Francis Balbontín Escorza

* LAS TENDENCIAS ACTUALES

Calidad total

Reingeniería de

procesos

Mejoramiento

continuo

Downsizing

Customer Relationship

Management(CRM)

Equipos de alto desempeño

Activity BasedManagement

Balanced Scorecard

Calidad en el

servicio

Rightsizing

Enfoque en el

cliente

Gestión

Estratégica

SUSTENTABILIDAD

Supply Chain Management

ENTERPRISE RESOURCE PLANNING

Supply Chain Management“Llámese Distribución o Logística o Supply Chain Management

(Administración de la Cadena de Suministros). Cualquiera de estos términos representa un proceso sinuoso e incómodo por el cual las empresas mueven el material, partes y productos a los clientes”.Fuente: Fortune (1994).Supply Chain Management y Logística son términos equivalentes.

Supply Chain Management: Considera todo los esfuerzos involucrado en la producción y distribución de un producto final o servicio, desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Supply Chain Management incluye la administración de la oferta y la demanda, aprovicionamiento de materias primas y partes, manufactura y ensamblado, almacenamiento e inventario, administración de pedidos, distribución a lo largo de todo el canal, y reparto hacia los consumidores.Fuente: The Supply Chain Counsil.

¿Qué está pasando?

Cadena de Suministro o Abastecimiento o Supply Chain

Meta:

Enterprise Resource Planning (ERP):

La planificación de recursos empresariales es un paquete con un grupo de sistemas de información administrativos (SIA) modulares, integrados, muy complejos y con una base de datos única.

Los ERPs: Son los sucesores de los MRPs. Son paquetes de software de muy alta complejidad o ”World Class”. Desarrollados por unas pocas y grandes software-houses. Aparecen en los anos 80s. Se masifican en los 90s.

Con miles de implantaciones. Con varios subsistemas de informacion modulares e integrados. Con todas las funciones de una empresa (finanzas, logística, recursos humanos, comercial, produccion, etc). En un principio de muy altos costos inicial y recurrente (en millones de US$) Implementables en 8 a 18 meses. Requieren del apoyo de una consultora externa.

Paradigma Tradicional

ERP

ERP

Customer Relationship Management (CRM):

La Gestión de Relaciones con los Clientes reúne todas las técnicas y herramientas que permiten entrar en relación con los clientes y prospectos, para fidelizarlos y proponerles un producto o un servicio que mejor cumpla con sus necesidades.

Paquete con un grupo de sistemas de información administrativos y de aplicaciones en Internet destinadas a manejar en mejor forma las relaciones (ventas, reclamos, soporte, etc.) con los clientes. Básicamente es una estrategia de negocio para administrar de forma eficaz al cliente durante el ciclo de vida de la relación con dicho cliente. Concretamente, el CRM se gestiona gracias a un software en el que las empresas proporcionan las siguientes informaciones del cliente: sus apellidos, su nombre, su número de teléfono, su dirección de correo electrónico, las áreas donde el cliente prefiere ir de compra, su medio de pago favorito, su cesta media, etc. Estas informaciones sirven a la empresa para dirigirse de manera más adecuada al cliente y enviarle ofertas y servicios que correspondan a sus necesidades, reduciendo los costos.

Internamente, la empresa dispone entonces de una herramienta que recopila el conjunto de los contactos. La utilización de esta base de datos de contactos puede ser amplia. Para entrar en contacto con el cliente o con el prospecto, varias técnicas puede ser utilizadas:

1.- Vía telefónica2.- Correo electrónico3.-El contacto directo

CRM

MODELO FINAL

GIS= Sistema de informacion GeográficaSCADA=Modelamiento de redesDW= Base de datos, control de gestionABC= Balance Scordcard 

E Business: Incluye a todos los procesos de negocios tanto internos como E Commerce, esto es produccion, manejo de stock e inventario, desarrollo de productos, finanzas, administracion de riesgo, control de gestion, RRHH, administracion del conocimiento.

E Commerce: Incluye todos los procesos de negocios con los que una organizacion puede llegar a sus clientes, proveedores y socios. Incluye actividades de ventas, toma de ordenes de pedido, entrega y administracion, lealtad.

Gestión cadena de suministro

CLIENTES

SOCIOSCOMERCIALE

S

NEGOCIO INTELIGENTE

La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración basado en la planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Se debe cumplir y satisfacer tanto las especificaciones resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Otro elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios, como de los procesos y actividades, de manera tal de lograr superar de manera sistemática y constante los diversos niveles de performance (ejecución, rendimiento).

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la organización puede alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro estratégico.

Activity Based Management (ABM):

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado. De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles han de ser las actividades y procesos a optimizar”.

Principios fundamentales Doce son los principios esenciales que dan fuerza y vida al sistema ABM, siendo ellos:

1.No deben gestionarse recursos, sino actividades. Dicho de otra forma: “se debe gestionar lo que se hace y no lo que se gasta”.

2.Disponer de una base de datos para el análisis estadístico, seguimiento de la evolución y control de los resultados.

3.Implementar los sistemas de contabilidad horizontal, costeo basado en actividades y presupuestos ABC (Activity Based Costing).

ABC: es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no anadan valor.

4.Hacer uso de la Administración Basada en Objetivos, complementándola con la utilización del Cuadro de Mando Integral.

5.Las actividades a realizar están en función a las necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, y no de los objetivos fijados internamente. Es ésta una forma de pensar de “a fuera hacia dentro”. El personal está para satisfacer los requerimientos de los consumidores y no para satisfacer los requerimiento de sus jefes.

6.Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment.

7.Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en terceros aquellas actividades que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

8.El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que impiden y limitan la generación de valor.

9.Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas sistemáticamente. Pero aún más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o detección temprana.

10.Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a las especificaciones “a la primera”.

11.Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la organización.

12.Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora continua en los procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

Balanced Scorecard (BSC)

El Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University, en conjunto con David Norton, revolucionaron al mundo del management con su modelo BSC al mostrar como es posible trasladar la vision a la accion, a través del Tablero de Comando. Este instrumento se basa en la organizacion de los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas que pueden ser adecuadas a casos específicos:

Visión y Estrategia

Perspectiva Crecimiento yAprendizajePara lograr nuestra visión,como debemos mantenernuestra habilidad paracambiar y mejorar?

Perspectiva FinancieraPara ser exitososfinancieramente, comodebemos ser vistos pornuestros accionistas?

Perspectiva procesosInternos:Para satisfacer a nuestrosdueños y clientes, en quéprocesos de negociosdebemos ser excelentes?

Perspectiva ClientePara lograr nuestra visión,como debemos ser vistospor nuestros clientes?

Perspectiva Financiera: Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

Perspectiva Cliente: Identifica los segmentos de clientes y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor. Evalúa las necesidades de los consumidores, así como también su satisfaccion, lealtad, adquisicion y rentabilidad, con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y la vision en objetivos sobre clientes y segmentos, y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

Perspectiva Procesos: Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacion, operacion, servicio post venta, etc.). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas orientadas a satisfacer las expectativas de los consumidores.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se refuerza la actuacion del personal con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la consecucion de los objetivos organizacionales. Se miden las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacion, y el clima organizacional para evaluar la motivacion y las iniciativas del personal.

El Balanced Scorecard es una herramienta muy útil para las organizaciones ya que, a diferencia de los métodos tradicionales, permite utilizar sistemas de control alrededor de medidas financieras y de negocio, en donde existe una gran relacion entre las acciones de hoy y las metas futuras.

Además, en una economía donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben generar ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta hace posible la utilizacion de uno de los atributos más valioso: la informacion.

Ventajas de la Utilización de un BSC

Mejora la productividad y la efectividad de la mision, reduciendo los costos asociados a los procesos.

Permite a la organizacion alinear las actividades que desempeña con su Planificacion Estratégica. Además, contribuye a su desarrollo e implementacion sobre una base continua al considerar un feedback de informacion tendiente a guiar los esfuerzos hacia la consecucion de los objetivos planteados.

La medicion de la eficiencia en los procesos, provee una base para la seleccion de las mejoras que deben realizarse en una primera instancia.

Permite a los gerentes la identificacion de mejores prácticas en la organizacion y la expansion de su utilizacion al resto de los departamentos o secciones.

La visualizacion de la empresa que provee un sistema de medicion soporta mejor y más rápidamente decisiones presupuestarias y de control de procesos en la organizacion. En otras palabras, reduce el riesgo.

Provee informacion contable que permite desarrollar un sistema de incentivos sobre la base de datos reales, no anécdotas ni juicios subjetivos. Este proceso contribuye al desarrollo y motivacion del recurso humano, fundamental en la competitividad de la organizacion.

Permite un Benchmarking a los procesos de desarrollo de performance de otras organizaciones, siempre que esté disponible la informacion de la competencia.

La recoleccion de datos de proyectos pasados, permite aprender a estimar los costos más acuciosamente en el desarrollo futuro.

Downsizing

La introduccion de la tecnología a la empresa trae sus consecuencias, una de ellas es la de recurrir al famoso downsizing.

En la actualidad las empresas experimentan muchos cambios debido a la globalizacion y a la competitividad, para enfrentarlos tienen que valerse de herramientas que aseguren su existencia, una de ellas es la tecnología la cual marca una tendencia en el desarrollo empresarial e industrial a todo nivel.

Cuando se habla de tecnología en el ramo empresarial el hombre se siente desplazado ya que ésta llega, generalmente, a reemplazar a la fuerza laboral humana, las empresas ven conveniente el uso de tecnologías para reducir costos y aumentar su productividad, como bien sabemos una máquina puede realizar en un día lo que cinco o diez hombres harían en el mismo lapso de tiempo.

Qué es downsizing

El downsizing surge en los años 80’ en una empresa de los Estados Unidos como una necesidad de recortar personal para evitar la desaparicion y posteriormente replantear sus objetivos para combatir a la competencia y lograr la permanencia.

Downsizing es la reducción del tamaño y costos de la organización, así como el rediseño de los procesos de trabajo.

Con esta herramienta las empresas, en la lucha por la permanencia en el mercado y con la necesidad de innovar tecnologicamente, buscan alcanzar los siguientes objetivos:

Salvar a la empresa en un momento de crisis Disminuir costos de personal Aumentar el rendimiento del personal

Es decision de la empresa para reducir voluntariamente su tamaño y el despido de su personal.

Rightsizing

Medicion correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacion flexible. Implica la creacion e innovacion en nuevos productos, nuevos servicios y mercados a partir de las necesidades del cliente (seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso de comunicacion desde y hacia el cliente.

Proceso de reestructurar y racionalizar una organizacion para mejorar su efectividad y reducir costos. Laoperacion es menos drástica que la de Downsizing. Una operacion de rightsizing puede requerir aumentarel tamaño de una organizacion para por ejemplo hacer frente a una mayor demanda.

El significado literal de la palabra es dar a la empresa el tamaño adecuado, reducirla si es muy grande,agrandarla si es muy pequeña.

Pricipios básicos del Rightsizing

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor.

Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos

Promueve la descentralizacion de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromisopor parte de las personas y de una administracion estratégica al respecto. Los resultados serán el reflejo de una administracion estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades o nuevas formas o herramientas de la administracion.

Mejoramiento continuo

Necesito una herramienta que me ayude a revisar un proceso

para mejorarlo y luego pasar a otro.

Deming nos propone un ciclo muy útil:

Mejora continua de la Calidad

¿cómo puedo hacer mejor ese ciclo?EXISTEN HERRAMIENTAS QUE PUEDEN SER ÚTILES PARA CADA PASO DEL CICLO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

SUSTENTABILIDAD

La sustentabilidad es un término ligado a la acción del hombre en relación a su entorno.

Dentro de la disciplina ecologica, la sustentabilidad se refiere a los sistemas biologicos que pueden conservar la diversidad y la productividad a lo largo del tiempo.

Está ligada al equilibrio de cualquier especie en particular con los recursos que se encuentran en su entorno.

La comision mundial de medio ambiente y desarrollo de Naciones Unidas, la definio como la capacidad de satisfacer necesidades de la generación humana actual sin que esto suponga la anulación de que las generaciones futuras también puedas satisfacer las necesidades propias.

Principalmente, la sostenibilidad está muy ligada al concepto de desarrollo o de desarrollo humano. En sí, el desarrollo humano supone una vision de desarrollo sostenible. Sin embargo, muchas veces también se habla de desarrollo sustentable.

El desarrollo sustentable sólo se ocupa de la preservación de los recursos naturales, y como afirmamos en el párrafo anterior, garantizar que las futuras generaciones también puedan contar con este tipo de recursos para la satisfaccion de sus necesidades.

¿Cuál es la diferencia entonces entre sostenible y sustentable?

En cambio, el desarrollo sostenible tiene en cuenta además las condiciones sociales, políticas y económicas del conjunto social, por lo cual incorpora la vision humana, de que el humano se desarrolle además de satisfacer sus necesidades, y en ése desarrollo sus acciones sean pro cuidado del ambiente y el entorno natural en el cual vive.

La gestion de la calidad total hace referencia a un tipo de gestion para el triunfo a largo plazo buscando la satisfaccion del cliente.

Calidad total

Calidad total se basa en aunar la participacion de todos los miembros de una organizacion para mejorar los procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan.

Calidad total beneficia a todos los miembros de la organizacion y a la sociedad.

Calidad total es un enfoque sistémico completo (no un área o un programa aislado), y una parte integral de la estrategia de alto nivel; trabaja horizontalmente cruzando funciones y departamentos, implica a todos los empleados desde la cima hasta la base, y se extiende hacia atrás y hacia adelante para incluir la cadena de proveedores y la cadena de clientes.

Gestion: papel de la direccion, su compromiso con el concepto, su esfuerzo por asegurar que todos los empleados se involucren, su decision a fomentar un cambio cultural en la empresa.

Calidad: centrarse en satisfacer necesidades y expectativas de los clientes, buscar la mejora continua en todos los procesos.

Total: participacion y esfuerzo de todos los miembros de la organizacion, orientacion de todos los procesos y niveles a satisfacer al cliente y a la mejora continua.

Iniciar GCT requiere un cambio organizativo, alineando los siguientes aspectos clave:

• ENFOQUE AL CLIENTE

• PARTICIPACION Y TRABAJO EN EQUIPO

• MEJORA Y APRENDIZAJE CONTINUOS

Reingeniería de procesos

Es la revisión Fundamental y el Rediseño radical de los Procesos para alcanzar mejoras Espectaculares en medidas Críticas y Contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio, competitividad , ....

[Hammer, Champy]

FUNDAMENTAL

Por qué hacemos lo que hacemos?

Por qué lo hacemos como lo hacemos?

Qué es lo que tenemos que hacer?

Cómo lo vamos a hacer?

De lo que es a lo que debe ser ?

RADICAL

No toma nada como dado

Se concentra en lo que debería ser

Reinventa el negocio

No de mejorarlo

No de aumentarlo

No de modificarlo

PROCESOS

Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de gran valor agregado para el cliente. [Hammer]

ESPECTACULARES

Permite dar saltos gigantescos en medidas de rendimiento o de perfomance

CRITICAS Y CONTEMPORANEAS

Por que esta en el estado futuro de la Tecnología

DEFINICIÓN DE REINGENIERÍA:

Proceso estratégico, inductivo y continuo, que la empresa desarrolla para identificar sus resultados y operaciones actuales y definir e implantar cambios e innovaciones significativas, que le permitan lograr su preservación, equilibrio, identificación y crecimiento en el nuevo ámbito de negocios

¿Cuándo se aplica?

• Si los procesos perdieron capacidad de generar valor• Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro• Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria.

¿Cuándo no se aplica?

• Cuando el beneficio no justifica el costo• Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse

Conjunto de personas que Conjunto de personas que comparten conocimientos, comparten conocimientos, habilidades y experiencias habilidades y experiencias con un propósito común.con un propósito común.

EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑOEQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO

CaracterísticasCaracterísticas

Disposición de ánimo generalActitud compartida, volcada y comprometida a fondo con

su tareaActitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo

Los equipos de alto rendimiento: no nacen, se hacenLos equipos de alto rendimiento: no nacen, se hacen

(transición de grupo a equipo)(transición de grupo a equipo)

“Cualquier equipo puede convertirse en uno de alto desempeño si consigue imbuirse de esa disposición de ánimo distintiva, además de tener determinación y dedicación total para alcanzar una meta relevante”.

CRITERIOS GRUPO EQUIPO

Objetivos Existe un interés común Existen metas definidas y conjuntas

Distribución del trabajo

En partes iguales , así como la responsabilidad

Con base en habilidades y competencias personales.

Responsabilidad Se individualiza al máximo Responsabilidades compartidas sobre los resultados

Comunicación Puede ser únicamente “secuencial”

Comunicación continuada y, posiblemente, integrada

El líder Lo es por competencias funcionales (es el que mas sabe…)

Es competente funcionalmente, pero su rol está más orientado a integrar, coordinar, comunicar, resolver conflictos y representar al equipo

Los logros y resultados

Se juzgan y asignan individualmente

Se juzgan colectivamente

Compromiso No importa la existencia de altos grados de compromiso, aunque sí el cumplimiento individual.

Es importante, además del cumplimiento, la existencia de compromiso de cada miembro del equipo con el resultado global

El contexto Los integrantes son expertos en una materia concreta, pero no es necesario conocer el contexto general

Todos desarrollan experiencias de aprendizaje y se sienten afectados por el contexto general, más allá de sus competencias específicas

Toma de decisiones

No es esencial la participación en la toma de decisiones

Los miembros conocen los mecanismos para la toma de decisiones y su participación en ellas

CaracterísticasCaracterísticas

DiferenciasDiferencias

Equipos de trabajoEquipos de trabajo

Equipos de alto desempeñoEquipos de alto desempeño

Grupo pequeño de miembros, con niveles de habilidades Complementarias, con un proposito o mision específicas

Alto nivel de desarrollo.

Poseen resultados distintos de los grupos de trabajo.

Emplean procesos específicos para la realizacion de sus tareas.

Sus miembros se encuentran al tanto de los procesos de trabajo que realizan y de sus diferentes etapas.

Todos comparten la mision y los objetivos organizacionales

Grado de madurezGrado de madurez ……..de la colección de individuos al equipo de alto rendimiento..de la colección de individuos al equipo de alto rendimiento

CriteriosColección de

individuosGrupo Equipo

Equipo de alto rendimiento

Razón de ser. Producción individualIntercambio de conocimientos y experiencias

Proyecto Puesta en adecuación de la visión y del día a día.

Relaciones Individualista: “cada uno para si mismo”

Prioritarias: “hacer cosas juntos”, “estar en grupo”

Utilitarias: cada uno se compromete en una misión común, las relaciones derivadas de ellas.

Abiertas: corresponsabilidad, solidaridad, apoyo.

Riesgos ligados a las relaciones

Puerta abierta a la competencia

Simbiosis: prioridad a la relación/fusión.

Conformismo, cada uno se limita a lo que se espera de él.

Pérdida de visión de la realidad: dar prioridad al sentido a costa de lo concreto

Comunicación Técnica: intercambio de informaciones

Afectiva: apunta a conocer mejor al otro

Fundada en la confianza probada.

Aceptación incondicional

Modo de definición de los objetivos.

Individual, desafío, centrados en las actividades ligadas a la profesión de cada uno.

Individual, pero con previa concentración: centrados en la satisfacción de las personas.

Compartido, centrados en el éxito común.

Para el equipo en relación con la visión compartida: cada uno contribuye al logro de dichos objetivos: reparto “móvil”

….

Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento

Criterios Colección de individuos Grupo Equipo Equipo de alto

rendimiento

Relación entre las actividades.

Pocos o ningún vínculo interno.

Vínculos internos, definidos por el directivo.

Vínculos numerosos, flexibilidad en el reparto.

Vínculos integrados.

Métodos de trabajo.

O individuales o definidos por el responsable.

Intercambio de métodos personales para desplazarse hacia métodos colectivos.

ComunesIdentificados, evaluados y capitalizados,

Coexistencia de métodos individuales y de métodos comunes + innovación en los métodos.

Modo de toma de decisiones.

Directivo: fundado en la autoridad de competencia o la legitimidad de estatus.

Directivo previa concertación del grupo.

Por mayoría, previo análisis de las opciones

Mayoritariamente consensual; coexistencia de diferentes modos en función de la naturaleza de la decisión.

Resolución de conflictos.

Vía jerárquica: “caso por caso”.

Técnicas: abordados/afectivos: riesgo de estancamientos, de falsas interpretaciones

Confrontación: los conflictos se contemplan como fuente de progreso

Anticipación: Trabajo en paralelo sobre la producción del grupo y las relaciones

Grado de madurezGrado de madurez ……..de la colección de individuos al equipo de alto rendimiento..de la colección de individuos al equipo de alto rendimiento

Equipos de Alto RendimientoEquipos de Alto Rendimiento

Se construye un conjunto coherente alrededor de cinco pilares:

1.El sentido de equipo

2.La estrategia de equipo

3.La toma de decisiones

4.La organización

5.Las relaciones

Se caracterizan por:Se caracterizan por:

1. Objetivo y metas que le dan identidad al equipo

2. Ambiente de trabajo

3. Solución de conflictos

4. Planes de aprendizaje y formación permanentes

5. Liderazgo

6. Toma de decisiones

7. Comunicación eficaz

8. Valores y creencias comunes

9. Relaciones con el medio (interno y externo)

10. Importancia de los resultados y del reconocimiento a los miembros del equipo

Participar, intervenir en una reunión, NO significa APORTACIÓN o CONTRIBUCIÓN EJEMPLOS DE APORTACIÓN1.Clarificar y proponer métodos o herramientas especificas para organizar y realizar la tarea. 2.Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de acción pertinentes, no propuestos con anterioridad.3.Identificar relaciones, contactos internos o externos, personas o instituciones, a quienes se podría ganar como aliados estratégicos para desarrollar o implantar el plan y lograr las metas. 4.Ampliar las ideas aportadas por otros, con ejemplos precisos. 5.Asumir el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo. 6.Evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer. 7.Formular preguntas para que se clarifique la información, para evidenciar lo que no está claro, o para identificar la información que falta.

 1.Determine si en el grupo están representados los conocimientos, destrezas y actitudes que se necesitan para

lograr las metas y objetivos establecidos.2.Determine si los miembros del equipo que se desea formar tienen las competencias para trabajar en equipo.

3. Prepare e implemente un plan de adiestramiento y desarrollo individual y grupal del equipo.

4. Establezca / clarifique la misión, metas y principios del equipo y la urgencia de la encomienda.

5. Asegure que la Alta Dirección le provea apoyo al equipo.

6. Elimine la utilización de “rangos” en los procesos del equipo.

 

 7. Procure que los miembros de la Alta Dirección asistan a

algunas reuniones del equipo y reafirmen la seriedad de la encomienda y su apoyo al mismo.

8. Establezca reglas claras de conducta para promover la efectividad del equipo.

9. Promueva el compartir de los miembros del equipo con actividades que los ayude a conocerse mejor y ganar confianza entre unos y otros.

10.Capitalice en el poder del “feedback” positivo, el reconocimiento y la recompensa aprovechando los momentos de logros y éxitos.

11.Establezca un sistema de medición y de rendición de cuentas de resultados.

 

TENDENCIAS ACTUALES

Actualmente qué nuevas demandas se están presentando a los gerentes de operaciones? Como se modificarán sus puestos de trabajo en el futuro? Las respuestas a estas preguntas tienen un carácter especulativo, pero podemos encontrar algunos indicios observando las tendencias en las actividades economicas en general. Hace la gente el mismo tipo de trabajo ahora que el que realizaba en el pasado? La pregunta es importante porque la administracion de las operaciones se encuentra donde hay actividad economica. La siguiente tabla proporciona algunas respuestas.

AÑO Agricultura y otrasIndustrial extractivas (%)

Industria(%)

Servicios(%)

1900 38 34 28

1910 34 37 29

1920 30 39 31

1930 27 35 38

1940 25 34 41

1950 15 40 45

1960 11 39 50

1970 5 34 61

1980 4 28 68

1985 4 26 70

AñoAgricultura y otras industral extractivas

(%)Industria

(%)Servicios

(%)

1940 25 34 41

1950 15 40 45

1960 11 39 50

1970 5 34 61

1980 4 28 69

1985 4 26 70

2005 13 23 64

2010 6 40 54

Podemos observar un traslado en el empleo de la agricultura y otras industrias extractivas (minería y construcción de grandes obras) al sector servicios, la agricultura decreciendo del 38 por ciento de la mano de obra empleada en 1900 al 4 por ciento en 1985 y los trabajadores del sector servicios han experimentado un incremento de 28 por ciento en 1900 al 70 por ciento en 1985. El porcentaje de la mano de obra empleada en el sector de la industria ha oscilado de una manera estable con variaciones muy pequeñas. Continuará esta tendencia? Pensamos que no. Es muy posible que el porcentaje de la mano de obra en el sector servicios continúe creciendo, pero esto será relativamente lento. Los datos más recientes sugieren que el crecimiento se alimentará de la mano de obra proveniente del sector servicio; mientras que el porcentaje de la mano de obra empleada en la agricultura permanecerá estable alrededor del 4 por ciento.

Una cosa es definitiva. En la actualidad el sector más grande de la economía de EUA es el sector servicios. En 1929 de los 47.6 millones de personas empleadas en EUA 18.1 millones estaban en el sector servicios. En 1984 de los 106.8 millones de empleados, 75.8 millones trabajaban en el sector servicios. El sector de servicios con más rápido crecimiento ha sido el sector de los servicios de gobierno. Del número total de trabajadores, la fuerza de trabajo se ha incrementado en un total de 59 millones de trabajadores de los cuales 57.7 millones laboran en el sector servicios. En 1983 el 50 por ciento del gasto de los consumidores fue por concepto de servicios y el otro 50 por ciento se destinó al consumo de bienes de uso duradero y bienes de consumo no duradero.

El análisis de operaciones ha ido adquiriendo cada vez más importancia a medida que se intensifica la competencia con el extranjero, y se elevan al mismo tiempo los costos de mano de obra y los materiales.

La experiencia ha demostrado que prácticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Puesto que el procedimiento de análisis sistemático es igualmente efectivo en industrias grandes y pequeñas, en la producción en masa, se puede concluir seguramente que el análisis de la operación es aplicable a todas las actividades de fabricación, administración de empresas y servicios del gobierno. Si se utiliza correctamente es de esperar que origine un método mejor para realizar el trabajo simplificando los procedimientos operacionales y el manejo de materiales y haciendo más efectivo el uso de equipo.

Cuando se aplica la mejora continua a la dirección y a los trabajadores además de considerar los medios tradicionales, que se basan en las técnicas que dieron pauta al enfoque de manufactura de clase mundial, es necesario tomar en cuenta el proceso de cambio.

Los gerentes que quieren introducir el cambio, deberán reconocer que los cambios ocurren con lentitud, y que pasan por una serie de etapas. Alguien en la organización tiene que reconocer primero una necesidad de relación con el problema, en dónde quiere estar y cómo habrá de llegar ahí.

Debido a que en nuestros días, los éxitos de la ciencia y de la técnica permiten alcanzar un grado de bienestar material, que puede llevar también a una gradual pérdida de sensibilidad del hombre por todo aquello que es esencialmente humano y caer en una situación en que se trabaja para las máquinas y no a la inversa, es muy importante que la formación del ingeniero incluya:

- elementos de administración - relaciones humanas - superación personal - liderazgo y motivación - responsabilidades del supervisor - evaluación del desempeño - grupos de trabajo - condiciones de trabajo - higiene y seguridad - productividad, calidad y métodos de trabajo con un enfoque social.

Todo ejecutivo llamado a asumir responsabilidades a nivel de alta gerencia deberá conocer los conceptos, las técnicas y las herramientas del manejo estratégico de la empresa. Las que se pueden sintetizar en:

- La escena empresarial del mañana y estado de preparación; - Uso de la tecnología disponible; - Las necesidades estratégicas del cliente; - El nuevo proceso estratégico; - El impacto sobre la alta dirección; - El desarrollo de la alta dirección; - La planeación y control del desarrollo estratégico. Y que deberán apoyarse en las técnicas prospectivas, entre otras de: tormenta de ideas, análisis estructural, juego de actores, etc. Deberán ser capaces de manejar la necesidad de cambiar las estructuras organizacionales y de trabajo, procurando métodos prácticos y de sentido común para su desarrollo participativo.

Factores que orientan las Tendencias de Automatización

Otros8%

Aumento de productividad

22%

Mejora de calidad20%

Ahorro de Mano de Obra18%

Reducción de accidentes

16%

Reducción de defectos16%

Otros Aumento de productividad Mejora de calidad

Ahorro de Mano de Obra Reducción de accidentes Reducción de defectos

También tendrán que enfrentar el reto que plantea la supervivencia de las empresas ante los avances de métodos de producción, de la tecnología, la información, la internacionalización, y un perfil de consumidores cada día más complejo y diferente. Todo esto con creatividad, con una actitud de innovación y de integración con la comunidad mundial cada vez más cercana. El reto de incremento de productividad plantea el apoyo de nuevas tecnologías, por lo que el ingeniero industrial requiere formación en diversas áreas, de las que se pueden identificar:

 

Tabla: Evolucion de los sectores economicos en Chile

Tendencias a nivel de la UE

AñoAgricultura y otras

industrias extractivas(%)

Industria(%)

Servicios(%)

1970 29,3 34,2 36,5

1980 18,6 36,5 44,9

1990 11,5 33,6 55

2000 6,6 31,2 62,3

2005 5,3 29,7 65

2009 4,2 24,1 71,7

2010 4,4 22,7 72,8

Tasa de variación anual en %

Servicios: De acuerdo a esta informacion, podemos darnos cuenta que los países desarrollados tiene una fuerte alza en el campo de los servicios.Agrícola:La disminucion en el sector laboral agrícola se debe a un fuerte entrada de empresas agroindustriales en las cuales debido a su nivel tecnologico de produccion una persona puede hacer el trabajo de 20 y en menor tiempo.

TENDENCIA DE LOS HOMBRES

REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LA TENDENCIA DE LOS HOMBRES

TENDENCIAS DE LAS MUJERES

REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LA TENDECIA DE LAS MUJERES

Para mejorar la calidad requiere además conocimiento de técnicas como:

 

El ahorro en la mano de obra también requiere la aplicación de algunas de las siguientes técnicas:

 

Para reducir accidentes además de algunas técnicas ya mencionadas se requiere aplicar: 

1. Diseño de la seguridad en el trabajo 2. Mejoramiento de condiciones de trabajo 3. Ingeniería del factor humano 

Un aspecto importante a considerar en la automatizacion es el aspecto social ya que se genera una amenaza real al desempleo, por lo que el ingeniero industrial se debe preparar para hacerle frente a este reto. Sin embargo según una encuesta realizada en Estados Unidos de Norteamérica por la Robotics International de la Society of Mechanical Engineers en 1982, se estimo que serían desplazados 25,000 trabajadores durante los proximos 15 años, pero se necesitarían 50,000 empleados en la industria del robot principalmente en el diseño, programacion y mantenimiento de máquinas.

Por lo que el ingeniero industrial debe estar capacitado para: analizar y mejorar diseños de productos y servicios, utilizacion de materiales, aplicando los enfoques de ingeniería concurrente, reingeniería, outsourcing, calidad total, logística, distribucion de la planta, manejo de materiales, planeacion y control de la produccion, mantenimiento, estudio del trabajo, con el apoyo de técnicas de estudio del mercado de la clientela y del producto. Debe ser capaz de establecer medidas de produccion, eficiencia y productividad que orienten a las organizaciones a aumentar las ventas totales de bienes y servicios, a minimizar inventarios y costos de operacion como lo propone Eliyau Goldratt, en su libro La Meta. 

Debe identificar principios para entender como funciona la manufactura y como traer orden al caos que tantas veces existe en las empresas, al buscar respuesta a tres preguntas sencillas: ¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar? Y ¿como causar el cambio?, para aplicarlas en mejorar nuestro mundo «para que la vida sea más fructífera y tenga sentido» como menciona Goldratt en su obra, para encontrar las respuestas, a lo largo de la historia, se han planteado técnicas que van desde las preguntas fundamentales ¿qué?, ¿como?, ¿cuándo?, ¿donde?, ¿quién? y ¿por qué?, que son de uso general, hasta una gama de técnicas diversas y metodologías, como la ingeniería de métodos cuyo lema es «siempre existe un método mejor», o la estrategia Kaisen, que literalmente significa mejoramiento continuo, que involucra a todos por igual, gerentes y trabajadores, y es el apuntalamiento filosofico básico para lo mejor de la administracion japonesa, que ha generado: 

- una forma de pensamiento que sustenta que nuestra forma de vida, sea de trabajo, social o familiar, merece ser mejorada de forma constante y estar orientada a resultados; - y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento, que orientado al consumidor supone que todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfaccion del cliente. La estrategia de Kaisen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas de solucion de problemas que pueden aplicarse para la realizacion de ese objetivo.  

Estar actualizado en técnicas recientes como la reingeniería que junto con otras conocidas herramientas, como calidad total, justo a tiempo, mantenimiento productivo total, la reingeniería introduce la necesidad de replantear radicalmente los procesos de negocios, esta modalidad puede aplicarse cuando la empresa va mal o aun cuando va bien y quiere afianzar su posicion de liderazgo. 

Para aplicarla se tiene que partir de los clientes, debe analizarse si el producto es competitivo, si realmente es lo que el cliente quiere y necesita, se cuestiona la estructura completa de la empresa, es posible empezar con grupos naturales de trabajo mientras se reafirma la figura del jefe, pasar a grupos de mejora continua, después a los llamados autodirigidos y, finalmente, a los de alto rendimiento. La reingeniería permite la reduccion del ciclo, el desarrollo de servicios, la atencion al cliente, la mejora de calidad, el abatimiento de costos y como resultado, una mejor posicion en el mercado. Su fin es la competitividad y los medios son: - rediseñar horizontalmente los procesos fundamentales de una organizacion, desde el cliente hasta el último consumidor; - volver más plana la estructura organizacional; - dignificar las relaciones entre jefes y subordinados; - y, sobre todo, redistribuir el poder y el manejo de la informacion en toda la estructura. 

En síntesis una solida comprension de las bases de los factores humanos, técnicos y economicos para aplicar metodologías de optimizacion que generen: 

1. optimizacion del trabajo humano; 2. minimizacion de ciclos de trabajo; 3. maximizacion de la calidad del producto por unidad monetaria de costo; 4. maximizacion del bienestar de trabajadores y empleados incluyendo: retribucion, seguridad en el trabajo, salud y comodidad; 5. maximizacion de beneficios para todos (clientes, empresa, trabajadores y proveedores) en un enfoque "todos ganan".  Un aspecto esencial que fortalecerá el ingeniero industrial es para vencer la renuencia natural de todas las personas a los cambios, por lo que: 

1. nunca aceptará nada como correcto solo porque así es ahora o así se ha hecho durante años; 2. deberá preguntar, explorar, investigar y, finalmente, después de haber considerado todos los aspectos esenciales, decidir para ese momento; 3. estará consciente que siempre existe un método mejor; 4. establecerá un ambiente de participacion, comprension y cordialidad; 5. reconocerá los conocimientos de cada quien acerca de su propio trabajo, y solicitará su ayuda para efectuar mejoras; 6. mantendrá informados a todos los involucrados en los cambios; 7. inspirará confianza en vez de recelo y suspicacia; 8. por encima de todo mantendrá una actitud entusiasta hacia el mejoramiento