Una logica di marketing per la scuola pubblica? · Una logica di marketing per la scuola pubblica?...

Una logica di marketing per la scuola pubblica?

Stoà S.c.p.a. - Istituto di Studi per la Direzione e Gestione 1

Una logica di marketing per la scuola pubblica?Autore:

Enrico Viceconte, Stoà- Istituto di Studi per la Direzione e Gestione diImpresa – Ercolano

Premessa

Nel 1985 usciva negli Stati Uniti una guida intitolata Strategic Marketing forEducational Institutions (Marketing strategico per gli istituti di formazione). Gliautori erano Philip Kotler e Karen.A.Fox. Il primo è anche l’autore delclassico Marketing Management, certamente il più venduto manuale di marketingmai scritto. A quell’epoca in Italia nessuno, tranne pochi professori di BusinessSchool, avrebbe pensato che nel giro di una decina anni quella guida avrebbepotuto avere una certa utilità anche da noi e anche per la scuola pubblica. Glianni sono passati, molto è stato scritto sul management dei servizi e oggiabbiamo un’abbondante letteratura dedicata al marketing applicato al settoredei servizi pubblici e della Pubblica Amministrazione. Timidamente siaffacciano testi che affrontano i problemi di gestione che un capo di istitutodovrà affrontare una volta raggiunta l’“autonomia”. Forse i tempi sono maturi:sfogliando il libro di Kotler nasce la tentazione di spingere sull’acceleratore del“modello aziendale” e porsi la domanda se ha senso parlare di marketing di unistituto scolastico pubblico italiano. La nostra risposta è affermativa e si trova,in gran parte, il quella guida di Kotler del 1985.

Il significato del marketing

C’è da chiarire subito, e Kotler lo fa in apertura del manuale, cosa significhi unorientamento al marketing e, soprattutto, cosa significhi per un istituto con finalitàeducative. Essere orientati al marketing significa sostanzialmente pensare che ilproprio pubblico, gli utenti, ha dei bisogni che possono essere soddisfattiattraverso la progettazione, la comunicazione e la fornitura di programmi eservizi eccellenti. Utilizzare gli strumenti del marketing è un modo di svolgereal meglio la propria “missione”. Ma questo è un concetto che incontraresistenze. La domanda “cosa significa marketing” è stata posta da Kotler a uncampione di 300 direttori scolastici americani. Il 61% ha risposto che lapropria immagine del marketing è una combinazione di vendite, pubblicità epubbliche relazioni. Un altro 28% vede il marketing come una sola di questeattività. Solo una piccola percentuale ha risposto che il marketing ha qualcosa ache fare con l’analisi dei bisogni del pubblico, con la ricerca sociale, con losviluppo di prodotti e servizi migliori, con i prezzi o le tariffe di prodotti eservizi, con la distribuzione e l’erogazione di tali prodotti e servizi. In generaleil marketing è visto, anche nella sua patria di origine, come uno strumento pervendere bisogni inesistenti, utilizzato da quei “persuasori occulti” di cui parlavaVance Packard negli anni sessanta.

- Il marketing - dice invece Kotler - è un attività centrale in ogni modernaistituzione che vuole dare una risposta centrata e coerente a qualunque tipo dibisogno espresso dalla società. – L’esperienza delle imprese che operano sui



mercati può essere di grande aiuto a chiunque voglia comprendere meglio ibisogni di un proprio pubblico di riferimento e voglia sviluppare un’offertanon solo ricca di utilità per quel pubblico, ma anche capace di comunicare ilproprio valore. Quest’ultimo aspetto, sul quale ci soffermeremo a lungo, risultaessenziale in quei casi di servizi in cui, come nel settore dell’educazione, nonsempre è immediata la percezione, da parte del pubblico (ad esempio igenitori) del valore sul lungo termine del servizio offerto. Si noti che anchenell’America del profit e dell’imprenditorialità il riferimento alla scuola privata ealla concorrenza tra scuole è solo marginale. Il marketing è un potentestrumento di management anche per le organizzazioni non profit.D’altra parte una definizione di marketing data dall'American MarketingAssociation nel 1985 sancisce formalmente la nuova dimensione del marketingestendendone i campi di applicazione anche al settore non profit.

Alcuni studiosi ancora considerano scambi di marketing soltanto le transazionidi mercato, cioè gli scambi di tipo economico (prodotti e servizi in cambio didenaro e altri beni), tuttavia vi è un consenso generale nel riconoscere che ognitipo di organizzazione si trova ad affrontare dei problemi di marketing (osimili) e può utilmente servirsi dei suoi strumenti e della sua filosofia.

Il marketing applicato al settore pubblico è oggi ovunque lo strumentoprincipe di perfezionamento del servizio. In una società statica aveva senso chela logica del servizio fosse improntata alla standardizzazione, resa possibiledalle norme, dalle procedure, dalla burocrazia. In una società differenziata emutevole, che ha fame crescente di qualità e di efficienza nei servizi, lastandardizzazione (l’universalità del servizio) non è più in grado di garantire néil soddisfacimento dei bisogni né l’efficienza nell’utilizzo delle risorse. I bisognicrescono e si articolano maggiormente. La capacità di adeguare “localmente” ilservizio è una delle scorciatoie per perseguire il risultato di un serviziopubblico più efficace ed efficiente. La logica necessaria, come diceva Kotler, lapossiamo identificare con quella del marketing.

Quali benefici può dare la logica di marketing applicata alla scuola?

1. Maggiore capacità di adempiere alla missione dell’istituto;

2. Migliore soddisfazione dei veri bisogni del pubblico (gli utenti e, ingenerale, il territorio);

3. Maggiore capacità della scuola di attrarre risorse finanziarie e umane (epossiamo sicuramente intendere con “risorse umane” la risorsa studenti ela risorsa docenti);

4. Migliore coordinamento delle attività di sviluppo e di innovazione dellascuola.

A proposito della scuola italiana di oggi, ci poniamo una domanda: i nostriistituti scolastici sono sempre in grado di conquistare un “mercato” difficile,spesso ostile? Sono in grado di farlo senza rinunciare al compimento dellapropria missione di cultura e sviluppo? Sono in grado di farlo in condizioni dirisorse finanziarie decrescenti? Sono le sfide che si pongono alla scuoladell’autonomia. Un problema manageriale di grande complessità al quale ilmarketing può dare, se non soluzioni, almeno strumenti operativi di grandesemplicità ed efficacia. La logica del marketing può contribuire a dare creatività,



entusiasmo e rigore allo sviluppo di un’offerta formativa al passo con unasocietà che muta rapidamente i suoi bisogni e i suoi valori.

Dal modello aziendale a quello imprenditoriale: l’analisi strategica applicata a un istitutoscolastico

Durante la progettazione del primo corso di management per la dirigenzascolastica abbiamo chiesto a un gruppo di capi di istituto come stessecambiando il proprio ruolo nella scuola dell’autonomia. Nelle conversazioni siè delineata, almeno a livello metaforico (ma certo con un contenuto di verità),la figura di un dirigente scolastico “imprenditore”. Per chi lavora da alcuni anninella formazione per la pubblica amministrazione, questa prospettiva eracompletamente nuova. Se si escludono i livelli di top management delle aziendesanitarie, è difficile individuare figure dirigenziali della pubblicaamministrazione per le quali il processo di riforma ha conferito un cosìelevato livello di autonomia. L’imprenditorialità del ruolo è insita nel concettodi autonomia e consiste nella responsabilità di guida strategica dell’istituto. Valea dire che il dirigente scolastico deve saper leggere le opportunità e le minaccedell’ambiente esterno e i punti di forza e di debolezza dell’ambiente interno,disegnare autonomamente una meta verso la quale condurre il proprio istitutoe guidare la scuola nella direzione scelta.

Tra il punto di partenza e il punto di arrivo è un percorso di cambiamentocostellato di inerzie, difficoltà, errori, scarsità di risorse di ogni genere. Ilcompito del dirigente scolastico è di risolvere autonomamente le complessitàche si frappongono dimostrando capacità di progettazione tecnica(relativamente alla missione educativa della scuola), di progettazioneorganizzativa, di gestione delle risorsefinanziarie e umane. Il progetto diautonomia scolastica, conferendo al capod’istituto autonomia didattica,organizzativa e finanziaria, gli assegna iltimone per portare “altrove” l’istituto, lìdove potrà essere interpretata al meglio lamissione educativa assegnata. Inquest’ottica, pur in presenza di un sistemadi vincoli, l’autonomia di un capo diistituto, assomiglia di più a quella di unpiccolo imprenditore che a quella di undirigente d’azienda1.

L’idea non è nuova; già nel 1991 Piero Romei concludeva una ricerca di camposvolta in numerose scuole con un rapporto (P.Romei, La qualità nella scuola; ideeed esperienze per una politica di gestione, McGraw-Hill, Milano 1991) nel qualeauspicava l’adozione di una “logica dell’imprenditorialità”. Scegliendo come 1 Sulla applicabilità “tecnica” del modello aziendale rimandiamo al bel saggio di AlessandraFerricchio intitolato: “L’applicabilità delle logiche aziendali all’istituto scolastico e il possibilericorso a meccanismi alternativi di regolamentazione dei sistema dell’istruzione secondaria”.

tempo

cambiamenti

oggi

piano

obiettivo

risultato



unità di analisi il singolo istituto scolastico (SIS) ed escludendo l’esame del sistemascolastico nel suo complesso, Romei sottolineava la “necessità dello sviluppodi tratti culturali e comportamentali “di impresa” all’interno di esso”. SecondoRomei “l’identificazione del SIS come soggetto imprenditoriale [...] è essenzialeper poter parlare di dialogo scuola-altre componenti sociali (ad esempio ilmondo del lavoro e delle imprese economiche)”. Per Romei “ è dunque l’ideadi impresa, non quella d’azienda – che pure viene sempre più spesso usata:l’azienda-scuola - a indicare una prospettiva di sviluppo culturale e operativodavvero stimolante. Le cose possono essere conseguenza dei nomi almenoquanto il più classico contrario: insistere sul concetto di azienda, che richiamal’insieme dei mezzi disponibili per l’azione, può servire a sensibilizzareall’efficienza; puntare su quello di impresa significa porsi in una prospettiva dipiù ampio respiro, sottolineando la necessità di innescare dinamiche interne edesterne coinvolgenti tutti gli aspetti del processo operativo, concentrate sulloscopo di una sopravvivenza non “qualunque” ma da gestire consapevolmentee intenzionalmente.”

Come conseguenza dell’adozione del modello imprenditoriale della scuolavorremmo anche, con questo contributo, dare un senso nuovo al concetto diPiano dell’Offerta Formativa (POF) , che subentra al PEI nel nuovo regolamentoin materia di autonomia, e di Progetto di Istituto. Alcuni hanno dato al “PEI”, eoggi al “POF”, il significato (alquanto statico) di “statuto”, altri didichiarazione di “identità”. Ancora Pietro Romei, proseguendo le sueriflessioni sull'autonomia scolastica già presentate sul n. 5 di ANP notizie del1993 (Un'agenda per l'autonomia), affronta, sul n. 2-3 del 1994 (pp. 20-25),nell'articolo Niente qualità senza responsabilità, alcune questioni relative alla naturadel P.E.I. L'autore svolge sul P.E.I. alcune considerazioni che vale la pena diriportare.

1. La prima è che il P.E.I., come strumento dell'autonomia, “assume unadimensione concreta nella definizione di una strategia di azione imperniatasulle priorità esplicite capaci di orientare e di caratterizzare il servizioofferto”. In quanto tale, esso è “uno strumento di apertura verso il contestoambientale esterno, di uscita dall'autoreferenzialità”.

2. La seconda è che il P.E.I. è “un elemento costituente l'identità collettiva”con la quale “quella” scuola si propone ai suoi interlocutori,caratterizzandosi e assumendo connotati specifici [...]. Esso proietta nel futuroprossimo intenzioni progettuali che hanno radici nella storia dell'Istituto chelo elabora, rendendo evidente il legame tra tradizioni capitalizzate eprospettive non lasciate ad una evoluzione del tutto casuale; in una logicadi sistematico apprendimento dall'esperienza e di consolidamento di unamemoria collettiva dell'istituzione”.

3. La terza considerazione riguarda il P.E.I. come “strumento principe per losviluppo in termini affidabili, e per la rendicontabilità, delle attivitàscolastiche”. In quanto tale permette all'utenza di sapere cosa puòaspettarsi dalla scuola e su quale servizio (caratterizzato da quali attenzionie priorità) può contare. Quindi, è su di esso che può trovare fondamento il"patto sulle cose" su cui può essere ricostruita la fiducia istituzionale degliutenti e dell'intero sistema sociale nella scuola.



D’accordo con le definizioni di Romei, proponiamo dunque che il POF o, sevogliamo, il progetto di istituto (o il “progetto per l’autonomia”) sia inteso daidirigenti scolastici come piano strategico: il documento di pianificazione strategicain base al quale non si fotografa l’esistente ma si indica una meta e il percorsoper raggiungerla, tenuto conto dei “paletti” imposti dal sistema dei vincoli, conuna logica imprenditoriale.

Come si definisce una strategia?

Vanno introdotti alcuni concetti necessari per la definizione di una strategia: lavisione, le competenze distintive, la missione.

La visione: come sarà il mondo?

La strategia è qualcosa che si proietta nel futuro. Stabilisce degli obiettivi amedio e lungo termine. E’ necessario dunque avere un immagine di come saràil futuro nel quale la nostra organizzazione opererà. Ma poiché il futuro èimprevedibile l’immagine che lo stratega ha del futuro risente della propriasensibilità e cultura. La visione del futuro di un dirigente scolastico sarà dunquequel modo personale di immaginare il mondo in cui il suo istituto si troverà adoperare (dal punto di vista sociale, economico, demografico, urbanistico,eccetera)2. Il dirigente scolastico potrà coinvolgere i suoi collaboratori nelprocesso di definizione degli scenari futuri.

Le competenze distintive: quello che la mia scuola sa fare meglio degli altri

Il secondo passo che qualunque organizzazione dovrebbe compiere in fase dielaborazione di una strategia è l’autoanalisi di quel patrimonio di conoscenze,di competenze, di tecnologie, di reputazione positiva che si sono sviluppate neltempo. Ogni impresa ha, rispetto alle altre, una propria storia, dei punti diforza peculiari, un know-how. Sono quelli i punti sui quali costruire ilcambiamento. Anche in una scuola. Costruendo sulle competenze più forti delnostro istituto possiamo più agevolmente riprogettare una scuola migliore peril nostro pubblico e più efficiente.

2 Nel caso di studio fornito nella documentazione, dedicato al museo di San Francisco, èevidente il ruolo avuto, nella definizione della strategia dell’istituzione, dalla visione“multietnica” del vertice direttivo del Museo e dal conseguente percorso di cambiamentointrapreso.

missionequello che vogliamo essere

visionecome sarà il mondo

competenze distintivequello che facciamo meglio degli altri



La missione: cosa vuol essere la mia scuola?

Il terzo passo per lo stratega, dopo aver immaginato il futuro e individuato lerisorse disponibili per affrontarlo, è quello di stabilire quale sarà il ruolo dellapropria impresa o, nel caso di una scuola, del proprio istituto. Nel futuro potràessere enfatizzata una certa caratteristica dell’offerta formativa della scuola oessere sviluppata una nuova tipologia di offerta o un nuovo legame con ilterritorio e la società (ad esempio il collegamento al mondo del lavoro di unistituto tecnico, o il coinvolgimento delle famiglie di una scuola media, ol’innovazione didattica di una scuola elementare, eccetera.). Oppure la scuolapotrà aprirsi maggiormente all’esterno sviluppando, ad esempio, educazionepermanente per gli adulti e così via. La missione, definita a livello strategico,rimane volutamente vaga: è la definizione evolutiva dell’identità e del ruolodella scuola nel proprio territorio.

La riflessione su visione, competenze distintive e missione, condotta dal capodi istituto con i propri collaboratori consente di strutturare la fase iniziale delladefinizione della strategia e di stendere in modo organico e conseguenziale lepremesse del progetto d’istituto.

Il caso di studio che segue può rendere evidente il meccanismo di definizionedi una strategia consentendo di ritrovare, nella logica di elaborazione di unprogetto di istituto, la logica di un’azienda che affronta il mercato.

Caso di studio

Il “progetto d’autonomia”come piano strategico: il caso dell’Istituto Magistrale Piaget

L’ Istituto Magistrale Piaget ha sede in una grande città. L’Istituto si articola inuna sede nel centro storico e una sede in quartiere periferico molto degradato.In una serie di riunioni con il collegio dei docenti, la Preside ha dato l’impulsoa un processo di definizione della strategia dell’istituto.

La visione

La visione che è emersa da quelle riunioni è sintetizzabile nei seguenti punti:

1. In un’economia che si globalizza il compito della scuola è di ampliare gliorizzonti, più che orientare il cittadino all’interno del proprio “orizzontevitale”.

2. Lo scenario entro il quale muoversi, la carta costituzionale più significativa,è la Dichiarazione Universale dei Diritti dell’uomo.

3. L’ “autonomia scolastica”, superando i vincoli burocratici, permetterà diandare “al cuore dei problemi” (“Zu den sachen selbs”. Husserl.).

4. La scuola è il luogo del potenziamento delle “risorse” (gli allievi, i cittadini)attraverso altre risorse (il lavoratore impegnato nell’attività scolastica).

La visione espressa dal capo di istituto e dai suoi collaboratori è un insieme dipunti molto vaghi che esprimono un punto di vista personale sul futuro e sulruolo dell’istituto scolastico in genere. La vaghezza è ciò che consente diprescindere, in questa fase, dalle politiche, dagli specifici obiettivi e piani diattuazione. Gli obiettivi discenderanno da un ulteriore fase di analisi edefinizione della missione, delle competenze distintive, delle politiche. Dagli obiettividiscenderanno le azioni e i risultati attesi. Questo processo di “dispiegamento



delle politiche” dal generale al particolare è talvolta chiamato con espressioneinglese “policy deployment” dagli aziendalisti che si occupano di qualità totale.La vaghezza e l’ampiezza con la quale è definito l’orizzonte in cui si muoveràl’istituto è accompagnata da una scelta di temi (e di termini) di forte presaemotiva. Una volta individuata una direzione di marcia si cerca in questo mododi generare in tutta l’organizzazione una tensione al cambiamento e un sensodi sfida. In questo senso l’autonomia, dando libertà di scegliere una rotta,diventa generatrice di imprenditorialità dove il significato di “impresa” è quellooriginario.

Le competenze distintive

L’analisi delle competenze distintive fu rivolta a individuare quelle competenzee risorse materiali che si erano accumulate nella scuola per tradizione,esperienza, indirizzo disciplinare, investimenti fatti, capacità di attrarre docenti,eccetera. Furono individuate:

1. Competenze pedagogiche e nelle scienze sociali2. Rapporto instaurato con il mondo del lavoro3. Sensibilità alle problematiche giovanili4. Strutture laboratoriali (Laboratori di informatica, di ceramica, di teatro, di

musica, biblioteca, palestra).5. Capacità di gestire una gamma ampia di corsi .

Queste erano le “competenze distintive” del Piaget da mobilitare per larealizzazione della missione imprenditoriale. Tali competenze si esprimevanonella capacità dell’Istituto di offrire un’offerta formativa molto aticolata ecentrata sui bisogni del territorio: Liceo Linguistico (12 classi in centro e 5 inperiferia) , Liceo Socio-psico-pedagogico (15 classi in centro e 13 in periferia),Liceo delle Scienze Sociali (mattutino e serale, 3 classi), Corso postsecondarioper Tutor dei Minori.

La missione

L’Istituto Magistrale Piaget espresse una missione imprenditorialesintetizzabile nei seguenti punti:

1. Sviluppare un progetto culturale rivolto all’inserimento lavorativo edesistenziale del soggetto in termini di:

a) consapevolezza di diritti e doveri;b) capacità di orientarsi professionalmente.

2. Essere una “comunità scolastica”.3. Fornire a tutti eguaglianza di opportunità, nel rispetto della diversità e

nell’educazione alla socialità.4. Integrare realtà territoriali diverse in un progetto unitario.5. Integrare nello stesso curriculum attività scolastiche ed extrascolastiche.6. Combattere l’assenteismo con la capacità dia) rispondere alle esigenze dell’utenza;b) acquistare credibilità attraverso la funzionalità e l’efficienza.7. L’appropriazione di strumenti di ricerca.

Si tratta ancora di obiettivi vaghi e ambiziosi, ma specifici per l’istituto Piaget eper il territorio nel quale opera. Sono evidenti, nel cosiddetto “missionstatement”, le priorità che discendono dalla visione del. Collegio dei docenti

Fabio

Evidenziato

Fabio

Evidenziato



presieduto dal capo d’istituto. Normalmente nelle dichiarazioni di missionevengono espressi sia i bisogni dei clienti che l'impresa vuole soddisfare (inquesto caso quelli di “impiegabilità” dei giovani), sia le filosofie cheimprontano i rapporti con il personale (in questo caso si fa accenno alla scuolacome comunità), sia particolari scelte che riguardano l’ampiezza del mercatopresidiato (in questo caso si vogliono servire, con un servizio integrato, le duediverse aree territoriali in cui l’istituto è insediato e si vogliono integrare attivitàscolastiche ed extrascolastiche), sia particolari filosofie di sviluppo (in questocaso l’appropriazione di strumenti di ricerca). Con la dichiarazione di missionel’impresa (e in questo caso l’istituto) dichiara il proprio ruolo, la propria via.

La strategia

Terminata questa prima fase di analisi strategica risultava evidente il“posizionamento” della scuola tra i diversi soggetti che operano sul territoriometropolitano, vale a dire la peculiarità dell’offerta di servizi che poteva offrireal territorio rispetto non solo alle altre scuole, ma anche rispetto ad altreorganizzazioni della pubblica amministrazione. La scuola si presentava conelevate capacità di competere anche con soggetti privati profit e non profit, adesempio nel campo della formazione permanente, del recupero della devianza,dell’orientamento. Il processo di definizione della strategia aveva permesso difocalizzare l’azione della scuola su specifiche tipologie di bisogni offrendospecifiche competenze eccellenti. L’autonomia aveva di fatto determinatol’adozione di un pensiero strategico e, di conseguenza, di un orientamento almercato.

I progetti: dalla strategia ai servizi

Il business plan di ogni impresa prevede lo sviluppo di una serie di prodotti e/odi servizi “sostenibili”, cioè realizzabili da un punto di vista tecnico,organizzativo ed economico. Se l’impresa riuscirà a fare quanto progettato, taliprodotti/servizi andranno a soddisfare una gamma di specifici bisogni traquelli genericamente individuati nella “missione”. Dalla capacità di soddisfaretali bisogni, e di vendere a sufficienza a prezzi maggiori dei costi diproduzione, nasce, per un’impresa che opera su un vero mercato, lasostenibilità del piano. Nel caso di una scuola non ha senso porsi degli obiettividi profitto. Il “ricavo” sarà misurabile da indicatori non monetari (ad es.numero di iscrizioni, numero di abbandoni, soddisfazione misurata daquestionari, statistiche sui risultati dopo il diploma ecc.). Ma il primo passo dafare è la progettazione di nuovi prodotti/servizi e il Piaget, in base alla strategiascelta, definì la gamma di servizi da erogare, in parte esistenti, in parte damodificare, in parte da sviluppare ex novo. Elenchiamo i nuovi corsi e serviziprevisti dal piano.1. Nuovi corsi/servizi agli studenti (clienti= studenti)

1.1. Corsi di recupero del debito formativo1.2. Laboratori (linguistico, logico, espressivo comunicativo)1.3. Lezioni integrative e di approfondimento pre-maturità1.4. Laboratorio di lettura e scrittura (Seminari e servizio di biblioteca)1.5. Laboratorio danza e benessere psicofisico

Fabio

Evidenziato



2. Nuovi servizi al territorio (clienti= giovani inviati dal tribunale)2.1. Recupero di minori “messi alla prova” dal Tribunale dei Minori

3. Nuovi servizi per l’occupabilità (clienti= giovani del territorio)3.1. Orientamento al lavoro3.2. Corsi propedeutici al lavoro

4. Prevenzione del disagio (clienti=studenti, famiglie, docenti)4.1. Sportello di ascolto4.2. Incontri per i genitori4.3. Aggiornamento dei docenti4.4. Gruppi di incontro per studenti

5. Aggiornamento docenti (clienti=docenti)5.1. Sperimentazione insegnamento modulare5.2. Seminari sul tema “le difficoltà di apprendimento”

Furono messi a punto un certo numero di progetti volti a realizzare i nuoviservizi. L’insieme di progetti, che individuavano risorse, tempi e costicostituiva il progetto per l’autonomia dell’Istituto Piaget.

Il processo di pianificazione strategicaLa formulazione della strategia, come abbiamo visto nell’esempio dell’IstitutoPiaget, precede la formalizzazione di un piano che sarà di guida alle azioni diprogettazione organizzativa e ai progetti relativi allo sviluppo di servizi. Laprogettualità dell’istituto, guidata dalla definizione chiara dei macro-obiettivi, sisvilupperà in maniera coordinata e coerente. Quella funzione che nella scuola èsvolta dal Piano dell’offerta formativa è svolta, nelle imprese, dal pianostrategico al quale si approda attraverso un processo per passi cheschematizziamo nella figura seguente.

studenti nonstudenti

serviziattuali

nuoviservizi

La matriceProdotti/Mercati di Ansoff

Fabio

Evidenziato



Posizionamento

Ogni impresa è percepita dal mercato per le caratteristiche distintive deiprodotti o servizi offerti rispetto a quelli offerti da altre imprese. Come ogniimpresa dunque ogni istituto scolastico occupa una “posizione” nella mentedel pubblico (studenti, genitori, altri pubblici). Tale posizione descrive il modoin cui un individuo o un pubblico percepisce l’istituto in relazione ad altriistituti. Cinque scuole A, B, C, D e E, di uguale indirizzo, ugualmenteapprezzate ed ottimamente gestite, possono essere pecepite rispettivamentecome:

A) “Tradizionale” e “selettiva”

B) “Tradizionale” e “non selettiva”

C) “Innovative” e “non selettive”

D) “Innovativa” e “selettiva”

Analisi ambientale• Visione• Ambiente interno• Concorrenza• Contesto socio economico• Analisi minacce/opportunità

Analisi delle risorse• Competenze distintive• Risorse umane• Risorse economiche• Strutture• Analisi punti di forza/debolezza

Formulazione degli obiettivi• Missione• Obiettivi generali

Formulazione della strategia• Definizione del portafoglio diservizi• Strategia servizi/segmenti dimercato (Ansoff)• Posizionamento relativamente adaltri istituti• Strategia di penetrazione persegmento di mercato

Progettazuione organizzativa• Strutture• Risorse umane• Cultura

Il processo di pianificazionestrategica

Tratto da Kotler, Strategic Marketing for Educational Istitutions



La situazione può esser rappresentata da una “matrice di posizionamento” chepresenta come assi le variabili innovatività e selettività, ritenute significative perl’utenza. Le scuole C ed E risultano molto simili per posizionamento.

Il capo d’istituto della scuola B, analizzando il posizionamento della propriascuola, e ritenendola, ad esempio, svantaggiata da un immagine di scuolavecchia e lassista, può prendere la decisione strategica di riposizionarla in unaltro quadrante. Il capo d’istituto della scuola A, analizzando il posizionamentodella propria scuola, e verificando nel pubblico del proprio quartiere unadomanda di severità e rispetto della tradizione, può accentuare la distanza delproprio istituto dagli altri raccogliendo il consenso del proprio “mercato” diriferimento.

Misurazione del mercato e segmentazione

Qualunque impresa voglia pianificare le sue azioni volte a soddisfare un certomercato, ovvero qualunque organizzazione non profit voglia analizzare il suopubblico di riferimento, deve impadronirsi di alcuni concetti di base relativi allamisurazione e al raggruppamento razionale del pubblico in “segmenti”omogenei per tipologia di bisogni da soddisfare.

Analizzare il mercato vuol dire:

1. Misurare le dimensioni del mercato attuale e prevedere quello potenziale

2. Segmentare il mercato con opportuni criteri di raggruppamento volti a creareun numero ragionevole di gruppi omogenei di utenti con lo scopo diindividuarne i bisogni.

3. Analizzare tali bisogni determinando le caratteristiche (sociali, psicologiche,culturali) le aspettative, i comportamenti di ciascun raggruppamento peradattare l’offerta a ciascun gruppo di utenti.

Il caso di studio che segue, che presenta una situazione tipica affrontata datutti i capi di istituto, è un buon esempio di segmentazione del “mercato”.

A

B

C

D

E

innovativatradizionale

selettiva

non selettiva

Fabio

Evidenziato



Caso di studio

Segmentare l’utenza per migliorare il servizio: il Liceo Scientifico Statale “GirolamoFracastoro”di Verona

Tratto da “I Cento Progetti per la Pubblica Amministrazione”

Da quando sono stati aboliti gli esami di riparazione nelle medie superiori, lescuole devono prevedere attività di recupero e di sostegno, che aiutino l'alunnoa superare i propri problemi e a raggiungere almeno i livelli minimi per ilpassaggio alla classe successiva.

Nell'anno scolastico 1995/96, le scuole superiori hanno avuto per la primavolta la possibilità di interrompere per brevi periodi durante l'anno scolastico lanormale didattica curricolare, per svolgere interventi didattici mirati non soloal recupero per gli alunni con insufficienze in una o più materie, ma ancheall'approfondimento per gli alunni con prestazioni soddisfacenti.

Gestire questi periodi richiede da parte della scuola una notevole capacitàorganizzativa. In primo luogo, è infatti necessario che gli insegnati progettino,e in molti casi inventino, una didattica diversa da quella tradizionale, capace diportare a termine processi di apprendimento significativi in tempi brevi e dirivolgersi ad ogni alunno in modo appropriato alle sue potenzialità. Inoltre,non è difficile immaginare lo sforzo logistico necessario per gestire giornate discuola in cui le classi sono scomposte e via via ricomposte per le diverseattività e l'orario viene completamente ridefinito. Infine, ma non menoimportante, è necessario valutare e misurare il valore didattico ed educativodelle attività svolte in questi periodi, che non devono essere parentesi chiuse inse stesse, ma inserirsi armoniosamente e proficuamente nel percorso dicrescita degli alunni.

Il progetto

Durante lo scorso anno scolastico, il Liceo Scientifico Statale GirolamoFracastoro di Verona ha interrotto lo svolgimento curricolare delle lezioni perdue settimane, immediatamente dopo la chiusura del primo quadrimestre, persvolgere attività didattiche integrative di recupero e di approfondimento.

Per sviluppare una soluzione adeguata è stata applicata la logica disegmentazione del mercato. Preliminarmente all'avvio delle attività, i circa 1300alunni del liceo sono stati assegnati a tre fasce, in base ai risultati ottenuti nel

Mercatosegmentato

Mercato indifferenziato



primo quadrimestre: alunni per i quali erano necessari corsi di recupero (circa300, anche con carenze non gravi), alunni con risultati eccellenti (circa 200) ealunni con risultati soddisfacenti. Combinando le fasce con la ripartizione traprimo biennio e successivo triennio, gli alunni sono stati divisi in sei gruppi.Durante le due settimane di interruzione delle lezioni curricolari i sei gruppisono stati presenti a scuola alternativamente, tre gruppi un giorno e tre gruppiil giorno successivo.

Per gli alunni con carenze, assegnati alla prima fascia, la scuola ha organizzatocorsi di recupero, sia di tipo metodologico, per migliorare la produttività dellostudio personale e per sviluppare le abilità trasversali, come ad esempio lacapacità di comprensione del testo scritto e di espressione, sia relativi aicontenuti di specifiche discipline. La frequenza di questi corsi era obbligatoriae impegnava gli alunni per moduli di un'ora e mezza per ogni corso prescritto,a giorni alterni. Le eventuali ulteriori lezioni necessarie sono state svoltesuccessivamente, in orario pomeridiano.

Gli alunni degli altri gruppi, ed anche gli alunni della prima fascia nelle ore incui non erano impegnati, potevano scegliere tra un elevato numero di attività,tra le quali stage di scuola lavoro, seminari di studio su argomenti storici,letterari e scientifici, svolti anche presso l'università o con l'intervento diesperti esterni, conferenze, visite guidate, gruppi di conversazione in linguastraniera, cineforum, corsi per l'acquisizione di strumenti informatici e attivitàsportive.

La coerenza delle iniziative con il percorso di studio è stata garantita dagliinsegnanti di ogni classe, che hanno vagliato e coordinato le attività da offrireagli alunni.

La regolare frequenza è stata rilevata dotando ogni studente di una scheda perognuno dei corsi scelti, sulla quale è stata di volta in volta apposta la firma deldocente responsabile dell'attività.

Alla fine del periodo, gli alunni hanno compilato un questionario divalutazione della validità delle iniziative e della corrispondenza con leaspettative. I docenti hanno steso una relazione nella quale, oltre a descrivere evalutare le attività svolte, hanno segnalato gli alunni che si erano distinti.

I genitori sono stati coinvolti durante la fase preparatoria, per illustrare ilprogetto, ma anche per reclutarne alcuni in veste di esperti, e alla chiusura delperiodo, per avere la loro opinione sulla validità di quanto realizzato.

I risultati

Il primo e più eclatante risultato di un insieme di iniziative messe in atto dalliceo scientifico Fracastoro, delle quali il progetto descritto è una partesignificativa, è l'aumento del numero di iscritti: nel giro di tre anni, il numerodelle classi prime è più che raddoppiato e il numero di alunni che lefrequentano è arrivato a 420, pari a quasi un terzo del totale. Contestualmente,è aumentata la percentuale degli alunni promossi.

Una misura più diretta dei risultati del progetto realizzato è l'elevatapartecipazione degli alunni: trascurabile il numero di quelli che non hannoseguito alcuna attività e superiore al 90% del totale la presenza ai cineforum.

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Anche le conferenze e i seminari hanno avuto un buon successo: sono statiseguiti dal 50% circa degli alunni. Dai questionari compilati alla fine delperiodo si rileva che la quasi totalità degli alunni ha valutato moltopositivamente l'esperienza. Gli insegnati hanno apprezzato i risultati sullamotivazione allo studio degli alunni e la possibilità di trattare temi altrimentitrascurati.

Il liceo Fracastoro ha saputo sfruttare in modo molto articolato l’autonomiaorganizzativa, in particolare la possibilità di interrompere il consuetosvolgimento delle lezioni per lasciare spazio ad attività alternative. La rotturadel vincolo della normale attività curricolare ha portato con sé una significativacapacità progettuale e realizzativa, in cui gli altri vincoli e le difficoltà sono statisuperati in modo costruttivo e trasformati in altrettante opportunità. Lacomplessità logistica è stata superata con un'organizzazione razionale,dividendo gli studenti in gruppi con caratteristiche ed esigenze diverse, per iquali sono state predisposte le attività più adatte. Se il corpo insegnante eraassorbito dalla necessità di recuperare gli alunni in difficoltà, gli studentimigliori sono stati affidati a esperti provenienti dall'esterno o hanno avutol'occasione di partecipare a stage o ad attività sportive. Quando non erapossibile controllare le presenze attraverso il registro di classe, lo si è sostituitocon una scheda personale, che è diventata anche un attestato di partecipazioneall'attività.

Ma il più significativo tra i vincoli superati è stato quello dell'obbligo difrequenza per gli studenti: per una volta, si è detto loro che, assolti gli eventualiobblighi relativi ai corsi di recupero, non dovevano necessariamente andare ascuola, ma che potevano, se lo desideravano, scegliere che cosa fare. Ilsuccesso ottenuto, e i suoi riflessi sulla motivazione degli alunni, testimonianoa favore dei buoni risultati che si possono ottenere se si riesce a trasformare ivincoli nell'ambito dei quali normalmente si opera in opportunità.

Il marketing mix

Compito della segmentazione è dunque di procedere analiticamente da un mercatoindifferenziato a un mercato suddiviso per gruppi e fasce che presentano criteri diomogeineità. Aver segmentato ci consente di predisporre un’azione di marketing specificaper ciascun segmento.

Il marketing mix è l’insieme di azioni di marketing che riguardano ciascunsegmento (o il mercato nel suo complesso se vogliamo considerarloindifferenziato). Tali azioni riguardano:

1. i prodotti o servizi (Product)

2. il prezzo (Price);

3. la distribuzione (Place)

4. la promozione (Promotion)

Le 4 P del marketing mix caratterizzano le azioni di marketing che siintendono sviluppare. Vediamole in dettaglio per quanto riguarda un istitutoscolastico.

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Product

Il prodotto offerto da una scuola è essenzialmente l’educazione. Il criterio dellasegmentazione consente di individuare le caratteristiche dell’offerta educativapiù adatta per ciascun segmento e di realizzarla. Il criterio della creazione delvalore per l’utente determinerà le caratteristiche del servizio sviluppato. Aiservizi principali offerti dalla scuola si possono aggiungere alcuni serviziaccessori. Per cui si può identificare un segmento di studenti residenti lontanodalla sede scolastica e prevedere un servizio di trasporto oppure prevedere, peril segmento degli studenti che si vogliono iscrivere all’università, delle azioni diorientamento specifiche.

Price

Le imprese che operano sul mercato devono identificare, assieme allecaratteristiche del prodotto o del servizio (volte a fornire valore, cioè utilità,per il cliente), il prezzo al quale tale prodotto o servizio sarà offerto. Il clientecomparerà valore e prezzo di offerte concorrenti per scegliere. Per una scuolapubblica il prezzo non costituisce una variabile controllabile dal singoloistituto. Possiamo considerarlo fisso ed è determinato dalla quota che provienedalla contribuzione fiscale più la tariffa (impropriamente “tassa”) di iscrizione.Una scuola pubblica compete con altre scuole dunque attraverso la capacità dicreare valore. L’utente sceglierà la scuola privata rispetto a quella pubblicaquando valuterà che, a fronte di un prezzo più alto, la scuola privata sia ingrado di fornire un valore adeguatamente più alto.

Place

La distribuzione di un servizio incide molto sulla valutazione del valore di taleservizio. Per una scuola possono essere considerati aspetti rilevanti nelladistribuzione dei servizi sia gli aspetti logistici dell’istituto (ubicazione dellesedi, trasporti, aule, laboratori ecc.) sia gli aspetti relativi a modalità innovativedi erogazione dei corsi (formazione a distanza, formazione presso strutturediverse da quella dell’istituto ecc.).

Promotion

Per promozione si intendono tutte quelle attività volte a far conoscerel’esistenza e le caratteristiche dell’offerta di servizi al mercato potenziale e adaccrescere la propensione verso quei servizi.

Rientrano nelle azioni di promozione:

1. quelle relative alla comunicazione esplicita (perché l’impresa comunicaanche implicitamente coi suoi prodotti o servizi)

• la propaganda, cioè quelle attività di promozione svoltespontaneamente , ad esempio, dai media (redazionali);

• la pubblicità, cioè l’attività svolta a spese dell’impresa utilizzandoopportunamente i diversi media;

• le relazioni pubbliche, cioè le attività volte a presentare in pubblicol’immagine, il ruolo, i servizi di un’istituzione.

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2. Quelle relative alla incentivazione, propriamente dette promozioni (Sconti,abbonamenti, offerte eccetera)

L’insieme delle attività di comunicazione che un impresa rivolge al mercato ein particolare a ciascun segmento obiettivo è detto communication mix.

La richezza dei linguaggi, dei mezzi e dei canali di comunicazione oggidisponibili costituisce uno stimolo a spingere sulla leva della comunicazioneper accrescere il “mercato” di ciascun istituto.

Il marketing interattivo

Qualunque impresa interagisce con i propri clienti anche attraverso il contattodiretto con essi da parte del proprio personale. Se per un’aziendamanifatturiera il contatto si limita ai venditori e, talvolta, al personale dimanutenzione, per un’impresa di servizi, come una banca, un ospedale o unascuola il contatto con il pubblico è intenso e spesso l’interazione coincide colservizio stesso erogato. Nell’impresa di servizi il personale di contatto non soloeroga il servizio, ma “fa marketing”, nello stesso modo in cui lo fa l’azienda nelsuo complesso. Infatti il personale di contatto:

1. recepisce i bisogni del cliente (generali e specifici del particolare cliente cheha davanti);

2. li trasforma in un servizio aderente ai bisogni (generali e specifici)3. comunica con il cliente sia nella presentazione del servizio (per farlo

comprendere meglio) sia per promuoverlo (per venderlo) con modalitàdiverse caso per caso (segmentata)

4. riceve feed-back sull’esito in termini di soddisfazione (generali e specifici)5. attua azioni correttive sull’erogazione del servizio e sulla comunicazione

per migliorare la qualità e l’efficienza.

E’ indubbio che per un servizio ad elevatissimo livello di interazione comequello della scuola (elevato per quantità, durata e qualità) il modello delmarketing interattivo, che prevederebbe una cultura di marketing di tutto ilpersonale (soprattutto di quello docente), è applicabile e vantaggioso più chealtrove. Se chiedessimo ai docenti di una scuola se riconoscono i 5 puntielencati nella loro pratica quotidiana con i “clienti alunni” concluderemmo chetutti i docenti fanno marketing. Il punto è che l’applicazione sistematica di queipunti può essere garantita solo da una mentalità di marketing consolidata ediffusa. La qualità di una scuola è fatta soprattutto dai docenti e viene percepitacome somma delle qualità individuali dei singoli docenti. Una scuola in cui idocenti non operano sistematicamente nell’ottica del marketing interattivorischia di vanificare ogni sforzo di essere centrata sul cliente.

Il concetto di marketing interno

La concezione del marketing interno è uno dei risultati del programma diricerche di scuola scandinava (Nordic School of Service Management) e dellaHarvard Business School. Il modello, elaborato a proposito del managementdei servizi, si è rivelato utile per concettualizzare le logiche che

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l’organizzazione (impresa o pubblica amministrazione) in generale assume nelmomento in cui considera il suo personale un “mercato”.

Possiamo sintetizzare i risultati dell’applicazione di tale modello:

C’è continuità tra mercato esterno (clienti, utenti, pubblico) e mercato interno(inteso come personale dell’organizzazione) nell’ottica sintetizzata dall’icasticaespressione di Richard Normann: “Quello che non potete vendere al vostropersonale non potete venderlo neppure al cliente”. Vale a dire che l’impresadeve adottare le logiche del marketing per “vendere” ai diversi segmenti checompongono il suo personale un package contenente: 1. Una retribuzione, euna serie di benefici e vantaggi; 2. le proprie strategie, la propria visione, ipropri valori, i propri standard. Solo in questo modo l’azienda può assicurarsil’efficacia sui mercati che dipende in larga misura dal modo in cui il personaleinterpreta e fa proprio tale package adottando a sua volta una logica dimarketing interattivo congruente con quella dell’impresa.

In altre parole un’impresa di servizi sarà efficace nella sua relazione con ilcliente:

1. se riesce a svolgere la sua azione di marketing (azienda->cliente)

2. se il personale di contatto riesce a fare marketing interattivo sintonizzato aquello dell’azienda (dipendente->cliente)

Perchè tale sintonia sia possibile deve instaurarsi, tra azienda e dipendente, unarelazione di marketing interno in cui l’azienda “vende” ai suoi dipendenti leproprie strategie, la propria “qualità”, i propri valori (azienda->dipendente).

Se è scontata l’esistenza di uno scambio tra retribuzione e prestazionelavorativa, il concetto di marketing interno va oltre. La relazione di scambio, inbase alla quale l’insieme dei dipendenti può essere considerato un “quasimercato” consiste

1. da parte dell’impresa nell’offrire (oltre alla retribuzione ed eventualiincentivazioni economiche) una serie di vantaggi al “mercato” deidipendenti, ad esempio un ambiente di lavoro stimolante, occasioni diformazione e di sviluppo personale, chiarezza nella comunicazione, status,clima disteso eccetera;

2. da parte dei dipendenti nell’offrire all’impresa (oltre alla prestazione)impegno, adesione alla missione e ai valori aziendali, corretta

marketing marketinginterattivo

marketing internoIMPRESA DIPENDENTE

CLIENTE

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interpretazione, nello svolgimento del servizio, della politica e dello “stile”aziendale.

Chi gestisce il personale (ad esempio un capo di istituto) normalmente assume,in modo più o meno formalizzato e consapevole, il compito di definire unpiano di marketing interno e di metterlo in pratica.

Infatti vengono comunemente (ed istintivamente) applicati criteri di marketingcome:

1. segmentazione del mercato interno, in base alla qualifica (personaledocente e non docente), all’anzianità, alla provenienza disciplinare, allecaratteristiche psicografiche eccetera.

2. defininizione del piano di marketing, che si traduce tipicamente nellaprogrammazione di tutte le occasioni di incontro e comunicazione con ilpersonale;

3. definizione del communication mix, cioè di quelle modalità dicomunicazione adeguate ai diversi segmenti di personale individuati;

4. controllo dei risultati.

L’uso consapevole degli strumenti del marketing, applicati al mercato internodel personale, favorisce l’efficacia dell’azione di management delle risorseumane. Nel caso di un istituto scolastico il capo di istituto, nell’ambito del suopiano strategico orientato al mercato, otterrà il contributo dei suoicollaboratori e dipendenti se saprà opportunamente individuare le esigenze delpersonale docente e non docente, comunicare gli obiettivi, motivare,incentivare.

Nel processo di “vendita” del “package” il responsabile della gestione dellerisorse umane si propone non solo di avere adesione, collaborazione,impegno, adeguamento a standard e a comportamenti, ma anche di riceverlistabilmente nel tempo, evitando che il personale strategico (cioè, nel caso dellascuola, i buoni docenti) abbandoni l’azienda. In altre parole uno degli obiettiviche l’azienda vuole ottenere è la retention, vale a dire la conservazione, delpersonale più qualificato.

In termini di segmentazione questo vuol dire che vanno individuate le risorseumane critiche e su di esse va pensato un mix mirato di azioni di marketing.

Tra queste azioni è lo sviluppo di nuovi servizi indirizzati al personale. Adesempio servizi volti a facilitare il lavoro (formazione e consulenza ai docenti,supporto informatico o audiovisivo, flessibilità negli orari, trasporti pubbliciper raggiungere la scuola, eccetera).

Nel caso del servizio “formazione dei docenti” o nel caso di “consulenza” lalogica di marketing interno e di segmentazione permette la progettazione diprodotti formativi e consulenziali specifici per i diversi “clienti” interni. In unistituto scolastico la formazione degli insegnanti è un fattore strategico nonsolo per l’aumento delle capacità professionali ma anche come fattoremotivante, di gratificazione, di crescita personale, di miglioramento, dicomunicazione interna.



Il problema della retention

Le imprese che operano sul mercato si preoccupano sempre di più delproblema del mantenimento della propria base di clienti (customer retention).Un’impresa che vede ridursi il numero di clienti deve prontamente reagire conopportune azioni di marketing prima che sia troppo tardi. Ma non basta che ilnumero dei clienti rimanga costante: esso può rimanere costante anche inpresenza di un certo tasso di abbandono, cioè di clienti che decidono di nonacquistare più quel prodotto o quel servizio. E’sufficiente che l’azienda

compensi la perdita di vecchi clienti con nuovi clienti, conquistati daun’opportuna azione di marketing. Ma questa operazione può esseredispendiosa come pompare continuamente acqua in una vasca che perde.Questo è un modo scarsamente efficiente di utilizzare il marketing. Infatticosta di più acquisire un nuovo cliente che conservarne uno vecchio.

L’esempio può essere trasferito in ambito scolastico immaginando un liceoscientifico che perde iscritti a favore di un vicino liceo classico. Lo sforzo chefarà il liceo scientifico per attrarre iscrizioni da segmenti di pubbliconormalmente orientati agli studi classici o tecnici sarà maggiore rispetto allosforzo necessario per accrescere la propria reputazione presso il propriomercato di elezione, il segmento orientato al liceo scientifico.

Ma il problema della retention assume un aspetto diverso se consideriamo inquest’ottica la dispersione scolastica. Non importa il bilancio degli iscritti maimporta in primo luogo portare a termine il ciclo di studi e di avere bassi indicidi assenteismo. Si tratta in questo caso di individuare, all’interno dellapopolazione scolastica, i segmenti a rischio e concepire apposite e mirateazioni di sostegno e di motivazione alla freqenza e all’apprendimento. Ma ilproblema di retention da porsi è ancora più ampio ed è quello non misurabilecon il tasso di abbandono o di assenteismo: lo studente che abbandonamentalmente, pur restando nel banco. Gli studenti diventano, in questo caso,“ostaggi” di un sistema che non riesce a dare risposte ai loro bisogni. Ladifficoltà di trovare indicatori che esprimano questo abbandono e questadispersione non diminuisce la dimensione del problema.

Per concludere, l’ottica del marketing interno presentata nel paragrafoprecedente, ci permette di applicare il concetto di retention anche al personale.

Livello di

Acquisizionenuovi clienti

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La capacità di una scuola di attrarre e conservare la risorsa docenti dipendedalla capacità di offrire un complesso di vantaggi diversi da quelli monetari tra iquali un ambiente stimolante per la crescita professionale. Una buona politicadi marketing interno migliora nel tempo il livello complessivo dei docenti,perché induce i migliori a restare. E, come nel caso degli studenti “ostaggi”,esite un abbandono dei docenti che non è facilmente misurabile: quello deldocente che resta dietro la cattedra avendo mentalmente abbandonato edisinvestito.

Il caso che segue consente di veder applicata la logica, tipicamente aziendale,della customer retention, alla scuola. Il “mercato” da conservare e coltivare èquello degli iscritti che, soprattutto in territori difficili, possono allontanarsidalla scuola. Quello della dispersione è un problema complesso, nel qualel’azione della scuola deve essere coordinata a quella di altri soggetti delterritorio. Il ruolo di una scuola che applica le logiche di marketing può esseretrainante nella progettazione di interventi così complessi. E’ il caso deldistretto scolastico di cui parla la lettura seguente.

Caso di studio

Riduzione della dispersione scolastica in un contesto di disagio sociale: il caso del 35°

distretto scolastico della Campania.

La dispersione scolastica, sia nella forma di evasione della scuola dell’obbligoche di abbandono della scuola superiore, è uno dei problemi da risolvere perlimitare il disagio sociale dei giovani nelle medie e grandi città del Mezzogiorno.

In particolare, il problema è stato avvertito nelle città di Portici ed Ercolano,che si trovano in un territorio particolarmente "a rischio" Emarginazionesociale e culturale (a Portici gli analfabeti sono l’l1,7% della popolazione,mentre ad Ercolano il 22,3%), droga e microcriminalità sono tra i connotati deltessuto socioeconomico locale. Inoltre, la speculazione edilizia degli anni 60 e70 ha prodotto danni irreparabili, distruggendo gli spazi urbani destinati airagazzi (Portici ha la più alta densità abitativa d’Europa, 15.261 abitanti perkmq).

Le due città contano 10 circoli didattici per un totale di 8850 alunni, 11 scuolemedie con 5300 studenti e 7 scuole medie superiori, con una popolazionescolastica di circa 5000 allievi. La situazione della dispersione è particolarmentegrave nel comune di Ercolano, dove circa il 10% dei ragazzi evade la scuoladell’obbligo.

Il progetto

Il 35° Distretto Scolastico della Campania e i Comuni di Ercolano e di Porticihanno elaborato un progetto, denominato "La cicala e la formica", che mira asuperare le difficoltà di coordinamento dei servizi offerti dalle scuole, dagli enti



comunali e dal privato sociale per limitare in modo più efficace l'abbandonodella scuola. Il progetto è nato all’interno dell’Osservatorio d’Area sulladispersione scolastica, organismo istituito dal Ministero della PubblicaIstruzione per programmare e coordinare gli interventi, a cui partecipanorappresentanti del Provveditorato agli studi, della Sovrintendenza scolastica edegli Enti locali.

I diversi enti coinvolti hanno stipulato una serie di intese, che hanno permessoalle scuole di proporre attività educative, ludiche e di socializzazione, incollaborazione con le associazioni e con operatori privati nel campo sociale, edi fornire servizi di ascolto e di supporto per i problemi relativi al disagiogiovanile.

In concreto, tra le varie attività programmate all’interno del progetto, spiccano:

• attività educative e di supporto psicopedagogico, consistenti inlaboratori extrascolastici, campi scuola e colonie cittadine per ilrecupero dei minori "a rischio", progetti per l’educazione alla salute e laprevenzione delle tossicodipendenze e per l'educazione interculturalein collaborazione con comunità straniere;

• attività di orientamento educativo, di accoglienza e di sostegno, tra cuiincontri tra insegnanti dei diversi ordini di scuola e realizzazione diopuscoli e di uno sportello informativo per la scelta della scuolasuperiore e della facoltà universitaria; sono anche stati definiti percorsiformativi specifici per alunni portatori di handicap;

• iniziative in collaborazione con altri enti pubblici e soggetti privati, tracui cineforum, rassegne teatrali per ragazzi (con l’Ente VilleVesuviane), sostegno per alunni portatori di handicap (con associazionidi volontariato), adozione di monumenti (con la fondazione Napoli 99)e anche formazione e sensibilizzazione per i genitori.

Un sistema di monitoraggio, che coinvolge gli operatori, le famiglie e i ragazzi,verifica i risultati delle attività svolte in termini di partecipazione, di qualità deiservizi offerti e di risultati nella riduzione della dispersione scolastica.

Le informazioni sulle attività e sui risultati ottenuti sono stati resi noti sia sullastampa locale, che in un convegno.

I risultati

Sono stati attivati 35 programmi formativi finalizzati, ai quali hannopartecipato circa 800 alunni, e 20 laboratori extrascolastici, a cui si sono iscritti680 ragazzi. Una quota del 20% dei posti disponibili è stata riservata a ragazziprovenienti da famiglie disagiate, mentre agli altri è stato richiesto unpagamento.

L’attività di monitoraggio è in corso di realizzazione e mostra risultatiinteressanti sul recupero alla frequenza di alunni che evadevano l'obbligo



scolastico. Infatti, negli 8 circoli didattici per i quali è stata effettuata larilevazione, sono tornati a scuola un numero compreso tra il 50 e il 75% deglialunni toccati dagli interventi, con una punta del 100%; su 10 scuole medie, lostudente è tornato a scuola con frequenze tra il 60 e il 90% dei casi, conun’eccezione in cui soltanto il 22% degli interventi ha prodotto risultati, maanche un caso di risultati nel 100% degli interventi.

Il punto di forza:

Il punto di forza del progetto è da individuarsi nella capacità di integrazione dienti pubblici diversi, ma operanti sullo stesso territorio, per il raggiungimentodi un obiettivo sociale comune: la lotta alla dispersione scolastica in un’area arischio.

Il Distretto scolastico ha dimostrato di avere una buona capacità realizzativanella gestione di un intervento complesso e articolato. E' positiva anchel'attenzione rivolta al sistematico monitoraggio delle attività e dei loro risultati ealla diffusione delle informazioni sul progetto, che può in questo mododiventare un esempio e uno stimolo per chi opera sullo stesso territorio o inrealtà sociali simili.

Verso il marketing sociale

Si parla di “marketing sociale” nel caso di organizzazioni, che adottano lelogiche e gli strumenti del marketing, per promuovere idee, valori,comportamenti ritenuti socialmente utili. E’da chiarire subito la distinzione tradue concetti che, in italiano, non hanno una definizione precisa e distinta:marketing sociale (social marketing) e marketing delle aziende profit diretto allapromozione di valori “sociali” (societal marketing). E’ ancora Kotler a chiarirela differenza. “Il social marketing dice Kotler “è la progettazione, la realizzazionee il controllo dei programmi finalizzati ad aumentare l’accettabilità di una causao di un’idea sociale (presso uno o più gruppi obiettivo). Esso utilizza i concettidella segmentazione del mercato, della facilitazione, degli incentivi e della teoriadello scambio per massimizzare la risposta del gruppo obiettivo” (Kotler,Marketing for non profit organizations, 1982). Si pensi alle campagne di PubblicitàProgresso o a campagne di prevenzione sanitaria come esempi di marketingsociale (social marketing).

“Il concetto di societal marketing, afferma che il compito di un’impresa è quellodi determinare i bisogni, i desideri e gli interessi dei mercati obiettivo e diprocedere al loro soddisfacimento più efficacemente dei concorrenti, secondomodalità che preservino o rafforzino il benessere del consumatore e dellasocietà” (Kotler, Marketing Management.1986). L’esempio è quello dellapubblicità dell’azienda automobilistica che ha sviluppato un’auto pocoinquinante in base alla individuazione di un segmento di mercato di elevatasensibilità ambientale. Per promuovere la sua vettura, non solo si presentano ivantaggi al segmento di mercato già convinto ambientalista ma si presenta, adun gruppo più ampio di clienti potenziali, il vantaggio di un ambiente migliore.Da una tale politica di marketing “sociale” (societal) l’azienda riceve anche ilvantaggio di acquisire sul mercato un’immagine positiva di responsabilità



sociale, di sensibilità alla qualità della vita e di attenzione a un concetto ampiodi “bisogno”. Tali operazioni costituiscono sempre più spesso modalità perconseguire una migliore e più differenziata immagine di marca. Si pensi allecampagne pubblicitarie della Benetton che promuovono i valoridell’integrazione razziale, dell’inclusione sociale, della prevenzione dell’AIDS.

La scuola in generale, e il singolo istituto scolastico in particolare, adottandouna logica di marketing, non possono che procedere in direzione del marketingsociale. Riteniamo che gli istituti scolastici eccellenti siano orientati tanto al socialmarketing quanto al societal marketing. Una scuola fa social marketing quando si fastrumento di:

1. individuazione di bisogni sociali (su scala locale)2. progettazione di soluzioni in termini di servizi3. progettazione ed erogazione di comunicazione volta a “vendere” idee,

atteggiamenti, comportamenti socialmente vantaggiosi4. controllo degli esiti dei servizi offerti e della comunicazione e

miglioramento degli stessi.

Una scuola fa societal marketing quando:

1. riflette sulla propria missione formativa e sociale;2. individua segmenti di utenza che per scarsità di informazione e/o di

formazione e per distanza di valori di riferimento non accederebberoall’offerta di servizi della scuola;

3. progetta soluzioni in termini di comunicazione volta a orientare il pubblicoverso i contenuti dell’offerta formativa e a far apprezzare i contenuti che sivogliono erogare

4. controlla gli esiti e migliora i servizi e la comunicazione.

Il marketing sociale, nelle due accezioni di social e societal, è un potentecontributo alla realizzazione della missione di una scuola. Esiste unapreoccupazione sull’adozione della logica di marketing nell’educazione,laddove, come negli Stati Uniti, questo modello è stato proposto: chel’attenzione alla soddisfazione dei bisogni porti ad un “abbassamento”dell’offerta culturale per inseguire un pubblico che, per la presenza di modelliculturali alternativi, si allontana dalla cultura tipicamente portata dalla scuola.Detto in altre parole che la logica di marketing applicata alla scuola portiinevitabilmente a favorire l’insegnamento di Mogol-Battisti piuttosto che diGiacomo Leopardi o di favorire, nelle attività extracurricolari il videogame alteatro. Una logica che non preoccupa osservatori “integrati” ma che adosservatori “apocalittici” sembra disastrosa, soprattutto con l’introduzione dimeccanismi di mercato basati sulla libertà di scelta. Il marketing sociale apreuna prospettiva intermedia tra apocalittici e integrati. Il marketing socialeinsegna che una volta poste le fondamenta di una solida definizione dellamissione di un istituto (che non può non riguardare la diffusione di cultura“alta”) il mercato deve essere fertilizzato per accogliere i contenuti, per aderireai valori portati per saper apprezzare il valore, sul lungo termine, della cultura.Un compito, quello del marketing sociale, che non può essere svolto da unsingolo istituto scolastico ma deve essere frutto di una coordinata azioneculturale sul territorio in collaborazione con altre istituzioni. Il capo di istituto



dovrà saper creare la massa critica per poter innescare sul territorio il circolovirtuoso che promuove quei valori che la scuola vuole “vendere”.Il caso che segue è un esempio di coinvolgimento di una scuola in un progettonel quale la scuola ha fatto marketing sociale in collaborazione con un’aziendasanitaria locale. Il ruolo della scuola sul territorio, così come nel caso deldistretto scolastico impegnato nella lotta alla dispersione, è stato determinantein termini sia progettuali sia di realizzazione.

Caso di studio

Sensibilizzazione dei giovani per prevenire le stragi del sabato sera: le scuole collaborano conun’ASL di Rimini in un’ottica di social marketing

Negli ultimi anni si è verificato un impressionante aumento del numero digiovani vittime di incidenti stradali in orario notturno.

Tale fenomeno, che è stato denominato dai mass media "stragi del sabatosera", sta assumendo in alcune zone del paese dimensioni allarmanti edinaccettabili.

Da ricerche nazionali risulta che, dal 1970 al 1990, gli incidenti sulle stradesono triplicati; vi è stato un aumento del numero degli incidenti notturni; ilrapporto tra incidenti mortali/incidenti totali è più elevato nelle notti divenerdì e sabato e la maggior frequenza è tra l'una e le sei del mattino. Il50,2% dei conducenti ha fra i 19 e i 25 anni e per il 90,4% è di sesso maschile.Il 35% degli incidenti mortali è concentrato in 8 delle 94 province italiane(Roma, Milano, Firenze, Torino, Forlì , Brescia, Bologna e Genova). Statisticheparziali più recenti danno risultati ancora più allarmanti.

Lo stato di ebbrezza, determinato dall’uso di alcol o altre sostanzepsicostimolanti, la voglia di eccedere e di trasgredire, mescolati conl’inesperienza alla guida e la stanchezza determinata da una notte in discoteca aballare, costituiscono, a bordo di una automobile, una miscela esplosiva,capace di mettere a repentaglio la vita di molti giovani.

La provincia di Rimini, per la sua elevata concentrazione di locali da ballo estrutture di divertimento per i giovani, rappresenta un polo di riferimentonazionale per tendenze e miti giovanili dove la logica emergente è quelladell'eccesso, della trasgressione e dello "sballo". In questa realtà èparticolarmente presente l'esigenza di informare ed educare i ragazzi cercandodi indurre un cambiamento nei comportamenti per prevenire incidenti stradali.

Il progetto

L'obiettivo del progetto è di sensibilizzare i ragazzi alla sicurezza stradale persviluppare in loro l'attenzione alle insidie ai pericoli presenti sulle strade.Educare alla sicurezza significa rendere consapevole il ragazzo, così cheassuma la responsabilità della propria e dell'altrui sicurezza. Tutto ciò deveavvenire non promuovendo nei giovani la paura, bensì stimolando in loro ilsenso di responsabilità, di autonomia, di convivenza civica.

Per capire come impostare l'intervento di sensibilizzazione, si è data voce airagazzi, attraverso un questionario molto semplice, proposto durante serate atema nelle maggiori discoteche della riviera romagnola. In queste serate sono



stati coinvolti testimonial significativi (cantanti, complessi rock, d.j.) pertrasmettere messaggi che richiamassero alla prudenza, al non bere alcolici,all'evitare di mettersi in viaggio stanchi e assonnati.

A quasi 2.000 giovani è stato chiesto il loro parere sulle cause delle stragi e sullemodalità per affrontarle. Questi hanno dato suggerimenti e inventato frasirivolte a coetanei; in base ai loro giudizi è stato scelto il bozzetto più efficaceper la campagna di prevenzione. A partire dalle indicazioni date dai ragazzi ènata la campagna "Ragazzi non rompiamoci la vita".

L’idea di fondo è che, se si vuole suggerire ai giovani di adottare uncomportamento nuovo, non serve a nulla imporlo, ma bisogna farlo penetrarenella cultura e nelle mode.

Allo stesso modo, si è ritenuto necessario agire su tutti quei soggetti cheruotano attorno alla vita dei ragazzi, comprendendo anche gli adulti (i genitori,gli insegnanti, gli educatori, i professionisti del divertimento e dello spettacolo,gli amministratori pubblici, ecc.).

Tutti i messaggi trasmessi ai ragazzi utilizzano il loro linguaggio e sono veicolatiin modo consono alle loro mode ed alle loro consuetudini.

Sono stati promossi corsi di formazione rivolti agli insegnanti di ogni ordinescolastico costruendo materiale didattico e offrendo supporto di esperti dellasicurezza viaria. Presso l’U.O. Educazione alla salute è attivo un Centro diDocumentazione per l’Educazione Stradale in grado di fornire, su richiesta deidocenti, consulenza, bibliografia e materiali multimediali su progetti operativi.

Poiché il progetto abbraccia tutta la fascia scolare, dalla materna alla scuolasuperiore, sono stati messi a punto programmi didattici differenziati in baseall’età dei ragazzi. Nello svolgimento delle attività educative all’interno dellescuole elementari e medie sono stati presenti anche i Vigili Urbani. Ogni anno,in collaborazione con la polizia municipale, gli istruttori di scuola guida e glioperatori del 118, i ragazzi partecipano attivamente ad un eventopromozionale, denominato " Giornata della sicurezza stradale".

Negli Istituti Superiori le forme di coinvolgimento sono state diverse: concorsiper l’ideazione di slogan, giochi di ruolo, creazione di videoclips e progettioperativi come la realizzazione di un autobus decorato con una pubblicitàviaggiante ad opera dei ragazzi dell’Istituto Statale d’Arte di Riccione.

Il progetto ha coinvolto anche le famiglie, attraverso conferenze/dibattito conesperti e indagini rivolte agli adulti per conoscere il loro atteggiamento neiconfronti dell’educazione dei figli all’uso della strada. Sono stati organizzatimomenti di riflessione fra tecnici sulle strategie di intervento più efficaciattraverso il confronto con altre realtà italiane ed estere durante il Foruminternazionale "Ragazzi non rompiamoci la vita", a cui hanno partecipatoistituzioni pubbliche, operatori delle discoteche, medici e psicologi,associazioni di genitori, forze dell’ordine, esperti della sicurezza viaria.

Ogni iniziativa pubblica è resa visibile attraverso la stampa locale, che collaboradiffondendo gli esiti dei controlli sulle strade con bollettini settimanali sulnumero delle infrazioni, le patenti ritirate, i test all’etilometro risultati positiviecc.



Entro breve termine, una radio locale, molto seguita dai ragazzi, presenterà unatrasmissione settimanale, "30 minuti OK", nella quale verrà trattato, di volta involta, un tema diverso collegato al tema-conduttore della guida sicura.

I finanziamenti per le attività sono "esterni" provenendo, per lo più, da altreamministrazioni o da sponsor.

I risultati

Il progetto è iniziato da troppo poco tempo per poter disporre delleinformazioni necessarie a determinare il reale impatto dell’iniziativa sullariduzione del numero degli incidenti stradali nei giovani. E’ però chiaro che,grazie all’attivazione di diverse istituzioni (Scuola, Comune, Regione, Provincia,altri Comuni, Polizia Municipale, Associazioni di volontariato ecc.) un numerogrande e crescente di giovani ha ricevuto messaggi chiari e concreti.

E’ un esempio di campagna sociale di grande valore in cui le scuole hannomostrato capacità di ragionare in termini marketing sociale. Il contatto con iragazzi è orientato sia a comprendere le loro esigenze, sia a modificare i loroatteggiamenti dovuti, spesso, alla necessità di essere accettati nel gruppo. Laforza sta nel coinvolgimento di tutti i soggetti che ruotano attorno ai ragazzi.Si è applicata correttamente la logica della segmentazione: agli adulti si vuol farcapire che non si educa ad un comportamento con imposizioni, costrizioni ominacce; alle istituzioni si affida un ruolo attivo, coinvolgendo i soggetti che lerappresentano e consentendo loro di essere creativi, propositivi e collaborativi;si coinvolgono coloro che, in genere, parlano con i ragazzi e si occupano inmodo diverso di loro (animatori, volontari, operatori di discoteche, cantanti,d.j. mass media, ecc.); chi si occupa del progetto si confronta con altri esperti econ altre realtà, nazionali e internazionali, per scambiare attivamenteesperienze e valorizzare il proprio lavoro.

Il clima di collaborazione, coinvolgimento e scambio ha favorito anche lacoesione tra le diverse realtà del territorio, pubbliche e private, che potrà darebuoni risultati anche per altri problemi sociali.

Il marketing territoriale

L’ultimo caso di studio presentato, inquadrato da un diverso punto di vista,mostra un’ulteriore applicazione del modello del marketing. Si parla dimarketing territoriale nel momento in cui un territorio nel suo complesso si poneil problema di attrarre risorse (persone e investimenti) mediante l’offerta diservizi, e qualità della vita che possono essere valutati come superiori a quelli dialtri territori “concorrenti”. Dal punto di vista demografico un territorio puòconservare, acquisire o perdere abitanti a in dipendenza della qualità della vita edel livello di servizi che offre. Dal punto di vista degli investimenti e delleattività produttive questi possono permanere, aumentare o diminuire indipendenza del livello di servizi, della sicurezza, della reperibilità di risorseprofessionali qualificate. Il territorio può dunque servirsi degli strumenti delmarketing per contendere risorse ad altri territori. Una scuola che hainteriorizzato il modello del marketing può consapevolmente svolgere unruolo determinante nello sviluppo del territorio.



ConclusioniLe sfide dell’autonomia possono essere colte se ciascun dirigente scolasticosaprà interpretare quel ruolo “imprenditoriale” che gli viene assegnato dalnuovo ordinamento. L’adozione di una logica di marketing può costituire ilmezzo più rapido per raggiungere i fini di un istituto scolastico autonomo:efficacia ed efficienza dei processi educativi, innovazione e miglioramentocontinuo, integrazione con gli altri attori del sistema territoriale per lo sviluppolocale.Se gli “apocalittici” rifiutano il cambiamento e gli “integrati” lo accettanoacriticamente, il “Preside imprenditore” governa il cambiamento utilizzandotutti gli strumenti che la cultura d’impresa mette a disposizione per ilcompimento della propria missione e per la conquista di un mercato moltodifficile in cui, se non fa ancora paura la concorrenza di altre scuole, pubblicheo private, deve far paura la concorrenza di altre fonti di cultura, di valori e dimodelli che i giovani possono scegliere ogni giorno.

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