TZT882 Supply Chain Management strategie şi inovare Ghid de studiu.pdf · informaţii...

TZT882 Supply Chain Management - strategie şi inovare

Ghid de studiu

Alcătuit de echipa de realizare a cursului

Citiţi mai întâi acest material

TZT882 Supply Chain Management – strategie şi inovare

2

TZT882 Supply Chain Management – strategie şi inovare, Ghid de studiu

Traducere: Tatiana Chera

Avizare de specialitate şi adaptare: Zoe Mihăescu

Acest volum face parte din cursul TZT882 Supply Chain Management – strategie şi inovare realizat de Open University

şi CODECS.

Puteţi obţine informaţii despre înscrieri şi despre conţinutul acestui modul, ca şi al altor cursuri şi programe CODECS,

la:

CODECS, Str. Agricultori nr. 37-39,

sect. 2 Bucureşti, România:

tel. 021 2525182/3/4,

ww.codecs.ro

email [email protected],

Study Guide, T882 Supply Chain Innovation, strategy and management

Prima ediţie în limba română: 2011

Copyright © 2005 The Open University.

Copyright © 2011 CODECS pt. versiunea în limba română

Str. Agricultori nr. 37-39, sect. 2

Bucureşti, România

tel. 021 2525182/3/4

email: [email protected],

www.codecs.ro.

Toate drepturile asupra acestei versiuni au fost acordate în exclusivitate Centrului pentru Educaţie la Distanţă CODECS, Bucureşti, 2010. Reproducerea integrală sau parţială pe hârtie sau suport electronic, transmiterea sau stocarea în biblioteci a textelor, fotografiilor, desenelor, materialelor audio-vizuale se pot face numai cu acordul scris al CODECS.

Ghid de studiu

3

Cuprins

Introducere 5 Cum puteţi naviga prin cursul TZT882 8 Note explicative pentru Modulul 1

– Din ce se compune lanţul de aprovizionare şi distribuţie? 13

Lucrarea de evaluare 01 17

Note explicative pentru Modulul 2 – Dinamica inter-organizaţională 18 Lucrarea de evaluare 02 26 Note explicative pentru Modulul 3 – Strategii şi practici în organizaţie 27

Note explicative pentru Modulul 4 – Modele noi şi modele în concurenţă 36 Lucrarea de evaluare 03 45

Referinţe 47

Anexa A

Scopuri şi obiective de învăţare 47


4

Ghid de studiu

5

Introducere

Bun venit!

Echipa de realizare a cursului vă urează bun venit la cursul TZT882 Supply Chain Management:

strategie şi inovare.

Cursul TZT882 diferă de alte cursuri de nivel postuniversitar oferite de Open University în mai

multe privinţe, de exemplu prin spectrul mai larg al mijloacelor de prezentare folosite şi prin

accentul pus pe implicarea activă a studenţilor în procesul de învăţare – inclusiv prin intermediul

grupurilor de studiu. Astfel, cursul TZT882 vă supune mai multor provocări. Prin felul în care le

veţi răspunde, veţi obţine beneficii unice şi de mare valoare, lucru confirmat de cei care l-au

absolvit. Cea mai mare parte a materiei cursului vă este furnizată de Culegerea de articole din

pachetul de curs, de DVD-uri, dintre care unele sunt interactive, de website-ul cursului şi de unele

materiale scrise pe care vi le veţi descărca din website.

Traseul care trebuie urmat – Ghidul de studiu

Acest ghid urmăreşte să vă ajute să fructificaţi cât mai bine cursul, prezentându-vă modul în care

trebuie să-l parcurgeţi, identificându-i principalele componente (scrise mai jos cu caractere "bold")

şi explicându-vă cum e bine să începeţi studiul.

Ghidul de studiu are trei părţi:

1. Secţiunea introductivă, cu rol de ghid al cursului.

2. Comentarii pe marginea fiecăruia dintre cele patru module, cu rolul de note recapitulative şi

totodată de verigă între lucrările de evaluare şi materialele de curs.

3. O anexă care prezintă scopurile urmărite de curs şi obiectivele de învăţare.

Este bine să citiţi acum Ghidul de studiu până la capăt, după care veţi reveni la el ori de câte ori veţi

avea nevoie.

Puncte de plecare

Calendarul de studiu vă indică ce să studiaţi şi când, precizând totodată termenele de predare a

lucrărilor de evaluare – lucrările notate de tutor (LNT). Cursul cuprinde patru module de studiu,

fiecare având o direcţie de vizare proprie. Studierea modulelor durează între cinci şi şapte

săptămâni. În perioadele respective, vi se va cere să citiţi o serie de materiale din diferite

componente ale cursului (de exemplu anumite secţiuni din DVD-uri şi unele capitole din Culegerea

de articole – v. mai jos). Puteţi găsi programul de studiu pe care vi-l sugerăm pentru fiecare dintre

cele patru module în subsecţiunile consacrate descrierii acestora.

Pentru Modulul 1, va trebui:

1. să parcurgeţi în întregime Modulul 1 partea 1 (componenta de pe DVD1 a Modulului 1);

2. să citiţi în întregime capitolele 1.1 şi 1.2 din Culegerea de articole (Rhodes, Warren şi Carter

(editori) "Lanţurile aprovizionare şi distribuţie şi sistemele totale ale produselor");

Modulul 1 face trimitere la alte materiale de studiu, ex. porţiuni din studiile de caz de pe DVD-urile

2, 3 şi 4. În privinţa materialelor suplimentare care trebuie parcurse, găsiţi îndrumări şi câte un tabel

al materialelor de curs asociate în notele explicative ale fiecărui modul.

După ce parcurgeţi această Introducere, vă sugerăm să faceţi următorii paşi:

1. Luaţi contact cu tutorul dumneavoastră, dacă nu aţi făcut-o deja.

2. Vizitaţi website-ul cursului TZT882 pentru a vă familiariza cu conţinutul acestuia; descărcaţi

Broşura LNT.

3. Citiţi în întregime notele explicative cu privire la Modulul 1, care conţin detalii despre ceea ce

veţi face în următoarele şase săptămâni. Totodată este util să parcurgeţi Calendarul de studiu

pentru a vă forma o imagine de ansamblu asupra activităţilor legate de curs.


6

4. Efectuaţi temele identificate în notele explicative ale Modulului 1 – inclusiv stabilirea

contactelor cu colegii în forumul cursului.

Ritmul de studiu

Cât de repede ar trebui parcurse materialele din fiecare modul? Ca să vă stabiliţi un ritm de studiu,

ţineţi cont de următorii factori importanţi:

Modul în care vă împărţiţi timpul între studierea diferitelor elemente ale pachetului de curs şi

celelalte obligaţii pe care le aveţi – la muncă şi în familie. Unele componente ale cursului (în

particular Culegerea de articole care poate fi descărcată de pe site) pot fi studiate oriunde şi

oricând aveţi timpul şi dispoziţia de a citi şi de a lua notiţe. Alte componente trebuie studiate

online.

Termenele de predare ale lucrărilor impuse de curs.

Evaluarea – cursul conţine trei lucrări notate de tutor (LNT), predate prin email. Cursul se va

încheia cu un examen scris de trei ore.

Asistenţa oferită de tutor

Rolul tutorului este esenţial pentru succesul dumneavoastră în studiul cursului TZT882. Tutorul este

prima instanţă căreia îi puteţi solicita ajutor sau îndrumări în privinţa studiului. Tot tutorul este cel

care vă notează şi vă comentează lucrările de evaluare şi vă răspunde la întrebări şi nelămuriri prin

telefon, email sau scrisori.

Luarea notiţelor

Când începeţi să studiaţi diferitele componente ale cursului, cel mai important lucru este să vă

conturaţi o strategie proprie de învăţare, ca să puteţi câştiga cât mai mult din curs şi să fructificaţi

ceea ce învăţaţi atât în cadrul lucrărilor de evaluare, cât şi în activitatea dumneavoastră profesională.

În privinţa modului cum învaţă, oamenii adoptă o diversitate de abordări şi metode – de exemplu

unii subliniază pasajele esenţiale cu markere colorate, îşi înregistrează pe benzi audio comentariile

lor pe marginea materiei etc. Dată fiind diversitatea componentelor acestui curs vă recomandăm să

includeţi în strategia dumneavoastră următoarele metode de învăţare activă:

1. Luarea unor notiţe cuprinzătoare odată cu parcurgerea tuturor materialelor de curs. Astfel:

a) vă puteţi concentra mai bine asupra elementelor celor mai importante rezultate din

activitatea dumneavoastră în cadrul cursului. În plus, notiţele vor avea cea mai mare valoare

în elaborarea lucrărilor de evaluare, dar şi în studiile viitoare;

b) reţineţi mai uşor punctele principale ale materiei (experienţa ne demonstrează că studenţii au

mai mari şanse să reţină ceea ce învaţă dacă îşi notează lucrurile respective);

c) vă creaţi propriul sistem de trimiteri la diferitele elemente ale materialelor de curs.

2. Crearea unei "agende de studiu", în care scrieţi câteva comentarii succinte despre ceea ce aţi

studiat în ziua respectivă sau despre o anumită componentă a cursului. S-ar putea să vi se pară

acelaşi lucru cu luarea de notiţe, dar nu este, pentru că ceea ce notaţi în agendă este mult mai

concis şi are rostul de a vă completa notiţele. Folosiţi agenda de studiu şi ca să notaţi în ea

aspectele care vi se par esenţiale în materialele de curs, subiectele despre care vreţi să obţineţi

informaţii suplimentare, idei pentru următoarea lucrare de evaluare.

Abordarea adoptată de echipa cursului

În privinţa studierii managementului lanţurilor aprovizionare şi distribuţie (sau SCM, de la Supply

Chain Management), echipa cursului TZT882 şi-a ales o abordare care încearcă:

să facă studiul stimulativ şi cât mai plăcut;

să fie informativă;

să reflecte tendinţele din evoluţia practicilor actuale din domeniul SC.

Ghid de studiu

7

Îndeplinirea acestor scopuri implică folosirea în cadrul cursului a unei diversităţi de mijloace de

predare. Abordarea este activă şi participativă, în strânsă legătură cu propria dumneavoastră

experienţă profesională din domeniul SCM – experienţă care poate acoperi o mare diversitate de

situaţii. De exemplu, s-ar putea să fiţi implicat, zi de zi, în mai multe lanţuri aprovizionare şi

distribuţie, într-o multitudine de capacităţi –manager, lucrător, furnizor, client, pacient, consumator,

lucrător voluntar etc.

Abordarea pe care o adoptăm în studiul SCM este deosebită şi, în particular, îndreptată spre viitor –

spre direcţiile în care par să se îndrepte cele mai avansate strategii şi practici din domeniu,

înglobând cele mai noi concepte şi modele de acţiune. Veţi explora diferite concepte şi perspective

legate de lanţurile de aprovizionare şi distribuţie şi veţi lua în considerare o conceptualizare mai

generală a "produselor" şi a sistemelor de aprovizionare şi distribuţie la care sunt cuplate. Această

perspectivă se referă la ceea ce se numeşte uneori "lanţul de aprovizionare şi distribuţie extins", care

ia în considerare întregul ciclu de viaţă al produsului, precum şi factorii externi care reconfigurează

funcţionarea acestui lanţ. Conceptul sistemul total al produsului surprinde evoluţia actuală a

strategilor şi practicilor de SCM ale organizaţiilor-lider, luând în considerare următoarele aspecte:

influenţele şi presiunile externe exercitate asupra organizaţiei – atât în interiorul lanţurilor de

aprovizionare şi distribuţie, cât şi în alte arii – cresc atât ca intensitate, cât şi ca amploare a

impactului;

presiunile competitive şi strategiile de schimbare pun accent tot mai mare pe susţinerea

produsului în faza post-piaţă, cu implicaţii extinse pentru toţi actorii unui lanţ de aprovizionare

şi distribuţie;

activitatea economică devine tot mai globalizată, atât datorită politicilor adoptate de marile

companii în privinţa asigurării resurselor şi a tehnologiilor informatice şi de comunicaţii, cât şi

datorită strategiilor lor de marketing cu implicaţii profunde pentru toţi actorii lanţului de

aprovizionare şi distribuţie;

constrângerile cu privire la asigurarea resurselor şi reglementările privind ocrotirea mediului

duc la o reconfigurare a tuturor aspectelor funcţionării unui lanţ de aprovizionare şi distribuţie,

impunând un mai mare accent pe managementul ciclului total al produsului – "de la naştere

până la moarte";

strategiile şi practicile dezvoltate de marile companii-lider au impact asupra majorităţii

celorlalte organizaţii, indiferent dacă sunt furnizori, clienţi sau concurenţi.

Abordarea noastră ţine cont de aceste evoluţii, scoţând în evidenţă modul în care se schimbă

diferitele aspecte ale lanţului de aprovizionare şi distribuţie şi cauzele acestor schimbări. Printre

altele, aceste schimbări îi implică şi pe managerii din afara componentelor centrale ale funcţiunii

tradiţionale a lanţului de aprovizionare şi distribuţie (aprovizionarea, logistica etc.), pentru că

anumite aspecte, precum proiectarea produsului, susţinerea post-vânzare, diminuarea efectelor

asupra mediului etc., încep să devină criterii esenţiale pentru performanţa de ansamblu a lanţului de

aprovizionare şi distribuţie sau a sistemului total al produsului.

Schema din Figura 1 prezintă principalele componente ale cursului.

Cele trei componente principale ale cursului sunt materialele cu conţinut academic (articole şi alte

lecturi obligatorii şi opţionale), DVD-urile şi simularea de la şcoala rezidenţială. Fiecare dintre

aceste componente îndeplineşte un rol important în procesul de învăţare pe care îl veţi parcurge.

Pentru fiecare tip de învăţare, folosim denumiri prescurtate:

învăţare prin lectură academică;

învăţare prin vizionare şi interacţiune;

învăţare prin acţiune.


8

Figura 1 Schema conceptuală a cursului TZT882

Le mai puteţi numi şi "învăţare pură", "învăţare practică" şi "învăţare aplicată", deşi pentru fiecare

student, frontierele dintre aceste tipuri de învăţare nu sunt prea clare – ar fi deci incorect să

încorsetăm cursul în nişte tipare atât de stricte. Echipa de realizare a cursului speră că veţi avea

numai de câştigat din aceste tipuri de învăţare.

Feedbackul oferit de studenţi

V-am fi recunoscători dacă ne-aţi comunica opiniile dumneavoastră critice despre curs, mai ales

despre felul în care l-am putea îmbunătăţi. Adresaţi-vă directorului de curs de la CODECS.

Comentariile şi sugestiile dumneavoastră vor fi strict confidenţiale.

Cum puteţi naviga prin cursul TZT882

Materia cuprinsă în modulele de curs este organizată în jurul a patru teme principale:

Modulul 1 – Din ce se compune lanţul de aprovizionare şi distribuţie? stabileşte caracteristicile

constitutive ale lanţurilor de aprovizionare şi examinează motivele pentru care practicile din

domeniu se deplasează în prezent spre o mai profundă implicare în întregul ciclu al produsului ("de

la naştere la moarte"), în ceea ce se numeşte sistemul total al produsului. Veţi studia câteva

aspecte conceptuale esenţiale, care vor contribui la o mai cuprinzătoare înţelegere a acestei tematici.

Modulul 2 – Dinamica inter-organizaţională vizează natura relaţiilor dintre multitudinea de

organizaţii legate între ele în cadrul unui lanţ de aprovizionare şi distribuţie, ca element esenţial

pentru performanţa de ansamblu a lanţului respectiv şi ca factor determinant al succesului sau

eşecului în faţa concurenţei altor lanţuri. Modulul 2 explorează multiplele dimensiuni ale acestor

relaţii inter-organizaţionale, ilustrându-le prin exemple diverse preluate din practică.

Modulul 3 – Strategie şi practică în organizaţie. Capacitatea de supravieţuire a unei organizaţii

aflate într-un lanţ de aprovizionare şi distribuţie care îi creează un mediu solicitant şi cu schimbări

rapide depinde de cât de bine reuşesc managerii şi angajaţii de toate categoriile să-şi înţeleagă acest

mediu, ca şi de abordările alternative care pot să fie – sau să nu fie – relevante. De asemenea,

capacitatea de supravieţuire a organizaţiei depinde de disponibilitatea membrilor ei de a pune sub

semnul întrebării vechile concepţii şi metode de muncă. Veţi examina felul în care se poate face

legătura între provocările externe şi nevoia unor schimbări interne care să fie analizate critic şi duse

la îndeplinire.

Modulul 4 – Modele noi şi modele în concurenţă. Modelele predominante care se aplică la noile

practici din lanţurile de aprovizionare şi distribuţie reflectă de regulă abordările adoptate în

companiile foarte mari, care încearcă să configureze practicile din întregul lanţ. Modulul 4

Şcoala

rezidenţială Simularea

Frigero

Interactive

DVD

Studii de caz

Lecturile

obligatorii şi opţionale

Ghid de studiu

9

analizează câteva dintre obiecţiile la adresa practicilor firmelor mari, unele abordări alternative care

ar putea fi aplicate şi, în particular, aspectele specifice cu care au de-a face întreprinderile mici şi

mijlocii (IMM-urile). Sunt luate în considerare situaţii atât din ţările dezvoltate, cât şi din cele în

curs de dezvoltare.

Aceste teme sunt explorate în componentele cursului, reprezentate în schema de mai jos. Notele

explicative asociate fiecărui modul de curs vă vor îndruma în studiul acestuia. Componentele

vizuale şi interactive sunt şi ele prezente în Figura 2. Deşi structura cursului este reprezentată prin

linii drepte, veţi constata în mai multe rânduri că ruta dumneavoastră va fi mult mai ramificată,

datorită trimiterilor la materialele suplimentare.

Figura 2 Structura şi principalele componente ale cursului

Notele explicative

Notele explicative îndeplinesc două obiective:

1. Vă oferă îndrumări cu privire la ordinea şi modul în care trebuie parcurse diferitele materiale

ale cursului şi vă explică în detaliu componentele care apar în Calendarul de studiu.

2. Vă oferă sugestii privind alegerea materialelor relevante pentru tratarea subiectelor din

lucrările de evaluare.

GHIDUL DE STUDIU

Şcoala Rezidenţială

Simularea Frigero

DVD 1 – Introducere la lanţurile aprovizionare şi

distribuţie

DVD 2 – Comerţul cu amănuntul

DVD 3 – Sisteme de produs

DVD 4 – Susţinerea serviciilor de sănătate

Literatură suplimentară

Resurse pe website

Modulul 1 Din ce se compune lanţul aprovizionare şi

distribuţie?

Lucrarea de

evaluare 1

Modulul 2 Dinamica inter-organizaţională

Modulul 3 Strategie şi practică în organizaţie

Modulul 4 Modele noi şi modele în concurenţă

EXAMEN

Lucrarea de

evaluare 3

Lucrarea de

evaluare 2


10

Observaţie: detaliile simulării Frigero şi materialele şcolii rezidenţiale nu sunt incluse aici. Veţi

primi îndrumările de rigoare în DVD 1, în Manualul Frigero şi în Broşura şcolii rezidenţiale.

Experienţa ne-a arătat că viziunea amplă pe care o creează studierea cuprinzătoare a întregului curs

asigură un înalt nivel de cunoştinţe însuşite şi un punctaj excelent la evaluare. Din lipsă de timp,

unii studenţi s-ar putea lăsa tentaţi să se concentreze doar asupra materialelor direct relevante pentru

lucrarea pe care o au de predat, în dauna altora care par mai puţin importante. Vă recomandăm

insistent să nu adoptaţi o astfel de tactică a vizării unui scop îngust, pentru că vă veţi lipsi de

beneficiile pe care numai studiul întregului curs vi le poate aduce. Limitarea la doar câteva

materiale poate însemna un rezultat slab la lucrările de evaluare şi la examenul de la finalul

cursului.

Lecturile obligatorii

Elementele principale ale modulelor cursului sunt diferitele categorii de materiale academice pe

care va trebui să le parcurgeţi:

Culegerea de articole luate din cartea Lanţurile de aprovizionare şi distribuţie şi sistemul total al

produsului, editată de Rhodes, E., Warren, J. şi Carter, R., Blackwell, 2006. Puteţi obţine articolele

din culegere în format PDF de pe site, zona resurse.

Materiale tipărite

Un volum care cuprinde:

Modulul 1, Partea 1 şi 2: Din ce se compune lanţul de aprovizionare şi distribuţie?

Şi un al doilea volum care cuprinde:

Modulul 1, Partea 1: Din ce se compune lanţul de aprovizionare şi distribuţie?

Modulul 2, Partea 1: Dinamica inter-organizaţională

Modulul 3, Partea 1: Strategie şi practică în organizaţie

Modulul 4, Partea 1: Modele noi şi modele în concurenţă

DVD-urile

Pachetul de curs include patru DVD-uri care oferă studenţilor o gama largă şi variată de exemple

din partea unor practicieni cu experienţă directă în domeniu. Experienţa lor va completa conţinutul

ceva mai teoretic al altor materiale din curs. DVD-urile sunt împărţite pe secţiuni pe care le veţi

viziona în anumite etape ale cursului, conform recomandărilor din notele explicative ale modulelor.

DVD-urile 2, 3 şi 4 includ şi câte o secvenţă introductivă, care rezumă tematica tratată atât sub

formă de text cât şi ca prezentare video.

DVD 1 – Introducere la lanţurile de aprovizionare şi distribuţie

DVD 1 are un rol diferit de al celorlalte trei, în sensul că vă oferă un punct de plecare pentru fiecare

dintre cele patru module, introduce conceptele de bază şi le ilustrează pe unele dintre acestea prin

scurte secvenţe video despre practicile din lanţul aprovizionare şi distribuţie. Unele dintre aceste

videoclipuri sunt extrase din studiile de caz de pe celelalte DVD-uri; altele prezintă situaţii din alte

industrii şi organizaţii.

DVD 1 mai conţine şi o secvenţă video care constituie introducerea la exerciţiul de simulare

Frigero.

DVD 2 – Comerţul cu amănuntul

La fel ca DVD-urile 3 şi 4, şi acesta este împărţit pe secţiuni care prezintă diferite studii de caz

folosite în modulele cursului. Fiecare secţiune include câteva întrebări, pe care va trebui să le

abordaţi, precum şi răspunsurile respective, cu care vă veţi compara răspunsurile. Există două

grupuri mari de studii de caz:

Ghid de studiu

11

Tesco – împărţit în şapte secţiuni ce vor fi abordate în diferite module (v. Calendarul de studiu şi

notele explicative ale modulelor). Cele şapte secţiuni explorează diferite faţete ale sistemului de

aprovizionare al filialelor Tesco din Marea Britanie, Ungaria, Thailanda şi Coreea.

Studiile de caz vizează preponderent comerţul cu amănuntul desfăşurat în magazine şi prin Internet.

IMM-urile din domeniul comerţului cu amănuntul – are două secţiuni, ambele despre contrastul

faţă de modelul adoptat în firmele mari de tip Tesco. Sunt prezentate studii de caz despre grupuri de

IMM-uri din domeniul producţiei şi comerţului cu amănuntul. Studiile de caz analizează felul în

care reuşesc companiile mai mici să găsească soluţii creative la problemele puse de lanţurile de

aprovizionare şi distribuţie ale marilor companii retail şi de furnizorii de mare forţă de pe piaţă.

DVD 3 – Sistemele de produs

Acest disc conţine două grupuri de studii de caz: din industria auto şi din industria aerospaţială.

Smart – este analizată dezvoltarea automobilului Smart, precum şi fabricarea şi distribuţia acestuia.

Ultimele două au necesitat tipuri noi de parteneriat, care au stabilit un standard în privinţa

colaborării dintre companii.

Trent – cele şapte secţiuni ale acestui studiu de caz tratează aspectele sistemului total al produsului

pentru familia de motoare de avion Trent de la Rolls-Royce. Sunt prezentate în secvenţele

respective pregătirea materiilor prime, proiectarea produsului, fabricarea şi serviciile-suport ale

produsului în faza post-vânzare. Ca şi în cazul maşinii smart, dezvoltarea motoarelor Trent i-a

impus companiei să se implice în mai multe tipuri de lanţuri de aprovizionare şi distribuţie şi în

diferite parteneriate.

DVD 4 – Susţinerea serviciilor de sănătate

DVD 4 conţine un singur studiu de caz în cinci secţiuni despre Serviciul Naţional de Sănătate din

Marea Britanie (numit National Health Service – NHS). Prima secţiune realizează o imagine de

ansamblu asupra funcţiilor de aprovizionare şi distribuţie ale NHS pe teritoriul Angliei.

Următoarele secţiuni se referă la diferitele roluri pe care le are B. Braun, un mare furnizor de

echipament medical. Aceste roluri corespund fiecare câte unui grup de părţi interesate din cadrul

NHS, lucru care ridică următoarea întrebare: cine sunt utilizatorii finali într-un sistem atât de

complex? Secţiunile identifică priorităţile sistemului de sănătate care, în unele cazuri, sunt foarte

diferite de ale organizaţiilor din domeniul serviciilor care figurează în studiile de caz despre

comerţul cu amănuntul. Tocmai aceste priorităţi diferite sunt cele care configurează managementul

lanţului de aprovizionare şi distribuţie din sănătate.

Simularea Frigero

Simularea Frigero va face parte din activitatea pe care o veţi desfăşura la şcoala rezidenţială.

Frigero este o companie fictivă care produce frigidere. Împreună cu colegii dumneavoastră din

grupa de studiu de la şcoala rezidenţială, veți forma "echipa Frigero", care are sarcina de a

transforma total lanţul de aprovizionare şi distribuţie al companiei.

Frigero face parte din materia cursului TZT882 pentru care veţi fi evaluat. Va trebui să

participaţi la activităţile legate de Frigero la Şcoala Rezidenţială. Scopul acestor activităţi este să vă

ajute să înţelegeţi mai bine care sunt problemele practice care apar în legătură cu inovarea, strategia

şi managementul lanţului de aprovizionare şi distribuţie.

Evaluarea

Modul cum se face evaluarea la acest curs vi se explică în cadrul unei broşuri, care apare şi în

website-ul cursului TZT882 ca fişier PDF:

Broşura LNT, care cuprinde şi indicaţii cu privire la modul în care se face evaluare şi prezintă

enunţurile celor trei lucrări notate de tutor (LNT);


12

Alte componente ale cursului

Glosarul

Găsiţi glosarul termenilor folosiţi în curs în website-ul cursului TZT882. Unii termeni au aici

accepţiuni specifice domeniului – prin urmare este important să le cunoaşteţi sensul precis.

Glosar termenilor japonezi de "lean management1"

Poate fi descărcat de pe website-ul cursului TZT882.

Dezvoltarea multora dintre aspectele practice ale lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie actuale a

fost puternic influenţată de abordările puse la punct de Toyota şi de alte companii japoneze de

frunte. Unele dintre aceste abordări au devenit cunoscute sub denumirea de "producţie lean".

Glosarul conţine şi unii termeni preluaţi din japoneză şi transformaţi, fiindcă se folosesc frecvent în

descrierea şi promovarea acestui model de producţie.

Abrevieri folosite în curs

Cursul foloseşte următoarele abrevieri:

TCD – ţări în curs de dezvoltare

PPF – proiectare pentru fabricabilitate

FCV – finalul ciclului de viaţă

EPOS (electronic point of sale) – casă de marcat conectată la un sistem informatic de gestiune

GPS (global positioning system) – sistem global de localizare geografică

DRU – dezvoltarea resurselor umane

TD – ţări dezvoltate

ICT (Information and communications technologies) – tehnologii informatice şi de comunicaţii

RIO – relaţii interorganizaţionale

DPI – drepturi de proprietate intelectuală

JIT (Just-in-time) – abordarea "exact la timp/momentul potrivit"

ONG – organizaţie non-guvernamentală

NHS (Naţional Health Service) – Serviciul Naţional de Sănătate din Marea Britanie; în curs este

vorba însă doar de componenta din Anglia a acestuia

PEO – producătorii echipamentului original

POS (Point of sale) – casă de marcat

SCM (Supply Chain Management) – managementul lanţului aprovizionare şi distribuţie

IMM-uri – întreprinderi mici şi mijlocii

SWOT (Strengths, weaknesses, opportunties, threats) – plusuri, minusuri, oportunităţi, ameninţări

SPT – sistemul de producţie Toyota

VSA (AFV) – analiza fluxului de valoare/valoric

1 Lean: sensul propriu este slab, macru, fără grăsime. În contextul de faţă, sensul este de suplu şi totodată auster. O

producţie de acest tip are eficienţă maximă şi niciun fel de risipă. Evident, majoritatea celor care au de-a face cu acest

domeniu preferă să folosească termenul englezesc lean. (n. trad.)

Ghid de studiu

13

Website-ul cursului

Pe website-ul cursului găsiţi majoritatea materialelor de curs. De asemenea, este sursa

dumneavoastră de informaţii cu privire la curs.

Forumurile şi mesajele email

Aveţi acces la forumuri de discuţie cu colegii, atât pe teme generale cât şi pe marginea cursului.

Lecturi suplimentare

Culegerea de articole din pachetul de curs, care este sub forma unor articole în format pdf pe care le

puteţi descărca de pe website, precum şi alte surse recomandate vă pun la dispoziţie un număr mare

de articole importante, cărora va trebui să le alocaţi un timp considerabil. Este bine însă să ştiţi că

aceste articole nu sunt decât o fracţiune minusculă a literaturii de specialitate existente în acest

domeniu. Citirea lucrărilor pe care le găsiţi şi care par interesante vă va îmbogăţi experienţa şi

competenţa. În plus, cele mai bune punctaje le primesc de obicei lucrările de evaluare realizate de

studenţii care au reuşit să privească dincolo de materialul din pachetul de curs şi care au folosit (fără

să uite să le citeze corespunzător!) articolele relevante pentru subiectul cursului şi realizate la un

nivel adecvat pentru nivelul de masterat.

Ghidul managerului

Ghidul managerului poate fi găsit pe website-ul cursului (sau poate fi achiziţionat de la CODECS

sub formă tipărită). Este o carte amplă care conţine îndrumări utile mai ales pentru studenţii înscrişi

pentru prima oară la un curs CODECS-OU. Porţiunile cele mai relevante pentru cursul TZT882 se

află în secţiunea despre instrumente şi tehnici de management. Există însă şi o serie de îndrumări

privind citirea materialelor informative, luarea notiţelor şi scrierea rapoartelor – toate acestea fiind

aptitudini foarte utile pentru realizarea lucrărilor de evaluare de la acest curs. Mai găsiţi în acest

material indicaţii şi recomandări privind folosirea metodelor de prezentare a informaţiilor – diferite

tipuri de grafice, scheme şi diagrame, cum ar fi, de pildă, diagrama cauzelor multiple sau harta de

sistem.

Note explicative pentru Modulul 1 – Din ce se compune lanţul de aprovizionare şi distribuţie?

Cum se lucrează în cadrul Modulului 1

Provocările pe care le prezintă managementul lanţului de aprovizionare şi distribuţie (sau SCM, de

la Supply Chain Management) sunt privite şi abordate, în general, în moduri foarte diferite, în

funcţie de particularităţile organizaţiilor, de sectorul din care fac parte acestea şi de segmentele de

piaţă pe care le vizează. Ţinând cont de această diversitate, se poate face o primă distincţie între

elementele tactice ale SCM şi cele de o natură mai strategică. Primele sunt de regulă specifice – de

exemplu problemele pe care le întâlnim în deciziile uzuale privind achiziţiile (ex. alcătuirea sau

monitorizarea contractelor de achiziţie/livrare), deciziile de logistică care urmăresc eficientizarea şi

optimizarea mişcărilor produselor, utilizarea resurselor de logistică etc.

În privinţa dimensiunii strategice, trebuie să recunoaştem că însăşi noţiunea de "strategie" este

definită în diferite moduri, reflectând perspectivele foarte variate adoptate de cei implicaţi, lucru

evident şi la autorii diferitelor materiale din cadrul acestui curs. Ţinând cont de această diversitate

de opinii – şi deci de abordări – precum şi de condiţiile diferite în care funcţionează organizaţiile,

constatăm că strategiile legate de lanţul de aprovizionare şi distribuţie au în mare cinci caracteristici

principale:


14

1. Stabilesc cadrul în care sunt elaborate deciziile tactice (de pildă alegerea între deciziile de

achiziţie care pun accent pe relaţiile pe termen scurt cu furnizorii şi cele care urmăresc o

colaborare cumpărător-vânzător pe termen mai lung – v. de exemplu articolul 1.1 din Culegere).

2. Reliefează uneori transformarea vechilor tipare aplicate în aprovizionare şi livrare, în

proiectarea de produse şi servicii, în logistică etc. cu scopul adaptării organizaţiei la noile

condiţii economice.

3. Au de regulă o orientare mai pronunţată spre crearea unor procese pe termen lung în cadrul

lanţului de aprovizionare şi distribuţie (deşi există şi contraexemple tip "basculare strategică",

adică situaţii de companii care răspund în faţa unei crize printr-o întoarcere pripită la 180 de

grade – v. de exemplu discuţia din Modulul 1, Partea 2, despre măsurile adoptate în anii '90 de

compania Marks and Spencer).

4. Sunt determinate de noile condiţii impuse de mediul extern al organizaţiei (ex. pieţele,

oportunităţile oferite de noile tehnologii şi de acţiunile clienţilor, concurenţilor şi furnizorilor).

Strategiile pot lua forma unor iniţiative reactive sau proactive, ducând în ambele cazuri la

schimbări în practicile de livrare şi aprovizionare.

5. Vizează din ce în ce mai mult aspectele legate de performanţa întregului lanţ de aprovizionare şi

distribuţie sau a sistemului total al produsului (v. articolul 1.1 din Culegere), şi nu doar relaţiile

cu clienţii şi furnizorii direcţi. Acest lucru reflectă o îndepărtare de la ideea concurenţei dintre

companii şi apropierea de ideea de concurenţă între lanţurile de aprovizionare şi distribuţie

(Christopher, 1998).

Principalele motive pentru care ne vom concentra asupra strategiei sunt trei:

Primul motiv este să ne depărtăm de modul cum procedează multe dintre cursurile existente, care

vizează preponderent dezvoltarea unor practici în domenii specifice, precum aprovizionarea sau

logistica.

Al doilea motiv este faptul că analiza deosebirilor dintre performanţele în cadrul lanţurilor de

aprovizionare şi distribuţie ale diferitelor companii cu care am lucrat ne-a demonstrat că problemele

pe care le aveau acestea erau mai ales de natură strategică. De exemplu, printre provocările

întâmpinate de companiile interconectate într-un lanţ de aprovizionare şi distribuţie se poate număra

formularea unor răspunsuri coerente şi judicioase la strategiile aplicate de concurenţii lor mai

performanţi în lanţurile lor de aprovizionare şi distribuţie. De asemenea, unele dintre eşecurile de

performanţă îndelung mediatizate ar putea fi atribuite – măcar parţial – unor strategii slabe legate de

lanţul de aprovizionare şi distribuţie (cum ar fi, de exemplu, modul în care sunt gestionate relaţiile

cu furnizorii şi/sau clienţii). În plus, companiile de astăzi au de-a face cu provocări sporite în cadrul

lanţurilor lor de aprovizionare şi distribuţie, create de noile reglementări privind ocrotirea mediului

sau privind răspunderea materială pentru produsul vândut. În ambele exemple, efectele noilor

reglementări asupra răspunderii materiale pot apărea în întregul lanţ de aprovizionare şi distribuţie.

Reacţia la aceste noi evoluţii şi la alte presiuni înseamnă adesea adoptarea unor inovaţii de natură

tehnologică şi/sau organizaţională care, de regulă, nu au caracter tactic, fiind strâns legate de

schimbările din strategia de afaceri a organizaţiilor.

Al treilea motive este că TZT882 a fost conceput să reflecte opinii pe care le-am întâlnit în câteva

companii-lider despre direcţia în care se îndreaptă managementul lanţului de aprovizionare şi

distribuţie. În sprijinul acestei idei vine şi preocuparea noastră de a ne feri de conceptele "la modă"

din management, de care suferă uneori practica managerială. De pildă, un concept precum "exact la

momentul potrivit" (sau JIT, de la "just-in-time"), precum şi efectele lui în domeniul ingineriei,

persistă de mai bine de un deceniu. Unele firme au încercat să-l pună în practică – ca şi pe altele –

dar fără prea mult succes, după care le-au abandonat. Totuşi, aşa cum vedem în cazul unor companii

ca Rolls-Royce şi Tesco, asemenea concepte au un rol foarte important în obţinerea de performanţe

răsunătoare în lanţurile de aprovizionare şi distribuţie. Dar ele nu trebuie privite doar ca nişte "idei

la modă", ci ca abordări cuprinzătoare, acoperind majoritatea funcţiunilor manageriale ale

Ghid de studiu

15

principalelor organizaţii din lanţul de aprovizionare şi distribuţie. Asemenea consideraţii ne-au făcut

să ne îndreptăm spre conceptul "sistemului total al produsului", explorat în Culegerea de articole

(1.1) şi în alte părţi ale cursului şi pus în aplicare în exerciţiul Frigero.

Materialele modulului 1

Tabelul 1 Materialele Modulului 1

Materialele Modulului 1 Articole recomandate Materiale pe DVD

Ghidul de studiu – Modulul 1

Note explicative

Modulul 1 Partea 1 – DVD 1

Modulul 1 Partea 2 – material

tipărit

Broşura LNT

Culegerea de articole:

Introducere

Partea 1: Articolele 1.1–1.8

şi părţi din art. 2.5.

DVD 2: Tesco

Introducere

Secţiunea 1: "Nu există niciun lanţ de aprovizionare

şi distribuţie perfect"

Secţiunea 3: "Am făcut toate calculele cum trebuie"

Secţiunea 4: Murăturile se ţin la rece

DVD 3: Smart şi Trent

Smart: Introducere

Smart: Studiu de caz

Trent: Introducere

DVD 4: Susţinerea serviciilor de sănătate

NHS: Introducere

NHS, Secţiunea 1: NHS, aprovizionare şi logistică

Va trebui să parcurgeţi aceste materiale în săptămânile 1-6 – nu obligatoriu în această ordine, ci

urmând programul de studiu care vi se potriveşte cel mai bine. Veţi constata că se obţin cele mai

bune rezultate când se combină mai multe tipuri de activităţi – de exemplu, parcurgeţi o anumită

secţiune de pe un DVD, după care citiţi unul dintre articolele prevăzute, apoi o altă secţiune de pe

DVD etc.

O altă prioritate o au cele trei secţiuni ale primei părţi din Modulul 1 (aflată pe DVD 1), pe care va

trebui să le parcurgeţi în întregime. Puteţi combina activităţile Părţii 1 de pe DVD 1 cu citirea părţii

2 a Modulului 1 (care este tipărită). Aceste materiale vă trimit, la rândul lor, la vizionarea unei

secţiuni video de pe DVD 2 şi la câteva articole din Culegere.

Sunt foarte importante trei articole, care vă oferă un bun punct de plecare, tratând câteva aspecte

esenţiale pentru managementul lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie din prezent – sau al

sistemelor de produs. Acestea sunt capitolele 1.1, 1.2 şi 1.3 din Culegerea de articole.

Articolul 1.1 din Culegere (Rhodes) vă oferă un foarte bun punct de plecare pentru parcurgerea

celorlalte articole, precum şi o trecere în revistă a câtorva aspecte teoretice şi concepte esenţiale pe

care trebuie să le ştiţi în analiza lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie. Tot în acest articol este

dezvoltat conceptul "sistemului total al produsului", care (în opinia autorilor cursului TZT882,

întemeiată pe cercetările efectuate) reprezintă direcţia spre care se îndreaptă practica

managementului lanţului de aprovizionare şi distribuţie. Această deplasare este determinată de

factori precum concurenţa pentru creşterea veniturilor pe seama serviciilor post-cumpărare şi

intensificarea reglementărilor de mediu în toate sferele producţiei, logisticii etc., în proiectarea

produselor (şi deci în modul de obţinere a resurselor), precum şi în metodele de reprocesare a

produselor la sfârşitul ciclului lor de viaţă.

Dar articolul 1.1 este destul de dens, aşa că s-ar putea să preferaţi să începeţi cu ceva mai accesibil,

cum ar fi articolul 1.2 (Harland) din Culegere. Acest articol schiţează câteva concepte fundamentale

ale SCM şi prezintă un tablou care descrie şi clasifică direcţiile de dezvoltare ale domeniului SCM

de la începuturile anilor '80, când i s-au pus bazele.

Articolul 1.3 (Kaplinsky) din Culegere introduce câteva noţiuni importante, printre care conceptele

guvernanţei lanţului de aprovizionare şi distribuţie, asupra cărora pune un accent special. Aceste

concepte sunt esenţiale pentru înţelegerea modulului în care se realizează "coerenţa" lanţurilor de

aprovizionare şi distribuţie şi pentru aprecierea corectă a presiunilor care acţionează asupra actorilor


16

dintr-un lanţ de aprovizionare şi distribuţie – în special cei de dimensiuni mai mici. Kaplinsky mai

arată şi diferenţele dintre interpretările date fenomenelor asociate lanţurilor de aprovizionare şi

distribuţie – sau lanţurilor valorice – de către specialişti din diferite domenii academice (în cazul lui

Kaplinsky, autori ai unor studii de dezvoltare) şi de către "actori" din diferite ţări, de exemplu cele

aflate în fazele timpurii ale dezvoltării economice. Se arată că acţiunile acestor actori reflectă

diferenţele dintre priorităţile lor. Perspectivele lor diferite fac parte dintre factorii de influenţă

importanţi ce acţionează asupra funcţionării unui lanţ de aprovizionare şi distribuţie. Există şi alţi

factori, care par "externi" în raport cu lanţul de aprovizionare şi distribuţie, dar care au totuşi impact

(uneori considerabil) asupra aspectelor operaţionale şi de altă natură ale performanţei acestuia –

găsiţi exemple în articolele 1.6 şi 1.8 din Culegere.

Până recent, majoritatea teoriilor şi lucrărilor din domeniul SCM s-au întemeiat pe experienţa din

industriile producătoare – în special producţia şi serviciile post-vânzare din domeniul auto,

aparatură electronică sau produse electrocasnice.

Există însă o serie de factori care scot în evidenţă faptul că şi organizaţiile de servicii se confruntă

cu aspecte complexe de SCM. Acest lucru este vizibil pentru majoritatea serviciilor, dacă nu pentru

toate, din domenii precum turismul, divertismentul, furnizarea de energie, serviciile de sănătate,

cele financiare, cele ale administraţiei locale şi cele din transportul public. Printre aceşti factori se

numără şi următorii:

A crescut competitivitatea serviciilor din domeniul comercial şi, în paralel, se pune un mai mare

accent pe măsurarea performanţei şi pe îmbunătăţirea standardelor de livrare şi de performanţă

pentru serviciile publice.

Furnizarea de servicii de orice tip se bazează în general pe achiziţionarea unor cantităţi

substanţiale de produse "consumabile" – de la energie la produsele de papetărie. La fel,

furnizarea şi susţinerea post-vânzare a produselor materiale se dovedesc a fi, la o analiză atentă

a întregului lanţ operaţional, deosebit de "intensive în servicii". Ca urmare, există importante

similitudini între modurile de livrare a produselor materiale şi a serviciilor.

Indiferent unde sunt plasaţi în lanţul de aprovizionare şi distribuţie, furnizorii de servicii se

confruntă cu probleme asemănătoare celor din domeniul producţiei materiale – inclusiv

dilemele legate de dependenţa de furnizori şi încercările de a coordona performanţele lanţului în

ansamblu. În consecinţă, cei implicaţi sunt tot mai conştienţi de caracterul critic al problematicii

din întregul spectru al ofertei – aprovizionare, performanţa furnizorilor, celelalte aspecte ale

SCM etc. – pentru calitatea serviciilor, atât cele din sectorul comercial, cât şi cele din sectorul

public.

Organizaţiile de servicii apelează tot mai mult la externalizarea unor activităţi (outsourcing),

ceea ce duce la creşterea complexităţii serviciilor din lanţurile de aprovizionare şi distribuţie.

Folosirea intensivă a tehnologiilor ICT (informatice şi de comunicaţii) în activităţile de servicii.

În anumite privinţe, aceste aplicaţii pot crea probleme de management intern şi de suport

comparabile cu cele întâlnite în sectoarele de producţie.

Există o tot mai pronunţată tendinţă de trecere la producţia şi vânzarea mai multor tipuri de

servicii, cu branduri la scară internaţională sau globală (în domenii precum contabilitatea,

consultanţa de management, telefonia mobilă, sănătatea etc.) care se bazează pe gestionarea

unor lanţuri de aprovizionare şi distribuţie mari şi complexe. Lucrurile stau la fel ca în domeniul

producţiei, vânzării şi suportului post-vânzare al produselor materiale cu branduri globale, al

căror succes depinde şi el de gestionarea unor lanţuri de aprovizionare şi distribuţie complexe.

Notă finală

Există mai multe similitudini în sistemele de SCM aplicate în diferite industrii de servicii şi produse

materiale. Nu în ultimul rând, trebuie reţinut că vânzarea şi suportul post-vânzare al produselor

materiale (cum ar fi bunurile de folosinţă îndelungată) presupun creşterea volumului serviciilor

prestate ca parte a "pachetului total al produsului" (v. şi studiile de caz despre Smart şi Trent pe

DVD 3, de exemplu). Dar evidenţierea asemănărilor dintre sistemele de servicii şi de producţie

Ghid de studiu

17

materială nu trebuie să ne facă să uităm că există şi diferenţe importante – de pildă cele legate de

volumele mai mari de materiale procesate sau necesarul mai mare de energie din multe dintre

lanţurile de aprovizionare şi distribuţie centrate pe producţia materială, în special cele care implică

mai multă manoperă, cum ar fi producţia auto sau a altor tipuri de echipamente de transport.

Lucrarea de evaluare 01

DVD 1, Modulul 1 Partea 1 şi Articolul 1.1 de Rhodes din Culegere oferă descrieri excelente despre

sistemul total al produsului, lanţurile de aprovizionare şi distribuţie şi sistemele de furnizare.

Articolul lui Rhodes examinează principalele aspecte care sunt relevante pentru această lucrare de

evaluare. De asemenea, defineşte mai multe concepte fundamentale pentru cursul TZT882, care vă

ajută să înţelegeţi mai bine aspectele esenţiale ale lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie.

Modulul 1 Partea 2, Secţiunea 2 şi activităţile asociate (incluzând studiul de caz scurt de pe DVD 3)

sunt şi ele utile. Secvenţele despre maşina Smart (de pe DVD) vă oferă o analiză suplimentară a

modului în care se poate aplica modularitatea în sectorul producţiei auto. Celelalte secţiuni utile de

pe DVD 3 includ o pagină de introducere la studiul de caz despre Trent. Secţiunea 7 despre

asocierile tip joint venture este şi ea utilă şi s-ar putea să constataţi că prezintă o serie de concluzii

complet diferite de cele din articolul lui Katayama şi Bennett (articolul 1.5, Culegere). Cei doi

analizează modul în care a reuşit şi continuă să reuşească sistemul de producţie lean ("suplu şi

economic") să schimbe anumite procese de producţie. Kaplinsky (articolul 1.3 din Culegere) vă

oferă o analiză excelentă a multitudinii de factori care acţionează la interfaţa dintre lanţurile

aprovizionare şi distribuţie, cu un accent special pe importanţa critică a guvernanţei şi pe beneficiile

pe care le poate aduce analiza lanţului valorii.

Enunţurile lucrării de evaluare vă mai cer şi să luaţi în considerare alte tipuri de influenţe, cum ar fi

legislaţia cu privire la mediu sau problemele legate de ocrotirea mediului; Leiper et al. (articolul 1.8

din Culegere) şi Guide et al. (articolul 3.8 din Culegere) vă oferă mai multe exemple concrete

despre problematica lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie.

Deşi toate aceste resurse sunt necesare în mod special pentru alcătuirea primei lucrări de

evaluare, nu trebuie să neglijaţi nici celelalte materiale din cadrul Modulului 1, pentru că şi

acestea îşi vor demonstra utilitatea pentru următoarele lucrări de evaluare şi pentru lucrarea

finală.

Când va citi şi nota lucrarea dumneavoastră de evaluare, tutorul va urmări aspectele de mai jos:

1. standardul la care este alcătuită – modul de prezentare a ideilor şi interpretărilor, demonstrând

buna înţelegere a problematicii tratate şi o descriere clară a cazului discutat;

2. măsura în care aţi răspuns la toate secţiunile enunţului de la punctul respectiv al lucrării de

evaluare;

3. măsura în care răspunsurile date reuşesc să trateze toate faţetele problemei din enunţ, adică, de

exemplu, să considere atât avantajele cât şi dezavantajele;

4. măsura în care aţi folosit o gamă amplă de materiale din curs în formularea răspunsurilor la

diferite părţi ale subiectului tratat;

5. prezentarea lucrării la un nivel compatibil cu un program de studii postuniversitar – inclusiv

citarea corectă a referinţelor folosite, includerea diagramelor acolo unde sunt necesare şi

susţinerea ideilor cu exemple relevante şi clar prezentate.


18

Note explicative pentru Modulul 2 – Dinamica inter-organizaţională


Veţi trece la studiul tematicii Modulului 2: relaţiile inter-organizaţionale. Reţineţi că notele

explicative pentru Modulul 2 se referă şi la unele lecturi recomandate pe parcursul Modulului 3,

întrucât subiectele lucrărilor de evaluare se suprapun întrucâtva (şi nu întâmplător).

Materialele Modulului 2

Aspectele explorate în Modulul 2 sunt tratate în cadrul lecturilor recomandate şi în DVD 1. Aceste

materiale ilustrează evoluţiile unei game foarte largi de probleme. Va trebui să parcurgeţi toate

lecturile recomandate şi secţiunile din DVD, aşa cum sunt specificate în Tabelul 2 de mai jos.

Notele de mai jos referitoare la Modului 2 vă vor oferi o descriere a contextului în care trebuie

plasate lecturile recomandate şi studiile de caz. Reţineţi că ceea ce veţi citi în acest modul vă va fi

necesar cel puţin la alcătuirea următoarei lucrări de evaluare. Tabelul 2 vă arată ce materiale veţi

parcurge în cadrul acestui modul.

Tabelul 2 - Materialele Modulului 2

Materialele modulului 2 Articole Materiale pe DVD

Ghidul de studiu – Note

explicative pentru Modulul 2

Modulul 2 – DVD 1

Broşura LNT

Culegerea de articole, Partea

2: Introducere

Articolele 2.1–2.7

Culegerea de articole, Partea

3: părţi din articolul 3.8

DVD 2: Tesco

Secţiunea 2: Asigurarea resurselor de produse

alimentare proaspete

Secţiunea 5: Stivuirea pe înălţime

DVD 3: Trent

Secţiunea 6: Cine sunt clienţii?

Secţiunea 7: Asocieri tip joint venture cu clienţii –

Haesl

DVD 4: Sprijinirea serviciilor de sănătate

Secţiunea 4: Povestea achizitorului

Secţiunea 5: Povestea operaţiei de amigdale

Relaţiile inter-organizaţionale (RIO)

Pentru a înţelege pe deplin mecanismele RIO ce vizează lanţurile de aprovizionare şi distribuţie sau

sistemele de produs, este important să le analizăm unele dintre caracteristicile elementare.

Articolele recomandate în cadrul Modulului 2 tratează îndeosebi relaţiile dintre organizaţii. Probabil

cei mai vizibil factori determinanţi ai acestor relaţii sunt mărimea organizaţiilor, resursele,

aptitudinile şi capabilităţile de care dispun acestea şi culturile predominante în cadrul lor. Aceşti

factori sunt foarte variaţi în orice lanţ de aprovizionare şi distribuţie care cuprinde organizaţii foarte

diferite – de exemplu firme mari şi IMM-uri. Durata unei RIO din cadrul unui lanţ de aprovizionare

şi distribuţie este şi ea un factor important. Unele RIO sunt pe termene foarte scurte, ca în cazul

cumpărării unui echipament unic; altele pot dura un an sau mai puţin, cum se întâmplă cu multe

contracte comerciale privind furnizarea unor componente sau materiale pe un interval specificat. La

celălalt capăt al spectrului sunt relaţiile cumpărător-furnizor care durează ani întregi şi care ar putea

fi considerate puternice sau stabile. Articolele din cadrul Modulului 2 explorează tocmai aceste

aspecte ale relaţiilor dintre diferite tipuri de organizaţii.

Un alt factor este amplitudinea relaţiilor din cadrul lanţului de aprovizionare şi distribuţie pe care

încearcă o organizaţie să şi le gestioneze. Şi în acest caz există o mare diversitate, aşa cum arată

clasificarea în patru categorii pe care o face Christine Harland managementului lanţului de

aprovizionare şi distribuţie (v. articolul 1.2 din Culegere). În prima categorie intră managementul

lanţului intern de aprovizionare şi distribuţie. A doua şi următoarele vizează aspectele externe. În

categoria a 2-a, cea a relaţiilor bilaterale (numită de autoare relaţii "diadice") se află cumpărătorul

unic care are de-a face cu unul sau mai mulţi furnizori direcţi. După acest nivel, relaţiile încep să

Ghid de studiu

19

devină din ce în ce mai complexe – organizaţiile din categoria a 3-a încearcă să-i influenţeze pe unii

dintre furnizorii lor indirecţi, aflaţi mai departe în susul lanţului de aprovizionare şi distribuţie.

Dezvoltarea relaţiilor de acest tip este asociată de obicei cu gestionarea unei game mai largi de

activităţi – de pildă, se trece de la colaborare la împărţirea între parteneri a unor elemente ale

dezvoltării produsului.

Astfel, organizaţiile mai mici care sunt furnizori indirecţi ai unei companii mult mai proeminente –

şi care sunt plasate la mai multe verigi depărtare – pot fi încă puternic influenţate de aceasta în

aspecte precum mărimea loturilor, programarea producţiei, standardele de calitate şi elementele

componente ale preţului. În unele cazuri, acestor organizaţii li se stabilesc şi anumite tipuri de

furnizori. De exemplu, o mare companie producătoare poate încheia cu furnizorii săi acorduri

privind sursele de aprovizionare pe care aceştia vor trebui să-i "prefere", astfel încât este ales un

procesator de materiale care aprovizionează un şir întreg de companii din aval (v. exemplul Timet,

DVD 3, Secţiunea 4). Până la urmă, influenţa unei companii proeminente se poate extinde asupra

întregii arii, ca în exemplul companiei Nissan din Marea Britanie, care s-a străduit să obţină un

"control total asupra costurilor de-a lungul întregului lanţ de aprovizionare şi distribuţie" (Berry et

al., articolul 2.6 din Culegere).

Cum am arătat mai sus, sferele de control se pot extinde mult peste limita controlului costului – de

exemplu, asupra detaliilor şi planificării producţiei ori asupra altor aspecte. În astfel de cazuri,

tiparul adoptat de sistemul RIO poate fi descris cel mai bine de ideea de reţea (a patra categorie din

clasificarea lui Harland). Reţelele de aprovizionare şi distribuţie pot include RIO de diferite tipuri –

unele de colaborare strânsă şi formală între două sau mai multe companii, altele indirecte şi sub

acţiunea influenţei ample şi extinse a unei companii proeminente, altele în care furnizorii sunt mai

autonomi etc. Apoi, tiparul schimburilor care au loc în cadrul unei reţele, adică între un anumit

cumpărător şi furnizorii lui, poate varia şi el în timp. De exemplu, cumpărătorii de tip "tradiţional"

(v. mai jos) ar putea să-şi schimbe furnizorii frecvent, în încercarea de a reduce preţurile. Sau s-ar

putea ca noul produs care a fost proiectat să aibă nevoie de materiale diferite. De asemenea, cum am

arătat în Modulul 1, furnizorii înşişi renunţă la unii clienţi.

Reţelele de aprovizionare şi distribuţie extinse cuplează în amonte actori cheie din diferite domenii,

într-o succesiune de verigi ce pot fi situate în sectoare diferite. De exemplu, companiile care

asamblează automobile sunt cuplate la reţele de companii din alte sectoare, cum ar fi cele

metalurgice, cele care produc componente mecanice, electrice şi electronice; la producătorii de

cauciuc şi mase plastice; la cei din domeniul textilelor şi sticlei. În multe cazuri, aceste reţele se

extind şi în aval, spre sectorul serviciilor post-vânzare. Din ce în ce mai mult, încep să se extindă

chiar şi spre domeniul reprocesării produselor uzate – adică cele aflate la sfârşitul ciclului lor de

viaţă (v. Guide et al., articolul 3.8 din Culegere). În acelaşi timp, reţelele de aprovizionare şi

distribuţie încep tot mai mult să fie globale – atât ca întindere, cât şi ca impact. Să ne gândim, de

exemplu, doar la gama de produse pe care le vinde un supermarket local şi la modul în care îşi

schimbă acesta tiparele de aprovizionare într-un singur an.

Aţi aflat din Modulul 1 că, datorită extinderii lor atât în amonte, cât şi în aval, şi datorită diversităţii

aspectelor de management cu care au de-a face, reţelele de aprovizionare şi distribuţie pot fi privite

ca nişte sisteme ale produsului, sau sisteme totale ale produsului. Aceste concepte scot în evidenţă

diversitatea tot mai mare a aspectelor care trebuie abordate de managementul de zi cu zi al acestora

şi care intră în formularea strategiilor pentru lanţul de aprovizionare şi distribuţie. Multe dintre

aceste aspecte depăşesc frontierele managementului "tradiţional" al lanţului de aprovizionare şi

distribuţie. Printre aspectele pe care trebuie să le ia în considerare toţi actorii implicaţi se numără

următoarele:

Existenţa unor presiuni normative şi de alte tipuri în vederea reducerii impactului total al

activităţilor din cadrul lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie sau al sistemelor produselor

asupra mediului şi asupra consumului de resurse naturale; v. de exemplu Leiper et al. (articolul

1.8 din Culegere).


20

Orice activitate din orice zonă care are de-a face cu producţia, utilizarea şi reciclarea unui

produs final are impact social şi ridică anumite aspecte de natură etică. Printre acestea se

numără folosirea muncii prestate de copii sau a altor forme de muncă ieftină; încălcarea

drepturilor omului, de exemplu prin neasigurarea unor condiţii care să protejeze sănătatea şi

siguranţa în muncă sau prin refuzarea dreptului de organizare. În trecut, companiile nu

considerau că le-ar privi aceste aspecte, mai ales când era vorba de practicile şi activităţile unor

furnizori aflaţi la mare distanţă. În prezent, însă, presiunile exercitate de acţionari, de grupurile

de interese din rândurile consumatorilor ori de sindicate, ca şi lobby-ul politic, au obligat

companiile proeminente să-şi includă în agendă astfel probleme, făcându-i şi pe partenerii lor

din reţelele de aprovizionare şi distribuţie să le ia în considerare şi ei. Motivul este că efectele

campaniilor desfăşurate de grupurile de presiune s-au tradus prin consecinţe financiare (de

exemplu prin reduceri semnificative în vânzări) şi de altă natură. Găsiţi exemple în Winstanley

et al. (articolul 2.7 din Culegere). Puteţi găsi în internet multe alte exemple – de pildă, căutând

informaţii despre compania Gap Inc. (un mare lanţ de magazine de confecţii şi accesorii din

SUA), obţineţi un cuprinzător material privitor la responsabilitatea socială a companiei, un cod

de conduită adoptat de personal, precum şi alte materiale emise de diferite grupuri de presiune

interesate de practicile şi politicile companiei cu privire la furnizori şi la sursele lor de

aprovizionare.

Studiile de caz din articole şi de pe DVD se referă la diferitele faţete ale relaţiilor dintre organizaţii,

ilustrând totodată complexitatea tot mai mare a managementului lanţului de aprovizionare şi

distribuţie. În secţiunea de mai jos, vă atragem atenţia asupra unor domenii esenţiale pentru

înţelegerea şi buna gestionare a relaţiilor dintre organizaţiile unui lanţ de aprovizionare şi

distribuţie.

Aspectele cheie ale relaţiilor dintre organizaţii

Deşi organizaţiile posedă şi folosesc pe scară largă o serie de metode de tratare a diferitelor

elemente ale managementului lanţului de aprovizionare şi distribuţie, nu există un model "standard"

al gestionării relaţiilor din lanţul de aprovizionare şi distribuţie. Abordările sunt foarte variate, nu în

ultimul rând din cauză că înseşi problemele cu care se confruntă organizaţiile sunt foarte diferite.

De fapt, chiar şi în situaţiile în care problemele sunt asemănătoare, ele sunt tratate de obicei prin

mijloace diferite, în funcţie de anumiţi parametri, precum mărimea companiei, domeniul ei de

expertiză, experienţa pe piaţă şi disponibilitatea resurselor. O ilustrare a modului în care această

diversitate duce la adoptarea unor abordări contrastante ale unor probleme similare este dată de den

Hond (articolul 2.5 din Culegere). În acest articol, problema reprocesării produselor la finalul

ciclului lor de viaţă (FCV) este abordată diferit de organizaţiile din domeniul asamblării

automobilelor, ceea ce face ca şi legăturile lor cu furnizorii din domeniul proceselor FCV să fie

diferite.

Modele tradiţionale şi modele de parteneriat

Legăturile dintre organizaţiile unui lanţ de aprovizionare şi distribuţie sunt percepute uneori ca

având un caracter preponderent financiar – sau economic. Până la un punct, în general chiar aşa şi

este: organizaţii vând şi cumpără de la alte organizaţii, căutând cu toatele să obţină un venit

profitabil – măcar pe termen lung. (Pentru organizaţiile din sectorul serviciilor publice şi din

domeniul voluntariatului, echivalentul acestui obiectiv este utilizarea eficientă a resurselor.) Dacă

preocuparea predominantă a unui cumpărător este să obţină de la furnizori un preţ minim,

angajamentul faţă de relaţia respectivă este de regulă doar pe termen scurt, iar organizaţia caută

întruna furnizori dispuşi să vândă marfa la preţuri mai mici. Această abordare se numeşte adesea

"modelul tradiţional al relaţiei cumpărător-furnizor". Furnizorii sunt priviţi ca nişte adversari, iar

relaţia cu ei durează atât cât durează tranzacţia. Departamentele de achiziţii se orientează de regulă

spre găsirea de furnizori cu costuri cât mai mici şi/sau îi presează pe cei existenţă să-şi reducă

preţurile .

Ghid de studiu

21

Abordările în stil tradiţional au şi un număr de dezavantaje semnificative – de exemplu, pot apărea

costuri colaterale mari, deşi adesea neobservate, cum ar fi cele ale transportului mărfii pe distanţe

lungi, penalităţile plătite pentru produsele de slabă calitate sau costurile mari ale "navetei" între

furnizori. Un furnizor obligat să-şi menţină marjele de profit la minimum nu are banii pentru

cumpărarea de utilaje şi echipamente noi şi nici pentru perfecţionarea angajaţilor, perpetuându-şi

astfel costurile mari şi lipsa de eficienţă. De asemenea, riscul prezentat de unii furnizori "low-cost"

este sporit de posibilele daune cauzate de nemulţumirea consumatorilor şi de protestele altor grupuri

la adresa folosirii unor metode de lucru lipsite de etică în companiile respective (de exemplu munca

executată de copii, cum am spus mai sus).

Modelul tradiţional, cu accentul său pe negocierea competitivă tip "câştig-pierdere" între

cumpărători şi furnizori, este adesea considerată opusul modelului de colaborare sau parteneriat.

Se consideră de regulă că abordările care se bazează pe acest model au un caracter de tipul "câştig-

câştig", vizând un rezultat care decurge din recunoaşterea faptului că părţile implicate au interese

comune, că pun accent şi pe alte aspecte ale performanţei decât cele ce ţin de costuri, că au

angajamente pe termen lung între ele, că îşi comunică informaţiile privind riscurile şi-şi rezolvă

problemele împreună. Este un model întrucâtva idealizat, iar aplicarea lui în practică scoate în

evidenţă dificultăţile pe care le întâmpină cei în cauză – de exemplu, consumul mare de ore de

muncă, personal şi alte resurse pe care îl implică punerea pe roate a unui parteneriat de succes. O

parte dintre aceste aspecte sunt explorate de Handfield et al. şi Cooray şi Ratnatunga (articolele 2.2

şi 2.1 din Culegere), care ilustrează provocările de diferite tipuri cu care au de-a face parteneriatele,

pe baza unor exemple care prezintă câteva aspecte legate de diferenţele de naţionalitate şi cultură.

Dar şi organizaţiile care fac parte din aceeaşi cultură naţională pot avea astfel de probleme, dacă

există diferenţe substanţiale între culturile lor organizaţionale – de pildă, între organizaţiile mari şi

mici, ori între organizaţii care adoptă stiluri de management sau sisteme tehnologice diferite.

Totuşi, modelul tradiţional şi cel de colaborare/parteneriat trebuie puse într-o perspectivă corectă.

Ele sunt nişte modele "tipice", în practică fiind aplicate doar parţial. În plus, cele două modele nu se

exclud reciproc. Unele companii se folosesc de ambele tipuri de abordări, selectându-şi furnizori în

mai multe moduri, în funcţie de tipul de resurse de care au nevoie. Pentru multe dintre produsele

nediferenţiate (v. Glosarul de termeni), cum ar fi componentele standard, larg accesibile, şi

serviciile uzuale de mentenanţă, abordările "tradiţionale" s-ar putea să fie cele mai potrivite.

Abordările tip parteneriat sunt de regulă preferabile în situaţiile în care furnizorii pot contribui la

atributele distinctive şi/sau unice ale produselor finale şi/sau ale metodelor de producţie. Printre

exemple se numără realizarea produselor intermediare realizate prin tehnologii speciale,

participarea la realizarea unor produse finale personalizate sau furnizarea sistematică a unor servicii

auxiliare adaptate, toate la nişte standarde care contribuie într-o măsură substanţială la

competitivitatea organizaţiei-client.

Factorii care influenţează RIO

Modelul de colaborare/parteneriat scoate în evidenţă faptul că deşi relaţiile participanţilor dintr-un

lanţ de aprovizionare şi distribuţie sunt motivate preponderent prin argumente economice, succesul

sau eşecul lor depinde şi de mulţi alţi factori, care determină forma pe care o pot lua relaţiile

respective. Aceste aspecte sunt prezentate pe scurt mai jos, unele fiind ilustrate în studiile de caz de

pe DVD-urile 2, 3 şi 4, unde se arată cum ajung companii precum Tesco sau Rolls-Royce, ori

spitalele din cadrul NHS, să-şi împletească destinele cu ale unora dintre furnizorii lor.

Dimensiuni contractuale

Fundamentul economic pe care se clădesc relaţiile organizaţiilor unui lanţ de aprovizionare şi

distribuţie este întărit într-o oarecare măsură de natura legală, contractuală, a tranzacţiei

cumpărător-furnizor. Acestea pot fi reglementate de acorduri formale stricte, care uneori stabilesc

extrem de detaliat responsabilităţile şi obligaţiile părţilor în toate condiţiile imaginabile,


22

împrejurările în care se poate rezilia contractul etc. O astfel de abordare se adoptă de regulă în

relaţiile cumpărător-furnizor după modelul tradiţional.

Între organizaţiile care aplică mai degrabă modelul de colaborare/parteneriat, baza legală a relaţiilor

este exprimată printr-o documentaţie mai succintă şi mai puţin formală, care descrie obligaţiile şi

responsabilităţile părţilor doar în linii generale, stabileşte un cod de conduită şi numeşte procedurile

care se vor folosi în rezolvarea eventualelor divergenţe. Aspectele concrete, de detaliu, sunt

rezolvate de regulă prin contacte directe la nivel operaţional, prin ajustarea comenzilor în funcţie de

variaţiile zilnice sau săptămânale ale cererii, respectând totuşi parametri care au fost estimaţi pe

termen mediu. Efectul pe ansamblu poate fi evoluţia progresivă a relaţiilor ca răspuns la variaţia în

timp a condiţiilor operaţionale şi de altă natură. Pe termen mai lung, partenerii pot colabora la

planificarea şi dezvoltarea de noi produse (v. de exemplu, DVD 2, Secţiunea 2).

Există două concluzii ce pot fi trase în privinţa RIO:

1. Nu trebuie uitat că aspectele relaţiei contractuale dintre organizaţii sunt determinate de o

combinaţie de factori precum următorii:

a. Amploarea riscurilor şi incertitudinilor cu care au de-a face părţile.

b. Nivelul "specificităţii activelor", adică măsura în care este obligat furnizorul, pentru a

răspunde solicitărilor clientului său, să investească în echipament specializat, care e prea

puţin probabil să poată fi folosit pentru alte tipuri de comenzi (dacă nivelul acestei

specificităţi este foarte ridicat, clientul şi furnizorul sunt forţaţi într-o anumită măsură să

se implice într-o relaţie strânsă, pentru care pot avea nevoie de condiţii contractuale mai

detaliate, care să le asigure atât satisfacerea intereselor principale ale furnizorului (o

bună relaţie cu clientul), cât şi protejarea clientului pentru cazul în care furnizorul nu şi-

ar îndeplini obligaţiile – v. discuţia detaliată prezentată de Rhodes, articolul 1.1 din

Culegere).

c. Frecvenţa tranzacţiilor – pentru tranzacţiile unice şi de valoare mare (de exemplu

cumpărarea unui echipament complex, cu o valoare de capital mare) poate fi nevoie de

contracte mai complexe decât pentru tranzacţiile de rutină, repetate.

d. Costurile şi aspectele de ineficienţă asociate cu relaţiile contractuale, în special în

situaţiile în care sunt necesare formulări contractuale specifice şi detaliate şi/sau o

monitorizare cuprinzătoare.

2. În privinţa aspectului contractual al RIO, cea mai semnificativă caracteristică pare să fie faptul

că, în practică, unele companii ezită să apeleze la o instanţă în cazul în care un furnizor nu se

achită de obligaţiile lui. Printre motivele acestei ezitări se numără teama de costurile unui

asemenea demers, de irosirea timpului, de pierderea controlului în favoarea avocaţilor, de

publicitatea negativă care ar putea apărea şi de incertitudinile din relaţiile cumpărător-furnizor,

în special în situaţiile în care acestea sunt mai puţin formale şi se bazează pe tradiţie şi practică

(aşa cum se poate vedea în exemplul despre conflictul dintre Marks & Spencer şi William Baird,

unul dintre furnizori; sau dintre Land Rover şi UPF-Thompson, furnizorul şasiurilor, împreună

cu KPMG, administratorul firmei UPF). Este deci uşor de înţeles că organizaţiile par să prefere

diferite forme de înţelegere amiabilă între părţi – sau, în lipsa acestora, să renunţe la pretenţii.

Contactele la nivel operaţional

Relaţiile din cadrul lanţului de aprovizionare şi distribuţie sunt de regulă ancorate în aspectele

operaţionale practice. Felul în care organizaţiile în cauză – aflate sub presiunea evenimentelor – îşi

mânuiesc relaţiile dintre ele determină însuşi modul în care vor evolua acestea. Relaţiile dintre ele

se pot degrada în timp din cauza disputelor privind calitatea livrărilor, să spunem, ori a standardelor

aplicate; sau pot fi întărite în cursul soluţionării în comun a problemelor de zi cu zi ale partenerilor.

Cumpărătorii şi furnizorii aflaţi în relaţii de parteneriat trebuie totodată să se adapteze la

schimbările pe termen scurt ale condiţiilor în care operează sau, în unele cazuri, să-şi facă planuri de

colaborare pe termen mai lung pentru producţie, pentru folosirea în comun a tehnologiei

informaţiilor sau de comunicaţii, ori pentru alte capacităţi. În astfel de cazuri, relaţiile cumpărător-

Ghid de studiu

23

furnizor au dus la implicarea personalului dintr-un spectru mai larg de specializări. De la contactele

menţinute iniţial mai ales de către managerii de aprovizionare, logistică, vânzări şi producţie, s-a

ajuns la implicarea tot mai profundă a altor angajaţi, cum ar fi proiectanţii de produse sau membrii

echipelor de execuţie.

Contactele la nivel tehnic şi tehnologic

Aspectele tehnice ale relaţiilor din cadrul lanţului de aprovizionare şi distribuţie vizează în general

problematica respectării, pe termen scurt, mediu şi lung, a anumitor rutine standardizate şi a altor

elemente de compatibilitate, atât în cadrul organizaţiilor, cât şi în tranzacţiile dintre ele. Aceste

elemente de compatibilitate se aplică în mai multe laturi ale activităţii, cum ar fi:

alegerea şi configurarea sistemelor de ICT şi a celorlalte sisteme;

compatibilizarea diferitelor etape ale procesului;

abordarea la detaliu a elementelor de programare a producţiei;

proiectarea componentelor;

conformarea la standardele de calitate.

Compatibilizarea la nivel operaţional şi al sistemelor trebuie realizată şi în domeniul serviciilor.

Dar contactele din cadrul lanţului de aprovizionare şi distribuţie au şi caracter tehnologic. Distincţia

pe care o facem aici are rostul de a scoate în evidenţă faptul că funcţionarea sistemelor tehnice se

bazează pe cunoştinţele, aptitudinile, experienţa şi informaţiile folosite în comun de angajaţii

organizaţiilor în cauză – de la manageri până la lucrătorii din secţii sau funcţionarii administrativi.

Dacă într-un lanţ de aprovizionare şi distribuţie se realizează o asemenea integrare, alinierea cu

succes a competenţelor angajaţilor diferitelor organizaţii duce la creşteri semnificative ale

standardelor de performanţă în întregul lanţ. Pregătirea tehnologică diferită dintre cumpărători şi

furnizori poate avea ca efect calitatea instabilă a produselor sau alte probleme, a căror rezolvare

necesită investigaţii făcute în colaborare. Acestea se pot face uneori prin detaşări sau schimburi de

personal operaţional între organizaţii. Cu cât contactele dintre părţi sunt mai extinse (de exemplu

când se realizează în comun anumite etape din dezvoltarea produselor), cu atât este mai importantă

această complementaritate la nivel tehnologic. Aceste aspecte nu pot fi abordate doar în cursul

activităţilor de aprovizionare sau pe calea prevederilor contractuale, ci trebuie asigurate o

diversitate de interacţiuni între persoanele care duc la îndeplinire întreaga gamă de activităţi –

procesele de producţie, proiectare, dezvoltarea resurselor umane (DRU) şi altele – din cadrul

organizaţiilor implicate.

Majoritatea acestor interacţiuni nu se produc de la sine, ci trebuie gândite, puse în aplicare şi

gestionate. Colaborarea din lanţul de aprovizionare şi distribuţie poate necesita şi anumite elemente

comune ale dezvoltării strategice: partenerii pot conveni împreună direcţia viitoarelor investiţii

tehnologice. Distincţia pe care o facem aici între natura tehnică şi cea tehnologică a interacţiunilor

scoate în evidenţă şi faptul că aceste investiţii trebuie să cuprindă şi elemente de DRU, aplicabile la

personalul companiilor furnizoare.

Dimensiunile sociale

Se consideră de multă vreme că interacţiunile sociale dintre cumpărători şi furnizori sunt

semnificative. Calitatea şi eficacitatea relaţiilor din cadrul lanţului de aprovizionare şi distribuţie

depinde tot atât de mult de natura diferitelor relaţii sociale, atât formale, cât şi informale, dintre

angajaţii organizaţiilor cumpărătoare şi furnizoare, ca şi de a celor dintre organizaţiile respective.

Relaţiile interumane se pot dezvolta în cadrul mai multor tipuri de forumuri, pornind de la

contactele operaţionale de rutină şi crescând prin intermediul întrunirilor asociaţiilor de furnizori

din jurul unor actori cheie din lanţul de aprovizionare şi distribuţie. Se ştie deocamdată prea puţin

despre dinamica acestor contacte complexe, multi-funcţionale, dintre organizaţii şi despre influenţa

lor asupra calităţii şi durabilităţii RIO. Se ştie ceva mai mult despre relaţiile dintre echipele de

vânzări şi de aprovizionare. Caracterul acestor interacţiuni este bine surprins de Macaulay:


24

Agenţii de vânzări se cunosc adesea bine cu angajaţii de la aprovizionare. Este posibil ca oamenii respectivi să

colaboreze în aceeaşi capacitate timp de cinci sau chiar douăzeci şi cinci de ani. Fiecare dintre ei are ce să-i

ofere celuilalt. Agenţii de vânzări vin la cei de la aprovizionare cu informaţii despre concurenţi, în speranţa că

li se va acorda un tratament mai bun... Apoi tehnicienii organizaţiei cumpărătoare pot colabora cu cei al

companiei vânzătoare pentru rezolvarea unor probleme comune. Tehnicienii furnizorului pot oferi o asistenţă

preţioasă, iar cei ai cumpărătorului le pot întoarce favoarea prin formularea unor specificaţii de produs pe care

numai ei o pot satisface.

(Macaulay, 1963, pag. 63)

Citatul de mai sus ne arată că au existat întotdeauna alternative mai bune la tipurile de abordare pe

care acum le numim "tradiţionale". În acelaşi timp, opinia respectivă reflectă creşterea influenţei

anumitor consideraţii, printre care preocuparea pentru diminuarea riscurilor din cadrul RIO. În

multe cazuri, această preocupare face ca organizaţiile să prefere să-şi menţină relaţiile de afaceri cu

companiile – şi oamenii – care s-au dovedit deja demne de încrederea lor şi totodată să evite să

adopte un comportament necooperant faţă de un furnizor sau un client. Ottosson şi Lundgren insistă

asupra acestei idei, ca şi asupra ţesăturii de relaţii sociale care se creează între cumpărători şi

furnizori, ca factori determinanţi pentru supravieţuire. În privinţa unui furnizor suedez de

echipament de tipografie, ei spun:

Relaţiile pe termen lung care au fost create, menţinute şi dezvoltate din start continuă să-i genereze companiei

cele mai importante afaceri. Tocmai tăria acestor relaţii, care dăinuie de atât de mulţi ani, este elementul care

explică independenţa companiei de mai bine de un secol încoace.

(Ottosson şi Lundgren, 1996, p. 117)

Încredere şi interdependenţă

Cum s-a arătat în secţiunea precedentă, o altă caracteristică esenţială a relaţiilor din lanţul de

aprovizionare şi distribuţie este nivelul – înalt sau scăzut – al încrederii dintre furnizori şi

cumpărători. Berry et al. (articolul 2.6 din Culegere) prezintă o discuţie utilă pe această temă.

Autorii se referă totodată la încă un factor determinant al relaţiilor –interdependenţa care se

dezvoltă între părţi. Ei definesc o axă care merge de la firma total autonomă şi ajunge până la

dependenţa reciprocă totală. Nivelul dependenţei dintre cumpărători şi furnizori este determinat de

o serie de factori precum posesia unor cunoştinţe sau capacităţi tehnologice unice, organizarea

resurselor sau puterea de cumpărare. Acest lucru ne îndreaptă atenţia asupra încă unui factor:

puterea relativă a organizaţiilor din cadrul unui lanţ de aprovizionare şi distribuţie – aspect pe care îl

vom analiza în următoarea secţiune.

Rezumat

Notele explicative de mai sus scot în evidenţă natura multi-faţetată a RIO din lanţurile de

aprovizionare şi distribuţie, reţelele de furnizare şi sistemele de produs. Dimensiunile relaţiilor

dintre organizaţii se împletesc în diferite combinaţii, care reflectă istoria, motivaţiile şi concepţiile

persoanelor implicate la un moment dat. Aceste dimensiuni în continuă interacţiune contribuie la

complexitatea provocărilor cu care se confruntă cei care se ocupă de managementul lanţului de

aprovizionare şi distribuţie.

Guvernanţă şi putere

Tiparele după care se produc RIO în cadrul unei reţele de aprovizionare şi distribuţie sau sistem de

produs nu sunt întâmplătoare şi nici determinate de seturi de interacţiuni diadice. Într-o măsură mai

mică sau mai mare, ele sunt influenţate şi configurate de procesele de guvernanţă.

Kaplinsky (articolul 1.3 din Culegere) identifică trei forme de guvernanţă, emanate din surse interne

ale lanţului şi din surse externe acestuia. Regimul de guvernanţă se manifestă prin reţeaua normelor

şi regulilor de operare, ca şi a cerinţelor care configurează mare parte din politicile, obiectivele şi

metodele de lucru ale participanţilor, prin modul de monitorizare externă a performanţelor lor şi

prin asistenţa care li se poate oferi pentru a-i ajuta să se conformeze regulilor.

Ghid de studiu

25

Pentru cei mai mulţi dintre membrii unui lanţ, sursa de guvernanţă predominantă este în general

organizaţia-lider, pe care Kaplinsky o numeşte "actorul-cheie". Organizaţiile din această categorie

se plasează de regulă în poziţia (sau aproape de poziţia) din care li se oferă utilizatorilor sau

consumatorilor produsul final. De pildă în cazul produselor de consum, actorii-cheie sunt marile

reţele de comerţ cu amănuntul, companiile care răspund de producţia finală a produselor de marcă

(de la automobile la detergenţi) şi cele care controlează mărcile majore prin instrumente de tipul

francizelor (de exemplu McDonald's) sau prin design şi marketing (de exemplu Nike). În unele

cazuri, rolul de actor-cheie este îndeplinit de companiile mari care produc sisteme sau module

complexe ce intră apoi în componenţa unor produse finale mai cuprinzătoare; un exemplu este cel al

producătorului sistemului MCC (de la Motor Control Center) care intră în compunerea

automobilului Smart.

Rolurile unui actor-cheie sunt, cum afirmă Kaplinksy, coordonarea, identificarea "oportunităţilor de

rentă dinamică" (adică a oportunităţilor de obţinere a profitului în cadrul lanţului valoric), şi

repartizarea rolurilor către ceilalţi jucători. Kaplinsky mai sugerează şi că influenţa actorilor cheie

abate atenţia de la "eficienţa punctuală" (adică eficienţa din cadrul unei organizaţii individuale) spre

"eficienţa sistemică" (adică eficienţa pe întregul lanţ valoric). Influenţa lor – sau "puterea de

guvernanţă" – provine în general din puterea de cumpărare pe scară mare şi din controlul

corespunzător asupra accesului la clienţii finali. Relaţiile dintr-un lanţ trebuie astfel privite prin

prisma puterii relative dintre diferitele părţi implicate. Cumpărătorii mari (nu numai actorii-cheie)

pot exercita o influenţă considerabilă asupra furnizorilor, inclusiv capacitatea de a fixa reguli, de

exemplu privind alegerea metodelor de producţie care să fie aprobate, colectarea datelor etc. Pe de

altă parte, actorii-cheie se află într-o poziţie favorabilă atât creşterii scării la care folosesc

"oportunităţile de rentă" din lanţul de aprovizionare şi distribuţie (de exemplu prin promovarea unor

practici cu eficienţă mai mare în întregul lanţ), cât şi însuşirii unei părţi mai mari a "rentei" totale

din lanţ. Astfel, nemulţumirile exprimate de furnizori la adresa câştigurilor lor în comparaţie cu ale

actorilor-cheie, precum cele pe care le-aţi întâlnit în Modulul 1, sunt uzuale; v. şi discuţia pe care o

prezintă Harvey asupra lanţurilor de supermarketuri din Marea Britanie, pe tema "sfinţi inovatori

sau păcătoşi anti-competitivi?" (articolul 2.4 din Culegere).

Totuşi, rolul de putere în relaţiile din cadrul lanţului de aprovizionare şi distribuţie trebuie privit

dintr-o perspectivă care să ţină cont de diferiţi factori de mediere şi de posibilele surse de forţe de

contracarare. Printre factorii importanţi se numără posibilele interdependenţe dintre clienţii mari şi

cel puţin o parte dintre furnizorii lor. Dacă un client depinde într-o oarecare măsură de capacităţile,

cunoştinţele sau alte calităţi unice ale unui furnizor, această dependenţă îi va limita puterea de

cumpărare – sau îi va limita alte forme de putere pe care le foloseşte. Un alt aspect este faptul că

unii clienţi puternici aleg câteodată să renunţe parţial la avantajele pe care le-ar obţine nemijlocit

prin exercitarea puterii lor (de exemplu prin forţarea furnizorilor să accepte preţuri mai mici) în

favoarea unor avantaje pe termen mai lung şi de o natură mai strategică. Poate fi vorba, de pildă, de

realizarea obiectivului creşterii cotei de piaţă şi al dezvoltării generale a firmei pe calea sprijinirii

dezvoltării furnizorilor, şi anume prin comunicarea către ei a informaţiilor tehnologice şi de alte

tipuri sau prin asigurarea de instruire ori de alte tipuri de sprijin pentru personalul lor. Liker şi Wu

(articolul 2.3 din Culegere), oferă exemple privind modul cum colaborează unele companii

japoneze cu furnizorii unităţilor lor aflate pe teritoriul SUA.

În unele cazuri, puterea unui actor cheie poate fi limitată prin acţiunile coordonate ale altor

participanţi. De pildă, comunicările din cadrul asociaţiilor de furnizori create de marile companii nu

au loc întotdeauna într-un singur sens. Aceste asociaţii le oferă participanţilor un forum în care

aceştia pot să-şi exprime preocupările şi nemulţumirile. Există cazuri în care francizaţii unei mărci

comerciale şi-au organizat forme de rezistenţă împotriva a ceea ce consideră ei a fi practici

nerezonabile sau ameninţătoare ale companiei francizoare. Formele de putere de contracarare pot fi

găsite şi printre sursele de guvernanţă – de pildă situaţiile în care anumite organisme naţionale sau

transnaţionale iau măsuri menite să limiteze acţiunile de pe piaţă ale unei mari organizaţii. Un astfel

de exemplu este interesul continuu pe care îl manifestă Comisia pentru concurenţă din cadrul


26

guvernului britanic faţă de relaţiile dintre producătorii din domeniul alimentar şi reţelele de

magazine de produse alimentare, chiar dacă până în prezent nu s-a reuşit o soluţionare mulţumitoare

a problemelor fermierilor şi ale altor furnizori. În alte cazuri, puterea de contracarare se află în

mâinile furnizorilor care se feresc să ajungă în situaţia de a se baza doar pe un singur client.

Furnizorii care îşi permit să-şi aleagă partenerii se află mai aproape de ceea ce numesc Berry et al.

"categoria autonomă" (articolul 2.6 din Culegere). Companiile care dispun de capacităţi greu de

găsit în alte părţi, care furnizează produse înalt specializate şi/sau oferă servicii auxiliare la un

standard înalt de calitate au o putere de negociere substanţială în relaţia cu clienţii lor, având mai

mari şanse să-şi creeze cu aceştia relaţii de "dependenţă reciprocă".

Notă finală

Pe ansamblu, RIO prezintă o problematică foarte variată şi complexă, dificil de analizat şi foarte

dificil de gestionat pentru orice tip de organizaţie, oriunde ar fi aceasta plasată în sistemul

produsului. Tocmai această diversitate ne atrage atenţia asupra importanţei evitării analizelor şi

explicaţiilor simpliste, a soluţiilor "de-a gata", care sunt proferate adesea, cum ar fi, de pildă,

conceptul lanţului aprovizionare şi distribuţie de tip "lean". Dezvoltarea lanţurilor aprovizionare şi

distribuţie trebuie armonizată cu caracteristicile produsului şi ale pieţei în care este vândut. Aceste

consideraţii pătrund pe teritoriul inovaţiei, strategiei şi managementului în cadrul unui lanţ.


Pentru pregătirea acestei lucrări de evaluare, va trebui să consultaţi materialele-sursă citate mai jos,

care sunt destul de ample. Totodată trebuie să vă pregătiţi şi pentru contactul cu Modulele 3 şi 4.

Materialele la care s-a făcut trimitere în cadrul acestor note explicative sunt parte integrantă din

Modulul 2.

Partea 1

La acest punct, enunţul se referă la un alt set de provocări de importanţă critică, cu care au de-a face

organizaţiile de orice tip, când încearcă să-şi reorienteze strategia pentru lanţul lor de aprovizionare

şi distribuţie şi să-şi crească performanţa. Printre întrebările la care ar trebui găsit răspuns într-o

organizaţie aflată pe acest drum se numără următoarele:

Care sunt beneficiile posibile?

Care sunt dezavantajele posibile?

N-ar trebui să prevedem în strategia noastră crearea unor parteneriate în cadrul lanţului de

aprovizionare şi distribuţie?

Dacă da, cu cine şi de ce?

În ce termeni ar trebui să o facem?

Ce ar trebui făcut pentru a putea monitoriza funcţionarea parteneriatului şi beneficiile acestuia?

Există alternative la parteneriat?

Găsiţi materialele necesare în următoarele surse:

DVD 1, Modulul 2, Partea 1.

Culegerea de articole: articolele 2.1, 2.2, 2.3, 2.5 şi 2.6 (ar fi bine să consultaţi şi articolele

4.3 şi 4.4).

DVD 2: Secţiunile 2, 6, 7 şi 8.

DVD 3: Secţiunile 4, 5 şi 6 sunt cele mai relevante.

Partea 2

Pentru pregătirea acestei părţi a lucrării de evaluare va trebui să exploraţi materialele-sursă

enumerate mai jos.

Ghid de studiu

27

Partea a treia se referă la una dintre cele mai critice probleme cu care se confruntă organizaţiile în

îmbunătăţirea performanţelor lor – ca furnizori şi ca clienţi. Ar fi util să vă gândiţi la tipurile de

indicatori de măsură posibil relevanţi în diferite contexte –producţie, comerţul cu amănuntul,

serviciile orientate spre clientul individual (cum sunt cele de sănătate din cadrul NHS) etc.

Cele mai relevante surse sunt date mai jos; există şi un tabel sintetic pentru Modulul 2.

Modulul 3 (Strategie şi practică în organizaţie) Partea 1, Secţiunea 3 (Procese de producţie) şi

Secţiunea 4 (Oameni şi procese) pe care le puteţi găsi pe DVD 1.

Glosarul: ar putea fi util să consultaţi definiţia termenului de "metrică".

"Lanţurile aprovizionare şi distribuţie şi contabilitatea de gestiune" de Berry et al. (articolul 2.6

din Culegere)

"Procese de schimbare îndreptate spre adoptarea producţiei lean – rolul sistemului de

contabilitate de gestiune" de Ahlstrom şi Karlsson (articolul 3.6 din Culegere). Acest articol

vizează preponderent aspectele interne ale companiilor din lanţul de aprovizionare şi distribuţie.

Gândiţi-vă la implicaţiile pe care le au acestea pentru interacţiunile cu furnizorii şi cu clienţii –

ce tipuri de metrică ar fi de preferat pentru a viza cele trei principale paliere, furnizorii,

aspectele interne ale companiei şi clienţii, pentru a stimula îmbunătăţiri în fiecare dintre ele şi în

toate trei şi pentru a realiza măsurători revelatoare asupra performanţelor din lanţul de


"Studiu de caz: metoda costurilor-ţintă ca instrument strategic" de Shank şi Fisher (articolul 3.7

din Culegere). Acest articol se referă la o tehnică (numită target-costing) cu semnificaţie

deosebită pentru modul în care se raportează un furnizor la clienţii săi. Va trebui să reflectaţi la

această relaţie – eventual în contextul pregătirii răspunsului la Subiectul 1.

Note explicative pentru Modulul 3 – Strategii şi practici în organizaţie


În acest moment aţi parcurs deja câteva dintre articolele asociate Modulului 3 şi materialelor de pe

DVD. Acum, una dintre preocupările dumneavoastră prioritare în cadrul cursului TZT882 trebuie să

fie pregătirea Lucrării de evaluare 03. De aceea, am inclus aici câteva recomandări cu privire la

sursele pe care le veţi folosi. Dacă aţi reuşit să ţineţi pasul cu Calendarul de studiu, probabil că aţi

parcurs deja o mare parte dintre articolele recomandate şi aţi efectuat alte activităţi care vă vor ajuta

să vă alcătuiţi răspunsurile la această lucrare. Materialele Modulului 3 sunt prezentate pe scurt în

Tabelul 3 de mai jos. Reţineţi că Lucrarea de evaluare 03 se bazează pe materiale asociate atât

Modulului 3, cât şi Modulului 4.

Tabelul 3 – Materialele Modulului 3

Materialele Modulului 3 Articole Materiale pe DVD-uri

Ghidul de studiu – Notele

explicative pentru Modulul 3;

Modulul 3 – DVD 1;

Broşura LNT;

Pot fi utile şi Notele

explicative de la Modulul 2.

Culegerea de articole,

Partea 3:

Introducere

Articolele 3.1–3.8

DVD 3: Trent

Secţiunea 2: Schimbarea internă – concepţie şi

dezvoltare;

Secţiunea 3: Schimbarea internă – elicea turbinei;

Secţiunea 4: procesul lanţului valoric pentru client.


Secţiunea 2: Ce este nevoie pentru operaţie

Secţiunea 3: Povestea instalaţiei de sterilizare

Modulul 3 se referă la dezvoltarea inovaţiilor, strategiilor şi practicilor orientate spre lanţul de

aprovizionare şi distribuţie în cadrul fiecărei organizaţii. Aici, problema cea mai stringentă este

faptul că unele dintre problematicile cele mai importante au un caracter specific fiecărei companii,

unităţi de producţie sau entităţi de alt tip.


28

Diferenţe în cadrul organizaţiei şi între organizaţii

Inovarea în cadrul lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie, dezvoltarea strategiilor lanţului de

aprovizionare şi distribuţie şi amploarea aspectelor de management asociate acestora sunt

influenţate în mod necesar de o serie de factori interconectaţi, descrişi mai jos.

Diferenţe legate de mărime

Gândiţi-vă la multitudinea de diferenţe dintre micro-întreprinderile cu sub 10 angajaţi şi cu obiecte

de activitate foarte restrânse şi marile organizaţii cu zeci sau sute de mii de angajaţi şi o mare

diversitate de activităţi de cercetare, proiectare, producţie etc., răspândite în mai multe ţări.

Diferenţe legate de resurse

Există şi deosebiri determinate de resursele – fie ele în domeniul financiar, al experienţei, al

aptitudinilor, cunoştinţelor, contactelor cu alte organizaţii – pe care le are la dispoziţie o companie

care încearcă să facă schimbări (sau este forţată să le facă) în privinţa metodelor, proceselor sau

produselor sale. Printre aceste resurse o deosebită importanţă are experienţa şi capacitatea colectivă

a forţei de muncă, în special pentru formularea acelor tipuri de strategie care ar putea ajuta

organizaţia să se adapteze, să se dezvolte sau chiar să supravieţuiască în condiţiile concurenţei din

ziua de azi.

Diferenţe legate de sprijinul primit din surse externe

Mărimea şi tipul sprijinului pe care îl poate obţine organizaţia din surse externe – de exemplu alte

companii din lanţul de aprovizionare şi distribuţie sau sistemul de produs – produc şi ele diferenţe.

De exemplu, unele companii-lider oferă asistenţă tehnică şi de alte tipuri furnizorilor pe care îi

consideră de importanţă critică pentru performanţa întregului lanţ. Aceste tipuri de asistenţă pot fi

acordate direct sau prin intermediul asociaţiilor furnizorilor companiei respective.

Diferenţe legate de procese şi condiţii

Diferenţele pot fi date şi de caracteristicile anumitor procese şi de condiţiile care se aplică în zonele

principale ale organizaţiei. De pildă multe produse sunt legate de sezonalitatea producţiei agricole

(v. DVD 2, "Comerţ cu amănuntul", Secţiunea 2, "Obţinerea de produse proaspete"). O astfel de

situaţie necesită dezvoltarea de noi centre de producţie în diferite zone ale lumii, pentru a răspunde

variaţiilor în cerere, aşa cum este cazul cu multe mărfuri alimentare proaspete. Dar acest lucru este

posibil doar pentru anumite tipuri de produse de valoare relativ mare. În alte cazuri, producţia

rămână determinată de sezonalitate, ceea impune depunerea de eforturi pentru reducerea stocurilor

adunate în verigile din amonte ale unui lanţ de aprovizionare şi distribuţie, ca în cazul produselor

textile, ori a articolelor de îmbrăcăminte şi încălţăminte pentru care se folosesc fibre naturale, cum

ar fi bumbacul sau lâna.

Diferenţe legate de caracteristicile specifice lanţului de aprovizionare şi distribuţie

Printre caracteristicile specifice lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie se numără:

rolul îndeplinit de organizaţie în cadrul lanţului de aprovizionare şi distribuţie (de exemplu

companie-lider, furnizor de materii prime sau de servicii post-vânzare);

numărul lanţurilor sau reţelelor de aprovizionare şi distribuţie în care este activă organizaţia şi

măsura în care diferitele sale roluri ca furnizor corespund unor solicitări diversificate sau

divergente din partea diferitelor tipuri de clienţi;

caracteristicile producţiei din domeniul respectiv, de exemplu producţie la volume mari

(automobile de familie, confecţii, servicii de medicină primare), producţie la volume mici

(avioane civile, automobile cu specificaţii speciale, îmbrăcăminte de designer, servicii medicale

specializate);

regimul de "guvernanţă" (v. Kaplinsky, articolul 1.3 din Culegere) în care operează un anumit

lanţ sau reţea. Acestea vizează întrebări precum următoarele: ce cod de conduită le impune

Ghid de studiu

29

compania-lider furnizorilor săi? În ce măsură poate un furnizor să funcţioneze în mai multe

regimuri, impuse de companiile-lider cu care lucrează? Cum sunt organizaţi furnizorii în raport

cu o anumită companie lider (de exemplu ierarhizaţi pe palierul 1, 2, 3 etc.)? Ce tipuri de

reglementări de mediu şi de alte tipuri (de exemplu directiva europeană privind reciclarea

echipamentelor electrice şi electronice) acţionează în sectorul respectiv?

Diferenţe legate de iniţiativele companiilor-lider

Intensitatea concurenţei din domeniul de produs în care este activă o companie-lider şi propagarea

presiunilor respective de-a lungul lanţului sau reţelei de aprovizionare şi distribuţie produc şi ele

diferenţe. De exemplu, industria auto suferă presiuni intense care, în parte, sunt corelate cu creşterea

capacităţii globale de producţie auto (care depăşeşte cererea cu circa 20 de milioane de vehicule).

Astfel, mai mulţi producători auto mari au suferit scăderi ale profitabilităţii, iar în anumite momente

au înregistrat chiar pierderi mari. Presiunile competitive şi financiare suferite de companiile-lider s-

au transmis ca solicitări continue de reducere a costurilor şi de creşteri ale performanţelor (calitate,

livrare etc.) către toate componentele reţelelor lor de furnizori. Manifestarea acestor influenţe

urmează următoarea succesiune:

un produs şi/sau o companie-lider suferă presiuni din partea consumatorilor, sindicatelor,

ecologiştilor, acţionarilor şi a altor grupuri, având ca obiect anumite aspecte ale activităţii (de

exemplu practicile aplicate în relaţia cu forţa de muncă din diferite componente ale lanţului

aprovizionare şi distribuţie; efectele asupra mediului create de produsul sau serviciul realizat sau

vândut etc.);

efectele presiunilor respective se manifestă în codurile de conduită şi cerinţele impuse

furnizorilor companiei-lider;

respectarea codurilor, cerinţelor etc. este monitorizată şi impusă în mod activ;

monitorizarea şi aplicarea codurilor de către compania-lider şi principalii săi furnizori este

transmisă apoi şi celorlalţi furnizori din reţea.

Presiunile la care ne-am referit mai sus acţionează asupra unei arii largi, de la consumul de resurse

şi celelalte aspecte cu impact asupra mediului înconjurător până la practicile folosite în raporturile

de muncă, cum ar fi folosirea muncii minorilor, durata programului de lucru, aplicarea legislaţiei

privind sănătatea şi securitatea în muncă şi asigurarea unor condiţii de muncă adecvate. În afară de

articolele lui Leiper et al. şi Winstanley et al., puteţi consulta şi lucrarea lui Hampson, sau a lui

Fucini şi Fucini, care prezintă o argumentaţie convingătoare în acest domeniu (articolele 1.8, 2.7,

1.4, şi 3.2 din Culegere). Chiar dacă aspectele respective par foarte îndepărtate de ceea ce se

consideră a fi aria principală a managementului lanţului de aprovizionare şi distribuţie, există

companii majore din domeniul producţiei sau comerţului, cum ar fi Nike, Gap, Levi Strauss şi Wal-

Mart, care s-au pomenit în mijlocul unor controverse aprinse cu privire la practicile aplicate de unii

dintre furnizorii lor – controversie care au dus la boicotarea produselor lor sau la alte acţiuni.

Astfel, Winstanley et al. (articolul 2.7 din Culegere) afirmă că există "justificări comerciale

convingătoare pentru implicarea organizaţiilor din vârful lanţului de aprovizionare şi distribuţie în

problemele legate de respectarea drepturilor omului sau de exploatarea copiilor, care apar mai jos în

lungul lanţului de aprovizionare şi distribuţie" (autorii articolului folosesc o altă convenţie decât

cursul TZT882: ei consideră că liderii se află "în aval", iar furnizorii cu care au de-a face se află în

amonte). Ei se referă la trei factori care contribuie la aceste justificări convingătoare: faptul că

interesul mediilor de informare a atins o "masă critică", îmbunătăţirea accesului la informaţii, de

exemplu prin Internet, şi "dezvoltarea explozivă a unei infrastructuri de ONG-uri şi organizaţii ale

societăţii civile la nivel local, naţional şi internaţional". Autorii afirmă că aceşti factori pot contribui

la acţiuni pe scară largă – se spune că protestul studenţilor la adresa companiei Nike ar fi fost cel

mai mare de la războiul din Vietnam încoace. Astfel de acţiuni pot duce la scăderi considerabile ale

vânzărilor, forţarea companiilor-lider să se ocupe de problemele şi practicile aplicate de furnizorii

lor, eventual obligându-i să facă o gamă amplă de schimbări. S-ar putea ca nici măcar companiile

rămase în zonele cu costuri mari să nu fie scutite de schimbări.


30

Diferenţele legate de gradul de integrare în economia globală

Diferenţe creează şi nivelul integrării unui lanţ sau reţea de aprovizionare şi distribuţie în economia

globală – cu alte cuvinte, măsura în care devine parte a sistemului global de producţie. În astfel de

cazuri, una dintre opinii este că "firmele globale sunt angajate într-o goană disperată după avantajul

competitiv în pieţele locale şi internaţionale" (Murray şi Trudeau, 2004). Furnizorii acestor

companii, în special cei care produc bunuri destul de standardizate şi nediferenţiate (printre care se

numără şi serviciile transferabile, cum sunt unele tipuri de centre de apel) cu costuri de transport

scăzute, pot deveni participanţi la o concurenţă pe scară globală – deşi acest lucru nu este

recunoscut de toate firmele aflate în această situaţie. O nuanţă aparte este dată acestei perspective de

unii comentatori, seduşi de ceea ce Murray şi Trudeau numesc "teza clasică a pauperizării". Potrivit

acestei teze, se tem autorii, "condiţiile şi termenii de angajare a forţei de muncă vor parcurge o

spirală descendentă". Firmele îşi vor muta operaţiunile în locurile unde vor putea obţine producţii

comparabile, dar pentru factori la costuri mai mici. Ţări, teritorii şi comunităţi vor fi aşadar

condamnate să-şi reducă întruna veniturile, să practice un "dumping" menit să atragă oferte de

muncă, singurele care le pot asigura viabilitatea economică şi socială" (Murray şi Trudeau, 2004, p.

18). Totuşi, Murray şi Trudeau se referă şi la o a treia abordare, potrivit căreia aceste procese pot fi

îmbunătăţite considerabil printr-o serie de reglementări sociale, prin adoptarea de măsuri la nivelul

guvernului şi la alte niveluri, pentru a influenţa comportamentul firmelor globale (Murray şi

Trudeau, 2004). Secţiunea precedentă se referă la un exemplu de asemenea măsură, luată la nivel

non-guvernamental.

Puncte de asemănare din cadrul organizaţiei şi dintre organizaţii

Am subliniat mai sus câteva dintre (numeroasele) surse ale diferenţelor dintre organizaţii, în

contextul lanţurilor lor de aprovizionare şi distribuţie. Există însă şi multe elemente comune, care

împing (sau trag) organizaţiile în direcţii similare. De exemplu, schimbarea rapidă a condiţiilor

economice şi tehnologice este comună majorităţii sectoarelor (dacă nu tuturor). Acelaşi lucru este

valabil şi în privinţa intensificării concurenţei pe pieţele de produse finale şi în partea superioară a

lanţului de aprovizionare şi distribuţie. La fel, evoluţiile reglementărilor în domeniul ocrotirii

mediului sau altor tipuri de reglementări afectează majoritatea sectoarelor, necesitând adoptarea de

schimbări de atitudine, ca şi de schimbări în domeniul consumului de materiale ori a metodelor

folosite.

Acţiunile organizaţiilor-lider au un caracter critic în ceea ce priveşte transmiterea – şi transpunerea

– acestor presiuni: "companiile dominante caută în prezent să maximizeze productivitatea de-a

lungul întregului lanţ de producţie sau de aprovizionare şi distribuţie" (Lund şi Wright, articolul 1.6

din Culegere). Astfel, furnizorii legaţi de o anumită companie-lider se confruntă în general cu multe

probleme asemănătoare şi sunt supuşi aceloraşi presiuni de a-şi pune la punct metodele şi sistemele

preferate de aceasta. Apoi tind să existe şi unele elemente comune în rândurile companiilor-lider

dintr-un anumit sector, în special dacă acestea sunt nevoite să concureze cu un deschizător de drum

din aria respectivă de activitate, care le impune propriul ritm. De exemplu, producătorii auto se

străduiau să adopte standardele impuse de Toyota; sau lanţurile de magazine încearcă să răspundă

provocărilor lansate de Wal-Mart. Totuşi, rolul unor asemenea similitudini trebuie privit în

perspectivă. Cum ne arată exemplele despre Kmart şi General Motors (v. Modulul 1, Partea 2),

succesul copierii abordărilor companiilor deschizătoare de drum este condiţionat şi de factori

precum cultura managerială din cadrul organizaţiei. De asemenea, organizaţiile caută de fapt să-şi

adapteze abordările, măcar parţial, la condiţiile specifice în care funcţionează şi care le permit să

obţină avantaje, folosind pentru asta strategii complet diferite de ale deschizătorilor de drum şi/sau

care sunt distinctive. Vom reveni să discutăm pe îndelete acest subiect.

Într-o măsură mai mare sau mai mică, orice organizaţie, de orice tip, este nevoită să răspundă unor

întrebări similare despre cea mai bună cale de a supravieţui în mediul economic şi competitiv şi în

condiţiile specifice lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie în care activează. Unele dintre

răspunsurile găsite la aceste întrebări comune pot fi adesea şi ele asemănătoare cu ale altor

Ghid de studiu

31

organizaţii, cum sunt cele legate de nevoia imperativă de a reduce costurile oriunde este posibil.

Acest lucru a dus la aplicarea pe scară largă – sau într-un mod superior – a unor metode gen "exact

la momentul potrivit"(just-in-time sau JIT). Deşi metoda JIT, ca şi multe altele, se aplică în

companiile occidentale de foarte mulţi ani, caracterul critic al noilor condiţii din mediul economic

actual reclamă o mai mare rigoare în folosirea lor şi totodată includerea lor în programe de

schimbare în întreaga organizaţie şi coordonarea lor cu ale altor membri ai lanţului de aprovizionare

şi distribuţie. În cele ce urmează sunt prezentate câteva soluţii găsite de diferite organizaţii.

Tehnici de reducere a costurilor

Reducerea costurilor implică aplicarea în diferite organizaţii a unor metode comparabile, chiar dacă

nu identice. De exemplu, multe companii folosesc în prezent tehnici precum "analiza fluxului

valoric" (AFV sau VSA, de la value stream analysis – v. DVD 1 şi DVD 3). VSA scoate în

evidenţă identificarea şi eliminarea tuturor tipurilor de risipă, numite muda în japoneză (v.

Hampson, articolul 1.4 din Culegere). De asemenea, printr-o analiză meticuloasă şi prin

reproiectarea diferitelor procese, VSA scoate la lumină activităţile care într-adevăr generează

valoare (v. exemplele din DVD 1). La fel, tehnicile Kaizen, adică tehnicile de îmbunătăţire

continuă, s-au dovedit nepreţuite pentru realizarea unei evoluţii descendente continue a costurilor şi

pentru îmbunătăţirea performanţei în alte aspecte ale funcţionării organizaţionale .

Reducerea costurilor cuplată cu alte schimbări

Reducerile în baza de cost sunt în general cuplate cu alte schimbări care contribuie la îmbunătăţirea

performanţei în cadrul unei organizaţii şi totodată în întregul lanţ de aprovizionare şi distribuţie. În

parte, acest lucru este reflectat în creşterea accentului pe standardele de asigurare a calităţii, de

exemplu prin punerea la punct a unor metode şi ţinte tip "six sigma" (aceasta fiind una dintre

opţiunile companiei Frigero). Obţinerea unor timpi de reacţie mai scurţi în toate verigile unui lanţ

are şi ea importanţă critică, pentru a se asigura un răspuns mai rapid la cerinţele clienţilor şi pentru a

accelera dezvoltarea de noi produse.

Creşterea flexibilităţii

Creşterea flexibilităţii proceselor operaţionale şi a altor aspecte ale activităţii, cum ar fi proiectarea

şi dezvoltarea produselor, este o condiţie impusă pe scară tot mai largă. Importanţa flexibilităţii este

cu atât mai critică în situaţiile în care e necesară coordonarea operaţiunilor furnizorului cu ale

organizaţiei-client.

Munca în echipă

Mai multe dintre aspectele prezentate mai sus contribuie la creşterea accentului pus pe munca în

echipă în toate ariile unei organizaţii, cum ar fi proiectarea, producţia şi distribuţia. Chiar dacă

munca de echipă există de mult timp, în multe organizaţii caracteristicile acesteia par să se schimbe

în unele dintre aspectele ei esenţiale, urmând tiparele descrise de Fucini şi Fucini (articolul 3.2 din

Culegere):

se acordă echipelor de toate tipurile mai multă autonomie şi mai multe responsabilităţi – de

exemplu, situaţiile în care echipele de producţie răspund de identificarea şi corectarea defectelor

sau a lipsei de performanţă din domeniul lor;

se aşteaptă de la membrii echipelor să aibă un spectru mai larg de aptitudini: la nivel

operaţional, de exemplu numărul şi tipurile de aptitudini pe care trebuie să le exercite; la nivelul

interpretării, de exemplu capacitatea de a înţelege şi interpreta informaţiile statistice legate de

calitate şi de alte aspecte ale performanţei echipei; la nivel proactiv, de exemplu capacitatea de a

lua măsuri de remediere a problemelor identificate de echipă;

munca în echipă evoluează în sensul creşterii capacităţii echipei de a răspunde unor cerinţe noi,

rezultate în urma trecerii organizaţiei la forme noi de "networking" intern, care înseamnă

"descentralizarea procesului decizional şi creşterea accentului pus pe coordonarea orizontală,

peste frontierele dintre funcţiuni şi unităţi" (Palpacuer şi Parisotto, articolul 4.2 din Culegere);


32

echipele încep să funcţioneze chiar şi peste frontierele organizaţionale, de exemplu în situaţiile

în care membrii lor se află în contact direct cu angajaţii altor organizaţii, extinzând coordonarea

orizontală la "activităţile complementare efectuate împreună de furnizori şi clienţi" (Palpacuer şi

Parisotto, articolul 4.2 din Culegere); de exemplu, există echipe din organizaţiile care se ocupă

de o anumită secvenţă a fluxului de producţie care colaborează în anumite momente pentru a

soluţiona probleme de tipul unor livrări aflate sub parametrii de calitate stabiliţi, întârzieri în

transmiterea comenzilor, probleme de logistică etc.;

sunt formate echipe care trec peste frontierele organizaţionale, adică au membri din două sau

mai multe organizaţii. Acestea pot funcţiona şi ca "echipe virtuale", de exemplu dacă participă

în comun la dezvoltarea produsului.

Câteva aspecte organizaţionale

Aspectele menţionate mai sus aglomerează agenda majorităţii organizaţiilor. Vom evidenţia în cele

ce urmează trei teme principale.

1. Schimbări fundamentale în organizarea muncii

Pentru ca metodele menţionate, ca şi altele, să aibă efectele dorite, iar aceste efecte să fie de durată,

tiparele folosite în organizarea muncii şi în funcţionarea organizaţiei trebuie în general să sufere

câteva schimbări fundamentale. Cel mai semnificativ aspect este transferarea inevitabilă a

responsabilităţilor dinspre eşalonul mediu şi cel al managementului de supervizare spre lucrătorii

implicaţi direct în producţie sau spre echipele din birouri. Acest transfer prezintă însă o problemă

imediată, pentru că un ingredient esenţial al succesului este ca managerii să fie convinşi de această

necesitate. O altă problemă importantă este intensificarea activităţilor de formare şi pregătire a

personalului – vizându-se atât subiecte generale, cât şi tematicile de specialitate deja oferite

angajaţilor. De exemplu, este adesea necesară formarea aptitudinilor interpersonale cerute de munca

în echipă.

2. Management pe bază de stres

După cum arată Fucini şi Fucini (articolul 3.2 din Culegere) şi din discuţia lui Hampson (articolul

1.4 din Culegere) cu privire la heijunka (programarea "netezită" a producţiei – v. Glosarul de

termeni japonezi), munca în echipă conform modelului impus de Toyota şi emulat de alţii este, până

la urmă, un fel de "management pe bază de stres" (Hampson). Acest lucru are mai multe implicaţii.

Una dintre ele este importanţa şi claritatea accentului pe care trebuie să-l pună conducerea

organizaţiei pe instruirea angajaţilor în privinţa principiilor kaizen (îmbunătăţirea continuă) şi

heijunka. O altă implicaţie a fost identificată de Hampson în legătură cu "tamponul" creat de

adoptarea unor practici precum venirea la lucru înaintea începerii programului şi plecarea acasă

după terminarea lui. Aceste practici "externalizează către muncitori şi către comunitate costurile

create de un kaizen exagerat". La aceste costuri se adaugă şi alte surse de stres, astfel încât "Pentru

multe dintre problemele de acest fel trebuie să plătească sistemul de sănătate al ţării gazdă sau

însuşi muncitorul respectiv, într-o fază ulterioară a vieţii lui" (Hampson). V. şi Rhodes (articolul 1.1

din Culegere) care prezintă o opinie potrivit căreia aceste costuri externalizate constituie una dintre

multele forme externe de muda (risipă).

3. Strategii pe termen lung

Instrumentele, tehnicile şi metodele de tipul analizei fluxului valoric sau kaizen pot fi foarte

importante pentru dezvoltarea capacităţii unei organizaţii de a răspunde presiunilor pe termen scurt

şi mediu, dar la fel de important este să-şi creeze şi strategii pe termen mai lung. Am vorbit anterior

de ceea ce s-a perceput ca "spirală descendentă". Deşi e exagerată, teama că s-ar porni o "cursă

către prăbuşire" subliniază importanţa efectuării unei analize a plusurilor, minusurilor,

oportunităţilor şi ameninţărilor unei organizaţii (adică o analiză SWOT – iată încă o tehnică!)

Această analiză trebuie să vizeze clar furnizorii, clienţii şi lanţurile de aprovizionare şi distribuţie cu

Ghid de studiu

33

care lucrează organizaţia în prezent, ca şi pe cei cu care ar dori să lucreze (sau să înceteze să

lucreze) în viitor. Aceasta înseamnă abordarea strategică a următoarelor aspecte:

Care sunt elementele distinctive ale ofertei organizaţiei către clienţii săi?

În ce măsură – şi în ce moduri – este îmbunătăţită sau afectată performanţa organizaţiei de unii

dintre furnizorii săi şi în ce mod ar putea fi schimbată baza de furnizori a acesteia? Aceasta

implică abordarea unei noi serii de probleme, cum ar fi istoricul şi caracterul relaţiilor cu

respectivii furnizori. Nu trebuie să uitaţi de ideea naturii multi-dimensionale a relaţiilor

cumpărător-furnizor. V. şi Notele explicative pentru Modulul 2.

Cum poate fi îmbunătăţit produsul oferit clienţilor? De pildă prin includerea unor servicii

suplimentare, garantarea unor standarde de performanţă legate de cost, calitate şi livrare.

În ce moduri ar trebui schimbată baza de clienţi a organizaţiei? Aici ar putea apărea anumite

dificultăţi. De exemplu, un factor ar putea fi termenii impuşi de clienţi cu privire la plăţi – în ce

măsură este compania client finanţată de organizaţia-furnizor? (V. exemplele din Modulul 1

despre creditarea în comerţul cu amănuntul.) Dar dificultăţile percepute în legătură cu termenii

de plată sau cu alte aspecte pot fi contrabalansate de ansamblul relaţiilor cu clienţii. De

exemplu, deşi Wal-Mart este binecunoscut pentru presiunile pe care le exercită asupra marjelor

furnizorilor săi, pentru a-şi păstra atuul competitivităţii preţurilor practicate, furnizorii care îi

rămân au parte de o foarte rapidă rată de creştere a pieţei şi vânzărilor, aşa cum se vede şi din

exemplul următor:

Wal-Mart le oferă furnizorilor o creştere practic garantată, având o extindere anuală a spaţiului de vânzare mai

mare decât a tuturor concurenţilor săi la un loc. ... Orange Glo, [un mic producător de bunuri de consum]

având numai 186 angajaţi, îşi vinde în prezent produsele în toate Wal-Marturile din SUA, Marea Britanie,

Mexic, Canada, Porto Rico, Germania, Coreea de Sud şi Japonia. "Ceea ce a făcut de fapt Wal-Mart pentru noi

a fost să ne ofere un teren de joc egal ... Ne-a permis accesul la baza lor de consumatori, deşi nu suntem printre

cei mai mari jucători din industrie".

(Buckley, 2004)

Asemănări şi deosebiri – un exemplu

Nu avem niciun motiv suficient de convingător să ne aşteptăm să existe modele de organizare

standard, nici în domeniul producţiei, nici în domeniul lanţului aprovizionare şi distribuţie deşi, cum

am mai spus în Modulul 1, unii atribuie această calitate sistemului de producţie lean. Dar cum

spune den Hond (articolul 2.5 din Culegere), această pretenţie este pusă sub semnul întrebării chiar

şi în industria auto, din care provine conceptul de producţie lean. Un argument similar este adus de

Fisher (1997), care observă că în industria auto accentul pus pe ideea "soluţiei unice" scapă din

vedere aspectul diferenţelor dintre tipurile de automobil. El plasează aceste diferenţe în cadrul unei

clasificări mai ample, care prezintă sistematic tipurile de strategii necesare în diferite lanţuri

aprovizionare şi distribuţie. Unul dintre elementele acestei clarificări este gruparea produselor în

două categorii, cele funcţionale şi cele inovatoare.

1. Produsele funcţionale – acestea sunt produse care au niveluri stabile şi previzibile ale cererii şi

cicluri de viaţă îndelungate (în cel de-al doilea sens al termenului, conform glosarului cursului

TZT882). În mod caracteristic, concurenţa este intensă, iar marjele de profit sunt, în consecinţă,

scăzute. Exemplul dat de Fisher din domeniul auto este Ford Fairmont (echivalentul european al

modelului fiind Fiesta); celelalte exemple includ produsele alimentare de bază, cum sunt

conservele de supă.

2. Produsele inovatoare – acestea sunt aproape opusul celorlalte, sub aspectul caracteristicilor

indicate de Fisher. Exemplul lui din sectorul auto este maşina BMW Z3; printre celelalte se

numără confecţiile şi articolele de modă, unele tipuri de computer personal sau produsele

alimentare inovatoare. Ciclurile de viaţă ale produselor din această categorie sunt de regulă

scurte, dar marjele de profit pot fi mari dacă inovaţia respectivă stimulează cererea pieţei.


34

Totuşi, nivelul cererii la această categorie este de regulă greu de anticipat. Dacă cererea

depăşeşte prognozele, aceasta înseamnă nerealizarea unor vânzări; dacă cererea este

supraestimată, există riscul formării unor stocuri de mărfuri nevândute.

Fisher argumentează că produsele din aceste două categorii necesită "lanţuri de aprovizionare şi

distribuţie net diferite". El face legătura între deosebirile dintre aceste tipuri de produse şi diferitele

aspecte ale proceselor din lanţurile lor de aprovizionare şi distribuţie – pe care le numeşte "funcţii

ale lanţului de aprovizionare şi distribuţie" şi le grupează în două categorii: funcţiile fizice şi

funcţiile de mediere ale pieţei.

1. Funcţiile fizice – acestea sunt funcţiile care au de-a face cu circuitul produsului. Gestionarea lor

cuprinde prelucrarea materialelor, producţia de bunuri finite, transportul în cadrul lanţului de

aprovizionare şi distribuţie şi trimiterea produselor la punctele de vânzare – de exemplu

magazinele, în cazul comerţului cu amănuntul. Aceste funcţii au importanţă critică în special

pentru produsele funcţionale: dacă reducerea costurilor poate fi extinsă la toate funcţiile din

această categorie, se poate obţine un avantaj competitiv substanţial. (Această idee este ilustrată

de exemplul în care sunt comparate reţelele Wal-Mart şi Kmart, v. Modulul 1, Partea 2.)

2. Funcţiile de mediere ale pieţei – aceste funcţii au în principal de-a face cu fluxul de informaţii

dintre punctele de vânzare şi ariile de producţie. În această categorie se include diferite

combinaţii ale următoarelor elemente:

a. Sisteme informatice. În modelul ideal, un sistem ICT bine conceput asigură transmisia

rapidă a datelor privind tiparele reale după care se desfăşoară cumpărarea produsului,

precum şi o bună utilizare a datelor, de exemplu pentru crearea unor programe de

producţie realizabile.

b. Capabilităţile de producţie. Acestea sunt flexibile în modelul ideal, pentru a permite

reacţia rapidă la variaţiile cererii (amintiţi-vă exemplul despre "croissantul prezidenţial"

din Secţiunea 1 a DVD 2).

c. Capabilităţile de producţie şi logistică. Acestea admit niveluri înalte de variaţie. În cazul

ideal, ele asigură furnizarea produsului în cantităţile corecte, la un standard de calitate

consecvent înalt şi conform graficului de livrare specificat.

d. Noi metode de dezvoltare a produsului. În cazul ideal, un management eficace poate

asigura durate de dezvoltare scurte şi posibilitatea ca proiectul realizat să poată fi

executat la costuri competitive şi cu respectarea consecventă a standardelor de calitate,

de exemplu prin aplicarea metodelor de inginerie concurentă.

Scopul funcţiilor din această categorie este să ducă la o mai strânsă corelare a activităţilor de

dezvoltare şi realizare a produsului nou cu cerinţele reale ale consumatorilor. Pentru incapacitatea

de a realiza această corelare strânsă, organizaţia este supusă următoarelor "penalizări":

reducerea veniturilor prin scăderea vânzărilor, fiindcă nu se asigură accesul la produsul cerut în

momentul în care e necesar şi în locul în care e necesar;

creşterea costurilor, atunci când informaţiile greşite despre cererea pentru un produs duc la

formarea de stocuri nevândute la magazine, stocuri de care acestea încearcă să scape prin

vânzarea la preţ redus – deci o situaţie de vânzare a unui produs nepotrivit la locul nepotrivit şi

la momentul nepotrivit;

lipsa de produse corespunzătoare şi/sau fiabile, din cauza deficienţelor din etapa de dezvoltare.

Fisher afirmă că este important mai întâi să se identifice categoria din care face parte produsul şi să

se înţeleagă natura cererii pentru acesta, după care să se dea prioritate funcţiilor corespunzătoare ale

lanţului de aprovizionare şi distribuţie. De pildă, pentru produsele inovatoare nu are niciun rost să

se dea prioritate îmbunătăţirii performanţei lanţului de aprovizionare şi distribuţie în funcţiile sale

fizice. Îmbunătăţirile aduse în diferite aspecte ale "funcţiilor de mediere ale pieţei" pot contribui

Ghid de studiu

35

mult mai mult la succesul produsului în concurenţa pe piaţă. Pe de altă parte, ar fi greşit să se dea

prioritate funcţiilor de mediere ale pieţei pentru nişte produse funcţionale – ar avea mult mai mult

efect îmbunătăţirea diferitelor tipuri de funcţii fizice.

Iată ce exemplu dă Fisher din industria auto:

Un canal de distribuţie eficient şi pe sistem lean este exact ceea ce trebuie pentru maşinile funcţionale, dar este

total nepotrivit pentru maşinile inovatoare, care necesită crearea unor stocuri-tampon care să absoarbă

incertitudinile cererii. Cea mai eficientă plasare a stocurilor tampon este în aria componentelor, dar o asemenea

măsură ar contraveni total concepţiei JIT adoptată cu atâta vigoare de producătorii auto în ultimul deceniu.

Sistemul just-in-time a impus retezarea stocurilor de piese componente din secţiile de producţie (adică acolo

unde păstrarea lor ar fi fost relativ necostisitoare) la un nivel suficient pentru doar câteva ore, în timp ce

stocurile de maşini de la dealeri (adică acolo unde păstrarea stocurilor este costisitoare) au crescut la niveluri

care acoperă în jur de 90 de zile.

(Fisher, 1997, p. 112)

Articolul lui Fisher ne mai spune:

Organizaţiile trebuie să-şi revizuiască strategiile pentru lanţul de aprovizionare şi distribuţie şi

să fie gata să le alinieze mai îndeaproape cu tipul produselor pe care le realizează. Ele trebuie

să-şi prevadă o combinaţie de produse inovatoare şi funcţionale, pentru care este nevoie de

strategii diferite pentru lanţul aprovizionare şi distribuţie.

S-ar putea să fie nevoie ca organizaţia să ia în considerare şi alternativa trecerii de la o categorie

de produse la alta, de exemplu să descopere situaţiile în care poate muta un produs funcţional în

categoria celor inovatoare. Aceasta s-ar putea face prin reproiectarea produsului sau redefinirea

domeniului lui de utilizare – ca în exemplul companiei Petersen Springs (DVD 1) care a trecut

la producţia de arcuri acoperite cu plastic şi a început să le ofere clienţilor servicii de proiectare.

Modelul lui Fischer este util şi pentru înţelegerea legăturilor din amonte ale organizaţiei cu

proprii furnizori. Relaţiile cu organizaţiile care furnizează componente, servicii etc. pentru

produsele funcţionale, ca şi condiţionările la care sunt acestea supuse, trebuie abordate altfel

decât cele referitoare la furnizorii de elemente specializate care intră, să spunem, în componenţa

unor produse "customizate", de exemplu. Astfel de produse se apropie mai degrabă, ca profil, de

produsele inovatoare. Cu alte cuvinte, fluxurile de livrări care intră în organizaţie necesită de

regulă un tratament discriminatoriu.

Câteva rezerve

Fisher atrage atenţia asupra motivelor practice ale diferenţierilor care trebuie făcute în privinţa

dezvoltării tipurilor de lanţ de aprovizionare şi distribuţie şi propune un model care poate fi folosit

în stabilirea priorităţilor acţiunilor ce trebuie întreprinse. Există însă şi o serie de rezerve:

Modelul lui Fischer nu pare să fie adecvat tuturor tipurilor de produse. De exemplu, în ce

categorie ar trebui incluse produsele alimentare perisabile, cum ar fi fructele şi legumele de

sezon sau peştele proaspăt? Aceasta sunt în cea mai mare măsură produse funcţionale, dar au

multe dintre caracteristicile produselor inovatoare, în particular faptul că sunt supuse unor

variaţii rapide ale nivelului de cerere.

Modelul nu pare să poată răspunde la întrebările generate de compararea unor sisteme de

producţie foarte diferite. De exemplu, se produce în prezent o deplasare generală spre ciclurile

de producţie mai scurte şi spre un accent mai mare pe elementele de personalizare

("customizare"). În unele cazuri, aceste schimbări au pus un accent puternic pe ceea ce s-ar

putea numi "funcţii de proces". Poate fi vorba de accentul pe modificările de construcţie ale

utilajelor, pentru a se putea reduce mărimea loturilor executate, până la accentul pe

reproiectarea metodelor de producţie, pentru reducerea timpilor de comutare – ceea ce, de

asemenea, reduce dimensiunea minim-economică a loturilor. Dar abordările folosite în aceste

domenii diferă de la o categorie de produse la altele – atât la nivelul general al clasificării, de


36

exemplu producţia de masă şi producţia pe loturi, cât şi la nivelurile mai detaliate ale sistemelor

individuale de producţie.

Există şi alte tipuri de funcţii care uneori pot căpăta importanţă critică. De exemplu, există o

serie de "funcţii inter-organizaţionale" ce pot deveni critice. Printre acestea se numără

capabilităţile de proiectare, capacitatea de a menţine parteneriate cumpărător-furnizor pe termen

lung, sau capacitatea de a coordona grupuri de furnizori plasaţi în diferite puncte în susul

lanţului de aprovizionare şi distribuţie.

Exemplele lui Fisher se referă la produse de marcă, şi anume dintr-o perspectivă adoptată

preponderent de jucătorii din josul lanţului. Stabilirea adecvată a priorităţilor funcţionale este

mult mai probabil să fie realizată din perspectiva unei companii-lider. În poziţiile din susul

lanţului pot căpăta semnificaţie mai mare alte consideraţii şi priorităţi. De exemplu, cum se

aplică modelul lui Fischer la organizaţiile care oferă produse nediferenţiate, de exemplu

şuruburi, piuliţe şi alte elemente de prindere care se folosesc mai departe în producţia bunurilor

de consum de folosinţă îndelungată? Dar la producătorii de matriţe modulare pentru turnarea

maselor plastice? Pentru aceştia, problemele esenţiale legate de lanţul de aprovizionare şi

distribuţie s-ar putea să se afle cu totul în afara modelului lui Fisher. Menţinerea relaţiilor cu

principalii clienţi, găsirea unora noi sau realinierea afacerilor firmei sunt probabil considerate

priorităţi mai mari.

În ciuda acestor rezerve, modelul lui Fisher ne oferă un instrument util pentru analiza lanţului de

aprovizionare şi distribuţie, scoţând în evidenţă faptul că pot exista mai multe abordări posibile

pentru managementul acestuia. Alegerea abordării potrivite trebuie să decurgă dintr-o analiză atentă

şi să fie folosită în formularea şi dezvoltarea strategiei organizaţiei pentru lanţul de aprovizionare şi

distribuţie şi pentru inovaţiile din cadrul acestuia.

Notă finală

Modulul 3 se axează în mod distinctiv pe comportamentele adoptate în cadrul unei organizaţii, şi

mai puţin în relaţiile dintre mai multe organizaţii. În discuţiile informale cu echipa de realizare a

cursului, mulţi studenţi şi colegi spuneau că uneori le-a fost mai uşor să trateze cu furnizorii sau cu

clienţii lor externi dacă făceau o paralelă între ei şi furnizorii şi clienţii din propriile lor

departamente interne – de exemplu de la resurse umane sau contabilitate. Modulul 3 a scos însă în

evidenţă câteva dintre aspectele relevante nu doar pentru relaţiile interne din organizaţie, ci şi, în

multe cazuri, cele externe, lucru observat şi în Modulele 1 şi 2. Aceste aspecte vor continua să aibă

rol determinant în formarea sistemelor de aprovizionare şi distribuţie.

Note explicative pentru Modulul 4 – Modele noi şi modele în concurenţă


Modulul 4 analizează în profunzime întreprinderile mici şi mijlocii şi modul în care funcţionează

acestea în cadrul sistemului total al produsului şi în sistemele de aprovizionare şi distribuţie mai

largi. Accentul este pus pe diferitele modele şi cadre concepţionale existente şi pe modul în care ar

putea fi aplicate acestea la sistemele de produs şi de aprovizionare şi distribuţie, indiferent dacă

organizaţia dumneavoastră este sau nu clasificată ca IMM.

Materialele din cadrul Modulului 4

Tabelul 4 vă arată ce materiale trebuie să studiaţi în cadrul acestui modul.

Ghid de studiu

37

Tabelul 4 Materialele Modulului 3

Materialele Modulului 4 Articole Materiale pe DVD

Ghidul de studiu – Note explicative

pentru Modulul 4

Modulul 4 – DVD 1

Broşura LNT

Culegerea de articole

Partea 4:

Introducere

Articolele 4.1-4.7

DVD 2: Tesco

Secţiunea 6: "Unde se duc bătrânii arbori de cauciuc

când se duc?"

Secţiunea 7: "Comerţul cu amănuntul în tranziţie"

Secţiunea 8: "AIS: cum se păstrează independenţa"

Secţiunea 9: "Anuga: e o nişă"

DVD 3: Trent

Secţiunea 5: Împărţirea riscurilor şi veniturilor (ITP)


Secţiunea 1: Aprovizionare şi logistică la NHS

Sunt prevăzute zece articole pentru Modulul 4, toate incluzând materiale relevante în cadrul

evaluării dumneavoastră pentru acest curs. Unele dintre ele sunt însă mai relevante decât altele,

motiv pentru care şi le-am grupat în felul în care sunt incluse în tabelul de mai sus. Articolul lui

Wagner et al. (articolul 4.7 din Culegere) se ocupă, cum arată şi titlul, de oportunităţile pe care le au

în prezent multe IMM-uri datorită noilor moduri de utilizare a mijloacelor ICT. Deşi mecanismele

de integrare dintre cumpărători şi furnizori există de multă vreme, cum arată şi exemplul despre

sistemul de producţie de la Toyota – v. Hampson (articolul 1.4 din Culegere) – mijloacele ICT

facilitează ceea ce Wagner et al. numesc "un mecanism crucial" pentru integrarea în lanţurile de

aprovizionare şi distribuţie, adică "schimbul dinamic de informaţii".

Articolul de Palpacuer şi Parisotto (articolul 4.2 din Culegere) conţine o sinteză utilă a abordărilor

folosite în "actualizarea" capabilităţilor unei firme, pentru a o face să răspundă provocărilor

globalizării, şi a aspectelor legate de calitatea asigurată de munca locală. Articolul este urmarea

unui studiu numit "Producţia globală şi munca locală" (2006), efectuat de autori şi finanţat de

Organizaţia Internaţională a Muncii, realizat dintr-o perspectivă benefic diferită de a literaturii

manageriale uzuale.

Introducere în problematica IMM-urilor

Modulul 4 se concentrează pe problematica specifică activităţii întreprinderilor mici şi mijlocii

(IMM) în cadrul lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie. Am ales acest subiect pentru ultimul

modul în principal pentru a scoate în evidenţă scara provocărilor cu care se confruntă IMM-urile fie

ca jucători cuplaţi cu marile companii-lider dintr-un lanţ de aprovizionare şi distribuţie, fie în

calitate de concurenţi ai unor lanţuri, cum este cazul micilor companii din comerţul cu amănuntul.

Dar în alegerea noastră au mai figurat şi alte consideraţii, care chiar dacă în anumite privinţe par

contradictorii, sunt relevante pentru semnificaţia colectivă a IMM-urilor, prin rolurile pe care le au,

de exemplu:

ca angajatori ai unui mare număr de oameni şi ca importanţi contribuabili la economiile locale,

regionale şi naţionale;

ca surse potenţiale de creştere a numărului locurilor de muncă, în condiţiile reducerilor actuale

la care apelează marile organizaţii, şi în condiţiile mutării multor unităţi de producţie în regiuni

mai competitive, din alte părţi ale lumii;

ca puncte de soliditate sau de vulnerabilitate în raport cu noile modele aplicate în oferta şi

distribuţia de produse la nivel internaţional sau global;

ca surse de inovare, ceea ce le transformă în surse potenţiale de supravieţuire şi creştere pentru

sistemele de produs existente;

ca posibili pionieri în aplicarea noilor modele de dezvoltare a mecanismelor ofertei de produse,

considerate de unii autori ca posibile alternative la sistemele de produs dominate de marile

companii-lider, cum ar fi marile lanţuri de retail, marii producători şi marii proprietari de

branduri;


38

ca dezvoltatori de noi afaceri în noi arii ale activităţii economice şi tehnologice, cum ar fi cea a

aplicaţiilor mediilor electronice.

Ultimul punct de mai sus face trimitere la ceea ce numea economistul Joseph Schumpeter "procesul

de distrugere creatoare" (Schumpeter, 1943). El plasa acest proces în chiar centrul caracterului

evolutiv al capitalismului, care generează continuu noi tipuri de activitate, dar şi provoacă declinul

şi dispariţia unora dintre cele existente. Acest proces este asociat dezvoltării de noi tipuri de firme,

dintre care o mică parte se transformă până la urmă în întreprinderi gigant, cum s-a întâmplat cu

Microsoft, Wal-Mart, Rolls-Royce şi Tesco. Dar şi aceste întreprinderi, care par de neatacat, sunt

totuşi vulnerabile în faţa următoarei etape de "distrugere creatoare", dacă nu sunt în stare să se

adapteze în faţa unor condiţii radical schimbate – adică să se "deconstruiască" (v. mai jos).

Actuala fază a schimbării a fost caracterizată încă de timpuriu drept "tehnico-economică" (v. de

exemplu Freeman şi Soete, 199412), scoţându-se în evidenţă combinaţia dintre schimbările

tehnologice, în special cele din domeniul ICT, ci schimbările organizaţionale, cum sunt cele din

domeniul proiectării, producţiei şi administrării produsului. Aceste evoluţii au însemnat o deplasare

de la integrarea pe verticală spre structurile organizatorice mai descentralizate, de tip "reţea". În

parte, activităţile de reţea – "networking" – constituie un fenomen intern, evident în modificările

suferite de tiparele de muncă adoptate în interiorul organizaţiilor, în care nu se mai pune accent pe

ierarhie, ci pe competenţele complementare ale unor echipe formate peste frontierele funcţionale

tradiţionale. Dar networkingul este totodată şi un fenomen extern, centrat pe relaţiile

interorganizaţionale dintre entităţi cu caracter complementar, având o semnificaţie tot mai mare.

Evans şi Wurster (2000) sunt de părere că firmele sunt predispuse la "deconstrucţie": ele "îşi

demontează şi-şi reformulează structurile tradiţionale de activitate", inclusiv metodele "tradiţionale"

de organizare a lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie (sau valorice). Autorii caracterizează noile

condiţii economice ca fiind "apariţia unei noi economii a informaţiilor ... care nu înseamnă un set de

principii calitativ noi, ci un alt mod de echilibrare a forţelor economice existente" (Evans şi

Wurster, 2000, pag. xi).

În aceste condiţii, multe IMM-uri se văd în faţa unei combinaţii de provocări şi oportunităţi. Cei

care conduc un IMM, care lucrează în cadrul unuia sau care au afaceri cu un IMM ca furnizori sau

clienţi trebuie să se gândească în ce fel ar avea nevoie aceste firme să se "reformuleze".

"Reformularea" nu ar fi impusă doar de impactul economiei informaţiilor, ci şi de schimbările

contextelor internaţionale de aprovizionare şi distribuţie în care funcţionează. Freeman şi Soete

(1994) descriu provocarea în termenii următori: "fii mai deştept, ca să nu fi mai sărac" – îndemn

rămas şi acum perfect valabil. Vom reveni mai încolo la motivaţiile acestei afirmaţii. Pentru

moment, reţineţi câteva dintre caracteristicile de bază ale IMM-urilor.

Ce sunt IMM-urile?

Potrivit lui Dixon et al. (2002), în Marea Britanie există circa 3,7 milioane de IMM-uri. Un

indicator al importanţei lor este numărul mare al angajaţilor lor – IMM-urile britanice angajează

cam 55% din forţa de muncă din sectorul privat. IMM-urile au însă şi în alte privinţe o

considerabilă importanţă economică – prin avuţia pe care o generează şi prin noile tipuri de

activitate pe care o promovează unele dintre ele. Împreună, IMM-urile britanice au o cifră totală de

afaceri de peste un trilion de lire sterline, generând circa 40% din produsul intern brut al Marii

Britanii3.

2 Freeman şi Soete caracterizează această perioadă de schimbare drept "paradigmatică" şi o compară cu dezvoltarea puterii electrice

de la începutul secolului al XX-lea. Datorită flexibilităţii ei mai mari decât a puterii aburilor, folosirea puterii electrice a însemnat o

revoluţie a modului în care sunt organizate fabricile, dar şi multe alte aspecte ale societăţii – nu în ultimul rând, casele oamenilor.

(n.a.)

3 PIB-ul poate fi calculat în trei moduri principale, fiecare ducând la alt rezultat. Un mod de calcul este însumarea valorilor adăugate

de diferitele sectore ale unei economii (valoarea adăugată fiind venitul minus costurile resurselor folosite) pe o perioadă dată – lună,

trimestru an etc. Un alt mod de calcul se face pe baza veniturilor tuturor oamenilor cuprinşi în producţie în cadrul unei ţări. (n.a.)

Ghid de studiu

39

Cam aceeaşi semnificaţie economică o au IMM-urile şi în alte ţări din UE. Înainte de lărgirea din

2004, 99% dintre firmele UE erau IMM-uri, răspunzând de aproape 75 de milioane de locuri de

muncă (Comisia Europeană, 2003). Ar fi însă greşit să presupunem că IMM-urile sunt definite la fel

peste tot. Firmele sunt foarte variate în privinţa unor factori ca mărimea, cifra de afaceri,

maturitatea, natura activităţii sau cultura organizaţională.

Tabelul 5 – Definiţii ale IMM-urilor adoptate de Comisia Europeană

Categoria

întreprinderii

Numărul angajaţilor Cifra de afaceri Valoarea totală a

bilanţului contabil

Întreprinderi de

mărime medie

mai puţin de 250

angajaţi

< 50 milioane euro < 43 milioane euro

Întreprinderi mici mai puţin de 50

angajaţi


Micro-întreprinderi mai puţin de 10

angajaţi


Sursă: Comisia Europeană, 2004

Există chiar controverse cu privire la modul de definire a IMM-urilor; de pildă, unele definiţii

includ printre IMM-uri şi organizaţiile cu până la 500 de angajaţi. Comisia Europeană (CE)

defineşte IMM-urile având în minte în primul rând modul de formulare a politicilor sale de

dezvoltare şi modul de determinare a eligibilităţii firmelor pentru accesarea diferitelor tipuri de

granturi. CE identifică trei categorii de IMM-uri, pe baza criteriilor din Tabelul 5: numărul de

angajaţi, cifra de afaceri anuală şi valoarea bilanţului contabil al organizaţiei. Criteriile din Tabelul

5 se aplică începând de la 1 ianuarie 2005. Există totodată o prevedere potrivit căreia întreprinderile

care îndeplinesc acele criterii, dar "fac parte din grupuri mai mari, având astfel un sprijin economic

mai puternic decât întreprinderile care sunt autentic mici şi mijlocii, nu vor beneficia de schemele

de sprijin pentru IMM-uri" (Comisia Europeană, 2004).

Constrângerile cu care se confruntă IMM-urile

În general, firmele din cele trei categorii de mai sus suferă, comparativ cu firmele mai mari, diferite

"constrângeri în privinţa resurselor" – financiare, umane şi de alte tipuri. De exemplu, au la

dispoziţie o "rezervă mai mică de timp pe care să o consacre instruirii şi dezvoltării personalului, ...

iniţiativele de instruire sunt mai puţin rentabile, atât în privinţa costurilor, …cât şi în privinţa

adaptării conţinutului la nevoile lor specifice" (Litz şi Stewart, 2000). La fel, Bryson şi Daniels

(articolul 4.1 din Culegere) arată că managerii IMM-urilor dispun de "prea puţin timp ca să poată

căuta surse externe de experţi [şi] cumpără foarte puţine servicii de la alte firme".

Lăsând la o parte aceste observaţii generale, se constată că există o mare diversitate printre IMM-

uri. De pildă, există variaţii în privinţa accesului lor la capital, a gradului lor de sofisticare

organizaţională şi tehnologică şi a disponibilităţii capacităţilor de producţie specializate, de training,

de achiziţie, de vânzări şi din alte domenii ale activităţii lor. Rolurile şi semnificaţia IMM-urilor

diferă şi de la un sector la altul. De pildă contribuţia directă a IMM-urilor este comparativ limitată

în sectoare precum cel al distribuţiei energiei şi cel al telecomunicaţiilor, deşi poate să rămână

destul de considerabilă contribuţia lor indirectă: prestarea de servicii auxiliare pentru companiile

mari sau vânzarea de echipamente către utilizatori. Prin contrast cu aceste sectoare, firmele mici –

în particular micro-întreprinderile – rămân în general importante în comerţul cu amănuntul, în ciuda

extinderii marilor lanţuri de magazine. De asemenea, au un rol important în multe sectoare de

producţie, cum ar fi proiectarea, tipografiile, şi producţia de confecţii; la fel în agricultură şi într-un

spectru larg de servicii – coafură, catering, reparaţii şi întreţinere etc.

Efectele motivaţiilor şi culturilor adoptate de IMM-uri asupra capacităţii lor diferite de a supravieţui

în cadrul unei reţele de aprovizionare şi distribuţie dominate de marile companii sau de a concura cu


40

o astfel de reţea sunt considerabile. În această privinţă, nu prea există un potenţial promiţător,

întrucât multe IMM-uri "par să nu fie favorabile creşterii" (Gray, 1995), ceea ce reflectă

conservatorismul lor fundamental. De exemplu, multe IMM-uri sunt prea puţin interesate de

iniţiativele care urmăresc să le ajute să se adapteze la noile condiţii şi să-şi îmbunătăţească modul

de operare. Multe sunt de fapt mai degrabă "firme de stil de viaţă", adică par să aibă ca principală

motivaţie menţinerea stilurilor de viaţă imprimate de cei care le-au înfiinţat. "Firme de stil de viaţă"

sunt puse în contrast cu mult mai puţinele "firme de creştere", în care principalele motivaţii sunt

inovarea şi creşterea. Totuşi, pentru că există atât de multe tipuri de IMM-uri, înţelegerea rolurilor

lor în contextul sistemului de aprovizionare şi distribuţie presupune analiza unor studii de caz care

ilustrează şi scot la lumină potenţialul pe care îl au în circumstanţe diverse (v. studiile de caz de pe

DVD 1 şi din a doua parte a DVD 2).

Amploarea contribuţiilor pe care le au IMM-urile la economie, la ocuparea forţei de muncă etc., ca

şi marea lor diversitate, trebuie analizate în paralel cu ameninţările cu care se confruntă multe dintre

ele. Astfel de ameninţări pot fi depistate în aspecte precum următoarele:

creşterea cotei de piaţă şi a forţei competitive a companiilor-lider sprijinite de reţele de furnizori

controlate şi coordonate îndeaproape;

presiunile exercitate de reţelele de furnizori asupra IMM-urilor, de exemplu cu scopul reducerii

continue a costurilor;

deplasarea spre achiziţia resurselor la nivel global;

căutarea la nivel global, de către companiile-lider, de noi surse de aprovizionare, de la care să

obţină noi tipuri de produse şi/sau costuri mai mici şi standarde mai bune de servicii;

diversificarea marilor organizaţii spre noi tipuri de activităţi, de exemplu prin extinderea gamei

de produse ori creşterea furnizării de servicii post-vânzare (deşi în unele cazuri este vorba de

activităţi cu totul noi, în alte cazuri, marile firme au invadat nişele de piaţă ocupate anterior de

IMM-uri);

schimbările din relaţiile de aprovizionare şi distribuţie, de exemplu în situaţiile în care marii

clienţi recurg la externalizarea unor activităţi şi, prin aceasta, renunţă la relaţiile cu unii dintre

vechii lor furnizori.

Cei care reuşesc cel mai bine să reziste la solicitările de "concesii" (de exemplu, reduceri de preţuri)

din partea marilor organizaţii sunt, de regulă, tot companii mari, care controlează mărci puternice.

Printre exemple se numără Siemens şi Bosch în sectorul auto, ori Unilever şi Procter & Gamble în

sectorul bunurilor de consum. Aceste organizaţii au de regulă o mare capacitate inovatoare atât în

domeniul tehnologiilor, cât şi în altele, susţinute de investiţii substanţiale în resursele financiare,

umane şi de alte tipuri. În astfel de cazuri, între organizaţiile respective se creează de regulă ceea ce

Berry et al. (articolul 2.6 din Culegere) numeau "dependenţă reciprocă". Nu trebuie să uitaţi că

aceste mari organizaţii furnizoare sunt capabile să exercite o influenţă intensă asupra propriilor lor

reţele de aprovizionare şi distribuţie. De asemenea, gândiţi-vă la forţa marilor organisme din

sectorul public în relaţia cu proprii lor furnizori – şi la lanţurile aprovizionare şi distribuţie extinse.

(Ce spunea Duncan Eaton despre aceste aspecte, în Secţiunea 1 de pe DVD 4?)

Ca rezumat, oriunde ar fi situate în lume, organizaţiile din majoritatea sectoarelor, în special cele

din categoriile mici şi mijlocii vor constata că au dificultăţi:

să concureze cu marile organizaţii sprijinite pe nişte lanţuri de aprovizionare şi distribuţie

puternice şi bine coordonate;

să-şi vândă marfa către marile organizaţii pe baza unor condiţii comerciale rezonabile şi

consecvente;

să le ofere clienţilor asistenţă la niveluri comparabile;

să se aprovizioneze de la furnizorii mari – cu materiale, servicii, suport logistic etc. – în condiţii

egale cu cele obţinute de marii concurenţi, care apelează la aceiaşi furnizori, dar sunt capabili

"să-şi flexeze mai bine muşchii";

Ghid de studiu

41

să facă faţă reglementărilor care afectează tot mai mult relaţiile din lanţul de aprovizionare şi

distribuţie (deşi există unele scutiri care se acordă uneori micilor întreprinderi);

să trateze cu marile instituţii financiare (adică furnizorii de servicii financiare) al căror personal

preferă adesea să aibă de-a face cu marile organizaţii, care par a fi mai sigure din punctul de

vedere al solvabilităţii;

să depisteze şi să exploateze noile oportunităţi oferite de tehnologie, din cauza unor factori

precum costul echipamentelor şi alte costuri, ori necesitatea de a găsi personal cu cunoştinţele şi

calificările adecvate (de exemplu, în privinţa aplicării mijloacelor ICT, IMM-urile sunt în

general mai lente);

să reziste turbulenţei economice generale, de exemplu celei create de creşterea ratelor dobânzii,

a ratelor de schimb valutar etc.;

să-şi menţină o clientelă stabilă – furnizorii mici riscă oricând ca departamentele de

aprovizionare ale marilor organizaţii-client să-şi găsească surse mai ieftine.

Totuşi, aşa cum arată unele dintre studiile noastre de caz, IMM-urile conduse de oamenii cu viziune

în afaceri pot descoperi modalităţi prin care să depăşească astfel de dificultăţi. Totodată ele

urmăresc să câştige avantaje de pe urma schimbării tiparelor adoptate în producţie, ofertă şi

distribuţie.

Atuurile IMM-urilor

Secţiunea precedentă s-a referit la unele dintre presiunile şi constrângerile cu care se confruntă

IMM-urile din ţări precum Marea Britanie, deşi multe dintre ele există şi în ţările în curs de

dezvoltare – şi sunt adesea mult mai severe. Dar IMM-urile au în general şi atribute pozitive. Există

totodată diferite strategii pe care IMM-urile le pot folosi ca să se adapteze sau ca să contracareze

puterea marilor companii şi presiunile pe care acestea le exercită sub umbrela "coordonării lanţului

de aprovizionare şi distribuţie". În plus, IMM-urile au atuuri pe care le pot exploata în combaterea

condiţiilor vitrege ale concurenţei acerbe. Acestea sunt descrise în paragrafele următoare.

Nişele de piaţă şi serviciile oferite clienţilor

Sunt situaţii în care IMM-urile le pot oferi clienţilor lor servicii distinctive şi unice – de exemplu,

crearea paginilor web, tratamente ale suprafeţelor metalice, instalarea de panouri solare sau

asistenţă juridică pentru familii. Dacă se pricepe la ceea ce face, un IMM îşi clădeşte o reputaţie de

specialist care îi atrage şi clienţi noi. "Viziunea bazată pe resurse" asupra firmei reflectă cu

pregnanţă tocmai acest tip de atu, rezultat din raritatea resurselor umane folosite. Potrivit acestei

viziuni, o firmă poate fi definită ca:

o colecţie de resurse care permit furnizarea unor produse şi servici diferenţiate. Dacă ofertele firmei sunt

judecate de clienţi drept suficient de rare, valoroase, inimitabile şi neînlocuibile (Barney, 1991), ele îi îngăduie

firmei să obţină rente superioare şi să-şi susţină operaţiunile viitoare4.

(Litz şi Stewart, 2000)

Astfel, dacă un IMM operează într-o nişă de piaţă bine concentrată şi dacă acordă suficientă atenţie

construirii şi/sau susţinerii unor capacităţi corespunzătoare nevoilor acelei nişe (de exemplu dacă

cei care au înfiinţat IMM-ul l-au clădit în jurul capacităţilor specializate de care dispun), acesta îşi

poate construi un rol distinctiv pe care firmele mai mari l-ar copia cu greu. Sistemele de produse

complexe, în special cele din jurul unor produse finale de mare valoare şi/sau care necesită

furnizarea unei asistenţe superioare către client, tind să ofere un număr considerabil de astfel de nişe

specializate. Nişele pot fi plasate în zona proceselor de producţie, serviciilor-suport specializate, în

întreaga fază post-cumpărare sau în cea a reprocesării de la finalul ciclului de viaţă. Aceste

posibilităţi sunt deosebit de importante în climatul competitiv contemporan, caracterizat de un nivel

înalt de inovare în domeniul bunurilor şi serviciilor, condiţii de piaţă foarte dinamice şi schimbări

4 "Rente" – aici cu sensul de venit obţinut din capital şi forţa de muncă. (n.a.)


42

rapide în tipologia produselor. Principalii jucători din lanţurile complexe de aprovizionare şi

distribuţie par să fie angajaţi într-o perpetuă căutare de entităţi care să posede şi să vândă

cunoştinţele şi competenţele specializate care le trebuie. Aceste oportunităţi sunt cu atât mai mari

datorită creşterii tendinţei de externalizare a multor activităţi ale companiilor din cadrul sistemului

total al produsului.

Flexibilitatea şi reacţia rapidă

IMM-urile nu suferă în general din cauza unui aparat birocratic prea mare, aşa că pot fi în stare să

reacţioneze rapid în faţa unor noi oportunităţi ori a schimbării condiţiilor – cu condiţia să fie lăsate

de patroni, de directori şi de "stilul de viaţă" încetăţenit. Unele au şi o mare capacitate de

flexibilitate; altele sunt însă împiedicate de echipamentul strict specializat în care au investit. De

exemplu, firmele de producţie sau servicii care produc în loturi mici şi care au timpi scurţi de

comutare pot fi foarte atractive pentru clienţii care au nevoie de produse personalizate sau în serii

scurte, de exemple piese componente sau materiale tipărite. Companiile care produc pe bază de

economie de scară nu sunt întotdeauna capabile să le ofere clienţilor soluţii acceptabile sau

economice5.

Potenţialul de inovare

Firmele debutante şi IMM-urile orientate spre creştere au de obicei calităţi profitabile, de exemplu

deschidere faţă de noi idei şi capacitatea de a realiza rapid noi proiecte, libere de constrângerile

inerente în firmele mai mari sau prezente pe piaţă de mai mult timp. IMM-urile sunt uneori mai

puţin rigide, având o structură organizatorică şi de comunicare mai puţin ierarhică, mai puţine

demarcaţii funcţionale şi mai puţin balast de inerţie socială decât marile companii birocratice sau

unele organizaţii din sectorul public. De exemplu, Bryson şi Daniels (articolul 4.1 din Culegere)

dau un exemplu de companie nou-înfiinţată în domeniul serviciilor pentru firme, care "joacă un rol

important în stimularea dezvoltării şi inovării industriale în rândurile companiilor-client".

Evoluţiile petrecute (mai ales) în industriile bazate pe ICT au scos în evidenţă rolurile inovatoare

ale IMM-urilor – în primul rând (dar nu numai) ale celor din categoria "start-up". Aceste roluri pot

fi complementare în raport cu ale companiilor mai mari, şi sunt importante pentru industriile lor şi

pentru societate, de pildă prin contribuţia adusă la creşterea economică (Bhidé, 2000). Motivul este

că întreprinzătorii individuali "nu sunt încorsetaţi de procedurile riguroase de validare care (în

marile corporaţii) au tendinţa de a elimina marile salturi în necunoscut" (Bhidé, 2000, p. 337).

Uşurinţa debutului

În unele sectoare precum noile industrii ale mediilor de informare, proiectarea de software,

serviciile pentru firme şi comerţul cu amănuntul, înfiinţarea unei firme mici poate fi relativ simplă

(cel puţin în Marea Britanie). Cine are o idee bună şi un plan de afaceri bine alcătuit poate obţine

sprijin financiar de la o bancă şi vreun grant de la autorităţile locale sau din alte surse, aducând

astfel o contribuţie însemnată la flexibilitatea economiei naţionale. Dezavantajul este că multe firme

nou-înfiinţate dau faliment, ceea ce contribuie la creşterea instabilităţii pieţelor respective, în multe

ţări atrăgând aplicarea unor restricţii legale.

Reţelele de contacte

Capacitatea angajaţilor multor IMM-uri de a-şi folosi reţelele de contacte pe care le au pe plan local

şi în cadrul propriului sector, ca şi de a căuta şi găsi sprijin din partea altor companii aflate în

circumstanţe similare poate fi un factor foarte pozitiv– v. şi Bryson şi Daniels, articolul 4.1 din

Culegere). Gruparea întreprinderilor mici în asociaţii de cumpărători (ca în cazul AIS din DVD 2) şi

alte asociaţii profesionale sau comerciale poate fi o sursă de putere pentru ele, fiindcă le ajută să

5 Există şi unele organizaţii mari care s-au reorganizat şi au învăţat să reacţioneze cu mai multă rapiditate şi flexibilitate,

concurând cu IMM-urile în această privinţă (n.a.)

Ghid de studiu

43

reziste în faţa concurenţei firmelor mari. De exemplu, în unele zone ale EU, micile organizaţii din

comerţul cu amănuntul, care funcţionează în regim de cooperative, îşi păstrează încă o poziţie

semnificativă. Reţelele de contacte le pot permite totodată să fructifice oportunităţi de afaceri pe

care altfel le-ar pierde din cauza lipsei unor competenţe sau din cauza lipsei de capacitate.

Oportunităţile

Un aspect fundamental prezentat de acest modul este următorul: ce fel de strategii li se potrivesc

IMM-urilor, ţinând cont de resursele lor în general limitate şi de contextul concurenţei

internaţionale în care funcţionează cele mai multe dintre ele? Despre constrângerile legate de

resurse s-a discutat mai sus, iar condiţiile competitive internaţional au fost abordate în notele

explicative ale Modulului 3. Măsurile pe care le poate lua un IMM pot fi încadrate în două

principale categorii: în primul rând, măsuri îndreptate în special spre factorii interni care determină

performanţa şi dezvoltarea pe termen lung a firmei; în al doilea rând, măsuri legate de clienţi,

furnizori, clienţii clienţilor, furnizorii furnizorilor, agenţii externe, piaţa muncii etc. Această

împărţire uzuală este reflectată de utilizarea pe scară foarte largă a unui instrument de management

despre care am discutat în Partea 1 a Modulului 3, şi anume analiza SWOT (adică analiza punctelor

tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi ameninţărilor din exterior).

Modulul 3 s-a preocupat îndeosebi de modalităţile de abordare a aspectelor interne, cum ar fi de

pildă analiza fluxului valoric, crearea unei metrici – adică a unui sistem de indicatori de măsură

pentru performanţă – în punctele critice pentru lanţul de aprovizionare şi distribuţie, folosind

diferite instrumente precum "metoda celor 5 de ce", cei 5 S etc. (v. DVD 1). Articolele relevante din

Culegere se referă la alte metode care au ca scop îmbunătăţirea performanţei interne, cum ar fi

costurile-ţintă, sistemul de producţie lean (suplu, flexibil) şi îmbunătăţirea continuă (kaizen).

Articolele asociate acestui modul conţin şi alte aspecte legate de performanţa internă – de exemplu

evaluarea comparativă pe baza unor etaloane, sau benchmarkingul (Cano et al., articolul 4.6 din

Culegere) şi alte aspecte ale producţiei lean (Lewis, articolul 3.4 din Culegere). Toate aceste tehnici

şi metode sunt relevante şi pentru IMM-uri. Deşi unele dintre IMM-uri, în particular micro-

întreprinderile, nu au resursele sau competenţa de a aplica unele dintre aceste tehnici, pot totuşi găsi

în ele indicii cu privire la aspectele pe care ar face bine să le exploreze meticulos. De exemplu,

multe firme aflate în poziţii de lider pun accent pe evaluarea "performanţei totale" în toate verigile

lanţului de aprovizionare şi distribuţie, făcând uz de tehnologia informaţiilor. În astfel de contexte,

toate firmele din lanţ trebuie să posede date corecte şi complete despre standardele pe care încearcă

să le realizeze, de exemplu în privinţa conformării la specificaţii şi a respectării condiţiilor de

livrare. În plus, trebuie să ia în considerare ce anume pot face pentru a-şi îmbunătăţi performanţele.

Să trecem acum la aspectele externe. Aici este vorba în primul rând de analizarea lanţurilor de

aprovizionare şi distribuţie şi/sau a sistemelor de produse cu care are de-a face organizaţia:

în calitate de client;

în calitate de furnizor;

în calitate de concurent.

Aici este vorba, în parte, de un proces de corelare a performanţei interne cu înţelegerea deplină a

cerinţelor şi standardelor de performanţă care trebuie îndeplinite în mediul extern al organizaţiei. În

mod convenţional, aceste cerinţe şi standarde sunt de regulă percepute mai ales în relaţia lor cu

"piaţa" şi cu nevoile unor clienţi anume. Totuşi, pieţele servite de furnizorii din amonte

funcţionează în regimuri specifice reţelelor respective, guvernate, în esenţă, de reguli, reglementări,

convenţii, niveluri de cost şi standarde de performanţă impuse de companiile-lider – deşi, cum arată

Kaplinsky (Articolul 1.3 din Culegere), asupra regimurilor respective acţionează şi factori proveniţi

din surse externe, cum ar fi guvernul, diferite organisme de reglementare, grupuri de presiuni şi

organizaţii non-guvernamentale (ONG-uri). Modulul 1 (Partea 2, Secţiunea 1) oferă exemple

preluate din comerţul cu amănuntul şi din sectorul producţiei de automobile, incluzând o listă de

practici pentru comerţul cu amănuntul, întocmită de Comisia pentru Concurenţă. Dar influenţa

companiilor-lider se extinde dincolo de aceste aspecte de guvernanţă, pentru că determină forma pe


44

care o iau tiparele cererii de pe pieţe. Acest lucru a fost bine sintetizat de Frances şi Garnsey, care

arată că succesul lanţurilor de supermarketuri din Marea Britanie este: "rezultatul controlului pe

care îl exercită asupra termenilor şi condiţiilor de aprovizionare şi asupra formei adoptate de cerere.

[Acest lucru le permite să-şi] structureze atât procesele de aprovizionare cât şi canalele prin care se

exprimă cererea... Mâna Vizibilă a corporaţiilor din comerţul cu amănuntul acţionează, controlând

reţelele de furnizori ca pe un sistem integrat şi canalizând cererea în funcţie de propriile priorităţi

strategice" (Frances şi Garnsey, 1996, pag. 606–7).

Alinierea performanţei interne şi a propriilor capabilităţi la cerinţele externe, definite de clienţi şi de

ansamblul regimurilor de guvernanţă din cadrul reţelei de aprovizionare, constituie un pas

fundamental, dar un pas căruia prea puţine organizaţii îi acordă suficientă atenţie. De exemplu, mai

mult de jumătate din companiile participante la un studiu realizat de Waterson et al. (lectură

suplimentară în Modulul 3) au afirmat că "metodele de producţie moderne" nu le-au ajutat să-şi

îndeplinească obiectivele de calitate, cost şi receptivitate faţă de clienţi. Chiar dacă ţinem cont de

timpul care a trecut de la realizarea acelui studiu, este clar că mai sunt multe de făcut în acest

domeniu.

Există însă şi alte abordări, mai proactive, care ar trebui să fie luate în considerare de IMM-uri –

cinci dintre ele fiind cele de mai jos:

1. Clienţii mari care pretind în permanenţă reduceri de costuri ar trebui să fie priviţi într-o lumină

mai favorabilă decât este adesea cazul. De exemplu, marjele mai mici ar putea fi compensate

dacă aceşti clienţi comandă cantităţi mari de produse. Uneori, pentru un IMM este avantajos să-

şi asume riscul de a se alinia la condiţiile unui client mare, dacă a reuşit să-şi creeze cu acesta o

relaţie bazată pe multă încredere – în special când această încredere se bazează pe existenţa unei

oferte de produse foarte bune. Amintiţi-vă de exemplul despre Wal-Mart şi furnizorii săi, de la

Notele explicative pentru Modulul 3: "Dacă aş fi furnizor [al lui Wal Mart – n. red.], aş spune:

iată o companie care îmi creează câte un nou lanţ de magazine de desfacere în fiecare an"

(Buckley, 2004; în cadrul acestui articol, "un nou lanţ" se referă la expansiunea neîntreruptă a

companiei Wal Mart). Unii clienţi mari le oferă micilor furnizori cu care lucrează sistematic

sprijin în dezvoltarea produselor şi capabilităţilor lor, fie direct, fie prin intermediul asociaţiilor

furnizorilor. Acest tip de sprijin poate aduce avantaje întregii firme.

2. Este totodată important să caute cu atenţie posibilele deficienţe sau lipsuri în oferta de produse a

marilor organizaţii. Deşi marile organizaţii sunt la fel de diversificate şi variate ca şi cele mici

(gândiţi-vă la comparaţia dintre Wal Mart şi Kmart din Modulul 1), multe dintre ele se

confruntă cu diferite probleme, de exemplu prea multă birocraţie (inclusiv în cazul procedurilor

lor de aprobare a iniţiativelor de produse/servicii noi), ceea ce înseamnă rate de răspuns lente

sau dificultăţi în abordarea solicitărilor non-standard. În astfel de situaţii, ele pot avea nevoie de

ajutorul firmelor mici care pot umple aceste lacune – de exemplu, pot oferi servicii de asistenţă

post-vânzare. Dezavantajele sau vulnerabilităţile firmelor mari pot însemna oportunităţi pentru

IMM-uri – ca în exemplul service-ului la echipamentele de tuns gazonul (Odell din DVD 1). De

asemenea, companiile mai mici pot să exploateze oportunităţile tehnologice în moduri diferite

de cele mari – merită să reflectaţi la aceste lucruri.

3. IMM-urile trebuie să acţioneze şi în privinţa propriilor furnizori. Performanţele acestora trebuie

reanalizate periodic, pentru a se obţine informaţii obiective privind, eventual, necesitatea ca

unul sau altul dintre ei să-şi îmbunătăţească standardele. Dacă performanţa unui furnizor nu se

ridică la standardele respectate în întregul lanţ de aprovizionare şi distribuţie, el poate să-şi pună

în pericol clientul, în special dacă este vorba de o firmă mică. De asemenea, este posibil ca

unele întreprinderi, inclusiv dintre cele de mărime medie, ar putea avea resursele necesare

pentru a iniţia diferite programe de dezvoltare în companiile furnizor, ca în exemplul despre

Frederick Wooley Ltd (DVD 1).

4. IMM-urile trebuie să analizeze meticulos produsul oferit pentru a-şi clarifica un număr de

aspecte:

Ghid de studiu

45

(a) unde anume se localizează în ierarhia valorii adăugate – dacă produsul oferit de ele

generează o valoare adăugată scăzută, probabil că beneficiază de un conţinut de

cunoştinţe modest, fiind de aceea vulnerabile în faţa oricărei decizii de relocare a

producţiei într-o zonă cu costuri de manoperă mai mici;

(b) cum ar putea fi îmbunătăţit produsul pentru a-i creşte valoarea adăugată de firmă – de

exemplu furnizarea de servicii suplimentare către client, adăugarea unor atribute la

produs şi/sau creşterea standardelor aplicate la livrare ori service, în comparaţie cu

concurenţii;

(c) ce paşi ar trebui parcurşi pentru a se îndeplini ţintele cu privire la produsul furnizat.

5. IMM-urile ar trebui să exploateze capabilităţile de lucru în reţea pe care le au firmele mai mici,

cu scopul:

(a) de a identifica noi oportunităţi de piaţă, noi clienţi etc.;

(b) de a explora posibilităţile de livrare de noi forme de produse şi servicii, aduse de noile

tehnologii şi de climatul competitiv actual.

De mai mulţi ani, se dă o mai mare importanţă conceptului de reţea de contacte, considerat foarte

semnificativ pentru rolul îndeplinit în viitor de IMM-uri şi pentru dezvoltarea de modele economice

alternative, atât în domeniul aprovizionării şi livrării, cât şi în altele. De exemplu, mai multe IMM-

uri cu capabilităţi complementare îşi pot pune în comun unele tipuri de resurse, pot să-şi calculeze

împreună anumite categorii de costuri, pentru a-şi scoate pe piaţă unele produse intermediare sau

finale de o natură mai sofisticată. Totuşi, în practică, aşa cum am constatat în studiile noastre, IMM-

urile par să evite să colaboreze între ele, considerându-se reciproc nişte concurenţi potenţiali.

În general, conceptul de reţea – fie ca instrument analitic, fie ca formulă de practică – trebuie totuşi

privit cu o oarecare precauţie. Există tendinţa de a considera că reţelele ar fi un "nou model" de

afaceri, pe când Dicken et al. (2001) resping "argumentul înşelător că ar fi, într-un sens sau altul,

ceva nou", criticând diferitele abordări ale acestui concept:

Într-o oarecare măsură, analiza reţelelor de contacte nu înseamnă altceva decât "o nouă zonă de confort"

(McMichael, 1995); pentru alţii, reprezintă o retragere la scară mică în faţa unor procese la scară macro. În

mod cert, reţeaua a devenit un concept supra-utilizat, "mai curând o 'concepţie haotică' decât o abstracţiune

raţională (Yeung, 1994)... Această proliferare fără rost a conceptului ameninţă să-l reducă la statutul de

metaforă evocativă, folosit atât de otova, încât îşi pierde sensul. ... Totuşi... literatura de afaceri şi management

abundă de articole care ridică în slăvi paradigma reţelei, prezentând-o ca pe o reţetă a succesului... Este privit

ca o cheie până şi în literatura despre dezvoltarea economică regională.

(Dicken et al., 2001, pag. 92)


Partea 1

S-ar putea ca această lucrare de evaluare să vi se pară mult mai dificilă decât precedentele. Iată însă

câteva indicaţii ajutătoare, care vă vor pune pe drumul cel bun.

Alegeţi-vă cu grijă sectoarele şi locaţiile din lanţurile de aprovizionare şi distribuţie, în aşa fel

încât să beneficiaţi la maximum de comparaţiile pe care le veţi face. Reţineţi că enunţul vă cere

să evidenţiaţi deosebirile dintre exemple. În foarte multe situaţii, o bună parte din aspectele

tratate sunt valabile indiferent de mărimea firmei.

Gândiţi-vă apoi la dezavantajele pe care le au organizaţiile mari – în punctele respective s-ar

putea descoperi oportunităţi pentru cele mici.

Gândiţi-vă cum ar putea IMM-urile să-şi dezvolte capabilităţi sau oferte de produs pe care

clienţii mari sau consumatorii le-ar putea găsi atrăgătoare.


46

Alcătuiţi o listă a punctelor tari şi slabe ale IMM-urilor în general, în contextul lanţurilor de

aprovizionare şi distribuţie; cum ar putea profita acestea de avantajele lor şi cum ar putea să-şi

compenseze dezavantajele?

Reflectaţi apoi la modul în care IMM-urile pot să-şi îmbunătăţească abilităţile de a trata cu

proprii furnizori, pentru a-şi îmbunătăţi oferta de produse şi competitivitatea.

Reflectaţi la contextul în care funcţionează IMM-urile şi companiile mari – condiţiile de piaţă,

mediul competitiv, schimbările tehnologice etc. – şi la modul în care acesta ar putea oferi

oportunităţi firmelor mai întreprinzătoare.

Ar putea fi util, totodată, să vă gândiţi la faptul că procesul decizional al managerilor din IMM-

uri ar putea să fie afectat de o serie de factori culturali – amintiţi-vă, de pildă, de exemplele

despre Olanda şi Thailanda (v. DVD 1 şi 2), şi despre Coreea de Sud, Italia, Australia şi

America de Nord (v. Culegerea de articole).

Găsiţi exemple care să vă ilustreze răspunsurile.

Alcătuiţi lista surselor bibliografice folosite.

Partea 2

La această parte a lucrării vi se cere să analizaţi în scris un comentariu sau un citat dintr-unul din

articolele cursului. Evident, ar fi dificil să vă oferim aici îndrumări specifice despre ce sau cum să

trataţi – pasajul ales poate fi interpretat în mai multe moduri. Totuşi există câteva recomandări care

v-ar putea ajuta să abordaţi acest subiect. Asiguraţi-vă că, în răspunsul dumneavoastră, exploraţi

sursa respectivă şi natura comentariului sau citatului din perspectiva autorului. Vi se pare cumva că

ar da dovadă de subiectivism? Ce alte articole citite de dumneavoastră ar veni în sprijinul opiniilor

respective? Apoi va trebui să oferiţi şi opinii contrare, ale altor autori, evidenţiind ce aspecte sunt

diferite şi de ce. O ultimă recomandare – gândiţi-vă dacă pasajul ales este relevant în special pentru

Modulul 3, pentru Modulul 4 sau pentru ambele.

Surse posibile

Cursul vă oferă un mare număr de materiale pe care le puteţi folosi ca surse relevante pentru acest

subiect. Pentru a vă alege un material cât mai util, ar fi bine să începeţi prin a face o primă sortare a

componentelor cursului, urmată apoi de un studiu detaliat al celor alese. Când parcurgeţi articolele

din culegere şi cea mai mare parte a materialelor video, cheia este să vă notaţi punctele relevante

pentru diferitele componente ale subiectului. Acest lucru vă va ajuta să alcătuiţi un răspuns bun sau

foarte bun – evident, cu condiţia să citiţi cu atenţie enunţul, să înţelegeţi precis ce vi se cere şi să

trataţi toate părţile lui.

Notă finală

Această notă finală se referă la ultimul modul al cursului. Chiar dacă Modulul 4 este puternic axat

pe problematica întreprinderilor mici, trebuie să reţineţi că multe dintre aspectele abordate sunt

valabile şi pentru firmele mai mari. Aceste consideraţii ar trebui încadrate în contextul mai amplu a

ceea ce Rhodes numeşte sistemul total al produselor (2006) şi, ca atare, ar putea fi abordate într-un

mod funcţional, folosind mai multe subsisteme, în măsura în care sunt utile (de exemplu un sistem

juridic, unul de contabilitate, unul consacrat generării de profit, unul consacrat comunităţii etc.).

Echipa de realizare a cursului vă sugerează, ca modalitate de recapitulare, ca la finalul Modulului 4

să vă revedeţi toate notiţele întocmite în timpul studiului.

Ghid de studiu

47

Referinţe Barney, J. (1991) ‘Firm resources and sustained competitive advantage’, Journal of Management, vol. 17, no.1 (citat în

Litz şi Stewart, 2000).

Bhidé, A.V. (2000) The Origin and Evolution of New Businesses, Oxford, Oxford University Press.

Buckley, N. (2004) ‘The price of huge sales and tiny margins, FT Series Wal-Mart under fire’, Financial Times, 7 July,

disponibil online la FT.com.

Christopher, M. (1998) Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Costs and Improving

Services (ed. a 2-a), London, Financial Times, Prentice Hall.

Dicken, P., Kelley, P.F., Olds, K. and Yeung, H.W-C. (2001) ‘Chains and networks, territories and scales: towards a

relational framework for analysing the global economy’, Global Networks, vol.1, no.2, pag. 89–112.

Dixon, T., Thompson, B. and McAllister, P. (2002) The Value of ICTs for SMEs in the UK: A Critical Literature

Review, Report to the Small Business Service, The College of Estate Management, URN 02/1377.

European Commission (2003) ‘Agreement on new SME definition’, Enterprise Europe, no.12, July–September [accesat

20 august 2004].

European Commission (2004) Commission Recommendation of 06 May 2003, OJ L124 0f 20/05/2003, EUROPA,

reported at http://europa.euint/comm/enterprise/entrprise_policy/sme_definition, ultima 23 aprilie 2004 [accesat 20

august 2004].

Evans, P. and Wurster, T.S. (2000) Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy,

Boston, Mass, Harvard Business School Press.

Fisher, M.L. (1997) ‘What is the right supply chain for your product?’ Harvard Business Review, March–April, vol. 75,

pag. 105–117.

Frances, J. and Garnsey, E. (1996) ‘Supermarkets and suppliers in the United Kingdom: system integration, information

and control’, Accounting Organizations and Society, vol.21, no.6, pag. 591–610.

Freeman, C. and Soete, L. (1994) Work For All or Mass Unemployment, London, Pinter.

Gray, C. (1995) SME Success as a Function of Human Capital Development, Paper presented to 40th

World Conference

of the International Council of Small Business, Sydney, June.

Litz, R.A. and Stewart, A.C. (2000) ‘Research note: trade name franchise membership as a human resource strategy:

does buying group training deliver "true value" for small retailers?’, Entrepreneurship Theory and Practice,

vol.25, no.1, pag. 125–36.

Macaulay, S. (1963) ‘Non-contractual relations in business’, American Sociological Review, vol.28, no.1, pag. 55–66,

February.

McMichael, P. (1995) ‘Review of "Commodity chains and global capitalism"', Contemporary Sociology, A Journal of

Reviews, vol.24, pag. 348–9 (quoted in Dicken et al., 2001).

Murray, G. and Trudeau, G. (2004) ‘Towards a social regulation of the global firm?’, Relations Industrielles/Industrial

Relations, vol.59, no.1, pag. 15–25.

Ottosson, J. and Lundgren, A. (1996) ‘AB Gust Carlsson 1880 – 1990, networks and survival in the Swedish printing

industry’, Business History, vol.38, no.3, pag. 117–126.

Schumpeter, J.A. (1943) Capitalism, Socialism and Democracy, London, Allen & Unwin.

Yeung, H.W-C. (1994) ‘Critical views of geographical perspectives on business organizations and the organization of

production: towards a network approach’, Progress in Human Geography, vol.18, pag. 460–90 (quoted in Dicken

et al., 2001).

Anexa A

Scopuri şi obiective de învăţare

La baza alcătuirii cursului TZT882 au stat următoarele scopuri şi obiective de învăţare definite de

echipa de realizare.

Scopurile cursului TZT882

Să ofere o imagine holistă asupra lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie, oferindu-le

studenţilor o analiză cuprinzătoare a furnizării produsului de la un capăt la altul ("de la naştere

la moarte").

Să ofere cunoştinţe şi să ajute la înţelegerea sistemelor şi proceselor de producţie, ca şi a

factorilor şi aspectelor relevante pentru gestionarea lor.


48

Să-i ajute pe studenţi să-şi formeze o gamă de aptitudini analitice, de comunicare şi de învăţare,

adecvate pentru subiectul şi nivelul cursului.

Obiectivele de învăţare

Scopurile cursului au fost transpuse într-o serie de obiective de învăţare concrete. După parcurgerea

cursului, studentul ar trebui să fie capabil:

1. Să explice diferitele dimensiuni şi caracteristici ale lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie în

diferite sectoare şi în diferite etape de dezvoltare.

2. Să coreleze conceptele lanţului de aprovizionare şi distribuţie plus principiile, conceptele,

metodele şi tehnicile de management, practicile şi comportamentele organizaţionale asociate

conceptului mai general al sistemului total al produsului.

3. Să explice cadrul şi raţiunile utilizării conceptului de sistem al produsului în dezvoltarea

practicilor lanţului de aprovizionare şi distribuţie.

4. Să explice oportunităţile, limitările teoretice şi practice şi compromisurile inerente din cadrul

sistemelor produsului, în trecut, prezent şi viitor.

5. Să realizeze o analiză cuprinzătoare a lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie şi a sistemelor de

produs, luând în considerare toate grupurile de actori dintr-un lanţ de aprovizionare şi

distribuţie.

6. Să utilizeze o gamă de tehnici calitative şi cantitative, inclusiv instrumente computerizate,

pentru realizarea de previziuni şi evaluări ale comportamentelor şi performanţelor lanţului de


7. Să elaboreze decizii strategice legate de lanţurile de aprovizionare şi distribuţie, fundamentate

pe analiza critică a unor scenarii şi rezultate potenţiale.

8. Să aplice şi să-şi dezvolte în continuare diferite aptitudini pentru descrierea şi analizarea

comportamentului lanţurilor de aprovizionare şi distribuţie şi sistemelor de produse.

9. Să interpreteze şi să analizeze un spectru larg de informaţii privitoare la lanţurile de

aprovizionare şi distribuţie şi sistemele totale de produse.

10. Să identifice şi să explice combinaţia complexă de factori externi şi interni care pot influenţa

strategia, inovarea şi managementul în lanţurile de aprovizionare şi distribuţie în sistemele mai

generale de produse.

11. Să facă deosebirea dintre abordările holiste şi cele reducţioniste folosite în lanţurile de

aprovizionare şi distribuţie şi sistemele totale ale produselor, arătând că aceste abordări duc la

rezultate diferite.

12. Să identifice principalele probleme din prezent sau care vor apărea în cadrul lanţurilor de

aprovizionare şi distribuţie şi să explice posibila lor semnificaţie pentru strategiile şi practicile

adoptate într-un lanţ de aprovizionare şi distribuţie şi un sistem total al produselor.

13. Să aplice cunoştinţe şi competenţe îmbunătăţite în cadrul propriului lanţ de aprovizionare şi

distribuţie.

14. Să aplice principiile, conceptele şi tehnicile inovative de management al lanţului de

aprovizionare şi distribuţie în contexte profesionale, comerciale şi personale.

TZT882 Supply Chain Management strategie şi inovare Ghid de studiu.pdf · informaţii...

Documents

Transcript of TZT882 Supply Chain Management strategie şi inovare Ghid de studiu.pdf · informaţii...