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Piloter la performance par une démarche Balanced Scorecard

Avril 2013

Olivier MoserDirecteur

olivier.moser@weave.eu+33 6 07 70 31 03

André MorneauAssocié

andre.morneau@weave.eu+33 6 76 09 11 10

Isabelle LacombeDirecteur

Isabelle.lacombe@weave.eu+33 6 76 97 24 35

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Piloter la valeur par une approche équilibrée de la performance opérationnelle et financière

• Le pilotage la valeur et la performance dépasse largement le simple pilotage des indicateurs financiers au sein d’une entreprise.

• La réussite d’une politique de performance passe avant tout par une capacité à :• décliner la stratégie en performance financière et opérationnelle

de manière capillaire,• responsabiliser les acteurs au sein des organisations,• objectiver les résultats attendus de manière réaliste et pragmatique,• définir les actions et les moyens permettant d’atteindre

ces objectifs, • mesurer la création de valeur et définir de manière réactive

les axes de progrès,• pérenniser le cycle vertueux du progrès continu

• Ce pilotage doit couvrir de manière équilibrée et jalonnée les performances financières et opérationnelles des processus, des ressources humaines, des capitaux de l’entreprise et du besoin client.

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Leviers

La politique de performance est déclinée de la stratégie et s’inscrit dans une organisation et des processus

Processus et systèmes d’information

Stratégie

Organisation

Performance financière et opérationnelle

Ressources structurelles et humaines

Décliner les ambitions et la stratégie au sein des objectifs dans l’organisation

Aligner l’organisation sur les principes fondateurs afin d’améliorer la performance et la transversalité dans le groupe

Mettre en œuvre la politique de performance et les moyens d’en mesurer les résultats et les progrès

Aligner les processus , règles et systèmes d’information sur les objectifs de performance

Adapter les ressources permettant de soutenir les évolutions définies

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La « Balanced Scorecard » définit une approche globale pour le pilotage de l’entreprise

• L’approche « Balanced Scorecard » permet de définir la performance globale intégrant la performance financière et celle des processus, tout en s’inscrivant dans une démarche d’écoute de la satisfaction client et collaborateurs :

Objectifs : capacité d’innovation et besoins en ressources et compétences

Objectif : mesurer la performance du processus

Objectif : mesurer la qualité de service vue du client

Comment piloter le changement

et l’amélioration ?

Comment optimiser la proposition

de valeur aux clients ?

Comment optimiser les

ressources financières ?

Objectif : suivre la rentabilité au global

Compétences et Innovation

Performance du processus

Satisfactionclient

Performance financière

Performance

globale

Performance

globale

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Un Balanced Scorecard se doit d’expliciter clairement votre stratégie…

Critères d’un “bon” Balanced Scorecard

• Relations de cause à effet:– Chaque indicateur est partie intégrante de la chaîne de cause à effet

permettant la réalisation de la stratégie.

• Liaison avec les résultats financiers:– Chaque indicateur est relié en final aux résultats financiers.

• Déterminants de la performance:– Focalisés sur des facteurs créateurs de valeur à long terme.

• Indicateurs initiateurs de changement:– Indicateurs communiquant les objectifs et laissant toute liberté quant aux

actions permettant de les atteindre– Indicateurs catalysant le changement au sein de l’organisation

Une stratégie est un jeu d’hypothèses de relations

de cause à effet

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... et de représenter un changement fondamental dans la mesure de la performance

Tous les responsables fonctionnels (pas uniquement les contrôleurs de gestion) sont impliqués dans sa construction et sa mise en œuvre

Tous les responsables fonctionnels (pas uniquement les contrôleurs de gestion) sont impliqués dans sa construction et sa mise en œuvre

• Une traduction de la stratégie, compréhensible par tous, est essentielle

• Une responsabilisation de KPI’s owners

• Une traduction de la stratégie, compréhensible par tous, est essentielle

• Une responsabilisation de KPI’s owners

Les objectifs stratégiques forment la colonne vertébrale du BSC

Les objectifs stratégiques forment la colonne vertébrale du BSC

• Plus d’objectif biaisé par des contraintes d’ordre uniquement financier

• Entrer le client, l’efficacité, l’innovation et la compétence dans l’équation

• Plus d’objectif biaisé par des contraintes d’ordre uniquement financier

• Entrer le client, l’efficacité, l’innovation et la compétence dans l’équation

Fixe des objectifs, mais laisse l’initiative pour les réaliser

Fixe des objectifs, mais laisse l’initiative pour les réaliser

• Permet aux acteurs internes de s’adapter aux constantes évolutions du marché en conservant les objectifs stratégiques initiaux

• Permet aux acteurs internes de s’adapter aux constantes évolutions du marché en conservant les objectifs stratégiques initiaux

Aide les responsables à comprendre les interrelations entre les métiers clés de l’entreprise

Aide les responsables à comprendre les interrelations entre les métiers clés de l’entreprise

• Réduit les barrières traditionnelles entre divisions fonctionnelles et améliore le processus de prise de décision

• Réduit les barrières traditionnelles entre divisions fonctionnelles et améliore le processus de prise de décision

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La « Balanced Scorecard » segmente les indicateurs selon les 4 axes, leur contribution et destinataires

++ DestinatairesAxes

• Maîtrise ou réduction des coûts du service et des processus

• Respect du budget• Maîtrise ou réduction des

investissements

• Qualité du service et du produit• Qualité et rapidité de communication et

remontée d’information

• Réduction des délais sur processus• Flexibilité des processus• Fiabilité des informations produites

• Rapidité de lancement de nouvelles activités ou produits

• Maîtrise des ressources et technologies• Compétences du personnel

• Contribution au « résultat » : marges commerciales, coûts de revient, coûts du service

• Contribution au bilan : investissements, BFR, valorisation du capital

• Contribution au respect des délais vis à vis des clients ou partenaires

• Contribution aux objectifs commerciaux• Contribution à l’image de marque

• Contribution à la qualité globale pour l’entreprise - Progrès continu

• Réduction des délais aux interfaces avec les autres fonctions

• Réduction du « time-to-market »• Contribution au lancement de nouveaux

produits, marchés…• Contribution au partage de compétences

produits, process…

Actionnaires & Direction Générale

Direction de la Fonction

Exécution

Performance financière

Satisfaction Client

Performance du Processus

Management des compétences

et de l’innovation

INDICATEURS DE LA FONCTION

CONTRIBUTION A LA PERFORMANCE DU

GROUPE

Exemples d’indicateurs

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La performance s’inscrite dans une démarche de progrès continu depuis la stratégie à sa réalisation

Objectiver : Vision à long terme de la performance de l’entreprise liée à sa stratégie

Diriger: Actions à mener pour atteindre les objectifs

Mesurer : Évaluation de la performance des actions mises en œuvre

Evoluer: Maintien des résultats et axes de progrès

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Une démarche en cinq étapes qui s’adapte au périmètre attendu

Lancement et cadrage

Analyse des besoins

Définition des indicateurs

Conception et maquettage de la BSC

Élaboration du plan de

mise en œuvre

1 2 3 4 5

Étapes de réalisation d’une « Balanced ScoreCard »

Notre approche permet d’atteindre les objectifs escomptés par les directions sur un périmètre complet d’une entreprise ou simplement

celle d’une direction ou d’une branche

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Exemple d’approche d’analyse des besoinsLa vision stratégique est déclinée en actions mesurables

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Indicateur

Stratégie métier

Contribution BContribution A Contribution C

PROCESSUS

Action 6

Action 4

Action 3

Action 5

Action 7

Action 1Action

2

CLIENTS

FINANCE

COMPETENCE & INNOVATION

Quelle est la contribution des acteurs à cette stratégie ?

Quelles sont les actions à mettre en œuvre sur chacun des axes pour atteindre ces objectifs stratégiques ?

Carte stratégique (Kaplan & Norton)

Quelle est la stratégie métier de l’entreprise ?