Trabajo FinalL

7/18/2019 Trabajo FinalL

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ÍNDICE GENERAL

CAPÍTULO 1: PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................. 6

1.1. PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 7

1.2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 7

1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................... 7

1.5. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 7

1.6. ALCANCES .............................................................................................................. 8

1.7. LIMITACIONES ....................................................................................................... 8

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO

2.1 LA EMPRESA Y EL CLIMA LABORAL ................................................................... 11

2.1.1 La empresa y su sentido humano ............................................................................ 11

2.1.1.1 Concepto de empresa ................................................................................................... 11

2.1.1.2 Concepto de organización ............................................................................................ 11

2.1.1.3 Cultura organizacional ................................................................................................. 12

2.1.1.4 Clima organizacional .................................................................................................... 12

2.1.1.5 Clima organizacional y cultura organizacional ............................................................ 14

2.1.1.6 El hombre organizacional ............................................................................................. 15

2.1.2 El clima organizacional y su estudio ...................................................................... 16

2.1.2.1 Funciones del clima organizacional ............................................................................. 16

2.1.2.2 Dimensiones del clima organizacional ......................................................................... 18

2.1.2.3 Características del clima organizacional ........................................................................ 2

2.1.2.4 ¿Qué es la evaluación del clima laboral? ....................................................................... 3

2.1.2.5 Objetivos de la evaluación del clima laboral .................................................................. 3

2.1.2.6 Instrumentos para medir el clima organizacional ........................................................... 4

2.1.2.7 Las encuestas de clima laboral ....................................................................................... 4

2.1.2.8 Fases de la evaluación del clima laboral ........................................................................ 2

2.1.2.9 Interpretación de resultados y gestión del clima ............................................................ 3

2.1.2.10 Satisfacción laboral ...................................................................................................... 4

2.1.2.11 Desempeño ................................................................................................................... 5



4

2.1.2.12 ¿Cómo motivar a los trabajadores? .............................................................................. 6

2.2. PRODUCTIVIDAD ....................................................................................................... 7

2.2.1. Fundamentos de productividad ............................................................................... 8

2.2.2. Conceptos de productividad.................................................................................... 8

2.2.3. Similitudes entre las empresas de manufactura y las de servicios. .......................... 9

2.2.4. Factores que afectan la productividad .................................................................. 11

2.2.4.1. Factores que restringen el incremento de la productividad ........................................ 12

2.2.4.2. Causas de la baja productividad en el trabajo de oficina ............................................ 14

2.2.4.3. Falta de medición y recompensa ................................................................................ 15

2.2.4.4. Reconozca el esfuerzo del personal ............................................................................ 15

2.2.4.5. Evite que la gente pierda la actitud ............................................................................ 15

2.2.4.6. El Manejo de la Productividad y la Salud .................................................................. 17

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA

3.1. HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEZIUTLÁN .... 22

3.2. TIPO DE ESTUDIO ..................................................................................................... 25

3.3. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS ......................................................................... 25

CAPÍTULO 4: REFERENCIAS Y FUENTES

REFERENCIAS .................................................................................................................. 27

FUENTES ............................................................................................................................ 29

ÍNDICE DE FIGURAS

2.1. Teoría Bifactorial de Herzberg…………………………………….……………….XX

2.2 Jerarquía de las Necesidades de Maslow……………………………..…………….XX



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CAPÍTULO 1

PROPÓSITO DELA INVESTIGCIÓN



6

1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de

trabajo, la interacción de personas y la organización, y la organización misma.

La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque conductista

de la administración, en la cual se cree que la atención específica a las necesidades de los

trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad.

Sin embargo, una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones

económicas, psicológicas, en condiciones desagradables, difícilmente va a ser productivo o

dar su mejor esfuerzo en sus labores; es así como el clima organizacional es un tema muy

importante hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo

mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de

productividad, sin perder de vista el capital humano.

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo, el trato del jefe con sus

subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con

proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se le denominaclima organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de

la organización, así como un factor de distinción e influencia en el comportamiento de

quienes integran la organización tanto dentro como fuera.

Tal es el caso del clima organizacional del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlan en

donde su ambiente laboral que percibe o experimentan los miembros de su institución

influye en el comportamiento de los mismos.

Por tal motivo debido al importante papel que juega el capital humano y concibiéndolo

como uno de sus activos fundamentales, en la presente investigación pretende identificar

los factores que influyen en el ambiente laboral y productividad del personal

administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.



7

1.1.PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN

Identificar los factores que influyen en el en el ambiente laboral y que impactan directamente

en la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de

Teziutlán.

Se tomará como referencia material bibliográfico acerca del comportamiento humano

organizacional y la productividad en las organizaciones, para poder identificar los factores

que influyen en el ambiente laboral y que provocan un impacto directamente con la

productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán;

posteriormente se procederá a realizar algunas entrevistas con personal del área de recursos

humanos del instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, para conocer su opinión acercadel tema, de tal manera que se pueda obtener un análisis basado en las teorías y en la

realidad que se presenta en dicha organización.

1.2.OBJETIVO GENERAL

Identificar los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad del personal

administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlan.

1.4.OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Definir los factores que impactan en el ambiente laboral

Definir los factores que impactan en la productividad.

Identificar los factores que impactan en el ambiente laboral y la productividad del

personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.

1.5.JUSTIFICACIÓN

Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente.

Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes provienen de los

empleados que están cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la

organización, es por eso que hoy en día el ambiente laboral es considerado como un

mecanismo importante para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metasen un ambiente de mayor confianza y respeto para ambas partes.



8

Por tal motivo, en la presente investigación se pretende identificar los factores que influyen

en el ambiente laboral y que provocan un impacto en la productividad del personal

administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, con la finalidad de generar

el compromiso estable del personal administrativo con la institución, aportar la generación

de un ambiente organizacional adecuado, y contribuir directamente al incremento de

productividad.

1.6.ALCANCES

Su campo de aplicación es en el Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.

Esta dirigido al personal administrativo de Instituto Tecnológico Superior de

Teziutlán.

A todas las áreas que conforman al Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán en

donde se encuentra laborando personal administrativo.

1.7.LIMITACIONES

Dirigido únicamente para personal administrativo del Instituto Tecnológico

Superior de Teziutlán.

Disponibilidad de información por parte del personal administrativo que labora en

el área de recursos humanos del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.

El trabajo representa un marco referencial y no busca su aplicabilidad, debido a los

procesos y procedimientos marcados por las normas a las cuales debe sujetarse el

Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.

La investigación se estudiará en un lapso breve de tiempo y no se pretende su

aplicación periódica por parte de los investigadores.

El tiempo requerido para este tipo de investigaciones es amplio y no se cuenta con

el mismo.



9

El nuevo personal que no está familiarizado e integrado a la cultura y ambiente del

Instituto Tecnológico Superior de Teziutlan puede representar un sesgo en la

información.



10

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO



11

2.1 LA EMPRESA Y EL CLIMA LABORAL

Es necesario comprender que si bien, el objetivo y la razón de ser de las empresas es la

búsqueda de utilidades, éstas se encuentran integradas por personas que son las encargadas

de conseguir dicho objetivo, y resulta indispensable no perder de vista el sentido humano

que las caracteriza, ya que de lo contrario se corre el riesgo de caer en un enfoque

mecanicista que podrá ser un obstáculo en la vida de las organizaciones, entendiéndose por

lo tanto, que el factor humano representa es uno de los temas de principal interés para

aquellos que se interesen por la dirección de empresas, en consecuencia el clima

organizacional en el que se desenvuelvan influirá en gran medida en los resultados de la

organización.

2.1.1 La empresa y su sentido humano

A continuación se tratará de conceptualizar él porque las empresas deben de ser vistas

como sistemas humanos integrados y aquellos puntos de estudio que surgen de la

necesidad de mejorar tal sistema y las relaciones que entre sus integrantes se establecen.

Considerando que la teoría de las relaciones humanas estudiada por la teoría

administrativa es un tema muy amplio, solo se abordarán algunos temas de interés.

2.1.1.1 Concepto de empresa

Se considera como un conjunto de personas que asumen comportamientos de acuerdo con

normas y valores que identifican sus actuaciones con una determinada orientación de la

empresa, esto es, conforme a su filosofía empresarial. García (1994, p.212)

2.1.1.2 Concepto de organización

Las organizaciones se caracterizan por ser “un conjunto de relaciones sociales estables

creadas deliberadamente con la explícita intensión de alcanzar objetivos y propósitos”. Así,

“una organización es una unidad social dentro de la cual las personas establecen relaciones

estables (no necesariamente cara a cara) entre sí, orientadas a facilitar el logro de unconjunto de objetivos o metas”. Stinchcombe (1965, p142)



12

Según algunos autores especialistas en desarrollo organizacional, organización es: “la

coordinación de diferentes actividades de participación individuales, con el fin de efectuar

transacciones planeadas con el ambiente”. Lawrence y W. Lorsch (1972, p3)

2.1.1.3 Cultura organizacional

Es un conjunto de valores, creencias, tradiciones y modos de ejecutar las tareas que, de

manera consciente o inconsciente, cada organización adopta y acumula con el tiempo, y

que condiciona fuertemente, el pensamiento y el comportamiento de sus miembros. Es la

forma aceptada y estable de interacciones y relaciones sociales características de cada

organización. Visto de otra forma, es la manera tradicional y habitual de pensar, sentir yactuar ante las situaciones que afronta la organización.

La cultura organizacional se enraíza en la historia de cada organización, en sus éxitos y

fracasos. Esta no es buena ni mala, solo es el resultado de las tradiciones acumuladas que

se refuerzan mutuamente y se transmiten a los miembros de la organización. Chiavenato

(2002, p636)

2.1.1.4 Clima organizacional

Una primera definición de clima se refiere a:la colección y el patrón de funcionamiento de

los factores del entorno organizacional que generan motivación. Stringer, (2002, s/p)

Otra definición plantea que el clima organizacional son: las percepciones individuales de

los ambientes de los que los sujetos forman parte González Roma y Peiró (1999, p270)

Dado que el tema del clima organizacional se plantea desde la necesidad de enfrentar los

fenómenos organizacionales en la globalidad, la definición del concepto de clima se

compone de un grupo de variables que en conjunto ofrecen una visión global de la

organización.

En este sentido, el concepto de clima remite a una serie de aspectos propios de la

organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están

referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el

liderazgo, el conflicto o las comunicaciones.

A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de una

compresión de la organización como un sistema abierto, el clima de una organización es



13

entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables

y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización

se encuentra inmersa.

Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la

comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los

individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las

percepciones que los individuos tienen de ellas.

Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:

Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,

calor, contaminación, instalaciones, maquinas.

Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,

estilo de dirección.

Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas

o entre departamentos, comunicaciones.

Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas.

Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,

ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.

Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la percepción

que de ellas tienen los miembros de la misma.

El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico

en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas

regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que

depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de

experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional

refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y

estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las

percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados

comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y

por ende, en el clima. Torrecilla (2005, p4-5)



14

2.1.1.5 Clima organizacional y cultura organizacional

Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su

propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser

continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y

motivación. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacionales,

necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:

Adaptabilidad.

Sentido de identidad.

Perspectiva exacta del ambiente.

Integración de los participantes

Entonces, el clima organizacional es el resultado de un completo desarrollo de

componentes relacionados con aspectos formales e informales de la organización, sistemas

de control, procedimientos de trabajo, reglas y normas y relaciones interpersonales

existentes en la organización. Chiavenato (2002, p636)

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura de

una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de

conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta

cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización,aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que

antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las

creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.

Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de

una organización que hace que se distingan unas de otras.

Algunas de sus características son:

La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con laorganización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de

conocimientos.

Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a

personas.

El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta

las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.

La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la

organización funcionen de forma coordinada e independiente.



15

La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la

organización funcionen de forma coordinada e independiente.

El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la

conducta de los individuos.

Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,

innovadores y arriesgados.

Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los

aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y

por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento

El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se perfila

hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para

alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y

responde a los cambios externos.

Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros

traten abiertamente sus conflictos y críticas.

Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al

interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se generaría una gran

estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más

productivos, recibir recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso

del conocimiento organizacional.

El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados, lograr que estos

guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las creencias correctas,

enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser asuntos que requieren

una evaluación permanente para que cuando la organización, se salga de rumbo, podamos

nuevamente reorientarla efectivamente. Torrecilla (2005, p5-6)

2.1.1.6 El hombre organizacional

Se refiere al concepto que define al hombre que desempeña roles en diferentes

organizaciones, ya que participa simultáneamente en varias, el hombre moderno, necesita

tener las siguientes características de personalidad para tener éxito



16

Flexibilidad, frente a los constantes cambios de la vida moderna, así como a la

diversidad de roles desempeñados en las organizaciones.

Paciencia frente a las frustraciones para evitar el desgaste emocional derivado del

conflicto entre las necesidades organizacionales y las necesidades individuales.

Capacidad de diferir las recompensas y adaptarse al trabajo rutinario de la

organización.

Permanente deseo de realización, para garantizar la conformidad y cooperación con

las normas que controlan y aseguran el acceso a los cargos de la carrera de la

organización. Whyte (1966, p435)

2.1.2 El clima organizacional y su estudio

En éste apartado se trata de enfatizar la importancia del clima organizacional antes

mencionado y algunas recomendaciones para su estudio, asimismo las implicaciones que

guarda con algunos otros temas como la motivación y el desempeño.

2.1.2.1 Funciones del clima organizacional

Vinculación: Lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no está

vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

Desobstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que

están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles,

se vuelvan útiles.

Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus

necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando delsentimiento de la tarea cumplida.

Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una

dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la

realización de la tarea.

Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como

informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el jefe y sus

colaboradores.



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Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo

caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente

directiva, sensible a la retroalimentación.

Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos

para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El

comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión

favorable.

Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los

miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.

Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en

el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste

en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?

Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar

consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es

su trabajo.

Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su

trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se

percibe equidad en las políticas de paga y promoción.

Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se

insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?

Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera

del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos

sociales amistosos e informales.

Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en

el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas dedesempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las

metas personales y de grupo.

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes

opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan

escondidos o se disimulen.

Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro

valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.



18

Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas

de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.

Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de

prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.

Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados

para lograr los objetivos del trabajo.

Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de

selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,

personalidad, o grados académicos.

Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de

apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva o

inclinada a culpar. Torrecilla (2005, p.9-11)

2.1.2.2 Dimensiones del clima organizacional

El clima organizacional está compuesto por diferentes dimensiones que caracterizarían

aspectos particulares del ambiente organizacional, aunque el número de las mismas varía

según los autores. Así, por ejemplo, Payne y Mansfield (1978) señalan 2, Likert (1967)

propone 8; Steers (1977) sugiere 10; Moos e Insel (1974) también sugieren 10. Salgado, et al

(1996, p330)

Por su parte Litwin y Stinger (1978) postulan la existencia de dimensiones que explicarían

el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona

con ciertas propiedades de una organización, tales como:

Estructura

Responsabilidad

Recompensa

Desafío

Relaciones

Cooperación

Estándares

Conflicto

Identidad

Ellos llegan a la conclusión de que “las diferentes perspectivas de la gerencia crean climas

distintos” Lara (2004, p.56)

Las investigaciones señalan que la elaboración del Clima Organizacional es un proceso

sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores

humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos



2

fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su recurso humano,

las organizaciones requieren contar con mecanismos de medición periódica de su Clima

Organizacional que va ligado con la motivación del personal y como antes se señalaba éste

puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento profundo de la

materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen, por lo que el Clima

Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.

2.1.2.3 Características del clima organizacional

El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas características, entre lasque podemos resaltar:

Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones

coyunturales.

Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa.

Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización

con ésta

Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la

organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.

Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección,

políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas

variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.

El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima

laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma

de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar

modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.

En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima

organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una variable

para que él sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se

estabilice en una nueva configuración

Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a

nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la

organización.



3

Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes:

logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación,

innovación, etc.

Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:

inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.

El Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las

decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y

fuera de la organización.

También es de señalar que el clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a

la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. Torrecilla (2005 p7-8).

2.1.2.4 ¿Qué es la evaluación del clima laboral?

Es un procedimiento elaborado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional

mediante diversos instrumentos, de origen psicológico y sociológico, diseñados

científicamente y aplicados en forma metodológica y sistematizada, asegurando así la

validez y confiabilidad de sus resultados. Martínez (2002)

2.1.2.5 Objetivos de la evaluación del clima laboral

El objetivo principal de una evaluación del clima organizacional es detectar el nivel de

impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los

individuos ya que estas configuran lo que se entiende como Clima Organizacional.

La realización de la evaluación del clima organizacional, estudios de satisfacción laboral y

diagnóstico de cultura organizacional permiten evitar o anticipar conflictos y desarrollaruna gestión sana, altamente rentable para la empresa y satisfactoria para todos sus

miembros.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona información acerca de los procesos

que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir

cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la

estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.

Otros objetivos de la evaluación del clima organizacional son: conocer la percepción del

personal sobre el actual Clima Organizacional, identificar aquellos factores



4

organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual, proponer

sugerencias para mejorar los niveles de motivación del personal, disponer de información

relevante para la elaboración de planes estratégicos.

El diagnóstico del clima organizacional permite la articulación de la dimensión de personas

y la dimensión de los sistemas, para comprender la dinámica organizacional dentro de un

corte temporal específico. Rodríguez (2006)

2.1.2.6 Instrumentos para medir el clima organizacional

Una de las evaluaciones del clima organizacional más comúnmente usadas es la Work

Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Este instrumento, compuesto por 90items con respuesta dicotómica verdad/falso, evalúa las siguientes dimensiones del clima

organizacional (entre paréntesis figura la fiabilidad por consistencia interna calculada por

la fórmula KR-20):

Implicación (α=.84)

Cohesión (α=.69)

Apoyo (α=.77)

Autonomía (α=.73)

Organización (α=.76)

Presión (α=.80)

Claridad (α=.79 )

Control (α=.76)

Innovación (α=.86)

Comodidad (α=.81)

Las dimensiones de implicación, cohesión y apoyo conforman el factor de relaciones

interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización y presión se agrupan en el

factor de autorealización; y, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innovación y

comodidad dan lugar al factor de estabilidad/cambio.

2.1.2.7 Las encuestas de clima laboral

El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los

empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales). Diseñar y

llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere

poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de

encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a

empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y

software necesarios para acometer este tipo de proyectos.



2

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima

laboral es el anonimato. La metodología debe permitir preservar el anonimato de las

personas encuestadas, un factor indispensable si queremos asegurar la máxima sinceridad

en las respuestas. La subcontratación de empresas externas para la realización de las

encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los empleados.

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres siguientes

tipos de preguntas

Preguntas demográficas y de segmentación: Nos permiten adquirir información

acerca del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el análisis

grupal de los resultados.

Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes de la

motivación. Esta es la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe

contener las preguntas precisas que evalúan los factores adecuados que forman

parte del clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a

realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la

singularidad de las empresas clientes.

Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento más cualitativo del

clima laboral, que nos ayudará a modular los resultados obtenidos mediante los

otros cuestionarios.

En muchas ocasiones las empresas aprovechan la realización de una encuesta de clima

laboral para introducir en la encuesta algunas preguntas que, aunque no están estrictamente

relacionadas con el clima laboral, también servirán a la empresa para mejorar su gestión

organizativa

2.1.2.8 Fases de la evaluación del clima laboral

Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas

expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo. La duración

de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses,

puesto que es necesario pasar por diversas fases:

Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de

escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentación y el

formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En también



3

conveniente diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá utilizar para

gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relación que hay entre

las preguntas y los factores que generan la motivación.

Fase de comunicación: Definición e implementación de la estrategia de

comunicación a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer copartícipes

a los empleados del proyecto de clima laboral. También permite maximizar la

participación en la encuesta y eliminar las posibles reticencias sobre el anonimato,

Fase de realización de la encuesta: Antiguamente únicamente se usaban

cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo progresivamente

reemplazados por el formato electrónico, que permite una mayor rapidez,

comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite combinar

los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través de Internet, creando

sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos

sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo

como desde cualquier punto de acceso a Internet.

Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados, generación

de informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez la dirección de la

empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados

globales a todos los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo

que redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor participación

en las encuestas futuras. Juanico (2007)

2.1.2.9 Interpretación de resultados y gestión del clima

El software actual, además de automatizar la realización de la encuesta, permite la

visualización inmediata de resultados durante la ejecución o al final de la encuesta. Las

estadísticas relacionadas con las respuestas se computan automáticamente, así como el

cuadro de mando con indicadores (los factores, calculados a partir de las respuestas), que

nos permite obtener una visión de más valor añadido sobre los resultados. Las encuestas de

clima pueden llegar a tener un número elevado de preguntas (muchas veces alrededor de

80), lo que hace difícil localizar y visualizar los posibles puntos fuertes o débiles del clima

de la empresa. En estos casos es muy importante disponer de un sistema de indicadores



4

automatizado que permitirá simplificar la visualización de resultados y mejorar la gestión

del clima.

La tecnología actual también permite la generación automática de reportes y el análisis por

segmentos de los datos, que permite comprender las diferencias entre grupos, lo que nos

permite diseccionar los problemas u oportunidades. También nos permite visualizar

evoluciones, que nos ayudarán a entender si las estrategias que se han seguido han surtido

efecto y, por lo tanto, ha mejorado la motivación del personal.

El software de clima laboral debe garantizar el anonimato de las personas que han

participado en la encuesta. Esto se consigue ocultando de forma automática la información

que podría poner en peligro el anonimato de las personas, permitiendo únicamente la

visualización de datos por encima de un umbral de anonimato.

Además del análisis de resultados a través del software, es importante realizar un análisis

de datos cualitativo que incluya el contenido de las respuestas abiertas y cálculos

estadísticos ad-hoc. Este análisis cualitativo es conveniente que sea realizado

conjuntamente por el staff directivo de la empresa y por un experto en clima laboral,

normalmente de una empresa externa. La participación de la dirección es necesaria para

situar los resultados en su contexto apropiado. El experto en clima laboral aportará su

know-how de recursos humanos, estadístico, estratégico y la posibilidad de comparar

(benchmarking) los resultados con otros casos y empresas, lo que permitirá una

comprensión y análisis más profundos de los factores motivacionales que hay detrás de los

modelos de clima laboral. Ambas partes podrán diseñar la estrategia a seguir para

conseguir los objetivos de clima laboral marcados de cara al futuro. Juanico (2007)

2.1.2.10 Satisfacción laboral

La satisfacción laboral, es una respuesta emocional positiva al puesto y que resulta de la

evaluación de si el puesto cumple o permite cumplir los valores laborales del individuo

(Locke, 1976/1984). En el polo opuesto se sitúa la insatisfacción laboral como una

respuesta emocional negativa hacia el puesto en tanto que este ignora, frustra o niega los

valores laborales de uno (Locke, 1976). Además de la satisfacción laboral otras reacciones

afectivas implicadas en el puesto de trabajo son el compromiso organizacional y la

implicación en el puesto que son diferentes de la satisfacción, aunque relacionadas con ésta

(Mathieu y Farr, 1991). Al igual que ocurre con el clima organizacional, en la satisfacción



5

laboral se identifican diversas dimensiones entre las que se encuentran los compañeros, la

supervisión, el salario, las posibilidades de promoción y las tareas a realizar (Locke, 1984).

Para evaluar la satisfacción de los empleados, el Job Descriptive Index (J.D.I.) de Smith,

Kendall y Hulin (1969) puede ser una buena alternativa. Este instrumento es el más

empleado para la evaluación de la satisfacción laboral y es el modelo por el que se han

desarrollado la mayoría de las medidas de satisfacción laboral. El JDI, que en ocasiones se

llama en español Inventario de Satisfacción en el Trabajo (IST), evalúa la satisfacción del

empleado con los siguientes aspectos del trabajo: (1) Los compañeros, (2) el trabajo y las

tareas, (3) las oportunidades de promoción, (4) el mando y la satisfacción, y (5) el salario.

La fiabilidad por consistencia interna de las escalas calculada por el método de división por

mitades con la corrección de Spearman-Brown es .80, .88,. 81, y .70 para trabajo, mandos,

compañeros y promoción. En el manual español no se informa de la fiabilidad de la escala

de salario. Salgado, et al (1996, p.331)

2.1.2.11 Desempeño

El concepto de desempeño comprende no solo los resultados de la organización, sino

también el comportamiento de sus miembros y, por extensión, el comportamiento de la

organización. Es decir:

Desempeño = Resultados + Comportamientos

El desempeño implica evaluación: positivo o negativo, bueno o malo, mejor o peor, etc. En

general, es conveniente basar las evaluaciones en mediciones. En principio, los resultados

son medibles, en tanto que los comportamientos son observables, sin embargo:

En general, se miden en forma sistémica los resultados inherentes a las variaciones

de los activos tangibles, pero existen limitaciones para medir los resultados

correspondientes a los cambios en el capital intelectual.

Los comportamientos son medibles en ciertas condiciones. Por ejemplo, cabe medir

el grado de trabajo en equipo sobre la base de una encuesta, en donde las opiniones

de los encuestados se convierten en expresiones numéricas.

El desempeño se suele medir a través de indicadores, que pueden clasificarse en función de

su perspectiva:

Indicadores económico-financieros, referentes a la rentabilidad.

Indicadores acerca del mercado y sus clientes.



6

Indicadores de los procesos y sus productos.

Indicadores acerca de los recursos humanos: rotación, ausentismo, capacitación,

motivación, productividad, etc. Lazzati (2008, p399-400)

2.1.2.12 ¿Cómo motivar a los trabajadores?

El ssicólogo Frederick Herzberg propuso la Teoría de la Motivación-Higiene. Partiendo de

la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? realizó sus investigaciones, llegando a

clasificar los factores intrínsecos de motivación y los factores extrínsecos (higiénicos).

Herzberg afirma que cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir

esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: loslogros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el

crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en

el puesto.

En cambio, cuando están insatisfechos, tienden a citar factores extrínsecos, tales como: las

políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales

y las condiciones de trabajo.

Figura 2.1 Teoría Bifactorial de Herzberg

Fuente: Diseño propio

Los factores higiénicos son aquellos que si la organización cuida y los ofrece a los

empleados sienten no insatisfacción. Pero si la organización los priva la gente sentirá

insatisfacción. Los factores higiénicos son extrínsecos al trabajo, pero no tienen relación

con la motivación de los trabajadores: salario, políticas de la empresa y administración,

supervisión, relación jefe – subordinado, relaciones entre iguales, condiciones físicas y

ambientales, seguridad, vida persona, status, entre otros

SatisfacciónFactores

Motivantes

No

satisfacción

No

SatisfacciónFactores

HigiénicosInsatisfacción



7

En cuanto a los factores motivantes podemos decir que si la organización los tiene

presentes, la persona sentirá satisfacción, pero si no los tiene presentes sentirá ausencia de

satisfacción: logro, reconocimiento, trabajo en sí mismo, responsabilidad, autoridad,

autonomía, posibilidad de progreso, desarrollo personal y profesional, etc.

Por otra parte el psicólogo Abraham Maslow (1991) plantea una jerarquía de las

necesidades humanas Maslow recogió esta idea y creó su ahora famosa jerarquía de

necesidades. Además de considerar las necesidades evidentes agua, aire, comida y sexo,

amplió 5 grandes bloques: las necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad y

reaseguramiento, la necesidad de amor y pertenencia, necesidad de estima y la necesidad

de actualizar el sí mismo; en este orden:

Figura 2.2 Jerarquía de las necesidades de Maslow

Fuente: http://www.escolapia.cat/terrassa/aulavirtual/assignat/economia/Abraham%20Maslow.pdf

2.2. PRODUCTIVIDAD

La palabra productividad se ha vuelto tan popular en la actualidad que es raro que no la

mencionen en algún contexto u otro -en revistas sobre comercio, periódicos, boletinesadministrativos, informes a accionistas, discursos políticos, noticiarios de televisión,

http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos37/historia-television/historia-television.shtml

http://www.monografias.com/trabajos37/historia-television/historia-television.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/discurso/discurso.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/informeauditoria/informeauditoria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml



8

anuncios de consultores, conferencias-, etc. De hecho, con frecuencia pareciera que el

término "productividad" se usa para promover un producto o servicio, ¡como si fuera una

herramienta de comercialización!. Todo esto no está mal, pero parece existir una gran

confusión y vaguedad sobre su significado. ¿En dónde se originó esta palabra?.

2.2.1. Fundamentos de productividad

En el sentido formal, tal vez, la primera vez que se mencionó la palabra "productividad"

fue en un artículo de Quesnay en el año de 1766. Más de un siglo después, en 1883,

Littre1 definió la productividad como la "facultad de producir", es decir, el deseo de

producir. Sin embargo, no fue sino hasta principios del siglo veinte que el término adquirió

un significado más preciso como una relación entre lo producido y los medios empleados

para hacerla. Urbina García, Carlos César. (2008).

“La palabra productividad, se puso mucho de moda en 1970. Miles de administradores

asistieron a seminarios y conferencias sobre productividad en particular entre la mitad de

1970 y el principio de 1980”. Sumanth, David J. (1999, p40).

El concepto de productividad se encuentra íntimamente relacionado con el de producción.

Son conceptos paralelos entre los que se pueden establecer similitudes y diferencias. En

este sentido la producción, sea ésta bruta o neta es, como señala Miguel (1959), un

concepto absoluto, desde el punto de vista cuantitativo, mientras que el concepto de

productividad es relativo, ya que a la idea de cantidad se le asocia la de calidad (Estiballo y

Zamora, 2002). Colmenares D, Oscar A. (2007).

2.2.2. Conceptos de productividad

Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema de

operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la eficiencia y

competitividad de la organización o de parte de ella (Stoner, 1994). Atalaya Pisco, María

Clotilde. (1999).

La productividad tiene, en general, dos significados (SENA, 2003): la productividad física

y la productividad del valor. La primera se refiere a la productividad como unidad básica

http://www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://sisbib.unmsm.edu.pe/BvRevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htm#Docente




http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/comercializa/comercializa.shtml



9

cuantitativa y la segunda al valor económico creado a través de una serie de actividades.

La productividad física como unidad base puede aplicarse a una industria particular o a un

proceso específico de operación. Este tipo de medición aunque importante tiene

limitaciones cuando se trata de hacer evaluaciones inter-temporales. Por otro lado, la

productividad entendida como el valor creado en una empresa puede compararse con la de

otra empresa y entre sectores industriales, a pesar de sus diferencias, ya que en el valor de

los bienes o servicios quedan incorporados los cambios en el cuerpo del producto o el

servicio. El valor de estos cambios se revela por el reconocimiento que el consumidor

realiza a través del precio que paga. Colmenares, (2007).

La productividad es definida como un indicador que refleja que tan bien se están usando

los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios. Así pues, una

definición común de la productividad es la que la refiere como una relación entre recursos

utilizados y productos obtenidos, y denota la eficiencia con la cual los recursos son usados

para producir bienes y servicios en el mercado (Levitan, 1984). En términos generales, se

entiende por productividad la relación existente entre el producto(s) y el insumo(s). Su

medición al nivel de empresa es, entonces, la cuantificación de la producción obtenida y

los insumos utilizados en el proceso productivo (SENA, 2003). Colmenares, (2007).

2.2.3. Similitudes entre las empresas de manufactura y las de servicios.

La universalidad de la administración total de la productividad es tal que su filosofía,

conceptos y metodologías se han aplicado exitosamente en empresas que proveen tanto

bienes como servicios. Esta universalidad se debe a que las similitudes entre las empresas

de manufactura y las de servicios sobrepasan las diferencias, según se muestra a

continuación:

1. Los dos son sistemas de producción. Ambos requieren personas (recursos

humanos), materiales, papelería, suministros de oficina (recursos materiales);

computadoras, otros equipos y herramientas (recursos de capital fijo); efectivo e

inventarios (recursos de capital de trabajo); gastos en publicidad, mercadotecnia,

contabilidad, accesoria legal, viajes, investigación y desarrollo, seguridades, etc.

(otros recursos). Estos seis tipos de recursos básicos forman parte del modelo de productividad total, su verdadero cerebro.



10

2. Ambos tienen dos clientes y usuarios internos, intermedios y finales. Por ejemplo,

en una planta automotriz los clientes internos del empleado de suministros de partes

son los trabajadores del taller, cuyos clientes internos son los trabajadores de la

línea de ensamble, y los clientes de éstos son las agencias autorizadas y los

compradores de automóviles.

En una empresa de servicio como un restaurante de comida rápida, el consumidor

interno del parrillero es el que prepara los sándwiches, y cuyo consumidor es el

cajero; y el último es el que ordena y paga en la caja. Si se tratara de una empresa

consultora pequeña, o bien una empresa fabricante multimillonaria, el concepto

consumidor cliente-usuario sería el mismo.

3. Ambos requieren que la empresa se sostenga en un entorno fiscal. Esto significa

que una empresa que está ahí para ser utilidades, debe hacer todo lo que pueda para

producirlas consistentemente y, de manera similar, una empresa que no opere con

el concepto de utilidades debe operar por lo menos en el punto de equilibrio.

Sumanth, David J. (1999, p327).

4.

Ambas deben atender asuntos de carácter social, de seguros, ambientales y éticosde una manera responsable. Un pequeño negocio de comida rápida tiene la

responsabilidad de tomar las medidas necesarias para prevenir que sus alimentos

sean fuente de intoxicación, tal como una empresa petrolera multinacional tiene la

responsabilidad de evitar un derramamiento de petróleo.

5. Ambas tienen que buscar constantemente que buscan y que desean los clientes,

como cubrir o rebasar sus expectativas y como adaptarse a las condiciones

rápidamente cambiantes de orden económico, político, social y demográfico. Una

estación de gasolina que aumenta sus precios sin razón, excepto aumentar las

ganancias en el corto plazo durante una reducción en la producción de petróleo,

puede perder su base de clientes cuando se normalice la provisión del combustible.

Los clientes leales pueden cambiarse a otro proveedor que no se aprovecha de la

situación. Similarmente, un gran fabricante de computadoras puede perder una

gran parte significativa de su mercado si se tarda en sacar una nueva tecnología,



11

particularmente cuando su competidor la introduce seis meses antes de las

expectativas del consumidor. Sumanth, (1999, p328).

De acuerdo con las consideraciones citadas anteriormente se deduce el siguiente principio.

Orientación a la gente. Considere a la gente que trabaja para usted como su activo más

grande y proporcióneles armonía y seguridad en su trabajo, en respuesta a una lealtad y al

aumento consistente de la productividad. La importancia de éste principio no puede

enfatizarse demás, ya que las compañías que lo practican muy rara vez tienen que despedir

a sus empleados. Sumanth, (1999, p336).

2.2.4. Factores que afectan la productividad

Numerosos factores afectan la productividad. Entre ellos están: métodos, capital y

tecnología, calidad y dirección (gerencia, administración). Considere un estudiante que

planea mecanografiar un largo proyecto. El estudiante es un mecanógrafo promedio y

puede hacer cerca de 3 páginas por hora. Cómo puede el estudiante incrementar su

productividad (es decir, hacer más páginas por hora). Una vía sería entrar en un curso corto

que ofrece un colega para mejorar las habilidades mecanográficas (método). Otra vía

podría ser reemplazar la máquina de escribir por una computadora más costosa y un

programa de procesamiento de textos (capital) para ganar en velocidad en las

características automáticas tales cómo corrección ortográfica (calidad). Aún otro

mejoramiento de la productividad pudiera lograrse mediante la mejora de la organización y

preparación para la mecanografía real (administración). El incentivo de recibir una buena

nota y el orgullo de hacer un buen trabajo pueden ser también importantes.

Una concepción errónea muy común es que los trabajadores son el principal determinante

de la productividad. Acorde con esta teoría, para lograr incrementos de productividad hay

que hacer que los obreros trabajen más duro. Sin embargo, el hecho es que muchos

incrementos de productividad en el pasado resultaron a partir de mejoras tecnológicas.

Ejemplos familiares son:

Rodillos de pintura.

Podadoras de césped. Máquinas de escribir electrónicas.

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICO

http://www.monografias.com/trabajos11/escmaq/escmaq.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/histarte/histarte.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/histarte/histarte.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/escmaq/escmaq.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/cinemat/cinemat2.shtml#TEORICO

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml




12

Fotocopiadoras.

Microondas

Lavadoras, secadoras, lavadoras de platos automáticas.

Batidoras eléctricas.

Teléfonos celulares

Facturación computarizada e inventarios.

Mecanización y automática.

Calculadoras.

Computadoras personales.

Sin embargo, la tecnología por si sola no garantiza los incrementos en la productividad;

esta debe ser usada de manera sabia. Sin una planificación cuidadosa, la tecnología puede

realmente reducir la productividad, especialmente si esto lleva a la inflexibilidad, altos

costos u operaciones descoordinadas. Machín Vivas, Frank y Pérez Rodríguez, Naisa Esther. (2008).

2.2.4.1. Factores que restringen el incremento de la productividad

Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades

productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:

Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el

mejoramiento de la productividad.

Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las

reglamentaciones estatales.

El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la

madurez de las organizaciones. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de

trabajo.

El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y

distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre

la capacidad de incrementar los niveles de productividad.

Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas,excepto el segundo punto, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y

http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/clima/clima.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml



13

estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar en gran

forma su performance en materia de productividad.

La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr

en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el

desarrollo y evolución de los procesos productivos. Lefcovich, Mauricio León. (2005).

En la obra publicada en 1991 intitulada “Tecnología, Leyes y Ambiente de Trabajo”, los

autores Nicholas Ashforinen y Charles Caldart describen cinco factores que “definen las

condiciones y experiencias del trabajo”, Las llamadas “condiciones” son principalmente

los riesgos contra la salud, mientras que las llamadas “experiencias” son síntomas a los

resultados, tanto positivos como negativos. En el caso de los resultados negativos, se

refieren a las lesiones y enfermedades ocupacionales, incluyendo los costos indirectos

asociados con los accidentes.

Los cinco factores básicos identificados por Ashford y Caldart son:

1. Tecnología

2. La estructura ocupacional del sector productivo

3. La organización misma en el trabajo

4. Las relaciones obrero-patronales

5. Salud y seguridad en el trabajo

La tecnología actual en la medicina y en otros campos es poderosa y cambiante. La

velocidad del cambio va en aumento. Para muchos esto es emocionante, pero para otros es

aterrorizante. Hay que pensar en las grandes masas de trabajadores de muchas de lasorganizaciones pasivas. Será muy doloroso el cambio drástico que sufrirán cuando las

nuevas tecnologías estén a su alcance. Cárdenas, (2003, p70).

Una de las mejores y mas exitosas formas de incrementar la productividad es simple y

honestamente comunicándose abiertamente con su personal y gente relacionada a ellos. Se

han calculado costos directos hasta de seis mil dólares diarios cuando se permite en el

trabajo la presencia o permanencia de uno o más de los siguientes factores desmotivadores:

http://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#queson

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-sintetica-darwin/teoria-sintetica-darwin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/paradigmas/paradigmas.shtml#queson



14

1. Inequidad o injusticia

2. Trabajo planificado deficientemente

3. Control excesivo del personal

4. Retención indebida de información

5. Deshonestidad e hipocresía

6. Reuniones improductivas

Es importante hacer notar que la respuesta más común a la alta incidencia de lesiones y

enfermedades en el trabajo, que invariablemente reducen la productividad, es la

implantación de reglamentos y estándares. Cárdenas, (2003, p74 y 75).

2.2.4.2. Causas de la baja productividad en el trabajo de oficina

La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la

falta de eficacia en el tratamiento de la información de los procesos que integran este

trabajo. Las principales causas de esta situación hay que encontrarlas, desde un punto de

vista conceptual, en las siguientes circunstancias:

El énfasis en la automatización de las deferentes tareas individuales en lugar de

realizar la automatización del proceso en su conjunto.

La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en la

definición de sus necesidades de información, de los responsables de los distintos

puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.

La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas deinformación de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en el

trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose en la

realización de nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las presentes, como

única solución al problema.

El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo administrativo

antes de intentar su automatización, de forma que se consigan las máximas

utilidades de las técnicas y de las herramientas empleadas. Lefcovich, Mauricio. (2003).



15

2.2.4.3. Falta de medición y recompensa

Otro problema que se observa es cuando las empresas no miden la efectividad del servicio

y no recompensan a los ejecutores de éstos beneficios.

Está por demás decir que si no se recompensa el esfuerzo adicional que un colaborador

realiza para satisfacer a un cliente el entusiasmo para llevarlo a cabo se esfumará muy

pronto. En lo que respecta a mantener la actitud de servicio correcta del empleado, y/o a

retener a éste que está mostrando la actitud deseada, nos referimos a la incapacidad de la

empresa para lograr que el empleado:

a) Mantenga la actitud correcta mostrada. Muchos colaboradores dejan de actuar

adecuadamente con los clientes después de que ha transcurrido un periodo

colaborando para una organización, casi siempre por la falta de reconocimiento por

su esfuerzo.

b) Se mantenga trabajando en nuestra organización. Después de mostrar resultados

satisfactorios y no recibir reconocimientos (y otras retribuciones) muchos

colaboradores salen en busca de mejores oportunidades de trabajo en otras

empresas. Razón que deriva que en los puestos de mayor contacto con los clientes

se encuentre la más alta rotación de la mayoría de las industrias. Quijano Portilla,

Víctor Manuel, (2003, p95).

2.2.4.4. Reconozca el esfuerzo del personal

Tal vez se deba que muchos ejecutivos o empresarios opinan que es obligación de la gentede contacto con los clientes -por el sueldo que reciben- partirse el alma por dejar a todos

los clientes satisfechos. Quijano, (2003, p.97).

2.2.4.5. Evite que la gente pierda la actitud

De acuerdo con los descubrimientos durante nuestra investigación, la falta de recompensa

la vemos reflejada en tres diferentes situaciones:



16

2.2.4.5.1. Castigos por buen servicio

Durante diversas charlas con empleados se percibió que en muchos casos (por no decir

todos) el personal no solo sentía que no era reconocido su esfuerzo por los clientes, sino

que manifestaban abiertamente que la empresa realizaba acciones que inhibían su gusto por

los clientes y por su trabajo; en pocas palabras, no recibían nada bueno a cambio, y si algo

malo: un castigo. Quijano, (2003, p.98).

2.2.4.5.2. Baja retribución salarial

Otro caso sumamente común que desalienta, inhibe o termina el entusiasmo de la gente

para mostrar una actitud correcta, es el hecho de percibir que su trabajo no es remunerado

adecuadamente.

Con demasiada frecuencia los puestos de contacto con el cliente (es decir aquellos que

pueden o no mostrar la actitud de servicio a los clientes, y a buscar mantenerlos cautivos

para beneficios de las empresas) son los peor remunerados dentro de una organización.

Muchas veces esta retribución está altamente influenciada por la baja escolaridad ( o perfil

poco adecuado) que se solicita en los puestos mencionados.

Para la mala fortuna de las empresas, los empleados en cuestión, perciben una menor

equidad entre el salario que reciben y la presión que les exige su trabajo. Por lo general, un

empleado de contacto con el cliente, (de la trinchera como lo dicen los gurús) es mucho

más demandante que su trabajo administrativo y siendo francos, los clientes son algunas

ocasiones bastante complicados.

Es importante destacar que no se trata de que usted les debe pagar más salario en cantidad,

porque eso es muy subjetivo, sino del hecho de que el personal de contacto con los clientes

se sienten agredidos cuando no hay equidad en los salarios de gente similar a ellos. Quijano,

(2003, p110).



17

2.2.4.5.3. Falta de recompensas

En este último caso, se hace referencia al momento en que un empleado (que

probablemente ya no es castigado y también recibe un salario más equitativo) pierde el

entusiasmo por no recibir una recompensa especial por su esfuerzo.

En este caso no se habla en particular de algún tipo especial de estímulo, pero si de que

incluso aunque muchos son los empleados con buena actitud existen algunos que

sobresalen o que realizan alguna labor extraordinaria y su esfuerzo debe ser diferenciado

de los demás colaboradores. Quijano, (2003, p111).

2.2.4.6. El Manejo de la Productividad y la Salud

Como en una guerra, las organizaciones productivas no cuentan con un número ilimitado

de soldados o trabajadores, por lo que la mejor y más segura estrategia para salir adelante

es asegurar la salud y calidad de su ambiente de trabajo para que el personal sea capaz de

ser altamente productivo.

La selección de un método flexible, que ayude a la retención a largo plazo de una planta de

trabajo, es esencial dada la naturaleza cambiante de los riesgos contra la salud principalmente a consecuencia del impacto de la tecnología que se está incorporando,

viendo tanto sus beneficios como sus efectos negativos. Por ejemplo, la automatización

mejora la capacidad productiva de una organización, pero no soluciona siempre el

problema de los trabajadores que se desplazan. Cárdenas, Miguel A, (2003, p67).

Existen otros aspectos de riesgo en el trabajo generados por de lesiones y enfermedades

como son el contacto con elementos químicos y no químicos nocivos. Los no químicosincluyen aquellos relacionados con el estrés, incluyendo factores psicosociales, las

enfermedades traumáticas acumulativas, la violencia en el trabajo, los patógenos

sanguíneos y otros factores asociados con la naturaleza internacional de los negocios hoy

en día.

El estrés se pudiera definir como nuestra incapacidad de manejar los retos que se

enfrentan, incluyendo los del trabajo desde una perspectiva de control, es un alto costo lafrecuente falta de capacidad de manejar estos retos, y de gran valor estratégico la habilidad



18

para establecer mecanismos prácticos que reduzcan los factores estresantes críticos y sus

efectos. Es una realidad que la tendencia de hacer a un lado los peligros de lesiones y

enfermedades que se tienen normalmente en la actividad en el trabajo y fuera de él, es

causa de muchas veces del mismo estrés con que se vive. Por esta razón un elemento clave

de la salud mental en el trabajo es la aplicación de técnicas de detención y reconocimiento

de esta realidad.

Por otro lado las enfermedades traumáticas acumulativas han ido en aumento,

especialmente dentro de algunos sectores de negocios. Este es un problema serio en

aquellas organizaciones que adquieren a bajo costo herramientas y equipo de trabajo ya

usado, proveniente de otras empresas que han adquirido tecnologías más avanzadas. Estas

se benefician con su inversión en modernización, pero lo hacen generando grandes peligros

a quien les adquirió su equipo antiguo desplazado. Muchas veces el porcentaje real de los

trabajadores que sufren lesiones traumáticas acumulativas es difícil o casi imposible de

determinar. En algunos países los trabajadores afectados son simplemente sustituidos,

mientras que en otros la necesidad de mantener el ingreso hace que los trabajadores ni

siquiera reporten sus problemas. Cárdenas, (2003, p68).

La violencia en el trabajo es cada vez una mayor preocupación a nivel internacional. La

violencia se relaciona con los factores que causan presiones en la vida privada y en el

trabajo, y es otra ilustración más de la dificultad conceptual que se tiene de tratar de

separar estas dos actividades. Por ejemplo, la violencia invadió la calma relativa que

existía en la Universidad Estatal de San diego, cuando tres profesores fueron balaceados y

muertos por un estudiante de posgrado durante la defensa de su tesis de maestría. Aunque

estuvo bajo investigación la asociación directa entre la defensa de su tesis y el motivo de

este acto violento, el estrés que venía viviendo en su vida privada y en su actividad comoestudiante no se tomó en cuenta.

Los patógenos de origen sanguíneo, cuyos mecanismos de transmisión son conocidos,

continúan recordando la necesidad de identificar y controlar los riesgos en el trabajo. El

servicio público, los trabajadores de servicios de salud y de emergencias viven con la

necesidad de controlar su contacto con agentes patógenos tales como la tuberculosis, el

virus del SIDA y la hepatitis B. Nuevamente se puede ver la relación directa entre losaspectos mentales en el trabajo y los factores de riesgo directos.



19

La tecnología nunca reemplazará la necesidad que existe de realizar diversas actividades de

negocios personalmente cara a cara. A medida que los ejecutivos y funcionarios públicos

aumentan su necesidad de viajar, también se incrementa el riesgo de secuestro y otros actos

de terrorismo antisocial. Estos riesgos son bien conocidos en diversas regiones del mundo,

y desafortunadamente van en aumento en varias de ellas. Cárdenas, (2003, p69).

La presión o estrés en el trabajo primeramente reduce la productividad y provoca diversas

enfermedades que se atribuyen al trabajo. En casos extremos, los trabajadores bajo estrés

pierden su capacidad y comprensión, sus reacciones pueden ser catastróficas, como es el

caso de la violencia del trabajo. Sin embargo, no todos los episodios de violencia en el

trabajo son producidos por los compañeros de trabajo o subordinados. Pero el simple

estrés generado por una situación de violencia potencial, o el saber que trabajamos en una

organización con altos índice de conflicto violento, obliga a tomar medidas innovadoras de

prevención. Desafortunadamente la violencia en el trabajo es ahora un fenómeno global.

Cárdenas, (2003, p77).

Estas son algunas de las áreas de riesgo en el trabajo cuyo control redundará en una

reducción directa de lesiones y enfermedades en una organización, incrementando

productividad. Cárdenas, (2003, p78).

La clave del éxito en el manejo de casos de estrés, lesiones traumáticas acumulativas y

comportamiento indicativo de comportamiento de violencia potencial en el trabajo está en

involucrar a los trabajadores y modificar su disciplina.

Las siguientes son algunas recomendaciones útiles para controlar el estrés mental y físico

en el trabajo:

1. Reducir o eliminar los peligros físicos asociados con el trabajo. Por ejemplo

utilizar equipos menos ruidosos, mejor mantenido y con mayor protección.

2. Mejorar el ambiente de trabajo aplicando medidas de higiene industrial.

3. Asegurar que los trabajadores conozcan las metas de la organización y su rol en el

logro de las mismas.



20

4. Planear y comunicar los cambios que se van a implementar. Involucrar al personal

en el proceso de cambio. Y puesto que siempre se dan cambios, realizar

actividades de involucramiento de manera permanente.

5. Donde sea posible, modificar la forma de realizar las tareas para que se permita la

opinión y participación del trabajador.

Nunca subestimar el gran valor de la actividad de trabajo, por lo que se debe minimizar en

lo posible la segregación de trabajadores. Cárdenas, (2003, p80 y 81).



21

CAPÍTULO 2

METODOLOGÍA



22

3.1. HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEZIUTLÁN

La historia del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán comenzó hace más de quince

años, cuando siendo Diputado del Estado de Puebla, el Ing. Jorge Barron Levet, conoció de

la intención del entonces Gobernador del Estado, Lic. Manuel Bartlett Díaz, de fundar dos

Tecnológicos Descentralizados del entonces Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos

en Puebla y en particular en la Sierra Norte y Nororiental del Estado, descentralizados

porque establecían una modalidad de convenio de coordinación entre la Secretaría de

Educación Pública Federal y el Gobierno del Estado de Puebla para compartir a partes

iguales su financiamiento.

El Ing. Barron abanderó la causa por Teziutlán logrando la designación de un equipo detrabajo que encabezó el Ing. Emilio Ortega Balbuena para realizar la planeación, estudios

de factibilidad de carreras, y la coordinación de actividades y contratación de personal

docente, promoción e inscripción de la primera matricula (93-94) de 129 alumnos para que

el primero de septiembre de 1993, el Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, abriera

sus actividades en las instalaciones del CBTis No. 44 con la Oferta Educativa de la

Licenciatura en Administración e Ingeniería Industrial. El Honorable quincuagésimo

segundo congreso constitucional del Estado Libre y Soberano de Puebla autoriza lacelebración del convenio de coordinación para la creación, operación y apoyo financiero

del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán a los dieciocho días del mes de noviembre

de mil novecientos noventa y tres.

Fue una época de gran compromiso de la pequeña comunidad tecnológica, los directivos

trajeron sus experiencias y capacidades principalmente del Instituto Tecnológico de

Puebla, los administrativos sintieron formar parte de un evento trascendente y los alumnosinyectaron el entusiasmo y la pasión de la juventud por la causa. Todo esto fue reflejado

desde el principio en la Misión y Visión del Instituto, ya que concibió como un proyecto

ambicioso para promover el desarrollo regional, alimentado por el favorable entorno

económico y laboral de Teziutlán en aquellos años.

Para el segundo semestre, el Tecnológico de Teziutlán traslado sus operaciones a una casa

particular en el Barrio de Chignaulingo, que se rentó y adaptó porqué había la voluntad de

crecer con independencia y mostrar de lo que se era capaz.



23

Un grupo de distinguidos teziutecos encabezado por el Ing. Jorge Barrón localizó en

condiciones ventajosas el terreno que la Compañía Minera Autlán estaba dispuesta a

vender para construir las instalaciones propias del Instituto y que cumplían con la

normatividad de la SEP, en el predio La Mina de la comunidad de Aire Libre del

Municipio de Teziutlán, con el invaluable apoyo del Gobierno del Estado se autorizó la

construcción de los primeros dos edificios en el predio, mismos que fueron inaugurados en

Agosto de 1996 aumentando la Oferta Educativa con la Licenciatura en Informática y con

una matrícula de 545 alumnos.

En diciembre de 1997 al concluir el ciclo del Ing. Emilio Ortega Balbuena como primer

director del Instituto se cierra la primera etapa de fundación, los logros eran visibles, el

Tecnológico era una realidad en Teziutlán y en la región serrana costeña.

Al tomar posesión el Ing. Alberto Sánchez Serrano en enero de 1998 le esperaba una etapa

de consolidación y crecimiento, toda institución educativa plantea un reto importante, pero

el nuevo director traía la capacidad, experiencia y decisión para dejar su huella personal en

esta etapa. En 1999 el Estado de Puebla contaba con un nuevo gobernador, el Lic.

Melquiades Morales Flores, quien desde su campaña se comprometió con el sector

educativo y de quien recibió un gran impulso al autorizar la construcción del Centro de

Cómputo, una instalación muy importante en el ejercicio del proceso de enseñanza-

aprendizaje en nuestros días.

El 5 de octubre de ese año, un desastre natural lastimó a toda la región y costó la vida de

muchos paisanos, en medio del desastre nuestro Tecnológico quedo gravemente afectado,

las imágenes de la tragedia humana y de la inundación en nuestras instalaciones fueron

conocidas en el mundo entero por los noticieros de la televisión mexicana, en la medidaque se fueron conociendo la magnitud de los daños, Teziutlán se convirtió en el centro

nacional de las noticias en esos días. Para el Tecnológico, por momentos parecía que lo

logrado había sido destrozado por la naturaleza.

Fue la férrea voluntad de nuestro gobernador, el Lic. Morales Flores quien determinó que

había que reconstruir y seguir adelante, y la entusiasta colaboración de toda la comunidad

educativa de Teziutlán que facilitó instalaciones para que seguir la labor educativa delTecnológico. Un hecho sorprendente fue que la matrícula del ciclo 2000-2001 incrementó



24

a 851 alumnos, una vez más se demostraba que Teziutlán y su región apoyaron y confiaron

en la recuperación del Tecnológico. Cuando se pudo retornar a nuestro campus en Febrero

de 2001, hubo que marcar prioridades con el presupuesto y a pesar de la austeridad, se

cumplieron las metas académicas, para el ciclo escolar 2003-2004 la Oferta Educativa

creció con la Ingeniería en Sistemas Computacionales y la matrícula se incremento a 1179

alumnos.

El 22 de abril de 2006 esta Institución obtuvo su Certificado de Registro de su Sistema de

Gestión de la calidad que comprende el proceso de enseñanza aprendizaje desde la

promoción, difusión, admisión, formación, titulación y seguimiento de egresados bajo la

Norma ISO 9001:2000. Con fecha 9 de mayo del 2006, al concluir el Ing. Sánchez Serrano

dos periodos al frente de la Dirección General, fue designado el Mtro. Gustavo Urbano

Juárez como Encargado del Despacho de la Dirección General del Instituto Tecnológico

Superior de Teziutlán y en el año 2008 fue ratificado como Director General.

Durante la dirección del Ing. Sánchez Serrano se establecieron muy altos parámetros de

operación mismos que se ven reflejados en las instalaciones del Instituto y que en su

gestión logró el apoyo de los titulares del Ejecutivo del Gobierno Estatal para la

construcción y equipamiento de una nueva Unidad Departamental y la Primera sección de

la Unidad de Talleres y Laboratorios, así como la ampliación de canchas deportivas, plaza

cívica, barda perimetral, estacionamientos y cancha de futbol.

Otro logro del Tecnológico a destacar fue cuando el 1° de noviembre de ese mismo año

2006 se recibe la Acreditación del programa de Licenciatura en Informática por el Consejo

Nacional de Acreditación en Informática y Computación, A. C. CONAIC. Al siguiente

ciclo escolar se realizaron las gestiones y se cumplieron los requisitos con la construcciónde la segunda parte de la Unidad de Talleres y Laboratorios, para solicitar una nueva

carrera que amplía la Oferta Educativa 2008 del Tecnológico, al autorizarnos la Dirección

General de Educación Superior Tecnológica impartir la Ingeniería en Mecatrónica que

inicia en este periodo escolar es sin duda una manera de responder a la juventud serrana su

demanda de ampliar sus oportunidades de estudios profesionales.

Se ha consolidado una planta docente calificada con grados de maestría y estudios dedoctorados en proceso e infraestructura a la altura de la educación de calidad.



25

3.2. TIPO DE ESTUDIO

La presente investigación contiene los tipos de estudios siguientes:

Descriptivo. Porque trata de describir los factores del ambiente laboral y productivo

que influyen en los trabajadores administrativos del Instituto Tecnológico Superior

de Teziutlán.

Correlacional. Debido a que se trata de analizar la relación de las variables del

ambiente laboral y la productividad del personal administrativo del Instituto

Tecnológico Superior de Teziutlán.

Explicativo: Ya que trata de explicar detalladamente las causas del ambiente laboral

y productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de

Teziutlán.

3.3. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS

Hi. La identificación de los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividaddel personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior Teziutlán, determinarán el

nivel de relación y su impacto entre ambas.

Hi. La identificación de los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad

del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, determinarán

el nivel de la productividad.



26

CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO



27

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