FACULTY OF ARTS AND PHILOSOPHY

Academic year 2009-2010

Traineeship at Sappi Lanaken Mill

Measuring corporate reputation

Dissertation submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree of “Master in

Multilingual Business Communication”

Martijn Loyens

Supervisor: Prof. dr. Geert Jacobs

TABEL MET BESCHRIJVING VAN DE STAGE:

Bedrijf Stagebegeleider Afdeling Taken Talen tijdens

de stage

Stageperiode

Sappi Lanaken NV

Montaingneweg 2

3620 Lanaken

Tel.: 089 719 600

Maurice Creten Communicatie Het opzetten, uitvoeren en presenteren van een intern-

en extern reputatie-onderzoek

Nederlands

Engels

26/04/2010

-

28/05/2010

3

Acknowledgements

I would like to express my sincere gratitude to the people who helped me bring this

dissertation to completion.

I would like to thank Mr. Maurice Creten, Head of Communications at Sappi Lanaken Mill,

for his professional guidance and insights. Our close corporation provided me with an

enriching internship experience. My gratitude also goes to Mr. Giel Haeldermans, Head of

HR, for providing me with the opportunity to start my internship at the company and for his

advice and support during the entire period. I would also like to thank the members of the

department of Multilingual Business Communication for offering me a qualitative and

instructive academic year.

Furthermore I would like to thank my parents for providing me with the opportunity to pursue

my academic ambitions. Special thanks go to my mother for her useful suggestions and

insightful comments. Finally my gratitude goes to my girlfriend Annelies for her support and

encouragement during my internship and the writing of this dissertation.

4

Table of contents

Acknowledgements 3

Preface 6

1. Company presentation: Sappi Lanaken Mill 7

1.1 History 7

1.2 Structure 8

1.3 Corporate identity 9

1.4 Products 13

1.5 Competition 15

1.6 HRM infrastructure 17

1.7 Workforce 20

1.8 SWOT-analysis 22

2. Corporate reputation: HRM and the effects of downsizing 25

2.1 Introduction 25

2.2 Reputation, image and identity 25

2.3 Consequences of corporate reputation 28

2.4 Measuring corporate reputation 29

2.5 HRM and corporate reputation 31

2.6 Effects of downsizing on corporate reputation 33

3. Internship at Sappi Lanaken Mill 36

3.1. Introduction 36

3.2 Formulating and presenting a research proposal 36

3.3 Developing the surveys 37

3.4 The internal reputation investigation 38

3.5 The external reputation investigation 43

5

4. Final conclusion 46

4.1 What I have learned 46

4.2 Feedback on the MTB program 47

Bibliography 48

Appendices 49

6

Preface

One of my motives to study multilingual business communication was the possibility to do an

internship in a company of my own choice. Since I had little working experience, I saw the

internship as an opportunity to explore whether I would like to develop my future career in

the fields of HR and communication. For this reason I specifically searched for an internship

at an HR department.

The first company that came to mind was Sappi Lanaken Mill. I did several summer jobs at

the production departments of this multinational and I knew they had a relatively extensive

HR department. I wrote an unsolicited application letter to the HR manager. In this letter I

asked him whether the company was interested in offering me an internship that could

combine my degree in Work and Organizational Psychology with my current study in

Corporate Communication. Subsequently, I was invited to an exploratory talk with the HR

manager. Afterwards, he informed the communication manager of the company about my

request. I was invited for a second conversation, during which both managers offered me the

possibility to perform an extensive reputation investigation. Since this offer perfectly

combined my interests in HR and communication, I accepted their proposal, which was the

beginning of a fruitful cooperation.

7

1. Company presentation: Sappi Lanaken Mill

I did my internship at the HR-department of Sappi Lanaken Mill, a multinational pulp and

paper factory. This first chapter introduces the company by describing its history, structure,

mission, strategy, products, competition and workforce. Furthermore, a SWOT analysis is

provided.

1.1 History

The history of Sappi Lanaken Mill starts in 1850, when KNP, which is short for “Koninklijke

Nederlandse Papierfabriek” ,was established in Maastricht. In I964, KNP had plans to expand,

but was limited by its location. They therefore decided to invest in a greenfield operation in

Lanaken. Four years later, in 1968, the first paper machine (PM) in Lanaken was started up.

This machine, known as PM 7, was the first machine worldwide with on-line coating

facilities.

The next milestone in the history of the company occurred in 1984, when the new PM 8 was

made operational. This machine is specialized in lightweight coated paper. Furthermore a

coater machine (CM7), which enabled KNP to produce triple coated paper*, was constructed

and started up in 1992. Both PM 7, PM 8 and CM 7 are still operational today.

In 1994 KNP merged with the Austrian paper manufacturer named Leykam Murztaler. As a

result, the name of the company changed to KNP Leykam. Only four years later, in 1998,

Sappi, which is short for South African Paper and Pulp Industry, acquired and integrated KNP

Leykam. Ever since, the company is known as Sappi Lanaken Mill.

Between 2000 and 2006 investments have been made to modernize the company. Several

rebuilds of major machine parts of production lines have been carried out. These investments

implied speeding-up the machines and improving their capacity and quality. To improve the

efficiency of the company even more, Sappi Lanaken Mill has merged with Sappi Maastricht

Mill, under one name, Sappi Limburg, and with one management.

*Coated paper: Paper that contains a layer of coating material on one or both sides. The coating materials consist of pigments

and binders which act as a filter to improve the printing surface of the paper.

8

Now the Lanaken mill holds a unique strategic position within Sappi Fine Paper Europe. It is

the only integrated pulp and paper mill that produces a variety of mechanical coated papers,

including lightweight and „nearly wood-free‟ coated grades for offset printing. Situated

alongside the Albert Canal, the mill is perfectly placed to receive raw materials and deliver

products to customers throughout Europe.

1.2 Structure

Sappi is the world‟s first global coated fine paper company. Figure 1 provides an overview of

the structure of this multinational. As shown, Sappi can be divided into three large divisions,

namely Sappi Forest products, Sappi Fine Paper and Sappi Trading. In this section, the

different divisions will be briefly described in order to situate Sappi Lanaken Mill within the

international structure of Sappi.

Figure 1 Structure of Sappi.

Sappi Forest is a pulp and commodity paper products business, which operates three business

units, each with a specialized production focus. The Saiccor division focuses on chemical

cellulose, while Sappi Kraft produces packaging paper and pulp for own consumption. Sappi

Forest produces chemical cellulose. All three production units are based in South Africa and

are not directly related to Sappi Lanaken Mill. For the sake of brevity, these divisions are not

discussed in detail.

9

Unlike Sappi Forest products, Sappi Fine Paper has manufacturing activities in three regions,

namely Europe, North America and South Africa. Sappi Fine Paper Europe consists of one

European Regional Office in Brussels, ten European mills, 15 sales offices and two European

trading offices.

The third large division, Sappi Trading, specializes in selling and distributing Sappi‟s

products outside the core operating regions of North America, Europe and South Africa. This

division is headquartered in Hong Kong. It manages a network of 12 sales offices and serves

more than 100 countries worldwide. Sappi Trading also manages the China joint venture‟s

export sales*.

As mentioned before, Sappi Lanaken Mill is part of the European Fine Paper Division. It is

one of the 16 mills Sappi operates worldwide. Because it is the only Sappi mill that produces

a range of two-sided mechanical coated papers, it has a unique position within the concern.

The use of this paper will be further discussed in section 1.4.

1.3 Corporate identity

1.3.1 Vision and Mission statement

Sappi strives to be a sustainable concern. This is reflected in their vision, which goes as

follows:

To embed the 3Ps of Prosperity, people and planet into our everyday business processes to

add value to all stakeholders, and to help achieve the Sappi Limited goal of being on a

sustainable basis, the most profitable company in paper, pulp and chemical cellulose

solutions.

Their mission statement fulfils this aspiration and goes as follows:

* Sappi has a 34% stake in a mill in the People‟s Republic of China, which has a capacity of 350,000 tons of light weight

coated paper.

10

Delivering on a sustainable basis by:

Focussing on ethical performance

in keeping with our Values of Excellence, Integrety and Respect.

Generating prosperity

as our ability to remain a sustainable player is founded on generating profits

in the short- and long-term

Improving the lives of people

through products and services that enrich their lives and by providing an

environment in which they can develop their full potential

Treading more lightly on the planet

by balancing our needs with our impact on the Earth

Based on the vision and mission statement, it can be stated that Sappi wants to add value to

their stakeholders and become more profitable by means of sustainability. This can be

considered as their central motive.

During an interview with Mrs. C. Steegen, head of Safety and Environment, she explained to

me the specific actions Sappi Lanaken Mill takes to become a sustainable company. For the

sake of brevity, not the entire conversation will be described, but I will summarize some of

the main actions.

Sappi Lanaken Mill uses the current environmental legislation as minimum target. However,

they expand their efforts regarding this subject. The company maintains a good relationship

with the government. For instance, when something goes wrong during the production

process and a certain norm is crossed, this is reported immediately to the proper authorities.

Furthermore, the government advises Sappi Lanaken Mill to make an EMAS-statement. EMAS

is short for ECO-management and Audit Scheme. It is based on a European regulation. The

EMAS-Statement provides an overview of the different environmental performances of every

company. Sappi is ranked 15th

in the EMAS-ranking, which is not bad considering the fact that

the paper industry is a polluting sector.

The specific actions Sappi Lanaken Mill takes with regard to minimizing their environmental

impact are related to air, water and waste. In a paper mill, the production process requires a

lot of water. The effluent is contaminated by waste products from the pulp and requires

11

purification. In 1970, Sappi established a water purification plant to purify the process water.

However, even after treatment, there is still some waste left in the water, which makes

discharging the water into the Albert Canal unacceptable. Therefore, the treated wastewater is

recycled into the production process. Furthermore, the biogases that are released during the

water treatment are recuperated and used to create electricity.

Regarding the waste products of Sappi Lanaken Mill, it can be stated that the company tries to

recuperate them entirely. This is a realistic goal because the waste mainly consists of silt. The

sludge from the water purification is sold to farmers as fertilizer. Other waste products, like

oil, iron, copper and wood are entirely recycled into the production process.

Regarding air pollution, it can be stated that most of Sappi‟s emissions mainly consist of

water vapor, which is not harmful for the environment. This steam is a consequence of the

drying of the paper. Since this drying requires a lot heat and energy, it is very expensive.

Therefore, the company tries to recuperate as much steam as possible and uses its heat to

create electricity trough the WKK or “warmtekrachtkoppeling” of the company.

Pressure groups like Greenpeace used to be critical of Sappi because the company is linked to

the deforesting of wildlife areas. However, Sappi considers it very important to plant out more

trees than it deforests.

Regarding its employees, Sappi Lanaken Mill organizes informational sessions regarding

various environmental subjects, ranging from energy saving to sorting out garbage. Sappi is

convinced that this initiative will lead to a better understanding of environmentally conscious

behavior. The ultimate goal is to make environmentally conscious behavior an everyday

action.

To conclude this section it has to be mentioned that it would be naïve to think that Sappi

strives to be sustainable out of noble-mindedness. Sappi‟s main motive for the actions as

described above is profit. According to Miss Steegen, Sappi would never implement an

environmental measure if it were not prescribed by law or if it would not increase the

profitability of the company. She mentioned that the current market forces the paper sector to

become more sustainable. The customers, for example, are becoming more environment-

minded, which is reflected in an increasing demand for environmentally friendly products.

12

Also, due to the increasing competition within the sector Sappi has to find innovative ways to

gain competitive advantage, for example by implementing energy-saving measures as

described above. Since Sappi Lanaken Mill produces its own cellulose, the company gains

55% more efficiency from its raw materials. This implies that Sappi Lanaken Mill needs less

wood to produce the same amount of pulp and paper.

1.3.2 Strategy

Sappi‟s global strategy is to be the most profitable company in the paper, pulp and chemical

cellulose sectors worldwide. In order to achieve this, Sappi focuses on three key areas:

Expanding their low-cost plantation fibre business, including the growth in pulp and

chemical cellulose

Becoming more efficient in the way they manufacture and distribute their products

Always striving for a better customer service and reliability

Furthermore, everything the company does is based on their commitment to:

Acting safely in everything they do, since they believe that only a safe company can

be a profitable company

Sustainable development

I was confronted several times with this strategy during my internship at Sappi Lanaken Mill.

For instance, I noticed that several departments had a large sign with the message: “this

department is lean-minded”. One of the operational managers told me that this message is part

of the so called Lean Project. This project aims to minimize the waste in the company. This

way the company wants to increase its efficiency, e.g. by implementing new working

methods, such as the use of Key Performance Indicators or KPI‟s. This is in line with the

strategy to become more efficient in the way the products are manufactured.

Also, the moment I entered the company it was clear to me that safety is important within

Sappi Lanaken Mill. For instance, at the entrance of the company a large digital sign indicates

the number of subsequent days without accidents that caused unavailability for work.

Furthermore at the entrance of the production department a large sign indicates the aspects of

Project 0. This project refers to a zero tolerance towards any kind of unsafe behavior on the

shop floor. Employees are encouraged to report unsafe work situations and incidents to their

13

superiors. In addition, the company provides a magazine, named Safety Flash, in order

communicate information about safety issues to the employees.

Finally, the company‟s commitment to sustainability was reflected in various posters in the

hallways. Every office was provided with a calendar with images and information regarding

Sappi‟s plan of action, in order to embed the 3Ps into their everyday business. Also, small

leaflets are available, which summarized Sappi‟s sustainability charter of 2009. In addition,

Mr. E. Devries, CEO of Sappi Lanaken Mill, mentioned that in his annual presentation, this

year‟s main topic was sustainability.

1.4 Products

1.4.1 Sappi Fine Paper worldwide

Sappi Fine Paper is a leading manufacturer of coated graphic paper and the world‟s largest

producer of chemical cellulose. The paper they produce is mainly used for printingvcalendars,

catalogues, premium magazines, etc. Also, the Fine Paper division produces a range of

uncoated graphic and business papers, plus coated and uncoated specialty paper, which is

used in the manufacture of synthetic leather and decorative laminate products. Figure 2

provides an overview of the different paper brands, produced by Sappi.

Figure 2 Sappi‟s brand overview

Worldwide, Sappi Fine Paper has a productive capacity of 6.8 million tons of fine paper per

year. In addition, Sappi has an annual paper pulp production of 3.3 million tons, with Europe

as a major net buyer and North America as a major net seller of pulp.

Sappi Fine Paper, Sappi Lanaken Mill included, sells its products at the B2B market. Figure

3 provides an overview of where the products are produced and where they are sold. As

shown, the European division has the largest productive capacity and most products are sold

14

in Europe as well. Also, It is remarkable that Asia provides a relatively large market, while,

for the moment, no products are produced in this region. This could be a reason why Sappi is

interested in gaining stakes in mills in China. Furthermore it has to be mentioned that the

three manufacturing regions of Sappi have customers in over 100 countries. This geographic

spread of operations provides the company with the opportunity to optimize their global

knowledge of market developments, best practices and technology, which can be a source of

competitive advantage.

Figure 3a. Where Sappi produces its products Figure 3b.Where Sappi sells its products

1.4.2 Sappi Lanaken Mill

Sappi Lanaken Mill produces coated paper that is composed of mechanical pulp. It is blended

with chlorine-free chemical pulp to manufacture papers with high opacity and brightness. The

mechanical pulp is produced on-site with wood from fine spruce and poplar. The chemical

pulp on the other hand is imported by ship through the Albert Canal. The papers are offered in

sheets and reels, matt or glossy and across a wide range of weights. They are mainly used in

the offset printing of books, brochures, catalogues, leaflets and magazines.

Sappi Lanaken Mill produces 435.000 ton paper per year. In addition, they produce 144.000

ton mechanical pulp per year. Because the company has two complementary paper making

and coating lines, namely the aforementioned PM7 and PM8, that operate side-by-side

producing a range of coated mechanical papers from 51 to 170 g/m² , the paper production at

the mill is very flexible and can be customized to fulfill the specific needs of the customer.

Sappi Lanaken Mill mainly produces papers under the Royal Press and Royal Print brand

names. As shown in Tabel 1, the factory produces Royal Press, Royal Print and Royal

Prestige. Since 2010, a new kind of high quality mechanical paper has been added to their

46%

28%

26%

0%

40%

29%

15%

16%Europe

North America

Southern Africa

Asia and other

15

production, named Galerie Silk. This is a coated publication paper with silk finish. It has high

bulk and smooth surface and is used for high quality magazines, catalogues, inserts, etc.

Products Weight Specifications

Royal Press (200, 400, 600) 51 to 115 g/m² in reels, gloss and matt

Royal Print 65 to 115 g/m² in sheets, brilliant and matt

Royal Prestige 80 to 170 g/m² in sheets brilliant and matt

Galerie Silk 65 to 100 g/ m² In sheets, silk and matt

Table 1. Product overview of Sappi Lanaken Mill.

1.5 Competition

In the latter half of 2008, Sappi acquired M-real‟s coated graphic paper business. As a result

Sappi gained four new mills in Finland, Germany and Switzerland, which effectively doubled

their coated paper capacity in Europe. Sappi Fine Paper Europe, employing 16.400

employees worldwide is now the European production leader in coated paper, with a capacity

share of 18.2%.

Sappi‟s main competitor is UPM, with a European capacity share of 17.1%. This Finnish

multinational is active in 15 countries and employs approximately 23.000 people. Like Sappi,

this company produces both paper and pulp. I would like to emphasize that the capacity share

numbers used in this dissertation are based on business documents of Sappi. This cannot be

considered to be an independent source. This could explain why UPM on its website also

claims to be the largest coated paper producer in Europe. According to a manager of Sappi

Lanaken Mill, UPM is the largest company in the coated wood-free market, whereas Sappi has

a larger share in the coated mechanical market.

Another large competitor in the field is StoraEnso, with a capacity share of 12.1%. This

Finnish-Swedish enterprise employs about 27.000 people in 88 production facilities in more

than 35 countries worldwide.

Although this company is larger than UPM and Sappi, it is not only a major player in the pulp

and coated paper maket, but it also is a world leading producer of packaging boards. With

16

respect to their strategy, StoraEnso intends to downsize its paper business, work with fewer

product lines and expand its fibre-based packaging activities. This implies that, in the future,

this company will be no longer in the same league as Sappi at making coated papers.

Burgo is the next competitor of Sappi, with a European coated paper capacity share of 12.8%.

Burgo is an Italian producer of graphic papers, coated wood-free as well as coated

mechanical. The company employs 7.500 people in 13 production units. Burgo has a

production facility in Belgium as well, called Burgo Ardennes, which has one production line.

Unlike Sappi, this company does not aim to achieve cost-leadership but wants excel with

respect to quality and service. Also, unlike all of the aforementioned companies, Burgo does

not mention sustainability or environmental responsibility on its website.

Another competitor is Lecta, with a European capacity share of 7.8%. This is an Italian

company with about 4000 employees. Lecta‟s core business is the production of coated fine

paper, but their backward integration into pulp production is relatively low. They produce

only 30% of the fibre they need to produce the coated paper. Instead of investing into pulp

production, Lecta has developed long term relationships with leading cost competitive

suppliers. This element of Lecta‟s strategy is not typical for the paper industry, and different

from Sappi‟s pulp strategy. Unlike the aforementioned enterprises, Lecta has nine factories

which are all located in Europe. Lecta‟s strategy is to use their location advantage and focus

on the specific Southern European market, with low transportation costs as one of their USP‟s.

In Europe, three other competitors are worth mentioning, namely Myllykoski, Norkse Skog

and Arjowiggings. These three companies have respectively 3.9%, 3.8% and 2.9% European

capacity share. Yet, these are no small companies. Norkse Skog is a multinational with 14

business units in 12 countries. This company is specialized in newsprint,which is not

produced by Sappi. In fact, Norkse Skog is the second largest newsprint producer in the

world. However, they also produce Light weight coated paper in two of their 14 mills and

therefore they are considered to be a competitor of Sappi. The French multinational

Arjowiggins claims to be the world‟s leading manufacturer in creative and technical papers,

with 6.300 employees in 27 production facilities. Here again, the main focus is on another

business segment as Sappi. Finally, Myllykoski is a Finnish multinational with 7 mills and

2.700 employees. This company focuses on coated mechanical paper, which is an important

business segment of Sappi as well, together with coated wood-free paper.

17

The abovementioned companies are mainly active in Europe. Yet, also in North America and

Asia there are important producers of coated wood-free paper. In North America, NewPage is

Sappi‟s main competitor. The company has 10 Paper Mills spread all over the continent, and

has a total annual production capacity of 3.2 million tons of coated paper.

To conclude, also in Asia some important competitors of Sappi are located. The three largest

companies are APP, Nippon Paper Group and Oji. APP is short for Asia Paper and Pulp and has

7 mills in Indonesia. They produce 7 Million tons of paper per year. Their strategy places

emphasis on gaining global market share, which makes them a relevant competitor for Sappi.

According to the Japanese Nippon Paper Group, the center of paper production and

consumption is shifting from North America and Western Europe to Asia. Furthermore it is

remarkable that the Asian companies also stress the importance of sustainability and corporate

responsibility.

In sum, it can be stated that the paper business is a global business, dominated by several

large multinationals. The biggest paper and pulp producers can be found in Europe, North

America and Asia. What struck me the most, while exploring the websites of the competition,

was the fact that every company, except Burgo, provides information about the sustainability,

corporate responsibility or environmental friendliness of its business. Even the Asian

companies emphasize their sustainability on the websites. This creates the impression that the

current market forces the paper business into presenting itself as a sustainable and

environmental friendly business.

1.6 HRM infrastructure

During the internship, I worked as an intern at the HR department of Sappi Lanaken Mill. My

supervisors, Mr. M. Creten, communication manager, and Mr. G. Haeldermans, HR manager,

are both part of this department. In this section a critical description will be given of the HRM

infrastructure of Sappi Lanaken Mill. This description can be interpreted as a brief audit. It

was executed by using data from the PASO-project (Panel Survey of Organisations), as

described in Sells & De Winne (2008) and as well as provided by Mr. G. Haeldermans, head

of the HR department, during an interview.

18

Mr. G. Haeldermans is assisted by two employees for personnel matters and one co-worker

for the handling of the mail. Together, they account for the operational part of the HR

department. In Flanders, 89% of the companies, which employ over 200 employees, have an

HR department at their disposal.

Within Sappi, the HR manager provides the board of managers with strategic advice and he is

qualified to make strategic decisions. It can therefore be stated that the HR department is

actively involved with the development of the organizational strategy of Sappi Lanaken Mill.

The numbers of the PASO show that with 47% of the organizations in Flanders, the head of

personnel is part of the management of the company. For 69.2% of these companies the HR

manager is actively involved with the company‟s strategic decisions, as is the case in Sappi.

The HR department uses an HR-score card, which is based on the balanced score card. Every

department of Sappi Lanaken Mill is obliged to determine its department goals, on the basis

of the goals of the company. With this, so called Key Performance Indicators or KPI‟s are used

that meet the SMART-principal. The HR department has to present this scorecard every month

at the meeting of the Operaional Management Team (OMT), in order to demonstrate that the

department is on schedule to achieve the goals of that year or to explain the actions which will

be undertaken if the department is not on schedule at that moment. Only 5.5 % of all the

companies, comparably in size to Sappi, have developed an HR-scorecard and only 0.8% of

the companies effectively implement the use of it. Based on these numbers it can be stated

that, in Flanders, Sappi Lanaken Mill is a precursor with regard to the development and use of

the HR-scorecard.

In order to maintain the efficiency of the HR department, regular evaluation is paramount.

According to Sels en De Winne (2008), the department should be evaluated on three aspects:

its impact, its effectiveness, and its efficiency. Sappi Lanaken Mill evaluates the contribution

of the HR department on a yearly base. First, the effectiveness is evaluated. To determine if

the department‟s goals are being met, data are collected and analyzed. The results are

presented to the European Management Team of Sappi. Furthermore there is a biannual

employee engagement survey. This survey measures, among other things, the employee

satisfaction with regard to the HR-department. This is the perceived effectiveness.

When comparing Sappi Lanaken Mill to other companies in Flanders, which have an actively

involved HR manager at their disposal, one can state that in more than 40% of all companies,

the HR policy is not evaluated at all. Within Sappi however the input of the HR department is

19

evaluated for its effectiveness (as in 31.6% of the Flemish companies) but not for its cost-

efficiency (cost-efficiency is evaluated in 13.6% of all Flemish companies) and not for impact

(impact evaluations rarely occur in Flanders). In the case of Sappi, this is a missed

opportunity, since they use a HR scorecard, which is perfect for realizing an impact analysis

(Sels & De Winne, 2008). With the help of this analysis it can be determined whether the

efforts of the HR department influence the operating profit.

The management of strategic HR within Sappi Lanaken Mill lies not solely in the hand of the

HR department. The production line manager plays an important role as well. The HR

department mainly takes action when problems occur or when negotiations with the trade

unions are necessary. The actual personnel management is done by the production line

manager on the shop floor. External consultants are engaged to tackle problems that require

knowledge that is not available within the HR department, for example juridical advice. In

addition, Sappi uses technology. For instance, there is a shared service centre for wages

administration and a Human Resource Information System, which is integrated within the

ERP-System “SAP”.

Within the company, six employees are fulltime active in HR positions: the 4 HR assistants,

the training officer and the communication manager. Consequently, on a total amount of 602

employees, 0.99% is active in a HR function. This figure is normal in Flanders, since at

companies with more than 200 employees, the average of fulltime HR positions is 0.98%.

In 2009, the HR head count has decreased, just like the total workforce of Sappi Lanaken

Mill. In view of the current economical crisis it seems not advisable to compare these

numbers to the trends that are described in Sels and De Winne (2008), since the later data go

back to the year 2003. However, it can be stated that the cutting back of the HR staff, as well

as the total workforce is a logical consequence of the current economical crisis and will

probably be aligned with the trend in other Flemish companies.

20

1.7 Workforce

During the internship I gained access to an interesting document, called “Workforce report

2009”. This report provides an overview of data regarding the entire workforce of Sappi

Lanaken Mill. Since the internship included an internal reputation investigation with a

representative sample of the employees of the company, this section will provide some

descriptive numbers regarding this workforce, based on the “Workforce report 2009”. Table 2

provides an overview of these numbers.

Total number of employees 602

Number of Women 34 (1 blue-collar worker and 33 white-collar workers)

Number of men 568(411 blue-collar workers and 157 white-collar workers)

Average age 44.4

Average seniority 19.7

Number of nationalities 9

Table 2.Workforce Sappi Lanaken Mill (2009)

As you can see, Sappi Lanaken Mill employs 602 people. It is striking that only 34 women

are in the pay of Sappi.This is only 5.6% of the entire workforce. In addition, Sappi has only 1

female blue-collar worker, which is in strong contrast to the 411 male blue-collar workers. It

can therefore be stated that Sappi is a predominantly male company. Moreover, this

conclusion applies to Sappi Lanaken Mill at large, since only 17.4% of all white-collar

workers are female.

Another interesting fact is the relatively high average age and average seniority of the

workforce. The average Sappi employee is 44.4 years old and has worked for 19.7 years in

the company. According to the CEO of the company, most workers spend their entire career at

Sappi within the same department. As a result, the employees gather lots of knowledge and

skills regarding specific domains. However, this causes great difficulty for the introduction of

change management and innovation programmes within the company, such as the

implementation of new methods of working. Furthermore, it is apparent that, as a result of the

high seniority, many employees will retire within the next ten years. Sappi Lanaken Mill will

have to take proper precautions to anticipate this imminent loss of knowledge and skills.

21

During my interviews with the managers and employees, which will be considered in more

detail in chapter 3 of this dissertation, it became clear that, at the moment, Sappi Lanaken

Mill, like the entire paper sector, is going through a difficult period. There is a growing

competition from low-wage countries, like China and the demand for paper is decreasing

worldwide. Moreover, the recent economical crisis does not exactly benefit the company. The

PM7 of Sappi Lanaken Mill closed the year 2009 at a loss, for the first time in its existence.

As a consequence, rumour has it that Sappi is going to close down the PM7 in the near future.

This causes a lot of uncertainty amongst the employees, especially since many believe that

PM8 cannot be profitable without PM7, which would mean the end of Sappi Lanaken Mill.

However, the managers of Sappi feel that the company still has a future if some strategic

investments are made and new niche markets are targeted. Nevertheless, the fact remains that

in future the company will have to operate with fewer employees. This trend towards a

smaller workforce is going on for more than 12 years, as shown in figure 4. Since 1998, Sappi

Lanaken Mill has decreased its personnel from 749 to 602 employees, which is a decrease of

19.6%. It has to be mentioned that the policy of Sappi towards downsizing aims at the

avoidance of compulsory redundancy. This means that the number of employees is decreased

by not replacing retired employees and by not renewing the contracts of temporary

employees.

Figure 4 Evolution of workforce Sappi Lanaken Mill (1998-2009).

514 497 497 493 494 479 485 471 459 442 430 412

235 238 238 263 269 268 253 248 226 218 201 190

749 735 735 756 763 747 738 719 685 660 631 602

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

White-collar workers

Bleu-collar workers

Total

22

1.8 SWOT-analysis

To conclude this introduction to Sappi Lanaken Mill, a SWOT analysis is provided, based on

my own insights and specific company sources like leaflets, annual reports and interviews

with managers and the CEO of the company.

1.8.1 Strengths

As mentioned, Sappi Lanaken Mill has two paper machines, which allows them to be flexible

towards their customers. Furthermore, the company has a format department, which allows

the company to offer both reels and sheets.

Since the company produces its own pulp, the company gains 55% more efficiency from its

raw materials in comparison with the competition. The workforce also makes up strength. The

employees of Sappi Lanaken Mill are very loyal to their employer, with an average seniority

of almost 20 years. According to the CEO of the company, most of them like to stay within the

same department during their entire career. As a consequence, the employees have a lot of

specific knowledge, for example about the PM‟s or specific production processes.

1.8.2 Weaknesses

According to the CEO of the company, one of the biggest weaknesses of Sappi Lanaken Mill is

related to one of its strengths. Because the employees have a tendency to stay within the same

position during their entire career, they have a lot of specific knowledge but they lack the

willingness to change. Considering the current market situation, change and innovation can be

crucial for the continued existence of the company. To give an example, most workers are not

open to new and more efficient working methods. Employees state verbatim: “this is the way

we have always done our work around here and it has always gone well, so why change it?”

This mentality makes implementing changes within the company difficult. Besides, changing

positions might lead to new insights within a department, which may lead to innovation.

The current situation with the PM7 is a weakness. Although this paper machine allows the

company to operate flexibly, it runs at a loss at the moment. If this situation doesn‟t improve

in the future, Sappi will have to close down this department. Considering the fact that the

23

PM7 was built in 1968, it is plain that investments are due. However, the current financial

decline may prevent that from happening.

Another weakness is the fact that the production process requires a lot of energy, e.g.

electricity. Since the electricity rates have been raised considerably lately, the energy bills the

company receives are huge. If this situation does not change, it will be impossible for Sappi

Lanaken Mill to gain a profit. The solution would be to build a new WKK, as discussed in

secion 1.8.3, but it is not sure yet whether this invest will come.

1.8.3 Opportunities

Although the company is experiencing some difficulties, especially since PM7 is operating at

a loss, it still has some opportunities. According to one of the managers of the company,

Sappi Lanaken Mill still has a bright future if investments are made into new ways to save

and create energy. An example is the building of a new WKK, which would allow Sappi to

provide its own electricity. This WKK would cost about 63 million Euros, but the costs would

be recovered in three years.

Another opportunity lies within the targeting of niche markets. According to one of the

managers of the company, Sappi Lanaken Mill could make more profit by specializing and

focusing on specific niche markets. However, this strategic decision needs more market

research.

1.8.4 Threats

Sappi Lanaken Mill faces several threats. The main threat is the current market situation. The

prices of the raw materials are up, while the price of paper and pulp is down. Due to this

situation it is hard to be profitable in the paper business and companies like Sappi Lanaken

Mill are forced to try and find innovative ways to save money.

A second thread is the growing competition from emerging markets, like Asia. Because of the

fact that the wages are a mere pittance, and the environmental legislation is less strict, these

countries are able to produce paper at a lower cost. Furthermore, these Asian companies are

24

increasing their paper production, which is one of the causes for the increased supply and the

decreased market price.

Another threat lies within the fact that the company is located in Lanaken. The number of

inhabitants of this village is increasing and the local authorities are planning to build

apartments in the vicinity of the factory. It can be expected that this will result in a growing

number of complaints and lawsuits, considering the fact that the company will cause noise

and smell nuisance to the people living in the neighborhood. This could lead to unexpected

costs, like expensive installations to limit the noise nuisance. These costs could be a threat to

the further existence of the company. For this reason Sappi has officially protested against the

development plan.

Finally, as mentioned, the increasing energy prices are a major threat. If Sappi does not build

a new WKK and the current energy prices do not go down, the company will experience great

difficulties in making a profit, which eventually will result in a closure.

25

2. Corporate reputation: HRM and the effects of downsizing

2.1 Introduction

In this second chapter a theoretical framework is developed that can be associated with the

internship, which is discussed in detail in Chapter 3. Briefly-worded, the internship at Sappi

Lanaken Mill encompassed a corporate reputation investigation, which can be divided in two

parts. First, an internal study was carried out into the image of the company held by its

employees. Secondly, an external study was conducted to investigate the image of Sappi held

by the surrounding area as well as by the local and regional government.

A notable remark during the internship was that the words „reputation‟ and „image‟ where

frequently used in the same context. This indicates that the distinction between these two

concepts, if there is one, is not clear-cut. When investigating the literature about corporate

image three concepts frequently occur: corporate reputation, corporate image and corporate

identity. In the following part the definitions and relations of these concepts will be described.

In the continuation of this chapter, they will also be referred to as image, reputation and

identity. Next, the consequences of corporate reputation are discussed, an overview of

reputation measurement tools is provided and a conceptual framework on how HR managers

can positively influence the reputation of their company is described. Finally, the effects of

downsizing on corporate reputation are discussed.

2.2 Reputation, image and identity

In 2001, Manto Gotsi and Alan Wilson tried to define the concept of corporate reputation and

identify its relationship with corporate image. They state that there is no generally accepted

definition of reputation. Reputation as such is still a relatively new academic subject (Chun,

2005). Over the years researchers have used different and even contradictory definitions for

this concept. One might presume that this terminological problem is caused by the

interdisciplinary nature of the research in this area, but it seems that even within a discipline,

like marketing, there is no agreement on the definition of reputation. According to Gotsi and

Wilson (2001) this ambiguity is due to the debate regarding the concepts of corporate

reputation and corporate image. These concepts often appear in the literature as identical, as

separate or as interrelated concepts. After a literature review, Gotsi and Wilsons (2001) tried

26

to formulate a definition of corporate reputation that includes the common elements among

the definitions:

Corporate reputation is a stakeholder‟s overall evaluation of a company over time. This

evaluation is based on the stakeholder‟s direct experiences with the company, any other forms

of communication and symbolism that provides information about the firm‟s actions and/or a

comparison with the actions of other leading rivals.

Furthermore this research shows that the view of corporate reputation and corporate image as

being interrelated, in literature, is the most embraced. According to the authors, there appears

to be strong evidence that there is a dynamic relationship between corporate reputation and

corporate image. This is schematically represented in Figure 5.

This shows that corporate reputation affects, and is affected by how a company projects its

images, which are based on its behavior, communication and symbolism (Gotsi & Wilson,

2001).

Figure 5 Defining corporate reputation (Gotsi & Wilson, 2001)

27

In a more recent article, Rosa Chun (2005) acknowledges that the main concepts that are most

often used interchangeably with reputation are „image‟ and „identity. She suggests an

alternative approach to understanding the reputation paradigm. Chun (2005) states that

stakeholders can typically be grouped as internal, for example employees and managers, or

external, like customers and shareholders. It appears that the organizational literature has

focused on relations between employees and their organizations, whereas the marketing

literature has focused on the relations between customers and the corporate image or identity.

Based on these finding, the author mentions that reputation is a collective and

multidimensional construct, which is the sum of the perception of many individuals.

Therefore an organization does not have a single reputation, but many. More specifically, she

states that „corporate reputation‟ has three elements or key variables.

The first key variable is corporate image. As mentioned before, this term is often used

interchangeably with corporate reputation. Yet both concepts are clearly distinct. Image can

be defined as „the summary of the impressions or perceptions held by external stakeholders‟

(Chun,2005). According to the article, image differs from reputation in that we can form an

image of an organization without any experience of it, whereas reputation implies something

grounded in experience. Therefore image may be easier to change by means of advertisement

than reputation is. Yet, in a crisis, both image and reputation can quickly be harmed. In sum,

corporate reputation can best be seen as involving the alignment between the internal and

external perceptions of a company, whereas corporate image only involves the external

perception of a company or „How others see us‟.

The second key variable Chun (2005) mentions is organizational identity. In contrast to

image, this concept refers to „How we see ourselves‟. This concept is grounded in the

Identity

ImageDesired identity

Figure 6 Key elements of corporate reputation (Chun 2005)

28

organizational culture but in contrast to culture, identity is less difficult to change and more

instable. This is due to the interrelationship between image and identity.

The third key variable is corporate identity or desired identity. This refers to „ How we want

others to see ourselves‟. The concept involves visual cues, such as name, logo and symbols or

strategic cues, like vision, mission and philosophy (Chun, 2005).

It can be stated that Chun (2005) considers image as an element of reputation rather than a

synonym for reputation. Furthermore she states that image should be aligned with both

organizational identity and desired identity, as shown in Figure 6. According to the literature,

a gap between these three concepts influences the reputation of a company, while corporate

reputation influences the way in which various stakeholders behave towards an organization

(e.g., employee retention, customer satisfaction and customer loyalty).

Based on this literature research, the internal reputation study that was performed during the

internship can be referred to as an identity study. The external study on the other hand is an

image study. One can state that the combination of both studies will reveal at least a part of

the corporate reputation of the firm. Taking into account the article of Gotsi and Wilson

(2001), both studies that were executed during the internship had to measure the stakeholders‟

image on the behavior, communication and symbolism of the company. In hindsight, all three

aspects were included in the surveys.

2.3 Consequences of corporate reputation

Studies show that a positive corporate reputation can be related to a number of favorable

outcomes or consequences for the company. This section will describe several examples.

Caruna (2000) indicates that a reputation is positively related to the attitude of a buyer

towards a sales person, the intention to purchase a service, perceived product quality and

attracting investors. Corporate reputation is also related to organization identification by

employees, citizenship behavior and the attraction of talented personnel (Cravens & Oliver,

2005). A study of Helm (2007) shows that corporate reputation is positively related to

investors satisfaction and loyalty. Furthermore she states that reputation has the potential to

29

reduce uncertainty of certain aspects with a wide range of stakeholders. For instance, a good

reputation will reduce (future) employees‟ uncertainty with regard to employer characteristics,

uncertainty of players on the capital market concerning future stock performance and

customers‟ uncertainty considering product quality. Other research shows that firms with

good reputation are better able to sustain superior profit outcomes over time. Furthermore

they are perceived as being less risky than companies with equal financial performance. Other

results show that investors are willing to pay more for shares of a firm with a good reputation,

than for shares of less reputed firms, in spite of equivalent risk and return prospects (Helm,

2007).

It can be concluded that research shows a wide range of positive outcomes for a company that

can be related to a good reputation. Based on these studies it can be stated that corporate

reputation has to be considered as one of the most important intangible assets of a firm.

Following up a firm‟s reputation and trying to improve it can be of vital importance to a

company. How this can be achieved will be discussed in the following sections.

2.4 Measuring corporate reputation

Since the internship comprised the measurement of corporate reputation, this section will

describe the most prominent methods that are mentioned in the literature. Just like there is

confusion about the definition of reputation, there is confusion about the measurement

methods in the reputation literature as well. Both Chun (2005) and Schwaiger (2004) mention

that at the moment there is no consensus and that the question has been raised whether or not

a standard can be established.

2.4.1 Fortune’s AMAC and GMAC

Schwaiger (2004) provides an overview of the most common tools to measure corporate

reputation. One of them is Fortune‟s AMAC (America‟s Most Admired Companies), which

dates from 1983 and was the only reputation ranking available on a global level. It was

limited to American firms until 1997. This ranking was the result of a survey on 8000 people,

with a response rate of 50%. Survey members were senior executives, outside directors and

buy- and sells-side analysts. Respondents had to name the leading firms in their sector.

30

Furthermore they had to rate these companies on a set of attributes, like environmental

responsibility and the ability to attract and keep talented employees. The overall reputation

score (ORS) is the arithmetic mean of the attributes respondents provided on eight 11-point

likert scales. This results were published in Fortune‟s magazine and repeated annually.

According to Schwaiger (2004) and Chun (2005), the survey received lots of criticism. For

example, it was shown that due to the financial halo effect the AMAC survey is not a suitable

tool for measuring corporate reputation. This distorting effect of the financial performance of

firms was mainly caused by the fact that only experts‟ opinions were asked. Their perceptions

may differ significantly from the perceptions of other stakeholders (Schwaiger, 2004).

However, according to Zyglidopoulos (2005), subsequent research has shown that the AMAC

is a valid indicator of corporate reputation, if one controls for financial performance. Another

criticism is given by Chun (2005). She states that there is a methodological limitation in

asking a single respondent to rate their competitors' reputation. She also mentions the

conceptual limitation of only using the financial aspect of corporate behavior as a

measurement for corporate reputation.

In 1997, another study was performed, called Fortunes GMAC (Global Most Admired

Companies). Survey members were 500 companies, divided into 24 industries and 13

countries. The items were identical to those of the AMAC with the addition of the company‟s

effectiveness in doing business globally. Similar studies have been excecuted by the Financial

Times, who published a „World‟s Most Respected Companies‟ ranking and Management

Today, who published a ranking called „Britain‟s Most Admired Companies‟.

According to Chun (2005), academics often use Fortune data in order to test relations between

corporate reputation and other financial or strategic variables. For example, empirical analysis

of this database showed that the ORS depends on ROI. However, the causality remains unclear.

Furthermore it was shown that a high ORS may influence corporate equity by changing the

inverstors‟ perception of risk (Schwaiger, 2004).

2.4.2 Harris – Fombrun Reputation Quotient

Another tool to measure reputation is the Harris-Fombrum Reputation Quotient (RQ). This is

a questionnaire consisting of 20 items, measuring 6 aspects. These aspects are emotional

appeal, products & services, financial performance, vision and leadership, workplace

31

environment and social responsibility (Fombrum and van Riel, 2004). According to Friedman

(2009), this tool provides a comprehensive treatment of domains that HRM indirectly impacts.

He states that the RQ differs from the Fortune reputation index in that the Fortune index

consists of eight attributes that mainly focus on financial performance, while the RQ consists

of six dimensions and considers emotional appeal to be the largest driver of corporate

reputation. Fombrum and van Riel (2004) note that quality products and services, social

responsibilities and workplace environment drive emotional appeal. Leadership and financial

performance dimension are not strong drives of corporate reputation, when compared to

emotional appeal

During my internship I developed a questionnaire that resembles The RQ. More specifically,

for the internal survey, 29 items were developed, measuring 9 aspects that were relevant to

the HRM department of the firm. These aspects where based mainly on emotional appeal.

2.4.3 Measuring corporate identity

The internship mainly consisted of an internal reputation investigation. As mentioned above,

internal corporate reputation is also known as Coporate Identity. Van Rekom (1997) describes

a corporate identity measurement. In this research, a semi-structured interviewing technique

was used. Furthermore the use of focus groups, observation, history audit, and other

qualitative research techniques were recommended in combination with quantitative research.

Unfortunately, due to a lack of time, the internal reputation investigation at Sappi Lanaken

Mill was limited to semi-structured interviews based on a questionnaire with 29 Likert

statements. This approach resulted in both qualitative and quantitative data.

2.5 HRM and corporate reputation

Although the fields of public relations and corporate communication focus on how corporate

reputation effects consumer behavior, and marketing disciplines focus on the branding and

identity process, the impact of the human resource function on corporate reputation is rarely

investigated. The few studies that have been done show that reputation affects the recruitment

of talented employees, that fair treatment of HR enhances corporate reputation and that

32

employee lay-offs have a negative effect on corporate reputation (Friedman,2005). It is clear

that HR activities can have a positive impact on organizational reputation.

Friedman (2005) investigated how HRM specifically influences particular dimensions of

reputation. These dimensions are based on the research of Fombrum and van Riel (2004) and

include Emotional Appeal, Products and Services, Vision and Leadership, Financial

Performance, Workplace Environment and Social Responsibility. Figure 3 shows a

conceptual framework that relates HR roles and corporate reputation. Friedman (2005) states

that the successful implementation of the four HR roles can indirectly improve corporate

reputation. These roles are now briefly discussed.

The first HR role Friedman describes is the strategic partner role. This implies that HR

managers must align their HR measures with business objectives. As shown in Figure 7, the

strategic partner role increases employee‟s understanding of the organization‟s mission,

enhances employees‟organizational identification and increases employees‟ emotional appeal

with the firm. For example, with respect to social responsibility as a strategic initiative, HR

practices that reward socially responsible behavior can increase employee‟s motiviation and

reduce turnover.

Figure 7 Human Resource role impact on corporate reputation (Friedman 2005)

The second role for the HR manager is change agent. This implies that the HR manager

delivers a renewed and more competitive organization. Effective change management requires

HR managers to monitor the business environment and facilitate organizational changes that

add value (Friedman 2005).

33

Thirdly, Friedman (2005) describes the role of an administrative expert. This refers to

efficient HR processes like staffing and benefits administration. An example is the

deliverance of efficient employee training and recruitment that improves productivity and

reduces costs.

Finally, the employee champion role maximizes the contribution and commitment of

employees by responding to employee concerns and providing opportunities for employees to

enhance competencies that are aligned with organizational objectives. Acting as an employee

champion comprises a wide range of concerns that are most important to employees, like

adequate employee benefits, pay equity, safety, development opportunities and job

satisfaction (Friedman,2005).

In summary, the conceptual framework of Friedman (2005) suggests that a positive corporate

reputation can create an organizational culture that supports the objectives of the company

and helps to win the war for talent by attracting, retaining and motivating valuable personnel.

HR managers can positively impact the reputation of their company by participating in

strategic planning and develop efficient organizational practices that are in line with the

reputation goals of the company.

2.6 Effects of downsizing on corporate reputation

As mentioned in Chapter 1 of this dissertation, Sappi Lanaken Mill has been downsizing its

workforce for twelve years in a row and due to the current market situation, the company will

have to continue to save on personnel. Several authors have investigated the impact of

downsizing on corporate reputation (Zyglidopoulos, 2005; Flanagan & O‟Shaugnessy, 2005).

In the literature, two criteria are used to classify a decrease in personnel as downsizing. First,

the reduction must be significant. A 5% reduction is normally used as a cut-off point. Second,

the reduction must be intentional (Zyglidopoulos, 2005). As discussed in section 1.7, Sappi

Lanaken Mill fulfils both criteria.

Zyglidopoulos (2005) investigated whether downsizing is related to losses in corporate

reputation. He also predicted that downsizing , which is caused by lay-offs, and downscoping,

34

which is caused by sales of divisions, have different effects on reputation. The author used

two sources of data, namely the aforementioned AMAC survey and the Wall Street Journal

Index (WSJI), which is published yearly by the Wall Street Journal and provides summaries of

all the news coverage related to a particular company for the year. 145 instances of

downsizing were identified. Three different models of analysis of this sample showed strong

evidence that downsizing is positively correlated with losses in corporate reputation. Based

on this study, it can be stated that employee decreases for any reason have a significant effect

on the reputation of a company. Furthermore, the results show that downsizing is more

damaging than downscoping.

Another study into the effects of downsizing has been done by Flanagan and O‟Shaugnessy,

(2005). Similar to the study of Zyglidopoulos (2005), the authors investigated the possibility

of a negative impact of downsizing on a firm‟s reputation. Furthermore they investigated

whether the negative impact of downsizing on reputation is moderated by firm performance,

firm age and firm size. Again, the data from the AMAC survey was used. The final sample

comprised 347 firms. Regarding the negative impact of downsizing on corporate reputation,

similar results were found as in the research of Zyglidopoulos (2005), which is not surprising

since both studies were based on the same database. The results also show that firm

performance is no moderator in the relationship between downsizing and reputation. With

regard to the firm age, the results show that the negative impact of downsizing is substantially

larger for newer firms than it is for older firms. For firm size, the third possible moderator, no

siginifcant evidence was found. Therefore it can be stated that the main findings of this study

are that downsizing has a negative impact on a corporate reputations and that older firms

appear to be buffered from these adverse reputation effects. Based on this study one can say

that the characteristics of a firm influence the stability of a firm‟s reputation. In the case of

Sappi Lanaken Mill, which is a relatively old company, this would imply that downsizing has

little effect on its corporate reputation.

35

In a nutshell, this chapter shows that there is no generally excepted definition of corporate

reputation yet. However, there is a consensus that reputation is strongly related to image and

identity. With regard to the consequences of corporate reputation, the literature shows

numerous positively related effects. It can therefore be stated that reputation is an important

asset of a firm, which makes the measurement and management of this aspects of vital

importance to a company. One way to manage this asset is through the framework of

Friedman (2005), which shows the influence of HRM on corporate reputation. Finally, it can

be concluded that downsizing has a negative effect on reputation. This effect is moderated by

the age of the firm.

36

3. Internship at Sappi Lanaken Mill

3.1. Introduction

In the following section an account of my activities as an intern with Sappi Lanaken Mill will

be presented. In short, I was given the responsibility to conduct an extensive research into the

reputation of the company. I had to conduct the inquiry independently, under the supervision

of the communication manager, Mr. M. Creten and the HR manager, Mr. G. Haeldermans of

Sappi Lanaken Mill. The internship took place from April 26 2010 until May 28 2010.

However, after this period Sappi presented me the opportunity to continue with the research

for four more weeks, in the form of a summer job.

3.2 Formulating and presenting a research proposal

The company wanted me to conduct the inquiry on two levels. First, an internal investigation

had to be carried out in order to gain insight into the reputation of Sappi Lanaken Mill with

their employees. The goal of the inquiry is to enable the HR department, in future, to tailor

their activities more precisely to the needs of the employees and to optimize their internal

communication.

Secondly, an external investigation had to be carried out, in order to map out the reputation of

the company with its external environment. The results of this study will mainly be used to

evaluate the external communication policy of Sappi Lanaken Mill. It has to be mentioned

that during the internship, the internal investigation was given the most priority. The external

inquiry investigation has been conducted for the greatest part during the summer job. This

dissertation will therefore mainly discuss the internal inquiry.

My first task consisted in developing a research proposal, containing the specific approach I

wanted to use for both investigations. As shown in Appendix A, the proposal comprised the

research objectives, the target groups, the method and the term of the research for both

studies. Since the company had no experience with a reputation investigation, this document

was used as a starting point in a brainstorm session attended by the communication manager,

the HR manager and me. The goal of the session was to assure that my personal insights were

37

aligned with the specific needs of the company. The most important outcome of the session

was the understanding that the HR manager wanted the inquiry to emphasize on employee

satisfaction.

After my supervisors approved of the research proposal, I had to present it to the union

representatives (Appendix B). As will be described later on, the internal investigation

included the structured interviewing of 100 employees plus the management. According to

the HR manager, the current crisis as well as the fact that many of the employees face an

insecure future could cause suspicion and resistance against the inquiry, which would

endanger the investigation. On that account it was necessary to inform the union

representatives with regard to the context and the content of the investigation in order to gain

their approval. The presentation was attended by nine representatives and the HR manager.

After the presentation, question time was granted and this opportunity was eagerly used by

the representatives. As expected, they felt suspicious about the investigation and wanted to

make sure that there was no hidden agenda. After viewing a draft version of the survey and

being guaranteed that they would be informed with regard to the results of the study, the

representatives were reassured and they gave the go-ahead for the inquiry. Some of them even

reacted enthusiastically after reading the draft version of the survey and asked if they could

participate in the study.

3.3 Developing the surveys

After the research proposal was approved of, the next step was to develop the inquiry forms

that would be used for the investigation. The internal inquiry forms had to be easy to

understand and limited in length, since it had to be conducted at the shop floor during the

working hours. Based on the literature study described in chapter two and the specific needs

of the company, expressed by the communication and HR managers, I determined the

different aspects of reputation that should be measured. 29 Propositions were developed in

order to measure these aspects. Participants could hereby indicate on a seven-point Likert

scale to which extend they agree with a proposition, or not. In order to make sure that all

propositions were clear-cut and that no important aspects were overlooked, a pilot test was

executed with four employees at the marketing department of Sappi Lanaken Mill. The pilot

test demonstrated that the inquiry form didn‟t need any further adaptation, since the

38

participants indicated that survey was clear and that the face validity was high. A copy of the

survey can be found in Appendix C.

For the external investigation another inquiry form was developed, in cooperation with the

communication manager of Sappi (Appendix D). The external inquiry form differed strongly

from the internal inquiry form, since Sappi primarily sought after information regarding

employee satisfaction with the internal inquiry. More specifically, the emphasis on the

external investigation was on Social Corporate Responsibility, while the internal investigation

had a focus on employee satisfaction. Furthermore, as will be described in later on, the

method of administration of the surveys was not the same. The following sections will

describe both investigations in detail.

3.4 The internal reputation investigation

3.4.1 Method

Before the data could be collected, the sample had to be determined. The communication

manager of Sappi, who is experienced regarding inquiries within the company, indicated that

at least 15% of all employees had to be included. More specifically, 15% of every department

had to be questioned in order to obtain a representative sample. Furthermore the number of

shift workers, white collar workers and blue collar workers had to be representative as well.

The exact numbers were determined, based on a personnel survey, provided by the HR

department. Appendix E presents a survey of the sample. As shown, a total number of 100

employees had to participate. Furthermore the suggestion was made by both the HR and the

communication manager to present the inquiry orally to the employees. The reason for this

method was threefold. Firstly, previous inquiries within the company, like the bianual

employee engagement survey, resulted in a very low response rate. Secondly, by interrogating

the employees orally it was possible to ask participants to clarify their opinions. This way the

results would allow a more accurate interpretation. Thirdly, this method would provide me

with the unique opportunity to get in touch with every department of the company, which

would make my analysis of the results more accurate. Of course, the risk for socially desirable

answers and investigator bias that comes along with structured interviewing were taken into

account and were monitored the entire investigation in order to keep them to a minimum.

39

Next to the employees, the operational management team (OMT) and the management team

(MT) of Sappi Lanaken Mill participated in the study as well. In total 12 managers

participated, including Mr. E. de Vries, the CEO of the company. The results of the (O)MT

were analyzed separately, since they represent the reference group.

In sum, the method used for the internal reputation investigation comprised structured

interviews with 100 employees and 12 managers, providing both quantitative and qualitative

data.

3.4.2 Executing the survey

After the inquiry form was developed and approved, the actual interviewing could start. An

internal announcement was made by the communication manager, explaining the inquiry and

announcing that I would be walking around in the factory looking for participants. Since I had

to enter the shop floor, the company provided me with safety shoes and safety instructions,

for example, it is compulsory to wear earplugs near the machines and not to walk under

hanging loads.

A total of 15 minutes per interview were anticipated. Surprisingly, some employees (and

managers as well) made more time for the survey in order to provide me with a thorough

image of their idea of the reputation of Sappi Lanaken Mill as an employer. In actual practice,

it took 15 to 45 minutes per employee, to go through the inquiry form, depending on their

willingness to provide more explanation to their answers, and the pressure of work. In the

course of one workday, I was able to interview approximately 10 employees. The total time

spend executing the survey was two weeks.

At every department I asked the chief whether they could make some time to participate in the

inquiry. Furthermore, I asked whether I could interview some of the staff members. As often

as not, they said that this was not a problem and that I was free to walk around and ask for

participants. The majority of the chiefs even helped by introducing me to the employees and

asking them to participate. In general, the employees were willing to participate and gave the

impression to be honest and open in their answers. However, some employees refused. In case

of refusal, the communication manager had instructed me to ask for the reasons. When asked,

it became clear that some of the employees refused because they were suspicious for a hidden

40

agenda. Yet, the majority of the employees that refused surprisingly reported that they did so

because they did not feel competent enough to participate in a survey regarding their

employer. It has to be mentioned though, that during the entire study the number of refusals

was about five in one hundred, which is relatively low.

The interviews with the employees were done in a private place, such as an empty office. This

was necessary in order to assure the privacy of the participants. Before I started the interview,

I handed them an explanatory letter and a plasticized version of the inquiry form. A copy of

the letter can be found in Appendix F. The propositions were read out loud and, as mentioned,

the participants had to indicate on a seven-point Likert scale to what extent they agreed. They

were told that they were free to clarify their answers if they wanted to, but that this was not

obligatory. Nevertheless the majority of the participants was very willing to provide more

information. After the survey, the participants were asked whether they wanted to ad

something to the interview, for example an aspect about their employer that didn‟t come up

during the interview. The scores, explanations and remarks were written down by me. This

resulted in a lot of qualitative data, which was worked out in an Excel file at the end of each

day. The quantitave data (scores) were processed in an Excel file as well.

In contrast to the employees, more effort had to be done to get an interview with the managers

of the company. To be more specific, it was necessary to make appointments through their

secretaries, wait until after the working hours and/or travel to other locations. For example, in

order to interview the CEO of the company, I had to travel to Sappi Maastricht Mill in the

Netherlands. It was worth the effort though, since the CEO granted me an entire hour of his

time to inform me about his vision with respect to the company and its reputation. He

sincerely showed interest in the study, which made me feel honored. Furthermore, all

managers were more than willing to participate and indicated to be looking forward to the

results.

An interesting finding was the fact that many employees told me after the inquiry was

executed, that they were happy to be given the opportunity to give their opinion regarding

their employer. This was also reflected in the fact that a lot of participants afterwards urged

their coworkers to participate in the study as well. Some employees used the interview as an

opportunity to vent their annoyance regarding all things that they don‟t like within the

41

company and expressed the hope that the management would use the results to take proper

actions.

3.4.3 Analysis, interpretation and recommendations

Once all the data were collected and put into Excel files, my next task was to analyze the data.

My superiors were not interested in an extensive analytical statistical analysis with SPSS but

they preferred a descriptive statistical overview per proposition. This was necessary to get a

first view on the relatively extensive database that resulted from the study. In order to achieve

this I created several tables with descriptive statistics and graphics for every proposition, with

MS Office Excel 2007.

After this first analysis, I presented the numbers to my superiors. The outcome turned out to

be very positive for the company, with relatively high scores on the different aspects that were

measured. One of my final assignments concerning the internal investigation was to

summarize the qualitative data for each proposition and to interpret the results. This involved

exploring the graphics and tables I made, translating them into words and stating what

according to me was significant. Furthermore, I was asked to formulate recommendations

based on my personal insight. Finally, a secondary analysis was made in order to look for

differences in response patterns between blue-collar workers and white-collar workers and

between departments. Appendix G shows the analysis of the data, as wel as the interpretation

and recommendations. Since this was the most important part of my internship, this appendix

is rather extensive.

3.4.4 Presentation of the results

Because I had to write down the recommendations independently, I felt rather nervous when I

handed in the draft version of the results to my supervisors. More specifically I was curious

whether they would appreciate my recommendations or if they would adapt them to their own

insight. Fortunately, both the communication manager and the HR managers were very

pleased with my approach of the recommendations. After some minor adaptations they

approved of my draft and gave me the final task to write a decent introduction and final

conclusion. The final report will be presented to the rest of the management team after the

42

summer holiday. My supervisors assured me that I will be contacted in order to provide me

with the opportunity to present the results of the study in person.

3.4.5 Most important findings

To conclude this section about the internal investigation, ten of the most important findings

are briefly described.

Employees of Sappi Lanaken Mill are generally satisfied with their job.

Employees of Sappi Lanaken Mill are generally satisfied with their wages.

The results show that several employees consider the company‟s policy towards wages

to be “not fair” by several employees. Especially the difference in wages between

white-collar workers and blue-collar workers appears to be a source of frustration and

demotivation.

The participants indicate that they experience a high pressure of work, both mental and

physical.

According to the pollsters, the communication with Sappi Lanaken Mill is not always

honest. The conversations with the employees showed that they have the distinct

impression that the management has a hidden agenda.

Almost every participant indicates to have a good to very good relationship with his

colleagues.

Although the company considers safety of paramount importance, the participants

indicate that on the shop floor still a lot of unsafe situations occur. They state that they

cannot avoid the impression that the production comes first and foremost, always.

Sappi Lanaken Mill has loyal employees, since only 12 percent of the participants

aspires to work for another company one day.

In general, an employee of Sappi considers himself to have a more positive attitude

towards his employer than his colleagues.

There is a lot of uncertainty amongst the employees with regard to the future of the

company. They are very aware of the fact that the paper sector is experiencing a crisis

and that strategic investments are necessary to secure the future of Sappi Lanaken Mill.

Nevertheless, most employees believe that the company will be still operative within ten

years but with a less extensive workforce.

43

As mentioned above, an extensive description of the results, combined with graphics and

recommendations can be found in Appendix F.

3.5 The external reputation investigation

As stated before, the reputation investigation comprised an external investigation, next to the

aforementioned internal research. This section will describe in detail the tasks I performed

with regard to this study, as well as the drafting of the inquiry form.

3.5.1 Method

In my initial research proposal I described the target group of the external investigation as

every stakeholder of the company, excluding the employees. In other words the neighbors of

the company, the customers, the suppliers, the shareholder, potential applicants, and so on.

However, according to the communication manager, this point of departure, however great on

paper, was not practicable in reality. For example, he stated that Sappi Lanaken Mill does not

now its shareholders, since Sappi is a multinational. Finally, we decided to limit the target

group to the government and the neighbors of Sappi, who live within a radius of two

kilometers.

In order to determine which public bodies I should contact, I had a meeting, with Miss C.

Steegen, Head of Safety and Environment. She provided me with 15 names and addresses of

public services that frequently come into contact with the company. An example of such a

service is the “Vlaamse Milieu Maatschappij”.

The neighbors where divided into four groups. Namely, direct neighbors and neighbors within

a radius of 500, 1000 or 2000 meter. By means of a street map, I listed up every street within

every target group. The goal was to send the survey to 700 participants, because my

supervisors hoped for a response rate of at least 15%. For that reason, an email was send to

the local authorities, with the request to send us a list with 700 random addresses of people

who live in the streets that we were targeting. Unfortunately, we received a negative answer.

Due to the privacy legislation the local authorities were not allowed provide us with such a

list. I therefore suggested that I could bring the surveys around myself. More specifically, this

meant that I had to travel to the streets we were targeting, and randomly distribute the

44

surveys among the inhabitants. Although the company did not expect me to do this kind of

work, the initiative was much appreciated by my supervisors.

However, before the surveys could be distributed among the target groups, a lot of

preparatory work needed to be done. Contrary to the internal investigation, the surveys for the

external investigation were not to be administered orally. More precisely, the participants

were supposed to complete the questionnaire and send it back to the company, by means of a

self-addressed envelope (S.A.E.), which was added to the survey. Furthermore, instructions

and an explanation were provided by means of a letter, attached to the survey.

In order to prepare the S.A.E‟s , I received a small budget from the HR manager. They

allowed me to buy 700 stamps at a nearby post office. I had to stamp the envelopes, which

were provided with the address of the company, and fold them. Furthermore it was my job to

fold the surveys and letters as well and put them into a larger envelope. These envelopes were

provided with a noticeable sticker, with the message “Sappi-Lanaken invites you to

participate in their reputation investigation”, in Dutch. The preparation of those envelopes

was the most monotonous and least challenging aspect of my internship, but it needed to be

done in order to carry out the investigation. I was pleased that several people within the

company spontaneously offered their help. Thanks to their assistance, the envelopes where

ready for distribution after three afternoons of manual labour.

Due to the rigorous time schedule of the internal investigation, little time was left to distribute

the external investigation during working hours. The distribution of the letters therefore took

place after 5 P.M. and during the weekends. Again, this was not expected by the company but

my effort was much appreciated. Within a week all 700 letters were distributed, in accordance

with the assumed plan.

3.5.2. Response rate

Respondents had three weeks time to send back the completed survey. Appendix H provides a

detailed overview of the rate at which the surveys returned to Sappi. As shown, 140

completed surveys were returned, which implies a response rate of 20%. Since the expected

response rate was 15%, the HR and communication departments were very pleased with this

result.

45

3.5.3. Analysis

The next step will be to put the data into Excel files and analyze the results. After I analyzed

the internal study, my supervisors asked me to analyze the results of the external investigation

as well. This will however be a part of my summer job at the company and will therefore not

be discussed in this dissertation.

46

4. Final conclusion

4.1 What I have learned

Thanks to my activities as an intern at Sappi Lanaken Mill I gained an insight into business,

and more specifically into HR and corporate communications.

With regard to business, it was the first time that I came into contact with the vicissitudes of

corporate life. What struck me the most, within the framework of my internship, was the

constant tension between the pressure of production and the obligation to comply with

regulation, such as safety rules and environmental legislation. I have experienced that this

situation causes an increased working pressure and that it is difficult to find a balance.

Furthermore, I never anticipated the power trade unions have within a company. Literally

every move you make has to be consulted with the trade union representatives. For instance, I

was surprised when I learned that I had to present my research proposal, not only to the board

of managers, but to the union as well.

In my capacity as inquirer, I came into contact with people from all sections of the company. I

had to communicate with blue-collar workers on the shop floor as well as with white-collar

workers at their office. I even had an interview with the CEO. Every interview made it

necessary for me to empathize with my interviewee. To me, this part of my assignment was

very instructive.

On a personal level, I can state that I definitely gained self-confidence as a result from my

activities at Sappi Lanaken Mill. When I started I had almost no working experience and

thanks to the good supervision of Mr. Creten and Mr. Haeldermans, I learned to stand my

ground, even in a difficult situation. For instance, when I had to convince employees to

participate in the study, even though some of them were rather suspicious of me. However,

those who were not suspicious really confided in me. Apparently they perceived me as being

trustworthy.

Additionally, working with my supervisors was an enriching experience. I was surprised to

find that they really took time to supervise my activities and to teach me more about regarding

their fields of expertise.

47

4.2 Feedback on the MTB program

My experiences during the MTB program have helped me to perform my tasks during the

internship. Especially the project we carried out for the city of Ghent, which involved

developing, executing and analyzing an inquiry, appeared to be a valuable experience.

MTB also helped me to develop my presentation skills. During the academic year I had several

opportunities to speak in public and each time I received professional feedback. As a

consequence I felt confident when I had to present my findings to the union representatives

and the management team of Sappi Lanaken Mill.

Another valuable aspect of MTB is the teamwork that is involved in the execution of several

projects. It was an enriching experience to be able to work together with a group of motivated

people, each with different academic backgrounds.

If there is one thing I could change about the program, I would make the course “corporate

data processing” compulsory for every MTB student. Because data processing was a very

important aspect of every project I participated in.

My internship convinced me even more that I have made the right decision to study MTB. I

believe that this program offers a lot of practically applicable knowledge, not only for a career

in communication, but for a career in business in general.

48

Bibliography

Caruana, A., & Chircop, (2000). Measuring Corporate Reputation: A Case Example.

Corporate Reputation Review.3 (1), 26-38

Christensen, L., & S. Askegaard, (1999).Corporate identity and corporate image revisited: A

semiotic perspective.European Journal of Marketing, 35(3), 292-315.

Chun, R. (2005). Corporate reputation: meaning and measurement. International Journal of

Management Reviews. 7(2), 91-109.

Flanagan, D., & O‟Shaugnessy, K. C. (2005). The Effects of Layoffs on Firm Reputation.

Journal of management. 31, 445-463.

Fombrum, C. and van Riel, C.B.M. (2004) Fame and fortune: How Successful Companies

Build Winning Reputations, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ.

Friedman, B.A. 2009.Human Resource Management Role Implications for Corporate

Reputation. Corporate Reputation Review, 12(3), 229-244.

Gotsi, M., & Wilson, A. M. (2001). Corporate reputation: seeking a definition. Corporate

Communications: An International Journal. 9(1), 24-30.

Helm, S., (2007).The Role of Corporate Reputation in Determining Investor Satisfaction and

Loyalty. Corporate Reputation Review,10(1), 22-37.

Sels, L., & De Winne, S. (2008). HRM in breedbeeld. Een toetsing van retoriek aan realiteit.

Leuven, België: Acco.

Van Rekom, J. (1997). Deriving an operational measure of corporate identity. European

Journal of Marketing, 31(5/6), 410-422.

Zyglidopoulos, S. C., (2005). The Impact of Downsizing on Corporate Reputation. British

journal of management. 16, 253-259

49

Appendices

A. Research proposal

B. Union presentation

C. Internal inquiry form

D. External inquiry form

E. Survey of the sample

F. Internal explanatory letter

G. Analysis of the data

H. Overview response rate

50

Appendix A

Algemene doelstelling van het onderzoek:

Het imago van Sappi Lanaken Mill in kaart brengen, dit zowel intern als extern, om zo de

HR-inspanningen beter te onderbouwen.

A. intern onderzoek

Onderzoeksfocus

- Wat is het imago en de reputatie van Sappi Lanaken Mill als werkgever bij de medewerker?

- Hoe tevreden is de medewerker van Sappi Lanaken Mill?

- Hoe kunnen toekomstige HR-inspanningen verbeterd worden?

- Een eerste meting om eventuele vorderingen vast te stellen na de HR-acties van 2008-2009

(Deze betreffen teambuilding, bedrijfsfeest en training in omgang met vakbonden)

Onderzoeksgroepen

- PM 7, PM 8, Techniek, Maintenance, HR, Supply chain, PQM & Raw mat

- Contractors (externe medewerkers)

-Interne referentiegroep ( directie en management)

Methode

Gestructureerde interviews (zie bijlage) met een representatieve steekproef uit elke

onderzoeksgroep:

Concreet worden aan de medewerker ongeveer 25 stellingen voorgelegd die hij of zij moet

beoordelen op een schaal van 1 tot 7. Het is de bedoeling dat de keuzes worden verantwoord.

Doel = 15% van de medewerkers (zowel intern als extern) bevragen1

2

1 Volgens de jaarrekening heeft Sappi Lanaken Mill gemiddeld 522 voltijdse werknemers en 122 deeltijdse

werknemers, beide groepen medewerkers zullen geïnterviewd worden.

15% Voltijds + deeltijds interviewen = minimum 97 interviewees noodzakelijk. 2 voor een betrouwbaarheidsinterval van 95% en een foutenmarge van 5%, zou een

steekproefomvang nodig zijn van 222 uit een populatie van 522 man. Dit lijkt echter niet

haalbaar.

51

Alvorens het onderzoek effectief te starten zal eerst een pilotstudie worden gevoerd bij 1 of 2

afdelingen. Op basis van deze pilot zal de vragenlijst en/of de manier van bevragen eventueel

worden aangepast.

Onderzoeksperiode:

26/04 – 30/04: Opstellen onderzoeksopzet en vragenlijst

04/05 – 20/05: Pilotstudie en mondelinge afname vragenlijst

=ruime schatting, uitgaande van ongeveer acht interviews per dag

20/05 – 28/05: verwerking en analyse van resultaten

B) Extern onderzoek

Onderzoeksfocus

Wat is het extern imago en de externe reputatie van Sappi Lanaken Mill als werkgever,

ondernemer, business partner en economische speler.

Doelgroepen3

- Overheid: locaal, provinciaal en regionaal

- Leefgemeenschap Lanaken: directe buren, straal 500m, 1km en 2km

- Scholen: Potentiële sollicitanten: Laatste jaar hogeschool en secundair onderwijs

Methode:

Vragenlijsten (met zoveel mogelijk overeenkomst per doelgroep), schriftelijk afgenomen bij

een representatieve steekproef per doelgroep:

Overheid

-Gemeentelijk ( Gemeente Lanaken)

Diensten leefomgeving, leefmilieu, technische dienst, dienst vrije tijd(?), dienst financiële

zaken ,de werkwinkel van Lanaken en het schepencollege.

- Provinciaal (Provincie Limburg)

- Regionaal (Vlaanderen)

De Vlaamse milieu maatschappij (vmm.be)

3 - Klanten buiten bereik van het onderzoek

52

Leefgemeenschap Lanaken

Vragenlijst gecombineerd met een brief waarin het project wordt toegelicht in de

brievenbus leveren. Indien mogelijk, eerst aanbellen en uitleg geven over het project.

- Directe buren : Zoveel mogelijk respondenten

- Montaigneweg

- Comandant Giddelostraat

- Tongerse Steenweg

- Rechtestraat

- Europastraat?

- Bewoners op 500m van het bedrijf: ongeveer 100 respondenten

- Directe buren

- Pannestraat (eerste deel)

53

- Arkstraat

- Stationsstraat (1ste

deel)

- Bewoners op 1km van het bedrijf: ongeveer 75 respondenten

- Pannestraat (2de

deel)

- Stationsstraat (2de

deel)

- Pastorlindestraat

-Hoenderbroekstraat (1ste

deel)

-Hellingstraat

-……

- Bewoners op 2km van het bedrijf: ongeveer 50 respondenten

- ….

Scholen:

- Leerlingen 6de

middelbaar waaraan Sappi Lanaken Mill stageplaatsen aanbiedt.

- Sparrendal Lanaken

-TIM Maasmechelen

- Laatstejaar ingenieurs

-Xios

-KLIM

- Schooldirecties

Onderzoeksperiode

Specifieke timing nog niet mogelijk.

Het extern onderzoek zal parallel verlopen met het intern onderzoek.

54

Appendix B

Imago-onderzoek Sappi Lanaken Mill

Onderzoeksopzet

Voorstelling

- Martijn Loyens

- Bedrijfspsychologie - 4 jaar Universiteit Maastricht

- 1 jaar Universiteit Gent

- Meertalige bedrijfscommunicatie- 1 jaar Universiteit Gent

55

Algemene Doelstelling

Het imago van Sappi Lanaken Mill in kaart brengen, dit zowel intern als extern.

Waarom?

- HR-inspanningen beter onderbouwen

- Goodwill

- PR

Deel 1: het intern onderzoek

56

Onderzoeksfocus

- Wat is het imago van Sappi Lanaken Mill als werkgever

bij de medewerker?

- Hoe tevreden is de medewerker van Sappi Lanaken Mill?

- Hoe kunnen toekomstige HR-inspanningen verbeterd worden?

- Vorderingen na HR-acties 2008-2009?

Onderzoeksgroepen

- Interne medewerkers

- Externe medewerkers

- Directie en management

57

Methode

- Gestructureerde interviews

- ± 25 stellingen (1-7)

- Keuzes verantwoorden

- Doel = 15% van de medewerkers bevragen

Onderzoeksperiode

26/04 - 30/04: onderzoekstopzet + vragenlijst

04/05 - 20/05: pilotstudy + afname vragenlijst

20/05 - 28/05: verwerking + analyse resultaten

58

Deel 2: het extern onderzoek

Onderzoeksfocus

Wat is het extern imago van Sappi Lanaken Mill als:

- Werkgever

- Ondernemer

- Business partner

- Economische speler

59

Onderzoeksgroepen

- Overheid- Lokaal, provinciaal en regionaal

- Leefgemeenschap Lanaken- Directe buren- Straal 500m, 1km en 2km

- Scholen:

- Directie en potentiële sollicitanten- Laatste jaar hogeschool en secundair onderwijs

Methode

- Vragenlijst

- Representatieve steekproef per doelgroep

60

Onderzoeksperiode

- Parallel met intern onderzoek

Bedankt voor uw aandacht

61

Appendix C

VRAGENLIJST IMAGO-ONDERZOEK SAPPI LANAKEN MILL

PERSOONLIJKE GEGEVENS

Ik ben een interne / externe medewerker van Sappi Lanaken Mill.

Ik werk voltijd / deeltijds.

Ik werk dagdienst / tweeploegendienst / vijfploegendienst.

Ik werk ……… jaar bij Sappi Lanaken Mill.

Mijn functieklasse is Arbeider / Bediende / Kader.

De hoeveelste werkgever is Sappi Lanaken Mill voor u?

VRAGEN EN STELLINGEN

1. Bij Sappi Lanaken Mill verdienen medewerkers veel.

2. Ik ben tevreden met de totale verloning die ik krijg bij Sappi Lanaken Mill

(primair, secundair en tertiair).

3. Ik ben tevreden met mijn huidige job.

4. Sappi Lanaken Mill biedt mij voldoende mogelijkheden om door te groeien.

5. In mijn job is er een hoge mentale werkdruk.

6. In mijn job is er een hoge fysieke werkdruk.

7. Sappi Lanaken Mill stelt hoge eisen qua diploma en ervaring.

8. Sappi Lanaken Mill maakt voldoende gebruik van mijn competenties.

9. Sappi Lanaken Mill biedt kansen om mij persoonlijk te ontwikkelen (o.a.

opleidingen en ontwikkelingsgesprekken).

10. Sappi Lanaken Mill behandelt zijn werknemers fair.

11. Bij Sappi Lanaken Mill is er een open communicatie.

12. Ik heb een goede verstandhouding met mijn collega’s.

13. Ik heb een goede verstandhouding met mijn chef.

62

14. Ik heb een goede verstandhouding met mijn afdelingsleiding.

15. Sappi Lanaken Mill Biedt kansen om mij persoonlijk te ontwikkelen. (o.a.,

opleidingen en ontwikkelingsgesprekken)

16. Sappi Lanaken Mill is begaan met de veiligheid van zijn medewerkers.

17. Sappi Lanaken Mill is begaan met de gezondheid van zijn medewerkers.

18. Sappi Lanaken Mill zorgt voor een goede werksfeer in mijn afdeling.

19. Sappi Lanaken Mill zorgt voor een goede werksfeer binnen het bedrijf.

20. Sappi Lanaken Mill is een milieuvriendelijk bedrijf.

21. Sappi Lanaken Mill is een duurzaam bedrijf.

22. Ik ben tevreden over de bereikbaarheid van Sappi Lanaken Mill.

23. Sappi Lanaken Mill is een aantrekkelijk bedrijf om voor te werken.

24. Medewerkers van Sappi Lanaken Mill mogen trots zijn op hun bedrijf.

25. In welke mate ambieer je een andere job binnen Sappi Lanaken Mill?

26. In welke mate ambieer je een job buiten Sappi Lanaken Mill?

27. Wat is je persoonlijke score voor de reputatie van het bedrijf?

28. Wat is volgens jou de gemiddelde score van de andere medewerkers voor

de reputatie van het bedrijf.

29. Hoeveel jaar zal Sappi Lanaken Mill volgens jou nog bestaan?

63

Appendix D

VRAGENLIJST EXTERN IMAGO-ONDERZOEK SAPPI LANAKEN NV

IN DE VERDERE VRAAGSTELLING ZAL SAPPI LANAKEN NV KORTWEG SAPPI GENOEMD WORDEN

PERSOONLIJKE GEGEVENS

1. Ik woon op de straat : ……………...................................

2. Ik woon reeds sedert …………. jaren op dit adres.

3. Ik ben in de leeftijdcategorie [12-18] [18-40] [40-60] [60+]

4. Ik werk thuis buitenshuis

Ik ben gepensioneerd student

5. Bent u of was u zelf werkzaam bij Sappi? Ja / Nee

6. Is of was iemand uit uw nabije omgeving werkzaam bij Sappi? Ja /

Nee

Indien ja, wat is/was uw relatie met deze persoon: familie

vriend

buur

7. Was u al ooit op bezoek bij Sappi - verenigingsbezoek, Opendeur (*) Ja / Nee

(*) Opendeurdagen 1991 / 1997 / 2003 / 2008

8. Heeft dit bezoek bijgedragen tot een gewijzigd Sappi-beeld? Ja / Nee

9. Indien ja, op welk vlak?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

LEEFOMGEVING LANAKEN: DIRECTE BUREN

64

EEN DEEL VAN DE ANTWOORDEN GEEFT U DOOR JA OF NEE TE OMCIRKELEN EN WAAR NODIG

TE VERDUIDELIJKEN. BIJ ANDERE VRAGEN GEEFT U, OP EEN SCHAAL VAN 1 TOT 7, AAN IN

WELKE MATE U AKKOORD GAAT MET DE STELLING. OMCIRKEL “GEEN MENING” WANNEER U

VINDT DAT U DE STELLING NIET KAN BEOORDELEN. HIERONDER ZIET U DE OMSCHRIJVING VAN

DE SCHAALCIJFERS: 1 zeer oneens 2 oneens 3 min of meer oneens 4 noch eens - noch oneens 5 min of meer eens 6 eens 7 zeer eens

DEEL I : SAPPI ALS WERKGEVER I.1. Denkt u dat Sappi een aantrekkelijk bedrijf is om voor te werken? Ja / Nee

reputatie als goed betalende werkgever Ja / Nee reputatie als duurzame (*) ondernemer Ja / Nee reputatie als veilig en gezond bedrijf Ja / Nee reputatie als bedrijf met goede werksfeer Ja / Nee werkgelegenheid in de buurt Ja / Nee andere motieven

o --------------------------------------------------------------------------------

o --------------------------------------------------------------------------------

(*) Duurzaam ondernemen betekent dat een bedrijf in al zijn doen en laten aandacht heeft voor Mens (welzijn, veiligheid, gezondheid), Milieu en Maatschappij (welvaart en diversiteit), zodat ook toekomstige generaties nog kunnen leven, werken en in eigen behoefte kunnen voorzien.

I.2. Sappi is een bedrijf met competente medewerkers.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

I.3. Sappi is een aantrekkelijk bedrijf voor jonge en talentvolle mensen.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

I.4. De bedrijfsgebouwen en omgeving van Sappi hebben een goede uitstraling.

65

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

DEEL II: SAPPI ALS DUURZAME ONDERNEMER A. SOCIAAL ASPECT. A.1. Sappi is betrokken bij / biedt voldoende steun aan sociale activiteiten

(verenigingen / organisaties).

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

A.2. Sappi zet zich actief in voor projecten ter verbetering van de buurt.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

A.3. Sappi steunt goede doelen.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

A.4. Sappi is een gemakkelijk benaderbaar/aanspreekbaar bedrijf (als organisatie)

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

A.5. Ik voel me veilig in de buurt van Sappi wat betreft:

- verkeer Ja / Nee

- emissies/uitstoten Ja / Nee

- risico’s op brand/explosies Ja / Nee

- criminaliteit Ja / Nee

66

B. MILIEU ASPECT B.1. Sappi besteedt voldoende aandacht aan het milieu wat betreft:

a) Het vermijden van verkeersoverlast

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

b) Het vermijden van geurhinder

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

c) Het vermijden van geluidshinder

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

d) Het vermijden van luchtvervuiling

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

e) Het vermijden van watervervuiling

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

f) Het vermijden van bodemvervuiling

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

B.2. Sappi gaat op een bewuste manier om met grondstoffen en energie.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

B.3. Sappi sorteert, recycleert en hergebruikt zijn afval of biedt deze aan aan andere bedrijven voor hergebruik als grondstof / brandstof (biomassa).

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

B.4. Ik heb het gevoel dat Sappi meer doet voor het milieu dan wettelijk voorgeschreven.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

C. ECONOMISCHE ASPECT

67

C.1. Sappi is een belangrijke werkgever voor Lanaken en de regio.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

C.2. Sappi is een voorname speler in de economie van Lanaken en de regio.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

C.3. Sappi is een belangrijke economische speler in Limburg.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

C.4. Veel lokale en regionale ondernemers zijn deels afhankelijk van de welvaart van Sappi

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

C.5. Sappi is een bedrijf met vooruitzichten op toekomstige groei.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

C.6. Sappi is binnen 10 jaar nog operationeel in Lanaken.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

DEEL III: INFORMATIEBEHOEFTE 3.1 Heeft u ooit informatie van Sappi ontvangen? Ja / Nee

Indien nee, ga verder naar vraag 3.4 3.2 Waar had deze informatie betrekking op? ( meerdere antwoorden mogelijk) milieu

gemeenschap (vb. sponsoring, ondersteuning) organisatie werkgelegenheid financieel veiligheid uitnodiging andere, nl. …………………. weet ik niet meer

68

3.3. Op welke manier ontving u deze informatie ? Via : telefoon persoonlijk contact post.

e-mail. pers / media. brochures, affiches en folders (op thuisadres / gemeentelijke bibliotheek) website www.sappi.com andere, nl. ………………………. 3.4. Wilt u voortaan nog informatie van Sappi ontvangen ? Ja / Nee Indien nee, ga verder naar vraag 3.7 3.5. Op welke manier zou u het liefst informatie van Sappi ontvangen? Via :

telefoon persoonlijk contact post.

e-mail. pers / media. brochures, affiches en folders (op thuisadres / gemeentelijke bibliotheek) website www.sappi.com andere, nl. : …………..………………………. 3.6. Waarover zou u het liefst geïnformeerd willen worden door Sappi

milieu gemeenschap (vb. sponsoring, ondersteuning) organisatie werkgelegenheid financieel veiligheid uitnodiging andere, nl. : ………………………………….………………….

3.7 Ik vind de informatie die ik over Sappi ontvang te weinig voldoende te veel. 3.8. Sappi verspreidt nuttige informatie.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

3.9. Sappi verspreidt begrijpbare informatie.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

69

3.10. Sappi verspreidt betrouwbare informatie.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

3.11. Sappi zou een periodieke bezoekgelegenheid moeten organiseren.

1 2 3 4 5 6 7 geen mening

3.12. Heeft u de afgelopen 3 jaar een klacht gehad over Sappi? Ja / Nee

Indien nee, ga verder naar vraag 3.16 3.13. Wat was de aard van uw klacht? (Meerdere antwoorden mogelijk)

geur vervuiling geluidsoverlast verkeershinder andere, nl.: ………………………………………………………………………

3.14. Hebt u deze klacht ingediend? Ja / Nee

Indien nee, ga verder naar vraag 3.16 3.15. Bij wie heeft u deze klacht ingediend?

informeel bij een Sappi medewerker Sappi Lanaken NV Gemeentebestuur Lanaken Provincie Limburg andere, nl. ……………………………………………………………

3.16. Vindt u dat deze klacht vlot werd behandeld? Ja /

Nee

3.17. Werd deze klacht naar uw tevredenheid afgehandeld? Ja /

Nee

3.18. Zijn er voor u verbeterpunten in uw relatie met Sappi? Ja / Nee

3.19. Indien ja, zou u kunnen specificeren welke verbeterpunten u voor Sappi ziet?

--------------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------

70

3.20. Ik ben geïnteresseerd in de uitslag van deze enquête Ja / Nee

Indien u Ja antwoordt, gelieve dan uw huis- en busnummer te vermelden ……….

HARTELIJK DANK VOOR UW MEDEWERKING!

GRAAG UW ANTWOORD TERUGZENDEN VÓÓR XX JUNI 2010

NAAR

SAPPI LANAKEN MILL, COMMUNICATIONS, MONTAIGNEWEG 2, 3620

LANAKEN

71

Appendix E

Afdeling Totaal Populatie Bedrijfsleiding 2 1 Veiligh. & Mil. 3 1 Prod. Algemeen 6 2 Controlling 6 2 Human Resources 4 1 Personeelszaken 6 2 Bedrijfstransport 39 6 TEM: General 7 2 Werkvoorbereiding 4 1 Documentatie 4 1

Magazijn 7 2 MTD 27 5 ETD 20 4 Interne voertuigen 3 1 Storingsdienst 21 4 Walsen 17 3 Eng. E&A 4 1 Procestechnologie 0 0 Engineering W&B 3 1 Local T&E 5 1 PQM / QA 19 3 Rollen PM7 alg 46 7

Rollen PM8 alg 42 7 Formaten 25 4 Formaten Alg 4 1 RM / Utilities Alg. 9 2 Utilities 10 2 Coating 16 2 CTMP 18 3 Houtplaats 9 2 Bordes 12 2 Reserve RM 14 2 Fabr. PM7 36 6 PM7 Alg. 16 2

Reserve PM7 22 4 Off-Coater 16 2 Fabr. PM8 31 5 PM8 Alg. 15 3 Reserve PM8 23 4 Marketing 2 1 DBL Logistics 7 2 Central T&E 5 1 Referentie Groep 17 17

72

Appendix F

Beste medewerker van Sappi Lanaken Mill,

Deze vragenlijst is opgesteld in het kader van de onderzoekstage van Martijn Loyens, een

student van de Universiteit Gent, die hierbij wordt begeleid door dhr. M. Creten,

communicatiemanager van Sappi Lanaken Mill.

Concreet zal dit deel van het onderzoek het imago en de reputatie van het bedrijf als

werkgever bij de medewerkers in kaart brengen. Met de resultaten zal het mogelijk zijn om de

toekomstige communicatie- en HR-activiteiten beter te onderbouwen.

M.a.w., uw antwoorden zullen dus absoluut niet gebruikt worden om u persoonlijk te

evalueren. U mag er dan ook zeker van zijn dat uw anonimiteit is gegarandeerd. Door deel

te nemen aan dit onderzoek helpt u Sappi Lanaken Mill om de omgang met zijn medewerkers

te verbeteren.

Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking!

Met vriendelijke groet,

Martijn Loyens Maurice Creten Student Meertalige Bedrijfscommunicatie Communications manager

Stagiair Sappi Lanaken Mill Sappi Fine Paper Europe – Lanaken Mill

INSTRUCTIES

U krijgt nu 29 stellingen en vragen die u voor de betrouwbaarheid van het onderzoek zo

eerlijk mogelijk dient te beantwoorden. Bij een stelling zal u gevraagd worden in welke mate

u het ermee eens bent, op een schaal van 1 tot 7. Hieronder ziet u de antwoorden die

overeenkomen met de schaal.

1 absoluut oneens

2 oneens

3 min of meer oneens

4 neutraal

5 min of meer eens

6 eens

7 absoluut eens

73

Appendix G

Aspect 1: Verloning

Stelling 1: Bij Sappi Lanaken verdienen medewerkers goed.

Stelling 2: Ik ben tevreden met de totale verloning die ik krijg bij Sappi Lanaken Mill

(primair, secundair en tertiair).

Bevindingen

- Medewerkers zijn het over het algemeen eens met stelling 1.

- 87% van de bevraagde medewerkers is het eens met stelling 1.

- 1% van de bevraagden is het oneens met stelling 1.

- 10% van de bevraagde medewerkers antwoordt neutraal op bovengenoemde stelling.

- De referentiegroep (zie bijlage) scoort zeer positief: iedereen scoort een 6 of hoger.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,72 ↔ Gemiddelde score referentiegroep: 6,67

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

0 1 2

10

19

47

21

0

Stelling 1: Bij Sappi verdienen medewerkers goed

74

Toelichting door respondenten

Interpretatie

Op basis van bovengenoemde gegevens kan gesteld worden dat de Sappi-medewerker het

over het algemeen eens is met de stelling dat medewerkers van Sappi goed verdienen. Het is

opvallend dat meerdere medewerkers weliswaar aangeven dat men nooit genoeg kan

verdienen, maar uiteindelijk toch een positieve score geven bij de stelling. Verder geven

meerdere werknemers aan dat er sprake is van een vermindering van de verloning van Sappi

doorheen de jaren. Dit laatste stemt overeen met de strategie van Sappi m.b.t. het loonbeleid.

Een manager gaf tijdens het interview aan dat Sappi de loonkosten wil verminderen en niet

langer de ambitie koestert om de best betalende werkgever te zijn in de omgeving, met het

doel competitief te blijven in de sector. Sappi wil dit laatste bereiken door de lonen niet, of

minder sterk te doen stijgen. Desondanks kan men, naar aanleiding van bovengenoemde

resultaten, concluderen dat, zowel bij de medewerkers als bij het management, Sappi Lanaken

de reputatie heeft een goede verloner te zijn.

Positief Negatief

We hebben niet te klagen. Kan altijd beter / Je verdient nooit genoeg.

Sappi betaalt goed, zeker in vergelijking met

andere bedrijven.

Loonverschillen tussen arbeiders, bedienden en

kaderleden zijn te groot

Sappi biedt ook veel voordelen, zoals

arbeidstijdvermindering.

In vergelijking met vroeger vind ik de verloning nu

minder.

75

Bevindingen

- 82% van de bevraagden scoort een 5 of hoger op deze vraag.

- 9% van de bevraagden is ontevreden over hun verloning.

- 7% van de bevraagden geeft een neutraal antwoord op deze stelling.

- Deze vraag was op 2% van de bevraagden niet van toepassing, zij werden namelijk niet

betaald door Sappi, maar door derden.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,49 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,42

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

We hebben niet te klagen Kan altijd beter / Je verdient nooit genoeg

Sappi betaalt goed, zeker in vergelijking met

andere bedrijven

Loonverschillen tussen arbeiders, bedienden en

kaderleden zijn te groot

Sappi biedt ook veel voordelen, zoals

arbeidstijdvermindering.

Het loonbeleid is niet altijd fair

Interpretatie

De meeste medewerkers geven aan tevreden te zijn met de totale verloning die zij ontvangen.

De commentaren die hierbij gegeven worden zijn in grote lijnen vergelijkbaar met die van

Stelling 1. Echter, uit de reacties op stelling 2 blijkt wel dat het loonbeleid door verschillende

medewerkers als “niet fair” wordt ervaren. Zo geven meerdere bevraagden aan dat collega‟s

met dezelfde functieomschrijving meer verdienen, bijvoorbeeld doordat ze in het verleden

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

05 4

7

16

54

12

2

Stelling 2: Ik ben tevreden met mijn totale verloning

76

overgeschakeld zijn van ploegendienst naar dagdienst, met behoud van hun ploegentoeslag.

Dit verschil in verloning leidt tot frustratie en demotivatie. Verder wordt bij deze stelling door

verschillende medewerkers aangegeven dat zij de loonverschillen tussen arbeiders, bedienden

en kaderleden te groot achten. De algemene tendens is echter dat de medewerkers tevreden

zijn met hun totale verloning. Op basis van stelling 1 en stelling 2 kan men concluderen dat

Sappi Lanaken intern een sterke reputatie heeft voor wat betreft verloning. Dit wordt

bevestigd door onderstaande samenvattende tabel.

Samenvatting Aspect 1: Verloning

Gemiddelde stelling 1 5,72

Gemiddelde stelling 2 5,49

Algemene score verloning 5,61

Aanbevelingen

Uit de gesprekken met de medewerkers blijkt dat de verloning niet altijd als fair wordt

ervaren. Om frustratie en demotivatie van bepaalde medewerkers te vermijden zou het

loonbeleid rechtlijniger en transparanter moeten worden. Verder zou het de reputatie van

Sappi als werkgever ten goede komen wanneer er binnen het bedrijf de medewerkers niet

langer opgedeeld zouden worden in arbeiders, bedienden en kaderleden. Het betreft hier een

verouderde indeling die in de toekomst hoe dan ook zal verdwijnen uit het arbeidsrecht. Sappi

heeft hier de kans om zich op te stellen als een progressieve werkgever, bijvoorbeeld door niet

langer het onderscheid te maken tussen het statuut van arbeider en bediende.

77

Aspect 2: Jobtevredenheid

Stelling 3: Ik ben tevreden met mijn huidige job

Bevindingen

- 88% van de medewerkers geeft aan tevreden te zijn met zijn job.

- 7 % van de medewerkers is niet tevreden met zijn job.

- 5% antwoordt neutraal op deze stelling.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,79 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,42

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

Ik doe mijn job graag De job wordt zwaarder met de leeftijd

Interpretatie

Uit bovenstaande gegevens blijkt dat de meeste medewerkers van Sappi Lanaken tevreden

zijn met hun job. Gezien de hoge werkdruk (zie stelling 5 en 6) zijn deze cijfers opmerkelijk.

Medewerkers geven ten aanzien van bovengenoemde stelling over het algemeen weinig

commentaar. Wel wordt frequent de opmerking gemaakt dat het uivoeren van de job zwaarder

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

14 2

59

54

25

0

Stelling 3: Ik ben tevreden met mijn huidige job

78

wordt met de leeftijd, bijvoorbeeld doordat men meer recuperatietijd nodig heeft als gevolg

van het werken ploegendienst.

Uit de gesprekken met de medewerkers blijkt dat de negatieve scores vaak het gevolg zijn van

persoonlijke conflicten tussen de medewerkers zelf en hun leidinggevenden of collega‟s en

dus niet het gevolg van de inhoud van de job. Men kan concluderen dat de jobtevredenheid

binnen Sappi hoog is.

Samenvatting Aspect 2: Jobtevredenheid

Gemiddelde stelling 3 5, 79

Algemene score jobtevredenheid 5,79

79

Aspect 3: Promotie

Stelling 4: Sappi biedt mij voldoende mogelijkheden om door te groeien

Bevindingen

- 54% van de medewerkers is het eens met deze stelling.

- 24 % van de medewerkers is het niet eens met deze stelling.

-21% geeft een neutraal antwoord.

- Deze vraag is niet van toepassing voor 1 externe medewerker.

- De lage scores worden vooral gegeven door arbeiders ( 6 x 3, 11 x 2 en 2 x 1).

- Bedienden en kaderleden geven zelden lage scores.

- Gemiddelde score medewerkers: 4,58 ↔ Gemiddelde score referentiegroep: 6,33

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

2

16

6

21 20 21

13

1

Stelling 4: Sappi biedt mij voldoende mogelijkheden om door te groeien

80

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

Ik wil geen andere job Voor mij hoeft het niet meer, ik ben te oud

Ik ben zeer tevreden met de

doorgroeimogelijkheden

De positie is vaak al ingevuld voor de vacature

uithangt

Niet iedereen krijgt dezelfde kansen

Als je er niet naar vraagt, komen ze je je

mogelijkheden niet vertellen

Er zijn geen mogelijkheden om door te groeien

Interpretatie

De scores op deze stelling zijn verspreid, al geeft de meerderheid een positieve score.

Opvallend duidelijk blijkt dat, m.b.t. de doorgroeimogelijkheden, de arbeiders lagere scores

geven dan bedienden en kaderleden. Dit verschil blijkt nog duidelijker bij vergelijking van de

gemiddelde scores van de medewerkers en die van de referentiegroep. Opvallend is verder dat

veel medewerkers aangeven niet meer te willen doorgroeien omdat ze te oud zijn om een

nieuwe uitdaging aan te gaan. Ook blijkt dat veel medewerkers het gevoel hebben dat het

vacaturebeleid niet eerlijk verloopt. Zo geven meerdere ondervraagden aan dat ze het niet

zinvol achten om te solliciteren op een vacature omdat deze al op voorhand ingevuld zou zijn.

Daarbij heerst er ook het idee dat je enkel kan doorgroeien als je zelf uitzoekt wat je

mogelijkheden zijn. De leidinggevers geven m.a.w. de doorgroeimogelijkheden niet aan.

Samenvattend kan men bij deze stelling concluderen dat Sappi wat doorgroeimogelijkheden

betreft niet slecht scoort, maar dat er wel ruimte is voor verbetering, zeker bij de arbeiders.

Samenvatting Aspect 3: Promotie

Gemiddelde stelling 4 4,58

Algemene score Promotie 4,58

Aanbevelingen

Het huidige intern vacaturebeleid werkt demotiverend en is negatief voor het imago van Sappi

als werkgever. Daarom wordt het advies gegeven om reeds ingevulde vacatures niet meer uit

te hangen. Nog beter zou zijn om bij een interne vacatures alle geïnteresseerden de kans te

geven om effectief te solliciteren. Bij een goed uitgewerkte selectieprocedure krijgt men

aldus, op een eerlijke manier de beste man voor de job, met als bonus dat dit de motivatie van

de medewerkers zal bevorderen.

81

Verder zou het nuttig zijn om voor elke medewerker een carrièreplanning op te stellen. Door

middel van regelmatige feedback in de vorm functioneringsgesprekken kan de medewerker zo

op de hoogte gehouden worden van zijn doorgroeimogelijkheden. Indien men de

doorgroeimogelijkheden van medewerkers kadert rond doelen zoals gesteld volgens het

SMART-principe, zal dit de intrinsieke motivatie van de medewerkers, alsook de

bedrijfsresultaten, ten goede komen.

Aspect 4: Werkdruk

Stelling 5: In mijn job is er een hoge mentale werkdruk.

Stelling 6: In mijn job is er een hoge fysieke werkdruk.

Bevindingen

- 74% van de bevraagde medewerkers ervaart een hoge mentale werkdruk

- 19 % geeft aan geen hoge mentale werkdruk te ervaren

- 7 % van de medewerkers scoort neutraal op deze stelling

- Het is opvallend dat arbeiders gemiddeld hoger scoren op deze vraag dan bedienden en

kaderleden (respectievelijk 5,25 en 4,74)

- Gemiddelde score medewerkers: 5,07 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 5,83

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

0

127 7

2730

17

0

Stelling 5: In mijn job is er een hoge mentale werkdruk

82

Toelichting door respondenten*

- Er zijn minder mensen en er is meer werk

- De eisen liggen nu hoger dan vroeger

- De druk varieert (bv. afhankelijk van hoe de machine draait)

- De druk is constant**

Interpretatie

Uit de resultaten blijkt dat de doorsnee Sappi-medewerker een hoge mentale werkdruk

ervaart. Opvallend is dat de werkdruk zelfs iets hoger blijkt te zijn bij arbeiders dan bij

bedienden en kaderleden. Deze hoge scores zouden het gevolg kunnen zijn van het lean-

beleid dat binnen Sappi gevoerd wordt. Dit beleid heeft namelijk tot doel zoveel mogelijk

verspilling (waste) te vermijden. Men wil op deze manier de effectiviteit verhogen, o.a. door

het implementeren van nieuwe werkmethoden, zoals het gebruik van KPI‟s. Het streven naar

een maximale efficiëntie brengt mogelijk een verhoging in mentale werkdruk met zich mee,

en dit op alle niveaus binnen de organisatie.

* onderscheid positief – negatief is hier niet van toepassing

** Al dan niet variëren van de werkdruk verschilt per afdeling

83

Bevindingen:

- 45% van de medewerkers ervaart een hoge fysieke werkdruk.

- 39% van de medewerkers geeft aan weinig of geen hoge fysieke werkdruk te ervaren.

- 16% van de medewerkers scoort neutraal op deze stelling.

- Ook bij deze stelling scoren arbeiders (4,15) iets hoger dan bedienden en kaderleden (4)

- Gemiddelde score medewerkers: 4,11 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 2

Opmerkingen

- Mijn job is wel houdingbelastend

- Ik heb rugklachten.

- Ik ben tevreden over de ergonomie, ze doen moeite.

- De fysieke werkdruk varieert (bv. afhankelijk van machine, tijd van het jaar, etc.)

- Onze afdeling wordt ouder. In de toekomst zal het te zwaar worden indien niets veranderd.

Interpretatie

Naast een hoge mentale werkdruk ervaart de Sappi-medewerker ook een relatief hoge fysieke

werkdruk. De werkdruk varieert van een onergonomische houding die leidt tot lichamelijke

klachten tot het dragen van zware lasten en het lopen van trappen. Het valt op dat in sommige

afdelingen de medewerkers tevreden zijn over de moeite die Sappi doet om de ergonomie te

verbeteren, terwijl de medewerkers van andere afdelingen melden dat er niets gedaan wordt,

ondanks hun klachten.

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

3

2016 16

2117

7

0

Stelling 6: In mijn job is er een hoge fysieke werkdruk

84

Verder geven verschillende medewerkers aan dat de fysieke werkdruk zwaarder doorweergt

naargelang de leeftijd toeneemt. Zo vrezen medewerkers van de afdeling Walsen bijvoorbeeld

dat hun job in de toekomst te zwaar zal blijken als gevolg van hun hoge gemiddelde leeftijd.

Op basis van voornoemde gegevens kan geconcludeerd worden dat werken bij Sappi Lanaken

voor relatief veel medewerkers fysiek belastend is.

Samenvatting Aspect 4: Werkdruk

Gemiddelde stelling 5 5,07

Gemiddelde stelling 6 4,11

Algemene score werkdruk 5,61

Aanbevelingen

De resultaten van stelling 5 en 6 tonen aan dat de Sappi-medewerkers veel werkdruk ervaren.

Het is wetenschappelijk bewezen dat stress onder andere een negatieve invloed heeft op

werkprestaties, leidt tot cardiovasculaire aandoeningen en absenteïsme bevordert. Zowel voor

het bedrijf als voor de medewerkers is het daarom van belang om deze werkdruk te

verminderen of op zijn minst de medewerkers te leren omgaan met stress. Verder is het nuttig

hen de mogelijkheid aan te bieden om op degelijke wijze te ontspannen, ook op de werkvloer.

Het is dus wenselijk om een strategisch stressmanagementbeleid uit te werken, eventueel in

samenwerking met een externe consultant, gespecialiseerd in het verminderen van

psychologische risicofactoren op de werkvloer.

85

Aspect 5: Competentie

Stelling 7: Sappi Lanken Mill stelt hoge eisen qua diploma en ervaring.

Stelling 8: Sappi Lanaken Mill maakt voldoende gebruik van mijn competenties en kennis.

Stelling 9: Sappi Lanaken Mill biedt kansen om mij persoonlijk te ontwikkelen (o.a.

opleidingen en ontwikkelingsgesprekken).

Bevindingen

- 61% van de medewerkers is het eens met deze stelling

- 23% is het niet eens met deze stelling

- 16% scoort neutraal op deze stelling

- Gemiddelde score medewerkers: 4,57 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 4

Toelichting door respondenten

- Minstens A2 nodig om hier te kunnen werken

- Vroeger waren de eisen minder

- Dat is afhankelijk van de functie. Voor arbeiders zijn de eisen niet hoog.

- Voor interne medewerkers wel, maar voor externe niet (niet fair).

Interpretatie

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

0

11 1216

33

26

2 0

Stelling 7: Sappi stelt hoge eisen qua diploma en ervaring

86

De resultaten tonen aan dat Sappi intern de reputatie heeft een bedrijf te zijn dat hoge eisen

stelt voor wat betreft diploma en ervaring. De medewerkers zijn van mening dat men dat deze

eisen nu hoger liggen dan vroeger. Verder geven sommige medewerkers aan dat

diplomavereisten verschillend zijn voor interne en externe medewerkers. Meer specifiek

zouden de vereisten voor externe medewerkers lager liggen, wat frustrerend is voor bepaalde

interne medewerkers.

Aanbevelingen

Op basis van de gesprekken met de medewerkers is het aan te raden om de vereisten ten

aanzien van diploma en ervaring voor interne en externe medewerkers op elkaar af te

stemmen. Indien er een reden is voor de verschillen in voornoemde vereisten dient hierover

gecommuniceerd te worden met de interne medewerkers.

87

Bevindingen

-75% van de bevraagden is het eens met deze stelling.

- 17% van de bevraagden is het niet eens met deze stelling.

- 8% van de bevraagden geeft een neutraal antwoord op deze stelling.

- Gemiddelde score medewerkers: 4,97 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,08

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

Ze weten goed wat ik kan en wat ik niet kan Er wordt niet geluisterd naar arbeiders, wij zijn

hier nochtans dag en nacht bezig

Men kan meer gebruik maken van mijn ervaring

Soms doet men beroep op een externe firma

terwijl men net zo goed beroep zou kunnen doen

op mijn kennis.

Interpretatie

Het merendeel van de Sappi-medewerkers heeft het gevoel dat er voldoende gebruik wordt

gemaakt van zijn competenties en kennis. Desondanks geven verschillende mensen aan dat er

niet of onvoldoende beroep wordt gedaan op hun kennis wanneer zich problemen voordoen.

Vooral arbeiders hebben het gevoel dat er in bepaalde situaties meer naar hen geluisterd zou

moeten worden. Verder is men van mening dat in sommige gevallen externe kennis wordt

ingehuurd om problemen op te lossen, die ook verholpen kunnen worden met eigen

medewerkers.

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

4 6 7 8

26

45

40

Stelling 8: Sappi maakt voldoende gebruik van mijn competenties en kennis

88

Aanbevelingen

Voor externe kennis wordt ingeschakeld zou men eerst moeten bepalen of het probleem niet

kan worden opgelost met interne medewerkers. Het betrekken van arbeiders bij het analyseren

en aanpakken van problemen (bv. aan de machine) is namelijk niet alleen nuttig voor de

oplossing van het probleem, maar het verhoogt ook de betrokkenheid van de medewerkers.

89

Bevindingen

- 70% van de medewerkers is het eens met deze stelling

- 14% van de medewerkers is het oneens met deze stelling

- 14% van de medewerkers geeft een neutraal antwoord op deze stelling

- 2% geeft aan dat de stelling niet op hen van toepassing is

- Gemiddelde score medewerkers: 5,03 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,41

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

Er zijn opleidingen genoeg De opleidingen zijn niet altijd nuttig

De opleidingen zijn goed Opleidingen zijn er niet echt, wel af en toe een

opfriscursus

Er worden geen ontwikkelingsgesprekken

gevoerd, maar ik geloof dat ze daar nu mee bezig

zijn.

Interpretatie

De meeste bevraagden zijn het eens met de stelling dat Sappi zijn medewerkers

mogelijkheden biedt om zich persoonlijk te ontwikkelen. Medewerkers geven frequent aan

dat ze de inhoud van de opleidingen over het algemeen goed vinden. Echter wordt er ook

regelmatig vermeld dat de opleidingen niet altijd even nuttig lijken. Verder worden

momenteel nog weinig of geen functioneringsgesprekken gevoerd, al doet de HR-afdeling

inspanningen om hier spoedig verandering in te brengen.

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

2

9

3

14

23

36

11

2

Stelling 9: Sappi biedt kansen om mij persoonlijk te ontwikkelen

90

Aanbevelingen

Gezien de grote investeringen die Sappi doet in het opleiden van hun personeel is het van

belang erop toe te zijn dat daarmee de juiste behoeften worden ingevuld. Om na te gaan welke

deze behoeften zijn, voorziet Sappi momenteel enkel in het voeren van een jaarlijks

beoordelingsgesprek waaruit dit naar voren zou moeten komen. Onderzoek toont echter aan

dat voornoemde gesprekken niet volstaan. Alvorens een goede training kan worden

ontworpen is het namelijk vereist dat een zorgvuldige analyse van de noden wordt gedaan

(Landy, 2004). Daarbij spelen niet alleen de noden van de werknemer een rol, maar ook die

van het bedrijf. Op die manier kan men achterhalen waar in het bedrijf opleidingen nodig zijn,

wat er in die opleiding moet worden bijgeleerd, en wie die opleiding het best zou kunnen

volgen. Dit soort analyse wordt ook wel de “training needs analysis” genoemd (Goldstein &

Ford, 2002). Deze analyse is binnen Sappi Lanaken Mill makkelijk toe te passen door gebruik

te maken van de drie stappen die de analyse voorschrijft. Als eerste moet er een

organisationele analyse worden uitgevoerd waarbij de doelen van de organisatie, de

beschikbare middelen van de organisatie, en de organisationele omgeving worden onderzocht.

Op die manier wordt al snel duidelijk op welke vlakken het bedrijf nog kan verbeteren, en in

welke mate men binnen het bedrijf over de juiste middelen en het juiste klimaat beschikt om

die verbetering via een opleiding te doen. Er kunnen met andere woorden bepaalde

hindernissen binnen het bedrijf bestaan die het slagen van bepaalde opleidingen in de weg

staan. Vervolgens moet een taakanalyse worden uitgevoerd waarbij wordt nagegaan wat een

werknemer precies moet doen om zijn taak naar behoren uit te voeren. Hierbij worden tevens

de kennis, vaardigheden, bevoegdheden en andere kenmerken, die vereist zijn voor het

uitvoeren van de job, onderzocht. Tot slot dient er nog een persoonsanalyse te worden

uitgevoerd. Deze analyse bepaalt welke werknemers binnen het kader van de vorige twee

analyses nog tekorten vertonen en bijgevolg in aanmerking komen voor het volgen van een

opleiding. Deze analyse kan gebeuren aan de hand van het jaarlijkse beoordelingsgesprek dat

momenteel reeds in gebruik is. Op basis van bovenstaande analyses zou men de doelstellingen

die men opstelt voor de opleidingen specifieker kunnen maken en rechtstreeks in verband

kunnen brengen met de bedrijfsdoelstellingen. Het is daarbij belangrijk te zorgen dat de

individuele doelstellingen van de medewerker en de doelen van de organisatie overeenkomen.

Wanneer dit niet het geval is zou het in praktijk toepassen van de in de opleiding verworven

kennis in het gedrang kunnen komen (Tannenbaum, 2002).

91

Aspect 6: Fairness

Stelling 10: Sappi Lanaken Mill behandelt zijn medewerkers fair.

Stelling 11: Bij Sappi Lanaken Mill is er een open en eerlijke communicatie.

Bevindingen

- 67% van de medewerkers is het eens met deze stelling

- 18% van de medewerkers is het oneens met deze stelling

-15% van de bevraagden geeft een neutraal antwoord

- Gemiddelde score medewerkers: 4,92 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,08

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

Ikzelf word eerlijk behandeld Er wordt veel aan vriendjespolitiek gedaan

Hier heb ik geen klachten over Het vacaturebeleid is niet fair

Sappi is soms zelfs te fair Het personeelsbeleid is niet rechtlijnig

Interpretatie

Het merendeel van de medewerkers geeft aan fair behandeld te worden. Verschillende

bevraagden melden zelfs dat Sappi zijn medewerkers soms “te fair” behandeld. Zij geven aan

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

3 510

15

21

38

8

0

Stelling 10: Sappi behandelt zijn medewerkers fair

1

2

3

4

5

6

7

nvt

92

dat het bedrijf te veel toelaat en dat Sappi niet snel overgaat tot ontslag. Err wordt ook

opvallend frequent aangegeven dat er veel aan vriendjespolitiek wordt gedaan en dat het

personeelsbeleid niet altijd rechtlijnig is. Men verwijst hierbij vooral naar vacaturebeleid,

verlofdagen en loon.

Aanbevelingen

Een rechtlijnig personeelsbeleid is cruciaal om een reputatie als eerlijke werkgever te

verzekeren. Transparantie, een open communicatie en een gelijke behandeling van de

medewerkers betreffende personeelszaken zoals loon, verlof en vacatures zijn daarom een

must.

93

Bevindingen:

- 54% van de medewerkers is het eens met stelling 11.

- 28% van de medewerkers is het oneens met stelling 11.

- 18% van de medewerkers geeft een neutraal antwoord bij stelling 11.

- Gemiddelde score medewerkers: 4,36 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 5,33

Opmerkingen

Positief Negatief

Ik ben tevreden over de Flash Er zijn veel verborgen agenda‟s

Communicatie is te vaak enkel top-down

Ze proberen wel maar het lukt niet altijd

Er zijn te veel geruchten. Er is meer openheid

nodig

Interpretatie

Bovengenoemde gegevens tonen aan dat de communicatie binnen Sappi Lanaken Mill niet

altijd even open en eerlijk verloopt. Medewerkers geven aan de ze het gevoel hebben dat het

management een verborgen agenda heeft. Verder wordt frequent melding gemaakt van het feit

dat de communicatie binnen Sappi te vaak in één richting verloopt. Ook geven meerdere

medewerkers aan dat ze het gevoel hebben dat er bij veranderingen eerst geruchten in omloop

worden gebracht alvorens men overgaat tot een officiële melding. Op die manier zou iedereen

al wat gekalmeerd zijn vóór de officiële mededeling. Ten slotte geven de bevraagde personen

aan tevreden te zijn met de informatie de ze verkrijgen via de Flash.

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6 7 nvt

2

13 13

18

28

25

1 0

Stelling 11: Bij Sappi is er een open en eerlijke communicatie

94

Aanbevelingen

Meerdere medewerkers lijken achterdochtig betreffende de communicatie van het

management. Daarom wordt de aanbeveling gemaakt om bij ernstige veranderingen (bv. in

het geval van afvloeiingen) open en eerlijk te communiceren, rechtstreeks naar de

medewerkers toe om zo geruchten te vermijden. Deze werkwijze kan de gehele sfeer en

reputatie van Sappi als werkgever bevorderen.

Aspect 7: Werksfeer

Stelling 12: Ik heb een goede verstandhouding met mijn collega‟s.

Stelling 13: Ik heb een goede verstandhouding met mijn chef.

Stelling 14: Ik heb een goede verstandhouding met mijn hogere afdelingsleiding.

Bevindingen

- 97% van de bevraagden is het eens met stelling 12.

- 1% van de bevraagden is het oneens met stelling 12.

- 2% van de bevraagden geeft een neutraal antwoord bij stelling 12.

- Gemiddelde score medewerkers: 6,31 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,0

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

0 0 1 26

4744

0

Stelling 12: Ik heb een goede verstandhouding met mijn collega's

95

Opmerkingen

Bij deze stelling werden weinig opmerkingen gegeven, de hoge scores spreken voor de

medewerkers voor zich.

Interpretatie

Bijna alle medewerkers van Sappi rapporteren een goede verstandhouding met hun

collega‟s.Hierbij moet wel de opmerking worden gemaakt dat de interviews werden

afgenomen op de werkvloer, zij het meestal in een aparte ruimte. Er moet dus altijd rekening

worden gehouden met het risico op sociaal wenselijke antwoorden. Desalniettemin lijkt het

duidelijk dat er een relatief sterke collegialiteit heerst binnen het bedrijf, met relatief weinig

conflicten tussen medewerkers onderling.

Bevindingen

- 88% van de medewerkers is het eens met stelling 13.

- 8% van de medewerkers is het oneens met stelling 13.

- 4% van de medewerkers antwoordt neutraal op stelling 13.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,73 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6.08

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

Ik heb geen problemen met mijn chef Mijn chef kan niet goed communiceren.

Onze chef luistert niet/is een stijfkop.

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

1 3 4 4

13

52

23

0

Stelling 13: Ik heb een goede verstandhouding met mijn chef

96

Interpretatie

Volgens bovengenoemde gegevens heeft de doorsnee Sappi-medewerker een goede relatie

met zijn chef.

Aanbevelingen

De problemen die gesignaleerd worden hebben voornamelijk betrekking op een gebrekkige

communicatie. Communicatie-training van zowel het personeel als het management kan

daarom van nut zijn.

Bevindingen

- 79% van de bevraagden is het eens met stelling 14.

- 11% van de bevraagden is het oneens met stelling 14.

- 9% van de bevraagden geeft een neutraal antwoord bij stelling 14.

- Bij 1% van de bevraagden is deze stelling niet van toepassing.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,38 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,0

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

3 3 59

16

48

15

1

Stelling 14: Ik heb een goede verstandhouding met mijn hogere afdelingsleiding

97

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

Ik heb geen problemen met mijn hogere

afdelingsleiding

Die zien we hier nooit

Daar hebben we weinig contact mee

Interpretatie

De doorsnee Sappi-medewerker heeft geen problemen met zijn hogere afdelingsleiding. Wel

geven de meeste medewerkers aan weinig of geen contact te hebben met de afdelingsleiding.

Op zich wordt dit niet als problematisch beschouwd, al geven veel medewerkers aan dat ze

het zouden appreciëren als de afdelingsleiding af en toe op de werkvloer zou komen.

Meerdere medewerkers geven bijvoorbeeld aan het jammer te vinden dat hun afdelingsleiding

dit jaar nog niet op de afdeling is geweest.

Aanbeveling

Op basis van de gesprekken met de medewerkers kan men afleiden dat een regelmatig bezoek

van de afdelingsleiding aan de eigen afdeling de werksfeer ten goede zou komen. Een

driemaandelijks informeel bezoek van de afdelingsleiding zou de werksfeer kunnen

bevorderen. Bij dergelijke bezoeken zou de leidinggevende bijvoorbeeld elke medewerker

kort kunnen aanspreken. Wanneer de afdelingsleiding zich betrokken toont bij de afdeling zal

de betrokkenheid van de medewerkers zelf ook toenemen.

Aspect 8: Duurzaamheid

Stelling 15: Sappi Lanaken Mill is begaan met de veiligheid van zijn medewerkers.

Stelling 16: Sappi Lanaken Mill is begaan met de gezondheid van zijn medewerkers.

Stelling 17: Sappi Lanaken Mill is een milieuvriendelijk bedrijf.

Stelling 18: Mijn chef zorgt voor een goede werksfeer binnen de afdeling.

Stelling 19: Sappi Lanaken Mill zorgt voor een goede werksfeer binnen het bedrijf.

Stelling 20: Sappi Lanaken Mill is een duurzaam bedrijf.

98

Bevindingen

- 88% van de medewerkers is het eens met stelling 15.

- 7% van de medewerkers is het oneens met stelling 15.

- 5% van de medewerkers antwoordt neutraal op stelling 15.

- Gemiddelde score medewerkers: 6,06 ↔ gemiddelde score referentiegroep:6,42

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

Ze doen hun best Men is begaan met veiligheid, tot de productie in

gevaar komt.

Dit is de laatste 5 jaar sterk verbeterd Soms leggen ze de nadruk op de verkeerde

aspecten.

Er is een gebrek aan oefening en opleiding om

veilig te werken.

Interpretatie

De medewerkers zijn het over het algemeen eens met de stelling dat Sappi begaan is met de

veiligheid van zijn medewerkers. Men geeft hierbij aan dat de veiligheid de laatste jaren sterk

is verbeterd. Opvallend is wel de frequente melding dat er een kloof is tussen de theorie en de

praktijk. Zo blijkt dat men minder strikt is wat betreft de veiligheid wanneer de productie in

gevaar komt. Verder treedt men volgens de medewerkers soms te streng op bij “kleinere”

overtredingen betreffende de veiligheid (bijvoorbeeld het niet gebruiken van een trapladder

bij het vervangen van een lamp). Ten slotte werd ook door verschillende personen de

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

2 2 3 5

18

35 35

0

Stelling 15: Sappi is begaan met de veiligheid van zijn medewerkers

99

opmerking gemaakt dat een gebrek aan opleiding en oefening het niet mogelijk maakt om

veilig te werken.

Aanbevelingen

In het kader van veiligheid, is de kloof tussen theorie en praktijk is opvallend. Zeker gezien

het feit dat Sappi veiligheid hoog in het vaandel draagt. Zolang de leidinggevenden zelf niet

alles in werking stellen om deze kloof te verminderen zal er nooit een bedrijfscultuur ontstaan

die gericht is op veilig werken. Leidinggevenden moeten daarom te allen tijde veiligheid

voorrang geven, ook al is er druk omdat de productie in het gedrang komt. Gesprekken met

zowel medewerkers als leidinggevenden brachten echter aan het licht dat dit zeer moeilijk te

realiseren valt, vooral gezien de huidige moeilijke economische periode. Extra opleidingen

omtrent veiligheid zouden mogelijk van nut kunnen zijn. Gesteld kan worden dat een diepere

analyse dan stelling 15 nodig is om het veiligheidsprobleem binnen Sappi gedetailleerd te

beschrijven. Op basis van een grondige analyse kan men een gepaste interventie ontwikkelen.

Bevindingen

- 95% van de medewerkers is het eens met stelling 16.

- 2% van de medewerkers is het oneens met stelling 16.

- 3% van de bevraagden geeft een neutraal antwoord op stelling 16.

- Gemiddelde score medewerkers: 6,06 ↔ gemiddelde score referentiegroep:6,5

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

1 1 03

13

48

34

0

Stelling 16: Sappi is begaan met de gezondheid van zijn medewerkers

100

Opmerkingen

Positief Negatief

Je kan je laten begeleiden door een

psycholoog/diëtiste

De gezondheid van de voeding in de kantine kan

beter.

Er zijn veel gezondheidsprogramma‟s

Interpretatie

Vrijwel alle bevraagden zijn het eens met de stelling dat Sappi begaan is met de gezondheid

van zijn medewerkers. De verschillende gezondheidsprogramma‟s die aangeboden worden

door het bedrijf worden geapprecieerd door de medewerkers. Over het algemeen werden er

weinig negatieve opmerkingen gemaakt over dit aspect. Twee personen gaven aan dat de

gezondheid van de voeding in de kantine beter kan.

Bevindingen

- 88% van de medewerkers is het eens met stelling 19.

- 3% van de medewerkers is het oneens met stelling 19.

- 9% van de medewerkers geeft een neutraal antwoord op stelling 19.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,56 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 5,92

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

03

0

9

23

56

9

0

Stelling 17: Sappi is een milieuvriendelijk bedrijf

101

Opmerkingen

Positief Negatief

Ze doen veel voor het milieu Het is nu eenmaal een vuile sector

In onze sector doen we het goed

Sappi doet het maximaal mogelijk, om de kosten

te drukken.

Interpretatie

De medewerkers van Sappi hebben het gevoel dat hun bedrijf moeite doet om

milieuvriendelijk te zijn, ondanks het feit dat dit moeilijk is in de papiersector. De

medewerkers zijn goed op de hoogte van de acties die Sappi onderneemt om milieuvriendelijk

te zijn, zoals waterzuivering en het aanplanten van bomen. Er zijn dan ook relatief weinig

negatieve scores bij deze stelling.

Bevindingen

- 59% van de bevraagden is het eens met stelling 17.

- 14% van de bevraagden is het oneens met stelling 17.

- 25% van de bevraagden antwoordt neutraal op stelling 17.

- Stelling 17 is niet van toepassing voor 2% van de bevraagden.

- Gemiddelde score medewerkers: 4,68 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 5,9

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

27 5

25 26

33

0 2

Stelling 18: Mijn chef zorgt voor een goede werksfeer in de afdeling

102

Opmerkingen

Positief Negatief

Mijn chef moet niet voor de werksfeer zorgen,

daar zorgen we zelf voor.

Het management kan niet met medewerkers

omgaan.

Interpretatie

Uit de gesprekken met de medewerkers blijkt dat het merendeel van hen van oordeel is dat

niet hun chef, maar wel zijzelf moeten zorgen voor de sfeer op de afdeling. Desalniettemin

geeft meer dan de helft van de bevraagden aan dat hun chef de sfeer op de afdeling wel

degelijk bevordert. Aan de andere kant geven ook enkele medewerkers aan geen goede relatie

te hebben met hun chef en dat is niet bevorderlijk voor de sfeer op de werkvloer.

Bevindingen:

- 70% van de bevraagden is het eens met stelling 18.

- 10% van de bevraagden is het oneens met stelling 18.

- 20% van de bevraagden antwoordt neutraal op stelling 18.

- Gemiddelde score medewerkers: 4,91 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 5,83

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

3 25

20

34 33

30

Stelling 19: Sappi zorgt voor een goede werksfeer in het bedrijf

103

Opmerkingen

Positief Negatief

De laatste twee jaar werkt Sappi hier aan. Door inconsequent personeelsbeleid daalt de sfeer.

Ze doen hun best. Door acties als “Tevree aan zee” was de sfeer in

de fabriek t.a.v. het management even beter, maar

door de recente gebeurtenissen is dat ondertussen

terug minder.

Interpretatie

Het merendeel van de medewerkers is het eens met de stelling dat Sappi zorgt voor een goede

werksfeer in het bedrijf. Opvallend is dat de medewerkers hierbij spontaan verwijzen naar

acties als “Tevree aan zee” en de familiedag. Medewerkers geven aan dat ze deze acties nuttig

achten en bevorderlijk voor de sfeer in het bedrijf. Meerdere bevraagden geven echter ook aan

dat deze acties wel nuttig zijn, maar dat de positieve sfeer grotendeels teniet wordt gedaan

door de recente negatieve gebeurtenissen, zoals de communicatie omtrent afvloeiingen en de

mogelijke sluiting van de afdeling Formaten.

Aanbeveling

Ondanks het feit dat meerdere medewerkers aangeven dat de positieve sfeer t.a.v. het

management, als gevolg van de acties van Sappi in het recente verleden, teniet wordt gedaan

door de huidige ontwikkelingen ten gevolge van de crisis, lijkt het toch aangewezen om ook

dergelijke acties te blijven organiseren. Medewerkers geven namelijk unaniem aan tevreden te

zijn met initiatieven zoals Tevree aan zee en de familiedagen. Het is bij het organiseren van

deze acties wel van belang rekening te houden met de medewerkers die in ploegendienst

werken, zij geven namelijk aan het belangrijk te vinden dat ook zij kunnen deelnemen.

Citaat van een Sappi-medewerker:

“ De teambuilding van de laatste jaren was fijn. Je leert zo je collega's van een andere kant

kennen. Dit is goed voor de sfeer in het bedrijf. Verder ben ik ook voor acties zoals de

fitnessbus. Het zou tof zijn moest het bedrijf meer ontspanningsmogelijkheden aanbieden

tijdens de pauze (bv. sport), dat doorbreekt de dag een beetje.”

104

Bevindingen

- 82% van de medewerkers is het eens met stelling 20.

- 2% van de medewerkers is het oneens met stelling 20.

- 16% van de medewerkers antwoordt neutraal op stelling 20.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,37 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 5,58

Opmerkingen

Positief Negatief

Ze doen hun best Wat bedoel je met “duurzaam” ?

Interpretatie

Het merendeel van de Sappi-medewerkers is het eens met de stelling dat Sappi een duurzaam

bedrijf is. Tijdens de gesprekken viel het echter op de veel medewerkers niet weten wat

duurzaamheid precies inhoud, ondanks het feit dat Sappi duurzaamheid hoog in het vaandel

draagt (cfr. Duurzaamheidscharter 2009). Het management daarentegen was wel bekend met

dit begrip.

Aanbeveling

De gegevens tonen aan dat een informatiecampagne, gericht op de medewerkers, m.b.t.

duurzaamheid (de drie P‟s), en de acties die Sappi onderneemt hieromtrent, nodig is. Op die

manier zullen de medewerkers beter op de hoogte zijn van de duurzaamheid van hun

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

0 0 2

16

28

51

30

Stelling 20: Sappi is een duurzaam bedrijf

105

werkgever, wat de reputatie van Sappi enkel ten goede kan komen. Een dergelijke

informatiecampagne kan bijvoorbeeld in de vorm van een korte presentatie voor elke afdeling

uitgevoerd worden. Eens de medewerkers op de hoogte zijn van de inhoud en het belang van

duurzaamheid is de kans groter dat zij meer aandacht zullen besteden aan de huidige

informatiekanalen voor duurzaamheid (zoals de kalenders met informatie m.b.t. de acties die

Sappi onderneemt).

Aspect 9: Mobiliteit

Stelling 21: Ik ben tevreden over de bereikbaarheid van Sappi Lanaken Mill.

Bevindingen

- 84% van de medewerkers is het eens met stelling 21.

- 15 % van de medewerkers is het oneens met stelling 21.

- 1% scoort neutraal op stelling 21.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,66 ↔ Gemiddelde score referentiegroep: 5

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

0

7 8

1

10

44

30

0

Stelling 21: Ik ben tevreden over de bereikbaarheid van Sappi

106

Opmerkingen

Positief Negatief

Ik ben tevreden over de bereikbaarheid van Sappi. Het bedrijf is moeilijk bereikbaar met het

openbaar vervoer.

Als fietser is het gevaarlijk de weg voor het

bedrijf over te steken.

Als je geen risico‟s wilt nemen duurt het lang voor

je naar buiten kan rijden.

Interpretatie

Het merendeel van de medewerkers is tevreden over de bereikbaarheid van Sappi. Bij deze

stelling werd altijd gevraagd rekening te houden met de in- en uitgang van het bedrijf. De

meeste medewerkers gaven hierbij aan wel tevreden te zijn over de bereikbaarheid, maar niet

over de in- en uitgang van het bedrijf. Meer specifiek wordt deze als niet veilig ervaren door

de bevraagde medewerkers. De meeste ondervraagden zijn zich echter wel bewust van het feit

dat Sappi hier iets aan probeert te doen, en dat het de overheid is die de verkeerssituatie niet

wilt veranderen. Verder dient men bij deze vraag ook rekening te houden met het feit dat 73%

van de Sappi medewerkers woonachtig is in de gemeente Lanaken (Mankrachtenraport 2009),

met een korte reistijd tot gevolg. Dit verklaart mogelijk de positieve score op deze stelling.

Aanbevelingen

Enkele medewerkers geven o.a. aan dat het nuttig zou zijn om een fietspad aan te leggen tot

aan de fietstunnel. Op die manier hoeven de fietsers de drukke weg voor het bedrijf niet over

te steken. Dit is een voorstel dat Sappi zou kunnen voorleggen aan de bevoegde

overheidsinstanties, voor zover dit tenminste nog niet is gebeurd. Verder blijkt uit de

gesprekken met de medewerkers dat zij de verkeersituatie vlak vóór het bedrijf graag

gewijzigd zouden zien. Sappi zou daarom moeten blijven aandringen bij de overheid om de

in- en uitgang van het bedrijf aan te passen

107

Aspect 10: Attractiviteit en aanzien

Bevindingen

- 92% van de bevraagden is het eens met stelling 22.

- 2% van de bevraagden is het niet eens met stelling 22.

- 6% van de bevraagden scoort neutraal op stelling 22.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,66 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,33

Opmerkingen

Positief Negatief

Er zijn meer positieve kanten aan Sappi dan

negatieve.

Vroeger was Sappi meer aantrekkelijk om voor te

werken dan nu.

Ik zou mijn kinderen hier wel laten werken.

Interpretatie

De meeste medewerkers vinden Sappi een aantrekkelijk bedrijf om voor te werken.

Opmerkelijk hierbij is de frequent gemaakte opmerking dat het vroeger beter was dan nu.

Meer specifiek geven de medewerkers vooral aan dat het familiale karakter van het bedrijf nu

minder is dan toen Sappi Lanaken Mill nog KNP was. Daarnaast verwijzen ze ook vaak naar

de toenemende werkdruk die zij ervaren (zie ook stelling 5 en stelling 6). Desondanks vinden

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

0 1 16

18

59

15

0

Stelling 22: Sappi is een aantrekkelijk bedrijf om voor te werken

108

de medewerkers dat de positieve aspecten het negatieve overstijgen, wat ook blijkt uit de

relatief hoge scores.

Bevindingen

- 88% van de bevraagden is het eens met stelling 23.

- 2% van de bevraagden is het niet eens met stelling 23.

- 10% van de bevraagden geeft een neutraal antwoord op stelling 23.

- Gemiddelde score medewerkers: 5,60 ↔ gemiddelde score referentiegroep: 6,42

Toelichting door respondenten

Positief Negatief

We moeten trots zijn! Moet dat?

Vroeger was dit echt een familiebedrijf, nu is dat

gevoel veel minder. / De oude glorie van KNP is

voorbij.

Interpretatie

Het merendeel van de bevraagden vindt dat de medewerkers van Sappi trots mogen zijn op

hun bedrijf. Enkele medewerkers reageren enthousiast op deze vraag en geven zelfs aan dat

men trots móét zijn op een bedrijf als Sappi Lanaken Mill. Anderzijds zijn er ook enkele

medewerkers die minder begaan zijn met het prestige van Sappi als werkgever en stellen de

vraag of men wel trots moet zijn op werkgevers in het algemeen, en ook hier wordt

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 nvt

0 2 0

10

24

52

12

0

Stelling 23: Medewerkers van Sappi mogen trots zijn op hun bedrijf

109

regelmatig de opmerking gemaakt dat het vroeger (toen Sappi nog KNP was) beter was.

Desalniettemin zijn de scores bij deze vraag vrijwel unaniem positief.

Aspect 11: Loyaliteit

Bevindingen

- 37% van de medewerkers ambieert een andere job binnen het bedrijf.

- 61% van de medewerkers ambieert geen andere job binnen het bedrijf.

- Bij 2% van de bevraagden was deze stelling niet van toepassing.

- Bij het management ambieert 42% (5/12 ) een andere job binnen het bedrijf.

Opmerkingen

Ja Nee

Ik heb hogere ambities. Ik ben hier doorheen de jaren vastgeroest.

Maar als je goed bent in je job krijg je weinig

kansen om weg te gaan.

Daar ben ik te oud voor

Ik kom niet goed overeen met mijn chef. Ik ben tevreden met waar ik zit

Interpretatie

Meer dan een derde van de medewerkers ambieert een andere functie binnen het bedrijf. De

redenen hiervoor variëren van pure ambitie tot problemen met de huidige chef. De

medewerkers die géén andere functie ambiëren geven voornamelijk aan dat zij die niet doen

omdat ze vinden dat ze daar te oud voor zijn, ze het gevoel hebben dat ze niets anders meer

0

10

20

30

40

50

60

70

Ja Nee nvt

37

61

2

Stelling 24: Ik ambieer een andere job binnen Sappi Lanaken

Ja

Nee

nvt

110

kunnen, en omdat ze tevreden zijn met hun huidige job. Deze hoge jobtevredenheid blijkt ook

uit stelling 3 en is een mogelijke verklaring voor het feit dat weinig mensen van job willen

veranderen.

Bevindingen

- 12% van de medewerkers ambieert een andere job buiten het bedrijf.

- 86% van de medewerkers ambieert geen andere job binnen het bedrijf.

- Bij 2% van de bevraagden was deze stelling niet van toepassing.

- Bij het management ambieert 25% (3/12) een andere job buiten het bedrijf

Opmerkingen

Ja Nee

Ik heb hogere ambities. Ik ben hier doorheen de jaren vastgeroest.

Ik wil zelfstandig beginnen De locatie en voordelen van Sappi zijn daar te

goed voor.

Momenteel ben ik tevreden met waar ik zit.

Interpretatie

Ongeveer een achtste van de medewerkers ambieert een job buiten het bedrijf. Zij geven

hierbij voornamelijk aan dat ze hogere ambities hebben of dat ze als zelfstandige willen

werken. Het merendeel van de medewerkers wenst echter in de toekomst tewerkgesteld te

blijven bij Sappi.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Ja Nee nvt

12

86

2

Stelling 25: Ik ambieer een job buiten Sappi Lanaken Mill

Ja

Nee

nvt

111

Aanbevelingen

Uit de resultaten van stelling 24 en 25 blijkt dat de verloopintenties binnen het bedrijf relatief

laag zijn. Sappi hoeft zich m.a.w. geen zorgen te maken dat het zijn talentvolle medewerkers

zal verliezen op korte termijn. Op lange termijn moet men echter rekening houden met de

hoge gemiddelde leeftijd van het de Sappi-medewerkers (44,4 jaar) en dus met het feit dat

men veel kennis en ervaring zal verliezen door het groot aantal medewerkers dat in de nabije

toekomst met pensioen zal gaan. Het is daarom belangrijk om dit verlies in kennis en ervaring

te anticiperen. Dit kan bijvoorbeeld door jonge medewerkers, aan te werven die vervolgens

opgeleid kunnen worden door de huidige medewerkers, bijvoorbeeld in de vorm van een

mentorprogramma. Op deze manier zou men de kennisoverdracht tussen jong en oud kunnen

stimuleren, wat bevorderlijk zal zijn voor de toekomst van het bedrijf.

Aspect 12: Reputatie

Bevindingen

Bij stellingen 26, 27 en 28 werd de medewerkers gevraagd een score te geven aan de reputatie

van het bedrijf. Eerste diende men een persoonlijke score te geven, vervolgens werd gevraagd

wat men dacht dat de gemiddelde score zou zijn bij de Sappi-medewerkers en bij de

leefomgeving Lanaken. Bovenstaande grafiek biedt op zich niet veel informatie, daarom

zullen nog enkele gegevens vernoemd worden die de relatie tussen deze drie stellingen zullen

verduidelijken.

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 0 03

7

31

48

10

00 0 1 0

9

23

44

23

0 00 1 1 2

13

21

31

26

5

0

Stelling 26, 27 & 28: Score reputatie Sappi Lanaken

Persoonlijk

Anderen

Leefomgeving

112

- Gemiddelde score persoonlijk: 7,5

- Gemiddelde score leefomgeving: 6,78

- Gemiddelde score anderen: 6,74

- 60% van de bevraagden geeft zichzelf een hogere score dan zijn collega‟s.

- 32% van de bevraagden geeft zichzelf dezelfde score als zijn collega‟s.

- 8% geeft zichzelf een lagere score dan zijn collega‟s.

- 62% geeft zichzelf een hogere score dan de leefomgeving Lanaken.

- 19% geeft zichzelf dezelfde score als de leefomgeving Lanaken.

- 19% geeft zichzelf een lagere score dan de leefomgeving Lanaken.

Opmerkingen

Stelling 26 -De sfeer in het bedrijf lijkt mij eerder pessimistisch maar momenteel gaat het

overal slecht. Ik ben me daarvan bewust. Voor mij persoonlijk gaat het goed.

Stelling 27 -Sommige collega's zijn wel negatief maar ik denk dat ze allemaal fier zijn dat ze

hier werken.

Stelling 28 - Sappi heeft de reputatie een goede werkgever te zijn. Maar ik denk dat de buren

wel last hebben van de geur.

- Vroeger was dit een bedrijf van Lanaken. Nu hebben de mensen er minder feeling

mee.

- De externe reputatie is nu minder dan vroeger door het toenemende aantal

stakingen.

Interpretatie

Het valt op dat het merendeel van de medewerkers zichzelf een hogere score geeft dan wat hij

denkt dat de collega‟s zullen score ten aanzien van de reputatie van het bedrijf. Zij geven

hierbij voornamelijk aan dat er veel geklaagd wordt door bepaalde medewerkers, maar dat

zijzelf wel tevreden zijn binnen het bedrijf. De medewerkers die zichzelf een lagere score

geven dan hun collega‟s geven aan dat zij zichzelf zien als zijnde meer kritisch, en niet per se

meer pessimistisch. De gegevens doen vermoeden dat de medewerkers door de toenemende

werkdruk meer tegen elkaar klagen dan vroeger, maar dat ze desondanks tevreden zijn dat ze

kunnen werken bij Sappi.

113

Verder valt op dat de medewerkers het gevoel hebben dat voornamelijk de geurhinder en het

aantal stakingen tijdens de afgelopen jaren ervoor hebben gezorgd dat de reputatie van Sappi

t.a.v. de leefomgeving Lanaken is verminderd.

Samenvattend kan gesteld worden dat het bedrijf met een gemiddelde van 7,5/10 hoog scoort

wat betreft de algemene interne reputatie.

Aspect 13: Werkzekerheid

Bevindingen

- 49% van de medewerkers verwacht dat het bedrijf in de toekomst zal inkrimpen

- 28% van de medewerkers verwacht dat het bedrijf binnen 10 jaar onveranderd zal zijn.

- 12% verwacht dat het zal uitbreiden

- 11% geeft aan geen idee te hebben over de toekomst van Sappi

↔ Bij het management heeft iedereen een mening en geeft 9/12 aan dat het bedrijf in de

toekomst zal inkrimpen..

Toelichting door respondenten & interpretatie

Deze vraag werd eerder als een open vraag beschouwd tijdens de interviews, de opmerkingen

worden daarom verwerkt in deze interpretatie.

De algemene tendens in de antwoorden is dat de toekomst voor de medewerkers onzeker is,

en dit op alle niveaus. Veel medewerkers voorspellen de sluiting van de PM 7, het

verminderen van het personeelsbestand en/of stellen dat de toekomst van het bedrijf

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Inkrimpen Onveranderd Uitbreiden Geen idee

49

28

12 11

Stelling 29: Hoe ziet u de toekomst van Sappi?

114

afhankelijk is van het al dan niet investeren in een nieuwe WKK. Anderen geven dan weer

aan dat zij geloven dat de toekomst van Sappi afhankelijk zal zijn van de strategische

beslissing om al dan niet over te gaan tot een grotere diversifiactie, en zich aldus meer te gaan

richten op nichemarkten. Over het algemeen leeft het gevoel dat Sappi zich wel zal kunnen

handhaven en dus binnen 10 jaar nog operatief zal zijn, mits de juiste strategische

investeringen. De meeste bevraagde medewerkers verwachten dan ook dat ze tot hun pensioen

tewerkgesteld zullen zijn op dit bedrijf.

Aanbevelingen

Uit de gesprekken met de medewerkers bleek dat er momenteel onzekerheid heerst t.a.v. de

toekomst van Sappi. Het valt op dat deze onzekerheid leidt tot verschillende speculaties, wat

niet bevorderlijk is voor de sfeer binnen het bedrijf. Het is daarom belangrijk om open en

eerlijk mogelijk te communiceren over de toekomst van Sappi en de strategische beslissingen

die genomen hieromtrent. Op deze manier weten de medewerkers waar ze staan, en wordt de

onzekerheid weggenomen. Dit zal de reputatie van Sappi als een open en eerlijke werkgever

bevorderen.

115

Appendix H

bedeling en verzending

vrijdag 4/6 tot en met zondag 6/6

antwoorden

ontvangstdatum Dir B

500m 1000m 2000m

Overheid

Totaal

Voortschr totaal

Respons %

cumul

maandag 7/06/2010 0 0 0 1 0

1 1 0,1

dinsdag 8/06/2010 0 9 9 14 0

32 33 4,9 woensdag 9/06/2010 3 6 16 6 0

31 64 9,6

donderdag 10/06/2010 0 2 8 4 0

14 78 11,7

vrijdag 11/06/2010 2 3 3 2 0

10 88 13,2

zaterdag 12/06/2010 zondag 13/06/2010 maandag 14/06/2010 0 3 1 2 0

6 6 0,9

dinsdag 15/06/2010 3 3 4 4 0

14 20 3,0 woensdag 16/06/2010 0 4 2 0 0

6 26 3,9

donderdag 17/06/2010 1 1 4 1 0

7 33 4,9

vrijdag 18/06/2010 0 1 1 0 0

2 35 5,2

zaterdag 19/06/2010 zondag 20/06/2010 maandag 21/06/2010

0 0 0,0

dinsdag 22/06/2010

0 0 0,0 woensdag 23/06/2010

0 0 0,0

donderdag 24/06/2010

0 0 0,0

vrijdag 25/06/2010

0 0 0,0

Totaal W1 5 20 36 27 0

88

18,4

Totaal W2 4 12 12 7 0

35

Totaal W3 0 0 0 0 0

0

Totaal W4 0 0 0 0 0

0

Totaal antwoord 9 32 48 34 0

123

Uitgezonden form 29 180 240 200 18

667

Respons % na W1 17,2 11,1 15,0 13,5 0,0

13,2

Respons % na W2 13,8 6,7 5,0 3,5 0

5,2

Respons % na W3 0 0 0 0 0

0

Respons % na W4 0 0 0 0 0

0

18,4

Totaal respons% 31,0 17,8 20,0 17,0 0,0

18,4