Travelista No. 284Febrero 20

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Editorial

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EditorialEditorialHoy, la información avanza y llega indefectiblemente.

Las decisiones y rumbos en materia económica, social y política dibujan y redibujan minuto a minuto la di-

rección del mercado. Las corporaciones y las pequeñas empre-sas se diversifican, fusionan, emprenden. La oferta de servicios turísticos aumenta, y con ella, la necesidad por parte del viajero y el profesional de la industria, de migrar su atención hacia me-jores servicios, propuestas a medida y un trato personalizado.

El viajero actual busca información para sus planes de viaje en redes sociales, a través de contactos interpersonales, y a través de variadas herramientas online y offline, para quedarse –fi-nalmente- con aquello que le inspiró confianza, le habló di-rectamente, y que de manera eficiente/efectiva le ofreció una solución fácil, rápida y acorde a sus expectativas. Más tarde, cuando ya está de viaje, o ni bien regresa a su hogar, comparte la experiencia con una gran diversidad de círculos, incluso más amplios e interconectados que aquellos con los que interactua-ba hace –sin ir más lejos- cinco o diez años. Incluso durante el resto del año, se mantiene al corriente de las novedades y ofer-ta de destinos, aerolíneas, atracciones, hoteles y arrendadoras.

El turismo es un medio especialmente cambiante y creciente en materia de ofertas, pero también en cuanto a segmentos de demanda y de especialización. Por ello, el profesional que en él se desempeña, necesita contar con herramientas de actualiza-ción que le brinden un panorama amplio y a la vez específico de lo que está ocurriendo, y lo que se espera ocurra: las ten-dencias y demandas. Conscientes de esa necesidad, impulsa-mos Travelista: más que un sumario de noticias de la Industria, una propuesta para entender el porqué de dichas noticias y

que cada profesional pueda sacar sus propias conclusiones y tomar decisiones sólidas.

Travelista surge de la fusión y evolución de dos importantes publicaciones que han marcado la trayectoria de Grupo BT: Asesoría Turística y Swishy. La calidad y responsabilidad pe-riodística que siempre han sido característica de Asesoría Tu-rística, se complementa con el perfil enfocado en el lujo y las tendencias indispensables, marca conceptual de Swishy, con-vergiendo a partir de este mes en esta nueva propuesta.

Con diez ediciones anuales, cada una abordando un tema de interés dentro del universo turístico, Travelista se propone un panorama capitalizable, cubriendo temáticas de actualidad en materia de redes sociales, marketing, medios, innovación, re-cursos humanos, sustentabilidad y lujo, además de entrevistas a referentes de las diferentes áreas dentro de la industria, como así a ejecutivos destacados en otras especialidades, aportando una visión propia al mundo del turismo. Nuestro objetivo es, con cada edición, brindar siempre a nuestros lectores material de excelencia, de la mano del equipo de Travelista, y de colabo-radores profesionales especializados: vuestros propios colegas.

Durante Febrero contemplaremos un panorama sobre aero-líneas y arrendadoras de vehículos, industrias siempre cam-biantes y en evolución. Adicionalmente, en el presente número les ofrecemos una sección especial sobre viajes de lujo, la cual podrán encontrar hacia el final de la revista.

Esperamos que nos acompañen en este nuevo viaje que inicia-mos hoy al dar vuelta esta página.

Travelista

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COLABORARON EN ESTA EDICIÓN

DIRECTOR ADMINISTRATIVO: ERICK ROJO erickrojo@boletour.com DIRECTORA COMERCIAL: ERIKA BADILLO erika.badillo@boletour.com

EJECUTIVOS DE VENTASVENTAS ZONA OCCIDENTE

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MARKETING ALEXANDRA LAZO a.lazo@boletour.comTRÁFICO CÉSAR ORTEGA cesar@boletour.com

DISTRIBUCIÓN Y CIRCULACIÓN BOLETÍN TURÍSTICO • BT MENSAJERÍA

DIRECTORA EDITORIAL TRAVELISTA LUZ YALJ luz.yalj@boletour.com EDITOR INDUSTRIA TURISTICA ADOLFO MICHEL TELLEZ adolfo.michel@boletour.com

COORDINADORA EDITORIAL REBECA CABRERA r.cabrera@boletour.com COORDINADORA WEB Y REDES SOCIALES Alejandra Mireles ale.mireles@boletour.com

ARTE Y PRODUCCIÓN OSCAR PELÁEZ oscar@boletour.com DISEÑO GRÁFICO PATRICIO MENDOZA patricio@boletour.com PORTADA ALEJANDRA DE LA ROSA alejandra@boletour.com

Travelista, revista mensual febrero de 2013. Editor responsable: GRUPO BT boletín turistico una empresa del grupo bt, especializada en información de la industria turística. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autr: 04-2012-071614062100-102. Número de Licitud de Título y Contenido: 15665. Domicilio de la publicación: LONDRES 22 COL.

JUÁREZ MÉXICO DF, 06600 TEL 5592 50 22. Impreso por Foli de México S.A. de C.V. Calle Negra Modelo No. 4 Bodega A Col. Cervecería Modelo, Naucalpan, Estado de México.

LOS ARTICULOS SON RESPONSABILIDAD DE SUS INFORMANTES, NINGUNA PARTE DE ESTA PUBLICACIÓN PUEDE REPRODUCIRSE, ALMACENARSE O TRANSMITIRSE DE NINGUNA FORMA, NI POR NINGÚN MEDIO CONOCIDO O POR CONOCERSE SEA ESTE ELECTRÓNICO, QUÍMICO, ÓPTICO, DE GRABACIÓN O FOTOCOPIA SIN PREVIA AUTORIZACIÓN ESCRITA

POR PARTE DE ASECON COMUNICACIÓN.

Juan Pedro GarcíaDirector de Negocios de Edgy, agencia y consultora en marketing digital.Conjuntamente con la carrera en empresas y consultoría, ha desarrollado un extenso desempeño académicoen el ámbito del marketing integrado y digital.Ha vivido en USA, el Caribe y España.jpgarcia@edgy.clwww.edgy.cl

Pete GarcíaPete Garcia es asesor de diversas empresas de la industria turística, actualmente Presidente de Pete Garcia International, Airline Market Data Consultants y Blue-Green Aviation & Hospitality. Es, además, Director Ejecutivo de la Cámara de Comercio Estados Unidos-Mexico en Texaspete@petegarciainternational.comwww.petegarciaintertational.com

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Travelismo 4 Ricardo Casco • Julio Bruno • Erika Moore • Adolfo Sen • José Giraldo

Contexto 8 Economía • Política • Sociedad

Innovación 13 La carrera por diferenciarse y sorprender

Marketing 18 Reconfigurando el mercado de la aviación

Medios 22 ¿Cuál es el rol que desempeñan los medios de comunicación para la industria turística?

Redes Sociales 26 El marketing digital y las redes sociales en la industria del turismo en Latinoamérica

Lujo 32 Turismo de lujo, un segmento petencial y en crecimiento

Sustentabilida 36 Arrendadoras preocupadas por el medio ambiente

Recursos Humanos 40 Latinoamércia debe liberar el potencial de su recurso más preciado: su gente

WOBI 42 El que siempre estuvo

Sección especial Viajes de lujo 44 Navegando a todo lujo • NYC & Company lanza la primera promoción de Design Collection

en 19 hoteles boutique este invierno

Inter-Acción 48 Aldo Leporati

Conte- nidoNETO

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Travelismo

Julio BrunoVicepresidente Mundial de Ventas, TripAdvisor

Desde que se creó en el año 2000, TripAdvisor ha sido una fuente de información transpa-rente e imparcial acerca de hoteles, restaurantes, atracciones, y qué es lo que no hay que perderse de cada ciudad del mundo. Facilita información real, ayudando a los viajeros a planificar su viaje perfecto, un viaje acorde a sus necesidades. En estos 12 años de evolución, TripAdvisor ha pasa-do de ser un lugar donde los usuarios podían leer las opiniones de viajeros como ellos, a ser el referente en la planificación de viajes, donde los consumidores pueden encontrar inspiración e información sobre cualquier destino, y acceder a la compra de billetes de avión, reservas de hoteles o alquileres vacacionales.

TripAdvisor actualmente está presente en 30 países, en 21 idiomas distintos, y a fecha de hoy da empleo a más de 1.400 personas. Recibe 60 millones de visitas mensuales, tiene más de 36 millones de usuarios registrados y recopila más de 75 millones de valoraciones y opiniones de viajeros de todo el mundo. Actualidad y tecnologíaTripAdvisor es la mayor comunidad de viajeros en el mundo, una plataforma en la que los usuarios pueden compartir sus experiencias de viaje en hoteles, restaurantes y lugares de interés para poder así ayudar a otros usuarios a planificar sus viajes. Por lo tanto, conocemos muy bien el poder de

las redes sociales. Fuimos una de las primeras compañías en colaborar con Facebook en 2007 con el lanzamiento de la aplicación Cities I´ve Visited (Ciudades que he Visitado). Desde entonces la han usado más de 20 millones de usuarios. En mayo de 2010 dimos un paso más con TripFriends, fun-cionalidad que permite a los usuarios identificar las ciudades en las que han estado sus amigos de Facebook, y así poder pedirles información y consejo personalizado. En EEUU, esta funcionalidad ha ido incluso más allá con Instant Personalization que, además, permite al usuario ver las valoraciones que han hecho sus amigos en TripAdvisor acerca de hoteles, restaurantes y destinos. Facebook sigue creciendo a nivel mundial a un ritmo vertiginoso, y estamos comprobando que las barreras entre la compra online y el compartir información en redes sociales se va reduciendo cada día más.

A título personal yo uso principalmente Twitter, Instagram y Facebook. Hoy en día recibimos información de muchos medios a la vez, y las redes sociales permiten una personalización de lo que quieres leer o recibir, desde noticias, a información sobre lugares del mundo y por supuesto sobre actividad de tus amigos. De ahí la importancia que tienen estas redes sociales. Yo paso un tiempo prudente en ellas para mantenerme al día. Y por supuesto, una de las redes que más uso es TripAdvisor, en donde me mantengo al día sobre los gustos de mis amigos en cuanto a restaurantes, hoteles y atracciones. También colaboro en los foros regularmente aportando recomendaciones de varias ciudades.

Ricardo CascoManaging Director, Latinoamérica y el Caribe, Avis Budget Group.

Desde su fundación en 1946, AVIS ha sido líder en su categoría ofreciendo servicios innova-dores a sus clientes. En los últimos años, además de acompañar al mercado ofreciendo productos como GPS, servicios de chofer, aplicaciones para smartphones, etc, creo que su mayor colabora-ción a la industria ha sido llevar la empresa a un nivel global, ofreciendo un producto estandariza-do en mas 165 países alrededor del mundo.Actualidad y tecnologíaHoy la alianza en grupos empresariales es el cambio y tendencia principal en la industria, y es el camino tomado por las principales arrendadoras. Esto crea un ambiente muy competitivo en un mercado reducido, al cual se suman nuevas empresas como SIXT. Lo interesante, es que en una industria tan consolidada, el liderazgo lo tendrá quien sea capaz de diferenciarse en servicio, y poner al cliente ante todo.

Actualmente AVIS participa en todas las plataformas sociales. Para nosotros esto es importan-te, debido a que la tendencia y necesidad es migrar la estrategia de mercado del target marketing al reactive marketing. La selección de producto por parte del consumidor es consecuencia de la relación o afinidad que se logre crear con la marca, y las redes sociales contribuyen a este vínculo. Adicionalemente usamos plataformas como Twitter internamente en la empresa, como una herra-mienta de motivación que nos permite compartir nuestras metas como organización, y recordar los valores sobre los que estamos formados.Estrategia y desafíos

La mejor estrategia de marca es y siempre será el servicio. Nuestra empresa cuenta con la ven-taja de ser una marca altamente reconocida a nivel mundial, el gran desafío es que actualmente el consumidor es altamente educado e informado sobre la industria: sabe lo que quiere y -por consiguiente- es mucho más exigente. El gran desafío está en cumplir con la promesa de servicio y producto, con cada uno de los clientes, en cada lugar.

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TravelismoTravelismo

Estrategia y desafíosSiempre intentamos atender a las necesidades de los consumidores y ofrecer cada vez mejores servicios a nuestros viajeros. Se trata de adaptarnos a dos principales tendencias en el comportamiento de los consumidores durante este último año: la tendencia móvil y la social. Los consumidores son cada vez más conscientes de que pueden realizar las mismas actividades desde un ordenador y desde un dispositivo móvil. Así que, por ejemplo, la planificación de un viaje se puede hacer sobre la marcha. Actualmente, millones de nuestros usuarios están ya utilizando TripAdvisor desde su móvil, y algunos servicios basados en la localización. Nuestra aplicación para móviles cuenta ya con una opción denominada Cerca de mí, que ubica atrac-ciones, hoteles y restaurantes en proximidad al usuario, e incluye valoraciones de otros miembros de la comunidad, aunque aún no hemos integrado la funcionalidad “check-in”. Por otro lado, en 2011 lanzamos una nueva aplicación para smartphones -nuestras City Guides-, que se descargan como una app independiente y permiten acceder a toda la información disponible en TripAdvisor, además de rutas recomendadas con guías editoriales del recorrido. Al no ser necesario estar conectado a Internet una vez descargada la guía, se evitan costosos fees de roaming. Actualmente, disponemos ya de City Guides para 50 ciudades. Otro de los retos más importantes actualmente para TripAdvisor es la expansión internacional. Queremos continuar introduciéndonos en nuevos mercados y desarrollarnos más en aquellos en los que ya estamos, concentrándonos especialmente en China.

Erika MooreDirectora Regional, Latinoamérica y Caribe, Travelport

Travelport empezó su historia como la unión de Apollo, Galileo y Worldspan, marcas que datan de los orígenes de las globalizadoras como agregadoras de contenido, y las cua-les cobran auge después de la desregularización de la aviación en EEUU en los años 70.

Su labor consistía en facilitar el acceso a los inventarios y precios de asientos de avión de manera instantánea para millones de agencias de viajes en todo el mundo. Durante muchos años el papel de las globalizadoras se mantuvo constante y el liderazgo de un globalizador vs otro, obedecía más a un tema de cabildeo comercial y a su habi-lidad de marketing que a un verdadero liderazgo tecnológico o a la diferenciación de producto. Por fortuna para Travelport nuestra perseverancia en invertir para construir una mejor tecnología está comenzando a marcar la diferencia. El mundo pertenece a las conexiones API, a los servicios web y a la capacidad del socio tecnológico para generar soluciones que sean escalables y que permitan minimizar los tiempos y costos de programación, para concentrar cada vez más contenido. De la misma manera los proveedores de servicios buscan cada vez más la manera de diferenciar sus productos y personalizar su oferta, a fin de permitir a cada pasajero “customizar” su servicio y el precio que está dispuesto a pagar. Cada grupo de globalizadoras ha elegido su perso-nalidad: algunos se distinguen por su extraordinaria capacidad para hostear aerolíneas, otros se distinguen por su creación de productos útiles para agencias de viajes de cierto perfil, y notros hemos tomado la estafeta del socio flexible que te permite llegar hasta donde tú quieras, ofreciendo tecnología moldeable, escalable y sin límites. Somos ese chico de 17 años que domina y utiliza la tecnología.Actualidad y tecnología Los últimos 5 años han marcado un diferencia absoluta en la capacidad que las aerolíneas tienen para escalar productos, y hacer de la experiencia de viaje algo accesible a todos los perfiles de usuario. Se han vuelto más agiles, mas conocedoras de las preferencias de sus usuarios y mucho más dispuestas a incurrir en modelos no tradicionales de distribución de sus productos y de estrategias de marketing. Si alguien nos hubiera dicho hace algunos años que prácticamente todos los servicios que se ofrecen alrededor de un asiento de avión serian segregables no lo hubiéramos creído. Cada vez más, las aerolíneas permiten que sea el usuario quien dicte como quiere viajar. La flexibilidad de la oferta ha sido verdaderamente asombrosa y ciertamente las líneas aéreas han sido pioneras exitosas en la implantación de estos nuevos modelos de comercialización.

En lo que hace a la actualidad de la tecnología y la comunicación, personalmente soy fan de Facebook, pero tengo una regla: solo soy amiga de alguien con quien he estudiado en el colegio o alguien que ha estado de visita en mi casa con mi familia. Y ahora, nuestra hija de 3 años me ha con-vertido en hábil usuaria del iPad. En la empresa además de todos los sistemas de control interno, BlackBerries, iPhones, todos tenemos soft phones y somos fieles usuarios de Skype. Travelport es un gran promotor de la calidad de vida de sus empleados por lo que se fomenta para ciertos puestos dentro de la empresa, el poder trabajar desde casa: la tecnología permite que funcionemos de forma eficiente y unida estemos donde estemos.Estrategia y desafíosLos métodos de marketing tradicional están cambiando y hoy en día lo más importante es poder conectarse con el usurario. Las redes sociales son relevantes porque ofrecen el consejo u opinión de un amigo en quien confías, con quien compartes algo, y por tanto, su punto de vista se convierte en un referente. En un mundo en el que nos inunda el exceso de información, lo que necesitamos es saber en quien confiar. El reto está en que la marca global se conecte con los valores individuales de la persona. Nuestro reto está en lograr que las agencias de viajes vean en la tecnología a un gran aliado que les permitirá avanzar junto con proveedores en esta forma diferente de llegar al consumidor final. Muchos de ellos han hecho gran-des inversiones en tecnología compleja y poco amigable, que será cada vez más costosa de mantener y de sostener. Es muy difícil romper patrones y adapatarse al cambio, pero la realidad nos supera y hoy en dia mas que nunca estamos en una carrera de evolución continua.

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TravelismoTravelismo

Adolfo SenDirector Comercial, Copa Airlines.

El éxito y la evolución que estamos obteniendo en Copa Airlines es producto de diversos factores. Sin embargo, considero que nuestro liderazgo en la industria, se basa principalmente en estrategias específicas. El Hub de las Américas es una de ellas, diseñada para ofrecer las mejores opciones de viaje y la mayor cantidad de opciones de vuelo para unir a los países de Sudamérica con Centroamérica y el Caribe, aprovechando la posición geográfica privilegiada de Panamá y su misión histórica por excelencia: la de conectar a las Américas.

Asimismo, las alianzas estratégicas nos han ayudado a consolidar nuestra competitividad, y a fortalecernos en materia de flota, tecnología y conexiones, para ampliar el acceso de nuestros pasajeros a los mercados internacionales. Otro aspecto a destacar, es que Copa opera con una pun-tualidad de 90%, al nivel de las mejores del mundo. Actualidad y tecnologíaSin duda, la tecnología ha impactado positivamente en la experiencia de los pasajeros, haciendo más fáciles sus trámites cuando viajan. Las alianzas entre aerolíneas a nivel mundial y también las economías de nuestros países en Latinoamérica, que han venido desempeñándose positivamente, han jugado un papel importante, dando como resultado un mayor crecimiento y una mejor conectividad.

Para Copa Airlines las redes sociales son muy importantes y una forma más para acercarnos a nuestros clientes. Contamos con página en Facebook, Twitter (@copaairlines), Google+, Pinterest y un canal en YouTube. Recientemente lanzamos un sitio de Internet móvil, m.copa.com, convirtiéndonos así en la primera aerolínea en Latinoamérica en ofrecerles a los viajeros la habilidad de utilizar los pases de abordar electrónicos. En mi opinión, pienso que la clave es estar comunicado y a la vanguardia con la tecnología, aprovechando todas estas herramientas no sólamente a nivel profesional sino también personal. Estrategia y desafíosPara nosotros la mejor estrategia de marca es poner en práctica la misión histórica de Panamá como centro de conexiones para el mundo. Panamá tiene una posición geográfica realmente privilegiada, y por ello ha servido históricamente como puente de conexiones en la región y en el mundo. Esta es la base de desarrollo que iniciamos hace 20 años, en 1992, y que es hoy nuestro Hub de las Américas, en el Aeropuerto Internacional de Tocu-men. Sumado a esto está la confiabilidad que tenemos, de ser una de las operaciones más puntuales de América y del mundo. En Copa nos seguimos enfocando en el mejoramiento continuo de nuestro recurso humano motivado y comprometido -que es nuestro principal activo- y en mejorar cada día más la experiencia de viaje de nuestros pasajeros.

José GiraldoVicepresidente de Aseguramiento de Calidad, Fox Rent-A-Car.

FOX Rent A Car es una compañía mediana actualmente, tras haber crecido rápidamente en los ul-timos cinco años. Hoy en día, contamos con 17 oficinas corporativas a nivel nacional y con 34 afiliados a nivel mundial. Nuestros proyectos de expansión son sana y organizadamente ambiciosos. Con la adi-ción de las 4 oficinas en Florida (Orlando, Fort Lauderdale, Miami, y Tampa) en el año pasado 2012, he-mos contribuido con el crecimiento laboral en el mercado de Florida, generando más de 200 empleos. Se trata de una empresa que empezó siendo regional, y ahora se está extendiendo hacia el Este y Centro de los Estados Unidos. Básicamente, nuestra estrategia es integrar precio y servicio. Somos la compañía con precios más competitivos del mercado, ofrecemos autos nuevos, modelos del año en curso, y gran servicio al cliente. Todo radica en traer al cliente a nuestras oficinas, y allí ofrecerle un servicio perso-nalizado, para que se sienta satisfecho y regrese a rentar con FOX. Así, FOX ha hecho y está haciendo que el mercado sea mas competitivo y que la competencia se exija más en los precios y en el servicio. Actualidad y tecnologíaEn los ultimos cinco años, las arrendadoras están enfocándose mucho mas en el cliente, que es el que paga nuestros salarios y nos mantiene con vida. El servicio al cliente cada día está mejorando más y más. Últimamente, la aparicion de Twitter, Facebook y reviews/comentarios en Google, Yelp y otros me-

dios sociales y websites, ha hecho que las arrendadoras sean más sensibles con el servicio al cliente, y las respuestas a las quejas o comentarios sean atendidos más rápidamente. FOX Rent A Car está trabajando activamente en todos los medios sociales como Facebook, Twitter, blogs, y websites relacionados con el servicio al cliente. La respuesta es tremenda y efectiva. Problemas y quejas hay y siempre habrá por parte de los clientes, pero la clave está en qué tan rápidos y efectivos seamos en responderlas, y en conquistar o convencer al cliente de que vuelva a rentar con nosotros. El secreto está en ofrecer el servicio al cliente antes, durante y después de la renta.Estrategia y desafíosFOX tiene que ser la arrendadora del futuro, enfocado en servicio al cliente. Es el servicio al cliente lo que nos llevará al liderazgo en nuestros mer-cados: tenemos todas las herramientas para lograrlo. Nuestras auditorías, acciones del tipo mystery shoppers, encuestas, focus groups, y el entre-namiento y calidad de nuestros empleados, nos llevarán a la vanguardia de todas las arrendadoras. El año 2013, será declarado en FOX, el año del servicio al cliente, e iniciará con una fuerte campaña relacionada a este tópico. Será un cambio total de mentalidad y de cultura, que nos llevará a la vanguardia. Es un desafío para nosotros, y lo tomamos con mucho orgullo.

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Contexto

Economía de EE.UU. lista para crecer,pero la incertidumbre fiscalla detieneSegún un estudio publicado por TD Economics, filial de TD Bank, el principal obstáculo que se coloca en el camino del rápido crecimiento económico de EE.UU. es la austeridad fiscal.

“Sin la resistencia fiscal, la economía de EE.UU. se dirige hacia una trayectoria de crecimiento en el rango de 3 a 4 por ciento en 2013”, afirmó el economista jefe de TD, Craig Alexander. “Lo peor del ciclo de recapitalización de los consumidores y su efecto moderador sobre el crecimiento económico parece haber terminado. Pero así como el sector privado se establece con el empeoramiento de los vientos cruzados de la restricción del sector público”.

TD Economics pronostica que el crecimiento económico promedio será del 1.9 por ciento en 2013, frente a una estimación del 2.2 por ciento en 2012. Sin embargo, en la segunda mitad del próximo año, más clara la política fiscal, debería darse lugar al resurgimiento de la demanda privada, poniendo así la economía sobre una base más sólida con 3.0 por ciento de crecimiento en 2014.

“Un camino más claro para la consolidación fiscal, junto con la con-tinuación de la política monetaria será lo necesario para un mayor crecimiento económico en 2014”, concluyó Craig.

El mercado de la vivienda también ha sido el centro de la Reserva Federal, cuya última ronda de alivio cuantitativo se ha centrado en las compras de valores respaldados por hipotecas.

La Conferencia de Trabajo Econó-mico Central que se celebra anual-mente para fijar la postura política económica en China, terminó con una larga declaración de adver-tencia del gobierno sobre las difi-cultades en la economía mundial, así como el exceso de capacidad industrial y los riesgos del sector financiero en el país.

De la misma forma, se informó que el país dará prioridad a las re-formas y aperturas en su sistema económico durante 2013. Además, el Gobierno central trabajará para asegurar la estabilidad económica y la expansión de la demanda do-méstica, como una base estratégica para el desarrollo de China.

“China promete continuar prote-giendo los derechos e intereses de los inversores y sus derechos de propiedad intelectual. El país va a continuar implementando una política fiscal proactiva y política

China planea continuar consu política económicaen 2013

monetaria prudente en 2013”, in-formó la agencia oficial Xinhua.

La agencia comentó que el go-bierno seguirá apostando por promover la urbanización, mejo-rando la calidad del esfuerzo, y que la segunda potencia econó-mica continuará también con sus políticas de control impuestas en el mercado inmobiliario.

No está claro qué se hará para enfrentar los riesgos en el sector financiero, pero un funcionario afirmó que los líderes chinos es-tán dispuestos a avanzar hacia la implementación de un sistema de seguro de depósito bancario.

En esta ocasión la Conferencia lla-mó a profundizar en las reformas económicas, a pesar de que algu-nos economistas advierten que cualquier cambio significativo po-dría implicar un lento crecimiento en el corto plazo.

eco-nomía

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ContextoContexto

No habrá impuestospara las grandes fortunas en FranciaEl simbólico impuesto del 75 por ciento para los ingresos superiores al millón de euros anuales, propuesto por el actual presidente Fran-cois Hollande durante su campaña presidencial, fue anulado por el Consejo Constitucional francés, junto con varias disposiciones de los Presupuestos del Gobierno para 2013.

Este revés es más simbólico que financiero. La medida que debía apli-carse durante dos años afectaba a unas mil quinientas a dos mil per-sonas que debían aportar unos 140 mil euros de media.

Pierre Moscovici, ministro de Economía explicó que el conjunto de las disposiciones vetadas por el Constitucional, supondría una pér-dida de entre 300 y 500 millones de euros, sobre un esfuerzo pre-supuestario total de 30 mil millones de euros. “La trayectoria de las finanzas públicas se mantiene”, aseguró, y confirmó el objetivo de reducción del déficit al 3 por ciento del Producto Interno Bruto para finales del 2013.

Desde la llegada de Hollande a la presidencia, se ha rumoreado en va-rias ocasiones que, ante la presión de deportistas, empresarios y artis-tas, el Gobierno buscaba la forma de suavizar su forma de aplicación. Sin embargo, el Ejecutivo se mantuvo firme hasta la aprobación de la medida, que cuenta con un respaldo mayoritario de la población.

CEPAL observa favorable el crecimiento de México en 2013La Comisión Económica para Amé-rica Latina y el Caribe (CEPAL), informó según estimaciones, la economía mexicana crecerá un 3.5 por ciento durante 2013 por deba-jo del 3.9 obtenido en 2011.

En un balance preliminar de las economías de América Latina y el Caribe, el CEPAL explica que la leve caída de la tasa hasta el 3.8 por ciento se debe a una baja considerable de la demanda ex-terna, compensada por la expan-sión de la demanda interna, en particular de la inversión.

Durante el tercer trimestre del año, el Producto Interno Bruto (PIB) registró un alza interanual del 3.3 por ciento, lo que compa-rado con la expansión del 4.7 por ciento registrada en los primeros tres meses del año, indica que la economía mexicana entró en fase de desaceleración.

Por sectores, las manufacturas crecieron un 5 por ciento, con un impulso significativo de la indus-tria automotriz, la construcción se expandió un 4.8 por ciento, mien-tras que el sector servicios un 4.4 por ciento. El sector de servicios financieros y seguros se expandió un 10.3 por ciento.

El déficit fiscal, incluída la inver-sión de Petróleos Mexicanos se situó cerca del 2.4 por ciento del PIB, frente al 2.5 por ciento regis-trado en 2011. Además, la inver-sión extranjera directa cayó un 17.5 por ciento interanual entre enero y septiembre.

La CEPAL estima que durante 2013 la economía mexicana se ex-pandirá un 3.5 por ciento, impul-sada por la demanda interna.

Bancos centrales observan con precauciónla economía mundial en 2013La agencia de noticias Reuters informó que los bancos centrales están terminando el año suavizando la política monetaria, tratando de promover una recuperación duradera en 2013, lo que denota alarma sobre la fortaleza de la economía mundial.

El éxito de las negociaciones sobre el presupuesto de Estados Unidos, y los giros y vueltas de la crisis en la euro zona, tendrán que recorrer un largo camino para dictar el ritmo de la recuperación.

El Banco Central Europeo (BCE) mantuvo las tasas en un mínimo histórico de .75 por ciento, pero la pre-visión de economía de la zona euro podría contraerse el próximo año, así como éste dejó la puerta abierta para una firme reducción en los costos de endeudamiento a principios de año.

En la India, el banco central mantuvo sus tasas de interés sin cambios, haciendo caso omiso de la presión del gobierno para reducir los costos de endeudamiento. Sin embargo, indicó que estaba cambiando su enfoque para impulsar una desalentada economía, aumentando las probabilidades de un recorte en las tasas en el primer trimestre del año.

Mario Draghi, presidente del BCE, dijo que espera que la debilidad interna se extienda en 2013 con una recuperación gradual en la segunda mitad del año, mientras que en algunas partes del mundo, la presión política de los banqueros centrales es un tema en desarrollo.

política

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ContextoContexto

Sugieren a Reino Unidoabandonar Unión EuropeaEl ex-presidente de la comisión Europea, Jacques Delors, expresó abiertamente la posibilidad de una salida de Londres de Europa a punto de cumplirse el 40 aniversario de la entrada del Reino Unido a la Unión Europea, y cuando las dudas sobre la permanencia del país dentro de la Unión cada vez son mayores.

“Los británicos sólo se interesan por sus intereses económicos y nada más”, ha declarado el político socialista, gran defensor de una mayor integración política europea, al diario económico alemán Handels-blatt. “Podríamos proponerles otra forma de cooperación”.

“Si los británicos no siguen la tendencia que va hacia una mayor inte-gración en la Unión Europea, podríamos, a pesar de todo, seguir sien-do amigos, pero bajo otra forma”, advierte Delors al diario alemán, a la vez que insiste en la necesidad de intensificar la integración política. En cualquier caso, el Reino Unido, seguiría siendo “un socio privile-giado”, dado que es un país “estratégico y económicamente importan-

te, pero como lo son también otros países” como India o China, añadió.

Con estas declaraciones, el expresidente de la Comisión Europea entre 1985 y 1995 se metió de lleno en el debate cada vez menos tabú sobre la posibilidad de una salida del Reino Unido de la Unión Eu-ropea, a la que pertenece des-de 1973, aunque se quedó al margen de la zona euro.

Empresarios reconocenacercamiento entre partidos políticos mexicanosEl presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), Gerardo Gutiérrez Candiani se pronunció a favor de que en 2013 se alcancen los resultados que el país necesita y que están plasmados en el Pacto por México.

Señaló que el sector empresarial reconoce signos alentadores en el acercamiento entre los par-tidos políticos, en la capacidad de acordar una agenda pública, y en la disposición para lograr una mayor productividad en el Congreso: abren ventanas para los acuerdos y resultados que se necesitan en el 2013.

Gutiérrez Candiani resaltó que en el caso de la reforma educativa, falta que culmine el proceso con la aprobación de la mayoría de las legislaturas estatales y asegurar su implementación oportuna sin excepciones, para superar resistencias que se oponen a los cambios requeridos.

“Los empresarios esperan que las buenas señales enviadas en el año 2012 marquen la pauta del tipo de política que México necesita en estos momentos, de responsabilidad, diálogo y compro-miso, que rechace tajantemente la mezquindad, intransigencia y cortoplacismo”, agregó.

Sostuvo también, que 2013 resultará clave para confirmar si se trata de una tendencia perdu-rable y con bases sólidas, y no una racha de disposición para cooperar.

YPF acuerda con petróleos argentinosexplotar Vaca MuertaLa petrolera Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), perforará pozos en el yacimiento de hidrocarburos no convencionales descubierto en 2010, cuando la empresa era controlada por Repsol.

De momento ha avanzado en dos preacuerdos que, aunque aún no son definitivos, demuestran que el apetito por petróleo y el gas tal vez pueden más que los antecedentes de la relación del Gobierno de Cristina Fernández de Kirchner con el grupo español.

YPF le entregará a Bridas Energy o Bridas Corp. el 35 por ciento de un área de Vaca Muerta, en el sudoeste de Argentina, y el 24.5 por ciento de otra en el mismo yacimiento. Ambas totalizan 663 kilómetros cua-drados. Allí en 2013 y 2014 deberán perforarse 130 pozos con una inversión de mil 134 millones de euros, que desembolsará la petrolera asociada a YPF.

El presidente de YPF, Miguel Galuccio, destacó que esta asociación también le aporta a su empresa la tecnología necesaria para explotar, sobre todo, petróleo no convencional.

La petrolera reestatalizada ha conseguido, además, financiación en el mercado interno, pero no ha podido colocar deuda en el exterior, sobre todo por el riesgo de que Argentina cayera en suspensión de pagos por los litigios de acreedores. YPF ha impuesto también fuertes subidas del combustible y ha logrado que el gobierno de Fernández elevara en forma sustantiva el precio del gas a pie de pozo.

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ContextoContextosociedad

Habrá un museo Hermitageen BarcelonaFinalmente y después de un largo periodo de misterio, la Generalitat de Cataluña -sistema institucional en que se organiza políticamente el autogobierno de Cataluña-, dio a conocer el acuerdo de intenciones para instalar una filial del Museo Hermitage en la ciudad de Barcelo-na, mismo que ratificó Artur Mas -presidente de la Generalitat-, junto con Ferran Mascarell -consejero de cultura-, durante una visita a Rusia el pasado 31 de octubre, asegurando que el proyecto tendrá una vigencia de 30 años.

“El Hermitage colaborará con la creación y promoción del museo y el uso de la explotación de la marca, cediendo las obras de arte de reconocido prestigio internacional que sean necesarias, para crear y poner en marcha el museo”, afirma un comunicado oficial en donde se deja ver que el nivel de las obras que se ex-pondrán en Barcelona será de alto nivel.

El museo ruso se compromete a promover el proyecto de manera de asegurar su coherencia con la oferta cultural de Barcelona, y con los niveles de calidad y ri-gor que el mismo exige. Por el momento no se ha hablado de aporte económico público.

Trenes e alta velocidad llegan a ChinaTras inaugurarse la línea ferroviaria de alta ve-locidad más larga del mundo, un trayecto de 2.298 kilómetros será recorrido en tan solo ocho horas, reduciendo por lo menos tres veces menos el tiempo que se hacía con anterioridad.

Con una inversión de 61 mil millones de euros en infraestructura, el tren realiza 35 paradas cubriendo la distancia entre Pekín y uno de los principales polos económicos del sur del país, Cantón. El costo de viajar con

A partir del pasado 28 de enero está en fun-cionamiento el primer cruce internacional automatizado en la frontera sur de México con Estados Unidos, misma que utiliza tecnología biométrica para identificar a las personas y autoriza su ingreso desde cientos de kilómetros de distancia.

Este nuevo cruce internacional tuvo un cos-to aproximado de 3.7 millones de dólares, y conecta un área remota del Parque Nacio-nal Big Bend en Texas, con la comunidad de Boquillas del Carmen, en el estado mexica-no de Coahuila.

“Estadounidenses y extranjeros no inmi-grantes de México, Canadá y Bermuda con documentos legales son los que pueden uti-lizarlo”, afirmaron las autoridades federales.

Estados Unidos opera varios puertos de en-trada o cruces internacionales automatizados en áreas remotas a lo largo de la frontera con Canadá, pero este es el primero que operará en la línea fronteriza con México. De acuer-do con la CBP (Customs and Border Protec-tion), la construcción de lo que será la nueva estación de cruce internacional estará con-cluida en abril o mayo de 2013.

Usan tecnología biométrica en la frontera con Estados Unidos

una velocidad media de 300 kilómetros por hora supone un costo mínimo de 105 euros para la segunda clase mientras que un asiento en la zona más exclusiva, el área VIP, cuesta el equivalente a 360 euros. China, que según las previsiones de la Orga-nización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE) se convertirá en la primera poten-cia económica del mundo en 2016, apuesta por el desarrollo del sector ferroviario para

dar un nuevo impulso a su crecimiento, que en el tercer trimestre se ha desacelerado.

Las primeras líneas de alta velocidad se estrenaron en China en 2007. Desde enton-ces, el país se ha dotado de la red más extensa del mundo, al cubrir más de ocho mil ki-lómetros en 2010, una cifra que el Gobierno prevé doblar antes de 2020.

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Innovación

Durante los últimos diez años, las aerolíneas han enfrentado la necesidad (y elección) de procurar captar clientes nuevos, fidelizando a la vez a los ya se-guidores de sus marcas. Este fenómeno se ha debido a una serie de factores,

entre los que se observan fluctuaciones y sacudidas económicas a nivel global, pero también -y no menos importante-, el vertiginoso avance de la tecnología y del diseño funcional, como vehículos hermanados en directa relación con el desarrollo de un pasajero capacitado. El viajero actual es cada vez más conocedor y experto, trátese de hombres y mujeres de negocios que están en el camino durante gran cantidad de días al año, como de viajeros de placer, aventura o cultores del turismo de lujo.

En la mayoría de los casos, las aerolíneas –al igual que la inmensa mayoría de las industrias- se han visto obligadas a modificar radicalmente su forma de evaluar la eficacia y el concepto de “mejor servicio”. El viajero es más entendido, pero a su vez espera un mejor rendimiento de su inversión en materia de transporte aéreo. En este contexto, algunos eligen aerolíneas de bajo costo y otros esperan que las empresas que históricamente han utilizado, pongan a disposición alguna propuesta “diferen-te”, que retribuya su elección o fidelidad como clientes. En cualquiera de los dos ca-sos, la clave de seducción es también un elemento de competitividad y de branding, en una actualidad de oferta que se ve diversificada por este mismo motivo.

Las aerolíneas constantemente se preguntan entonces: ¿Qué buscan mis pasajeros?, ¿Por qué me eligen? Y no menos importante aún: ¿Qué estrategia asumir para que me sigan eligiendo?

La respuesta que –con sensatez- han estado encontrado, se sustenta en tres pilares fun-damentales: mejorar los programas de viajero frecuente, ofrecer comodidades nuevas, y presentar ideas y funcionalidades que sorprendan gratamente al pasajero en vuelo.

La carrera pordiferenciarse y sorprenderPor Luz Yalj

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InnovaciónInnovación

Programas de viajero frecuente:una oportunidad de fidelización que necesita renovación.

Los programas de fidelización y pre-miación de viajeros frecuentes (FFP, por sus siglas en Inglés), han existido en la industria de la aviación comercial desde el primer esbozo por parte de la ya desaparecida Texas International Air-lines en 1979, aunque finalmente ini-ciados con éxito cuando American Air-lines concretó en 1981 el nacimiento de su programa AAdvantage.

Desde entonces, las diferentes líneas aéreas alrededor del mundo se han sumado a esta modalidad, que –bási-camente- propone a sus viajeros fre-cuentes acumular el crédito por cada una de las millas viajadas en sus vuelos, permitiendo luego canjearlas, a partir de cierto número, por premios que ge-neralmente incluyen pasajes gratis o a menor costo efectivo, upgrades de ca-

tegoría en la cabina, embarque prefe-rencial, prioridad en listas de espera, acceso a salones de espera exclusivos en los aeropuertos, descuentos en ren-ta de vehículos y hoteles, entre otros. En muchos casos, también permiten sumar millas como equivalentes a com-pras realizadas con tarjetas de crédito asociadas al programa.

Sin embargo, algunas empresas están observando que, al ser muy semejantes entre aerolíneas, estos beneficios a ex-tender a cambio de millas acumuladas, no resultan lo suficientemente competi-tivos, motivo por el cual en los últimos años han comenzado a surgir nuevas ideas y propuestas, a fin de incentivar la elección de determinada aerolínea por sobre otra para la misma ruta. Al-gunos ejemplos incluyen ofrecer a los clientes canjear sus millas no sólo por beneficios como los antes mencionados, sino también por productos de catálogo como productos cosméticos, accesorios,

relojes de diseño, etc., visualizando en cada caso la cantidad de puntos reque-ridos. Otra propuesta interesante es la que ofrece AirBerlin, llamada MyRoute. MyRoute hace posible a usuarios de ca-tegorías como mínimo de nivel Plata, su-mar el doble de millas en sus itinerarios frecuentes dentro de Europa, lo cual per-mite alcanzar premiaciones significativas en la mitad del tiempo.

Pensar la comodidad del pasa-jero como una inversión, y no como un gasto.

Por más que en un primer acercamien-to esto parezca obsoleto y poco posible, varias líneas aéreas alrededor del mundo están buscando y encontrando la manera de llevarlo a cabo, inclusive en sus clases económicas. En algunos casos, se trata de pequeñas pero significativas mejo-ras, y en otros casos implica jugadas tan drásticas como la renovación parcial de la flota o de sus interiores.

Sistema de entretenimiento RED en las cabinas de Virgin AmericaFuente: Virginamerica.com

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InnovaciónInnovación

Tal es el ejemplo de Air New Zealand, que ha decidido avanzar con ideas que en menor o mayor medida contribuyen a mejorar la cabina de clase económica en viajes largos: Skycouch y Spaceseat. La modalidad Skycouch permite unifi-car los asientos que se disponen en hi-leras de tres, eliminando los apoyabra-zos e incorporando un cobertor para los cojines para mayor confort. Aque-llos pasajeros viajando de a dos, tie-nen así la opción de comprar el tercer asiento a mitad de precio, mejorando la calidad y cantidad de espacio compar-tido. Por otra parte, la opción SpaceSeat (Económica Premium) ofrece asien-tos confortables, con dos opciones de disposición: “Outer Seats”, en la cual dos asientos se orientan hacia fuera del eje que los une (pensado para pasaje-ros que viajan solos), e “Inner Seats”, que permite que parejas o miembros de familia que viajan juntos, compar-tir –por ejemplo- la cena o una lectura. Asimismo, sus asientos “Bassinet Row”,

ofrecen a familias viajando con infan-tes, la posibilidad de colocar una cuna o moisés con total seguridad. La aero-línea también ha mejorado sus tocado-res, incluyendo interiores con elegantes diseños de empapelado e iluminación.

A su vez, en materia de mejoras para cla-ses ejecutivas y primera clase, cada vez más aerolíneas se suman a la tendencia de los asientos-cama y los cubículos de privacidad. En el último tiempo, tal ha sido el caso de Finnair, Lufthansa (cuyos asientos de primera clase poseen corti-nas y material textil insonorizante), Ca-thay Pacific o Delta Airlines. Esta última, incorporando también otra tendencia creciente, que es la de un concepto de clase económica “más confortable”, que ofrece algo más de espacio entre asientos y asientos con mayor ángulo de reclina-ción. Un problema común que aqueja a muchos viajeros de diferentes aerolíneas, es que cada vez encuentran más redu-cido e incómodo su espacio vital en el avión: esto es precisamente un punto fuerte en el cual algunas empresas bus-can diferenciarse, sea en parte o en la totalidad del espacio por pasajero dispo-nible en la cabina principal.

Podría pensarse a estas clases “econó-micas superiores” como una manera más o menos virtual de sumar una cate-goría en vuelo, para aquellos pasajeros que desean un poco más de confort que el que las aerolíneas están dispuestas a ofrecer de manera masiva desde hace al-gún tiempo, y están dispuestos a pagar por ello, sin llegar a un ascenso com-pleto de categoría, como sería optar por un asiento en clase ejecutiva. A su vez, muchas empresas que por cuestiones de presupuesto y coyuntura no están en condiciones de afrontar pasajes de cla-ses superiores para sus ejecutivos, op-tan por este tipo de boletos, de manera de aún así ofrecer a sus empleados en viaje de negocios una comodidad algo mejorada para su espacio personal, o para trabajar en vuelo. Una comodidad que muchos recordamos como relativa-mente habitual en la clase económica, hoy necesita volver a ser considerada e introducida aunque sea en una parte de los asientos, y a un costo adicional, pues se ha comprobado que existe un segmento de demanda.

Sorpresas y comodidad en vuelo:un atractivo que se recompensa con la elección del pasajero.

Ofrecer novedades y gratas sorpresas al viajero que elige nuestra aerolínea está representando ser un plus interesante, pues no sólo marca tendencia y paulati-namente eleva los estándares de servicio en el mercado, sino que se apoya fuer-temente en dos elementos de crucial ac-tualidad para su difusión: la transmisión de experiencias “boca en boca”, y la dis-ponibilidad de las redes sociales como Twitter, Facebook, Instagram, Foursquare, foros y portales de recomendación para viajeros, etc. De hecho, y conscientes de la importancia de la conectividad para sus pasajeros, cada vez más aerolíneas se están sumando a la tendencia de ofrecer acceso a internet a bordo, a través de re-des cerradas de WiFi, como las que ofre-ce por ejemplo, el proveedor Gogo (que ofrece servicios a líneas como AirTran, United Airlines, Air Canada, American Airlines, entre varias otras).

Estos métodos de difusión son impor-tantes, pues los propios pasajeros se en-cargan de “hacer correr la voz” sobre lo que está ofreciendo una empresa en la que tuvieron la oportunidad de viajar… o en la cual eligieron viajar, a fin de po-der experimentar en primera persona el servicio diferente en cuestión. Esto, ade-más de representar una forma económica de comunicación para la empresa, tiene la particularidad y el valor agregado de sumar credibilidad, pues aquello que nuestros usuarios opinen y difundan ten-drá así el aval de viajeros más o menos experimentados, y provenientes de dife-rentes segmentos. Por supuesto, confiar en éste tipo de difusión conlleva a su vez la responsabilidad de brindar un servicio parejo y de excelencia, caso contrario –y justamente por los mismos motivos- el arma puede dispararse en nuestra contra.

Virgin, fiel a su perfil trendy y amigo de las nuevas tecnologías, ha introducido sistemas de entretenimiento a bordo en Virgin America llamados RED, que per-miten al pasajero mirar televisión digital o disfrutar de juegos electrónicos, ade-más de hacer compras, solicitar alimen-tos y bebidas al personal y hasta partici-par de causas caritativas. El nombre del

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InnovaciónInnovación

sistema sigue en la línea distintiva de la aerolínea, el color rojo, el cual –además de logos, asientos, fuselaje y uniformes de sus empleados- se ha implementado como el color de las cabinas superiores en sus vuelos. Y han ido más allá para diferenciarse: recientemente, en alianza con la empresa cosmética Bare Minerals, Virgin Atlantic lanzó un color labial lla-mado “Upper Class Red”, a la venta en los aeropuertos de Heathrow, Gatwick, y JFK, y distribuido sin cargo a los pasaje-ros de clase superior.

Para los pasajeros viajando con niños, Virgin ofrece mochilas con juguetes y entretenimiento, algo que también con-tribuye a mejorar la experiencia de vuelo para los padres y otros pasajeros.

En materia de entretenimiento de a bor-do, Air New Zealand sorprendió hace poco a sus pasajeros con un innovador video de seguridad, de cara al estreno del último film del director Peter Jackson (nativo de Nueva Zelanda), The Hobbit. Así, la aerolínea logró atraer un interés adicional por parte de los pasajeros hacia el video de seguridad a bordo, protago-nizado por hobbits, elfos y magos. An-teriormente, Air New Zealand ya había apostado por el factor sorpresa y el toque de humor para lograr captar la atención a bordo, mientras ameniza el momento, exhibiendo un video de seguridad en el que el personal que da las instrucciones (sobrecargos, pilotos, personal de tierra), se encuentra con su cuerpo cubierto por pintura corporal simulando los unifor-mes. Este video se llamó Bare Essentials, y estaba relacionado con la campaña No-thing to Hide (Nada que esconder), que promovía la empresa.

Otra aerolínea interesante de observar en este sentido es KLM, que introdujo el programa Meet and Seat (juego de pala-bras con “meet and greet”), a través del cual los usuarios pueden compartir los datos que elijan de sus perfiles de Face-book o LinkedIn, seleccionar sus asientos acorde, y así aprestarse a conocer a otros pasajeros que viajen en sus cercanías con quienes compartan intereses.

Air Nippon Airways, por su parte, imple-menta varios beneficios y particularida-des perceptibles en vuelo, ofreciendo

tocadores diferenciados para mujeres y hombres, y la posibilidad para viajeros de clase económica de adquirir como adicionales, ciertos accesorios o servi-cios habitualmente destinados a las cla-ses superiores (menúes, acceso a salones exclusivos, etc). Air Nippon Airways tam-bién es la primera aerolínea en adquirir un Boeing 787 Dreamliner, que pese a algunos reparos y observaciones técni-cas que últimamente han sido noticia, se trata de una nave notablemente mo-derna, construída en base a fibra de car-bono en lugar de metales más pesados, que –entre otros detalles- ofrece ilumi-nación de cabina con leds de colores para crear ambientes según el momen-to del vuelo, y ventanillas más amplias, incluso en el lavabo. Otra aerolínea de oriente, Asiana, ofrece a sus pasajeros la presencia de un chef y sommelier a bor-do, y hasta la posibilidad de presenciar un show de magia o una demostración de maquillaje. Un ejemplo de servicio diferencial pensado para la comodidad del pasajero, es aquel que Asiana ofrece a las mujeres embarazadas, llamado Pre-Mom, brindando comodidades especia-les a las mujeres embarazadas antes y durante el vuelo. Esta decisión obedece al auge en ciertos sectores y países de las llamadas baby-moons, viajes en pareja o en grupo con amigas, para preparar la llegada del bebé.

Una tendencia que casi todas las ae-rolíneas están implementando son las aplicaciones móviles que los pasajeros

pueden utilizar en sus teléfonos inteli-gentes y tabletas. Las utilidades ofrecidas dentro de dichas aplicaciones son –sin embargo- diversas, y varían desde la simple actualización de información so-bre el vuelo y la reserva, como horarios, confirmaciones, puertas de embarque, conexiones, etc, hasta la posibilidad de hacer check-in desde el propio disposi-tivo, o utilizarlo como tarjeta de embar-que utilizando un código de los conoci-dos como de respuesta rápida (QR, por sus siglas en inglés), tal es el caso de US Airways; esta modalidad, adicionalmen-te, apoya la impresión de menos mate-rial en papel. Un ejemplo de paso más allá en este sentido, implementado por empresas como Delta Airlines con Track My Bags, permite al pasajero conocer si su equipaje ha sido demorado desde la agilidad de su dispositivo móvil.

Lo que el viajero especialmente valora hoy en día en materia de adicionales o “perks” en viaje tiene que ver fundamen-talmente con la comodidad, la persona-lización, y el sentirse reconocido e indi-vidualizado como ser humano por parte de la empresa que le está brindando el servicio. Esto es común a todas las in-dustrias orientadas al consumidor final. Lo hace sentir bien, especial y entusias-mado. Esta búsqueda tiene la particu-laridad de permitir a las empresas dar rienda suelta a la creatividad, cosa que incentiva la competitividad entre aerolí-neas que quizás comparten rutas de vue-lo, o un segmento de pasajeros.

Air New Zealand presentó sus aviones con temáticas de The Hobbit (fuente-airnewzealand.com)

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Marketing

Reconfigurando el mercado

de la aviaciónPor Rebeca Cabrera

La guerra de los precios entre las aerolíneas en México se desató a partir del 2007, con la llegada de líneas aé-reas denominadas de bajo costo como Volaris e Interjet.

Desde ese momento la industria buscó mejorar sus estrategias en mercadotecnia, para captar la mayor cantidad de clientes e incrementar sus índices de ocupación.

Esta apertura que derivó en la aprobación de entrada de estas nuevas aerolíneas al país, marcó un importante nivel de creci-miento en el mercado de la aviación. Muestra tangible fue el periodo entre 2006 y 2008, en el cual la industria creció a ni-veles de 27.6 millones de pasajeros transportados. Desafortu-nadamente, durante 2009 y 2010, el país sufrió un duro golpe que inició con una contingencia sanitaria, consecuencia de la H1N1, y fue seguido por una crisis económica a nivel mundial.

“Fue un tiempo difícil. El Producto Interno Bruto en ese sexe-nio decreció, por ende, el mercado de la aviación decreció en 11.6 por ciento. La crisis económica hizo que nueve aerolíneas en México salieran del mercado entre el 2009 y el 2010 a agos-to 28, fecha en la que sale Mexicana de Aviación”, recuerda Enrique Beltranena, director general de Volaris.

Dos años más tarde, el mercado comienza a consolidar un cre-cimiento constante. Basta revisar los números registrados en 2012, en los cuales se registra una cifra récord histórica en transportación de pasajeros, calculada en 28.1 millones en el mercado nacional.

“En 2012, se superarán los 55 millones de per-sonas transportadas, cifra superior al 2008, que fue año con el mayor número de pasa-jeros transportados en la historia” (CANAERO).

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MarketingMarketing

El mercado internacional está en su pun-to más alto y de mayor crecimiento en los últimos años. Desde el punto de vista de participación los mercados han creci-do, el mercado internacional creció un 6.5 por ciento en el 2012, mientras que el mercado nacional creció en un 10.3 por ciento durante el mismo año.

En la participación del mercado de las aerolíneas en el mercado nacional, según estadísticas de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC), de enero a septiembre Volaris ha crecido un 2.3 por ciento en su participación de mercado, Aeromexico tuvo un decrecimiento del 2.7, Viva Aerobús registra un crecimien-to del 1.1, mientras que Interjet no regis-tra ningún movimiento en comparación con el año anterior.

La DGAC informó también que de mane-ra acumulada, el número total de pasaje-ros transportados en el primer semestre de este año fue de 27 millones 042 mil, lo que equivale a un crecimiento de casi 10 por ciento con respecto al mismo pe-riodo de 2011. El factor de ocupación promedio fue superior al 75 por ciento.

Por su parte la Cámara Nacional de Ae-rotransportes, estima que el tráfico de pasajeros en 2012 superará los 55 mi-llones de personas transportadas, cifra superior al 2008, el año con el mayor número de pasajeros transportados en la historia. De este total, un 51 por ciento correspondería al segmento nacional y el 49 por ciento al internacional.

Cabe señalar, que este aumento es supe-rior a los pronósticos que tenía la indus-tria en los primeros meses del presente

año. De cumplirse dicha expectativa, el número de pasajeros transportados será mayor al menos en tres puntos porcen-tuales a lo registrado en 2008, cuando estaban en operación un total de 13 ae-rolíneas regulares y se lograron movilizar un total de 53.3 millones de personas.

De manera detallada, el mercado domés-tico muestra la tendencia de crecimiento más elevada, pues en el período analiza-do se movilizaron un total de 13 millo-nes 219 mil personas, es decir, 11.2 por ciento más que el año anterior. El seg-mento internacional también registró un incremento significativo, observándose un cambio porcentual de 7.3 por ciento con respecto al mismo lapso de 2011, al transportar a 13 millones 823 mil pasa-jeros. Este incremento observado obede-ce en buena medida al esfuerzo realizado por diversas aerolíneas en el primer se-mestre del año.

Con 37 destinos, 10 de ellos en Estados Unidos sumando 195 despegues diarios y una flota de 41 aviones, Volaris se con-solida como una de las más importantes aerolíneas en México con casi siete años de operación en el mercado mexicano, registrando al día de hoy un crecimiento del 44 por ciento anual. Esto es gracias a su estrategia de marketing, ofreciendo tarifas bajas, y cimentado en las herra-mientas del social media.

“Con 19 rutas abiertas durante este año, somos la compañía aérea que más inau-guró durante 2012 en el mercado nacio-nal. Contamos con 72 rutas, 23 a Estados Unidos con índices de ocupación arriba del 84 por ciento en dicho país, y 13 mil 500 puntos de venta. Es decir, este año ha sido uno en los que hemos acompa-ñado el proceso de crecimiento de nues-tras redes de distribución como Oxxo y nuestros bancos, una red de distribución

“La industria está en su mejor mo-mento desde los últimos 25 años”, Enrique Beltranena

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MarketingMarketing

diez veces más grande de lo que era hace seis años”, agrega Beltranena.

El directivo de la aerolínea afirma que su red de distribución les ha permitido vender en tan sólo una semana, 165 mi-llones de pesos a través de Internet. Es decir: sin publicidad, con una acción to-talmente viral, a través de herramientas como Facebook y Twitter.

“El tema de la distribución a través de Internet plantea un horizonte enorme y un cambio importante en la industria aérea del cómo comercializar los produc-tos”. Recordemos que en junio del 2012, la encuestadora estadounidense en me-dios digitales Socialbakers nombró a Vo-laris como la aerolínea número uno en atención efectiva y de mayor rapidez a sus clientes a través de la red social Fa-cebook a nivel mundial, por encima de la holandesa KLM, la filipina Airphil Ex-pres y Air Asia, de Malasia.

Derivado de dicha estrategia de merca-dotecnia, los mexicanos han dejado de comprar boletos en un periodo de 10 días antes del viaje. Enrique Beltranena asegura: “Lo que sucedió en los últimos siete años es que la curva comenzó a madurar 330 días antes, es decir, Vola-ris hoy por hoy ofrece precios bajos lan-zando ofertas a largo plazo. Los clientes compran con anticipación y a medida en que compran con más anticipación ob-tienen mejores tarifas”.

“Lo que estamos haciendo es reconfigu-rar el mercado de la aviación” comenta

el directivo, quien a su vez señala que desde 2010 se han reforzado los destinos Guadalajara, Cancún y Tijuana, funcio-nando como hubs. De esa manera, una buena parte de los 60 millones de pasa-jeros que viajan en autobús anualmente, han decidido trasladarse hacia la indus-tria de la aviación.

La campaña Tú decides fue clave: una verdadera penetración en el mercado en términos de tarifas bajas, transportando en 2012 a 7.460.000 clientes. Beltranena espera que para 2013, la aerolínea trans-porte a 10 millones de pasajeros con una ocupación del 83 por ciento.

“Esta ocupación empuja la necesidad de tener más aviones, las tarifas bajas hace que crezcan los clientes, los clientes ha-cen que crezca la ocupación, la ocupa-ción hace que crezca la flota y seguimos creciendo y vamos hacia adelante del crecimiento de flota en los siguientes años”, afirma su directivo.

En 2013 Volaris recibirá cuatro aviones, destacando que los siguientes siete aviones de la flota ya fueron debidamente finan-ciados por una filial de General Electric.

Aeroméxico, una experiencia de viaje más placentera.Buscando el mejor servicio para sus clientes, contará con un nuevo Salón Premier en la terminal aérea, con el mayor confort y más avanzada tecnología.

Inmerso en la guerra de los precios, en pos de mejorar sus sistemas de pago, y

respondiendo a la creciente ola de com-pras por Internet, desde septiembre del año pasado sus clientes pueden pagar sus boletos de avión a más de 70 desti-nos a través de PayPal.

“Para PayPal México, es muy importante acercar el comercio electrónico al mayor número de personas posible, con las em-presas más importantes del país”, comen-tó Federico Gómez, director General de PayPal México. “Nos enorgullece poder ofrecer a los clientes esta alianza con Aero-méxico y dar una alternativa segura, fácil y rápida de comprar boletos de avión con tarjeta de crédito y también de débito”.

La plataforma de PayPal podrá utilizarse para realizar la compra de vuelos online, a través de la página web de Aeroméxico (www.aeromexico.com) de una mane-ra rápida, fácil y segura. Mediante esta alianza, Aeroméxico ofrecerá esta opción a los más de 113 millones de usuarios de PayPal en 190 mercados y 25 divisas, incluyendo el dólar y el euro.

Por su parte, Sergio Allard, director eje-cutivo comercial de Grupo Aeroméxico comenta: “Siempre buscamos ofrecer a nuestros clientes servicios que hagan más placentera su experiencia de viaje. El trabajo que hemos realizado en con-junto con PayPal nos permitirá contar con una herramienta confiable para quienes utilizan nuestra página web para comprar sus boletos de avión”.

Aunado a esto, Aeroméxico ampliará su conectividad tanto nacional como inter-

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MarketingMarketing

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nacional desde el Aeropuerto de Toluca, tratando de volver a la competencia en dicha terminal, y ganar terreno ante Vo-laris e Interjet, con la apertura de cinco rutas: cuatro nacionales y una interna-cional desde el próximo 25 de febre-ro, atendiendo la creciente demanda de vuelos a la ciudad de México con una manera más fácil, ágil y cómoda de volar.

La línea aérea pondrá a disposición de sus clientes las ciudades de Guadalaja-ra, Monterrey, Acapulco y Cancún; ade-más, conectará a dicha terminal con el Aeropuerto Internacional de Hartsfield-Jackson en Atlanta, Georgia, permitien-do a sus pasajeros llegar a importantes ciudades en el extranjero como Boston, Chicago, Toronto, Dublín, Ámsterdam, entre muchas otras.

Pensando en el segmento de pasajeros de negocios, Aeroméxico ofrecerá fre-cuencias diarias a Guadalajara y Mon-terrey desde el AIT, bajo la modalidad VoyVuelvo, para ir y regresar el mismo día en modernos equipos Embraer 190 y 170, con capacidad para 99 y 76 pasaje-ros respectivamente.

Asimismo, pondrá a disposición vuelos que conectarán a Toluca con dos de los destinos de playa más importantes de México: Acapulco y Cancún con el obje-tivo de incentivar la actividad turística de dichas ciudades e incrementar la llegada de más visitantes a la entidad mexicana.

Ningún puente aéreo estaría completo sin servicios aeroportuarios y de atención al

cliente como los que ofrecerán Aeroméxi-co y AIT para sus usuarios. La alianza entre ambas empresas permitirá que sus pasajeros gocen de servicios como valet parking a la llegada del aeropuerto y fil-tros de seguridad express para pasajeros de Aeroméxico, entre otras comodidades.

De igual manera, Aeroméxico contará con un nuevo Salón Premier en la terminal aé-rea, con el mayor confort y más avanzada tecnología; incluso, contará con filtros de seguridad al interior para agilizar el abor-daje directo de los pasajeros.

El panorama para Aeroméxico es alenta-dor, ya que se estima que crezca en pro-medio un 6 por ciento en los siguientes 10 años. Además, la aerolínea firmó una carta de Intención con Boeing para la compra de 100 aviones con un valor de alrededor de 11 mil millones de dólares.

Interjet en proceso de expansión.Interjet tiene planes de expansión que incluye la firma de un contrato valorado en 650 millo-nes de dólares con Superjet International para adquirir 15 aeronaves Sukhoi Superjet 100.

Durante el primer trimestre del año, la lí-nea aérea Interjet se convirtió en uno de los principales líderes del mercado do-méstico en México. Desde 2005, año en el que iniciaron operaciones, tuvieron un 24.8 por ciento de participación de mer-cado, relegando a Aeroméxico Connect a un segundo lugar, aunque junto con Aeroméxico, la línea aérea principalmen-te seguía teniendo una participación de mercado combinada en un 40 por ciento.

A decir de la Dirección General de Aero-náutica Civil y las líneas aéreas, duran-te 2011 25.4 millones de pasajeros se transportaron en vuelos domésticos, esto es, tan sólo un poco más que en 2010 y muy por debajo de los 27.6 pasajeros que volaron en México durante 2008.

De esta manera, Interjet ha aumentado el número de pasajeros en un 58.3 por ciento a 6.3 millones, además de ad-quirir un porcentaje del tráfico del Ae-ropuerto Internacional de la Ciudad de México. En 2010, Interjet adquirió un 16.3% de participación de mercado.

Sin embargo, Interjet tiene planes de expansión que incluyen la firma de un contrato valorado en 650 millones de dólares con Superjet International, para adquirir 15 aeronaves Sukhoi Su-perjet 100 con las que planea expandir sus operaciones.

A finales del año pasado, Interjet ha tenido una mayor participación y pe-netración en el campo de las redes sociales. Miguel Alemán Magnani, pre-sidente ejecutivo de Interjet celebró el séptimo aniversario de la empresa, lan-zando una dinámica nunca antes vista a través de su cuenta de twitter, rega-lando 100 boletos dobles a sus princi-pales destinos.

Esta celebración se promovió ciento por ciento a través de redes sociales. Dicha dinámica fue un éxito, incrementando minuto a minuto el número de partici-pantes registrados a más de 6.500.

Medios H

oy en día la forma de comunicarse con clientes y clientes potenciales ha cambiando bastante.La industria busca cada día la forma de minimizar sus costos, y la más controlable es la distri-bución de su producto. Los costos fijos, tales como aviones, recursos humanos, combustible,

servicios aeroportuarios e impuestos en los países en los que operan son mucho menos controla-bles. El caso de hoteles, edificios, alimentos y mantenimiento continúa y muchos mas donde los hoteleros tienen menos control sobre estos gastos. De modo que distribución es un punto donde hay que buscar como minimizar su gasto.

Hace años, las agencias de viajes representaban la forma de distribución más importante para esta industria. Hoy en día, esta tendencia se encuentra en disminución, porque las empresas de transportes y hotelería también desean controlar más este gasto. Por eso, han realizado una gran inversión en sus propios sitios web. De esta forma, las ventas llegan directamente, sin necesidad de pasar por una agencia de viajes. Las plataformas online también permiten vender plazas remanentes, las cuales son promovidas como oportunidades de temporada baja.

Los gastos que se desprenden de distribuir productos o servicios a través de una agencia, no son sólo las comi-siones sino también incluyen a los sistemas de reserva como Sabre y Amadeus, que cobran a las líneas areas, hoteles y arrendadoras de auto, por la transmisión de una reserva. Estos costos no son bajos: se pueden elevar a USD10 por una reserva de aéreo simple ida y vuelta.

Luego, hay que tener en cuenta la tecnología necesaria para manejar estas reservas. El costo de tener personal de ventas y de reservas apoyando a las agencias de viajes, re-presenta un costo adicional. Las empresas pagan comisio-nes e incentivos por las diversas promociones realizadas con

las agencias de viajes, y también existe costo por el diseño del anuncio,

más la colocación en los me-dios. Al sumar todos estos costos, el volumen se ve sustancialmente acre-

¿Cuál es el rol que desempeñanlos medios de comunicación

para la industria turística?Por Pete García

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MediosMedios

centado. Es por ello, que resulta funda-mental poder utilizar los medios de co-municación para extender promociones y noticias importantes.

Entonces, ¿cómo reducir estos costos, sin eliminar el apoyo que aún desean las líneas aéreas, arrendadoras y hoteles? Se trata de mantener un balance entre las acciones directas al público y las acciones realizadas con agencias. Esto depende del tipo del mercado, ya que en algunos casos las empresas turísticas realmente necesitan el apoyo de las agencias de

viajes. Un sector es el de viajes corpo-rativos, el cual tiende habitualmente a usar agencias de viajes, y normalmente a aquellas de renombre, que trabajan mano a mano con las corporaciones. ¿Por qué? Porque las agencias de viajes les apoyan en el control de gastos de via-je, con acuerdos preferenciales dentro de la industria turística.

Cada día más, los empleados de dichas corporaciones utilizan los servicios de éstas agencias, sin el derecho de escoger su línea aérea, hotel o arrendadora de

preferencia, porque la corporación ya ha establecido acuerdos para descuentos o servicios especializados.

Los medios de comunicación han evo-lucionado con Internet, y producto de redes sociales como Twitter, Facebook y otras. Mañana vendrán más. La tecnolo-gía también traerá cambios en el futuro, especialmente en relación a las aplicacio-nes móviles. El futuro de la industria será poner en manos de sus clientes formas más fáciles y rápidas para buscar su hotel, arrendadora o línea área preferida, con todos los decuentos o servicios ya prede-terminados, y simplemente encontrando en su celular los itinerarios deseados.

Ahora, el cliente casual como el que viaja por vacaciones y visitas familiares, cada día busca menos los servicios de las agencias de viajes, cosa que anterior-mente era lo habitual. Este sector desea buscar sus propios proveedores según sus preferencias, ya sea por precio o ser-vicio deseado. Esta forma de preparar un viaje también puede reducir sus gastos.

La industria desea comunicarse de forma directa con sus clientes. Seguirán utilizan-

24

MediosMedios

“ “ La industria deseacomunicarse de forma directa

con sus clientes

do los medios tradicionales, pero menos cada día. Por el contrario, cada vez más enviarán sus anuncios de forma directa a sus clientes via email, Facebook y Twitter, canales que además permiten interacción.

Las relaciones públicas o relaciones con los medios de comunicación siguen sien-do importantes para comunicar al público en general, utilizando las vías editoriales, pues se basan más en la comunicación que en la promoción. Las empresas pro-mueven así, articulos acerca de su situa-ción financiera, o reconocimientos, te-niendo a disposición periódicos, radio, revistas y televisión para llegar al publico en general. Y este es el rol de los medios de comunicación: dar a conocer lo que está pasando sobre empresas que dan ser-vicios al público. Estas empresas turísti-cas también generan y mantienen puestos de trabajo, realizan aporte de impuestos, y transportan a empresarios o familias a destinos y ciudades que aspiran a un mayor ingreso turístico. También, como en el caso de Continental Airlines, cuan-do la aerolínea comenzó a ofrecer vuelos internacionales directos a destinos más pequeños, que normalmente requerían el acceso a través de otros puertos, logró

que éstos se vean mucho más accesibles a visitantes de negocios o turistas. Es im-portante notar que la industria turística no es sólo turística: también es un genera-dor de ingresos para las cuidades a las que sirve. Más empleados: más impuestos co-brados. Más turistas: más hoteles y taxis, restaurantes y empleos. Y luego, más vuelos: y el mundo sigue girando. Pues bien, es necesario comunicar todo esto al mundo para que el tráfico siga creciendo. El rol de los medios de comunicación es tan importante que a veces lo tomamos simplemente por un hecho.

Cuando las grandes empresas presentan una fábrica nueva, un nuevo hotel se abre, o un supermercado se inaugura, allí están los medios de comunicación. Y todos estos hechos han acontencido, porque hubo un nivel de comunicación entre los empresarios y el público en su momento y por ello, se demostró que hubo una necesidad.

En resumen, los medios de comunica-ción juegan un rol importante, pero esta misma industria se está también revolu-cionando con la tecnología. Ni yo, con

25

MediosMedios

“

todos mis años, recuerdo cuando sólo existía la comunicación en papel. Luego fue el papel y la radio, y más tarde el turno de convivencia de papel, radio y televisión. Internet es ahora lo que an-tes los periódicos, radios y televisión. Y cada vez que nacía otro nuevo medio,

se requería menos de los anteriores. Hoy, el celular tiende a ser el equipo de preferencia por ser tan portátil. Nos recuerda a cuando sólo teníamos com-putadoras en la oficina y luego el equi-po portátil o laptop cambió todo ello. Notebooks y iPads nos cambian aún más. Personalmente, todavía me gusta leer un periódico o revista, pero cada día más, dada mi movilidad constante, tiendo a leer mas en mi iPad. De vez en cuando, veo las noticias por la tele, pero normalmente esto ya es historia, porque ya recibí esta noticia via e-mail directamente desde otro medio de co-municación como CNN o The New York Times. Se trata de las mismas empresas de comunicación, pero cada vez están usando las formas más directas, rápidas y de menor costo.

¿Ha reparado en cuántas veces he mencio-nado el concepto de bajar costos, ya sea en relación a líneas aéreas, hoteles, corpo-raciones, empresas de medios de comuni-cación, o en cuanto al público en general? Todos queremos pagar menos cada vez y recibir más servicio. Es lo que popular-mente se define como: “bueno, bonito y barato”. Resulta que todo tiene un costo, menos nuestras conversaciones directas y personales. Pero, por otro lado, el mer-

cado global nos exige estar comunicados de la forma mas rápida y al menor costo. Hasta las llamadas por teléfono se han he-cho más baratas con productos como Sky-pe y Facetime, pues al utilizarse Internet para la comunicación, existe la posibilidad de hacer llamadas y gratuitas entre com-putadoras. O al menos así es por ahora: cuando lo estemos utilizando masivamen-te y ya estemos acostumbrados a contar con ello, seguramente habrá un costo.

Los medios de comunicación van a se-guir siendo importantes, pero cambia-rán según cambia la tecnología. Esto se llama progreso. Anteriormente, con el anuncio de un producto de tecnología que fuera más rápido o fácil, se nos decía que nos simplificaría la vida, y nos da-ría más tiempo para hacer las cosas que más deseábamos, como conversar con la familia. Pues esto no es cierto: sugiero que vaya al aeropuerto, o al lobby de un hotel, y observe cuánta comunicación existe entre la familia, o con otros com-pañeros, y cuántos están pendientes de su Blackberry o su iPad. Y lo llamamos progreso. Cada persona debe tomar esto en cuenta: ser responsable, y no olvidar que la forma de comunicación personal es la más impactante e importante en la calidad de nuestras vidas.

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Redes S

ociales

El marketing digital

y las redes sociales

en la industria del turismoen Latinoamérica

Por Juan Pedro García

Analizando las buenas prácticas de marketing digital en la industria del turismo en Latinoamérica, en-

contramos algunas inspiraciones e ideas que pueden servir para aumentar el po-sicionamiento y el volumen de negocios. Dentro de las categorías analizadas pudi-mos observar aerolíneas, hoteles, alqui-ler de autos, entre otras, tanto a nivel de cómo utilizan las plataformas digitales como herramienta de comunicación de marketing y también en su uso directo para impulsar su negocio. Es un hecho que las redes sociales se han convertido en una herramienta muy efectiva para informar a los clientes tanto potenciales como actuales, sobre las oportunidades que ofrece una empresa.

Sin embargo, a la vez, la bidireccionalidad de las redes sociales ha permitido a las personas poder participar compartiendo reseñas, consultando, catalogando, clasi-ficando y sobre todo, reclamando cuando un producto o servicio no se ajusta a lo que promete, o bien defrauda en su cali-dad. Es así como en los últimos tiempos

una parte de los directivos, gerentes y encargados de empresas del mundo turís-tico se han incorporado a esta tendencia y han comenzado a dialogar y responder a las expectativas de los clientes. Muchas de las empresas del sector turístico ya tienen presencia en las redes sociales pero hay un largo camino por avanzar.

La situación actual en las redes sociales

Una oportunidad que muchas empresas todavía no aprovechan es la amplia gama de desarrollos orientados a crear mayor conexión (engagement) con sus clientes. Para muchos todavía, la utilidad de Fa-cebook reside solamente en el muro o timeline, pero LAN además ofrece apli-caciones (también llamadas apps) para que los clientes soliciten recibir ofertas vía correo electrónico de manera fácil y amigable. Asimismo, la empresa ha sa-cado partido de las aplicaciones en pá-ginas de fans para presentar su nuevo avión Boeing 787 Dreamliner. LAN es un ejemplo de aerolínea con intensa pre-

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Redes SocialesRedes Sociales

sencia en la red social Facebo-ok, utilizando páginas de fans personalizadas según el país. Por ejemplo, los seguidores de Argentina cuentan con http://www.facebook.com/LANenAr-gentina. Twitter es también una herra-mienta muy utilizada por LAN Colombia, usando el mismo criterio de personalización por país. De esta forma, al mantener varias cuentas en paralelo, con la posibilidad de tener mensajes para cada cultura e idioma, y ofer-tas especiales por país, LAN obtiene un máximo aprovechamien-to tanto en materia comercial como de fidelización de clientes.

Solía pensarse que los clientes eran los que por propia moti-vación se acercaban a los sitios web de diferentes empresas. Pero actualmente, las compañías han descubierto que son ellas las llamadas a estar en aquellos lugares en los que los usuarios o potenciales clientes utilizan su tiempo para navegar, cotizar y comparar servicios. Ya no son los usuarios quienes acuden a las empresas, sino a la inversa. Este cambio de paradigma va permeando año a año, pero aún existen muchas empresas que no se han adaptado a esta nueva forma de mirar la rela-ción con sus clientes. Cabe señalar que decidir posicionarse en

estas plataformas y redes so-ciales ya no es opcional como hace unos años, sino que se ha vuelto un must para la catego-ría. Probablemente no estar presente hoy en día significa estar perdiendo oportunida-des de negocio.

La red social YouTube es otra de las plataformas que mere-cen ser tomadas en cuenta por

las marcas del sector turismo, ya que a través de un canal de videos se puede mostrar vívamente la experiencia al usuario. En esta red social, LAN presenta un canal único para toda La-tinoamérica http://www.youtube.com/user/lanairlines que tiene más de 500.000 visitas a sus contenidos.

Por el contrario, el canal de YouTube de Aerolíneas Argenti-nas (http://www.youtube.com/user/AerolineasAR) no ha sido una herramienta muy popular ya que se aprecia que solamente ha tenido algo más de 60 mil reproducciones a sus videos lo que está bastante lejos de lo que ha alcanzado LAN Airlines. Pero en Twitter, Aerolíneas Argentinas https://twitter.com/Aerolineas_AR tiene más de 100.000 seguidores, y se aprecia agilidad en la información, atención a inquietudes y provisión de soluciones a sus clientes. Y en su página de Facebook (http://www.facebook.

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Redes SocialesRedes Sociales

com/aerolineas.argentinas), incorpora una excelente funcionalidad para consultar sobre reservas y servicios.

Para el caso de Avianca no se pudo ubi-car un canal oficial de YouTube, por lo que pareciera que esta compañía no lo tiene, el cual debiera levantar pronta-mente al visualizar como las otras ae-rolíneas del mercado latinoamericano ya están utilizando con fuerza. Por otro lado, Avianca también ha mostrado in-teresantes avances en sus desarrollos en Facebook (http://www.facebook.com/AviancaFanPage). Avianca tiene imple-mentado tanto servicios en línea como una novedad en comparación con los otros casos, en que incorpora la vincula-ción a servicios móviles.

Dejando el análisis de las tres principales re-des sociales, Facebook, Twitter y YouTube, debemos indagar en el caso de un nuevo espacio de convocatoria, muy aprovecha-ble por las marcas del mundo del turismo que tienen opciones gráficas atractivas.

Esta red social que ha venido creciendo con fuerza en el último tiempo es Pinter-est (http://pinterest.com/) . Sin embargo, su utilización no se ha difundido en de-masía por las marcas en Latinoamérica, quizás porque aún no ha explotado su uso por parte del público.

De las aerolíneas que hemos estado ana-lizando en esta nota, sólamente hemos encontrado a LAN como poseedora de un canal en esta red social: http://pinter-est.com/source/lan.com/. Notamos que -a

diferencia de lo que ocurre en las otras redes sociales más populares- en Pin-terest, LAN tiene un sólo canal para to-dos los países, lo cual parece razonable mientras esta red social no tenga un trá-fico mayor.

A modo de benchmark del mercado la-tinoamericano con el mercado de USA, es importante mencionar que Southwest es una de las empresas más respetadas en el uso de los medios sociales para in-crementar el servicio y el engagement con sus clientes. Southwest dedica un equi-po de 10 personas a gestionar su estrate-gia de redes sociales

No sólo han incorporado aplicaciones, sino que han completado de manera ex-traordinaria toda la historia de la com-pañía, proveyendo de material histórico a los seguidores de la marca y creando una extraordinaria reputación corpo-rativa. La cultura de relación en redes sociales de Southwest va mucho más allá de crear contenidos o publicitar un destino. En el ejemplo siguiente se muestra la campaña actual de Southwest en la cual se deja en manos de la co-munidad de fans la apertura de nuevas rutas, ofreciendo crear un nuevo tramo de viaje en la medida que la comunidad se muestre activamente intresada.

Otra empresa de relevancia en el mer-cado de Estados Unidos es Ameri-can Airlines https://www.facebook.com/AAespanol?fref=ts. Su presencia en Face-book es muy cuidada, habiendo com-pletado su historia desde su fundación

hasta los tiempos actuales, entregando valioso contenido histórico, como por ejemplo, la inauguración de su primer Admirals Club en 1939. Además, tal como se comentó en los casos de otras empresas latinoamericanas, American Airlines también ha desarrollado aplica-ciones adosadas a su página de Facebo-ok, mediante las cuales el cliente puede facilitar su gestión de viajes, poniendo a disposición de su publico la opción de hacer reservas, solicitar y recibir infor-mación, etc.

TripAdvisor, el portal de refe-rencia de los usuarios en el sec-tor turístico

No sólamente las compañías desarrollan su propia presencia en el mundo digital, sino que existe una cantidad de portales que aglutinan y agrupan la opinión de los viajeros en forma consolidada.

Probablemente el portal más visitado en el mundo en el sector turístico sea Tri-pAdvisor (www.tripadvisor.com), el cual se ha ido posicionando como un sitio de referencia para verificar la informa-ción que los usuarios recogen desde otras fuentes. Además de entregar una calificación promedio de un lugar o em-presa, ofrece la apertura de las califica-ciones de los usuarios en toda la gama de votos, y según el tipo de pasajero que vivió la experiencia.

A nivel de aerolíneas, se da en forma na-tural que los usuarios hablen de ellas, critiquen y cataloguen. Lo importante

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Redes SocialesRedes Sociales

de este fenómeno es que no pasa por una decisión la compañía, sino que son los propios usuarios los que comienzan a hablar de una empresa sin que ésta pueda preverlo. Probablemente, en un futuro no muy lejano veremos a las empresas del sector aerolíneas hacien-do gestión de estas conversaciones, tal como ahora lo están haciendo los hote-les y algunos restaurantes.

La movilidad como oportuni-dad de negocio

Con la entrada al mercado de los smartphones, y la renovación de los ce-lulares sin internet en pos de aquellos con una completa gama de funcionali-dades de navegación, se hace cada día más indispensable llevar adelante desa-rrollos específicos pensados no sólo para diferenciarse desde la gráfica, sino que permitan desplegar funcionalidades ne-cesarias cuando el usuario está fuera de su escritorio, o sin la posibilidad de usar su computador personal.

Estuvimos investigando varios sitios de diferentes subsectores y en general lo

que hallamos fue positivo: Para el caso del subsector de las arrendadoras de au-tos, encontramos varios sitios web com-pletamente adaptados a esta tendencia. Por ejemplo, Hertz es una compañía que se ha preocupado del tema móvil, y tie-ne un sitio especialmente adaptado para smartphones. También ha seguido esta tendencia el grupo Avis-Budget.

En cambio, National Car Rental no pre-senta un sitio adaptado a dispositivos móviles, sino que ante esta necesidad despliega el sitio web convencional, lo cual dificulta su usabilidad y probable-mente represente una traba para aque-llos usuarios que quieran interactuar y gestionar un arriendo de un auto desde ese tipo de plataformas.

A nivel de aerolíneas la situación es bas-tante mejor, teniendo la mayoría de las aerolíneas evaluada la adaptación mó-vil de sus sitios, permitiendo comprar, reservar, consultar horarios de vuelo e incluso hacer el check-in. Entre las aerolí-neas evaluadas, el de Aerolíneas Argenti-nas es el único que no ofrece la optimiza-ción del sitio para dispositivos móviles.

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Redes SocialesRedes Sociales

Edgy es una compañía de online media & marketing basada en Santiago de Chile y que trabaja con clientes a nivel chileno, latinoamericano y global.

Campañas creativas

Tal como se mencionó anteriormente la campaña de rutas de Southwest, hay mar-cas que han creado verdaderos fenóme-nos de marketing que no sólo han sido exitosos en el mundo digital, sino que han sido un hito en el mundo tradicional.

Durante mediados del 2012, Europcar lanzó una campaña llamada Caraoke Competition en la que se invitaba a con-cursar a los clientes mediante Facebook y YouTube. Los usuarios debían grabar un clip musical dentro de una lista de títu-los que proponía la marca y luego debían impulsar la campaña para que sus amigos votaran por ellos. Lo inteligente de esta campaña, es que se apalancó en un año en el que los programas de televisión de búsqueda de talentos han hecho furor en la audiencia. De esta manera, Europcar (http://www.facebook.com/europcar.world-wide) se sumó tempranamente y de for-ma creativa a esta tendencia.

Finalmente, y más allá de la comunica-ción o las campañas de marketing, la in-quietud que se debe responder es si estas acciones tienen un retorno positivo so-bre la inversión, es decir si su ROI es po-sitivo. En mi experiencia, las acciones en redes sociales se pueden medir de una manera muy similar a como se calcula el ROI de las estrategias de comunicación o de PR. Es recomendable valorizar to-das las impresiones de contenidos y el engagement creado en la relación con los usuarios. Es decir, valorizar en un equi-valente monetario la cantidad mensual de likes, shares y comments.

En la medida en que se haya logrado una base de fans importante para el volumen de la marca, no cabe ninguna duda de que el ROI será positivo, ya que la co-munidad premia a aquellas marcas que crean contenido creativo, y por sobre todo, útil para sus audiencias. En este sentido, la pregunta que cabe hacerse es: ¿Estoy entregando contenido de calidad

a mis usuarios en las redes? ¿Los estoy escuchando? Más allá de conocer los productos y servicios que mis clientes demandan, ¿sabemos crear interacciones en redes sociales que sean valiosas para ellos? ¿Qué presupuestos estoy dedican-do a mi estrategia de content marketing?

El desafío está planteado y la invitación está abierta. La lealtad ya no se juega só-lamente en los planes de fidelidad cuan-do el cliente utiliza los productos y servi-cios turísticos, sino que se juega también en la interacción del día a día.

¡Buena suerte!

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Lujo

Hoy en día, las aerolíneas no sólo se preocupan por el confort dentro del avión, sino que ofrecen servi-

cios exclusivos para viajeros en primera clase, desde su llegada al aeropuerto has-ta su destino final.

Dentro del sector turismo el segmento de lujo constituye un conjunto de demanda y oferta con características bastante pe-

Turismo de lujo,un segmento potencial y en crecimientoPor Adolfo Michel Téllez

culiares. Los viajeros de lujo tienen exi-gencias particulares y buscan experien-cias de calidad, servicios personalizados y discretos. Un viaje lujoso es una expe-riencia especial y única que propicia el experimentar sensaciones inolvidables.

Según el último informe elaborado por In-ternational Luxury Travel Market (ILTM) el ritmo del crecimiento actual del turismo de

lujo es de un 10 por ciento. Efectivamente, este sector supone un buen negocio.

Debbie Joslin, directora de ILTM, asegu-ra además que “el informe de tendencias confirma que existe una continua recupera-ción de la demanda de viajes de lujo, como se muestra mediante el aumento de los pla-zos de reserva y tarifas. El papel del com-prador de este sector y su relación con los

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LujoLujo

proveedores nunca ha sido más importante, por la creciente demanda de personaliza-ción del servicio entre los viajeros de lujo”.

El mercado del turismo de lujo ofrece una gran variedad de oportunidades para co-nocer países de una manera distinta: de volar en clase turista con varios asientos por fila y un espacio reducido, a viajar en una suite propia, tomar una limusina al llegar en lugar de esperar un taxi, alojar-se en un buen hotel o en una villa fami-liar, cambian drásticamente el panorama de unas vacaciones tradicionales.

El concepto del lujo está volviendo a una atención personalizada, cuidada y no tanto a la exclusividad o la opulencia.

Así, para viajar de esta manera se puede gastar tanto como uno llegue a imaginar.

Volando altoVolar nunca ha sido tan placentero para aquellos que pueden acceder a una expe-riencia de lujo. Hacerlo en primera clase no conoce de incomodidades, siempre ha sido un lugar especial del otro lado de la cortina y ahora más que nunca.

Según El Comercio.pe, las aerolíneas estadounidenses están gastando miles de millones de dólares para ofrecer co-modidades a sus clientes con alto poder adquisitivo. En las rutas internacionales más lucrativas, quienes vuelan en pri-mera clase son atendidos con champán antes del vuelo, pantallas planas de te-levisión y asientos que se convierten en camas. Los sobrecargos los saludan por su nombre, cuelgan sus chaquetas y les sirven la comida en vajilla.

Trato de reyLa espléndida atención tiene la intención de mantener felices a personas como Tim Carlson, director ejecutivo de una compa-ñía de materiales semiconductores que ha hecho 189 viajes en avión en los últimos dos años, recorriendo 568.355 kilóme-tros en United y sus aerolíneas asociadas.

Después de los pilotos, Carlson podría ser la persona más importante en el avión. United hará todo lo posible para asegurarse que otra línea aérea no se lo lleve como cliente. Los agentes lo llaman para informarle sobre demoras y le asig-nan otras rutas para que no pierda sus reuniones. “Subo al inicio de la lista para el siguiente vuelo”, comenta Carlson.

En un viaje reciente de Newark, Nueva Jersey, a Bruselas, un empleado de la ae-rolínea se encontró con él con un pase de abordar y lo acompañó al frente de la fila para revisión de seguridad. Cuatro mi-nutos después de haber sido llevado per-sonalmente, pasó el punto de revisión.

Boletos en primera,negocio redondoPara ahorrarse aunque más no sea una mí-nima suma, es probable que los pasajeros escojan otra aerolínea. Así que, no es una sorpresa que éstas quieran recompensar a los clientes más leales, y a aquellos dis-puestos a pagar más por mejores servicios.

Los pasajeros de primera clase y de clase preferente representan solo 8 por ciento de los viajeros internacionales, pero ge-neran el 27 por ciento de los ingresos, según la International Air Transport As-sociation (IATA por sus siglas en inglés). Mientras que un boleto de ida y vuelta de clase económica entre Chicago y Beijing podría costar mil dólares, en clase prefe-rente cuesta cuatro mil y en primera clase doce mil dólares. Henry H. Harteveldt, cofundador de la agencia de viajes Atmos-phere Research Group, sostiene que hay una “guerra por el pasajero lucrativo”.

¿Qué ofrecen las aerolíneas?Las aerolíneas se están enfocando en tres áreas:• Proporcionar a los pasajeros una no-

che completa de sueño. Delta, United y US Airways están instalando asien-tos en clase premium internacional, que se convierten en camas planas. American Airlines no está realizando esa inversión, pero está agregando un servicio especial en algunas rutas: a la hora de dormir se entrega a los pasa-jeros pijamas y pantuflas mientras los asistentes de vuelo colocan al asiento una cubierta acolchada, un edredón y una almohada.

• Estimular las papilas gustativas. A la hora de la comida, US Airways sirve en la clase preferente internacional pes-cado dorado (también conocido como mahi-mahi o llampuga) con salsa de hierbas, arroz de jazmín, zanahorias pequeñas y espárragos a la parrilla. American Airlines sirve copas de hela-do Ben & Jerry y en cada asiento se en-trega dulce de turrón caliente, jarabe de caramelo, nueces y crema batida.

• Proporcionar escape al caos de termi-nales de aeropuerto. La nueva sala de espera de Delta en Seattle tiene ven-tanales del piso al techo con vistas al Monte Rainier.

“Ahora se están dando cuenta de que nece-sitan ofrecer un producto competitivo para atraer a los pasajeros con más dólares”, dijo Gary Leff, cofundador del sitio de viajes frecuentes MilePoint.

Servicio exclusivo en un hotel flotante“Hoy en día, las aerolíneas no sólo se pre-ocupan por el confort del pasajero dentro del avión, sino que brindan servicios com-

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LujoLujo

pletos para que su experiencia con la marca sea la mejor de todas. Ofrecen servicios ex-clusivos para viajeros en primera clase, des-de la llegada al aeropuerto hasta la llegada a destino”, afirma la agencia de marketing turístico Berry Whale. Aquí, algunas de las aerolíneas en las cuales puede encon-trar estos increíbles servicios:

EmiratesLos pasajeros de primera clase de Emira-tes Airlines pueden tomar una ducha en su jet Airbus A380, y las suites de cada pasajero tienen minibar. Pero ofrece otras comodidades, tales como servicios de spa a bordo, suites privadas, más de 500 ca-nales de entretenimiento a bordo, deco-ración cuidada y atractiva, un exquisito menú y muchas amenidades más.

Singapore Airlines Para el pasajero que no esté conforme con primera clase, esta aerolínea ofrece suites dentro de su avión A380 que brin-dan privacidad y confort en su máxima expresión. Tienen una atención de pri-mera, ofreciendo comodidades como un check-in en cómodas salas VIP. Esta aerolínea cuenta con una cama full-size, televisión de 23 pulgadas, cocina elabo-rada por un panel de destacados chefs y lencería de la marca Givenchy. Singapore

Airlines enseña además a sus asistentes a caminar sin despertar a los pasajeros.

Thai AirwaysEl Royal First de esta aerolínea sólo está habilitado en los aviones A340-600 y B747-400 pero ofrece servicios y aten-ciones increíbles. Desde un menú gour-met pre-ordenado, hasta el espacio más cómodo para descansar, para que el pa-sajero llegue a destino en el mejor estado.

Cathay PacificLa primera clase de esta aerolínea es sú-mamente exclusiva, ya que sólo cuenta con entre seis y nueve asientos de esta categoría dependiendo del avión. Se ga-rantiza al pasajero un servicio persona-lizado y único, además de dos menúes para elegir lo que quiera. En cuanto a entretenimiento, cada pasajero en pri-mera clase disfruta de una pantalla de 17 pulgadas en la cual podrá elegir progra-mación entre 500 canales, 70 juegos y 22 canales de radio, entre otros.

Lufthansa Aparte de las comodidades dentro de la primera clase en sus aviones, esta aerolí-nea también ofrece jets privados, en los cuales el pasajero puede volar al lugar que elija, con excelente servicio y calidad.

Dentro de esta categoría, Lufthansa cuen-ta con un servicio VIP en todos los aero-puertos, y privilegios como limusinas y un servicio totalmente personalizado. En Frankfurt, la aerolínea tiene una terminal diferencial para sus clientes de primera clase, pero esto no es un inconveniente: los pasajeros tienen funcionarios de inmi-gración dedicados exclusivamente a ellos, y son transportados a su avión en un auto Mercedes-Benz Clase S o un Porsche.

Salas VIP, la antesala de un via-je de lujoEl 70 por ciento de los pasajeros viajando en asientos premium están desplazándose para hacer negocios. Así lo reveló el es-tudio de competitividad en el sector de viajes y turismo realizado por el Foro Eco-nómico Mundial, reflejando así el potencial de este segmento que implica un mayor flujo de comercio internacional, inver-sión, financiamiento y otras actividades

Suite de Singapore Airlines

Servicio Premium en Lufhansa

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LujoLujo

de negocios para diferentes destinos alre-dedor del mundo. Por ello, en el último tiempo un mayor número de líneas aé-reas se han enfocado en brindar servicios de calidad y agregados a este segmento, como es el caso de Air France-KLM.

Recientemente se inauguró en la Termi-nal 1 del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México el Grand Lounge, una exclusiva sala accesible a todos los pasa-jeros que vuelen en clase premier, Busi-ness Class de Air France y World Business Class de KLM que viajen de la Ciudad de México a Europa, así como para los pasajeros miembros del programa Flying Blue Platinum, Gold y Elite Plus viajando a Europa con un vuelo SkyTeam.

Lujo sobre ruedasAl igual que otros actores de la industria que se han inclinado por brindar servi-cios especiales al turismo de lujo están las arrendadoras de autos. Como botón de muestra nos referimos a Avis, una compañía global con presencia en 175 países de los cinco continentes a través de más de 10 mil oficinas.

En Estados Unidos y México, Avis está realizando grandes inversiones para atender a un mercado que demanda servicios de alta gama. En la flota estadounidense, se incorporó el BMW Z4 y el sedán 740i a la flota de lujo, así como el Cadillac Escalade, que incluso en México está a disposición de los clientes en ciertas localidades de la república, al igual que el Infiniti y el Volvo, según señaló Alex Pace, director comercial de Avis México.

Pace agregó este año la flota de Avis en México se incrementará alrededor de un 40 por ciento debido a la demanda, sobre todo en el segmento corporativo y de placer. El Volvo XC 60 y el S60 serán los autos de lujo que se ofrecerán en México en parti-cular. El ejecutivo dio a conocer que Avis está liderando siempre las iniciativas que van más allá de comprar una flota nueva. Indicó que no es suficiente tener cuatro ruedas, pues eso no hace la diferencia ante otras compañías que están en el mercado. Lo que si la hace es la innovación, el servicio al cliente, y plantear propuestas que simplifiquen el proceso de reserva.

En ese sentido, se refirió al servicio de valet que brindan en la terminal B del aero-puerto de Monterrey, al servicio de chofer con costo extra que presta a través de una empresa tercerizada que responde a los estándares de Avis, y al servicio para recoger o entregar el carro a domicilio (también previo pago adicional). Todo ello para clien-tes Avis Preferred, un programa que brinda grandes facilidades y beneficios.

Entre otras cosas, Alex Pace destacó que Avis está realizando una inversión del orden de los 2.5 millones de dólares en la remodelación de su infraestructura e instalaciones, ini-ciando con las de la ciudad de Guadalajara que se terminaron el año pasado. La idea es estandarizar todas las oficinas, para que tengan la misma imagen y servicios, incluyendo diferentes amenidades.

La tendencia en el turismo de lujo son las vivencias personalesUn informe encargado por American Express, denominado 21st Centurion Living, reve-ló desde hace algunos años conclusiones muy interesantes sobre el turismo de lujo, y básicamente concluye en indicar que el deseo de vivencias personales, de conoci-miento, el valor por encima de lo caro y la conciencia social, marcan las tendencias del consumo de este apetitoso trozo del pastel. “De ser visto como un Rey, a vivir como un Rey”: de la apariencia a la vivencia personal. El estudio pone de manifiesto que el mercado de “los ricos” crece sin parar y al mismo tiempo, evoluciona su tipología, sus hábitos y por tanto la manera de gestionarlos.

El deseo de experiencias genera la necesidad de trabajar emociones a través de la sorpresa, de la gestión del detalle, de superar expectativas. El éxito de los viajes súper especializados, así como los viajes exóticos, y la aparición -por citar algún ejemplo- de figuras como los directores de experiencias (especie de asistentes personales que se preocupan por asesorar para maximizar el bienestar durante la experiencia va-cacional), configuran un escenario nuevo al que hay que adaptarse rápidamente si se quiere seguir siendo competitivo en este segmento.

Jérôme Salemi

Alex Pace El lujoso BMW Z4

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Tras el incremento de turistas preocu-pados por la ecología y el bienestar del planeta, hoy en día es vital para

las empresas turísticas ofrecer opciones para este mercado y algunas de las más importantes arrendadoras han decidido incursionar en este segmento. Por ejem-plo, el modelo de autos compartidos o Car-Sharing, en el cual el usuario alqui-la el vehículo por un corto período de tiempo se está convirtiendo en un gran negocio en el que Enterprise y Hertz pla-nean participar.

La arrendadora Hertz incursionará con el Hertz Global eléctrico (EV), un plan que aspira a ser el primero en ofrecer una gama de vehículos eléctricos y esta-ciones de carga, en una base de alquiler y uso compartido de automóviles a escala global, que estará disponible para todos los 375.000 autos que integran su flota, en aproximadamente un año.

U-Haul también tiene un servicio de car-sharing en Berkeley, California, y la marca de automóviles Daimler está ex-pandiendo su servicio de vehículos com-partidos a todo Estados Unidos.

Pero el servicio de car-sharing más gran-de en el mundo, es el de la empresa Zip-car, que cuenta con 673.000 miembros y 8.900 vehículos en áreas urbanas y campus universitarios a través de Esta-dos Unidos, Canadá y el Reino Unido. Además de ser una empresa socialmente responsable, que a través de una asocia-ción con Ford aporta 300.000 dólares en donaciones para organizaciones estu-diantiles, con el programa “Estudiantes con Vehículo”.

Por Rebeca Cabrera

Arrendadoras preocupadas

por el medio ambiente

La modalidad de car-sharing genera 1.8 mil millones de dó-lares. Se espera aumente a 3.3 mil millones de dólares para

2016 en América del Norte

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SustentabilidadSustentabilidad

Como alternativa a los altos costos, y a todas las preocupaciones que recaen en tener un auto, los costos de Zipcar in-cluyen gasolina, 289 kilómetros, seguros y puntos de estacionamiento reservado, así como asistencia en carretera.

El año pasado, Zipcar tuvo dos trimes-tres muy buenos. Este año se reportó una pérdida, ya que la empresa tiene planes de expansión en Europa, pero sus ingresos crecieron un 20% en el primer trimestre de 2012 a 59.1 millo-nes de dólares, mientras que los miem-bros de este plan aumentaron un 23 por ciento.

El alquiler de autos por hora es un mer-cado que genera 1.8 mil millones de dólares, tan sólo un 6% del mercado de alquiler de autos dentro de Estados Uni-dos, pero se espera que aumente a 3.3 mil millones de dólares para 2016 en América del Norte, y a 10 millones de dólares a nivel mundial, de acuerdo con cifras de la consultoraFrost & Sullivan.

Avis incursiona con automóvi-les híbridos.

Desde 1999, Avis se convirtió en una compañía sostenible, ostentando la ca-tegoría de Carbón Neutral, y en el mar-co de este compromiso establecido para contribuir con su actividad al desarrollo sostenible de la sociedad, Avis cuenta con un portafolio de vehículos híbridos.

Pero el compromiso con el planeta de parte de la arrendadora, va mucho más allá de solo incluir dichos vehículos en su flota. La empresa fomenta la utiliza-

ción de vehículos ecológicos, para frenar el deterioro del medio ambiente.

Avis ha aumentado su parque de vehí-culos no contaminantes, en línea con su estrategia de sostenibilidad, la cual aplica en todas sus acciones. Desde que obtu-vieron la categoría de Carbón Neutral han compensado más de 147 mil toneladas de CO2 a partir de 1997, invirtiendo en una serie de iniciativas medioambientales re-lacionadas con el fomento de las energías renovables, con proyectos de captura de metano o de plantación de árboles.

Recientemente, la compañía anunció la llegada de nuevos vehículos mode-lo 2013 a sus oficinas en los Estados Unidos. Al respecto, Tom Gartland, presidente de Avis Budget Group para Norteamérica, comenta: “Nuestra flota de 2013 presenta una amplia gama de vehículos de una gran variedad de fabri-cantes para satisfacer cualquier ocasión, ya sea de negocios o de placer”.

La arrendadora ha compensado más de 147 mil tonela-das de CO2 desde 1997, invirtiendo en una serie de ini-ciativas medioambientales relacionadas con el fomento

de las energías renovables

Destaca la inclusión de dos vehículos hí-bridos a la línea Avis Cool Cars para este año. De la marca Ford, el Ford Fusion Hybrid y el Ford C-Max tienen un ren-dimiento de 75 kilómetros por litro cada uno –en ciudad y carretera-.

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SustentabilidadSustentabilidad

Enterprise Holdings: innova-ción en tecnologías emergentes.

En fecha reciente, Enterprise Holdings anunció que durante el año fiscal 2012 generó 13.5 mil millones de dólares en ingresos, logrando así un record en ren-tabilidad por tercer año consecutivo, convirtiéndose en la compañía de alqui-ler de autos más completa y más grande del mundo.

Andrew C. Taylor, presidente y jefe eje-cutivo de Enterprise Holdings afirmó que la constante fortaleza de la marca y la exitosa integración de National y Ala-mo en aeropuertos, han impulsado su habilidad de expandir su alcance y aten-der a clientes en nuevos mercados.

“Nuestra actuación el año pasado es, una vez más, un tributo a nuestros em-pleados. Su enfoque inquebrantable en proveer constantemente un servicios excepcional continúa recompensando nuestro negocio con clientes leales, un crecimiento sólido y un muy sano balan-ce”, afirmó Taylor.

Con una flota global de más de 1.2 mi-llones de autos y camiones e ingresos corporativos de viajes por más de 2.5 mil millones de dólares, sus ingresos anuales la ubicaron cerca de la cima en la industria de viajes, sobrepasando a mu-chas aerolíneas, la mayoría de las líneas de cruceros, hoteles, tour operadores y agencias de viajes virtuales.

“Ninguna otra empresa arrendadora de autos puede igualar nuestra fortaleza, el tamaño y el alcance de nuestras opera-ciones, o nuestra habilidad de ofrecer una solución integral de transporte”, dice Pam Nicholson, presidente y Chief

La empresa presenta activamente asuntos importantes como el combustible alternativo, tecnologías automovi-lísticas emergentes, combustible eficiente y estándares

de emisión

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SustentabilidadSustentabilidad

Operating Officer, quien fue reciente-mente nombrada por la revista Fortune, por sexto año consecutivo, como una de las cincuenta mujeres de negocios más poderosas de los Estados Unidos.

Gracias al tamaño y al alcance de su red, Enterprise ha introducido a millones de conductores, vehículos con nuevas alter-nativas de combustible y nuevas tecno-logías. Por ejemplo, este año anunció el establecimiento de la red Driving Futu-res Network, compuesta por localidades de Enterprise Rent-A-Car designadas a hacer que los vehículos eléctricos e hí-bridos sean más accesibles y más conve-nientes para los clientes.

Además, durante 2012 su programa para compartir vehículos automatizados se ha expandido en municipios, bases milita-res, campos corporativos y universita-rios. La compañía ha adquirido también, programas de car-sharing en Filadel-fia, Nueva York y Boston, actualizando e incrementando las flotas locales con nuevas marcas y modelos de autos, in-cluyendo vehículos eléctricos e híbridos.

La compañía continúa teniendo un rol activo en presentar asuntos importantes

como el combustible alternativo, tec-nologías automovilísticas emergentes, combustible eficiente y estándares de emisión. “Sin embargo, nuestra estra-tegia de sustentabilidad no se limita a los vehículos”, dice Taylor, que fue uno de los principales oradores de la junta anual 2012 del Corporate Eco Forum y fue miembro del panel de discusiones acerca de sustentabilidad corporativa del Donald Danforth Plant Science Center, el pasado verano.

“Operamos nuestro negocio de tal ma-nera que logramos llevar el concepto de sustentabilidad aún más lejos, condu-ciendo a mejoramientos del medio am-biente, ampliando el valor de la cadena automotriz, y ayudando a individuos y comunidades a moverse hacia adelan-

te”, explica Taylor. “Impulsada por un cuerpo especial de trabajo con múltiples funciones, la sustentabilidad cruza por todos los aspectos de nuestra compañía, desde la reducción del uso de energía, hasta el apoyo filantrópico”.

“Todas estas iniciativas a largo plazo se van sumando”, concluye Taylor, “y, a tra-vés del tiempo, refuerzan nuestros lazos con las comunidades locales que ya es-tamos sirviendo, mientras que al mismo tiempo nos preparan para oportunida-des globales y nuevos socios de negocios en el futuro”.

Avis Budget vió en el car sharing un complemento a su servicio de alqui-ler de autos tradicional. Así en los primeros días del año la arrendadora anunció la firma de un acuerdo para la adquisición de Zipcar por un im-porte de 500 millones de dólares.Avis destacó que el negocio de los autos compartidos genera alrededor de 400 millones de dólares tan solo en Estados Unidos. A decir de la arrendadora la compra de esta firma puede generar entre 50 y 70 millo-nes de dólares anuales gracias a la reducción de costos de flota y gastos.

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Recursos H

umanos

El talento se ha convertido en un elemento nuevo

y vital para propiciar que el crecimiento y la prosperidad puedan ser creados dentro de un sistema económi-co. Esto no quiere de-cir que el capital ya no sea importante, éste seguirá siendo una piedra angular del crecimiento, sin embargo, debe ser creado con habi-lidades y esfuerzo humano.

En un escenario que se transforma cons-tantemente, las estructuras y sistemas económicos han evolucionado y los modelos y estrategias de negocios están cambiando como resultado de podero-sas fuerzas macroeconómicas. En enero de 2011, ManpowerGroup identificó una nueva realidad, caracterizada por cam-bios violentos y complejos que requiere de una nueva mentalidad y un nuevo en-foque de los negocios: Jeffrey A. Joerres, CEO y Presidente de Manpower Inc., ar-gumenta el concepto de que estamos en-trando en una nueva era, la cual da en llamar Human Age. En la Human Age, la era de las personas y el talento, la opti-mización del potencial humano será el factor más importante del éxito y el cre-cimiento futuro de las empresasLos recursos que alguna vez fueron limi-tados son ahora abundantes, y aquellos que alguna vez fueron abundantes son ahora limitados, y ninguno lo es más que el motor de la productividad en Human Age: el talento humano con habilidades. En el pasado, el acceso al capital fue el diferenciador competitivo y el combus-tible de la productividad. Hoy, el talento se está convirtiendo en un recurso esca-so en el ámbito económico.

De acuerdo a la más reciente Encuesta de Escasez de Talento de ManpowerGroup, una tercera parte de los empleadores del mundo enfrentan dificultades para ase-gurar el talento que necesitan. En la Hu-

Latinoamérica debe liberar el potencial

de su recurso más preciado: su gentePor Adolfo Michel Téllez

man Age, los medios de una nación o cor-poración para atraer, movilizar y liberar talento serán el elemento diferenciador competitivo. Esto no quiere decir que el capital ya no sea importante: éste seguirá siendo una piedra angular del crecimien-to, sin embargo, debe ser creado con ha-bilidades y esfuerzo humano. El talento se ha convertido en un elemento nuevo y vital para propiciar que el crecimiento y la prosperidad puedan ser desarrollados dentro de un sistema económico.

El modelo de crecimiento global se está adaptando en la Human Age, en tanto que el balance de poder se inclina por los mercados emergentes. Como el ta-lento -cada vez más escaso- es ahora el diferenciador clave de la competitividad, la productividad de los negocios y el poder económico nuevamente aprove-chan el crecimiento de la población de una forma que no se veía desde antes de la Revolución Industrial. Sin embargo, para muchos mercados emergentes y en desarrollo, a pesar de sus poblaciones relativamente jóvenes y crecientes, la falta de talento disponible es uno de los mayores desafíos para el crecimiento que enfrentan. Esto es porque hay una gran cantidad de personas que carecen de las habilidades y experiencia que las empre-sas buscan y escasez de un talento que posea a su vez las habilidades adecuadas.

El capital seguirá siendo vital para el éxi-to a largo plazo en Latinoamérica, ya que financia nuevos proyectos empresariales,

y las iniciativas de de-sarrollo del gobierno. Sin embargo, cada vez más el talento es la clave: está en todas y ninguna parte de la población juvenil, dado que los empre-

sarios se esfuerzan por encontrar las habilidades

adecuadas para aprovechar las oportunidades de expansión. La tra-

yectoria del fuerte crecimiento de Amé-rica Latina puede haber enmascarado el impacto pleno de la epidemia de des-ajuste de talento en todo el mundo; sin embargo, la región debe superarlo, si es que verdaderamente desea alcanzar su potencial de crecimiento.

Al ser una región cada vez más estable, con disminución en las tasas de pobre-za, crecimiento económico, y rica en recursos naturales, no es de sorprender que América Latina tenga una presen-cia creciente en el escenario económico mundial. El emprendimiento se alienta positivamente a través de casi toda la re-gión, crece la inversión y las empresas locales se apresuran a tomar ventaja de este entorno. Las organizaciones multi-nacionales, especialmente los de Améri-ca del Norte, ya no simplemente miran al Este, sino también a sus vecinos del Sur para una próxima oportunidad de expansión, a medida que el arbitraje la-boral de China continúa reduciéndose.

La disponibilidad de talento capacitado y el aumento de la productividad en sec-tores altamente especializados, como el automotriz, aeroespacial, biotecnología, tecnologías de la información y telecomu-nicaciones, está atrayendo la atención de la inversión extranjera e incrementando las expectativas de contratación en el país. El acceso al talento se va a convertir en un grave problema que podría poner en peli-gro el crecimiento futuro de la región. Ya desde ahora, según la investigación reali-zada por PWC, una de las tres prioridades

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Recursos HumanosRecursos Humanos

máximas que a los directores generales de América Latina les gustaría es ver a los go-biernos actuar en la creación y fomento de una fuerza laboral calificada.

América Latina está al borde de una cri-sis de empleabilidad, impulsada por una sobreoferta de trabajadores disponibles y una escasez de talento calificado. En con-traste con muchos países desarrollados, la región se beneficia del bono demo-gráfico, lo que aumentará la reserva po-tencial de talento durante muchos años por venir. El acceso a más personas, sin embargo, no resuelve inmediatamente el reto de garantizar el talento adecuado con los conocimientos correctos.

De acuerdo a la encuesta global de Mi-gración Laboral de ManpowerGroup, aproximadamente tres de cada cinco personas están dispuestas a reubicarse por trabajo, y más de una de cada cuatro personas indicaron que están más dis-puestas a reubicarse por trabajo desde la recesión mundial. Los empleado-res latinoa-meri-

canos buscan más lejos para satisfacer sus requerimientos de talento. La migra-ción estratégica puede ser una solución efectiva a corto plazo para llenar las bre-chas de talento, sin embargo, para tener éxito a largo plazo, los países latinoame-ricanos deben invertir en el desarrollo de sus pobladores y madurar su reserva local de talento, simultáneamente aba-tiendo el desempleo y abordando la es-casez de talento.

La fuerza de trabajo mundial está enveje-ciendo, causando graves problemas para muchos países, los de Europa y partes de Asia incluidos. En la Human Age, los países con una población joven crecien-te tendrán una enorme ventaja. Al igual que los países ricos en reservas naturales de petróleo u otros recursos preciosos (y con las instalaciones para acceder y aprovecharlos) se han vuelto ricos bajo el capitalismo, los países con poblaciones grandes, jóvenes y en crecimiento serán los que tengan el potencial para conver-tirse en ricos bajo el Talentismo, siempre y cuando puedan aprovecharlos. Este es un problema central para los países

de América Latina, Brasil y México: se encuentran entre los más ricos del

planeta en términos de recursos naturales escasos, sin embargo, debido a la deficiente infraes-tructura y la realidad geofísica del país puede ser difícil aprove-charlos. Lo mismo puede decirse del talento.

Los gobiernos de América Latina necesitan cambiar su forma de pen-sar y explorar cómo pueden liberar las vastas reservas de potencial humano dentro de su po-blación. Deben encon-trar una manera de incrementar las

habilidades de los

trabajadores adecuados para cubrir las in-dustrias en crecimiento y tomar ventaja de las oportunidades de crecimiento y la inver-sión extranjera. Se han logrado avances en el campo de la educación, pero muchos países latinoamericanos todavía califican muy bajo en las clasificaciones internacionales. La par-ticipación de las mujeres en la fuerza laboral ha mejorado notablemente en los últimos 15 años, pero todavía se requieren avances.

En Latinoamérica, las empresas tendrán que trabajar de la mano con los gobier-nos y el sector educativo para desarrollar las reservas en el país de la nueva “rique-za” (talento), especialmente entre los jó-venes, a fin de producir una generación lista para trabajar, equipada con las ha-bilidades que los empleadores necesitan para maximizar el crecimiento. La for-taleza de América Latina como región continuará creciendo, pero para realizar su potencial en la Human Age, la región debe primero liberar el potencial de su recurso más preciado: su gente.

Fuente ManpowerGroup

En Human Age las personas demandan una oferta atractiva de desarrollo profesional

El mundo gira hoy alrededor del talento. El talento es la fuente de la innovación, del diseño, de la eficiencia, del movimiento en sí. El talento es el objeto de la comunicación del valor económico.

El talento actual plantea el reto de la interdependencia y la integración para lograr el potencial de las personas a lo largo de distintas generaciones, géneros, gustos y preferencias, en distintas organizaciones en constante competencia, en distintas latitudes y tiempos. A este incipiente pero cada vez más acelerado proceso que nos conduce al desarrollo pleno de las capacidades de la persona se le llama Human Age.

En la Human Age las personas demandan una oferta atractiva de desarrollo profesional a cambio de conocimientos, habilidades y competencias de lo que saben quieren y pueden hacer por las organizaciones. Así pues, las empresas compiten a través de la propia fortaleza de la organización —infraestructura, procesos y principios— y a través de generar una oferta de valor al talento capaz de atraerlo, retenerlo y desarrollarlo. El talento, por su parte, se transforma en su relación con el trabajo, en sus capacidades cognitivas y en su capacidad creativa, en sus relaciones sociales, en sus expectativas y en sus aspiraciones.

La industria turística no es la excepción y en ese contexto dos de los subsectores que se han insertado en esta dinámica son las líneas aéreas y las arrendadoras de autos, con las variables que sus propias características les imponen, para responder a las tendencias que el concierto de los tiempos impone.

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TravelistaTravelista

El viernes 29 de abril de 2011, el entonces secretario de Defensa de Estados Unidos, Robert Gates, el hom-

bre más autorizado y mejor preparado para aconsejar al presi-dente ante una decisión de seguridad nacional, expuso sus ar-gumentos frente a Barack Obama e intentó convencerlo sobre qué hacer. Dos días después, Obama hizo justo lo contrario.

Más de cuatro décadas antes, Gates había sido reclutado por la Agencia Central de Inteligencia (CIA) como analista, y en una ascendente carrera de 20 años había conseguido lo que nadie antes había logrado: convertirse en director de la CIA tras ha-ber ingresado como empleado raso.

Como civil, Gates no posee condecoraciones militares... pero ha recibido otra clase de honores. El 8 de noviembre de 2006, el entonces presidente George W. Bush, republicano, lo nom-bró secretario de Defensa. Y el 1° de diciembre de 2008, el recién electo Obama, demócrata, confirmó a Gates en su cargo. Nunca, en la historia de los Estados Unidos, un secretario de Defensa había servido a presidentes de ambos partidos.Tres años después, cuando tuvo que tomar una de las decisio-nes más difíciles de su gestión, Obama escuchó a sus principa-les asesores. El consejo de Gates fue no proceder.

El quesiempre estuvo

Robert Gates, ex director de la CIA y ex secretario de De-fensa de Estados Unidos, revela memorias, opina de la actua-lidad y describe estilos de liderazgo de distintos presidentes.

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Los servicios secretos de los Estados Unidos, luego de una extensa búsque-da, creían finalmente haber dado con el paradero de Osama bin Laden: una casa en las afueras de un centro turístico en Abbottabad, Pakistán.El plan era ingresar a la residencia con un grupo de comandos de elite y capturar al fundador de la red terrorista Al Qaeda. Un plan que a Gates, quien se retiró de la función pública el 6 de septiembre de 2011, le parecía demasiado temerario.

¿Por qué se oponía usted a la operación?

Porque no había dato físico alguno que probara la presencia de Bin Laden en ese lugar. Era sólo una hipótesis enhebrada por analistas de la CIA.

¿Qué proponía usted?

Usar alguna clase de misil o bomba. No desplegar hombres.

¿Qué le dijo al presidente?

Le recordé el caso de los rehenes de Te-herán, cuando intentamos liberarlos en 1980 y perdimos ocho soldados. “Usted me disculpará, señor presidente —le dije—, pero entenderá que, después de la experiencia fallida en Irán, prefiero ser precavido”.

¿Y qué le respondió Obama?

Me contestó que si bombardeábamos el lugar, no íbamos a poder recolectar in-formación. Fue una decisión con mucho coraje de su parte. Si la misión hubie-ra fracasado, habría puesto en riesgo la guerra en Irak y en Afganistán, y habría complicado la relación con Pakistán.

¿Qué aprendió acerca del liderazgo, luego de trabajar para presidentes de los Estados Unidos de ambos partidos?

Aprendí que lo más importante, en un líder, es tener la visión de un cambio constructivo. Ahí radica, en mi opinión, la diferencia entre un administrador y un líder. El administrador mantiene las cosas funcionando, se asegura de que todo salga bien. El líder posee una visión sobre cómo mejorar una organización, o adaptarla a una nueva era. Él marcará el rumbo y conducirá a la empresa, si es un ejecutivo, o al país, si es un político, hacia el logro de esa visión.

¿Existe alguna habilidad que sea ca-racterística en todos los líderes?

Sí, la habilidad de motivar a las perso-nas, conseguir que no sólo hagan mejor su trabajo, sino que realmente deseen hacerlo mejor y ser parte de ese cambio constructivo. Los líderes generalmente se destacan por su capacidad de nego-ciación y ese tipo de cosas, pero lo más importante, para mí, es su destreza a la hora de motivar a quienes deben acom-pañarlo a llevar a cabo su visión.

¿Cuál de los ocho presidentes para los cuales trabajó era el mejor motivador?

Todos ellos eran buenos motivadores; cada uno a su manera. Lyndon Johnson motivaba por intimidación. Ronald Rea-gan, por inspiración. George Bush padre, el presidente para el cual más disfruté trabajar, era diferente a Reagan, pero el mundo tiene que estar agradecido por esa diferencia.

¿Cuál debería ser la agenda de los Es-tados Unidos para el futuro próximo, en materia de seguridad?

Lo principal es no caer en el error de pensar que, al no haber una amenaza fácil de identificar, el peligro ha desapa-recido. No es así. Cierto es que ya no hay una potencia enfrentada a los Esta-dos Unidos, como lo era en su momento la Unión Soviética. Rusia es ahora una nación completamente distinta, y fran-camente creo que está estancada bajo el mando del presidente Vladimir Putin. Respecto de la otra gran potencia, China, la relación comercial de los Estados Uni-dos con ese país es tan buena que provee una plataforma estable, la cual ayuda a mantener cualquier diferencia política bajo control. Sin embargo, siguen exis-tiendo conflictos. Medio Oriente, Irán, Corea del Norte, Afganistán, Pakistán...

Si para una empresa es difícil ser ágil en sus movimientos, para un país se-guramente sea mucho peor. ¿Cómo resuelve un gobierno esta necesidad de tomar decisiones rápidas y constantes?

Es una buena pregunta, porque la burocra-cia en un país es mayor que en una empresa, y en los Estados Unidos existe una gigantes-ca burocracia de seguridad nacional. Pero la clave reside en que, al final, las decisiones importantes se toman entre ocho personas.

¿Quiénes son esas ocho personas?

El presidente, el vicepresidente, el secre-tario de Estado, el secretario de Defensa, el asesor de Seguridad Nacional, el presi-dente de los jefes del Estado Mayor Con-junto, el director de la Agencia Nacional de Inteligencia y el director de la CIA.

Extracción de artículo publicado en revista WOBI. wobi.com/revista

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La clase Solstice tiene a un nuevo miembro navegando a todo lujo, su Celebrity Reflection, presumiendo

las mejores características del Celebrity Silhouette y expandiendo la experiencia del Modern Luxury de Celebrity Cruises para ofrecer a sus huéspedes el máximo confort, relajación y estilo.

Una cubierta adicional con más suites, 34 nuevas Suites AquaClass, ocho lujo-sas Sky Suites, 19 habitaciones Concier-ge Class adicionales y once habitaciones interiores adicionales dan un total de mil 115 habitaciones y suites.

Hospédate en la Reflection Suite, con-siderada la mejor zona del barco y la primera de la marca en tener dos habi-taciones que podrán albergar hasta seis personas. Tendrás vistas del mar desde la cabina, el baño y una hermosa terraza panorámica, además de contar con ser-vicio de lujo con un mayordomo las 24 horas del día.

Navegandoa todo lujo

Si así lo deseas podrás gozar de la nueva experiencia de descanso en las nuevas suites o la Penthouse Suite. Re-verie Dream Sleep System, el líder en ropa de cama de lujo, se ha asociado con Celebrity Cruises para brindar a sus suites el Reverie Dream Sleep Sys-tem, que incluye el colchón Premium Reverie, que te permitirá personalizar la suavidad de tu cama con la ayuda de un mayordomo.

El sistema también cuenta con tecnología exclusiva para habilitar algunos produc-tos Apple con la aplicación App Reverie, como un control remoto, para que los huéspedes puedan operar fácilmente las funciones de masaje, ajustar la elevación del colchón y encender o apagar los apa-ratos conectados a la corriente eléctrica de la habitación. Los huéspedes pueden disfrutar de esta innovadora tecnología a través de un iPad que es proporcionado en cada una de las suites para su uso en el barco.

¿Buscas un poco de relajación? la ex-periencia mejorada del galardonado AquaSpa te permitirá crear tu propio circuito de experiencias sensoriales con actividades que te brindarán re-lajación y tranquilidad en todo mo-mento gracias a sus seis cómodas camas de azulejos con calefacción y nuevas experiencias como baño de vapor, sauna con infrarrojo, sala de vapor aromática, sala fría, sala exfo-liante y duchas sensoriales.

Sin importar si viajas entre amigos o con tu pareja, el Celebrity Reflection te dará la oportunidad de vivir expe-riencias únicas. Imagina una noche de spa solo para chicas en el Jardín persa con el tratamiento Girlz Night o una romántica velada con el programa de Copules Night. Disfruta de un masaje rítmico denominado Rhyth and Bliss creado por la firma neoyorquina bliss, en donde entrarás en un profundo es-tado de relajación.

Sección Especial Viajes de Lujo

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Podrás pasar tus tardes en cualquiera de los 245 cómodos muebles para descanso que Celebrity Reflection ubicó en la cubierta de la alberca, que también fue ampliada para satisfacer el aumento en la capacidad de pasajeros. Una noche en el Celebrity Theater, beber un café en el Oceanview o cenar en alguno de sus restaurantes como el Blu, Tuscan Grille o Qsine será el cierre ideal para tus noches abordo.

Además, disfrutarás de una excelente experiencia gastronómica gracias a que el equipo culinario de Celebrity Crui-ses, liderado por el afamado Chef James Beard, ofrece una gran selección de más de 500 vinos y deliciosos menús diseña-dos por los expertos de Celebrity Crui-ses. Recuerda que cuentan con Select Di-ningSM, la primera opción de comedor flexible de la industria que te permitirá elegir la hora de tu cena día a día.

Para la máxima experiencia de diversión está Game On, un espacio de juegos cá-

lido y acogedor donde los huéspedes se reúnen para jugar juegos de mesa y cartas amenizados con pantallas interactivas.

Es así como Celebrity Cruises a través de Celebrity Reflection mejoró todos los as-pectos del diseño en los barcos de la flo-ta, ofreciéndote un mejor servicio y las experiencias más innovadoras que harán de tu viaje algo inolvidable.

Sección Especial Viajes de Lujo

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NYC & Company lanzala primera promoción de

Design Collectionen 19 hoteles boutiqueeste inviernoPor su parte Signature Collection ofrece, entre otras cosas, un paquete VIP de Saks Fifth Avenue para quienes utilicen esta promoción

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NYC & Company, la organización oficial de marketing, turismo y asociados para la Ciudad de

Nueva York, anunció que 19 hoteles boutique de Design Collection participa-rán en la primera promoción este invier-no. Hasta el 28 de Febrero de 2013, el programa ofrece rebajas exclusivas a los huéspedes de los hoteles participantes en las instituciones culturales más ele-gantes de “La gran manzana”.

Entre las ofertas de Design Collection se encuentran entradas al Museum of Arts and Design y The Skyscraper Museum, así como una copa de vino gratis en even-tos selectos de 92YTribeca. Para más in-formación acerca de reservaciones y una lista completa de oportunidades de aho-rro, visite nycgo.com/designcollection.

“Cuando los turistas exploran la ciudad, pueden vivir la experiencia de una colec-ción de arte incomparable, arquitectura y diseño a través de los cinco distritos”, comentó George Fertitta, CEO de NYC & Company. “Estamos orgullosos de tra-bajar con algunos de los hoteles con más estilo en la ciudad para dar un valor agre-gado a sus visitantes para que puedan dis-frutar algunos de los diseños más icónicos y elegantes instituciones en el mundo”.

Los 19 hoteles participantes de Design Collection son: 6 Columbus, 60 Thomp-son, Gild Hall, de los Hoteles Thompson, Chambers Hotel; Dream Downtown; Dream New York; Eventi de los Hote-

les Kimpton; Gansevoort Meatpacking NYC; Gansevoort Park Avenue NYC; Hudson New York; The James New York; Le Parker Meridien New York; The Muse Hotel; Smyth Tribeca, A Thomp-son Hotel; Soho House New York; W New York; W New York – Downtown; W New York – Times Square; W New York – Union Square.

Por otra parte, NYC & Company anun-ció que 12 hoteles de Signature Collec-tion, un grupo de hoteles de lujo en la ciudad, participan con otra interesante promoción este invierno. Por ejemplo, el programa ofrece a los visitantes una experiencia VIP en Saks Fifth Avenue en Midtown Manhattan. Para más informa-ción detallada de la promoción de invier-no consulte la página nycgo.com/thirdnight

“Nos complace colaborar con 12 distin-guidos hoteles además de Saks Fifth Av para mostrar lo mejor y lo más lujoso de la Ciudad de Nueva York,” mencionó George Fertitta, CEO de NYC & Com-pany. “Animamos a los visitantes y resi-dentes para aprovechar ésta promoción de la 3ra noche gratis y experimentar de los hoteles más lujosos de Nueva York a un extraordinario precio”.

Los 12 hoteles de The Signature Collec-tion que participan en el programa de in-vierno: The Carlyle, un hotel Rosewood; The Chatwal New York; JW Marriott Es-sex House New York; The London NYC; The Lowell New York; The Pierre New

York; The Plaza Hotel; The Ritz-Carlton New York, Battery Park; The Ritz-Carl-ton New York, Central Park; The Sherry-Netherland; The St. Regis New York; y The Waldorf Towers.

Un bono extra al reservar su estancia en alguno de los hoteles pertenecientes a The Signature Collection este invierno, es que los huéspedes recibirán un exclu-sivo paquete VIP de la emblemática tien-da Saks Fifth Avenue New York, inclu-yendo en cortesía una cita para diseño de imagen acompañada de una copa de champagne y entrega de la mercancía a domicilio dentro de Estados Unidos o en los hoteles participantes de la colección.

“Un viaje a Nueva York no está completo si no se visita Saks Fifth Avenue. Nuestro paquete de compras VIP es el toque per-fecto para la promoción de The Signa-ture Collection; para que los huéspedes disfruten de una experiencia inigualable de compras con nosotros”, dijo Kathleen Ruis, vicepresidente de Marketing y Re-laciones Públicas de la tienda.

Enero y febrero son periodos tradicio-nalmente lentos por lo que estos meses son el tiempo perfecto para visitar Nue-va York y aprovechar las tarifas bajas de hoteles, así como los descuentos en restaurantes y teatros a través de los cin-co distritos. Otras promociones en este periodo incluyen NYC Restaurant Week Winter 2013 que se celebra del 14 enero al 8 febrero, por mencionar alguno.

Alejandro López, NYC & Company

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Inter-Acción

¿Cuál diría que es hoy la nece-sidad principal que los clientes comunican a su empresa en materia de comunicación, pro-moción y posicionamiento de marca? ¿Por qué?En los últimos años, las marcas forman parte de las aspiracio-nes y deseos del consumidor. Por eso, deben aumentar el conocimiento de sus marcas entre sus consumidores, que ellos logren experimentar e in-teractuar en forma integral el uso continuo de sus productos y servicios, para capitalizar el valor de la marca, para ampliar el alcance y estimular la deman-da. Si esto se logra, el consumi-dor no sólo comprará la marca, sino también la apoyarán.

Por su labor, Ud. utiliza fre-cuentemente el transporte aéreo. ¿Qué recomendación profesional daría a las aerolí-neas comerciales?Mi principal recomendación sería tener especial cuidado

de un pasajero descontento, porque la crítica constructiva es una gran oportunidad de mejora continua. Sin embar-go, las quejas a menudo caen en oídos sordos. Esa falta de compromiso hace que el pa-sajero se sienta aún más frus-trado, maltratado e infeliz.

En lugar de tratar de compren-der la situación y apaciguar a los pasajeros, la mayoría de las compañías aéreas tienden a hacer caso omiso de tales pasa-jeros, para no causar más pro-blemas. Pero en estos tiempos de frágil economía, las líneas aéreas no pueden darse el lujo de todavía mantener la misma actitud cuando se trata de pa-sajeros descontentos. Se me ocurren algunos por qué. Con los medios sociales, un pasa-jero infeliz puede comentar y compartir su mala experiencia a centenares de otros pasajeros. Un pasajero descontento no sólo no vuela la misma aerolí-

nea otra vez, él también quita otro negocio potencial. Por lo tanto, tiene perfecto sentido tratar a un pasajero desconten-to como se trata a un VIP.

En materia de arrendadoras de vehículos –como en tantos mercados-, la oferta es vasta y el usuario se ve atraído por aquella empresa que ofrece mayores beneficios a menor costo. ¿Qué tipo de estrategia sugeriría a las empresas con-templar, para ser competiti-vos y distinguirse del resto?Que la propuesta de valor sea transparente y clara. Un ejem-plo son los seguros incluidos. Muchas veces al retirar el auto en el aeropuerto, pese a que cuando uno pre alquiló el auto con todos los seguros básicos incluidos, pareciera que siem-pre falta alguno. La sensación es que la arrendadora quiere obtener unos billetes más. Y eso al pasajero le hace pasar una mala experiencia.

¿Qué significa hoy para una empresa ser socialmente res-ponsable y ser sustentable?El rol de la empresa trasciende lo económico en las socieda-des actuales e implica pasar de entender a la Responsabilidad Social Empresaria como un instrumento de la gestión em-presarial, un nuevo modelo y no como una moda, concebirla como un estado de conciencia, una forma de ser y no una for-ma de hacer. No hay caminos trazados ni mapas que sirvan de guía; cada líder deberá elegir cómo encarar esta tendencia, si seguirla o innovar para marcar el camino. Más que trabajar para producir un cambio de cultura, se trata de crear la cul-tura que hará posible la trans-formación, asumir el riesgo de la innovación para crear nuevos marcos de referencia que per-mitan reflexionar sobre el rol de la empresa en la actualidad.

Aldo LeporatiManaging DirectorPorter Novelli Argentina