, legal y de auditoría interna desarrolladas

competentemente, es generalmente quien mejor puede identificar y corregir tales posibles

problemas.

Auditores interno.- Los auditores internos desempeñan un papel importante en la

evaluación de la eficiencia de los sistemas de control y ayudan a mantenerla a lo largo

del tiempo. Debido a su posición jerárquica y su autoridad, la función de auditoría interna

suele desempeñar un papel importante de supervisión.

Otros empleados.- El control interno es, hasta cierto punto, la responsabilidad de todos

los miembros de una organización y, por lo tanto, debe ser una parte explícita o implícita

de la descripción del puesto de trabajo de cada empleado. Casi todos los empleados

producen información utilizada en el sistema de control interno o realizan las funciones

necesarias para efectuar el control.

Por otra parte, algunos terceros ajenos a la entidad suelen contribuir a la consecución de objetivos

de la organización, como por ejemplo; los auditores externos, aportando una opinión

independiente y objetiva, contribuyen directamente mediante la auditoría de los estados

financieros e, indirectamente proporcionando a la dirección y al consejo información útil para el

ejercicio de sus responsabilidades. (Coopers & Lybrand, 2007).

2.1.5 Principios de Control interno

Al proyectarse los sistemas de control interno administrativo u operacional, contable y

verificación interna, según los requerimientos y posibilidades que existan, deben tenerse en cuenta

los principios de control interno, que tradicionalmente se conocen como:

División de trabajo

24

Fijación de Responsabilidades

El cargo y el descargo

La división de trabajo

Consiste en dividir entre varias personas o departamentos una operación determinada de forma

tal que esta no se inicie ni termine en la misma persona o departamento, lo que posibilita que los

segundos verifiquen y conozcan el trabajo que realizaron los primeros.

Un primer objetivo es lograr que el trabajo de la contabilidad y otras operaciones están tan

subdivididas que ninguna persona tenga el control completo de los cobros e ingresos, los pagos,

las compras, los gastos, la confección de las nóminas y las ventas.

Un segundo objetivo es el de descubrir errores y fraudes, para lograrlos es imprescindible la

separación de la contabilidad y las operaciones; con esto se logra que la misma persona que realice

la operación (venta, cobro, recepción, pago, depósito, compra, gasto, etc.) no sea la misma que la

registre contablemente.

La fijación de responsabilidad

Consiste en que toda persona, departamento, etc. tenga fijada documentalmente y conozca sus

responsabilidades, no sólo de sus funciones si no de lo relacionado con los medios y recursos que

tienen a su cargo, sus atribuciones, facultades y responsabilidades en relación con estos.

El cargo y el descargo

Están directamente relacionados con ceder y aceptar la responsabilidad de un recurso en cada

operación o transacción, debe quedar absolutamente claro, mediante la firma en los documentos

correspondientes, quien recibe y quien entrega, en qué cantidad y qué tipo de recurso. Al asumirse

responsabilidad oficial por la custodia de algo, evidentemente se extreman las precauciones y el

cuidado, lo que limita el mal uso, las pérdidas y las sustracciones. También ellos posibilitan exigir

2.1.6. Clasificación

A continuación se detalla las dos clases de control: administrativo y contable.

2.1.6.1 El Control Interno Administrativo

Existe un solo sistema de control interno, el administrativo, que es el plan de organización que

adopta cada empresa, con sus correspondientes procedimientos y métodos operacionales y

contables, para ayudar, mediante el establecimiento de un medio adecuado, al logro del objetivo

administrativo de:

25

Mantener informado de la situación de la empresa;

Mantener una ejecución eficiente;

Coordinar su funciones;

Determinar si la empresa está operando conforme a las políticas establecidas;

Asegurarse de que se están logrando los objetivos establecidos.

Para verificar el logro de estos objetivos la administración establece:

El control del medio ambiente o ambiente de control.

El control del sistema de información y comunicación.

El control de evaluación de riesgo.

El control y sus actividades.

El control de supervisión o monitoreo.

2.1.6.2 El Control Interno Contable

Como consecuencia del control administrativo sobre el sistema de información, surge, como un

instrumento, el control interno contable, con los siguientes objetivos:

Que todas las operaciones se registren: oportunamente, por el importe correcto; en las

cuentas apropiadas, y, en el período contable en que se llevan a cabo, con el objeto de

permitir la preparación de estados financieros y mantener el control contable de los

activos.

Que todo lo contabilizado exista y que lo que exista esté contabilizado, investigando

cualquier diferencia para adoptar la consecuente y apropiada acción correctiva.

(Estupiñán Gaitán, 2006).

2.1.7 Limitaciones

Algunas personas consideran el control interno como una garantía de que la entidad no tendrá

fallos, es decir, que siempre conseguirá sus objetivos operacionales, de información financiera y

de cumplimiento. En este sentido, a veces se considera el control interno como un remedio

universal a todos los males reales y potenciales de la empresa. Esta posición es equivocada. El

control interno no elimina los riesgos encontrados.

26

Al considerar las limitaciones del control interno, tenemos que distinguir dos conceptos distintos:

1) El control interno (incluso un control eficaz) funciona a diferentes niveles con respecto a

los diferentes objetivos. En el caso de los objetivos relacionados con la eficacia y

eficiencia de las operaciones (consecución de su misión básica), de los objetivos de

rentabilidad y análogos) el control interno puede ayudar a asegurar que la dirección sea

consciente del progreso del estancamiento de la entidad. Sin embargo, no puedo

proporcionar ni siquiera una seguridad razonable de que conseguirán los objetivos.

2) El control interno no puede proporcionar una seguridad absoluta con respecto a

cualquiera de los objetivos que se plantee.

El primer conjunto de limitaciones se refiere al hecho de que determinados acontecimientos o

situaciones simplemente son ajenos al control de la dirección.

El segundo conjunto de limitaciones tiene que ver con el hecho de que ningún sistema hará

siempre lo que se quiere que haga. Lo más que se puede esperar de un sistema de control interno

cualquiera es la obtención de una seguridad razonable. (Coopers & Lybrand, 2007).

2.1.8 Métodos de Evaluación de Control Interno

Para evaluar un sistema de control interno, se puede utilizar los siguientes métodos:

Cuestionarios

Descriptiva o Narrativa

Gráfico

2.1.8.1 Método de Cuestionario

La utilización de los cuestionarios dentro de la evaluación del con control interno, es importante,

ya que a través de este se puede obtener información importante que contribuya al análisis del

sistema de control interno de la organización. El cuestionario está compuesto por un conjunto de

preguntas que deberán ser contestadas por funcionarios o empleados a los que se necesite aplicar

el mismo.

27

A través de una encuesta o entrevista el auditor se encargará de ir llenando el cuestionario,

tomando en cuenta que durante todo el proceso de auditoría se debe ir verificando que las

respuestas dadas por las personas que contestaron las preguntas sean reales.

2.1.8.2 Método Descriptivo o Narrativo

El método descriptivo consiste en una descripción detallada de cada una de las actividades y

procedimientos ejecutados en un área o departamento, tomando en cuenta que debe realizarse

conforme al objetivo para el cual se realiza el levantamiento de la información y además evitar

aislarse de evaluación al sistema de control interno.

Ventajas

Se trata de obtener información detalla de las actividades del área, por ello se tendrá un

mayor conocimiento de la organización.

Se puede analizar con más profundidad la información obtenida.

2.1.8.3 Método Gráfico

El método gráfico consiste en la descripción objetiva de la estructura de cada una de las áreas en

las que se aplica la auditoría, además de las actividades y procedimientos ejecutados dentro de un

departamento. Para ello, se procede a utilizar símbolos y una breve explicación que contribuya a

entender con mayor facilidad las actividades que se realizan en un área específica.

Ventajas

Ayuda a visualizar rápidamente la estructura de un área.

Contribuye a identificar la falta de controles

Identifica si existe procedimientos que falten o a su vez que no son necesarios.

Permite obtener una visión global de todas las actividades ejecutadas en la entidad.

28

2.1.9 Medición del Riesgo

La medición del Riesgo es considerada como una medida cuantitativa, necesaria para conocer el

nivel de riesgo y confianza dentro de las áreas que conforman la organización.

Para ello se procede a definir el riesgo de control:

2.1.9.1 Riesgo de Control

El riesgo de control el que se genera por falta de control en las actividades ejecutas en la entidad,

o a su vez por la aplicación deficiente de los controles que se han establecido previamente.

2.1.9.2 Calificación del Riesgo de Control

La calificación del riesgo de control se considera como alto, medio y bajo, la cual está acorde a

la calificación porcentual de cada uno de los controles aplicados comparándolos con la

ponderación porcentual que el auditor crea conveniente; para la ejecución del presente trabajo se

va a proceder a tomar la siguiente calificación del riesgo y por ende de confianza:

CONFIANZA % RIESGO %

Baja 15%-50% Alto 85%-50%

Medio 51%-75% Medio 49%-25%

Alto 76%-95% Bajo 24%-5%

Riesgo Bajo: Es el riesgo que puede mantenerse con los controles que se están aplicando

actualmente

Riesgo Medio: Es el riesgo que se considera como riesgo aceptable pero deberá mejorar

las medidas de control, es decir reducir los perjuicios y supervisar la aplicación del

control.

Riesgo Alto: Es el riesgo en el cual debe tomarse inmediatamente medidas de reducción

del impacto y probabilidad del riesgo, con la finalidad de disminuir las consecuencias

negativas del mismo en la organización,

29

2.2. Fundamentos del Informe COSO II

2.2.1 Antecedentes

El denominado “Informe COSO” sobre control interno, publicado en EE. UU., en 1992, surgió

como una respuesta a las inquietudes que plateaban la diversidad de conceptos, definiciones e

interpretaciones existentes en torno a la temática referida.

Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo de trabajo que

la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON FRAUDULENT

FINANCIAL RESPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la sigla COSO

(COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba constituido por

representantes de las siguientes organizaciones:

American Accounting Association (AAA)

American Institude of Certified Public Accountants (AICPA)

Financial Executive Institude (FEI)

Institude of Internal Auditors (IIA)

Institude of Management Accountants (IMA)

La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual

del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venían siendo

utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de las organizaciones públicas o privadas,

de la auditoría interna o externa, o de los niveles académicos o legislativos, se cuente con un

marco conceptual común, una visión integradora que satisfaga las demandas generalizados de

todos los sectores involucrados. (Estupiñán Gaitán, 2006).

30

2.2.2 Componentes del COSO II

Figura 2.2 Componentes del COSO II. (Steinberg, Everson, Martens, & Nottingham, 2004).

2.2.2.1 Ambiente de Control

El ambiente interno abarca el talante de una organización, que influye en la conciencia de sus

empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes de la gestión de riesgos

corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores del ambiente interno incluyen

la filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo aceptado, la supervisión ejercida por el

consejo de administración, la integridad, valores éticos y competencia de su personal y la forma

en que la dirección asigna la autoridad y responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados.

(Steinberg, Everson, Martens, & Nottingham, 2004).

2.2.2.2 Establecimiento de Objetivos

Los objetivos se fijan a escala estratégica, estableciendo con ellos una base para los objetivos

operativos, de información y de cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una gama de riesgos

procedentes de fuentes externas e internas y una condición previa para la identificación eficaz de

Ambiente de ControlEstablecimiento de

ObjetivosIdentificación de

Eventos

Evaluación de Riesgos

Respuesta a los Riesgos

Actividades de Control

Infomación y comunciación

Supervisión

31

eventos, la evaluación de sus riesgos y la respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que

estar alineados con el riesgo aceptado por la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia

al riesgo de la misma.

Al considerar las posibles formas alternativas de alcanzar los objetivos estratégicos, la dirección

identifica los riesgos asociados a una gama amplia de elecciones estratégicas y considera sus

implicaciones. Se pueden aplicar diferentes técnicas de identificación y evaluación de los riesgos,

que se expondrán en capítulos posteriores, durante el proceso de establecimiento de la estrategia.


2.2.2.3 Identificación de Eventos

La dirección identifica los eventos potenciales que, de ocurrir, afectarán a la entidad y determina

si representan oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de la empresa para

implantar la estrategia y lograr los objetivos con éxito. Los eventos con impacto negativo

representan riesgos, que exigen la evaluación y respuesta de la dirección. Los eventos con impacto

positivo representan oportunidades, que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de

fijación de objetivos. Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores

internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del ámbito

global de la organización. (Steinberg, Everson, Martens, & Nottingham, 2004).

2.2.2.4 Evaluación de Riesgos

La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la amplitud con que los eventos

potenciales impactan en la consecución de objetivos. La dirección evalúa estos acontecimientos

desde una doble perspectiva, probabilidad e impacto y normalmente usa una combinación de

métodos cualitativos y cuantitativos. Los impactos positivos y negativos de los eventos

potenciales deben examinarse, individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se

evalúan con un doble enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.

Riesgo inherente y residual

El riesgo inherente es aquél al que se enfrenta una entidad en ausencia de acciones de la dirección

para modificar su probabilidad o impacto.

32

El riesgo residual es aquél que permanece después de que la dirección desarrolle sus respuestas a

los riesgos. (Steinberg, Everson, Martens, & Nottingham, 2004).

2.2.2.5 Respuesta a los riesgos

Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina cómo responder a ellos. Las

respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y aceptar el riesgo. Al considerar su

respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, así como los

costes y beneficios, y selecciona aquella que sitúe el riesgo residual dentro de las tolerancias al

riesgo establecidas. La dirección identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una

perspectiva del riesgo globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos,

determinando si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad.


2.2.2.6 Actividades de Control

Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan

a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las actividades de control tienen lugar a través

de la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.

Incluyen una gama de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,

conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo, seguridad de los activos y segregación

de funciones. (Steinberg, Everson, Martens, & Nottingham, 2004).

2.2.2.7 Información y Comunicación

La información pertinente se identifica, capta y comunica de una forma y en un marco de tiempo

que permiten a las personas llevar a cabo sus responsabilidades. Los sistemas de información usan

datos generados internamente y otras entradas de fuentes externas y sus salidas informativas

facilitan la gestión de riesgos y la toma de decisiones informadas relativas a los objetivos.

También existe una comunicación eficaz fluyendo en todas direcciones dentro de la organización.

Todo el personal recibe un mensaje claro desde la alta dirección de que deben considerar

seriamente las responsabilidades de gestión de los riesgos corporativos. Las personas entienden

su papel en dicha gestión y cómo las actividades individuales se relacionan con el trabajo de los

demás. Asimismo, deben tener los medios para comunicar hacia arriba la información

significativa. También debe haber una comunicación eficaz con terceros, tales como los clientes,

proveedores, reguladores y accionistas.

33

Información

La información se necesita a todos los niveles de la organización para identificar, evaluar y

responder a los riesgos y por otra parte dirigir la entidad y conseguir sus objetivos.

Comunicación

La dirección proporciona comunicaciones específicas y orientadas que se dirigen a las

expectativas de comportamiento y las responsabilidades del personal. Esto incluye una exposición

clara de la filosofía y enfoque de la gestión de riesgos corporativos de la entidad y una delegación

clara de autoridad. La comunicación sobre procesos y procedimientos debería alinearse con la

cultura deseada y reforzarla. (Steinberg, Everson, Martens, & Nottingham, 2004).

2.2.2.8 Supervisión

La gestión de riesgos corporativos se supervisa revisando la presencia y funcionamiento de sus

componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante actividades permanentes de

supervisión, evaluaciones independientes o una combinación de ambas técnicas. Durante el

transcurso normal de las actividades de gestión, tiene lugar una supervisión permanente. El

alcance y frecuencia de las evaluaciones independientes dependerá fundamentalmente de la

evaluación de riesgos y la eficacia de los procedimientos de supervisión permanente. Las

deficiencias en la gestión de riesgos corporativos se comunican de forma ascendente, trasladando

los temas más importantes a la alta dirección y al consejo de administración. (Steinberg, Everson,

Martens, & Nottingham, 2004).

34

CAPÍTULO III

3. ANÁLISIS SITUACIONAL

3.1 ENTORNO EXTERNO

El análisis del entorno externo, es fundamental para detectar posibles acontecimientos que

suceden fuera de la organización, los cuáles no pueden ser controlados por la misma y llegan a

beneficiar o perjudicar significativamente en el giro normal de sus actividades.

La finalidad de este análisis es conocer las oportunidades y amenazas, con el objetivo de crear

estrategias que ayuden a aprovechar las oportunidades y a reducir el impacto de las amenazas

sobre la empresa.

3.1.1 MACROAMBIENTE

La empresa es una entidad que tiene como finalidad principal ofertar bienes y/o servicios para sus

usuarios, clientes y para toda la comunidad, para ello es trascendente identificar oportunidades y

amenazas que se encuentran dentro del macroambiente el cual está conformado por factores o

fuerzas externas que influyen sobre el microambiente. Para el análisis a realizar a continuación se

procede a identificar seis importantes fuerzas o factores: económica, tecnológica, político-legal,

natural, demográfico y socio-cultural.

3.1.1.1 Factores o Fuerzas Económicos

El entorno económico son los factores o fuerzas relacionados con el poder de compra del

consumidor y además con el nivel de gastos de los mismos, es por ello que se puede concluir que

la situación de estos factores económicos como: sueldos y salarios, los precios cancelados a los

proveedores y los precios que cobra la competencia, políticas gubernamentales, son elementos

que tienen relación con el éxito o fracaso de la organización dentro del mercado en el que

desempeñan sus actividades.

35

3.1.1.1.1 Desempleo

El desempleo es la situación en la que se encuentran varias personas que tienen la capacidad, el

deseo y la edad para trabajar y por motivos ajenos no han podido encontrar una plaza de trabajo,

la cual han estado buscando durante un determinado tiempo.

A continuación, procedemos a detallar la evolución de los indicadores laborales en el país:

Figura 3.1 Evolución de indicadores Laborales. Tomado del INEC.

Como podemos observar para el año 2015, en el mes de Septiembre la tasa de desempleo aumento

en 0,40 en comparación con Septiembre del año 2014, lo cual da la pauta que la población cuenta

con menos ingresos y por ende el escenario económica de cada familia se ha convertido en uno

de los mayores impedimentos para viajar dentro y fuera del país. En este caso podemos mencionar

que es una AMENAZA, debido a la falta de recursos económicos y a la situación actual en la que

se encuentra el pueblo ecuatoriano, lo que disminuye el número de turistas nacionales que tengan

las posibilidades de adquirir paquetes turísticos.

3.1.1.1.2 Inflación

Se puede mencionar que la inflación es el incremento de los precios de bienes y servicios durante

un tiempo determinado o a su vez podemos definirlo como la disminución del costo del dinero

con respecto a la adquisición de bienes y servicios, es decir el dinero pierde valor al momento de

comprar.

36

La siguiente tabla es el detalle de la inflación para Septiembre 2015, en diferentes sectores

productivos del país:

Figura 3.2 Incidencia de la inflación de las divisiones de productos y servicios. Tomado del

INEC.

Como podemos observar, para el mes de septiembre del año 2015 la inflación en bienes y servicios

diversos (turismo) es un 0.0524%, el transporte un (0.0345%), restaurantes y hoteles un 0.0201%.

Estos tres sectores influyen directamente en la creación de paquetes turísticos, por lo tanto sí

existe subida de costos en el mercado turístico, por obvias razones va haber incremento en los

precios ofertados a los clientes, convirtiéndose éste en un impedimento para la población al

momento de adquirir los servicios de una agencia de viajes y por ende es una AMANEZA para

la organización.

Este hecho ha ocasionado dentro de la Agencia de viajes un alza en cuanto a precios de servicios

de guía, transporte de pasajeros aéreo y marítimo y en hoteles y restaurantes. Aunque como

sabemos existen campañas que fomentan el turismo en el Ecuador, los precios en la actualidad no

son totalmente convenientes para turistas nacionales y extranjeros.

37

A continuación, detallamos la inflación desde Septiembre 2010 a Septiembre del 2015 dentro del

Ecuador:

Fecha Valor

31/03/2010 3.35

30/06/2010 3.30

30/09/2010 3.44

31/12/2010 3.33

31/03/2011 3.57

30/06/2011 4.28

30/09/2011 5.39

31/12/2011 5.41

31/03/2012 6.12

30/06/2012 5.00

30/09/2012 5.22

31/12/2012 4.16

31/03/2013 3.01

30/06/2013 2.68

30/09/2013 1.71

31/12/2013 2.70

31/03/2014 3.11

30/06/2014 3.67

30/09/2014 4.19

31/12/2014 3.67

31/03/2015 3.76

30/06/2015 4.87

30/09/2015 3.78

Figura 3.3 Porcentajes de inflación desde el año 2010 al 2015. Tomado del Banco Central del

Ecuador.

En este caso, para Septiembre del 2015 observamos que la inflación disminuye un 0,41 en

comparación a Septiembre del 2014 en cuanto a la inflación en el país, lo cual da la pauta que

aunque ha existido incremento en el precio de productos y servicios necesarios para la creación

de paquetes turísticos, se ha podido mantener de cierta manera los precios que se ofertan en el

mercado turístico. Convirtiéndose esta en una AMENAZA para la organización, ya que debido

al costo de los servicios de turismo, no todos tienen la misma situación económica para

adquirirlos.

38

3.1.1.1.3 Tasa de Interés

La tasa de interés es el precio que tiene el dinero dentro del mercado financiero, es decir mide el

valor en porcentaje de los intereses de un monto específico para un tiempo determinado. Cabe

mencionar que, cuando la tasa de interés sube los demandantes tratan de solicitar menos créditos,

al contrario cuando baja solicitan mayor número de créditos.

Tasa de Interés Activa

La tasa de interés activa es aquella que cobran las instituciones financieras por entregar créditos

a las personas naturales o jurídicas, es decir es la tasa que la empresa cancela a la institución al

momento de proveerse de fondos ajenos a la misma.

A continuación, podemos observar el valor porcentual de la tasa de interés activa según el Banco

Central del Ecuador:

Figura 3.4 Porcentajes de tasa de interés activa desde el año 2010 al 2015. Tomado del Banco

Central del Ecuador.

Fecha Tasa de

Interés Activa

31/03/2010 9.21

30/06/2010 9.02

30/09/2010 9.04

31/12/2010 8.68

31/03/2011 8.65

30/06/2011 8.37

30/09/2011 8.37

31/12/2011 8.17

31/03/2012 8.17

30/06/2012 8.17

30/09/2012 8.17

31/12/2012 8.17

31/03/2013 8.17

30/06/2013 8.17

30/09/2013 8.17

31/12/2013 8.17

31/03/2014 8.17

30/06/2014 8.19

30/09/2014 7.86

31/12/2014 8.19

31/03/2015 7.31

30/06/2015 8.70

30/09/2015 8.06

39

En este caso podemos observar que para el mes de Septiembre del año 2015, tenemos una tasa de

interés activa del 8,06%.

Cabe mencionar que, esta tasa tiene relación directa con la tasa de interés que el usuario cancela

al Banco por la adquisición de un préstamo. En el caso de Tierra de Fuego empresa reconocida a

nivel nacional le es muy útil la obtención de un crédito que le permita incrementar su capacidad

y brindar nuevos servicios, por lo tanto el incremento de la tasa de interés para el mes de

Septiembre del 2015 se convierte en una AMENAZA, ya que para el mismo mes del año 2014

la tasa fue de únicamente 7.86%.

Tasa de Interés Pasiva

La tasa de interés pasiva es aquella que las instituciones financieras pagan a los usuarios por

mantener su dinero en sus cuentas respectivamente. Es decir si la empresa conserva sus ahorros

en la institución entonces es acreedora a un rubro definido por la tasa de interés pasiva.

A continuación, podemos observar el valor porcentual de la tasa de interés pasiva según el Banco

Central del Ecuador:

FECHA VALOR

Septiembre-30-2015 5.55 %

Agosto-31-2015 5.55 %

Julio-31-2015 5.54 %

Junio-30-2015 5.48 %

Mayo-31-2015 5.51 %

Abril-30-2015 5.39 %

Marzo-31-2015 5.31 %

Febrero-28-2015 5.32 %

Enero-31-2015 5.22 %

Diciembre-31-2014 5.18 %

Noviembre-30-2014 5.07 %

Octubre-31-2014 5.08 %

Septiembre-30-2014 4.98 %

Agosto-31-2014 5.14 %

Julio-30-2014 4.98 %

Junio-30-2014 5.19 %

Figura 3.5 Porcentajes de tasa de interés pasiva desde el año 2014 al 2015. Tomado del Banco

Central del Ecuador.

40

La tasa de interés pasiva incremento para el mes de Septiembre del 2015 un 0,57 en comparación

con Septiembre del 2014, por ende se concluye que la población muchas veces prefiere mantener

su dinero en el Banco aunque el interés no sea significativo, que poder invertirlo o a su vez

adquirir nuevos bienes o servicios. Para la organización es una AMENZADA debido a que el

aumento de la tasa de interés pasiva fomenta el ahorro en las instituciones financieras y disminuye

la adquisición de bienes y servicios.

3.1.1.2 Factores tecnológicos

Los factores tecnológicos son todos aquellos derivados de los avances científicos, considerados

como herramientas que ayudan al desarrollo y crecimiento de una organización, ya que a través

de la tecnología se mejora la calidad de los productos y la prestación de los servicios para los

clientes y usuarios, quienes buscan una mejora continua en la calidad de los mismos.

En la actualidad, la tecnología se ha convertido en una herramienta indispensable para las

organizaciones, en el caso de Tierra de Fuego el uso constante de la misma es de suma

importancia, debido a que, para la venta de boletos áreas y demás paquetes turísticos se lo realiza

a través de llamadas telefónicas, correos electrónicos o a su vez otro instrumento de

comunicación.

Debemos mencionar que la tecnología a más de ser una herramienta de trabajo necesaria para la

ejecución de sus actividades diarias, se ha convertido en el apoyo imprescindible para

promocionar cada uno de los servicios que oferta la entidad a través de una página web

administrada por un especialista en marketing, por ello el uso correcto de este tipo de instrumento

permite el desarrollo mucho más rápido y eficiente de la microempresa.

Cabe recalcar, que uno de los principales itinerarios que ofrece Tierra de Fuego se trata de la venta

de paquetes turístico en un yate llamado Guantanamera, este tipo de servicio lo brinda en las Islas

Galápagos en donde gracias a la aplicación de la tecnología se logra que el crucero cumpla con

las expectativas de los clientes, a través del uso de instrumentos tecnológicos que hagan del viaje

de los pasajeros una experiencia placentera.

Por último, podemos observar que parte esencial dentro de la empresa, es su departamento de

contabilidad, el cuál gracias a la tecnología cuenta con un sistema contable llamado Nigisu

mediante el cual se facilita la contabilización de todas las transacciones mercantiles que se

41

realizan a diario, pero al analizar los módulos que este contiene se puede identificar que no existe

un módulo para el rol de pagos, provisiones y conciliaciones bancarias que son importantes para

llevar un mejor control dentro de las actividades.

Por todo lo mencionado anteriormente, se puede concluir que el uso de la tecnología en la empresa

se convierte en una OPORTUNIDAD, ya que permite su crecimiento continuamente.

3.1.1.3 Factores político-legales

Define a las fuerzas o factores político–legales como las leyes, dependencias del gobierno y

grupos de presión que influyen en las diferentes organizaciones e individuos de una sociedad.

Es decir, un Organismo Gubernamental adoptará una posición estricta o flexible ante la

administración de una Empresa dentro de su estado, aplicara con rigidez las leyes o fomentara a

través de leyes el crecimiento empresarial. Este tipo de aspectos son factores o fuerzas políticas-

legales que la gerencia debe considerar .para crecimiento de su empresa, y esto depende en gran

manera, de la esencia del proceso político y del clima político presente en el país que la empresa

realiza sus actividades. (Pazmiño & Taipe, 2015).

En el Ecuador, en los últimos años se ha visto cambios constantes en leyes y normas que regulan

a organizaciones dedicadas a cualquier tipo de actividad, podemos mencionar que dentro de éstas,

tenemos regulaciones en el Código de Trabajo, en la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno,

en la resolución de salvaguardias para cierto tipo de bienes suntuarios.

Como sabemos, éstas reformas pueden contribuir o no al desarrollo de una organización. En

cuanto al Código de Trabajo uno de los principales cambios es el plazo del contrato, ya que en la

actualidad el momento en que el nuevo empleado firma el acuerdo laboral tiene 90 días de prueba

y pasado dicho tiempo se convierte en un contrato a plazo indefinido. En el caso de la Agencia se

contrataba a personal por plazo fijo, para que al momento de que cualquiera de las partes dé por

terminado este culmine sin dificultad, pero con las nuevas regulaciones todos tienen un contrato

a plazo indefinido tal cual lo indica la ley.

En caso de las reformas en la Ley Orgánica de Régimen Tributario Interno, los cambios más

significativos es que, en la actualidad los contribuyentes especiales ya se retienen el Impuesto al

Valor Agrego (IVA), es decir hay retención del 10% en bienes y 20% en servicios. Cabe

mencionar que Tierra de Fuego está constituida como una Compañía Limitada, por lo tanto dichos

cambios no afectan a la organización.

42

En cuanto a la creación de salvaguardias, para ciertos bienes considerados como suntuarios por

el Gobierno Nacional, podemos concluir que, dicha implementación va dirigido únicamente para

bienes más no para servicios, por ende este tipo de resoluciones no afectan significativamente al

giro normal de la Agencia, a su vez van direccionadas para mejorar la producción nacional y

dentro de este campo, está el desarrollo del turismo en el Ecuador, convirtiéndose en

OPORTUNIDAD.

3.1.1.4 Factores Naturales

Los factores naturales son cada uno de los recursos naturales que la entidad requiere como insumo

y que llegan a ser afectados por las actividades que la empresa realiza, ya que dichas fuerzas están

relacionadas con las características físicas del entorno, fenómeno naturales, recursos naturales,

el clima y demás factores.

Dentro de una agencia de viajes, dedicada a la oferta de servicios turísticos se puede destacar que

el clima y sobre todo la temporada es un factor clave al momento de adquirir un paquete turístico

para los usuarios, ya que existen tanto temporadas bajas como altas, como por ejemplo Agosto es

un mes en donde tanto turistas nacionales y extranjeros aprovechan viajando a diferentes partes

del Ecuador y del mundo, por lo tanto las ventas incrementan notablemente.

Para el desarrollo de la entidad, es necesario tomar en cuenta que en la temporada de verano, el

clima es realmente acogedor, para visitar las Islas Galápagos, las playas y distintos lugares

turísticos dentro y fuera del país, por ende la demanda de turistas aumenta y nuestros servicios

son adquiridos con mayor intensidad, convirtiéndose esta es una OPORTUNIDAD para la

creación de nuevas ofertas turísticas que vayan acorde a las necesidades y requerimientos de los

usuarios, y que eleven el nivel de ventas del negocio y sobre todo que las experiencia vividas por

las personas sean la muestra de la calidad de asistencia que la agencia entrega a todos y cada uno

de sus clientes.

3.1.1.5 Factores demográficos

Estos abarcan el estudio de la población humana en términos de tamaño, densidad, ubicación,

edad, sexo, raza, ocupación y otros datos estadísticos.

Como se ha venido mencionando, gracias a todas las campañas emprendidas por el Ministerio de

Turismo con la finalidad de fomentar el turismo primero en Ecuador, se puede mencionar que en

43

cuanto al crecimiento de la población se refiere, la empresa tiene una alta oportunidad, ya que

está ubicada en la ciudad de Quito específicamente en la Av. Amazonas en donde existe mayor

cantidad de turistas que buscan la mejor oportunidad para adquirir sus paquetes turísticos, y como

se tiene conocimiento en la actualidad la ciudad cuenta con 2’239.191 de habitantes siendo el

segundo cantón más poblado en el país.

Dado al crecimiento notorio no sólo de los pobladores de la ciudad de Quito, sino del Ecuador en

general concluimos que este factor permite que el turismo sea mucho más cotizado en el mercado

y que los habitantes no lo observen como un lujo sino como la necesidad de conocer y aprender

acerca de todo la maravillosa naturaleza que posee el Ecuador, convirtiéndose en una

OPORTUNIDAD para la organización.

3.1.1.6 Factores socio-culturales

La cultura es un factor o fuerza que influye en las actividades de la empresa debido al conjunto

de valores, percepciones, deseos, y comportamientos básicos que un miembro de la sociedad

aprende de su familia y de la comunidad en general y su importancia ha sido destacada como una

base del emprendimiento. (Pazmiño & Taipe, 2015).

(Pazmiño & Taipe, 2015). Los factores o fuerzas socio-culturales son un conjunto de

conocimientos que posee una sociedad y que son compartidos por sus individuos.

En la actualidad, el Ministerio de Turismo indicó que se está creando nuevas campañas que

permitan que el país sea uno de los lugares preferidos a visitar por turistas de todo el mundo,

como “All You Need Is Ecuador y viaja primero Ecuador ideas que contribuyan a fomentar el

turismo y brindando servicios de excelencia. A continuación un detalle de los programas:

44

Figura 3.6 Campañas para fomentar el Turismo en el Ecuador. Tomado de (Ministerio de

Turismo, 2014).

All You Need Is Ecuador (Todo lo que necesitas es Ecuador) es la campaña de promoción

turística que a partir de ayer 1 de abril se activó simultáneamente en 19 ciudades del mundo, 7 de

ellas de Ecuador, con miras a posicionar al país como destino turístico de clase mundial.

Esta fecha marca un hito, sin precedentes, en el registro histórico del turismo ecuatoriano, porque

Ecuador y el mundo son testigos del lanzamiento, de la campaña, para promocionar el potencial

turístico del país, al ritmo del clásico tema musical “All you need is love” de la afamada banda

inglesa The Beatles, para lo cual el Ministerio de Turismo compró su licencia. (Ministerio de

Turismo, 2014).

Campaña “Viaja primero Ecuador” esta campaña está diseñada para generar en los

ecuatorianos el sentido de pertenencia y orgullo por su país en el aspecto turístico, para que busque

opciones de viaje interno, visiten y conozcan primero lo nuestro como parte del Programa Primero

Ecuador, que con éxito lleva adelante el Gobierno Nacional. (Ministerio de Turismo, 2014).

Todo este tipo de campañas y programas se realizan con el objetivo, que para el año 2018 todas

las actividades turísticas se conviertan en la primera fuente de ingreso no petrolero para el país,

además se espera duplicar los ingresos para el año 2020. Realmente se trata de un propósito que

incentive a las microempresas dedicadas al turismo a mejorar continuamente los servicios que

oferta a un mercado en el que crecen las expectativas conforme pasa el tiempo.

Campaña “Viaja primero Ecuador”

All You Need Is Ecuador (Todo lo que necesitas es Ecuador)

45

Cabe mencionar que, según datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), la

actividad turística en este último período ha generado 405.820 fuentes de empleo dentro de las

áreas de alojamiento y de servicios de alimentación, esto con la finalidad de incrementar esfuerzos

que contribuyan al mejoramiento de las áreas turísticas y de todos los servicios prestados.

Como podemos observar, una gran ventaja para la Agencia de Viajes es que al existir el apoyo

incondicional del Gobierno, se logra que los Ecuatorianos y además extranjeros que disfrutan

conocer diferentes partes del mundo, tengan acceso a información y por ello la organización tiene

la oportunidad de incrementar el número de clientes y sobre todo brindar servicios de calidad que

contribuyan al desarrollo no únicamente de la organización sino de igual manera de la sociedad.

El desarrollo de estas campañas es una OPORTUNIDAD para la organización, debido al apoyo

al sector turístico que brinda el Gobierno Nacional.

3.1.2 Microambiente

Está constituido por fuerzas o factores de influencias más próximas o cercanas a la empresa, en

general se trata de organizaciones que tienen algún tipo de relación con la empresa. Entre los

componentes que integran el microambiente están: la competencia, los proveedores, los sustitutos,

los clientes, los intermediarios y los públicos. (Pazmiño & Taipe, 2015).

(Pazmiño & Taipe, 2015) Son fuerzas o factores que tienen intereses externos y por lo tanto

influyen en el desarrollo de las actividades de la empresa, estas fuerzas o factores están a

expectativas del crecimiento de la empresa tanto estructurales como en su mercado.

46

3.1.2.1 La competencia

La empresa para, incrementar la participación en el mercado el cual está atendiendo, debe analizar

las oportunidades, al considerar la posibilidad de otorgarse nuevos clientes, al expandirse en este

mercado, y esto lo logrará si incursiona antes que sus competidores al entrar con sus productos o

servicios en este mercado en expansión. (Pazmiño & Taipe, 2015).

(Pazmiño & Taipe, 2015). La empresa debe analizar a la competencia para identificar y definir la

estrategia de marketing que garantice la satisfacción de sus clientes al generar productos o

servicios de calidad y a precios asequibles.

El turismo en la actualidad ha incrementado notablemente, por ende el número de Agencias

dedicadas a nuestras mismas actividades de igual manera han ido aumentando, es por ello que el

análisis de la competencia es importante en cuanto a la creación de estrategias que permitan

mejorar los servicios que brindamos y sobre todo diferenciarnos del resto.

Tierra de Fuego, es una empresa que cubre una gran demanda dentro del mercado del turismo;

pero no por ello podemos dejar de mencionar a sus competidores que día a día trabajan con la

finalidad de llegar a cubrir mucho más clientes de los que usualmente acaparan. En este caso se

va a mencionar los principales competidores que tiene la Agencia:

47

NOMBRE DE LA EMPRESA

ACTIVIDAD

Galasam Internacional

Es un grupo empresarial ecuatoriano

dedicado a la industria del turismo, que

promueve el crecimiento de este sector

de la economía, como una clara

posibilidad de desarrollo sostenido y

sustentable para nuestro país.

Galaicruises Expeditions Cía. Ltda.

Galacruises Expeditions, es un equipo

de personas profesionales y dinámicos

que saben lo que significa el turismo

responsable.

Tip Top Travel Agencia de Viajes Cía.

Ltda.

TIP TOP TRAVEL Lufthansa City

Center, es una agencia de viajes IATA,

con varios años de experiencia en el

sector turístico.

Metropolitan Touring

Pioneros de los viajes y tours a las Islas

Galápagos han fijado el rumbo en las

últimas décadas.

Figura 3.7 Listado de Competidores de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Lida.

48

Todas estas organizaciones se dedican a ofertar beneficios similares a los nuestros, como servicios

de transporte aéreo (venta de tickets aéreos), transporte marítimo y paquetes turísticos a diferentes

lugares del país, es por ello que directa o indirectamente compiten con Tierra de Fuego. Cabe

mencionar que, mientras una Agencia complemente con mayores opciones los itinerarios que

usualmente brinda es más conveniente en cuanto a precios y comodidad para los clientes

frecuentes y potenciales, por ello a los competidores son considerados como una AMENAZA.

3.1.2.2 Los clientes

Otro factor o fuerza que influye en las actividades de la empresa son los clientes son personas u

organizaciones que compran o adquieren los productos o servicios. Los clientes se pueden ser

usuario, consumidores, contribuyentes o patrocinadores, estos están relacionados con todos

aquellos que compran productos y servicios que ofrece la empresa. (Pazmiño & Taipe, 2015).

Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final y clientes

empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo en su proceso de

producción o para realizar en él procesamientos adicionales. El conjunto de los clientes reales y

potenciales de un producto constituyen el mercado. (Pazmiño & Taipe, 2015).

En la actualidad, la Agencia de Viajes Tierra de Fuego ha llegado a mantener durante varios años

a clientes que, por el buen servicio prestado y además por la oferta de paquetes turísticos que

resultan económicos, son consumidores frecuentes para la organización.

Cabe mencionar que dichos usuarios están conformados por personas naturales o empresas que

se dedican de igual manera a negocios de turismo o a su vez a cualquier otra actividad mercantil,

pero que por los beneficios que ofrece deciden mantener un vínculo con la entidad. Uno de los

incentivos es el plazo de cobro, ya que dicha clientela tiene exactamente 8 días de crédito para la

cancelación de la deuda, luego de haber recibido la factura correspondiente.

Entre los principales clientes podemos mencionar los siguientes:

49

NOMBRE DE LA EMPRESA ACTIVIDAD ECONÓMICA

Missionpetroleum S.A. Empresa Petrolera

Tropic Ecological Adventures Cía. Ltda. Agencia de Viajes

Adventure Life Ecuador Cía. Ltda. Agencia de Viajes

Latin Adventures D.j.g. E.u.r.l. Agencia de Viajes

Sevitur Cía. Ltda. Agencia de Viajes

Operadora Happygringo Cía. Ltda. Agencia de Viajes

Universidad San Francisco de Quito Educación Superior

Operadora Turística Carso S.A. Opeansa Agencia de Viajes

University of North Carolina At Chapel Hill Educación Superior en el extranjero

Ecoadventure S.A. Agencia de Viajes

Textiles del Pacífico Texpac Cía. Ltda. Fabricantes de Textiles

Bopp del Ecuador S.A. Fabricación de artículos plásticos

Treasuretours Cía. Ltda. Agencia de Viajes

Ecuador Quest Cía. Ltda. Agencia de Viajes

Incatrek S.A. Operadora Turística

Journeyfleet Cía. Ltda. Agencia de Viajes

Andean Travel Company Cía. Ltda. Agencia de Viajes

Ecoleviajes Ecuador S.A. Agencia de Viajes

Galápagos Natural Life Gatulife S.A. Agencia de Viajes

Figura 3.8 Listado de Clientes de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Lida.

50

Encuesta a los clientes

Para poder medir el grado de satisfacción de los clientes, se va a proceder a aplicar una encuesta

a los usuarios que frecuentemente adquieren los servicios de la Agencia. Por lo tanto se investigó

que el establecimiento cuenta con aproximadamente 50 empresas a las que oferta sus servicios

constantemente.

Establecimiento del tamaño de la muestra

n= Nơ2 Z2

E2 (N-1) + ơ2 Z2

n= 502 * (0,5)2 * (1,96)2

0,052 (50-1) + 0,52 * 1,962

n= 48,02

2,2079

n= 21,75

n= 22

Figura 3.9 Cálculo del Tamaño de la Muestra

Luego de calculada la muestra, se puede observar que la encuesta deberá ser aplicada para 22

empresas, para ello se ha enviado el cuestionario por correo electrónico a los clientes para que

procedan a contestar el mismo.

51

32%

50%

14%4%

Atención al Cliente

Excelente Muy bueno Bueno Regular

Análisis de la Encuesta aplicada a los clientes

Pregunta No 1 ¿Cómo calificaría la atención al cliente que brinda Tierra de Fuego Agencia de

Viajes Tieviajes Cía. Ltda.?

ALTERNATIVAS

VÁLIDAS Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

Acumulado

Excelente 7 32 32

Muy Bueno 11 50 82

Bueno 3 14 95

Regular 1 5 100

Total 22 100

Figura 3.10 Calificación a la atención al cliente

Análisis

De la encuesta aplicada a los clientes de la agencia de viajes, se ha obtenido los siguientes

resultados: 7 usuarios opinan que la atención al cliente es excelente, 11 usuarios manifiestan que

es muy buena, 3 usuarios que es buena y 1 usuario que es regular, de un total de 22 clientes

encuestados.

Interpretación

De la encuesta aplicada a los clientes de la agencia de viajes, el 32% de los usuarios opinan que

el servicios al cliente es excelente, el 50% de los usuarios que es muy buena, 14% de los usuarios

que es bueno y el 4% de los usuarios que es regular. Por lo tanto se considera como una

FORTALEZA, ya que la mayor parte de clientes se sienten satisfechos con la atención que brinda

el personal de ventas.

52

50%

32%

18%

Facilidades de Pago

Conforme Poco conforme Inconforme

Pregunta No 2 ¿Está usted conforme con las opciones de las facilidades de pago que la empresa

le ofrece al momento de contratar los servicios?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Conforme 11 50 50

Poco conforme 7 32 82

Inconforme 4 18 100

Total 22 100

Figura 3.11 Conformidad con las Facilidades de Pago

Análisis


resultados: 11 usuarios opinan que están conformes con las facilidades de pago que la empresa

ofrece, 7 usuarios manifiestan que se encuentran poco conformes y 4 usuarios están inconformes,

de un total de 22 clientes encuestados.

Interpretación


están conformes con las facilidades de pago que la empresa ofrece, el 32% de los usuarios están

poco conformes y el 18% de los usuarios están inconformes. Por lo tanto se considera como una

FORTALEZA, ya que aunque se puede incrementar nuevas facilidades de pago, la mayor parte

de los clientes están de acuerdo con las mismas.

53

Pregunta No 3 ¿Cuál es el grado de satisfacción, al momento de adquirir los servicios de la

Agencia?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Satisfecho 13 59 59

Poco satisfecho 7 32 91

Insatisfecho 2 9 100

Total 22 100

Figura 3.12 Grado de satisfacción de los clientes.

Análisis


resultados: 13 usuarios están satisfechos con el servicio que ofrece la empresa, 7 usuarios

manifiestan que se encuentran poco satisfechos y 2 usuarios están insatisfechos, de un total de 22

clientes encuestados.

Interpretación


están satisfechos con el servicio que ofrece la empresa, el 32% de los usuarios están poco

satisfechos y el 9% de los usuarios están insatisfechos. Por lo tanto se puede concluir que, es una

FORTALEZA, debido a que la mayor parte de los usuarios si se sienten satisfechos al momento

de adquirir paquetes turísticos.

59%32%

9%

Grado de Satisfacción

Satisfecho Poco satisfechos Insatisfecho

54

Pregunta No 4 ¿Cómo considera los precios asignados a cada uno de los servicios que ofrece la

empresa?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Precios convenientes 12 55 55

Poco convenientes 6 27 82

Precios altos 4 18 100

Total 22 100

Figura 3.13 Precios de los servicios prestados.

Análisis


resultados: 12 usuarios opinan que los precios de los servicios son convenientes, 6 usuarios

manifiestan que son poco convenientes y 4 usuarios mencionan que son precios altos en

comparación con las demás agencias, de un total de 22 clientes encuestados.

Interpretación


los precios de los servicios son convenientes, el 27% de los usuarios están poco satisfechos y el

9% de los usuarios están insatisfechos. Por lo tanto se puede concluir que, es una FORTALEZA,

debido a que la mayor parte de los usuarios si se sienten satisfechos al momento de adquirir

paquetes turísticos.

55%27%

18%

Precio de los servicios

Precios convenientes Poco convenientes Precios altos

55

Pregunta No 5 ¿La calidad de los servicios que brinda la agencia de viajes cumple con sus

expectativas como cliente?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Cumple 16 73 73

Cumple muy poco 4 18 91

No cumple 2 9 100

Total 22 100

Figura 3.14 Calidad de los servicios que presta.

Análisis


resultados: 16 usuarios opinan que la calidad de los servicios cumple con sus expectativas, 4

usuarios manifiestan que cumplen muy poco y 2 usuarios mencionan que no cumplen, de un total

de 22 clientes encuestados.

Interpretación


la calidad de los servicios cumple con sus expectativas, el 18% de los usuarios manifiestan que

cumplen muy poco y el 9% de los usuarios mencionan que no cumplen. Por lo tanto se puede

concluir que, es una FORTALEZA, debido a que la mayor parte de clientes está conforme con

la calidad de los servicios que brinda la empresa.

73%

18%

9%

Calidad de los Servicios

Cumple Cumple muy poco No cumple

56

Pregunta No 6 Al no existir el servicio que usted requiere, ¿Le ofrecen alternativas similares para

que pueda elegir?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Siempre 10 45 45

Ocasionalmente 9 41 86

Nunca 3 14 100

Total 22 100

Figura 3.15 Alternativas de los servicios.

Análisis


resultados: 10 usuarios opinan que los vendedores siempre ofrecen varias alternativas al no existir

la que realmente deseaban, 9 usuarios manifiestan que ocasionalmente lo hacen y 3 usuarios

mencionan que nunca lo han hecho, de un total de 22 clientes encuestados.

Interpretación


los vendedores siempre ofrecen varias alternativas al no existir la que realmente deseaban, el 41%

de los usuarios manifiestan que ocasionalmente lo hacen y el 14% de los usuarios mencionan que

nunca lo han hecho. Por lo tanto se puede concluir que, es una DEBILIDAD, ya que se observa

la necesidad de implementar más itinerarios.

45%

41%

14%

Alternativas de los Servicios

Siempre Ocasionalmente Nunca

57

Pregunta No 7 ¿Las sugerencias que usted propone son tomadas en cuenta por la organización?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Siempre 13 59 59

Ocasionalmente 5 23 82

Nunca 4 18 100

Total 22 100

Figura 3.16 Sugerencias que los clientes proponen a la empresa.

Análisis


resultados: 13 usuarios opinan que las sugerencias siempre son tomadas en cuenta por la

organización, 5 usuarios manifiestan que ocasionalmente las toman en cuenta y 4 usuarios

mencionan que nunca lo han hecho, de un total de 22 clientes encuestados.

Interpretación


las sugerencias siempre son tomadas en cuenta por la organización, el 23% de los usuarios

manifiestan que ocasionalmente las toman en cuenta y el 18% de los usuarios mencionan que

nunca lo han hecho. Por lo tanto se puede concluir que, es una FORTALEZA, ya que es necesario

que cada una de las sugerencias que los clientes presenten sean llevadas a la práctica para mejorar

el servicio que se brinda.

59%23%

18%

Sugerencias

Siempre Ocasionalmente Nunca

58

Pregunta No 8 ¿La empresa cumple con las condiciones que se pactaron al momento que se

realizó la respectiva compra?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Cumple 19 86 86

Cumple muy poco 3 14 100

No cumple 0 0 100

Total 22 100

Figura 3.17 Cumplimiento de las condiciones pactadas.

Análisis


resultados: 19 usuarios opinan que la empresa cumple con las condiciones que se pactaron al

momento que se realizó la respectiva compra, 3 usuarios manifiestan que cumplen muy poco y

ningún usuario mencionó que no cumplen.

Interpretación

De la encuesta aplicada a los clientes de la agencia de viajes, el 86% de los usuarios opinan la

empresa cumple con las condiciones que se pactaron al momento que se realizó la respectiva

compra, el 14% de los usuarios manifiestan que cumplen muy poco y el 0% de los usuarios

mencionaron que no cumplen. Por lo tanto se puede concluir que, FORTALEZA, ya que es

necesario que la mayoría de veces se cumpla con las condiciones pactadas.

86%

14%

0%

Cumpliento de Condiciones

Cumple Cumple muy poco No cumple

59

3.1.2.3 Los proveedores

Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos necesarios para la

producción de bienes o servicios, como: energía, servicios e información a la empresa.

Los proveedores ofrecen recursos humanos, tecnológicos, financieros, materiales. Los

proveedores son fuerzas o factores que influyen en las actividades de la empresa, debido a que

proporcionan los recursos necesarios para que la empresa pueda producir bienes y entregar

servicios. (Pazmiño & Taipe, 2015).

Tierra de Fuego, es una empresa dedicada a comercializar principalmente servicios de transporte

aéreo, marítimo y además ofertar paquetes turísticos dentro del país. Es por ello que cuenta con

varios proveedores, que venden diferentes servicios que ayudan a complementar todos los

paquetes que la agencia brinda, para ello es necesario de identificar; entre las principales

organizaciones tenemos las siguientes:

Figura 3.18 Proveedores de Tierra de Fuego.

60

Figura 3.19 Listado de proveedores. Tomado de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes

Cía. Ltda.

Para conocer la situación actual de los proveedores y la organización, se va a proceder a realizar

una encuesta a los que se ha mencionado anteriormente, es decir a 13 proveedores de distintos

servicios.

•Aerolíneas Galápagos S.A. Aerogal

•Avianca S.A.

•Tame Línea Aérea del Ecuador Ep

•Aerolane Líneas Aéreas Nacionales del Ecuador S.A.

•Compañía Panameña de Aviación S.A.

•Klm Cía. Real Holandesa de Aviación S.A.

TRANSPORTE AÉREO

•Asencio Anchundia Jaime Aurelio

•Marine Turtle Galadventure Cía. LtdaTRANSPORTE MARÍTIMO

•Hotel Colón International C.A.

•Hotel Colón Guayaquil S.A.

•Samona Expeditions

•Hotel Río Amazonas Apartsuit S.A.

•La Casa de Marita Lacadema S.A.

PAQUETES TURÍSTICOS

61

Análisis de la Encuesta

Pregunta No 1 ¿Tierra de Fuego cancela sus facturas conforme al plazo pactado en la adquisición

del servicio?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 10 77 77

No 3 23 100

Total 13 100

Figura 3.20 Cumplimiento con el pago a los proveedores.

Análisis

De la encuesta aplicada a los proveedores de la agencia de viajes, se ha obtenido los siguientes

resultados: 10 empresas afirman que tierra de fuego paga sus facturas en los plazos establecidos

y 3 empresas mencionan que no cumplen.

Interpretación

De la encuesta aplicada al personal de la agencia de viajes, se ha obtenido los siguientes

resultados: el 77% de las empresas afirman que tierra de fuego paga sus facturas en los plazos

establecidos y el 23% de las empresas mencionan que no cumplen. Por lo tanto, se trata de una

FORTALEZA para la empresa ya que al cumplir con los pagos, los proveedores se encuentran

satisfechos.

77%

23%

Pago a Proveedores

Si No

62

Pregunta No 2 ¿Tierra de Fuego exige que los servicios que preste cumplan con las condiciones

pactadas?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 12 92 92

No 1 8 100

Total 13 100

Figura 3.21 Calidad de los servicios que brindan los proveedores.

Análisis


resultados: 12 empresas afirman que tierra de fuego exige que los servicios que prestan cumplan

con las condiciones pactadas y 1 empresa menciona que no lo exige.

Interpretación


resultados: el 92% de las empresas afirman que tierra de fuego exige que los servicios que prestan

cumplan con las condiciones pactadas y el 8% de las empresas mencionan que no lo exige. Por lo

tanto, se trata de una FORTALEZA, ya que se los servicios que brinda la agencia primero deben

cumplir con ciertas especificaciones, para que los clientes se sientan satisfechos.

92%

8%

Calidad del Servicios

Si No

63

Pregunta No 3 ¿Usted como proveedor, se encuentra satisfecho por el pago que recibe de Tierra

de Fuego al prestar sus servicios?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 8 62 62

No 5 38 100

Total 13 100

Figura 3.22 Proveedores satisfechos por el pago que reciben de la agencia.

Análisis


resultados: 8 empresas afirman que se encuentran satisfechos por el pago que reciben de Tierra

de Fuego al prestar sus servicios y 5 empresas mencionan que no están satisfechos.

Interpretación


resultados: el 62% de las empresas afirman que se encuentran satisfechos por el pago que reciben

de Tierra de Fuego al prestar sus servicios y el 38% de las empresas mencionan que no están

satisfechos. Por lo tanto, se puede mencionar que es una FORTALEZA, ya que la mayor parte

de los proveedores si se sienten satisfechos.

62%

38%

Precio de los Servicios

Si No

64

Pregunta No 4 ¿Considera que los empleados que realizan las reservas, están debidamente

capacitados, para esta actividad?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 9 69 69

No 4 31 100

Total 13 100

Figura 3.23 Los empleados que reservan los servicios se encuentran capacitados.

Análisis


resultados: 9 empresas afirman que los empleados que realizan las reservas, están debidamente

capacitados y 4 empresas mencionan que no están capacitados.

Interpretación


resultados: el 69% de las empresas afirman que los empleados que realizan las reservas, están

debidamente capacitados y el 31% de las empresas mencionan que no están capacitados. Por lo

tanto, se considera una FORTALEZA, ya que los empleados tienen el suficiente conocimiento

para realizar las reservas de los servicios necesarios para la agencia.

69%

31%

Reserva de servicios

Si No

65

Pregunta No 5 ¿Se encuentra satisfecho con el trato que Tierra de Fuego da a sus proveedores?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 11 85 85

No 2 15 100

Total 13 100

Figura 3.24 Satisfacción de los empleados con el trato que da Tierra de Fuego.

Análisis


resultados: 11 empresas afirman que se encuentra satisfecho con el trato que Tierra de Fuego y 2

empresas mencionan que no se encuentran satisfechos.

Interpretación


resultados: el 85% de las empresas afirman que se encuentra satisfecho con el trato que Tierra de

Fuego y el 15% de las empresas mencionan que no se encuentran satisfechos. Por lo tanto, se trata

de una FORTALEZA, ya que la agencia da un trato cordial a sus proveedores y es por ello que

ellos se sienten satisfechos en brindar sus servicios a la organización.

85%

15%

Satisfacción de los proveedores

Si No

66

Pregunta No 6 ¿Al existir inconvenientes con el servicio, usted se hace responsable de los

mismos?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 3 23 23

No 10 77 100

Total 13 100

Figura 3.25 Responsabilidad de los proveedores al existir inconvenientes.

Análisis


resultados: 3 empresas afirman que al existir inconvenientes con el servicio se hacen responsables

de los mismos y 10 empresas mencionan que no se hacen responsables.

Interpretación


resultados: el 23% de las empresas afirman que al existir inconvenientes con el servicio se hacen

responsables de los mismos y el 77% de los empresas mencionan que no se hacen responsables.

Por lo tanto, se trata de una DEBILIDAD, ya que al existir inconvenientes quien la

responsabilidad recae directamente en la agencia.

23%

77%

Responsabilidad de los proveedores

Si No

67

3.1.2.4 Empleados

Los empleados, son quiénes se encargan de realizar cada una de las actividades necesarias para

que la organización esté en funcionamiento continuo, por ello es que es necesario recalcar que el

talento humano debe ser la prioridad para los administradores de la organización.

Tierra de Fuego es una agencia que cuenta con exactamente 15 empleados, quiénes cuentan con

diferentes roles dentro de la institución, y además de ser considerados como la parte principal

para la ejecución de las actividades dentro de la empresa.

A continuación se va a proceder a aplicar una encuesta a cada uno de los empleados que

conforman Tierra de Fuego.

68

Análisis de Resultados

Pregunta No 1 ¿Conoce usted la misión, visión y objetivos de la organización?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 6 40 40

No 9 60 100

Total 15 100

Figura 3.26 Conocimiento de la Misión, visión y objetivos.

Análisis


resultados: 6 empleados afirman que conocen la misión, visión y objetivos institucionales y 9

empleados menciona que no conocen ni misión, visión y objetivos de la empresa.

Interpretación


resultados: el 40% de los empleados afirman que conocen la misión, visión y objetivos

institucionales y 60% empleados menciona que no conocen ni misión, visión y objetivos de la

empresa. Por ende se puede concluir que, es una DEBILIDAD ya que el personal no trabaja por

el éxito de la organización sino lo realiza por un fin personal, lo cual afecta directamente en la

obtención de resultados.

40%

60%

Conocimiento Misión y Visión

Si No

69

Pregunta No 2 ¿Cuenta usted con un manual que contenga los procedimientos que va a ejecutar

en su lugar de trabajo?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 1 7 7

No 14 93 100

Total 15 100

Figura 3.27 La agencia cuenta con un manual de procedimientos.

Análisis


resultados: 1 empleado afirma que cuenta con un manual de procedimientos para la ejecución de

sus actividades en la organización y 14 empleados menciona que no cuentan con dicho manual.

Interpretación


resultados: el 7% de los empleados afirman que cuenta con un manual de procedimientos para la

ejecución de sus actividades en la organización y el 93% de los empleados mencionan que no

cuentan con un manual de procedimientos. Por ende se puede concluir que, es una DEBILIDAD,

debido a que no se formaliza los procesos que se realizan en el establecimiento.

7%

93%

Manual de procedimientos

Si No

70

Pregunta No 3 ¿Se controla a través de algún método, su horario tanto de entrada y salida de la

empresa?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 0 0 0

No 15 100 100

Total 15 100

Figura 3.28 Control horario de ingreso y salida de la oficina.

Análisis


resultados: ningún empleado afirma que en la organización se controla su entrada y salida de la

organización y 15 empleados menciona que no se controla su horario.

Interpretación


resultados: el 0% de los empleados menciona que no se controla su entrada y salida de la

organización y el 100% de los empleados manifiestan que no se controla su horario. Por ende se

puede concluir que, es una DEBILIDAD, ya que no hay supervisión de las actividades que se

ejecuta.

0%

100%

Control Interno

Si No

71

Pregunta No 4 ¿Recibe capacitaciones constantes de temas que estén acorde a las actividades

que desempeña dentro de la Agencia de Viajes?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 2 13 13

No 13 87 100

Total 15 100

Figura 3.29 Capacitación constante a los empleados.

Análisis


resultados: 2 empleados afirman que han recibido capacitaciones que estén acorde con las

actividades que desempeña en la organización y 13 empleados menciona que no son capacitados.

Interpretación


resultados: el 13% de los empleados afirman que han recibido capacitaciones que estén acorde

con las actividades que desempeña en la organización y el 87% de los empleados mencionan que

no son capacitados. Por ende se puede concluir que, es una DEBILIDAD, debido a la

desactualización en conocimientos de los empleados.

13%

87%

Capacitación

Si No

72

Pregunta No 5 ¿Todos los beneficios que por ley le pertenecen, son cancelados por la empresa

oportunamente?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 15 100 100

No 0 0 100

Total 15 100

Figura 3.30 Cancelación oportuna de los beneficios de ley.

Análisis


resultados: 15 empleados afirman que la empresa cancela todos los beneficios de ley

oportunamente y ningún empleado menciona que no se les ha pagado.

Interpretación


resultados: el 100% de los empleados afirman que la empresa cancela todos los beneficios de ley

oportunamente y el 0% de los empleados mencionan que no se les ha pagado. Por ende se puede

concluir que, es una DEBILIDAD, ya que se sienten motivados y conformes por lo tanto entregan

lo mejor de ellos al momento de ejecutar sus actividades en la organización.

100%

0%

Beneficios de ley

Si No

73

Pregunta No 6 ¿La organización, le entrega todos los suministros necesarios para la ejecución de

sus actividades?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 13 87 87

No 2 13 100

Total 15 100

Figura 3.31 Entregan los recursos a los empleados.

Análisis


resultados: 13 empleados afirman que la empresa entrega todos los suministros necesarios para

ejecutar sus actividades y 2 empleados mencionan que no se les entrega lo necesario.

Interpretación


resultados: el 87% de los empleados afirman que la empresa entrega todos los suministros

necesarios para ejecutar sus actividades y el 13% de los empleados mencionan que no se les

entrega lo necesario. Por ende se puede concluir que, es una DEBILIDAD, ya que los empleados

ejecutan sus deberes con responsabilidad y motivación.

87%

13%

Recursos

Si No

74

Pregunta No 7 El espacio el que se le ha sido asignado para que labore, ¿Es un lugar seguro?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 6 40 40

No 9 60 100

Total 15 100

Figura 3.32 Infraestructura de la organización.

Análisis


resultados: 6 empleados afirman que el espacio que se les ha asignado es seguro y confiable y 9

empleados mencionan que no es un sitio cómodo.

Interpretación


resultados: el 40% de los empleados afirman que se les ha asignado es seguro y confiable y el

60% de los empleados mencionan que no es un sitio cómodo. Por ende se puede concluir que, es

una DEBILIDAD, ya que la infraestructura no cuenta con todo lo necesario para que el personal

se sienta seguro en su lugar de trabajo.

40%

60%

Infraestructura

Si No

75

Pregunta No 8 ¿Cree usted que es necesario implementar nuevas políticas que permitan un

control más riguroso en las actividades que ejecuta cada empleado?

ALTERNATIVAS


Porcentaje

Acumulado

Si 10 67 67

No 5 33 100

Total 15 100

Figura 3.33 Implementación de políticas para un adecuado control

Análisis


resultados: 10 empleados afirman que es necesario crear nuevas políticas que permitan controlar

la ejecución de las actividades y 5 empleados mencionan que no es necesario.

Interpretación


resultados: el 67% de los empleados afirman que es necesario crear nuevas políticas que permitan

controlar la ejecución de las actividades y el 60% de los empleados mencionan que no es

necesario. Por ende se puede concluir que, es una DEBILIDAD, ya que incluso hasta los

empleados pueden palpar que hace falta un control más riguroso en la realización de sus

actividades dentro de la institución.

67%

33%

Implementación del control

Si No

76

3.2 ENTORNO INTERNO

Para el respectivo análisis del entorno interno se procede a identificar cada una de las fortalezas

y debilidades de la organización, el mismo que será efectuado a cada una de las áreas que son

parte de la empresa, siempre y cuando se tome en cuenta la cultura organizacional, el

mejoramiento continua de la calidad de los productos o servicios, el prestigio de la institución, la

cultura empresarial, etc.

Para el análisis interno se va proceder a aplicar una encuesta a la persona encargada de cada uno

de los departamentos que conforma la organización.

3.2.1 Área Administrativa

(Pazmiño & Taipe, 2015). Comprende las actividades que los directivos deben realizar para lograr

los objetivos empresariales. Y estas actividades de los directivos son planificar, organizar,

ejecutar y controlar los recursos financieros, técnicos y el talento humano.

Al efectuar el análisis interno de la empresa el investigador deberá identificar y determinar con

esta organizada la empresa, es decir su organigrama en el cual se puede observar los niveles de la

empresa u organización y mediante el establecimiento de encuestas determinar si la empresa ha

desarrollado manuales, procesos, e instrumentos o herramientas para lograr la productividad para

le entrega de sus productos o servicios. (Pazmiño & Taipe, 2015).

Tierra de Fuego es una agencia de viajes con una gran trayectoria en el mercado del turismo, para

lo cual los administradores han cumplido una serie de objetivos institucionales para lograr que la

empresa tenga éxito y sea reconocida a nivel nacional.

77

Tabla 3.1 Análisis de Capacidad Administrativa

ANÁLISIS DE CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

Dirigido a: Lorena Vizcaino Cargo: Gerente General

N. CUESTIONAMIENTO VALORACIÓN

1 2 3 4 5

1.

¿Los integrantes de la organización

comprenden la misión y visión de la

organización?

X

2.

¿La misión y visión está planteada

acorde a los objetivos de la

institución?

X

3.

¿Se planifica las actividades a

realizar de acuerdo a las

necesidades de la agencia?

X

4.

¿Se plantea programas y proyectos

que tengan como finalidad el

desarrollo de la empresa?

X

5.

¿Se revisa frecuentemente las

políticas y estrategias y si es

necesario se modifica según la

realidad de la entidad?

X

6.

¿Se evalúa el cumplimiento de los

objetivos institucionales? X

TOTAL 0 0 4 2 0

PONDERACIÓN 67% 33%

Valoración 1 2 3 4 5

Resultado Deficiente Regular Bueno Muy Bueno Excelente

Figura 3.34 Análisis Capacidad Administrativa

67%

33%

Análisis Capacidad Administrativa

Bueno Muy Bueno

78

Análisis

El 67% de los resultados obtenidos resaltan que muy pocos de los integrantes de la organización

conocen misión y visión, se planifica una que otra actividad, a veces se revisan políticas y

estrategias, lo que demuestra que es una DEBILIDAD para la empresa.

79

3.2.2 Área Contable

Tabla 3.2 Análisis de Capacidad Contable

ANÁLISIS DE CAPACIDAD CONTABLE

Dirigido a: Oswaldo Pasquel Cargo: Contador General


1 2 3 4 5

1.

¿Se planifica todas las actividades a

ejecutar durante el periodo

contable?

X

2. ¿El dinero que ingresa a la empresa

es invertido con frecuencia? X

3.

¿Para realizar los pagos a

proveedores, se verifica que existan

fondos en la cuenta?

X

4. ¿Caja chica se utiliza para gastos de

la empresa? X

5. ¿Se verifica que todos los clientes

paguen puntual sus deudas? X

6.

¿Para registrar una transacción

comercial se lo realiza en base a

documentos fuente?

X

TOTAL 0 1 2 3 0

PONDERACIÓN 17% 33% 50%



Figura 3.35 Análisis Capacidad Contable

17%

33%

50%

Análisis Capacidad Administrativa

Regular Bueno Muy Bueno

80

Análisis

El 50% de la capacidad contable es muy buena, ya que como se observa para realizar pagos a

proveedores se verifica que existan fondos en la cuenta, caja chica únicamente se utiliza para

gastos menores de la empresa y todas las transacciones cuentan con su respectiva documentación

fuente, por ende se trata de una FORTALEZA para la organización.

81

3.2.3 Área de Ventas

Tabla 3.3 Análisis de Capacidad Ventas

ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE VENTAS

Dirigido a: Antonio Carrera Cargo: Vendedor


1 2 3 4 5

1.

¿Se evalúa que el cliente se sienta

satisfecho con el servicio que se

presta?

X

2.

¿Se toma en cuenta las sugerencias

que los usuarios realizan a la

empresa?

X

3.

¿Trabajan conjuntamente con el

área de marketing para promocionar

los servicios?

X

4. ¿Se capacita al personal del área

frecuentemente? X

5. ¿Posee un manual de funciones y

procedimientos? X

6. ¿Se incentiva al personal a mejorar

sus ventas a través de comisiones? X

TOTAL 1 1 0 4 0




Figura 3.36 Análisis Capacidad de Ventas

17%

17%

66%

Análisis de Capacidad de Ventas

Deficiente Regular Muy Bueno

82

Análisis

El 66% de la capacidad de ventas es muy buena esto debido a que, se evalúa que los clientes se

encuentre satisfechos por el servicio, se toman en cuenta sus sugerencias, se trabaja

conjuntamente con el área de marketing los servicios y se incentiva a los vendedores a mejorar

sus ventas a través de comisiones, lo que se convierte en una FORTALEZA para la organización.

83

3.2.4 Área de Marketing

Tabla 3.4 Análisis de Capacidad de Marketing

ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE MARKETING

Dirigido a: André de la Rosa Cargo: Supervisor de Marketing


1 2 3 4 5

1.

¿Se crea proyectos que ayuden

a publicitar los servicios que

ofrece la agencia?

X

2.

¿Para contratar publicidad, se

toma en cuenta el monto

asignado para este fin?

X

3. ¿Se capacita al personal del

área? X

4.

¿Existe un manual de

funciones y procedimientos en

el departamento?

X

5.

¿Se da actualiza

constantemente a la página

web de la agencia?

X

6.

¿Se observa las necesidades de

la organización, para mejorar o

eliminar algún anuncio

publicitario contratado?

X

TOTAL 0 2 3 1 0




Figura 3.37 Análisis Capacidad de Marketing.

33%

50%

17%

Análisis de Capacidad de Marketing


84

Análisis

El 50% de la capacidad de Marketing es buena debido a que para contratar publicidad algunas

veces se toma en cuenta el presupuesto asignado para este fin, se actualiza la página web máximo

una vez cada dos meses y ha existido ocasiones en las que se decide eliminar o mejorar un anuncio

publicitario, para este caso se puede decir que es una FORTALEZA para la organización.

85

3.2.5 Área de Recursos Humanos

Tabla 3.5 Análisis de Capacidad de Recursos Humanos

ANÁLISIS DE CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS

Dirigido a: Gabriela Pasquel Cargo: Supervisora de Recursos Humanos


1 2 3 4 5

1.

¿Son adecuadas las políticas de

contratación y selección del

personal?

X

2. ¿Se motiva al personal a cumplir

con las políticas institucionales? X

3. ¿Se planifica capacitaciones al

personal de toda la empresa? X

4.

¿Existe un manual de funciones y

procedimientos para el

departamento?

X

5.

¿Existe preocupación por el

ambiente de trabajo en el que

desempeña sus actividades el

personal?

X

6.

¿Se apoya al personal en la

resolución de problemas en la

entidad?

X

TOTAL 0 2 1 3 0




Figura 3.38 Análisis Capacidad de Recursos Humanos

33%

17%

50%

Análisis de Capacidad de Recursos Humanos


86

Análisis

El 50% de la capacidad de Recursos Humanos es muy buena debido a que para contratar

publicidad algunas veces se toma en cuenta el presupuesto asignado para este fin, se actualiza la

página web máximo una vez cada dos meses y ha existido ocasiones en las que se decide eliminar

o mejorar un anuncio publicitario, para este caso se puede decir que es una FORTALEZA para

la empresa.

3.3. ANÁLISIS FODA

El estudio y análisis FODA es un proceso mediante el cual la empresa establecerá los parámetros

y factores que le permita conocer la situación actual de la organización, en las áreas o aspectos

que requiera conocer y definir debilidades u fortalezas, así como oportunidades/amenazas para

ser aprovechadas y proyectarse para futuro. Constituye una base primordial para la empresa le

permite basarse en la realidad de su organización y no en supuestos o hipótesis, así podrá diseñar

e implantar mejoras continuas de su organización.

De todos los factores o fuerzas influyen en las actividades de la empresa, en el análisis situacional

de la organización se deben identificar fortalezas y debilidades, así como oportunidades y

amenazas empresariales, con las cuales se construye la matriz FODA. (Pazmiño & Taipe, 2015).

87

3.3.1 Matriz FODA

Figura 3.39 Matriz FODA. Tomado de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Cía. Ltda.

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES

F1 Experiencia del personal encargado de ventas. D1 Deficiencias de control interno en la organización.

F2 Los itinerarios utilizados para la oferta de los servicios

están acorde a las necesidades del cliente.D2 Uso de varios programas para recopilar información.

F3 Se brinda un servicio de calidad. D3 Insuficiente comunicación entre el personal.

F4 Las instalaciones son aptas para la ejecución de las

actividades.D4 Resistencia a generar cambios.

F6 El yate Guantanamera, cumple con todos los permisos

pertinentes para el transporte de pasajeros.

D5 Por ser empresa familiar, no se asciende a los

empleados a puestos importantes.

F7 A los clientes frecuentes, se les otorga 8 días de

crédito.

D6 Ausencia de conocimiento por parte del personal

sobre la planificación estratégica de la organización.

F8 Se dispone de recursos financieros para invertir en el

crecimiento de la organización.D7 No existe capacitación continua.

F9 Excelente imagen dentro del mercado de turismo. D8 Uso inadecuado de herramientas tecnológicas.

F10 Alianzas estratégicas con distintos proveedores

nacionales e internaciones; como aerolíneas, hoteles, etc.D9 Falta de inversión en publicidad.

F11 Alianza estratégica con AMADEUS, empresa a

través de la cual se adquiere los boletos aéreos.

F12 El personal de ventas está capacitado en cuanto al

idioma inglés.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1 Crecimiento en el sector turístico, a través del apoyo

del Estado.

A1 La competencia ofrece similares servicios, por ende

se puede sustituir fácilmente los paquetes turísticos.

O2 Implementación de campañas para fomentar el

turismo en el Ecuador.

A2 Incremento en el número de entidades que ofertan

servicios de turismo.

O3 Mayor interés de la población ecuatoriana en viajar

dentro del país.

A3 Los proveedores no cumplen con las especificaciones

necesarias para el paquete turístico.

O4 Incremento de turistas extranjeros.A4 En cuanto a la oferta de boletos aéreos, existe un

incremento en impuestos.

O5 Profesionales en turismo poseen mejores bases para

la ejecución de sus actividades.A5 La situación económica en el país no es favorable.

A6 El turismo es un servicio suntuario.

88

3.3.2 Matriz FODA Cruzada

Figura 3.40 Matriz de Estrategias. Tomado de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Cía. Ltda.

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

F1 Experiencia del personal encargado

de ventas.

D1 Deficiencias de control interno en la

organización.

F2 Los itinerarios utilizados para la

oferta de los servicios están acorde a

las necesidades del cliente.

D2 Uso de varios programas para

recopilar información.

F3 Se brinda un servicio de calidad.D3 Insuficiente comunicación entre el

personal.

F4 Las instalaciones son aptas para la

ejecución de las actividades.D4 Resistencia a generar cambios.

F5 Cumplimiento a cabalidad con todos

los servicios que el cliente ha reservado

con anterioridad.

D5 Por ser empresa familiar, no se

asciende a los empleados a puestos

importantes.

F6 El yate Guantanamera, cumple con

todos los permisos pertinentes para el

transporte de pasajeros.

D6 Ausencia de conocimiento por

parte del personal sobre la planificación

estratégica de la organización.

F7 A los clientes frecuentes, se les

otorga 8 días de crédito.D7 No existe capacitación continua.

F8 Se dispone de recursos financieros

para invertir en el crecimiento de la

organización.

D8 Uso inadecuado de herramientas

tecnológicas.

F9 Excelente imagen dentro del

mercado de turismo.D9 Falta de inversión en publicidad.

F10 Alianzas estratégicas con distintos

proveedores nacionales e internaciones;

como aerolíneas, hoteles, etc.

F11 Alianza estratégica con

AMADEUS, empresa a través de la

cual se adquiere los boletos aéreos

F12 El personal de ventas está

capacitado en cuanto al idioma inglés

OPORTUNIDADES (O)ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

O1 Crecimiento en el sector turístico, a

través del apoyo del Estado.

O2 Implementación de campañas para

fomentar el turismo en el Ecuador.

Crear nuevos itinerarios, los cuáles

cumplan tanto con las expectativas de

cada uno de los clientes y además

tengan un precio accesible.

Invertir en publicidad para dar a

conocer los servicios y beneficios que

brinda la organización

O3 Mayor interés de la población

ecuatoriana en viajar dentro del país.

Alianzas estratégicas con nuevos

proveedores, que brinden un servicio de

calidad y a un precio más económico.

Dar a conocer al personal toda la

planificación estratégica de la

organización.

O4 Incremento de turistas extranjeros.

O5 Profesionales en turismo poseen

mejores bases para la ejecución de sus

actividades.

Incentivar con promociones, para que

los usuarios decidan contratar los

servicios de turismo.

Capacitar al personal continuamente,

para mejorar en la ejecución de sus

actividades.

AMENAZAS (A)ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

A1 La competencia ofrece similares

servicios, por ende se puede sustituir

fácilmente los paquetes turísticos.

A2 Incremento en el número de

entidades que ofertan servicios de

turismo.

Promocionar los servicios que ofrece la

empresa, a través de nuevas alternativas

de Tours dentro del país.

Capacitar constantemente al personal

tanto en el aspecto profesional como en

los avances de la organización.

A3 Los proveedores no cumplen con las

especificaciones necesarias para el

paquete turístico.

Dar facilidad de pago a los clientes que

deseen viajar, a través de posibles

acuerdos comerciales.

Incentivar a los empleados, a mejorar

los procesos que ejecutan

constantemente.

A4 En cuanto a la oferta de boletos

aéreos, existe un incremento en

impuestos.

Destacarse de la competencia, a través

de la innovación constante en la

publicidad y en la oferta de los servicios.

Mejorar la comunicación de los

empleados, a través de programas de

integración.

A5 La situación económica en el país

no es favorable.

A6 El turismo es un servicio suntuario.

89

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE CONTROL INTERNO BASADO EN COSO II, PARA LA EMPRESA

TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA.

4.1. Introducción

En este capítulo se va a proceder a evaluar la situación actual de la compañía específicamente de

las siguientes áreas: contable, ventas, marketing y talento humano, con la finalidad de proponer

un conjunto de controles que permitan que el personal de la organización logre ejecutar las

actividades que desempeña con eficacia, eficiencia y a su vez poder lograr con mayor rapidez los

objetivos organizacionales.

4.2. Control Interno

CONTROL INTERNO

1. Propuesta para la prestación del servicio PS

2. Orden de Trabajo para la Propuesta del Sistema de Control Interno OT

3. Notificación de Inicio para la Propuesta del Sistema de Control Interno NI

4. Visita preliminar a Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda. VP

5. Informe de Conocimiento Preliminar IP

90

4.2.1 Propuesta para prestación del servicio

Tabla 4.1 Oficio para la prestación del servicio

“EWAR Auditores”

OFICIO PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO

A TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA.

Quito, D.M., 01 de agosto del 2015

Sra. Lorena Janine Vizcaino Sierra

GERENTE GENERAL DE TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES

CÍA. LTDA.

Presente.-

De mis consideraciones:

A través de la presente me dirijo con un cordial y afectuoso saludo, para permitirme presentar

la Propuesta de un Sistema de Control Interno para la compañía que se encuentra dirigida desde

hace varios años por usted, con la finalidad de brindar una opinión profesional acerca de si

todas las políticas, normas y actividades ejecutadas dentro de la organización permiten el logro

razonable de los objetivos establecidos por la organización.

El principal objetivo es proporcionar un servicio oportuno de alta calidad profesional que se

enfoque a apoyar a la administración en la toma de decisiones, para ello se examinará cada una

de las áreas que conforman la compañía (Contable, Ventas, Marketing y Recursos Humanos).

Para ello se va a contar con el apoyo tanto de accionistas, directivos, administradores y personal

que se encarga del cumplimiento de todas las actividades quiénes van a proporcionar la

información necesaria para que se pueda desarrollar con normalidad la evaluación del sistema

de control interno.

PS 1/2

91


OFICIO PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO


Luego de finalizar con todo el proceso de Evaluación del Sistema de Control Interno, se va a

proceder a emitir un informe en el cual se va a detallar cada uno de los hallazgos más relevantes

que se hayan encontrado, se identificarán los controles que deben de ser modificados para

mejorarlos y sobre todos los controles necesarios de implementar para fortalecer el Sistema de

Control Interno del establecimiento.

Sin más que añadir, agradezco de antemano su atención a la presente y auguro éxitos en todos

los proyectos que desee alcanzar.

Atentamente,

Evelyn Elizabeth Ruilova Benítez

EWAR Auditores

PS 2/2

92

4.2.2 Orden de Trabajo para la Propuesta del Sistema de Control Interno

Tabla 4.2 Orden de Trabajo para la propuesta de Control Interno


ORDEN DE TRABAJO PARA LA PROPUESTA DEL SISTEMA DE CONTROL

INTERNO

PARA TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA.

Fecha: 20/07/2015 Fecha de inicio de evaluación: 01/08/2015

Entidad a ser evaluada:

Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

Dirigida por:

Sra. Lorena Vizcaino Gerente General

Equipo de Trabajo:

Jefe de Equipo

Asistente 1

Objetivos:

Obtener información general de la organización.

Evaluar el Sistema de Control Interno.

Realizar un diagnóstico de la situación actual de toda la entidad.

Conocer el nivel de control en la ejecución de las actividades.

OT 1/1

93

4.2.3 Notificación de Inicio para la Propuesta del Sistema de Control Interno

Tabla 4.3 Notificación de inicio para la Propuesta del Sistema de Control Interno


NOTIFICACIÓN DE INICIO PARA LA PROPUESTA DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO

PARA TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA.

Fecha: 10/08/2015 Fecha de inicio: 06/08/2015

Entidad a ser evaluada:

Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

Dirigida por:

Sra. Lorena Vizcaino Gerente General

Requerimientos:

Ofrecer toda la información necesaria para la ejecución del proceso de propuesta del Sistema

de Control Interno.

Objetivos:

Elaborar una propuesta de un Sistema de Control Interno con políticas y

procedimientos que contribuyan al logro de objetivos de la organización.

Mejorar los controles que se aplican dentro de la entidad.

Crear nuevos controles en la empresa.

NI 1/1

94

4.2.4 Visita preliminar a Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

Para la visita preliminar al establecimiento en donde se necesita evaluar el sistema de control

interno se debe establecer los siguientes objetivos:

Objetivo General

Conocer el detalle de las actividades que se ejecutan dentro de la Agencia de Viajes, con la

finalidad de obtener un panorama global y saber si realmente existe un control adecuado a las

tareas encomendadas a cada uno de los empleados que conforman la organización.

Objetivos Específicos

Figura 4.1 Objetivos de la visita preliminar.

Identificar el objeto social

de la compañía.


Conocer si existe control

en las actividades.

Verificar que se cumpla con los objetivos

que la organización se

haya planteado.

Examinar si existe un adecuado manejo de

recursos en la organización.

Comprobar la existencia de manuales de

procedimientos

95

Tabla 4.4 Visita Preliminar


VISITA PRELIMINAR


A las 9:00 a.m. del día miércoles 05 de Agosto del 2015, se procedió a visitar las instalaciones

de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda., ubicada en la República del Ecuador

en la ciudad de Quito específicamente en el sector La Mariscal Av. Amazonas N23-23 y

Veintimilla, gracias a la colaboración de la Sra. Lorena Janine Vizcaino Sierra Gerente General

de la compañía.

Al asistir a la visita en compañía con la Sra. Lorena, se pudo observar que la organización está

compuesta por dos oficinas; la principal ubicada en la Av. Amazonas y Veintimilla y la

secundaria está destinada para el departamento contable en la Av. Amazonas y Wilson.

Para ello se procedió a identificar los departamentos importantes que conforman la oficina

principal:

Primera planta:

Están ubicados cinco vendedores, quiénes se encargan de atender a los clientes, cada

uno de ellos cuenta con un computador, un escritorio y un teléfono convencional.

Segunda planta:

Se encuentra la Gerencia General y cuenta con su respectivo escritorio, un computador

y además un teléfono convencional.

Además laboran dos vendedores quiénes atienden únicamente a personas jurídicas que

realizan compra de boletos aéreos a la entidad.

VP 1/3

96


VISITA PRELIMINAR


El encargado de marketing se sienta junto a la persona tanto de Recursos Humanos y

de facturación. Todos ellos cuentan con los implementos necesarios para ejecutar sus

actividades: un escritorio, un computador, una impresora matricial y una impresora

Samsung utilizada por todos los miembros.

En la oficina secundaria, únicamente tenemos al departamento contable conformado por:

El Contador General quién de igual manera tiene un escritorio, su computador y la

impresora matricial.

La asistente contable que tiene todos los instrumentos necesarios para la ejecución de

sus actividades.

El horario de ingreso para los empleados es de las 9:00 a.m. hasta las 6:00 p.m. con su

respectiva hora de almuerzo (Desde… Hasta…) según lo establecido en los turnos establecidos

para atender atención a los clientes.

Todos los miembros del establecimiento usan uniforme el cual está constituido por lo siguiente:

para hombres, pantalón de tela, camisa con el logo de la empresa, saco y su respectiva leva;

para mujeres, pantalón y falda de tela, blusa con el logo de la empresa, saco y chaqueta. Dicha

vestimenta es de color azul.

VP 2/3

97


VISITA PRELIMINAR


En cuanto a la infraestructura de la organización cuenta con todos los requisitos necesarios para

que el personal pueda ejecutar sus responsabilidades satisfactoriamente. Además se pudo

observar que en la planta alta de la edificación existe un refrigerador pequeño, un microondas,

una mesa y utensilios de cocina que son utilizados por los empleados que suelen llevar su

almuerzo a la oficina.

El ambiente de trabajo es favorable, ya que además de ello tienen aire acondicionado que

permite tener un clima favorable en toda la oficina.

VP 3/3

98

4.2.5 Informe de Conocimiento Preliminar

Tabla 4.5 Informe de Conocimiento Preliminar


INFORME DE CONOCIMIENTO PRELIMINAR


1. Razón

La evaluación al Control Interno de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda., es

indispensable para el desarrollo de este trabajo de titulación, el cual está enfocado en la

ejecución de un Sistema de Control interno que contenga un conjunto de políticas y

procedimientos que contribuyan a la mejora continua en la realización de las actividades, la

optimización de recursos y sobre todo el logro de objetivos organizacionales, para ello se va

aplicar cuestionarios de control interno a las áreas: contable, ventas, compras, recursos

humanos y marketing.

2. Objetivos

2.1. Objetivo General

Diseñar una propuesta de un Sistema de Control Interno para la empresa Tierra de Fuego

Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda., con la finalidad de mejorar el desarrollo de los procesos

que se ejecutan.

2.2. Objetivos específicos


Identificar el objeto social de la compañía.

Conocer si existe control en las actividades.

Verificar que se cumpla con los objetivos que la organización se haya planteado.

Examinar si existe un adecuado manejo de recursos en la entidad.

Comprobar la existencia de manuales de procedimientos.

IP 1/5

99




3. Información general de la organización

Nombre de la entidad: Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

Fecha de constitución: 19 de Diciembre del 1.999

Ubicación

País: Ecuador

Provincia: Pichincha

Ciudad: Quito

Sector: Mariscal

Dirección: Av. Amazonas N23-23 y Veintimilla

Teléfono: 2-501-418

4. Tipo de Sociedad

Persona Jurídica

Constituida como Compañía Limitada

$6.000 de Capital Suscrito y pagado en la actualidad

Departamento contable, ventas, recursos humanos y marketing.

5. Direccionamiento Estratégico

Misión

Brindar servicios turísticos superando las expectativas de los clientes mediante un servicio

confiable que contribuya al desarrollo socio-económico del país, reduciendo los impactos que

afectan al medio ambiente para lograr la satisfacción de clientes internos y externos.

IP 2/5

100




Visión

Ser una agencia de viajes confiable, ofreciendo seguridad a los clientes en viajes fuera del país,

además de brindar la mejor experiencia de turismo sostenible en el Ecuador, conservando l

medio ambiente, mejorando la calidad de vida de las comunidades y obteniendo la mayor

satisfacción de turistas y visitantes.

Objetivos

Procurar ahorros para el cliente, en cuanto a la contratación de paquetes turísticos.

Lograr mejoras en la gestión de nuestros clientes, a través de un estudio profundo de

las necesidades de los usuarios.

Mejorar la calidad de nuestra atención y convertirnos en su aliado, mediante la

capacitación continua de cada uno de los empleados que tienen contacto directo con

los clientes, es decir el personal encargado de las ventas.

Alinear nuestras operaciones con los objetivos estratégicos del Cliente, ya que la

satisfacción del cliente ayuda al desarrollo más eficaz de la organización.

Evaluar continuamente las experiencias de los turistas, con la finalidad de mejorar el

servicio en toda la agencia.

Brindar un servicio personalizado al cliente, conociendo sus necesidades y creando

diferentes itinerarios para que los usuarios se identifiquen con uno de ellos.

Incentivar a todo el personal de ventas y administrativo, a trabajar juntos para cumplir

con todos los objetivos planteados dentro de la organización.

IP 3/5

101




Estrategias

Como estrategias que Tierra de Fuego se ha planteado, tenemos las siguientes:

Capacitar constantemente al personal del área de ventas, en cuanto al manejo del

sistema AMADEUS, mediante el cual se emite diariamente boletos aéreos a todas las

agencias y personas naturales, que deciden adquirir nuestros servicios.

Mejorar la atención al cliente, a través del ofrecimiento de diferentes itinerarios que

vayan acorde a las necesidades de los usuarios.

Innovar la página web con la que cuenta la Agencia, ya que el medio más eficaz de

transmitir información es el internet.

Evaluar constantemente al personal, con la finalidad de que exista una mejora continua

en cuanto a la ejecución de sus actividades.

Crear nuevos medios de publicidad, a través de los cuales la agencia pueda ser

conocida y reconocida por varios turistas que tienen un interés en común el cual es

conocer al país.

Mejorar estratégicamente las políticas de cobro, las cuales beneficien tanto a los

clientes como a la Agencia.

Principales servicios que oferta el establecimiento

Reserva, venta y emisión de tickets aéreos.

Asesoramiento gratuito e información en todo lo relacionado a viajes nacionales e

internacionales.

Se oferta servicios de transporte terrestre.

Venta de cruceros en el Yate Guantanamera a lo largo de las Islas Galápagos.

IP 4/5

102




Salidas diarias a los principales lugares turísticos situados en la ciudad de Quito y sus

alrededores.

Visitas al Parque Nacional Cotopaxi, el volcán Quilotoa, Papallacta, Otavalo y Mindo.

Tours a la Amazonía Ecuatoriana.

6. Estructura Organizativa

Ésta es la representación gráfica de toda la estructura de la organización, la cual no se encuentra

actualizada ya que ahora contamos con cuatro departamentos importantes: contabilidad, ventas,

recursos humanos y marketing y por lo tanto el número de empleados a incrementado durante

los últimos años.

IP 5/5

103

4.3. Evaluación del Control Interno

EVALUACIÓN CONTROL INTERNO

4.3.1 Cuestionario del Área de Contabilidad

4.3.2 Cuestionario del Área de Ventas

4.3.3 Cuestionario del Área de Marketing

4.3.4 Cuestionario de Recursos Humanos

4.3.5 Hoja de Hallazgos de las área de contabilidad, ventas, marketing y recursos

humanos

4.3.6 Informe de la Evaluación de Control Interno

104

La evaluación de Control Interno se va aplicar a las siguientes áreas: contabilidad, ventas,

marketing y recursos humanos, las cuales forman parte importante en la toma de decisiones

organizacionales. Para ello se va procede a realizar lo siguiente:

Cuestionario de Control Interno por cada área

Evaluación de las deficiencias encontradas

Informe de Control Interno

Propuesta de mejora

Todo ello se va a realizar con la finalidad de proponer un sistema de control interno que este

enfocado a mejorar la ejecución de las actividades y además que cada uno de los procesos tengan

los controles adecuados que permitan minimizar el riesgo.

4.3.1. Área de Contabilidad

El área contable tiene como objetivo el registro sistemático de todas las transacciones mercantiles

que se realizan diariamente, con la finalidad de proporcionar información financiera que permitirá

evaluar su funcionamiento y la toma de decisiones oportuna.

4.3.1.1. Diagnóstico y Evaluación del Control Interno del Área de Contabilidad

Parte importante dentro de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda., es el área

contable por ende identificar ciertas debilidades que no permiten el crecimiento del departamento

es de gran importancia y sobre todo sí esto contribuirá al logro de objetivos institucionales.

Cuestionario de Evaluación de Control Interno para el Área de Contabilidad

105

Tabla 4.6 Cuestionario de Evaluación de Control Interno para el área de Contabilidad


EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA CONTABLE

AMBIENTE DE CONTROL

N. PREGUNTA RESPUESTA RESPUESTA

OBSERVACIONES SI NO N/A PONDER. CALIF.

1.

¿Existen principios, valores y

filosofías establecidos para la

ejecución de las actividades

en el área?

X 1 1

2.

¿Se ha establecido un manual

de funciones para el

departamento de

contabilidad?

X 1 0

3.

¿Conoce el personal del

departamento cada una de sus

obligaciones, funciones y

responsabilidades?

X 1 1

4.

¿Existe una persona

encargada de supervisar que

cada una de las actividades se

ejecute correctamente?

X 1 1

5.

¿El supervisor conoce todos

los procesos que se lleva a

cabo dentro del

departamento?

X 1 1

6.

¿El Sistema Contable

utilizado en el departamento

cumple con los

requerimientos necesarios

para ejecutar las actividades?

X 1 1

7. ¿Se planifica constantemente

capacitaciones para el

personal del área?

X 1 1

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

N. PREGUNTA RESPUESTA RESPUESTA


8.

¿El departamento contable ha

establecido sus propios

objetivos?

X 1 1

9. ¿Estos objetivos son

planteados acorde a los

objetivos de la institución?

X 1 1

106

10.

¿El personal del área

contable conoce con

claridad los objetivos que se

deben alcanzar?

X 1 0

11.

¿Con el cumplimiento de los

objetivos del departamento

se están logrando los

objetivos de la

organización?

X 1 1

12.

¿Los objetivos del

departamento permiten

alcanzar la visión de la

organización?

X 1 1

13.

¿Los procedimientos son

actualizados acorde a los

objetivos planteados por el

departamento?

X 1 0

14.

¿Aporta el personal al logro

de los objetivos del área

contable?

X 1 1

IDENTIFICACIÓN DE EVENTOS

N. PREGUNTA DISEÑO RESPUESTA


15.

¿Cuenta el departamento

con un sistema que tenga

todos los módulos

necesarios para realizar cada

uno de los procesos

contables?

X 1 1

16.

¿Se contabiliza en base a

documentos que respalden

las transacciones de compra

y venta de servicios?

X 1 1

17.

¿Siempre se factura todos

los servicios que presta la

empresa?

X 1 1

18.

¿Existe un responsable en el

departamento, quién archive

toda la documentación

generada por el personal?

X 1 1

19.

¿Existe un proceso de

recuperación de cartera

vencida?

X 1 0

20.

¿Los eventos son

identificados por el personal

de departamento?

X 1 1

21. ¿Sí el evento es negativo,

rápidamente se da solución

al mismo?

X 1 1

107

EVALUACIÓN DEL RIESGO



22. ¿Se evalúa el alcance de los

riesgos identificados durante

el proceso contable?

X 1 1

23. ¿Se evalúa el desempeño del

personal en la ejecución de

sus actividades?

X 1 0

24.

¿Existe evaluación del

proceso de recuperación de

cartera?

X 1 0

25.

¿Se verifica que

mensualmente se realicen las

conciliaciones bancarias de

todos los bancos?

X 1 1

26.

¿En el momento que se

ejecuta cualquier cambio

dentro del proceso, se analiza

la existencia de posibles

riesgos?

X 1 0

RESPUESTA AL RIESGO



27.

¿Existe un plan de

contingencias para afrontar

todos los riesgos que se

encuentran durante el

proceso contable?

X 1 0

28.

Al existir un plan de

contingencias, ¿Este es

difundido para todo el

personal que conforma el

área contable?

X 1 1

29. ¿Se realiza conciliaciones

bancarias al terminar el mes? X 1 1

30.

¿Se capacita constantemente

a los empleados para que

mejoren el rendimiento en la

ejecución de sus actividades?

X 1 0

31.

¿Los integrantes del área

participan para tomar

decisiones con respecto a los

riesgos?

X 1 1

108

ACTIVIDADES DE CONTROL



32.


contable con políticas claras

para la ejecución de las

actividades?

X 1 1

33. ¿Se realizan arqueos de caja

chica? X 1 1

34.

¿Se controla que la

documentación recibida en

cada transacción cumpla con

todos los requisitos que exija

la ley?

X 1 1

35.

¿Existe segregación de

funciones y

responsabilidades en el área

contable de acuerdo a la

preparación del personal?

X 1 0

36. ¿Se motiva constantemente

al personal para mejorar su

desempeño laboral?

X 1 1

37. ¿El sistema contable es

actualizado al existir

modificaciones de la ley?

X 1 1

38. ¿Existe un constante control

de los egresos que

desembolsa la organización?

X 1 1

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN



39.

¿Se recibe información

actualizada de todas las

compras y ventas realizadas

diariamente?

X 1 1

40. ¿Se comunica con

anticipación la planificación

de los procesos contables?

X 1 0

41.

¿Al existir inconvenientes

con el sistema contable del

departamento se comunica

inmediatamente al

proveedor?

X 1 1

109

42.

¿La información que

proporciona el área contable

es fiable para la toma de

decisiones en la

organización?

X 1 1

43.

¿Existe una comunicación

adecuado con los distintos

departamentos de la

organización?

X 1 1

44.

¿Se comunica

inmediatamente al

supervisor del área sobre

algún problema encontrado

en el proceso?

X 1 1

45. ¿Existe acceso rápido a la

información que presenta el

departamento contable?

X 1 1

SUPERVISIÓN Y MONITOREO



46.

¿Existe control del efectivo,

cheques y transferencias que

recibe el departamento

contable?

X 1 1

47.

¿Se controla que los

desembolsos que realiza el

departamento estén acorde a

las necesidades de la

empresa?

X 1 1

48.

¿Se evalúa el desempeño del

personal del área de

contabilidad?

X 1 0

49. ¿Se evalúa constantemente

los resultados obtenidos de

los procesos del área?

X 1 0

TOTAL 49 36

Entrevistado: Oswaldo Pasquel

Fecha: 01 de Septiembre del 2015

Elaborado por: Evelyn Elizabeth Ruilova Benítez

110

Calificación y Matriz de Riesgo

NC= CT x 100

PT

NC= 36 x 100

49

NC= 74%

NC= Nivel de Confianza

CT= Calificación Total

PT= Ponderación Total

NR= 100% - NC

NR= 100% - 74%

NR= 26%

Tabla 4.7 Matriz de riesgo del Área de Contabilidad


Baja 15%-50% Alto 85%-50%

Medio 51%-75% Medio 49%-25%

Alto 76%-95% Bajo 24%-5%

Como se puede observar, en la evaluación del control interno del área contable existe un nivel de

Confianza del 74% y un nivel de riesgo del 26%, lo que significa que existen controles en la

mayoría de las actividades ejecutadas pero aún hay riesgo debido a que no se han establecido el

respectivo manual de funciones, el personal no conoce los objetivos del departamento, falta de

establecer un proceso de recuperación de cartera, el desempeño de los empleados no es evaluado

y los empleados no son capacitados constantemente.

111

Debilidades detectadas en el Área de Contabilidad

a) Falta de un manual de funciones

La ausencia de un manual de funciones que permita identificar las responsabilidades de los

empleados, ha provocado duplicidad de actividades, mal manejo de recursos, incumplimiento de

los objetivos. Por lo tanto es importante contar con el respectivo instructivo para evitar este tipo

de inconveniente.

Conclusión

Un manual de funciones es la herramienta indispensable en la que los empleados deben guiarse

para ejecutar sus actividades dentro de la institución, por ende su implementación debe ser

inmediata.

b) Los empleados del área contable no conocen los objetivos de su departamento

La falta de conocimiento de los objetivos del área impide que el personal contribuya a cumplir

con los objetivos organizacionales establecidos. Para poder lograr dichos propósitos primero se

debe alcanzar los objetivos del departamento, por lo tanto es necesario poner mayor énfasis en la

difusión de los objetivos del área y sobre todo que los empleados se comprometan a trabajar en

equipo para conseguir los mismos.

Conclusión

Darle mayor importancia a los objetivos del departamento, ya que el personal no conoce con

claridad en que beneficia a la organización al ejecutar sus actividades con responsabilidad y qué

objetivos se estarían alcanzando.

c) No existe un proceso que permita recuperar la cartera vencida

Es necesario dentro de la agencia de viajes que se estructure un proceso mediante el cual se logre

recuperar la cartera vencida. La organización para acaparar mayor clientela ha optado por dar 8

días de crédito a las empresas que tengan la capacidad de cubrir sus deudas en el plazo establecido,

pero muchas veces varios clientes no cumplen y adeudan a la empresa montos significativos

durante algún tiempo.

112

Conclusión

La recuperación de la cartera vencida es de suma importancia debido a que, un alto grado de

liquidez empresarial proviene de las cuentas por cobrar, el mismo que faculta que las actividades

operativas de la institución se sigan desarrollando con normalidad. Por lo tanto debe existir mayor

control con las deudas vencidas de cada uno de los clientes.

d) Falta de evaluación al desempeño del personal

La falta de evaluación del desempeño, ha provocado que los empleados dejen de plantearse sus

propios objetivos profesionales y se mantengan siempre en un mismo nivel dentro del

departamento sin ningún tipo de aspiración a un mayor crecimiento, esto se ha venido palpando

debido a que no existe la necesidad de mejorar continuamente en su cargo. Por ello la

implementación de este proceso ayudará a verificar si se cumplen las actividades con

responsabilidad, permitirá observar los inconvenientes que existen en el área y contribuirá a la

toma de decisiones oportuna.

Conclusión

La evaluación del desempeño al personal es un control que debe ejecutarse frecuentemente con

la finalidad de conocer si todas las funciones se están cumpliendo conforme a las necesidades de

la empresa.

e) Falta de capacitación al personal del área

Para aprovechar las actitudes y aptitudes del personal es importante implementar un proceso que

permita planificar las capacitaciones necesarias que contribuyan al crecimiento del personal y por

obvias razones del departamento, convirtiéndose en una estrategia para que los empleados

adquieran nuevos conocimientos que le van a ayudar a ejecutar sus actividades de manera más

eficiente y eficaz.

Conclusión

La falta de capacitación al personal impide su crecimiento crecer profesional en el área en donde

desempeña su trabajo. Para ello se recomienda capacitar constantemente a los empleados.

113

f) No existe segregación de funciones y responsabilidades de acuerdo a la preparación

del personal

La falta de segregación de responsabilidades de acuerdo a la preparación del personal ha llegado

a afectar directamente con el rendimiento de los empleados en sus respectivos lugares de trabajo,

debido a que, la experiencia y conocimiento son herramientas fundamentales que contribuyen a

realizar las actividades con mayor facilidad, pero la falta de conocimiento del tema en el que

desempeñan su trabajo complica la ejecución de cada una de las obligaciones asignadas.

Conclusión

La preparación del personal es fundamental para el crecimiento de la organización, por ello debe

existir una segregación de funciones y responsabilidades con la finalidad de aprovechar al

máximo las actitudes y aptitudes de los empleados.

g) Falta de evaluación de los resultados obtenidos en el área

Es necesaria una constante evaluación a los resultados que se van obteniendo en el área, con la

finalidad de mejorar continuamente la ejecución de los procesos que se llevan a cabo. Además,

permitirá la toma de decisiones oportuna al observar cualquier inconveniente dentro del

departamento que interfiera en el logro de objetivos del área y de la empresa.

Conclusión

La evaluación de los resultados obtenidos en el área contable debe ser continua y permanente.

114

4.3.2. Área de Ventas

El área de ventas tiene como objetivo lograr que todos los servicios ofertados sean adquiridos por

turistas nacionales y extranjeros. Por lo que este departamento es el responsable directo del

ingreso o no de dinero a la organización, convirtiéndose en la parte clave para el éxito y

reconocimiento de la agencia dentro del mercado turístico.

Cabe mencionar, que el área de ventas cuenta con personal de alta calidad para desarrollar las

funciones de ventas con mucha responsabilidad, es así como la atención a las personas naturales

y jurídicas se ha convertido en una prioridad para la organización, en tal sentido, en la actualidad

la empresa es reconocida a nivel nacional como una de las agencias con mayor nivel de ventas.

4.3.2.1. Diagnóstico y Evaluación del Control Interno del Área de Ventas

Ventas es considerada una de las áreas más importante dentro de Tierra de Fuego, debido a que

el personal es el encargado de brindar la mejor atención a los clientes y ofertar cada uno de los

servicios con los que cuenta la organización, es por ello que se enfatiza en la mejora continua del

mismo.

Cuestionario de Evaluación de Control Interno para el Área de Ventas

115

Tabla 4.8 Cuestionario de Evaluación de Control Interno para el Área de Ventas


EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE VENTAS

AMBIENTE DE CONTROL

N. PREGUNTA RESPUESTA RESULTADOS


1.




en el área?

X 1 1

2. ¿Se ha establecido un manual


departamento de ventas?

X 1 0

3.




responsabilidades?

X 1 1

4.





X 1 0

5.



cabo dentro del

departamento?

X 1 0

6. ¿Existe una relación cordial

entre los vendedores y

clientes de la entidad?

X 1 1



personal del área?

X 1 0




8.

¿El departamento de ventas

ha establecido sus propios

objetivos?

X 1 0




X 1 1

116

10.

¿El personal del área de

ventas conoce con claridad

los objetivos que se deben

alcanzar?

X 1 1

11.




objetivos de la organización?

X 1 1

12.

¿Los objetivos del



organización?

X 1 1

13.




departamento?

X 1 0

14. ¿Aporta el personal al logro

de los objetivos del área de

ventas?

X 1 1


N. PREGUNTA DISEÑO RESULTADOS


15.

¿Al existir inconvenientes

con los servicios que se han

vendido, este evento se da a

conocer rápidamente al

supervisor?

X 1 1

16.

¿El personal de ventas, tiene

capacitaciones continuas

acerca de cómo atender a los

clientes?

X 1 0

17.

¿Se envía toda la

información al departamento

contable, para que se proceda

a facturar la venta de los

servicios?

X 1 1

18.





X 1 1

117

19.

¿Antes de vender a crédito a

los clientes, se verifica que

sean confiables y tengan la

capacidad de pagar la deuda?

X 1 1

20. ¿Los eventos son


de departamento?

X 1 0


rápidamente se da solución al

mismo?

X 1 1




22. ¿Se evalúa el alcance de los


el proceso de venta?

X 1 0



sus actividades?

X 1 1

24.

¿Existe evaluación

constantemente los

resultados obtenidos por el

departamento?

X 1 0

25. ¿Se evalúa constantemente la

calidad del servicio que se

brinda al cliente?

X 1 0

26.



dentro del proceso, se analiza

la existencia de posibles

riesgos?

X 1 0

RESPUESTA AL RIESGO



27.

¿Existe un plan de




proceso de venta?

X 1 0

118

28.





área de ventas?

X 1 0

29. ¿Se motiva a los empleados

a través de comisiones por

la venta de los servicios?

X 1 1

30.

¿Se capacita

constantemente a los

empleados para que

mejoren el rendimiento en

la ejecución de sus

actividades?

X 1 0

31.



decisiones con respecto a

los riesgos?

X 1 0




32.

¿Cuenta el departamento de

ventas con políticas claras

para la ejecución de las

actividades?

X 1 0

33.

A través de indicadores,

¿Se ha determinado que

servicios son los que se

venden con mayor

frecuencia?

X 1 0

34.

¿Se controla a través de

encuestas o a entrevistas,

que el personal de ventas

atienda a los clientes de

forma adecuada?

X 1 0

35.


funciones y

responsabilidades en el

área de acuerdo a la


X 1 1



desempeño laboral?

X 1 0

119

37.


clientes se sientan

satisfechos al recibir los

servicios que brinda la

agencia?

X 1 0

38.

¿Controla el personal de

ventas que sus clientes

estén cumpliendo con los

pagos como se pactó en

proceso de venta del

servicio?

X 1 1




39.

¿Se entrega información

actualizada de todas las

ventas realizadas

diariamente?

X 1 1

40.

¿Se comunica con

anticipación la

planificación de los

procesos de ventas?

X 1 0

41. ¿La comunicación entre el

personal y los clientes es la

adecuada?

X 1 1

42.


proporciona el área ventas

es fiable para la toma de

decisiones en la

organización?

X 1 0

43.


adecuado con los distintos

departamentos de la

organización?

X 1 0

44.

¿Se comunica

inmediatamente al



en el proceso?

X 1 1



departamento de ventas?

X 1 0

120




46.

¿Se supervisa que todo el

dinero que ha recibido el

personal de ventas, sea

entregado al departamento

contable para ser

depositado?

X 1 1

47. ¿Se controla que cada

cliente tenga su propio

agente de ventas?

X 1 1

48.

¿Se evalúa el desempeño

del personal del área de

ventas?

X 1 0

49.

¿Se supervisa

constantemente los

resultados obtenidos de los

procesos del área?

X 1 0

TOTAL 49 22

Entrevistado: Antonio Carrera




NC= CT x 100

PT

NC= 22 x 100

49

NC= 45%




121

NR= 100% - NC

NR= 100% - 45%

NR= 55%

Tabla 4.9 Matriz de riesgo del Área de Ventas


Baja 15%-50% Alto 85%-50%

Medio 51%-75% Medio 49%-25%

Alto 76%-95% Bajo 24%-5%

Como se puede observar, en la evaluación del control interno del área ventas existe un nivel de

Confianza del 45% y de riesgo del 55%, lo que significa que existen pocos controles en la mayoría

de las actividades ejecutadas, por ende el riesgo es elevado. Esto es debido a la inexistencia de un

manual de funciones, capacitación al personal, evaluación de la calidad de servicios que se brinda

al cliente, políticas del área, motivación a los empleados y la información necesaria para la

ejecución de otros procesos no es enviada a tiempo. Por la falta de un adecuado control el nivel

de confianza es bajo.

Debilidades detectadas en el Área de Ventas

a) Falta de un manual de funciones para el área

Es necesario que dentro del área de ventas exista un manual de funciones en donde se estipule

cada una de las actividades que el personal debe cumplir con responsabilidad. Como se puede

observar, en el departamento no se ha formalizado a través de un escrito todas las funciones a

ejecutar por el personal y por lo tanto se puede palpar la falta compromiso de los empleados para

trabajar por el logro de los objetivos institucionales.

122

Conclusión

Un manual de funciones permite que el empleado conozca todas las obligaciones que debe

ejecutar en su lugar de trabajo y además permite controlar que se esté cumpliendo con las

responsabilidades correctamente.

b) No existe un supervisor dentro del área de ventas

Para controlar que cada una las actividades se ejecuten correctamente es necesario que exista una

persona, quien se encargue de verificar que se atienda de la mejor manera a todos los clientes y

se esté cumpliendo con los objetivos del departamento, por ello dentro del área de ventas es

necesario contratar un supervisar que controle cada una de las tareas que se llevan a cabo.

Conclusión

Un supervisor dentro del área es importante para un control adecuado en la atención a los clientes,

ya que son por quiénes la organización funciona dentro del mercado turístico.

c) El área no ha establecido sus propios objetivos

Dentro del área de ventas se debe establecer los objetivos por los cuáles el personal trabajará en

equipo, permitiendo que el departamento cumpla sus metas establecidas y pueda mejorar el nivel

de ventas en la institución, dando como resultado el crecimiento notable de Tierra de Fuego.

Conclusión

La determinación de los objetivos dentro del departamento de ventas va a permitir que los

empleados trabajen en equipo por un fin. Por ende es necesario se establezca dichos propósitos

para el área.

d) No hay capacitación continuamente y permanente al personal del área de ventas.

La capacitación al personal de ventas, debe ser continua y planificada ya que permite motivar y

lograr que los empleados mejoren su rendimiento en la ejecución de sus actividades. Además de

darles confianza para poder resolver problemas que se les vaya presentando durante los procesos.

Conclusión

La capacitación continua al personal es una estrategia que debe ser tomada en cuenta para mejorar

el nivel de atención a los usuarios, para ello es necesario planificar cada una de las capacitaciones

a realizar.

123

e) No se evalúa constantemente la calidad del servicio que se brinda al cliente

La falta de una evaluación constante de la calidad del servicio que se está ofertando en el mercado

se corre el riesgo que los clientes no se encuentren satisfechos y el prestigio de nuestra

organización tienda hacer mancillado dentro del mercado de turismo. Por lo tanto al evaluar

constantemente la calidad del servicio ayuda al crecimiento y mejora continua de la entidad.

Conclusión

Mientras la calidad del servicio sea la mejor, los clientes van a seguir demandando los servicios

que oferta la agencia y se logrará que nuestro usuario recomiende a sus parientes y amigos. Por

dicho motivo se deberá evaluar constantemente el servicio que se está prestando.

f) No cuenta el área de ventas con políticas

Al no existir políticas dentro del área de ventas cada empleado realiza todas sus actividades como

le convenga y por ello no existe un control adecuado de las tareas ejecutadas dentro de la

organización, generando desperdicio de recursos. Por lo tanto la se recomienda implementar

políticas que faciliten la toma de decisiones en la empresa.

Conclusión

Las políticas son lineamientos que debe acatar el personal con la finalidad de lograr que toda el

área trabaje por un mismo fin y pueda crecer constantemente.

g) No existe una buena comunicación del área con el resto de departamentos de la

organización

La falta de comunicación entre personal que conforma el departamento de ventas y el resto de

áreas, ha provocado retraso en la facturación de los servicios, insatisfacción de los clientes por

falta de información, facturas que quedan pendientes de pago por varios meses, errores en la

facturación y un ambiente de trabajo inadecuado. Todo ello se ha ido observando durante el

proceso de venta, facturación y cobro de los servicios. Por lo tanto se debe mejorar la

comunicación entre todos los empleados de la organización.

Conclusión

La comunicación es una herramienta que debe ser utilizada correctamente para poder intercambiar

información y no exista confusiones o malos entendidos.

124

h) Falta de evaluación al desempeño de los empleados del área

No evaluar el desempeño del personal ha provocado que se desperdicie recursos económicos,

tiempo, incumplimiento de los objetivos del departamento. Por lo tanto es necesario que exista

control en la ejecución de las actividades a través de una evaluación continua a los empleados,

esto con la finalidad de detectar posibles inconvenientes y a su vez dar soluciones oportunas.

Conclusión

Al no dar importancia a la evaluación del talento humano, en la agencia se ha podido observar

que existe varios problemas que no han sido resueltos correctamente, para ello es que se de

implementar un proceso que analice sí se está consiguiendo o no los resultados deseados.

125

4.3.3 Área de Marketing

El área de marketing tiene como objetivo buscar medios publicitarios para poder dar a conocer a

la población que tipo de servicios brinda la organización, su ubicación y la manera de contactarse,

ya sea vía mail o telefónica. Este proceso ha permitido que la agencia sea reconocida en el

mercado turístico y llegue a ser una de las más prestigiosas a nivel regional.

Cabe mencionar, que el gasto de la publicidad que se contrata debe compensar con el aumento de

ventas de los servicios y de ingresos para la agencia.

4.3.3.1 Diagnóstico y Evaluación del Control Interno del Área de Marketing

Para poder evaluar el control interno del área de marketing se procede a aplicar un cuestionario

mediante el cual se conocerá la realidad en la que desempeñan sus actividades cada uno de los

integrantes que conforman el departamento.

126

Cuestionario de Evaluación de Control Interno para el Área de Marketing

Tabla 4.10 Cuestionario de Evaluación de Control Interno para el Área de Marketing


EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE

MARKETING

AMBIENTE DE CONTROL


OBSERVACIONES SI NO N/A PONDE CALIF.

1.




en el área?

X 1 1

2.

¿Se ha establecido un manual


departamento de marketing?

X 1 0

3.




responsabilidades?

X 1 1

4.





X 1 1

5.



cabo dentro del

departamento?

X 1 1

6. ¿Existe un ambiente de

trabajo agradable dentro del

departamento?

X 1 1



personal del área?

X 1 0




8.

¿El departamento de

marketing ha establecido sus

propios objetivos?

X 1 1

127




X

1 1

10.


marketing conoce con

claridad los objetivos que se

deben alcanzar?

X

1 1

11.




objetivos de la

organización?

X

1 1

12.

¿Los objetivos del



organización?

X

1 1

13.




departamento?

X

1 1

14. ¿Aporta el personal al logro

de los objetivos del área de

recursos humanos?

X

1 1




15.

¿Existe un responsable para

la contratación de todos los

medios de publicidad

necesarios para promocionar

los servicios que brinda la

agencia?

X 1 1

16.

¿Para contratar un medio de

publicidad se basa en un

presupuesto previamente

establecido?

X 1 1

17.

¿Se envía toda la

información al departamento

contable, para que se

proceda a realizar el pago

correspondiente a los medios

publicitarios?

X 1 1

128

18.





X 1 1

19.

¿El personal de marketing

tiene el suficiente

conocimiento, actitud y

aptitud para ejecutar sus

actividades?

X 1 1



de departamento?

X 1 1



al mismo?

X 1 1




22.

¿Se evalúa el alcance de los


la ejecución de todos los

procesos en el departamento

de marketing?

X 1 1



sus actividades?

X 1 1

24.


constantemente los


departamento?

X 1 1

25.

Luego de contratada la

publicidad, ¿Se evalúa los

resultados obtenidos en el

nivel de ventas?

X 1 1

26.



dentro del proceso, se

analiza la existencia de

posibles riesgos?

X 1 0

129

RESPUESTA AL RIESGO



27.

¿Existe un plan de




proceso de marketing?

X 1 1

28.





área de marketing?

X 1 1

29. ¿Existe un proceso que

evalúe sí la publicidad

contratada está consiguiendo

todos los objetivos para los

cuáles se adquirió?

X 1 1

30. ¿Se capacita constantemente

a los empleados para que

mejoren el rendimiento en la

ejecución de sus actividades?

X 1 0

31.



decisiones con respecto a los

riesgos?

X 1 1




32.

¿Cuenta el departamento de

marketing con políticas

claras para la ejecución de las

actividades?

X 1 1

33.

¿Se controla que se haya

seleccionado adecuadamente

el medio de publicidad

contratado?

X 1 1

34. ¿Se evalúa al personal

constantemente? X 1 1

130

35.


funciones y

responsabilidades en el área

de acuerdo a la preparación

del personal?

X 1 1



desempeño laboral?

X 1 0

37.


marketing se encarga de

realizar y plantear

promociones para mejorar la

venta de los servicios?

X 1 1

38.

¿Se controla que todos los

desembolsos realizados para

publicidad, estén acorde al

presupuesto planificado para

esta cuenta?

X 1 1




39.

¿Se comunica con


de los procesos de

marketing?

X 1 1

40.

¿Se informa a las

autoridades acerca de

nuevos proyectos

publicitarios?

X 1 1

41.


proporciona el área de

marketing es fiable para la

toma de decisiones en la

organización?

X 1 1

42.


adecuada con los distintos

departamentos de la

organización?

X 1 1

131

43.

¿Se comunica

inmediatamente al



en el proceso?

X 1 1



departamento de marketing?

X 1 1




45.

¿Supervisa la Gerencia

General que todos los

anuncios publicitarios

contratados contribuyan al

logro de objetivos

institucionales?

X 1 1

46.

¿Se supervisa

constantemente que los

medios publicitarios

cumplan con todos los

requerimientos de la

empresa?

X 1 1


personal del área de

marketing?

X 1 1

48.

¿Se supervisa

constantemente los


procesos del área?

X 1 1

TOTAL 48 43

Entrevistado: André de la Rosa Véjar



132


NC= CT x 100

PT

NC= 43 x 100

48

NC= 90%




NR= 100% - NC

NR= 100% - 90%

NR= 10%

Tabla 4.11 Matriz de riesgo del Área de Marketing


Baja 15%-50% Alto 85%-50%

Medio 51%-75% Medio 49%-25%

Alto 76%-95% Bajo 24%-5%

Como se puede observar, en la evaluación del control interno del área marketing existe un nivel

de Confianza del 90% y un nivel de riesgo del 10%, lo que significa que si se está aplicando

varios controles en la ejecución de cada una de las actividades por ello no existe un riesgo elevado.

Pero cabe mencionar que se todos los controles que se apliquen deben mantener y ser mejorados

continuamente.

133

Debilidades detectadas en el Área de Marketing

a) Falta de planificación de capacitaciones para el personal del área

El no planificar las capacitaciones en el área ha sido una problemática que afecta directamente a

la organización de las mismas, debido a que, es necesario analizar con anterioridad los recursos

económicos, tiempo, temas a tratar y los beneficios que se va a obtener, siendo así mucho más

fácil distribuir y establecer el número de capacitaciones que se podrán realizar durante un cierto

periodo.

Conclusión

Es necesario planificar todas las capacitaciones que se van a organizar para evitar pérdida de

recursos y a su vez lograr que el personal se actualice y adquiera conocimientos que le permitan

mejorar su desempeño dentro del área.

b) No se capacita constantemente a los empleados del área

La falta de capacitación dentro del departamento ha ocasionado que el personal no se sienta

motivado, ya que se les está negando la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos que

contribuyan a ejecutar sus actividades con mayor confianza.

Conclusión

Los empleados al no tener capacitación continua acerca de las funciones que cumple en el área,

pierden la oportunidad de crecer.

c) No se motiva constantemente al personal

La falta de motivación a los empleados del área ha provocado que ellos no se sientan

comprometidos con la organización, por lo tanto no se está logrando los objetivos que han sido

planteados para el crecimiento del departamento.

Conclusión

El personal no tiene la motivación suficiente para ejecutar sus actividades y por ello no se observa

que exista una constante mejora en el área de marketing.

134

4.3.4 Área de Recursos Humanos

El área de recursos humanos tiene como objetivo atender todos los asuntos relacionados con el

ambiente laboral; es decir organiza reuniones, capacitaciones, ayudan a resolver problemáticas

entre el personal y además se enfoca a cumplir con las leyes laborales.

Cabe mencionar que, el departamento de igual manera se encarga de seleccionar y contratar

personal en caso de existir una vacante. Y para ello es el responsable de determinar el perfil que

debe cumplir la persona que desee ingresar a laborar en la organización.

4.3.4.1 Diagnóstico y Evaluación del Control Interno del Área de Recursos Humanos

Para poder evaluar el control interno del área de recursos humanos se procede a aplicar un

cuestionario a través del cual se obtendrá un diagnóstico del departamento de recursos humanos.

Cuestionario de Evaluación de Control Interno para el Área de Recursos Humanos

Tabla 4.12 Cuestionario de Evaluación de Control Interno para el Área de Recursos Humanos


EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO PARA EL ÁREA DE

RECURSOS HUMANOS

AMBIENTE DE CONTROL



1.

¿Existen principios,

valores y filosofías

establecidos para la

ejecución de las

actividades en el área?

X 1 1

2.

¿Se ha establecido un

manual de funciones para

el departamento de

recursos humanos?

X 1 0

135

3.


departamento cada una de

sus obligaciones, funciones

y responsabilidades?

X 1 1

4.


encargada de supervisar

que cada una de las

actividades se ejecute

correctamente?

X 1 1

5.

¿El supervisor conoce

todos los procesos que se

lleva a cabo dentro del

departamento?

X 1 1

6.

¿Existe una relación

cordial entre el personal de

recursos humanos con el

resto de integrantes de la

empresa?

X 1 1

7.

¿Se planifica

constantemente


personal del área?

X 1 0




8.


recursos humanos ha

establecido sus propios

objetivos?

X 1 1




X 1 1

10.


recursos humanos conoce

con claridad los objetivos

que se deben alcanzar?

X 1 1

11.

¿Con el cumplimiento de

los objetivos del

departamento se están

logrando los objetivos de la

organización?

X 1 1

136

12.

¿Los objetivos del



organización?

X 1 1

13.




departamento?

X 1 0

14. ¿Aporta el personal al

logro de los objetivos del

área de recursos humanos?

X 1 1




15.

¿Se controla que la

información de cada uno de

los empleados este

actualizada?

X 1 1

16. ¿Existe un proceso de

contratación y selección de

personal?

X 1 1

17.

¿Se da a conocer a los

empleados, las políticas

con las que se maneja la

organización?

X 1 1

18.

¿Existe un responsable en

el departamento, quién

archive toda la

documentación generada

por el personal?

X 1 1

19.

¿El personal de recursos

humanos tiene el suficiente

conocimiento, actitud y

aptitud para ejecutar sus

actividades?

X 1 1


identificados por el

personal de departamento?

X 1 1



al mismo?

X 1 1

137




22.

¿Se evalúa el alcance de los

riesgos identificados

durante la ejecución de

todos los procesos en el

departamento de recursos

humanos?

X 1 0

23. ¿Se evalúa el desempeño

del personal en la ejecución

de sus actividades?

X 1 0

24.


constantemente los


departamento?

X 1 0

25.

¿Evalúan el nivel de

cumplimiento de las

políticas establecidas por la

organización?

X 1 0

26.



dentro del proceso, se

analiza la existencia de

posibles riesgos?

X 1 1

RESPUESTA AL RIESGO



27.

¿Existe un plan de




proceso de recursos

humanos?

X 1 0

28. Al existir un plan de




área de recursos humanos?

X 1 0

138

29. ¿Existe un proceso de

capacitación de inducción

para el nuevo personal?

X 1 1

30.

¿Se capacita

constantemente a los

empleados para que

mejoren el rendimiento en

la ejecución de sus

actividades?

X 1 0

31.



decisiones con respecto a

los riesgos?

X 1 0




32.


de recursos humanos con

políticas claras para la

ejecución de las

actividades?

X 1 1

33.

¿Se controla que se los

empleados estén

cumpliendo con todas las

políticas estipuladas por la

empresa?

X 1 1

34. ¿Se evalúa al personal

constantemente? X 1 0

35.


funciones y

responsabilidades en el

área de acuerdo a la


X 1 1



desempeño laboral?

X 1 0

37.


permisos otorgas a los

empleados tengan su

debida justificación?

X 1 1

139




39.

¿Se actualiza

constantemente la

información de los

empleados de la

organización?

X 1 1

40.

¿Se comunica con


de los procesos de recursos

humanos?

X 1 1

41. ¿La comunicación entre el

personal y el departamento

es la adecuada?

X 1 1

42.


proporciona el área de

recursos humanos es fiable

para la toma de decisiones en

la organización?

X 1 1

43.


adecuada con los distintos

departamentos de la

organización?

X 1 1

44.

¿Se comunica

inmediatamente al



en el proceso?

X 1 1

45.

¿Existe acceso rápido a la


departamento de recursos

humanos?

X 1 1




46.

¿Se supervisa que cada uno

de los empleados esté

cumpliendo con las políticas

organizacionales?

X 1 1

140

47.

¿Se supervisa que todos los

empleados estén

recibiendo los beneficios

de ley?

X 1 1

48. ¿Se evalúa el desempeño

del personal del área de

recursos humanos?

X 1 0

49

¿Se supervisa

constantemente los


procesos del área?

X 1 1

TOTAL 49 35

Entrevistado: Gabriela Pasquel




NC= CT x 100

PT

NC= 35 x 100

49

NC= 71%




NR= 100% - NC

NR= 100% - 71%

NR= 29%

141

Tabla 4.13 Matriz de riesgo del Área de Recursos Humanos


Baja 15%-50% Alto 85%-50%

Medio 51%-75% Medio 49%-25%

Alto 76%-95% Bajo 24%-5%

Como se puede observar, en la evaluación del control interno del área recursos humanos existe

un nivel de Confianza del 71% y un nivel de riesgo del 29%, lo que significa que si dentro del

departamento si se aplica controles que ayudan a minimizar el riesgo por ello se encuentra en un

NIVEL MEDIO. Cabe mencionar que aun así existen actividades que no son controladas

adecuadamente.

Debilidades detectadas en el Área de Recursos Humanos

a) Falta de capacitación constante al personal del área

Al no capacitar constantemente a los empleados que conforman el área se observa que no existe

el compromiso suficiente para el logro de objetivos, debido a la falta de oportunidad para

actualizarse y sobre todo de adquirir nuevos conocimientos que los puedan poner en práctica en

la ejecución de sus actividades.

Conclusión

La falta de capacitación del personal impide que el departamento cumpla con sus metas y por ello

afecta al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

b) No se evalúa constantemente al personal

La falta de evaluación al desempeño del personal, no permite detectar posibles inconvenientes

que estén afectando el desarrollo normal de las actividades y que impidan la mejora continua del

área. Por lo tanto realizar una evaluación cada cierto periodo a los empleados contribuirá a

optimizar los recursos, cumplir con los objetivos y metas trazadas por el departamento.

142

Conclusión

La falta de evaluación al personal es una de las causas por las que el área se mantiene estática y

no logra cumplir todos los propósitos por los cuáles fue creada.

c) Falta de motivación al personal para mejorar su desempeño

El no motivar al personal a trabajar en equipo ha provocado que exista individualismo, conflicto

de intereses y sobre todo falta de confianza en sus habilidades y aptitudes. Por lo que motivar a

los empleados constituye un proceso importante que debe ser implementado en la organización.

Conclusión

La falta de motivación al personal es un impedimento para el logro de objetivos del empleado y

a su vez de la organización.

d) Falta de evaluación al cumplimiento de políticas organizacionales

El personal del área al observar que, no se controla el cumplimiento de las políticas

organizacionales, ejecutan sus actividades como mejor les sea posible, más no siguen los

lineamientos establecidos. Es por ello que muchas veces el personal no llega puntual, no se respeta

la hora de almuerzo y se utiliza el celular en horas de trabajo, todos estos hechos perjudican

notoriamente el crecimiento de la organización.

Conclusión

Al no evaluar el cumplimiento de las políticas organizacionales, el personal aplica sus propias

políticas a su conveniencia.

143

4.3.5 Hoja de Hallazgos

Tabla 4.14 Hoja de Hallazgos del Área de Contabilidad

REF.

PREGUNTACONDICIÓN CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN

2Falta de manual de

funciones

Poco interés de la

administración para

implementar el manual de

funciones

Mal manejo de recursos,

duplicidad de funciones,

falta de conocimiento de

sus funciones y

responsabilidades

Contratar personal especializado

para que elabore el manual de

funciones para el área contable

10

Empleados no conocen

los objetivos del

departamento

Falta de socialización a

los empleados de los

objetivos del área

Poco compromiso de los

empleados a contribuir con

el crecimiento del

departamento

Realizar una reunión y explicar cada

uno de los objetivos que el

departamento debe cumplir

19

Falta de un proceso de

recuperación de

cartera vencida

No existe preocupación

de la administración para

recuperar la cartera

Falta de liquidez en la

empresa, poca inversión

Crear un proceso enfocado a la

recuperación de cartera vencida

23

Falta de evaluación al

desempeño de los

empleados

Desinterés del supervisor

en evaluar el desempeño

Falta de interés de los

empleados al ejecutar sus

funciones

Evaluar semestramente el

desempeño de los empleados, a

través de la estipulación de objetivos

personales en la institución

30Falta de capacitación al

personal

Falta de recursos para

realizar capacitaciones

Personal está

desactualizado y

desmotivado

Planificar anualmente una serie de

capacitaciones que vayan acorde a

las actividades que los empleados

ejecutan

35

No se segrega

funciones de acuerdo a

la preparación del

personal

Empresa familiar, por lo

que se prefiere contratar

a parientes para que

ejecuten funciones para

las que no se encuentran

debidamente preparados

Bajo rendimiento del

personal en la realización

de sus actividades diarias

Seleccionar al personal idóneo para

el cargo, a través de un proceso de

selección y reclutamiento en el área

49

Falta de evaluación de

los resultados que se

obtienen en el área

Poco interés en verificar

si se están cumpliendo los

resultados que se desea

alcanzar en el

departamento

El personal trabaja a su

conveniencia

Evaluar trimestralmente los

resultados que se está obteniendo en

el área


HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA CONTABLE

HHC 1/1

144

Tabla 4.15 Hoja de Hallazgos del Área de Ventas

REF.


2Falta de manual de

funciones

Poco interés de la



funciones




sus funciones y

responsabilidades




4Falta de un supervisor

de ventas

Falta de recursos

económicos

Los empleados ejecutan sus

actividades como más les

convenga, insatisfacción de

los clientes

Contratar un supervisor o a su vez

ascender a un empleado que

supervise las actividades realizadas

en el área

8

No se ha establecido

objetivos en el

departamento

Desinterés de la


establecer objetivos en el

área

Ventas bajas, poco interés

de los empleados, mal

manejo de recursos

Establecer entre todo el personal de

ventas los objetivos a los que se debe

llegar para contribuir al desarrollo de

la organización

16Falta de capacitación

del personal



Personal está

desactualizado y

desmotivado




ejecutan

25Falta de evaluación a la

calidad del servicio

Falta de interés de la

gerencia en brindar un

servicio de calidad

Clientes insatisfechos,

disminución de ventas

Evaluar la calidad del servicio a

través de encuestas a los clientes,

además de colocar un buzón de

sugerencias

32Falta de políticas en el

área

Se cree que no existe la

necesidad de crear

políticas en departamento

de ventas

El personal trabaja como le

convenga y por ello no

existe un control adecuado

Implementar políticas que ayuden a

mejorar el ambiente de trabajo y el

rendimiento del personal

43

Falta de comunicación

entre el área de ventas

y el resto de la

organización

Poco interés del personal

en que exista una buena

comunicación en la

empresa

Se obtiene información

errónea, problemas entre el

personal y mal manejo de

recursos

A través de programas de

socialización fomentar la unión del

personal en la empresa

48


desempeño de los

empleados





funciones

Evaluar semestralmente el





HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE VENTAS

HHV 1/1

145

Tabla 4.16 Hoja de Hallazgos del Área de Marketing

REF.


2Falta de manual de

funciones

Poco interés de la



funciones




sus funciones y

responsabilidades




7

Falta de planificación

de las capacitaciones

del personal

Desinterés en planificar

capacitaciones por parte

de la gerencia

Los empleados se sienten

desmotivados, las

capacitaciones no son bien

aprovechadas, pérdida de

recursos

Planificar anualmente las

capacitaciones a realizar, a través de

la observación de las necesidades del

departamento


del personal



Personal está

desactualizado y

desmotivado




ejecutan

36Falta de motivación al

personal

Falta de atención e

interés en las

necesidades del personal

Poco interés del personal y

desmotivación en la

ejecución de sus

actividades

Crear un programa, a través del cual

se premie a los emmpleados que

estén cumpliendo con

responsabilidad sus actividades

asignadas


HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE MARKETING

HHM 1/1

146

Tabla 4.17 Hoja de Hallazgos del Área de Recursos Humanos

REF.


2Falta de manual de

funciones

Poco interés de la



funciones




sus funciones y

responsabilidades





del personal



Personal está

desactualizado y

desmotivado




ejecutan

34

No se evalúa

constantemente al

personal

Falta de coordinación con

la administración para

evaluar el desempeño de

los empleados

El personal cumple sus

funciones por costumbre,

más no se observa una

mejora constante en su

rendimiento


desempeño del personal, a través del

planteamiento de objetivos

personales que tengan relación con

la institución


personal


interés en las




ejecución de sus

actividades





asignadas

48


cumplimiento de

políticas

organizacionales


del área, en verificar si se

cumplen con las políticas

de la organización

Personal maneja sus

propias políticas acorde a

sus intereses

Evaluar trimestralmente que se

cumplan con las políticas estipuladas


HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

HHRH 1/1

147

4.3.6 Informe de Evaluación de Control Interno de las áreas: contable, ventas, recursos

humanos, marketing y compras de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.


Quito, 05 de Septiembre del 2015

Señores

Junta General de Socios de Tierra de Fuego Agencia de Viajes Tieviajes Cía. Ltda.

Presente.-

Conforme a lo dispuesto, se ha procedido a realizar la evaluación de las áreas: contable, ventas,

recursos humanos, marketing y compras a través de un cuestionario de control interno aplicado

al supervisor de cada departamento. Este procedimiento se realizó con la finalidad de obtener

información que permita llevar a cabo el Trabajo de Titulación: “PROPUESTA DE CONTROL

INTERNO BASADO EN COSO II, PARA LA EMPRESA TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE

VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA., UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO.”

Culminado el proceso de aplicación de los respectivos cuestionarios, adjunto en este informe se

va a presentar los resultados obtenidos.

Atentamente,

Evelyn Ruilova

EWAR AUDITORES

ICI 1/1

148



INFORME DE CONTROL INTERNO

A través de la evaluación de control interno de las áreas de contabilidad, ventas, marketing y

recursos humanos, se pudo constatar que dentro de la propuesta de control interno se debe incluir

un manual de funciones y procedimientos, con la finalidad que todos los integrantes de los

diferentes departamentos conozcan con claridad sus funciones, responsabilidades y obligaciones

que tienen que cumplir y además como ejecutar cada una de sus actividades.

Se obtuvo los siguientes resultados de las áreas que fueron analizadas anteriormente:

ÁREA CONTABLE

a) Falta de un manual de funciones

La ausencia de un manual de funciones que permita identificar las responsabilidades de los

empleados, ha provocado duplicidad de actividades, mal manejo de recursos, incumplimiento de

los objetivos. Por lo tanto es importante contar con el respectivo instructivo para evitar este tipo

de inconveniente.

Conclusión

Un manual de funciones es la herramienta indispensable en la que los empleados deben guiarse

para ejecutar sus actividades dentro de la institución, por ende su implementación debe ser

inmediata.

b) Los empleados del área contable no conocen los objetivos de su departamento

La falta de conocimiento de los objetivos del área impide que el personal contribuya a cumplir

con los objetivos organizacionales establecidos. Para poder lograr dichos propósitos primero se

debe alcanzar los objetivos del departamento, por lo tanto es necesario poner mayor énfasis en la

difusión de los objetivos del área y sobre todo que los empleados se comprometan a trabajar en

equipo para conseguir los mismos.

ICI 1/13

149


Conclusión

Darle mayor importancia a los objetivos del departamento, ya que el personal no conoce con

claridad en que beneficia a la organización al ejecutar sus actividades con responsabilidad y qué

objetivos se estarían alcanzando.

c) No existe un proceso que permita recuperar la cartera vencida

Es necesario dentro de la agencia de viajes que se estructure un proceso mediante el cual se logre

recuperar la cartera vencida. La organización para acaparar mayor clientela ha optado por dar 8

días de crédito a las empresas que tengan la capacidad de cubrir sus deudas en el plazo establecido,

pero muchas veces varios clientes no cumplen y adeudan a la empresa montos significativos

durante algún tiempo.

Conclusión

La recuperación de la cartera vencida es de suma importancia debido a que, un alto grado de

liquidez empresarial proviene de las cuentas por cobrar, el mismo que faculta que las actividades

operativas de la institución se sigan desarrollando con normalidad. Por lo tanto debe existir mayor

control con las deudas vencidas de cada uno de los clientes.

d) Falta de evaluación al desempeño del personal

La falta de evaluación del desempeño, ha provocado que los empleados dejen de plantearse sus

propios objetivos profesionales y se mantengan siempre en un mismo nivel dentro del

departamento sin ningún tipo de aspiración a un mayor crecimiento, esto se ha venido palpando

debido a que no existe la necesidad de mejorar continuamente en su cargo. Por ello la

implementación de este proceso ayudará a verificar si se cumplen las actividades con

responsabilidad, permitirá observar los inconvenientes que existen en el área y contribuirá a la

toma de decisiones oportuna.

ICI 2/13

150


Conclusión

La evaluación del desempeño al personal es un control que debe ejecutarse frecuentemente con

la finalidad de conocer si todas las funciones se están cumpliendo conforme a las necesidades de

la empresa.

e) Falta de capacitación al personal del área

Para aprovechar las actitudes y aptitudes del personal es importante implementar un proceso que

permita planificar las capacitaciones necesarias que contribuyan al crecimiento del personal y por

obvias razones del departamento, convirtiéndose en una estrategia para que los empleados

adquieran nuevos conocimientos que le van a ayudar a ejecutar sus actividades de manera más

eficiente y eficaz.

Conclusión

La falta de capacitación al personal impide su crecimiento crecer profesional en el área en donde

desempeña su trabajo. Para ello se recomienda capacitar constantemente a los empleados.

f) No existe segregación de funciones y responsabilidades de acuerdo a la preparación

del personal

La falta de segregación de responsabilidades de acuerdo a la preparación del personal ha llegado

a afectar directamente con el rendimiento de los empleados en sus respectivos lugares de trabajo,

debido a que, la experiencia y conocimiento son herramientas fundamentales que contribuyen a

realizar las actividades con mayor facilidad, pero la falta de conocimiento del tema en el que

desempeñan su trabajo complica la ejecución de cada una de las obligaciones asignadas.

Conclusión

La preparación del personal es fundamental para el crecimiento de la organización, por ello debe

existir una segregación de funciones y responsabilidades con la finalidad de aprovechar al

máximo las actitudes y aptitudes de los empleados.

ICI 3/13

151

}


g) Falta de evaluación de los resultados obtenidos en el área

Es necesaria una constante evaluación a los resultados que se van obteniendo en el área, con la

finalidad de mejorar continuamente la ejecución de los procesos que se llevan a cabo. Además,

permitirá la toma de decisiones oportuna al observar cualquier inconveniente dentro del

departamento que interfiera en el logro de objetivos del área y de la empresa.

Conclusión

La evaluación de los resultados obtenidos en el área contable debe ser continua y permanente.

HOJA DE HALLAZGOS

REF.


2Falta de manual de

funciones

Poco interés de la



funciones




sus funciones y

responsabilidades




10

Empleados no conocen

los objetivos del

departamento

Falta de socialización a

los empleados de los

objetivos del área

Poco compromiso de los

empleados a contribuir con

el crecimiento del

departamento

Realizar una reunión y explicar cada

uno de los objetivos que el

departamento debe cumplir

19

Falta de un proceso de

recuperación de

cartera vencida

No existe preocupación

de la administración para

recuperar la cartera

Falta de liquidez en la

empresa, poca inversión

Crear un proceso enfocado a la

recuperación de cartera vencida

23


desempeño de los

empleados





funciones

Evaluar semestramente el




30Falta de capacitación al

personal



Personal está

desactualizado y

desmotivado




ejecutan

35

No se segrega

funciones de acuerdo a

la preparación del

personal

Empresa familiar, por lo

que se prefiere contratar

a parientes para que

ejecuten funciones para

las que no se encuentran

debidamente preparados

Bajo rendimiento del

personal en la realización

de sus actividades diarias

Seleccionar al personal idóneo para

el cargo, a través de un proceso de

selección y reclutamiento en el área

49

Falta de evaluación de

los resultados que se

obtienen en el área

Poco interés en verificar

si se están cumpliendo los

resultados que se desea

alcanzar en el

departamento

El personal trabaja a su

conveniencia

Evaluar trimestralmente los

resultados que se está obteniendo en

el área


HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA CONTABLE

HHC 1/1

ICI 4/13

152


ÁREA DE VENTAS

a) Falta de un manual de funciones para el área

Es necesario que dentro del área de ventas exista un manual de funciones en donde se estipule

cada una de las actividades que el personal debe cumplir con responsabilidad. Como se puede

observar, en el departamento no se ha formalizado a través de un escrito todas las funciones a

ejecutar por el personal y por lo tanto se puede palpar la falta compromiso de los empleados para

trabajar por el logro de los objetivos institucionales.

Conclusión

Un manual de funciones permite que el empleado conozca todas las obligaciones que debe

ejecutar en su lugar de trabajo y además permite controlar que se esté cumpliendo con las

responsabilidades correctamente.

b) No existe un supervisor dentro del área de ventas

Para controlar que cada una las actividades se ejecuten correctamente es necesario que exista una

persona, quien se encargue de verificar que se atienda de la mejor manera a todos los clientes y

se esté cumpliendo con los objetivos del departamento, por ello dentro del área de ventas es

necesario contratar un supervisar que controle cada una de las tareas que se llevan a cabo.

Conclusión

Un supervisor dentro del área es importante para un control adecuado en la atención a los clientes,

ya que son por quiénes la organización funciona dentro del mercado turístico.

c) El área no ha establecido sus propios objetivos

Dentro del área de ventas se debe establecer los objetivos por los cuáles el personal trabajará en

equipo, permitiendo que el departamento cumpla sus metas establecidas y pueda mejorar el nivel

de ventas en la institución, dando como resultado el crecimiento notable de Tierra de Fuego.

ICI 5/13

153


Conclusión

La determinación de los objetivos dentro del departamento de ventas va a permitir que los

empleados trabajen en equipo por un fin. Por ende es necesario se establezca dichos propósitos

para el área.

d) No hay capacitación continuamente y permanente al personal del área de ventas.

La capacitación al personal de ventas, debe ser continua y planificada ya que permite motivar y

lograr que los empleados mejoren su rendimiento en la ejecución de sus actividades. Además de

darles confianza para poder resolver problemas que se les vaya presentando durante los procesos.

Conclusión

La capacitación continua al personal es una estrategia que debe ser tomada en cuenta para mejorar

el nivel de atención a los usuarios, para ello es necesario planificar cada una de las capacitaciones

a realizar.

e) No se evalúa constantemente la calidad del servicio que se brinda al cliente

La falta de una evaluación constante de la calidad del servicio que se está ofertando en el mercado

se corre el riesgo que los clientes no se encuentren satisfechos y el prestigio de nuestra

organización tienda hacer mancillado dentro del mercado de turismo. Por lo tanto al evaluar

constantemente la calidad del servicio ayuda al crecimiento y mejora continua de la entidad.

Conclusión

Mientras la calidad del servicio sea la mejor, los clientes van a seguir demandando los servicios

que oferta la agencia y se logrará que nuestro usuario recomiende a sus parientes y amigos. Por

dicho motivo se deberá evaluar constantemente el servicio que se está prestando.

ICI 6/13

154


f) No cuenta el área de ventas con políticas

Al no existir políticas dentro del área de ventas cada empleado realiza todas sus actividades como

le convenga y por ello no existe un control adecuado de las tareas ejecutadas dentro de la

organización, generando desperdicio de recursos. Por lo tanto la se recomienda implementar

políticas que faciliten la toma de decisiones en la empresa.

Conclusión

Las políticas son lineamientos que debe acatar el personal con la finalidad de lograr que toda el

área trabaje por un mismo fin y pueda crecer constantemente.

g) No existe una buena comunicación del área con el resto de departamentos de la

organización

La falta de comunicación entre personal que conforma el departamento de ventas y el resto de

áreas, ha provocado retraso en la facturación de los servicios, insatisfacción de los clientes por

falta de información, facturas que quedan pendientes de pago por varios meses, errores en la

facturación y un ambiente de trabajo inadecuado. Todo ello se ha ido observando durante el

proceso de venta, facturación y cobro de los servicios. Por lo tanto se debe mejorar la

comunicación entre todos los empleados de la organización.

Conclusión

La comunicación es una herramienta que debe ser utilizada correctamente para poder intercambiar

información y no exista confusiones o malos entendidos.

h) Falta de evaluación al desempeño de los empleados del área

No evaluar el desempeño del personal ha provocado que se desperdicie recursos económicos,

tiempo, incumplimiento de los objetivos del departamento. Por lo tanto es necesario que exista

control en la ejecución de las actividades a través de una evaluación continua a los empleados,

esto con la finalidad de detectar posibles inconvenientes y a su vez dar soluciones oportunas.

ICI 7/13

155


Conclusión

Al no dar importancia a la evaluación del talento humano, en la agencia se ha podido observar

que existe varios problemas que no han sido resueltos correctamente, para ello es que se de

implementar un proceso que analice sí se está consiguiendo o no los resultados deseados.

HOJA DE HALLAZGOS

REF.


2Falta de manual de

funciones

Poco interés de la



funciones




sus funciones y

responsabilidades




4Falta de un supervisor

de ventas

Falta de recursos

económicos

Los empleados ejecutan sus

actividades como más les

convenga, insatisfacción de

los clientes

Contratar un supervisor o a su vez

ascender a un empleado que

supervise las actividades realizadas

en el área

8

No se ha establecido

objetivos en el

departamento

Desinterés de la


establecer objetivos en el

área

Ventas bajas, poco interés

de los empleados, mal

manejo de recursos

Establecer entre todo el personal de

ventas los objetivos a los que se debe

llegar para contribuir al desarrollo de

la organización


del personal



Personal está

desactualizado y

desmotivado




ejecutan

25Falta de evaluación a la

calidad del servicio

Falta de interés de la

gerencia en brindar un

servicio de calidad

Clientes insatisfechos,

disminución de ventas

Evaluar la calidad del servicio a

través de encuestas a los clientes,

además de colocar un buzón de

sugerencias

32Falta de políticas en el

área

Se cree que no existe la

necesidad de crear

políticas en departamento

de ventas

El personal trabaja como le

convenga y por ello no

existe un control adecuado

Implementar políticas que ayuden a

mejorar el ambiente de trabajo y el

rendimiento del personal

43

Falta de comunicación

entre el área de ventas

y el resto de la

organización

Poco interés del personal

en que exista una buena

comunicación en la

empresa

Se obtiene información

errónea, problemas entre el

personal y mal manejo de

recursos

A través de programas de

socialización fomentar la unión del

personal en la empresa

48


desempeño de los

empleados





funciones






HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE VENTAS

HHV 1/1

ICI 8/13

156


ÁREA DE MARKETING

a) Falta de planificación de capacitaciones para el personal del área

El no planificar las capacitaciones en el área ha sido una problemática que afecta directamente a

la organización de las mismas, debido a que, es necesario analizar con anterioridad los recursos

económicos, tiempo, temas a tratar y los beneficios que se va a obtener, siendo así mucho más

fácil distribuir y establecer el número de capacitaciones que se podrán realizar durante un cierto

periodo.

Conclusión

Es necesario planificar todas las capacitaciones que se van a organizar para evitar pérdida de

recursos y a su vez lograr que el personal se actualice y adquiera conocimientos que le permitan

mejorar su desempeño dentro del área.

b) No se capacita constantemente a los empleados del área

La falta de capacitación dentro del departamento ha ocasionado que el personal no se sienta

motivado, ya que se les está negando la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos que

contribuyan a ejecutar sus actividades con mayor confianza.

Conclusión

Los empleados al no tener capacitación continua acerca de las funciones que cumple en el área,

pierden la oportunidad de crecer.

c) No se motiva constantemente al personal

La falta de motivación a los empleados del área ha provocado que ellos no se sientan

comprometidos con la organización, por lo tanto no se está logrando los objetivos que han sido

planteados para el crecimiento del departamento.

ICI 9/13

157

C


Conclusión

El personal no tiene la motivación suficiente para ejecutar sus actividades y por ello no se observa

que exista una constante mejora en el área de marketing.

HOJA DE HALLAZGOS

REF.


2Falta de manual de

funciones

Poco interés de la



funciones




sus funciones y

responsabilidades




7

Falta de planificación

de las capacitaciones

del personal

Desinterés en planificar

capacitaciones por parte

de la gerencia

Los empleados se sienten

desmotivados, las

capacitaciones no son bien

aprovechadas, pérdida de

recursos

Planificar anualmente las

capacitaciones a realizar, a través de

la observación de las necesidades del

departamento


del personal



Personal está

desactualizado y

desmotivado




ejecutan


personal


interés en las




ejecución de sus

actividades





asignadas


HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE MARKETING

HHM 1/1

ICI 10/13

158

V


ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

a) Falta de capacitación constante al personal del área

Al no capacitar constantemente a los empleados que conforman el área se observa que no existe

el compromiso suficiente para el logro de objetivos, debido a la falta de oportunidad para

actualizarse y sobre todo de adquirir nuevos conocimientos que los puedan poner en práctica en

la ejecución de sus actividades.

Conclusión

La falta de capacitación del personal impide que el departamento cumpla con sus metas y por ello

afecta al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

b) No se evalúa constantemente al personal

La falta de evaluación al desempeño del personal, no permite detectar posibles inconvenientes

que estén afectando el desarrollo normal de las actividades y que impidan la mejora continua del

área. Por lo tanto realizar una evaluación cada cierto periodo a los empleados contribuirá a

optimizar los recursos, cumplir con los objetivos y metas trazadas por el departamento.

Conclusión

La falta de evaluación al personal es una de las causas por las que el área se mantiene estática y

no logra cumplir todos los propósitos por los cuáles fue creada.

c) Falta de motivación al personal para mejorar su desempeño

El no motivar al personal a trabajar en equipo ha provocado que exista individualismo, conflicto

de intereses y sobre todo falta de confianza en sus habilidades y aptitudes. Por lo que motivar a

los empleados constituye un proceso importante que debe ser implementado en la organización.

ICI 11/13

159


Conclusión

La falta de motivación al personal es un impedimento para el logro de objetivos del empleado y

a su vez de la organización.

a) Falta de evaluación al cumplimiento de políticas organizacionales

El personal del área al observar que, no se controla el cumplimiento de las políticas

organizacionales, ejecutan sus actividades como mejor les sea posible, más no siguen los

lineamientos establecidos. Es por ello que muchas veces el personal no llega puntual, no se respeta

la hora de almuerzo y se utiliza el celular en horas de trabajo, todos estos hechos perjudican

notoriamente el crecimiento de la organización.

Conclusión

Al no evaluar el cumplimiento de las políticas organizacionales, el personal aplica sus propias

políticas a su conveniencia.

ICI 12/13

160


HOJA DE HALLAZGOS

REF.


2Falta de manual de

funciones

Poco interés de la



funciones




sus funciones y

responsabilidades





del personal



Personal está

desactualizado y

desmotivado




ejecutan

34

No se evalúa

constantemente al

personal

Falta de coordinación con

la administración para

evaluar el desempeño de

los empleados

El personal cumple sus

funciones por costumbre,

más no se observa una

mejora constante en su

rendimiento


desempeño del personal, a través del

planteamiento de objetivos

personales que tengan relación con

la institución


personal


interés en las




ejecución de sus

actividades





asignadas

48


cumplimiento de

políticas

organizacionales


del área, en verificar si se

cumplen con las políticas

de la organización

Personal maneja sus

propias políticas acorde a

sus intereses

Evaluar trimestralmente que se

cumplan con las políticas estipuladas


HOJA DE HALLAZGOS DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

HHRH 1/1

ICI 13/13

161

4.2. Propuesta de Control Interno

4.2.1. Manual de Funciones

Para la propuesta de control interno se ha diseñado un manual de funciones para cada área,

tomando como base el giro del negocio y las necesidades de la organización.

Tabla 4.18 Manual de Funciones Junta General de Socios.


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Junta General de Socios

Supervisa a: Administradores y Gerente General

Responsabilidad: Tomar decisiones y deliberaciones en las asambleas, acerca de temas

relacionados con la compañía y su funcionamiento.

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO

Elegir al presidente y demás miembros el consejo.

Nombrar a los administradores y gerentes de la compañía.

Remover a los administradores y gerentes de la compañía.

Decidir si es necesario, empezar acciones legales en contra de administradores y gerentes de la

entidad.

Aprobar los balances de la compañía presentados por la Gerencia General.

Decidir aumentar o disminuir el capital social de la empresa.

Resolver la disolución de la organización.

Decidir la forma de distribución de utilidades a los socios.

Aprobar el ingreso de nuevos socios a la compañía.

Tomar decisiones importantes que ayuden al crecimiento de la agencia.

Realizado por:

Evelyn Ruilova

Revisado por: Francisco Taipe

162

Tabla 4.19 Manual de Funciones del Presidente de la Junta General de Socios.


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Presidente de la Junta General de Socios

Supervisa a: Gerente General

Responsabilidad: Presidir las asambleas de socios y resolver todos los puntos a tratar

dentro de la reunión.


Iniciar la asamblea de socios.

Dirigir las intervenciones conforme a lo planificado en la orden de día.

Dar la palabra a los socios para que se dirijan a la Junta.

Rechazar propuestas de los socios cuando éstas sean inapropiadas.

Indicar a los socios el momento en que comience el proceso de votación para deliberar un

asunto importante de la compañía.

Informar los resultados obtenidos en la votación.

Suspender la Junta General de Accionistas por motivos de fuerza mayor.

Terminar con la asamblea.

Realizado por: Evelyn

Ruilova


163

Tabla 4.20 Manual de Funciones del Secretario de la Junta General de Socios.


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Secretario de la Junta General de Socios

Supervisa a: Gerente General

Responsabilidad: Asistir al Presidente de la Junta General de Socios en la aclaración

de dudas, reclamos por votaciones o de la lista de asistencia.


Declarar la constitución de la asamblea.

Leer el anuncio de la convocatoria para la asamblea.

Redactar la correspondiente acta de la Junta General de Socios.

Asistir al presidente en caso de ser necesario.

Realizado por:

Evelyn Ruilova


164

Tabla 4.21 Manual de Funciones para el Gerente General.


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Gerente General

Supervisa a: Gerencias

Responsabilidad: Dirigir y controlar el manejo de recursos y el cumplimiento con

los objetivos organizacionales.


Presentar a la Junta General de Socios los estados financieros de la organización.

Establecer políticas para la administración de la empresa.

Verificar que las distintas áreas cumplan con sus objetivos.

Representar a la organización.

Vigilar que se esté cumpliendo con la normativa y reglamentos.

Contratar al personal que crea conveniente.

Decidir aspectos importantes que estén relacionados con el desarrollo de la entidad.

Convocar a una asamblea de socios cuando sea necesario.

Presentar información financiera de la compañía que sea requerida por la Junta General de

Socios.

Realizado por: Evelyn Ruilova Revisado por: Francisco Taipe

165

Tabla 4.22 Manual de Funciones para el Subgerente General.


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Subgerente General

Supervisa a: Gerencias

Responsabilidad: Reemplazar al Gerente General y ejecutar sus actividades

cuando se encuentre ausente.


Sustituir al Gerente General cuando sea necesario.

Incentivar al personal para que mejore su desempeño.

Ofrecer todos los materiales necesarios para que los empleados puedan ejecutar sus actividades

sin ninguna dificultad.

Buscar mantener excelentes relaciones con entidades con las que la agencia se relaciona; es

decir con clientes y proveedores.

Realizado por: Evelyn Ruilova Revisado por: Francisco Taipe

166

Tabla 4.23 Manual de Funciones para el Supervisor del Área Contable.


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Supervisor del Área Contable

Supervi

sa a:

Empleados que conforman el área

Respons

abilidad

:

Planificar todas las actividades a ejecutar dentro del área contable, con la finalidad

de garantizar que el registro de las operaciones financieras sea veraz y confiable.


Verificar el correcto registro de transacciones financieras y contables de la organización.

Mostrar la información financiera a los administradores, Gerente General y Junta General de

Socios cuando ellos lo requieran.

Presentar la información financiera a las entidades reguladoras.

Establecer normas y políticas que regulen la ejecución de las actividades.

Proporcionar información clara a los demás departamentos que necesiten.

Elaborar los estados financieros de la organización.

Velar por el cumplimiento de los objetivos del área.

Incentivar al personal para mejorar su desempeño.

Planificar junto con el departamento de Recursos Humanos capacitaciones continuas.

Realizado por:

Evelyn Ruilova


167

Tabla 4.24 Manual de Funciones para el Supervisor del Área de Ventas.


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Supervisor del Área de Ventas

Supervisa a: Empleados que conforman el área

Responsabilidad: Verificar que todos los clientes sean atendidos y se encuentren

satisfechos por el servicio que la organización presta.


Incentivar al personal a mejorar continuamente su nivel de ventas.

Capacitar a los empleados en cursos y seminarios de ventas.

Preparar un perfil adecuado para el vendedor ideal.

Verificar que los objetivos del área se estén cumpliendo.

Escuchar las inquietudes de los vendedores.

Reunirse con su equipo de venta cuando sea necesario resolver algún inconveniente.

Asistir a reuniones con los proveedores que lo requieran.

Informar a las áreas que lo requieran, la situación actual del departamento.

Realizado por: Evelyn

Ruilova


168

Tabla 4.25 Manual de Funciones para el Supervisor del Área de Marketing.


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Supervisor del Área de Marketing


Responsabilidad: Establecer estrategias de venta y de publicidad que permitan mejorar

notablemente el nivel de ventas en la organización.


Incentivar al personal a crear nuevos proyectos que permitan mejorar la publicidad en la

compañía.

Capacitar a los empleados acerca de temas relacionados con marketing de empresas de turismo.

Verificar que todas las actividades se ejecuten conforme se planifico.

Mejorar la publicidad de la agencia.


Presentar información a quién lo requiera.

Realizado por:

Evelyn Ruilova


169

Tabla 4.26 Manual de Funciones para el Supervisor del Área de Recursos Humanos


MANUAL DE FUNCIONES

Cargo: Supervisor del Área de Recursos Humanos


Responsabilidad: Garantizar una buena comunicación entre todas las áreas de la

organización, con la finalidad de mantener un excelente ambiente

laboral y mejorar el desempeño del talento humano.


Controlar el proceso de selección y reclutamiento del personal.

Planificar programas de capacitación para todas las áreas de la organización.

Supervisar que se lleve a cabo el Plan de Formación de Personal.

Revisar que mensualmente los empleados reciban su sueldo.

Supervisar que todos los beneficios de ley se estén cumpliendo conforme lo dispone la

normativa vigente.


Coordinar el proceso de salida del personal de la organización.

Realizado por:

Evelyn Ruilova


170

4.3.2. Manual de Procedimientos

Dentro de la propuesta de control interno, se realizará los manuales de procedimientos para las

áreas de: contabilidad, ventas, marketing y recursos humanos, con la finalidad de proporcionar

una guía para la ejecución de las actividades que se llevan a cabo dentro de los departamentos

correspondientes.

Tabla 4.27 Manual de Procedimientos para el Área de Contabilidad


MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

ÁREA DE CONTABILIDAD

1. Objetivo General: Contribuir a que el personal del Área de Contabilidad ejecute sus

actividades con responsabilidad y en base a una guía que le ayude a mejorar su

desempeño continuamente con la finalidad de evitar duplicidad de funciones, cuellos

de botella y demás inconvenientes.

2. Alcance: Será puesto en práctica por todo el personal que interviene dentro del proceso

de ventas desde el inicio de la venta hasta que el cliente cancele el servicio que adquirió.

3. Control Interno:

Contratar personal especializado para que elabore el manual de

funciones para el área contable.

Realizar una reunión y explicar cada uno de los objetivos que el

departamento debe cumplir.

Crear un proceso enfocado a la recuperación de cartera vencida.

Evaluar semestralmente el desempeño de los empleados, a través de la

estipulación de objetivos personales en la institución.

Planificar anualmente una serie de capacitaciones que vayan acorde a las

actividades que los empleados ejecutan.

Seleccionar al personal idóneo para el cargo, a través de un proceso de

selección y reclutamiento en el área.

Evaluar trimestralmente los resultados que se está obteniendo en el área.

171



ÁREA DE CONTABILIDAD

4. Responsables del proceso:

Vendedor

Venta del servicio al cliente.

Informar al departamento de operación que realice la reserva del producto.

Pedir a contabilidad que realicen la factura correspondiente.

Asistente de Operaciones

Realizar la reserva del servicio que fue vendido.

Pactar la forma de pago del servicio adquirido con el proveedor.

Proveedor

Realiza la reserva del servicio que fue pedido.

Informa el plazo de pago del servicio.

Asistente de Facturación

Realiza la factura por la venta del servicio.

Recibe el pago del cliente.

Asistente de Contabilidad

Verifica que el pago ya se encuentre depositado en el banco.

Realiza el correspondiente comprobante de ingreso.

Contador

Verifica que la factura de compra se encuentre cancelada para poder

proceder a sacar el cheque al proveedor.

Realiza el comprobante de egreso por el pago al proveedor.

Saca el correspondiente cheque.

Elaborado por: Evelyn Ruilova Revisado por: Francisco Taipe

172


FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE LA COMPRA-VENTA DE SERVICIOS

ELABORADO POR: Evelyn Ruilova

FECHA: 15 de Septiembre del 2015

Inicio

Vende un paquete turístico

Realiza la factura al cliente por la venta del

servicio

Recibe el pago por parte del cliente

Informa acerca de la venta para la reserva de

los servicios

Realiza el depósito del efectivo o cheque al

Banco

Realizar la reserva al proveedor que fue

seleccionado

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE OPERACIÓN

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

Realizar el comprobante de ingreso de la venta

del cliente

Pactar la forma de pago con 1 abono y la cancelación total

Cancelar con cheque el primer abono al

proveedor

Realizar el comprobante de egreso por el pago al

proveedor

Pago total al proveedor un mes antes de utilizar

el servicio

FIN

173

Tabla 4.28 Manual de Procedimientos para el Área de Ventas



ÁREA DE VENTAS

1. Objetivo General: Contribuir a que el personal del Área de Ventas ejecute sus


desempeño continuamente con la finalidad de evitar cualquier tipo de inconvenientes y

a su vez poder lograr los objetivos planteados.


de ventas, desde que la venta hasta que recibe el respaldo de que el servicio fue

cancelado a la persona encargada.

3. Control Interno:



Contratar un supervisor o a su vez ascender a un empleado que supervise

las actividades realizadas en el área.

Establecer entre todo el personal de ventas los objetivos a los que se debe

llegar para contribuir al desarrollo de la organización.



Evaluar la calidad del servicio a través de encuestas a los clientes, además

de colocar un buzón de sugerencias.

Implementar políticas que ayuden a mejorar el ambiente de trabajo y el

rendimiento del personal.

A través de programas de socialización fomentar la unión del personal en

la empresa.

Evaluar semestralmente el desempeño de los empleados, a través de la

estipulación de objetivos personales en la institución.

174



ÁREA DE VENTAS


Turista Nacional o Extranjero

Se informa de. la agencia de viajes a través de la página web o cualquier

otro medio.

Visita las instalaciones de la agencia de viajes.

Pide todas las opciones de los servicios que oferta la empresa.

Vendedor

Atiende al cliente

Informa todas las opciones de los servicios que brinda la organización.

Pide que le ayuden reservando el paquete turístico que el cliente escoge.

Comunica al departamento de facturación que emitan la correspondiente

factura.

Recibe el respaldo por el pago del servicio vendido.

Asistente de Facturación

Realiza la factura por la venta del servicio.

Recibe el pago del cliente.


175


FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTA DE LOS SERVICIOS



Inicio

Se informa de la agencia a través del internet, una revista o visita la agencia

Pide las opciones de los servicios que brinda el

establecimiento

Realiza la respectiva reserva del paquete

turístico

Escoge el paquete

Pide la factura correspondiente

Recibe el respaldo del pago del servicio.

FIN

Visita la agencia o a su vez realiza una llamada

TURISTA NACIONAL O EXTRANJERO

Informa todas las opciones de servicios que

oferta

SI

NO

PERSONAL DE VENTAS

176

Tabla 4.29 Manual de Procedimientos para el Área de Marketing



ÁREA DE MARKETING

1. Objetivo General: Contribuir a que el personal del Área de Marketing ejecute sus





de implementación de nueva publicidad de los servicios hasta la correspondiente

evaluación del mismo.

3. Control Interno:



Planificar anualmente las capacitaciones a realizar, a través de la

observación de las necesidades del departamento.



Crear un programa, a través del cual se premie a los empleados que estén

cumpliendo con responsabilidad sus actividades asignadas.


Vendedor

Informa la necesidad de contratar nueva publicidad para mejorar el nivel

de ventas dentro de la institución.

Selecciona el área de estudio e informa al área de marketing

Asistente de Marketing

Realiza el estudio de factibilidad correspondiente.

Diseña el proyecto para la implementación de nueva publicidad.

177



ÁREA DE MARKETING

Comunica al departamento de ventas que el proceso se llevó a cabo.

Supervisor de Marketing

Aprueba para que se lleve a cabo el proyecto.

Realiza la fase de evaluación.

Verifica si se logró los objetivos deseados.


178


FLUJOGRAMA DEL PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE NUEVA

PUBLICIDAD EN LA VENTA DE SERVICIOS



Inicio

Selección del área de estudio (publicidad)

Realizar el estudio de factibilidad del proyecto

Fase de Diseño del proyecto

Fase de implementación (publicidad)

Opinión del usuarios

FIN

Departamento de Ventas

Marketing

Opinión de usuarios

Opinión de usuarios

Fase de evaluación (existe o no aumento de

ventas)

Continuar la operación

NO

SI

SI

NO

NO

SI

Interrumpir el proyecto

179

Tabla 4.30 Manual de Procedimientos para el Área de Recursos Humanos




1. Objetivo General: Contribuir a que el personal del Área de Recursos Humanos ejecute

sus actividades con responsabilidad y en base a una guía que le ayude a mejorar su



2. Alcance: Será puesto en práctica por todo el personal que interviene dentro del proceso,

desde la selección hasta la contratación del personal.

3. Control Interno:





Evaluar semestralmente el desempeño del personal, a través del

planteamiento de objetivos personales que tengan relación con la

institución.

Crear un programa, a través del cual se premie a los empleados que estén

cumpliendo con responsabilidad sus actividades asignadas.

Evaluar trimestralmente que se cumplan con las políticas estipuladas.


Asistente de recursos humanos

Recibe el pedido de la necesidad de contratación del personal.

Recluta personal con su respectiva hoja de vida

Verifica que cumpla con los requisitos

Aplica las pruebas de conocimiento.

Informa los seleccionados al área que requiere el empleado.

180




Supervisor de recursos humanos

Supervisa que los candidatos escogidos sean los adecuados.

Revisa que el examen de conocimiento aplicado este correctamente

calificado.

Unidad requirente

Supervisor del área se encarga de entrevistar a los seleccionados.

Escoge la persona que crea conveniente para desempeñar el cargo.

Autoriza firmar el contrato de trabajo


181


FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE OPERACIONES DE LOS SERVICIOS



Inicio

Recibe el pedido de contratación de personal

Recluta personal con su respectiva hoja de vida

Aplicación de pruebas de conocimiento

¿Cumple con puntaje?

SI

NO

Firma de contrato de trabajo

¿Cumplerequisitos?

FIN

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDAD REQUIRENTE DE PERSONAL

¿Cumplerequisitos?

NO

SI

El supervisor del área entrevista a los

candidatos

SI

NO

1

1

1

182

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

1. Tierra Fuego es una agencia de viajes que nació en el año de 1.999 en la ciudad de Quito

por iniciativa de un grupo de jóvenes que decidieron incursionar en el mercado de

turismo, quiénes en base de esfuerzo y disciplina lograron que en la actualidad sea una

organización reconocida y de preferencia para empresas que se dedican a similares

actividades.

2. Se concluye, que el control interno es un proceso que contiene varias etapas, en donde

está inmersa la administración, la dirección y todo el personal que conforma la

organización, con la finalidad de lograr los objetivos y metas planteados por la entidad, a

través de una serie de normas que se deben acatar y poner en práctica al momento de la

ejecución de las actividades.

3. Las campañas “All you Needs is Ecuador” y “Viaja Primero Ecuador” patrocinadas por

el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Turismo tienen como objetivo

incrementar el turismo dentro del país, por lo tanto este aspecto se ha convertido en una

oportunidad de crecimiento para la compañía y se ha podido palpar grandes cambios

como incremento de ventas, contratación de nuevo personal y logro de objetivos

institucionales.

4. La organización no cuenta con un Sistema de Control Interno que permita detectar

posibles riesgos, evaluarlos, implementar actividades de control y supervisarlos

continuamente para lograr cumplir con mayor facilidad los objetivos que la entidad se ha

planteado.

5. La propuesta de control interno para la compañía se basa en el informe de COSO II, que

permitirá evaluar a través de cuestionarios de control interno a las áreas de contabilidad,

ventas, marketing y recursos humanos, identificar sus deficiencias y proponer un sistema

de control interno enfocado al desarrollo continuo y cumplimiento de propósitos de la

organización.

183

6. Evaluado el sistema de control interno de las áreas de contabilidad, ventas, recursos

humanos y marketing hemos podido identificar deficiencias como; falta de manuales de

funciones y procedimientos, capacitaciones al personal, evaluación continua al

desempeño de los empleados, establecimiento de políticas por departamento, que han

afectado directamente al desarrollo y cumplimiento de los objetivos de la agencia.

184

5.2. Recomendaciones

1. La administración, la dirección y todo el personal de la organización deben estar

dispuestos a aceptar y poner en práctica cada uno de los controles que se han propuesto

en el sistema, sobre todo estar convencidos que su aplicación contribuirá al desarrollo y

logro de objetivos de la organización.

2. Todo el personal que conforma Tierra de Fuego debe conocer sus funciones y la forma

en que deben ser realizadas, por lo tanto es importante que se apliquen los manuales de

funciones y procedimientos de las áreas de contabilidad, ventas, marketing, recursos

humanos que han sido estipulados en la propuesta de control interno, esto permitirá evitar

inconvenientes y mejorar el desempeño del personal al momento de ejecutar las

actividades que le corresponden.

3. La Gerencia General de la organización debe de asignar los recursos económicos

necesarios para la implementación de la propuesta de control interno tomando en cuenta

que se obtendrá beneficios de toda índole a corto, mediano y largo plazo, según como se

vaya aplicando en la organización.

4. Es necesario que se difunda la propuesta de control interno a todos los integrantes de la

entidad, con la finalidad que conozcan y entiendan la necesidad de poner en práctica todas

las recomendaciones que se estipulan y que riesgos se pueden minimizar al hacerlo

correctamente.

5. Se recomienda la implementación de un departamento de auditoría interna, con la

finalidad de que exista evaluación constante al sistema de control interno, determinar los

riesgos e implementar actividades de control que contribuyan a minimizar el impacto del

riesgo y permita alcanzar con mayor facilidad los objetivos planteados por la

organización.

6. Tierra de Fuego se encuentran en un proceso de constantes cambios, por lo que se

considera importante que se realice evaluaciones constantes al sistema de control interno,

con la finalidad de obtener actividades de control actualizadas conforme las necesidades

de la empresa vayan aumentando en ciertos casos o a su vez disminuyendo.

185

BIBLIOGRAFÍA

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187

ANEXOS

ANEXO A: ENCUESTA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA




TEMA:

ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE AL MOMENTO DË ADQUIRIR LOS

SERVICIOS QUE OFERTA TIERRA DE FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CIA.

LTDA.

Objetivo: Obtener información acerca del grado de satisfacción de los usuarios que requieren de

los servicios de Tierra de Fuego.

Instrucciones:

Contestar el presente cuestionario según su criterio.

Preguntas

1) ¿Cómo calificaría la atención al cliente que brinda Tierra de Fuego Agencia de Viajes


Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

188

2) ¿Está usted conforme con las opciones de las facilidades de pago que la empresa le

ofrece al momento de contratar los servicios?

Conforme

Poco conforme

Inconforme

3) ¿Cuál es el grado de satisfacción, al momento de adquirir los servicios de la Agencia?

Satisfecho

Poco satisfecho

Insatisfecho

4) ¿Cómo considera los precios asignados a cada uno de los servicios que ofrece la

empresa?

Precios convenientes

Poco convenientes

Precios altos

5) ¿La calidad de los servicios que brinda la agencia de viajes cumple con sus expectativas

como cliente?

Cumple

Cumple muy poco

No cumple

6) Al no existir el servicio que usted requiere, ¿Le ofrecen alternativas similares para que

pueda elegir?

Siempre

Ocasionalmente

Nunca

189

7) ¿Las sugerencias que usted propone son tomadas en cuenta por la organización?

Siempre

Ocasionalmente

Nunca

8) ¿La empresa cumple con las condiciones que se pactaron al momento que se realizó la

respectiva compra?

Cumple

Cumple muy poco

No cumple

190

ANEXO B: ENCUESTA A LOS PROVEEDORES DE LA EMPRESA




TEMA:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ENTORNO INTERNO DE TIERRA DE

FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA.

Objetivo: Obtener información acerca de los beneficios que brindan los proveedores a la

organización. Además conocer si tanto los proveedores y la empresa se manejan con

responsabilidad.

Instrucciones:


Preguntas

1) ¿Tierra de Fuego cancela sus facturas conforme al plazo pactado en la adquisición del

servicio?

SI NO

2) ¿Tierra de Fuego exige que los servicios que preste cumplan con las condiciones

pactadas?

SI NO

3) ¿Usted como proveedor, se encuentra satisfecho por el pago que recibe de Tierra de Fuego

al prestar sus servicios?

SI NO

191

4) ¿Considera que los empleados que realizan las reservas, están debidamente capacitados,

para esta actividad?

SI NO

5) ¿Se encuentra satisfecho con el trato que Tierra de Fuego da a sus proveedores?

SI NO

6) ¿Al existir inconvenientes con el servicio, usted se hace responsable de los mismos?

SI NO

192

ANEXO C: ENCUESTA A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA




TEMA:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL ENTORNO INTERNO DE TIERRA DE

FUEGO AGENCIA DE VIAJES TIEVIAJES CÍA. LTDA.

Objetivo: Obtener información acerca de la situación actual del entorno interno en el que los

empleados desempeñan sus actividades.

Instrucciones:


Preguntas

1) ¿Conoce usted la misión, visión y objetivos de la organización?

SI NO

2) ¿Cuenta usted con un manual que contenga los procedimientos que va a ejecutar en su

lugar de trabajo?

SI NO

3) ¿Se controla a través de algún método, su horario tanto de entrada y salida de la empresa?

SI NO

4) ¿Recibe capacitaciones constantes de temas que estén acorde a las actividades que

desempeña dentro de la Agencia de Viajes?

SI NO

193

5) ¿Todos los beneficios que por ley le pertenecen, son cancelados por la empresa

oportunamente?

SI NO

6) ¿La organización, le entrega todos los suministros necesarios para la ejecución de sus

actividades?

SI NO

7) El espacio el que se le ha sido asignado para que labore, ¿Es un lugar seguro?

SI NO

8) ¿Cree usted que es necesario implementar nuevas políticas que permitan un control más

riguroso en las actividades que ejecuta cada empleado?

SI NO

194

ANEXO D: ENCUESTA A LOS DIRECTIVOS DE LA EMPRESA




TEMA:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EN QUE SE ENCUENTRA LA

ORGANIZACIÓN, A TRAVÉS DE LA APLICACIÓN DE LA ENCUESTA A LOS

DIRECTIVOS DE LA MISMA.

Objetivo: Obtener información acerca del estado actual en que se encuentra la organización y

además del funcionamiento de la misma.

Instrucciones:


Preguntas

1) ¿Cuenta la organización con misión, visión y objetivos organizacionales?

SI NO

2) ¿Se ha establecido manuales de procedimientos para cada área que conforma la

empresa?

SI NO

3) ¿Existe control a los empleados en su hora entrada y salida de la institución?

SI NO

195

4) ¿Se capacita constantemente a los empleados acerca de las actividades que desempeñan

cada uno de ellos?

SI NO

5) ¿Se entrega todos los suministros necesarios para que los empleados cumplan con sus

funciones adecuadamente?

SI NO

6) ¿Se busca integrar a todo el personal a través de actividades sociales dentro de la

empresa?

SI NO

7) ¿Existe una buena comunicación entre los directivos y el personal de la organización?

SI NO

8) ¿Considera adecuado el lugar asignado a cada uno de los empleados para que ejecuten

sus funciones?

SI NO

196

ANEXO E: REGISTRO ÚNICO DE CONTRIBUYENTES DE TIERRA DE FUEGO

198

ANEXO F: SOCIOS DE LA EMPRESA

199

ANEXO G: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

200

ANEXO H: CERTIFICADO DE ACREDITACIÓN DE LA IATA 2015

201

ANEXO I: LICENCIA ÚNICA DE FUNCIONAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES

TURÍSTICAS

202

ANEXO J: AUTORIZACIÓN POR CUENTA PROPIA DE LA AGENCIA NACIONAL

DE TRÁNSITO

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